Unidade 1 - Modelos de Gestão - Atividades Complementar para estudo com gabarito

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MODELOS DE GESTÃO – ATIVIDADES COMPLEMENTAR PARA ESTUDO
UNIDADE 1 – MODELOS DE GESTÃO E PROCESSOS GERENCIAIS: A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO E A ATUAÇÃO DO GESTOR
Seção 1.1 – Administração e a atuação do gestor. Processos gerenciais, habilidades e papéis de gerente
GESTÃO DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS: O QUE É E COMO PODE AJUDAR SUA EMPRESA
Independentemente do porte ou do mercado em que a organização atua, a forma com a qual se escolhe administrar uma empresa é parte essencial para determinar se suas metas principais serão ou não atingidas.
Seria possível existir algum modelo de gestão capaz de auxiliar no aumento da produtividade, obtenção de resultados e ainda gerar um nível elevado de engajamento de colaboradores em um negócio?
É aí que a chamada gestão de resultados organizacionais aparece como uma opção que vem sendo cada vez mais adotada no ambiente corporativo.
O que é Gestão de Resultados Organizacionais?
É um modelo de administração de negócios, conhecido também pelos termos em inglês Management by Objectives (MBO) ou Management by Results (MBR). O conceito teve sua origem na década de 1950, na obra “The Practice of Management”, do austríaco Peter Drucker, considerado o “pai da administração moderna”.
Como o próprio nome sugere, a gestão de resultados organizacionais é uma forma de administrar uma empresa tendo os resultados como foco principal das atuações de todos os profissionais envolvidos nos negócios.
Dessa forma, busca-se uma melhoria no desempenho da organização ao voltar os olhares para as metas a serem atingidas, e não apenas para os processos, como ocorre no modelo de gestão tradicional.
Características do Modelo
A palavra-chave sempre será uma: resultados – e continuará sendo em todos e quaisquer processos da empresa. Para optar por esse modelo de gestão, você precisa entender que a aplicação desse conceito trará algumas características essenciais aos seus negócios:
1- A responsabilidade é de todos
Todos os funcionários, independente das diferentes funções que desempenham na organização, serão responsáveis pelos resultados gerados pela empresa. Isso inclui até mesmo as perdas ou oportunidades desperdiçadas. E, ainda, todos os profissionais estarão envolvidos na seleção dos objetivos a serem alcançados e deverão ter seus esforços reconhecidos.
2- Integração das unidades de negócios
As diversas unidades de negócios deverão contribuir com cada uma de suas tarefas específicas, mas deverão trabalhar juntas, de maneira integrada e voltadas para resultados em comum. Com isso, as relações entre lideranças e liderados são mais próximas, com uma troca de informações mais fluida.
3- Resultados – e não processos
Nesse modelo, claro que há certas diretrizes para serem cumpridas. Entretanto, não há de fato uma imposição de determinadas formas de agir ou de realizar uma ação. O foco sempre será os resultados desejados e não os variados processos e procedimentos desempenhados na organização.
Quais as vantagens para uma empresa?
1- Melhor comunicação e integração
Como há uma relação mais próxima entre os funcionários de diversos níveis hierárquicos, a comunicação no ambiente de trabalho é melhorada.
Os processos se tornam mais integrados, a partir do maior compartilhamento de informações, da maior frequência de feedbacks e colaboração entre os profissionais dos mais variados cargos.
Experiências diversas são compartilhadas e todos aprendem com todos. Tudo isso resulta em um ambiente organizacional muito mais harmonioso.
2- Mais motivação
Sim, os funcionários são partes essenciais para que os resultados da empresa sejam alcançados. Mas, nesse modelo, eles são ainda mais do que isso: todos são considerados responsáveis e participam de perto nos processos de definição de objetivos.
Ao serem valorizados e sentirem que verdadeiramente fazem parte dos negócios, a motivação e autoestima dos profissionais aumentam. Há uma tendência comprovada de que as pessoas se engajam mais em projetos de autoria própria em comparação a tarefas apenas impostas por terceiros.
Assim, é perceptível que todos se sentem mais motivados quando percebem que fazem realmente parte de um processo decisório, de que fazem a diferença em um projeto.
3- Objetivos mais claros
Quando resultados são construídos e planejados de maneira conjunta, os objetivos da empresa e de cada um de seus colaboradores parecem ser muito mais claros. E, com objetivos mais evidentes definidos no planejamento estratégico, fica mais fácil alcançá-los.
4- Mais produtividade
Profissionais que se sentem parte da organização, responsáveis pelos resultados, com objetivos muito claros e constantemente engajados são sinônimo de uma maior produtividade da empresa.
Como colocar em prática?  
A gestão de resultados organizacionais devem obedecer a 5 principais etapas:
1- Revisão dos objetivos da empresa
É preciso que os gestores tenham uma visão mais ampla dos negócios, conhecendo as características e intenções da empresa. É imprescindível refletirem e estarem seguros dos objetivos da organização – tanto a curto, quanto a longo prazo.
2- Definição dos Objetivos do Time
Lideranças e liderados devem definir juntos os objetivos e resultados de seus trabalhos. Eles devem estar de acordo com tais metas e com os prazos estabelecidos para alcançá-las.
3- Monitoramento do Processo
É muito importante acompanhar o processo para atingir os resultados buscados antes do prazo final estabelecido. Assim, com certa frequência, reúna líderes de equipe e liderados para avaliarem juntos as atividades desempenhadas até então e compará-las com os objetivos determinados. Essa é a etapa ideal para detectar e realizar mudanças, se necessárias.
4- Avaliação de Desempenho
Essa parte consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores, tanto individualmente, quanto em grupo. Os objetivos acordados foram atingidos? Ou não?
5- Recompensa
Por fim, os trabalhadores receberão recompensas pelos resultados alcançados.
Vale a pena implantar o modelo de gestão de resultados organizacionais?
A gestão de resultados organizacionais traz vantagens comprovadas às empresas ao adotar um modelo que traz maior flexibilidade nos processos, um melhor relacionamento corporativo interno e maior motivação entre os colaboradores.
Não é sem motivos que desde 1954 vem sendo estudado e implantado nos mais variados negócios. A gigante da tecnologia HP , por exemplo, é um dos casos mais famosos de adoção dessa forma de gestão empresarial.
Entretanto, antes de eleger o modelo, é essencial refletir e conseguir determinar os objetivos reais da organização. E não é só isso: é preciso colaboração. Todos os profissionais devem trabalhar de maneira conjunta e integrada.
Partindo desses dois pontos, os resultados estabelecidos poderão finalmente ser alcançados e seus negócios conhecerão uma maior produtividade através da gestão de resultados organizacionais.
1) 
1) Recordando... O que significa:
		a) Stakeholders: São pessoas que têm interesse na gestão de empresas ou na gestão de projetos, tendo ou não feito investimentos neles. A palavra “Stakeholder” surgiu da união de duas outras palavras do inglês. Stakeholders, tradução: - Stake: interesse; - Holders: aqueles que possuem. O termo Stakeholder foi criado pelo filósofo Robert Edward Freeman, em 1963, a partir de um memorando interno da Stanford Research. Stakeholders, definição, segundo ele, se referia a “grupos que sem seu apoio a organização deixaria de existir”.
		b) Infraestrutura: Suporte, que é base indispensável à edificação, à manutenção ou ao funcionamento de uma estrutura concreta ou abstrata, visível ou percebida racionalmente.
		c) Escopo do produto e Escopo do projeto: Escopo do produto é o conjunto de características que descrevem o resultado final do projeto (o produto acabado). Ou seja, é entender quais são as expectativas do cliente em relação ao produto e levantar as suas características para entregar de acordo com o esperado. Escopo de projeto é o detalhamento de todo o trabalho necessário para entregar o produto final dentrodas expectativas do cliente. Se o escopo do produto é entender as características que o produto deve ter, escopo de projeto é mapear o trabalho necessário para construir essas características no produto resultante do projeto. Por isso é necessário definir o escopo do produto para então definir o escopo de projeto: é preciso saber o que deve ser entregue para definir como será feito.
		Exemplo:
· Cliente: futuro dono da casa, pessoa que solicitou a edificação.
· Partes interessadas: demais moradores da casa, e vizinhança. Pessoas que podem interferir nas características dessa casa.
· Produto: casa.
· Escopo do produto: quantidade de cômodos, layout da parte externa, tamanho da garagem, quantidade de janelas, etc.
· Escopo de projeto: comprar o terreno, contratar de mão de obra, obter licença da prefeitura, fazer terraplenagem, fazer fundação, comprar material, etc.
2) Pesquise:
		O que é Plano de Gestão da Qualidade do Projeto?
O gerenciamento da qualidade é o conjunto de processos para planejar, gerenciar e controlar os requisitos de qualidade do projeto. Seu objetivo é garantir que o produto ou serviço entregue seja realmente aquilo que o cliente pediu e, dessa forma, consiga atender às expectativas e necessidades dele. Além disso, o gerenciamento da qualidade contribui na melhoria contínua dos processos de gestão de projetos.
O conceito de qualidade dentro da gestão de projetos pode se dividir em dois: a qualidade relacionada aos processos da gestão de projetos e a qualidade referente ao produto ou serviço que será entregue.
Como dito anteriormente, um produto ou serviço tem qualidade quando satisfaz as necessidades do cliente. Porém, e quando o projeto atende aos requisitos, mas o cliente não fica satisfeito com a forma com que o projeto foi conduzido? Se o produto foi entregue dentro do que foi especificado, mas as entregas atrasaram, a comunicação foi pobre e o projeto foi gerenciado de forma turbulenta, dizemos que houve um desvio de qualidade na gestão de projetos.
