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Aulas de Introdução a Administracao 1 a 10

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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO: AS EMPRESAS E O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO.
Ao final da aula, você deverá ser capaz de:
1. Compreender os recursos com os quais a empresa deve lidar para atingir seus objetivos.
 
2. Conhecer como as empresas interagem com o ambiente, descrevendo as diferenças entre ambiente específico e ambiente geral, demonstrando assim que as organizações fazem parte de um sistema complexo e dinâmico.
Vivemos em um mundo de organizações. Tudo o que a sociedade requer e de que necessita é inventado, criado, desenvolvido, produzido e comercializado por organizações. A administração é a forma de definir e coordenar como as coisas são feitas nas organizações. Sem esta ciência o mundo moderno jamais seria o que é hoje.
Entender o que é administrar em condições de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade é uma questão crucial para quaisquer gestores que queiram sobreviver e se manterem no mercado cada vez mais competitivo. 
Convivemos hoje com situações que exigem cada vez mais o trabalho em equipe e a cooperação de todos para o alcance dos objetivos comuns das organizações e de seus colaboradores.
Administrar significa liderar pessoas e gerir recursos escassos e valiosos (tecnológicos, econômicos, financeiros, humanos, entre outros), visando a otimização da aplicação desses recursos para as organizações alcançarem seus objetivos.
O administrador é uma peça fundamental para qualquer tipo de organização, seja ela governamental, industrial, comercial ou de prestação de serviços. Em cada um dos níveis organizacionais, seu papel é diferente, por lidar com decisões mais e menos complexas.
Para um melhor entendimento do papel do administrador, é necessário que você conheça os três níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional.
Nível estratégico ou institucional
O nível estratégico de uma organização corresponde ao nível de cúpula da empresa. É representado pelo Presidente e/ou pelos seus Diretores. Neste nível, o administrador tem que pensar muito mais a empresa ao invés de executar. Além disso, ele deve estar preocupado com o que pode acontecer com a empresa no futuro.
Nível tático ou intermediário
O nível tático equivale ao nível gerencial de uma organização. Ele é responsável pela articulação do que é feito em cada subsistema da empresa como, por exemplo, Recursos Humanos, Logística, Marketing, Finanças, entre outros, atuando para que as pessoas que se encontram na base possam desenvolver suas atividades com qualidade. O nível gerencial deve atuar como um articulador para assegurar o alinhamento entre todos os níveis.
Nível operacional ou técnico
O nível operacional representa o “chão de fábrica”. É o responsável pela execução e realização das tarefas e atividades cotidianas. Nesse nível, o administrador deve possuir visão operacional, isto é, conhecimento técnico para orientar e dirigir os funcionários que realizam as tarefas.
Além dos níveis organizacionais, toda empresa deve ter sua missão, sua visão e seus valores, que norteiam os rumos do negócio, de forma muito clara para todos os interessados.
A missão significa a razão de ser do próprio negócio, por que ele foi criado e para que ele existe. Quanto mais as pessoas assimilam a missão organizacional, mais elas passam a trabalhar pela causa da empresa, além de entender como devem colaborar para seu sucesso.
A visão é a imagem definida pela organização a respeito do seu futuro, ou seja, o que ela pretende vir a ser. Indica quais são os objetivos a serem alcançados nos próximos anos. A visão funciona como uma bússola para os parceiros envolvidos.
Os valores são as crenças e atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento individual. Os valores variam entre pessoas e empresas, sendo estabelecidos por meio de seus códigos de ética ou de conduta, os valores e padrões que deverão servir de guia para o comportamento dos seus funcionários.
Para compreender melhor a forma como uma empresa encontra-se estruturada, é importante distinguir suas atividades fins e meios.
Atividades Fins são aquelas vinculadas diretamente à missão da empresa. Por exemplo, em uma loja de eletrodomésticos as atividades do departamento comercial podem ser classificadas como finalísticas por manterem uma relação direta com a razão de ser da organização.
Atividades meios são aquelas que dão suporte ao desenvolvimento das atividades fins. Por exemplo, as atividades contábeis servem de apoio para o desenvolvimento das atividades comerciais, conforme exemplo citado.