É importante destacar que o foco do gerenciamento da qualidade deve ser sempre a prevenção, ao invés da correção. Afinal, os custos em evitar que as falhas aconteçam normalmente são menores do que os custos de arcar com as conseqüências provocadas pelas falhas. Como diz o ditado: prevenir é melhor do que remediar (e mais barato também)!
Pode existir um abismo entre aquilo que a equipe entende sobre o projeto e aquilo que é esperado pelo cliente, o que pode levar um projeto ao fracasso. O Guia PMBOK®, uma das maiores referências em gestão de projetos do mundo, elenca três processos de gerenciamento da qualidade. Nos baseamos nesses processos para criar este passo a passo.
1. Planejar o gerenciamento da qualidade
É o momento de definir como a qualidade será gerenciada e verificada ao longo do projeto. Neste planejamento, determinamos qual o nível de qualidade que o projeto deve ter e, por mais estranho que pareça, determinamos também qual o nível de falhas considerado aceito para aquele projeto, de acordo com a análise de custos. Caso não seja tomado esse cuidado, as falhas no projeto poderão se tornar muito caras, inviabilizando-o.
Com um plano, padrões e critérios estabelecidos é possível aplicar auditorias de conformidade para avaliar se os padrões estão sendo seguidos. Esses padrões podem ser observáveis tanto nas entregas como nos processos.
Aqui é muito importante montar o plano de gerenciamento da qualidade. Trata-se de um documento que descreve o que é necessário implementar para que os objetivos de qualidade sejam alcançados. Este plano pode ser formal ou informal, genérico ou específico.
Alguns elementos que o plano de gerenciamento da qualidade pode conter, segundo o PMBOK:
· Padrões da qualidade que serão usados pelo projeto;
· Objetivos da qualidade do projeto;
· Papéis e responsabilidades da qualidade;
· Entregas do projeto e processos sujeitos a revisão da qualidade;
· Atividades de controle da qualidade e gerenciamento da qualidade planejadas para o projeto;
· Ferramentas da qualidade que serão usadas pelo projeto;
· Procedimentos importantes e relevantes para o projeto.
Ferramentas comuns nesta etapa:
· Opinião especializada;
· Benchmarking;
· Brainstorming;
· Entrevista;
· Análise de custo-benefício;
· CDQ (Custo da qualidade);
· Entre outras.
3) O que é um projeto com qualidade?
Um projeto com qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos, especificações e adequação ao uso (PMBOK, 2013, p. 229).
4) Onde é que começa a gestão da qualidade?
Começa na análise dos conceitos levantados de acordo com a necessidade do cliente, assim como suas expectativas e especificações do produto, 
5) Por que podemos dizer que a qualidade tem que constituir um processo contínuo de melhorias?
Por que quando o produto de um projeto satisfizer as necessidades do cliente, atendendo a todos os seus requisitos e podendo ser usado da forma como foi imaginado, ele definitivamente atendeu aos critérios de qualidade estipulados.
6) A qualidade é parte da restrição tripla do projeto e sofre os efeitos das decisões dos outros itens contidos na restrição (custo, tempo e escopo), e deve atender a quais critérios? Explique:
Deve atender a pelo menos três critérios: o desempenho (que cuida do que o produto deve fazer, ou o que se espera que ele faça); o custo (que é o valor justo de execução e de venda do produto); e o prazo (que verifica se o produto ou serviço é entregue dentro do cronograma estabelecido). Isso significa dizer que se a qualidade do produto do projeto gerou contentamento por parte do cliente, mas aconteceram atrasos e estouro de custos, por exemplo, a gestão do projeto não teve a qualidade esperada (ou vice-versa, se o projeto entregou o produto dentro do prazo e custos esperados, mas os requisitos e especificações do produto não estavam adequados, a qualidade é vista como ineficiente).
7) Quais são os processos existentes para evitarmos falhas ao tratarmos de qualidade em projetos?
Ao tratarmos de qualidade em projetos, evitar falhas é uma das maiores preocupações. Para isso, existem alguns processos (no chamado ciclo Plan, Do, Check e Act – PDCA) de apoio à qualidade que ajudam a minimizar esses problemas, trazendo um processo contínuo de melhorias.
8) Explique cada passo do processo do gerenciamento de qualidade:
	a) Planejar o gerenciamento da qualidade: Identificar requisitos e padrões da qualidade do projeto e do produto e documentar como o projeto demonstrará a conformidade.
	b) Realizar a garantia da qualidade: Auditar os requisitos da qualidade e os resultados das medições do controle da qualidade para certificar que os padrões e definições operacionais apropriados estão sendo utilizados.
	
	c) Controlar a qualidade: Monitorar e registrar os resultados da execução das atividades para avaliar a performance e recomendar mudanças necessárias.
9) Explique como se da as etapas do ciclo PDCA para a melhoria continua da qualidade:
Planejar (Plan) o gerenciamento da qualidade trabalha tanto na identificação preliminar dos requisitos e padrões de qualidade do projeto e do produto, como no estudo de documentos, regras, normas e legislações que regem a empresa e seus produtos, serviços ou resultados. Durante o planejamento da qualidade são definidas as ferramentas que serão utilizadas para medir e comparar o desempenho real com os requisitos e especificações registrados no plano do projeto. Tais ferramentas podem ser: Custo da Qualidade (CDQ); gráficos de controle; benchmarking em projetos semelhantes em lugares e empresas diferentes; estatísticas; fluxograma; diagrama de causa e efeito (também conhecido como diagrama de Ishikawa, ou diagrama de espinha de peixe); histogramas; diagrama ou gráfico de Pareto; diagrama de dispersão; e metodologias conhecidas em gerenciamento da qualidade como o Modelo de Maturidade em Capacitação-integração – CMMI (Capability Maturity Model Integration); Seis (Six) Sigma, Desdobramento da Função da Qualidade (QFD); e Lean.
10) Sobre Metodologia de Qualidade, relacione corretamenteas colunas:
	( 1 ) CMMI
	( 4 ) Metodologia que foca o aumento da produtividade, reduzindo os desperdícios e melhorando o fluxo de trabalho. Tem como preceito fazer mais com menos pessoas.
	( 2 ) SIX SIGMA
	( 2 ) É uma metodologia de melhoria e otimização de processos, em que são utilizados dados e análises estatísticas na medição do desempenho dos processos de produtos de produtos e serviços, tendo como foco a identificação de defeitos (não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações) e falhas dos processos.
	( 3 ) QFD
	( 1 ) uma metodologia que tem o objetivo de melhorar a capacidade (habilidade de alcançar o resultado desejado) dos processos de forma contínua, organizando a estrutura das organizações de modo que elas estabeleçam metas e prioridades para melhorar o desenvolvimento de produtos e serviços.
	( 4 ) LEAN
	( 3 ) Por meio desta metodologia é possível descobrir e quantificar (nas etapas do desenvolvimento do produto) os vários requisitos que vão ao encontro das necessidades dos consumidores e, com isso reduzir os custos e o tempo gasto no seu desenvolvimento.
11) De quem é a responsabilidade de planejar a qualidade e como é trabalhado nesse quesito pela pessoa responsável? Explique os três passos:
Planejar a qualidade é responsabilidade do líder ou gerente do projeto, e para que ele possa trabalhar neste quesito, algumas estratégias podem ser aplicadas: escrever e distribuir aos envolvidos o manual da qualidade do projeto; anexar toda especificação ao plano de qualidade do projeto; usar critérios para selecionar fornecedores; exigir dos fornecedores documentos que certifiquem que seus materiais atendem às especificações exigidas; registrar as ocorrências negativas que aconteceram durante a execução do projeto, para permitir estudos em caso de falhas; compartilhar conhecimento com todos os envolvidos no projeto, com o objetivo de que todos tenham competência em qualidade e persigam o mesmo padrão; e divulgar informações de controle de qualidade indicando e solicitando aos responsáveis medidas corretivas e preventivas.
		Já o processo de realizar (Do) a garantia da qualidade é responsável por fazer a auditoria dos processos e garantir que as atividades do projeto estejam usando os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados, seguindo as políticas e processos escolhidos como base de garantia da qualidade. As auditorias de qualidade podem ser realizadas por auditores internos ou externos, podendo ser programadas ou aleatórias (visitas surpresas feitas pelo auditor, que escolherá elementos aleatórios do projeto para revisar).
		O terceiro processo é controlar (Check) a qualidade, são realizadas as medições dos resultados, tendo como base os padrões previamente definidos. O responsável por este controle são os membros do time, especialistas em qualidade. Dependendo do tipo de projeto, o PMO também atua como responsável pela qualidade. Nessa fase é verificado se o entregável de uma etapa do projeto está realmente dentro dos requisitos descritos e exigidos pelo cliente, caso não esteja, são feitas ações (Act) para a correção dos desvios de qualidade. Se nestes casos houver a necessidade de alterações de políticas ou normas, essa parte é tratada pelo processo de integração do projeto, em que todos os demais documentos e processos que sofrerão alterações serão atualizados e ajustados conforme as novas exigências.
 (
Exemplificando
)
 (
Imagine que a especificação técnica para montagem da roda-gigante do parque exija pinturas anticorrosivas. Quando o auditor vai realizar a garantia da qualidade, ele precisa se certificar se essa tinta foi separada pelo pintor para realizar tal tarefa.
)
Assimile
Não se confunda: a auditoria (realizar a garantia da qualidade) checa o processo, enquanto o controle da qualidade checa o produto. Ou seja, se queremos, em um churrasco, servir uma bebida gelada entre 0 e -4ºC, temos que colocá-la num freezer cinco horas antes do evento e servi-la em um balde de gelo (o auditor que controla a qualidade vai verificar se esse processo foi cumprido). Já no controle da qualidade, alguém vai pegar um copo com a bebida que acabou de ser servida para medir se o produto está naquela temperatura prevista, repetindo essa operação algumas vezes, e anotando os resultados dessa pesquisa (CAMARGO, 2013).
11) De quem é a responsabilidade de planejar a qualidade e como é trabalhado nesse quesito pela pessoa responsável?
Planejar a qualidade é responsabilidade do líder ou gerente do projeto, e para que ele possa trabalhar neste quesito, algumas estratégias podem ser aplicadas: escrever e distribuir aos envolvidos o manual da qualidade do projeto; anexar toda especificação ao plano de qualidade do projeto; usar critérios para selecionar fornecedores; exigir dos fornecedores documentos que certifiquem que seus materiais atendem às especificações exigidas; registrar as ocorrências negativas que aconteceram durante a execução do projeto, para permitir estudos em caso de falhas; compartilhar conhecimento com todos os envolvidos no projeto, com o objetivo de que todos tenham competência em qualidade e persigam o mesmo padrão; e divulgar informações de controle de qualidade indicando e solicitando aos responsáveis medidas corretivas e preventivas.
12) Por quem pode ser realizadas as auditorias de qualidade?
As auditorias de qualidade podem ser realizadas por auditores internos ou externos, podendo ser programadas ou aleatórias (visitas surpresas feitas pelo auditor, que escolherá elementos aleatórios do projeto para revisar).
13) Quais são as sete ferramentas do controle de qualidade citada por Magalhães (2016) que se aplicadas corretamente, trazem diversos benefícios para o alcance da qualidade do projeto e por que elas são importantes?
	Fluxograma; diagrama de espinha de peixe; folhas de verificação; diagrama de pareto; diagrama de dispersão; histograma; e carta controle. Elas são importantes porque ajudam a solucionar problemas; reduzir os custos, padronizando produtos e processos; executar projetos de maneira mais eficiente; melhorar o nível de cooperação nos variados níveis da organização; identificar problemas nos processos, fornecedores e produtos; buscar as causas raízes dos problemas e solucioná-los de forma eficaz.
14) De acordo com Magalhães (2016), explique detalhadamente a aplicação de cada uma dessas ferramentas citadas no exercício anterior:
O fluxograma mostra os caminhos e passagens do processo de criação do produto ou serviço, e verifica se, durante a execução, houve desvio do processo, o que pode ocasionar falta de qualidade ou reparos no processo para adequar a realidade. Para montar um fluxograma é necessário conhecer o processo e os símbolos que o compõem. O diagrama espinha de peixe (também chamado de diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa) tem como objetivo trabalhar a causa raiz dos eventos problemáticos, pois traça, graficamente, como diversos fatores (causas) podem estar ligados a problemas (efeitos) potenciais. Após a identificação do(s) causador(es) de uma falha, deve-se preparar, treinar e resolver o problema indicado e continuar a verificação de qualidade. Nas folhas (listas) de verificação são coletados e anotados (em uma tabela) dados de medições, tempo de processo, tempo de execução, resultados etc. que trarão informações para análises de eventuais problemas que possam estar ocorrendo no projeto (na gestão de projetos, o gerente de projetos não pode tomar decisões com base em suposições, pois elas devem estar amparadas em dados efetivamente confirmados pelas folhas de verificação). Outra ferramenta de controle de qualidade é o histograma que tem como objetivo mostrar a frequência com que ocorreu determinado evento (um erro, por exemplo), ajudando a evidenciar a causa ou o problema mais comum em um projeto. O histograma é apresentado através de um gráfico de barras verticais. O diagrama de Pareto é um tipo de histograma que mostra os eventos com maior repetibilidade, ou seja, os problemas que maisocorrem, para que a resolução deles seja ordenada pela frequência que aparecem. A lei de Pareto mostra que 80% dos problemas estão relacionados a 20% das causas, ou seja, encontrando e resolvendo 20% das causas, o projeto teria um grande avanço em busca da qualidade. Também há o diagrama de dispersão, que é uma representação gráfica de valores de duas variáveis vinculadas a um mesmo processo, que mostra se o que acontece com uma variável está relacionado com alterações na outra variável. Por fim, a carta de controle é um gráfico que determina, estatisticamente, uma faixa de limites de controle que é composta por uma linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle), e também uma linha média. Essa ferramenta também é conhecida como controle estatístico de processo (CEP), e evidencia que pontos dispostos fora dos limites de controle indicam que o processo está “fora de controle” e precisa ser ajustado.
15) Qual é o outro órgão que também apóia a qualidade? Explique:
	Também apóiam a qualidade as normas da International Organization for Standardization (ISO) ou, em português, Organização Internacional para Normalização. A ISO é uma organização internacional que tem por objetivo estabelecer padrões internacionais de qualidade para diversos produtos e serviços.
16) O que é que estabelece:
a) ISO 9000: A ISO 9000 é um grupo de normas técnicas que estabelecem um padrão de modelo de gestão da qualidade, para qualquer tipo de empresa, com o foco em atingir a satisfação do cliente, trabalhando na prevenção de não conformidades em todos os estágios envolvidos no ciclo da qualidade da empresa; 
b) ISO 14000: A ISSO 14000, são normas que visam garantir a proteção ambiental, prevenindo o ambiente dos agentes que podem afetá-lo negativamente como a poluição, destruição da natureza, uso indiscriminado do solo e de áreas de reservas ambientais, além de outros problemas que afetam a natureza e possam trazer malefícios para a sociedade e economia; 
c) ISO 22000: Conjunto de normas que determina os requisitos de sistema de segurança alimentícia, sendo muito importante nas empresas que trabalham com alimentos para que elas demonstrem sua condição de controlar os riscos à segurança de alimentos, da produção até o consumo;
d) SA 8000: Norma que determina os requisitos e os métodos de auditoria para avaliar as condições dos locais de trabalho, abrangendo cenários como: trabalho infantil, trabalhos forçados, saúde e segurança no trabalho, liberdade de associação, discriminação, práticas disciplinares, carga horária, benefícios e responsabilidades da gerência em manter e melhorar as condições do trabalho.
17) Quais são os outros órgãos existentes importantes nas questões de auditorias e averiguações? Explique cada um deles:
	Órgãos como o Corpo de Bombeiros, a Prefeitura e o Código de Defesa do Consumidor são personagens importantes nas questões de auditorias e averiguações de segurança (que influenciam diretamente na qualidade do projeto), podendo aprovar ou reprovar um projeto por ele estar cumprindo (ou descumprindo) os requisitos exigidos por lei. 
O Corpo de Bombeiros avalia as questões de segurança para o público consumidor, verifica projetos de segurança, avalia pontos de saídas de emergência, posicionamento de extintores e indica o número de ambulâncias necessário a um evento, por exemplo. 
A Prefeitura verifica se o projeto está sendo executado conforme o desenho aprovado, ou seja, se a área construída é a mesma combinada, se as posições de prédios e os serviços oferecidos são os que constavam no projeto original etc. 
O Código de Defesa do Consumidor traz normas de proteção e defesa do consumidor, trabalhando para que tudo o que for vendido, seja serviço ou produto, esteja dentro da expectativa do cliente, inclusive em matéria de segurança e qualidade (durabilidade, acabamentos, conformidade com a propaganda etc.).
18) O que os itens que compõem o Plano de Gestão da Qualidade deve apresentar?
Em resumo, deve apresentar as metas e métricas da qualidade, manuais e guias, e listas de verificação preventivas (checklists), para evitar as perdas por descuidos na execução dos projetos. 
19) Apesar de negligenciada em alguns projetos, por que a gestão da qualidade deve ser tratada como uma área muito importante?
Porque ela determinará o resultado final do projeto pois, no dia a dia, dentro dos projetos, muitos itens não colaboram com a eficácia e eficiência da gestão de qualidade como: soluções prontas que não tiveram participação de especialistas, demandas que chegam com a data fim estabelecida, mesmo sem conhecer a complexidade do projeto, times preestabelecidos sem os especialistas ou melhores profissionais para a execução etc.
20) Por que só a gestão da qualidade não basta para um projeto?
		Porque a gestão de projetos é um conjunto de planos que devem ser geridos de forma integrada, para que o conjunto deles possa trazer o resultado desejado.
UNIDADE 3 – GERENCIAMENTO DE QUALIDADE, RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
Seção 3.2 – Competências aplicadas em gestão de projetos
1) O que são competências dentro do âmbito profissional?
Uma definição bem aceita e utilizada pelo mercado de trabalho diz que elas são a soma de conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que possibilitam maior probabilidade de sucesso na execução de determinadas atividades. 
ATENÇÃO!
Muitos profissionais de RH treinam e instruem equipes de alta performance, líderes e demais funcionários a desenvolverem essas competências. Para isso, nesses treinamentos, é bastante comum que os instrutores especializados ensinem conhecimento, habilidade e atitude, o CHA, cujo ideal que as pessoas consigam desenvolver esses três itens para obterem bons resultados e, consequentemente, reconhecimento. 
O QUE É CHA – CONHECIMENTO, HABILIDADES E ATITUDES?