A tarefa da Administração consiste em interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos da melhor forma possível. Portanto, o chamado processo administrativo envolve as seguintes funções: planejamento, organização, direção e controle.
O planejamento diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro próximo.
A organização compreende, em uma visão hierárquica, as decisões acerca da distribuição do poder em autoridade, tarefas, responsabilidades e prestação de contas junto às pessoas que estão na empresa desenvolvendo atividades. A organização também expressa a distribuição otimizada dos recursos em uma empresa.
A direção envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para motivar as pessoas ao atingimento dos objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão.
O controle demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados. O produto principal da função de controle é a informação.
Para que as funções do administrador funcionem na prática e proporcionem resultados eficientes, eficazes e efetivos, a retroação, também conhecida por feedback, possibilita ao gestor efetuar ajustes segundo as contingências internas e externas. A retroação serve de parâmetro para o gestor tomar as decisões com menos risco e incerteza, dependendo do nível hierárquico em que ele se encontra e das atividades que realiza nas organizações e fora dela.
O administrador deve possuir habilidades técnicas, humanas e conceituais.
Habilidade técnica: O administrador possui habilidade técnica quando compreende e tem domínio da atividade que realiza. Esse tipo de habilidade exige conhecimento especializado, capacidade analítica dentro da especialidade e facilidade no uso das técnicas e do instrumental voltados especificamente para as atividades que desenvolve. Quando as pessoas iniciam suas carreiras nas empresas, normalmente utilizam essa habilidade em maior proporção.
Habilidade humana: A habilidade humana demonstra a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma equipe, no sentido de conseguir esforços cooperativos em prol do alcance dos objetivos comuns. Diz respeito às aptidões para trabalhar com pessoas e para obter resultados através delas. Requer capacidade para criar uma atmosfera de segurança, para comunicar e encorajar a comunicação entre os integrantes da equipe e da organização com o intuito de compreender as necessidades e motivações de seus membros.
Habilidade conceitual: A habilidade conceitual envolve a capacidade de visualizar a organização como um conjunto integrado e se posicionar do ponto de vista da organização, perceber como as várias funções são interdependentes e como uma alteração em uma delas afeta todas as demais. Implica ainda visualizar a organização dentro do seu ambiente externo e compreender as forças políticas, econômicas, tecnológicas e sociais que atuam sobre ela. Como parte das habilidades conceituais, o administrador tem de saber conviver, interpretar e lidar com situações complexas e ambíguas. Isso requer maturidade, experiência e capacidade de analisar pessoas e situações.
Você sabe o que é sistema?
Um sistema pode ser definido como um todo organizado; uma combinação de elementos formando um todo complexo ou unitário; um conjuntode partes coordenadas para realizar determinadas finalidades. Os seres vivos são sistemas abertos com entradas e saídas em constante intercâmbio em relação ao meio ambiente.
A empresa constitui um sistema. Um sistema organizacional pode ser definido como um conjunto de órgãos, setores, departamentos, unidades, pessoas, equipamentos, etc. dinamicamente inter-relacionados que desenvolvem uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos ou propósitos.
AMBIENTE ORGANIZACIONAL:
É composto pelos seguintes ambientes:
AMBIENTE EXTERNO: Composto por variáveis incontroláveis, fora do ambiente interno das empresas, que podem afetá-las de forma positiva, com oportunidades, ou negativa, com ameaças.
AMBIENTE INTERNO: Constituído dos processos internos, localizados nas diversas áreas de uma organização.
O ambiente empresarial externo assume diferentes formas. Embora alguns ainda possam ser relativamente simples e estáveis, outros tendem a ser muito mais complexos e dinâmicos por natureza. Assim, as organizações são concebidas como parte de um universo, já que qualquer coisa que acontece no ambiente pode afetar a organização e vice-versa.
O ambiente empresarial externo divide-se em dois níveis:
O primeiro é constituído pelos elementos que atuam de forma indireta na organização, sendo denominado ambiente indireto, ambiente geral, macroambiente ou ambiente maior.
O segundo constitui-se dos elementos que atuam de forma direta na organização e é chamado de ambiente direto, operacional, específico ou de tarefa.
O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu meio, as empresas selecionam e percebem diferentemente as variáveis ambientais mais relevantes para os seus interesses e procuram manter certa coerência e consonância em relação ao que percebem em seus ambientes.