O termo CHA se refere a conhecimento, habilidades e atitudes. Atualmente, é um dos assuntos mais discutidos no mundo dos negócios, considerado por alguns como uma vertente filosófica que diz respeito ao conceito de competência do ser. Contudo, a descrição exata desse conceito nem sempre foi unanimidade entre pensadores e gestores. Afinal, como se trata de uma característica do comportamento humano, não é tão simples assim definir critérios claros que permitam comparações válidas entre diferentes pessoas. O grande desafio das organizações é transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito. É torná-lo parte da estrutura organizacional, estar disponível a todos e ser democratizado por toda a empresa. 
QUAL O CONCEITO DO CHA - CONHECIMENTO, HABILIDADE E ATITUDE 
CHA é um acrônimo para conhecimento, habilidade e atitudes. Esse é considerado como o tripé das competências, sendo manifestado na forma de pensar, sentir e agir do indivíduo.
O conceito foi proposto em 1996 por Scott B. Parry, no livro "The quest for competencies" e, desde então, é aceito como uma das definições de competências.
CONHECIMENTO
O conhecimento é o saber.
É o que as pessoas aprendem nas escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho e, especificamente, em suas vidas. O ser humano sabe muitas coisas e aprende cada vez mais no decorrer dos dias, porém, raramente usa o que sabe.
HABILIDADE
A habilidade é o saber fazer. É tudo o que de fato é aprendido e utilizado no decorrer da vida. É colocar em prática o que se tem de teoria. São, basicamente, os arquivos pessoais do dia a dia de cada um.
ATITUDES
A atitude, por sua vez, é o que leva as pessoas a decidirem se irão ou não exercitar as habilidades de determinados conhecimentos. Ou melhor dizendo, é o querer fazer. As atitudes precisam ainda de foco para que os conhecimentos e habilidades entreguem resultados para os objetivos esperados. 
QUAL A IMPORTÂNCIA DO CHA NA VIDA PESSOAL E PROFISSIONAL?
Cada um dos elementos do CHA é importante em uma análise individual.
No entanto, para que a competência seja desenvolvida de forma consistente, é necessário que conhecimento, habilidadese atitudes sejam aplicados em conjunto. De modo geral, o conhecimento precisa ser posto em prática (habilidade) com objetivos e métodos bem definidos e executados (atitudes). 
Essa é a melhor maneira de trabalhar o CHA e experimentar, efetivamente, os benefícios desse tripé na sua vida pessoal e profissional. 
Quando a metodologia é colocada em prática, o indivíduo se torna apto a desenvolver os talentos e também aprendizagens. 
Além disso, pontos fracos podem ser observados e, posteriormente, corrigidos. Há ainda a capacidade de explorar melhor as fortalezas.
No fim das contas, é um processo que permite ao indivíduo encontrar a melhor versão de si mesmo, o que é de inegável importância para alcançar todos os sonhos e objetivos, por mais ousados que sejam.
Perceba, então, que o CHA é um recurso muito positivo e colaborativo para o desenvolvimento humano. 
O fato de adquirir sabedoria sobre algo e exercitar o que foi aprendido é um estímulo significativo para a transformação da mentalidade e para a adoção de novos comportamentos. 
O tripé das competências é ainda um grande aliado para os objetivos pessoais e profissionais, na definição de metas e, sobretudo, durante a jornada de busca pelos propósitos resolutos.
O CHA COMO UMA FERRAMENTA ÚTIL E VALIOSA PARA AS EMPRESAS.
Imagine que determinada organização tenha uma posição para a área comercial, o que exige muita responsabilidade e também autonomia. 
Como estamos falando de uma vaga bastante desejada, são muitos os candidatos que se lançam para ocupar o cargo e, em consequência, os currículos chegam aos montes. 
Um deles é o do João, que tem uma formação pertinente à vaga, mas nunca atuou na área. 
Podemos dizer que ele domina a letra C do termo CHA e que, por isso, ainda precisa desenvolver as demais. 
Talvez esse seja um indicativo de que não é o profissional mais adequado para assumir a função, concorda?
Em geral, quem trabalha na área de recursos humanos muito se favorece dessa análise.
Não por acaso, trata-se de um filtro muito comum em processos seletivos. 
Mas e depois, no dia a dia da organização, que se transforma o tempo todo, como saber se os seus funcionários dominam os três elementos do CHA?
É para isso que serve a avaliação de desempenho. 
Esse recurso funciona como um desdobramento do CHA e, se aplicado de forma correta, permite a compreensão da real dimensão do significado da competência em cada indivíduo.
Com essa análise, é possível, então, identificar quais são os pontos fracos do profissional e, em resposta, contribuir com a sua evolução, seja por meio de treinamentos ou outra abordagem. 
Mas o contrário também é verdadeiro. 
As competências excepcionais reconhecidas no funcionário podem ser melhor exploradas, em prol do seu crescimento individual e coletivo.
Esse comportamento, que está relacionado à gestão de pessoas é, portanto, muito favorável para o desenvolvimento organizacional. 
Uma inegável contribuição do CHA para qualquer empresa.
2) O que é conhecimento?
	Conhecimento é o que uma pessoa domina sobe algo (know-how) que tenha valor para ela, para a sociedade e para a empresa (ou seja, é o saber adquirido).
3) O que é habilidade?
Habilidade é a capacidade que um profissional possui de transformar o seu conhecimento em algum uso real, produzindo algo, a partir do seu know-how (ou seja, é o “saber fazer”).
4) Pesquise:
	O que é know-how?
Know-how significa literalmente “saber como” e se refere ao conhecimento prático que uma pessoa ou uma empresa adquire através de sua experiência em algum ramo de atividades. Portanto, quando se diz que uma pessoa tem o know-how para certo serviço, isso significa que a pessoa domina aquela área, tem experiência naquilo e, portanto, conseguirá realizar bem o trabalho.
5) O que é atitude?
Atitude é definida por Soalheiro (2009) como a proatividade de um indivíduo que faz algo porque percebe que deve fazer aquilo e não porque recebeu uma ordem para realizá-lo (ou seja, é o querer fazer).
6) Para que um gerente de projetos obtenha sucesso, o que ele precisa desenvolver?
	Ele precisa desenvolver conhecimentos, habilidades, comportamentos e aptidões que o levem a executar melhor a atividade de gerenciamento de projetos. 
7) A gestão de projetos é uma atividade complexa que não fica restrita às competências individuais do gerente. Assim, para que a gestão de um projeto seja bem-sucedida, existem três tipos de competências que devem ser desenvolvidas. Quais são elas? Explique cada uma delas?
As individuais, que estão relacionadas às aptidões e habilidades individuais (muitas vezes do gerente de projetos) na resolução de problemas; 
As de equipe (referentes às competências das equipes de trabalho para elas conduzirem um projeto de forma a alcançarem os objetivos do mesmo); 
As da empresa (condizentes com as competências da empresa no sentido dela ter capacidade em criar um ambiente favorável que possibilite o envolvimento do indivíduo e da equipe no projeto).
ATENÇÃO!
As três competências (individuais, equipe e empresa), devem estar integradas para permitirem que um projeto seja desenvolvido de forma satisfatória. Por isso, não adianta o projeto ser comandado por um gerente de projetos com muitas competências, mas que não tem uma equipe no mesmo nível, ou ainda ter uma equipe comprometida a alcançar os objetivos de um projeto, mas que não tem o apoio da alta gerência (competência da empresa) para tal. Tudo deve ser feito com base em um modelo integrado de competências.
8) Quais são as competências individuais que um gerente de projetos tem que desenvolver? Explique cada uma delas:
ATENÇÃO!
Na prática, um gerente de projetos muitas vezes não consegue montar sua equipe e não consegue também mudar as datas de entrega das atividades, em empreendimentos que possuem uma força corporativa muito grande. Por isso cabe ao gerente de projetos fazer uma gestão muito próxima, atuando em diversas frentes como: definição de escopo, definição de requisitos, elaboração de cenários de testes e administração de conflitos entre os membros da equipe. Frequentemente, os conhecimentos em administração (resolver conflitos, por exemplo) são mais exigidos do que o conhecimento técnico.
9) Keeling (2012) amplia a visão das competências individuais de um gerente de projetos, classificando-as em três áreas de conhecimento. Quais são elas? Explique cada uma:
Orgânica, profissional e administrativa.
A área orgânica compreende as habilidades interpessoais do gestor do projeto, tais como: liderança, negociação, motivação, influência, comunicação, capacidade de ouvir e de ter empatia, coragem, respeito, autoconfiança, comportamento, criatividade e capacidade de prever situações.
Na área profissional, o conhecimento pode ser dividido em dois caminhos: o conhecimento técnico sobre o assunto do projeto e o conhecimento técnico em gestão de projetos (por exemplo, se está sendo desenvolvido um projeto de construção de um condomínio residencial, há empresas que preferem que o gerente desse projeto seja um gestor de projetos experiente, que já conduziu diversos projetos anteriores (mesmo que ele não entenda sobre construções), enquanto há outras que preferem que ele seja um engenheiro civil que possa resolver problemas técnicos que vão aparecer ao longo das obras).
Finalmente, a área administrativa é aquela que considera o conhecimento em administração geral, que permite ao profissional desenvolver ações em assuntos como: planejamento, finanças, compras, recursos humanos etc.
10) Como podemos separar as competências individuais pelo tipo de projeto?
	Projetos Especiais:
Conhecimento: ambientes político, economico e social, negócios, visão de futuro.
		Habilidades: controle de escopo, poder de decisão, gerir crises, negociação.
		Atitudes: visionário, agente de mudanças, articulador e empreendedor.
	Megaprojetos:
			Conhecimento: estratégia de negócios, finanças, ética, sustentabilidade.
		Habilidades: liderança, formar equipes, gerir riscos e contratos, poder de decisão, gerir contratos.
		Atitudes:empreendedor, liderança, tutor, bom senso.
	Projetos Estratégicos /Corporativos:
		Conhecimento: gestão geral, negócios, estratégia.
		Habilidades: comunicação, negociação, agente de mudanças, gestor de riscos e conflitos, conhecer indicadores de desempenho.
		Atitudes: resiliente, integrador, empático.
	Projetos Operacionais:
		Conhecimento: técnico em gestão e processos.
Habilidades: planejamento e controle, alocação de recursos.
Atitudes: confiável, proativo e cooperativo.
11) Como adquirir as competências individuais que um gerente de projeto deve possuir? Explique:
	Há competências que podem ser desenvolvidas através de treinamentos, que são baseadas, essencialmente, no conhecimento. Essas competências técnicas são conhecidas como hard skills, ou seja: o próprio conhecimento sobre gestão de projetos; conhecimento de softwares de gestão, especialidade em gerenciamento de riscos (e outras áreas em projetos) que se adquirem em cursos específicos etc.
12) Existem competências que “não se ensinam”, sendo, em geral, inatas do homem, que são chamadas de soft skills, quais são elas? Como elas são desenvolvidas?
Honestidade, capacidade de comunicar-se com clareza, adaptabilidade, resiliência etc. Em geral, essas habilidades se desenvolvem ao longo da vida, como resultado das experiências do indivíduo. Aceitar desafios, propor-se a realizar novas atividades e buscar relacionar-se com diferentes níveis dentro da organização são algumas maneiras de viver novas experiências, para, assim, desenvolver essas soft skills.
13) Como os gerentes de projeto devem sempre enxergar sua equipe?
	Os gerentes de projeto devem sempre enxergar sua equipe como um grupo único, ajudando cada membro desse time a desempenhar tudo aquilo que pode fazer em prol do projeto.
14) No que se refere as competências de equipe?
Se referem às possibilidades de indivíduos trabalharem em conjunto, com o intuito de atingirem o objetivo do projeto (afinal, essa é a vantagem do trabalho em grupo: unir competências individuais, de pessoas diferentes, que somadas ampliam o potencial humano da empresa).
15) Para que o gerente de projetos consiga uma coesão de objetivos com os seus colaboradores o que ele deve fazer?
Deve ser feita: reuniões e encontros em espaços físicos específicos para uso do time; divulgações dos resultados do grupo; e estruturações da equipe quanto às responsabilidades de cada componente.
16) Existem dois indicadores que podem ser usados para o estabelecimento de bases para a identificação de competências em equipes de projetos. Quais são eles? Explique:
Um deles traz características voltadas às tarefas, às atividades e aos resultados (ou seja, ao desempenho do projeto), enquanto o outro usa elementos com características voltadas às pessoas. As competências das equipes voltadas às tarefas englobam: desempenho técnico; planejamento de prazos e orçamentos; avaliação por resultado; inovação; criatividade; estabelecimento de especificações; e gerenciamento de pessoas.
Já as competências da equipe referentes às pessoas estão relacionadas com: envolvimento da equipe; gerenciamento de conflito; comunicação dentro do grupo; espírito de equipe; confiança nos membros do time; e capacidade da equipe em se relacionar com a empresa visando conseguir recursos e apoio para o projeto.
17) O que nos mostra as competências da empresa?
	As competências da empresa nos mostram a possibilidade de indivíduos e equipe conduzirem seus projetos de forma a alcançarem os objetivos da organização. 
18) Como podemos classificar o nível das competências da empresa? Explique:
As competências da empresa são desenvolvidas em fases. Quanto maior o grau de desenvolvimento dessas competências, maior é a maturidade dessa empresa (ou seja, o quão hábil é essa organização para gerenciar seus projetos) e mais consistentes são os resultados dos seus projetos. No primeiro estágio, temos a fase embrionária, na qual a empresa começa a reconhecer a importância da gestão de projetos. Depois, vem a fase do reconhecimento da alta administração que é alcançada quando a alta administração aceita os conceitos e práticas da gestão de projetos, dando suporte e trazendo uma postura favorável para a priorização e condução de projetos. Na sequência, temos o estágio do reconhecimento da média gerência (igual à fase anterior, mas no nível gerencial). O quarto nível é a fase do crescimento, que é atingida quando a empresa desenvolve um processo de gerenciamento de projetos, com uma padronização nas metodologias de planejamento, execução e controle dos projetos. Por fim, temos o estágio da maturidade, em que a organização já desenvolveu um sistema formal de controle do projeto, houve a profissionalização da função de gestão de projetos, além da empresa ter criado um programa de treinamento para aumentar as competências na gestão de projetos.
ATENÇÃO!
Em resumo, preparar-se para ser um gerente de projetos é mais do que adquirir competências individuais referentes a esse assunto. Conhecimentos, habilidades e atitudes individuais (unidos à experiência na área) devem somar-se às competências da equipe e da empresa para que haja um modelo integral de competências que possibilitará uma chance maior dos projetos serem bem-sucedidos em uma organização.
UNIDADE 3 – GERENCIAMENTO DE QUALIDADE, RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
Seção 3.3 – Gestão dos recursos humanos do projeto
ATENÇÃO!
A gestão de pessoas (ou a gestão dos recursos humanos) em projetos é bastante complexa e subjetiva, e está sempre em busca de organizar o time do projeto e aproveitar os recursos humanos em sua excelência, ou seja, aproveitar o conhecimento e a aptidão de cada um que o compõe o time de trabalho, de maneira efetiva, a favor do sucesso do projeto (incluindo os stakeholders).
1) Na área de projetos, o PMBOK (2013), sugere quatro processos para a questão de gestão de recursos humanos? Quais são eles? Explique cada um deles:
· Planejar o gerenciamento de recursos humanos: Identificar e documentar funções, responsabilidades, competências necessárias e relações hierárquicas;
· Mobilizar a equipe do projeto: Obter os recursos humanos necessários para o projeto;
· Desenvolver a equipe do projeto: Melhorar as competências e interação dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto
· Gerenciar a equipe do projeto: Acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho.
2) O que são estabelecidos no planejamento da gesto de recursos humanos?
No planejamento da gestão de recursos humanos são estabelecidas a identificação e documentação de papéis, responsabilidades das equipes (e de cada um dos membros), habilidades necessárias e as relações dentro da hierarquia do projeto, além da criação do plano de gerenciamento de pessoas. Devem ser partes desse plano: as atividades de treinamento; as estratégias de montagem da equipe (incluindo integração), clara divisão de atribuições; prazos de início e fim das ações de cada colaborador (cronograma); políticas de mobilização e desmobilização da equipe (ou de um indivíduo); políticas de reconhecimento e recompensas; políticas de segurança e impacto sobre a organização.
3) Quais são os documentos existentes que auxiliam na documentação das funções e responsabilidades dos membros da equipe?
Os gráficos organizacionais hierárquicos (quando mostramos os organogramas funcionais, matriciais e por projetos); Os gráficos matriciais de responsabilidades; A descrição dos papéis em formato de texto. 
4) Qual a importância da documentação das funções e responsabilidades para Raj et al. (2010)?
O objetivo desses controles (que fazem parte do plano de recursos humanos do projeto) é evitar a duplicidade de papéis e determinar um responsável pelos pacotes de trabalho, além de fazer com que toda equipe (e cada membro dela) tenha conhecimento da sua atividade.
5) Sobre os documentos dos Formatos de definição de papéis e responsabilidades, relacione corretamente as colunas:
	( 1 ) Organograma(hierárquico)
	( 3 )
	( 2 ) Tabela de responsabilidades (matricial)
	( 1 )	
	( 3 ) Descrição dos papéis (texto)
	( 2 )
6) O que é gráfico hierárquico?
	O gráfico hierárquico é uma estrutura organizacional, sendo elaborado de forma a estabelecer os níveis de liderança, baseado nas atividades e pacotes de trabalho.
7) O que é gráfico matricial?
	O gráfico matricial é, na verdade, uma matriz de responsabilidades (Responsibility Assignment Matrix – RAM) e mostra a relação de pessoas do projeto e as atividades que cada uma tem a desenvolver. Dependendo do projeto, podemos ter uma matriz de alto ou baixo nível. 
8) O define uma RAM de alto nível?
Define grupos ou áreas do projeto responsáveis pelos pacotes definidos na EAP
9) Onde é utilizada uma RAM de baixo nível?
É utilizada dentro desses grupos para determinar os níveis de liderança para cada atividade e também para definir papéis e responsabilidades. 
10) Qual o significado da matriz RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed)?
O significado da matriz RACI é o seguinte: o Responsável por executar uma tarefa; a Autoridade que designa quem responde pela atividade; o Consultado que é aquele que precisa ser ouvido para que a tarefa seja feita; e o Informado que é o funcionário que deve receber a informação que determinada atividade já foi realizada.
ATENÇÃO!
A descrição de papéis e responsabilidades em formato de texto é a disposição transcrita do que vemos na matriz RACI. Normalmente, são utilizadas para papéis que se repetem em vários projetos, e ficam como referência para que os gerentes de projetos os usem de imediato, caso, em sua equipe, exista uma ou mais funções padrão (que aparecem na maioria dos projetos). O PMO normalmente é o guardião desse padrão, e pode alterar ou incluir novos papéis de acordo com a necessidade.
Entenda o que é matriz RACI e como montar essa matriz de responsabilidades
Quem vai fazer o que em um processo?
Nem sempre é fácil determinar os papéis das pessoas envolvidas nas atividades dos processos.
Muitas vezes, na hora de desenhar um processo, nos perdemos em alguns detalhes e acabamos não definindo claramente as responsabilidades.
Para facilitar esse processo de definição de papéis e responsabilidades em uma organização ou em processos, existe o modelo RACI.
Trata-se de uma matriz de responsabilidades, chamada de matriz RACI, que cria um mapa de responsabilidades para as atividades de um processo.
Aqui você vai entender o que é matriz RACI, seu significado, como fazer uma matriz de responsabilidade, além de alguns exemplos de matriz de responsabilidade, para você se inspirar.
O que é matriz RACI, afinal?
É fácil entender o que é matriz RACI, veja:
Matriz RACI ou tabela RACI é uma ferramenta visual de fácil utilização que define com clareza as atribuições, papéis e responsabilidades de cada colaborador nas atividades de um processo.
RACI: Significado
Entender o que é matriz RACI passa por descobrir o significado desse acrônimo.
RACI significa, em inglês: Responsible, Accountable, Consulted e Informed.
Veja a tradução de cada um desses termos:
· Responsible = Responsável
· Accountable = Aprovador
· Consulted = Consultado
· Informed = Informado
Cada uma dessas palavras se refere às atribuições e responsabilidades que o colaborador terá nas tarefas de um processo.
Entenda melhor:
· Responsible (Responsável): é a pessoa efetivamente a cargo de executar essa tarefa do processo. As entregas terão que ser realizadas por esse colaborador, que é quem põe a mão na massa.
· Accountable (Aprovador): a tarefa do processo pode ser iniciada? Ela foi realizada de forma adequada? Está dentro dos padrões desejados pela empresa? O aprovador acompanha a realização do processo, dá permissão para que seja iniciado (em alguns casos) ou aprova o resultado e as entregas. Normalmente é o dono do processo, um supervisor ou gerente que cumpre esse papel.
· Consulted (Consultado): trata-se de uma pessoa que pode contribuir para a realização do processo. Esse indivíduo pode estar dentro ou fora da organização e é consultado para que o processo se realize da melhor forma. Ele dá apoio ao processo com sua experiência e conhecimento.
· Informed (Informado): conforme o processo está em andamento, algumas pessoas precisam ser informadas de sua performance e de suas entregas. Sempre que alguma atividade gerar consequências importantes para algum dos envolvidos, ele deve ser incluído na lista de informados.
Veja esta ilustração que resume o significado de RACI:
Mas nem todo processo conta com apenas esses tipos de papéis, responsabilidades e atribuições definidos na metodologia RACI.
Em alguns casos, pode haver mais papéis e responsabilidades, tais como Manager (Gerente), Backup (Reserva), Notify (Notificados) e Originator (Orientador).
Veja os papéis e atribuições de cada um deles:
· Manager (Gerente): é o indivíduo responsável por gerenciar a entrega do processo, mas não por aprová-lo. Por exemplo: ao desenvolver um software, talvez o usuário principal ou cliente aprove essa entrega e não a pessoa que gerenciou o processo.
· Backup (Reserva): caso o responsável pela tarefa não posso cunmpri-la, é necesesário já determinar quem vai substituí-lo.
· Notify (Notificados): diferente do informado, que precisa receber diversas informações importantes sobre o processo, o notificado só precisa ser avisado da conclusão de uma atividade. Assim, por exemplo, ele poderá iniciar a sua atividade, que é a seguinte.
· Originator (Originador): é a pessoa que criou a atividade do processo. Ao saber quem deu início a essa atividade, fica mais fácil esclarecer dúvidas sobre sua execução diretamente com essa pessoa.
Como fazer uma matriz de responsabilidade RACI
Agora que você já sabe o significado das letras da matriz RACI, está na hora de aprender como montar uma matriz de responsabilidades.
Para isso, basta seguir alguns passos, veja!
Como montar uma matriz de responsabilidade passo a passo
A forma tradicional para se montar a matriz RACI é a seguinte:
1. Faça uma lista de todas as atividades de um processo
2. Faça outra lista, desta vez de todos aqueles que estão envolvidos no processo
3. Monte uma tabela com uma linha reservada para cada atividade do processo
4. Nessa mesma tabela, crie colunas correspondentes a cada um dos envolvidos no processo
5. Analise cada atividade e marque com cuidado com uma das letras que revelamos o significado no tópico anterior
Mas existem algumas dicas importantes da metodologia RACI que você precisa respeitar ao construir sua tabela, veja:
As 6 regras fundamentais de como fazer uma matriz de responsabilidade RACI
1. Sempre deve haver ao menos um responsável para cada atividade do processo
2. Da mesma forma, sempre deve existir ao menos um aprovador para cada tarefa do processo
3. Por outro lado, não pode haver mais de um aprovador para uma mesma atividade dos processos
4. O responsável por uma determinada atividade poderá ser também o seu aprovador
5. Em uma mesma atividade pode haver várias pessoas consultadas e informadas
6. O ideal é haver apenas um responsável para cada atividade. Com isso, evitam-se processos paralelos ou em duplicidade. Mas, caso seja realmente necessário definir mais de um responsável, a divisão de tarefas de cada um deverá ser clara e muito bem definida.
Modelo de matriz de responsabilidade, veja 3 deles
Selecionamos 3 exemplos de matriz de responsabilidade RACI para você ver, na prática, como elas funcionam.
Modelo de matriz de responsabilidade 1:
Este é um exemplo bem simples de matriz de responsabilidade RACI.
Note que ela lista apenas os nomes dos responsáveis na primeira linha, sem indicar cargos ou funções. De certa forma, o ideal é indicar cargos e funções, porque os processos são realizados por pessoas capacitadas para desempenhar cada tarefa.
Assim, caso um desses colaboradores esteja impossibilitado, ou mesmo sai a da empresa, a tabela RACI teria que ser refeita. O que não é o ideal.
Por isso, recomenda-se não usar os nomes das pessoas, mas as funções ouos cargos que ocupam na empresa. No caso de algum envolvido ser externo à empresa, deve-se agir da mesma forma.
Modelo de matriz de responsabilidade 2:
Este segundo modelo de matriz de responsabilidade já adota os cargos dos responsáveis na primeira linha.
Trata-se de uma matriz RACI para um processo de desenvolvimento de sistemas.
Note que quem é o responsável por uma tarefa (assinalado com R), pode ser o consultado (C) ou informado de outra (I). Pode, até mesmo, ser o aprovador (A) de ainda mais uma tarefa ou atividade.
Isso acontece na coluna Analista, por exemplo.
Além disso, note na coluna do gerente que este colaborador da empresa é, ao mesmo tempo, o responsável (R) e o aprovador (A) da atividade “Monitorar e acompanhar o desenvolvimento do sistema”.  Isso fica assinalado da seguinte forma, na célula correspondente: R/A.
Por fim, vale dizer que um dos integrante da tabela RACI pode não ser responsável (R) direto por nenhuma atividade, nem aprovador (A) ou consultado (C). Este é o caso do assistente (última coluna) que é apenas informado (I) de todas as atividades que ocorrem durante o processo.
Modelo de matriz de responsabilidade 3:
Neste exemplo de matriz RACI, além dos envolvidos estarem indicados por cargos bem definidos, existe uma particularidade especial. Foi criado um novo tipo de responsabilidade, o testador, indicado pela letra (T).
Isso acontece porque se trata de um processo de desenvolvimento de softwares. Em processos com este, em que determinada responsabilidade vital é bastante específica e diferenciada, isso pode ser necessário.
No caso, testar o software é um passo importante que não poderia ser representado pelas letras convencionais da matriz RACI, nem pelas adicionais.
Por isso, quando se trata de um processo com essas características, pode-se criar uma nova categoria de responsabilidade, definir uma letra para ela e indicar na tabela. Veja que é isso que acontece em todas as colunas da última linha do exemplo de matriz RACI.
Modelo de matriz de responsabilidade 4:
No HEFLO as responsabilidades são apresentadas no portal e permitem que o usuário identifique rapidamente suas responsabilidades.
Vantagens de usar a matriz RACI
Depois de tudo que vimos até aqui, talvez você esteja se perguntando: porque usar a metodologia RACI? Quais os benefícios disso?
Veja uma pequena lista que preparamos:
· Facilidade de rastrear responsabilidades.
· Ajuda os demais membros do processo a saber a quem se reportar, pedir ajuda ou cobrar uma entrega.
· Evita que um processo fique parado porque alguém deixou de cumprir uma responsabilidade a ele atribuída.
· Controle formal e documentado de “quem deve fazer o que”.
· Ferramenta fácil de usar e criar, visual e intuitiva. Prática para ser consultada rapidamente.
· Estimula a comunicação entre os membros do time, a colaboração e o trabalho em equipe.
· Divisão clara e objetiva das tarefas dos integrantes do grupo de trabalho.
· Maior senso de responsabilidade e de que os trabalhos e resultados dos outros dependem da realização do seu trabalho.
· Os recursos são alocados na medida certa para cada colaborador.
· Evita a duplicidade de tarefas.
· Em caso de saída de um colaborador do time, o backup sabe exatamente o que deve fazer.
O que é PMO (escritório de projetos)?
Um PMO (Project Management Office) ou simplesmente escritório de projetos é uma estrutura organizacional que promove a padronização dos processos de governança e gestão de projetos. O PMO pode ser corporativo, departamental ou operacional e deve oferecer orientações, métodos e ferramentas para os gerentes de projetos conduzirem seus projetos.
O PMO corporativo abrange todos os projetos da organização, normalmente ligados à estratégia da empresa. Por sua vez, o PMO departamental ajuda determinada área a entregar resultados através de um portfólio de projetos. Esse é o tipo mais comum de PMO. Já o PMO operacional é o escritório de projetos que gerencia exclusivamente um projeto ou programa e geralmente é descontinuado ao fim da iniciativa.
É importante ressaltar que os tipos de PMO não são evolutivos. Cada um deles indica a forma como a organização quer controlar seus projetos, podendo inclusive ter mais que um tipo de PMO em uma mesma organização.
Para que serve um PMO?
O escritório de projetos contribui na consolidação da documentação dos projetos. Também ajuda a disseminar boas práticas na organização, além de garantir a utilização de metodologias, modelos e ferramentas e o cumprimento das diretrizes e políticas de governança.
O PMO pode trabalhar na definição e no monitoramento dos indicadores relativos à gestão de projetos e assumir a gestão direta de parte dos projetos. Outras atividades incluem realizar reuniões de acompanhamento e alinhamento da comunicação e gerar relatórios dos projetos da empresa.
Então, se fossemos enumerar as principais funções de um PMO em uma empresa, teríamos uma lista parecida com essa:
· Definir e revisar os processos de gerenciamento de projetos;
· Capacitar e dar suporte aos gerentes de projetos;
· Gerenciar as demandas e o portfólio de projetos;
· Definir as metodologias de gestão de projetos utilizadas;
· Realizar a priorização dos projetos.
Uma organização pode ter mais de um escritório de projetos. Embora muitas pessoas confundam o PMO com o cargo de gerente de projetos, não é correto dizer isso. Vamos descobrir o motivo!
Diferença entre gerente de projetos e PMO
Atribuições do gerente de projetos:
· Coordenar esforços para que os objetivos específicos do projeto sejam atingidos;
· Controlar os recursos do projeto dentro da estrutura da organização;
· Informar as partes interessadas sobre o desempenho do projeto.
Atribuições do PMO:
· Coordenar esforços para que a estratégia da organização seja atingida;
· Otimizar os recursos compartilhados entre todos os projetos da organização;
· Disponibilizar informações consolidadas sobre os projetos que estão sob seu controle;
· Fornecer suporte metodológico e ferramental para os gerentes de projetos.
Como cada organização é diferente da outra, pode ser que o PMO de uma empresa seja composto por apenas uma pessoa, enquanto o PMO de outra empresa seja composto por várias pessoas. Além disso, pode ser que o PMO de uma empresa tenha uma sala específica para ele, enquanto em outra empresa os participantes do PMO não tenham sala fixa.
Então, as características do PMO dependerão da complexidade e da maturidade da organização.
Os papéis e as responsabilidades em um escritório de projetos são muito elásticos. Mas, de forma geral, podemos classificar os escritórios de projetos de acordo com o seu grau de controle e nível de influência. Conheça a seguir os três tipos de PMO elencados pelo Guia PMBOK®.
Tipos de PMO (escritório de projetos)
1. PMO de suporte
O PMO de suporte é aquele escritório de projetos que tem um perfil mais consultivo e voltado para o coaching. Então, seu principal papel é fazer recomendações aos gerentes de projetos que estão distribuídos dentro da organização, apontando vantagens e desvantagens de cada modelo, técnica ou ferramenta e sugerindo o melhor caminho a ser seguido em cada projeto.
É também papel do PMO de suporte organizar a documentação dos projetos e garantir que as informações de projetos anteriores sejam utilizadas como lições aprendidas em projetos futuros.
Um PMO de suporte normalmente é implantado quando a organização possui uma baixa maturidade em gestão de projetos (Project Management), pois seu grau de controle é menor se comparado a outros tipos de PMO. Não é aconselhável criar controles muito rígidos em organizações imaturas, pois isso geraria apenas frustração desnecessária.
Primeiro é preciso “educar” os gerentes de projetos sobre as boas práticas e, somente depois, começar a aplicar qualquer tipo de auditoria. À medida que o PMO vai sendo mais reconhecido dentro da empresa, ele pode atuar de forma mais efetiva no controle dos projetos.
2. PMO de controle
O PMO de controle é aquele escritório de projetos que, além de apoiar os gerentes de projetos nacondução das iniciativas, também avalia a conformidade dos projetos. Ou seja, verifica se os gerentes de projetos e toda a equipe do projeto estão seguindo os modelos, ferramentas e os processos de gestão de projetos estabelecidos na organização. Depois de capacitar os gerentes de projetos, o PMO de controle realmente cobra que o conhecimento aprendido seja aplicado na prática.
Para isso, o PMO de controle se utiliza das auditorias de processos, que permitem identificar quais pontos do processo não estão sendo completamente seguidos. Engana-se quem pensa que as auditorias servem apenas para expor as pessoas que não estão cumprindo as regras. O grande benefício das auditorias está em gerar revisões no processo, amarrando eventuais “pontas soltas” ou reduzindo alguns controles, conforme os gerentes de projetos aumentam sua maturidade nos processos.
A partir do momento em que há mais padronização dos processos e uniformidade na maneira como os gerentes de projetos fazem as coisas, é possível mensurar melhor a qualidade com que os projetos estão sendo entregues. Outra atribuição do PMO de controle é ajudar no controle do portfólio de projetos, seja organizando e priorizando as iniciativas ou tomando o controle de alguns projetos para si.
3. PMO diretivo
O PMO diretivo é aquele escritório de projetos que possui um grau de controle ainda maior do que o próprio PMO de controle. O termo “diretivo” não é usado à toa: esse tipo de PMO é responsável por direcionar os recursos da organização para os projetos. Portanto, ele é que escolhe quais gerentes de projetos vão trabalhar em cada projeto e qual quantia de dinheiro pode ser gasta em cada uma das iniciativas.
O PMO diretivo representa um centro de excelência em gestão de projetos e, assim como o PMO consultivo, também faz recomendações aos gerentes de projetos e é responsável por disseminar a metodologia de gestão de projetos pela organização. Além disso, assim como o PMO de controle, o PMO diretivo também realiza auditorias de conformidade para verificar se os processos estão sendo seguidos.
Funções de um PMO (escritório de projetos)
Definir e revisar os processos de gerenciamento de projetos
Para que um PMO prospere ele precisa ter processos de gerenciamento de projetos, que nada mais são do que conjuntos de atividades sequenciadas que ajudam a chegar em determinado resultado. Com processos bem definidos conseguimos obter padronização e repetibilidade. O PMBOK divide os processos de gerenciamento de projetos em cinco grandes grupos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e, por fim, encerramento.
												Assimile
A descrição dos papéis e das responsabilidades do time do projeto é resultado do processo de desenvolver o plano de gestão de pessoas e deve conter: papel, autoridade, responsabilidade e competência para cada área ou cargo destinado à execução do projeto.
11) O que é feito na obtenção da equipe do projeto?
	Na obtenção da equipe do projeto é feita a confirmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe tecnicamente competente e necessária para execução do projeto. No mundo ideal, o gerente de projetos gostaria de escolher os componentes e melhores técnicos para o projeto, de acordo com sua percepção e gosto, porém a realidade não é essa. O que ocorre (em muitos projetos) é que os componentes do empreendimento são escolhidos de acordo com seus conhecimentos e sua disponibilidade na empresa. Muitas vezes, há indivíduos disponíveis que não dominam ou não conhecem o projeto, ou ainda pior: eles não possuem a especialidade necessária para trabalhar no projeto. Nesses casos, a habilidade de negociação do gerente de projetos é necessária para que ele traga pessoas específicas (de sua confiança) ao projeto a fim de garantir seu sucesso, mesmo que part time, ou seja, por meio período. Caso os recursos necessários não estejam disponíveis na empresa, é prerrogativa (de muitos projetos) partir para a contratação de terceiros. Muitos departamentos e empresas inteiras já adotam a terceirização, pois sabem que contam com recursos escassos. Nesses casos, os profissionais mais antigos da organização (que conhecem a empresa, sua cultura e o escopo dos projetos) ficam de guia para esses terceirizados (ou assumem uma posição de liderança técnica) para garantir a qualidade dos projetos, ensinando e orientando os terceiros até que eles caminhem com suas próprias pernas.
12) O que temos no desenvolvimento da equipe de projeto?
Já no desenvolvimento da equipe do projeto, temos o processo que olha o desenvolvimento técnico e comportamental da equipe, tratando do aprimoramento das competências das pessoas, da interação (integração) do time e da melhora do ambiente de trabalho, para que a equipe, como um todo, possa melhorar seu desempenho. Nesse processo, o gerente do projeto tem que se preparar para ser responsável por: manter, liderar, servir de inspiração, manter a motivação, ser o responsável por controlar e direcionar a equipe do projeto. 
13) Quais são as fases de desenvolvimento que as equipes passam segundo Tuckman (1965) apud Clements; Gido (2014)? Explique cada fase:
As equipes passam por diferentes fases de desenvolvimento: formação, perturbação, ajuste e realização. 
Na primeira fase (formação), as pessoas estão em pleno aprendizado, pois temos a transição de um novo indivíduo para ser membro da equipe de trabalho. É o momento em que as pessoas passam a se conhecer, porém os resultados são baixos porque os níveis de ansiedade sobre o trabalho e sobre os próprios relacionamentos profissionais são grandes. Como há uma grande necessidade de direção, os membros da equipe dependem bastante do gerente, que fornece caminhos e estrutura.
Na segunda etapa (perturbação), o escopo do projeto começa a ser conhecido de forma mais clara. Os membros das equipes começam a utilizar suas habilidades para executar as tarefas (se soltam) e o trabalho começa a avançar. Essa fase é caracterizada por frustrações, conflitos, irritabilidade e até hostilidade por parte desses componentes, pois, à medida que o tempo passa e a equipe vai realizando as tarefas, dúvidas quanto a papéis e responsabilidades vão surgindo, o trabalho é mais difícil e com prazo mais enxuto do que o previsto, quando procedimentos que devem ser seguidos são diferentes daquele que era esperado, ou quando o gerente do projeto se comporta de uma forma que não vai ao encontro daquilo que o funcionário esperava. Assim, o gerente do projeto deve ser um agente agregador, oferecendo orientação e resolvendo os conflitos (para eles não virarem uma bola-de-neve).
No terceiro estágio (ajuste), a normatização é o caminho para o desenvolvimento. Os conflitos foram reduzidos e a noção de equipe e trabalho coletivo aumenta, conforme as relações vão melhorando e os membros começam a confiar uns nos outros, ajudando-se mutuamente. Assim, a produtividade aumenta e os resultados começam a aparecer, cabendo ao gerente do projeto motivar, reconhecer os avanços do time e minimizar sua autoridade (assumindo um papel de suporte).
Por fim, na quarta fase (realização), a equipe ganha confiança e já utiliza processos e procedimentos para a resolução de conflitos e progride no relacionamento com a organização. Nesse momento, existe um clima de unidade, pois a interdependência é maior, ou seja, um indivíduo depende de outro (ou de um subgrupo) para concluir suas tarefas, fazendo com que a equipe tenha orgulho das conquistas e do trabalho realizado. Nessa fase, o gerente de projetos consegue delegar diversos afazeres, passando a ser um facilitador (quase um consultor), em que ele faz o papel de desenvolvedor da equipe e mentor da mesma.
14) No processo do desenvolvimento da equipe do projeto, o gerente deve ser capaz de motivar a sua equipe. Para isso, ele deve ficar atento a cinco níveis de necessidades que as pessoas precisam satisfazer para se motivarem. Quais são esses cinco níveis? Explique:
Conhecidos como Pirâmide de Maslow. Na teoria de Maslow, vemos que são listados grupos de necessidadesque todas as pessoas têm, inclusive você: necessidades fisiológicas (alimentação, descanso, conforto físico etc.); necessidades de segurança (liberdade, ambiente sem violência, estabilidade etc.); necessidades sociais (bom relacionamento com chefe, colegas de trabalho, clientes etc.); necessidades de estima (reconhecimento, promoção etc.); e necessidades de autorrealização (autonomia, trabalho criativo e estimulante etc.). As primeiras necessidades que quaisquer pessoas precisam saciar são as fisiológicas (alguém consegue viver sem se alimentar direito?). 
De acordo com Maslow, enquanto essas necessidades não estão plenamente saciadas, o indivíduo se motiva a saciá-las. Apenas quando todas as necessidades fisiológicas humanas estão satisfeitas que o indivíduo passa a se motivar para alcançar suas necessidades de segurança (e só quando elas estão totalmente satisfeitas é que a pessoa passa a se motivar para saciar suas necessidades sociais, e assim por diante). Nesse cenário, muitos gerentes de projetos e empresas são responsáveis por garantir a saúde física e psicológica de seus liderados e empregados, fazendo com que tenham uma qualidade de trabalho e de vida digna, para que estejam motivados a render o que se espera deles no projeto.
Teoria das Necessidades de Maslow
15) Explique a seguinte afirmação: “No processo de gerenciamento da equipe do projeto, a meta é o acompanhamento do resultado e índices de produtividade (desempenho) da equipe durante a execução das atividades (oferecendo feedbacks), além da resolução de conflitos e gerenciamento de mudanças”.
Na equipe de gerenciamento do projeto (normalmente constituída por assistentes e pelo gerente do projeto) deve acompanhar o comportamento de todos os recursos humanos, de modo a orientá-los e corrigi-los, quando necessário. Assim, nesse processo, é preciso medir se as atividades determinadas a um time (ou indivíduo) foram cumpridas com qualidade, prazo e custos planejados. Dessa avaliação (quantitativa e qualitativa) do desempenho da equipe, pode surgir o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), quando avaliado por um funcionário da empresa, ou relatórios de evidências de falhas, com o aparecimento de oportunidades de desenvolvimento aos parceiros e fornecedores. No gerenciamento da equipe do projeto também é necessário que o gerente do projeto tenha habilidade em lidar com situações de conflitos (que acabam sendo inevitáveis), que podem surgir por escassez de recursos, prioridades de cronograma, estilos de trabalhos pessoais, alterações na EAP etc. Quando existem essas hostilidades e elas começam a prejudicar o trabalho da equipe, o gerente de projetos deve facilitar a resolução dessas animosidades, procurando manter o ambiente favorável para o bom desempenho das funções de cada colaborador. A negociação é o meio mais utilizado para resolver esses fatos, e é uma das habilidades mais exigidas do gerente de projetos.
ATENÇÃO!
Vale destacar que o gerente de projetos pode, durante o desenrolar do empreendimento, solicitar ou ter de trocar um recurso humano (um funcionário). Assim, se ele puder contar com um banco de dados de pessoas por competências, isso pode facilitar a busca e substituição do antigo colaborador (normalmente, o recrutamento ocorre pela análise das competências, para depois ser feita uma entrevista). Dentro dos projetos, o departamento de Recursos Humanos (RH) da empresa se envolve muito pouco, mas o gerente de projetos pode contar com ele sempre que precisar. 
16) Explique como se dá a contratação de novos funcionários para os gerentes de projetos? 
Durante o período de seleção de contratados, o apoio ao gerente de projetos vem do PMO, que possui os modelos e os perfis desejados para os profissionais a serem contratados para trabalharem naquele projeto. Em muitos casos, os funcionários, após serem contratados, passam por um período de integração, em que conhecem a empresa, suas políticas e normas. Quando iniciam no projeto, o PMO prepara um treinamento específico para mostrar os processos de gestão de projetos, as referências, os rituais de gestão e o que se espera desse colaborador dentro daquele projeto. Assim, continuamente, os trabalhadores são monitorados e seus resultados apurados dentro dos planos gerais do projeto. Para fazer esse monitoramento, são utilizados indicadores, como: índice de absenteísmo (indica se a equipe está faltando, ou se ausentando muito durante a execução dos trabalhos, calculada pela divisão do número de afastamentos em um mês pela quantidade de funcionários); índice de treinamento (indica o quanto a empresa investe em treinamento para o time, medido pela divisão da quantidade de homens-hora trabalhada pela quantidade de homens-hora em treinamento no ano); e índice de turnover que mostra se a rotatividade dos profissionais está alta, média ou baixa na empresa.
ATENÇÃO!
	Cálculo da taxa de turnover:
	
	(Número de admissões + Número de demissões)
	
	
	Cálculo da taxa do turnover =
	2
	
	Número total de funcionários
	
	
17) O que deve conter em um plano de gerenciamento de pessoas que já esteja completo e pronto para utilização?
	Para que um plano de gerenciamento de pessoas esteja completo e pronto para utilização, ele deve conter um breve descritivo do projeto; sua EAP; a descrição do escopo; o organograma do projeto; a matriz RACI; as necessidade de recursos humanos do projeto; as normas e regras do processo de seleção; os horários de trabalho; as definições de turnos (se forem necessárias); os critérios de reconhecimento dos profissionais que se destacaram; as regras e normas de ética e comportamento, entre outros.
UNIDADE 3 – GERENCIAMENTO DE QUALIDADE, RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
Seção 3.4 – Gestão da comunicação do projeto
ATENÇÃO!
Um dos pontos mais críticos da gestão do projeto, considerado o calcanhar de aquiles dos gerentes de projetos: a comunicação. Estudos demonstram que a comunicação é 90% da vida do gerente de projetos e que grande parte do insucesso de projetos se dá ao despreparo deles com a comunicação. 
1) Quais são os processos essenciais à gestão da comunicação elencados no PMBOK?
	Identificar as partes interessadas (todos os stakeholders – pessoas, empresas, grupos ou organizações – que tenham um nível de relacionamento com o projeto ou possam ser afetadas por ele); planejar as comunicações (determinar qual é a necessidade de comunicação das partes envolvidas, quais informações devem ser distribuídas e para quem, e quais meios serão utilizados para esse propósito); distribuir as informações (colocar as informações necessárias à disposição dos stakeholders); gerenciar expectativas das partes interessadas (administrar as comunicações e as interações do projeto com os grupos e entre os grupos e solucionar os problemas, caso ocorram); e reportar o desempenho (coletar e distribuir informações sobre o desempenho do projeto, incluindo relatórios de andamento, medições desse progresso e previsões sobre o mesmo). Todos esses processos e seus produtos compõem o plano de comunicação geral do projeto. Agora, vamos detalhar um pouco cada um desses processos.
ATENÇÃO!
Em projetos, um fato importante que não pode ser esquecido a identificação correta dos stakeholders. Esquecer algum deles (ou mesmo deixar de envolver pessoas por vontade própria) pode prejudicar o andamento e até mesmo o início de projetos. Stakeholder é qualquer pessoa (grupo, corporação) que possa ser afetada pelo projeto, ou mesmo afetá-lo.
2) Como podem ser divididos os stakeholders?
	Os stakeholders podem ser divididos em dois grupos: os primários, que estão ligados diretamente aos projetos, como o gerente de projetos, os clientes, o time de funcionários do projeto, o sponsor, os fornecedores etc.; e os secundários, que possuem outros interesses indiretos no projeto, como o governo, os ambientalistas, os sindicatos, a sociedade etc. Após identificar os interessados no projeto, é necessário um trabalho de classificação destes potenciais detratores (difamadores)