O ambiente geral ou macroambiente é constituído de todo o complexo de condições e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em conjunto. Esses fatores englobam variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas.
Variáveis Tecnológicas: A tecnologia é um componente do ambiente na medida em que as organizações precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicas externas. É também parte interna das organizações, na medida em que integra pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a tecnologia é uma variável ambiental que influencia o comportamento das organizações, assim como estas também podem afetar o desenvolvimento tecnológico.
Variáveis Políticas: Incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade política e institucional do país em geral, já que estes fatores irão repercutir, em algum grau, no comportamento das organizações. Pode-se citar como exemplo as políticas de incentivos para novos empreendimentos e a taxa de impostos sobre circulação de mercadorias de um município para outro.
Variáveis Econômicas: São restrições importantes para todas as organizações. Elas tanto podem ser benéficas como maléficas para as organizações a partir das consequências geradas. Além disso, podem favorecer o crescimento com a manutenção do estado atual da organização.
Variáveis Legais: A legislação vigente como, por exemplo, a tributária, a trabalhista e a comercial tem influência acentuada sobre as ações e o comportamento das organizações. Todas as organizações são afetadas pelo sistema legal, de forma direta ou indireta, assim como pelo aspecto dinâmico desse sistema, quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais, principalmente na legislação fiscal.
Variáveis Sociais: Podem ser representadas pela estrutura sócio-econômica da população, as condições de vida de cada segmento populacional, a estrutura de consumo e o estilo de vida de cada segmento (ou tendências) e sistema de valores, entre outros.
Variáveis demográficas: A variável ambiental denominada demografia inclui: densidade populacional, mobilidade interna da população, índices de natalidade e mortalidade, taxa de crescimento demográfico, taxa de crescimento populacional, composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser úteis na implementação de estratégias empresariais, visando a maior participação da empresa junto ao meio.
Variáveis Ecológicas: As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo podem atuar como oportunidades e/ou ameaças para as organizações. A legislação sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo.
O ambiente de tarefa constitui o meio específico e particular de cada empresa tomada individualmente e que lhe é mais imediato e relevante (englobando consumidores ou usuários, fornecedores de recursos, concorrentes, além dos grupos reguladores).
É no ambiente de tarefa que a empresa localiza seu “nicho ecológico” e estabelece seu domínio, ou seja, suas relações de poder e dependência. Ao mudar seus produtos ou serviços, a empresa muda o seu domínio e, consequentemente, seu ambiente de tarefa.
AMBIENTE DE TAREFA
CLIENTES: Os clientes das organizações estão representados por todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem vir a comprar um produto ou serviço.
CONCORRENTES: Este setor é constituído pelas organizações que concorrem entre si. Os concorrentes disputam os recursos necessários, ou seja, fornecedores e clientes. Para aumentar sua participação no mercado, as organizações têm que satisfazer melhor (ou mais) os clientes que seus concorrentes.
FORNECEDORES: São empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as operações das organizações, com as quais elas mantêm relações de dependência. Geralmente elas precisam lidar com fornecedores de materiais, tratados pela área de compras; fornecedores de capital (acionistas, investidores particulares, bancos comerciais, bancos de investimento, etc.), tratados pela área financeira; fornecedores de equipamentos e serviços (por exemplo, organizações prestadoras de serviços de propaganda, energia, transportes, processamento de dados, assistência médico-hospitalar, etc.) além de fornecedores de espaço a ser comprado, alugado ou arrendado).
STAKEHOLDERS: Podem ser internos ou externos; são representados pelas pessoas que têm interesses e/ou poder para mudar ou influenciar o rumo da organização. Podem ser os acionistas, sócios, funcionários, clientes, entre outros.
GRUPOS REGULADORES: Este setor é constituído por organizações que de alguma forma controlam ou restringem as operações das organizações, como os órgãos do governo, sindicatos, associações de classe etc.
SÍNTESE DA AULA:
A Administração – inicialmente compreendida como a realização de um empreendimento sob as ordens de alguém ou simplesmente como prestação de um serviço a outrem – sofreu formidável aprofundamento e ampliação em seu escopo. A empresa pode ser desdobrada em três diferentes níveis de atuação: nível institucional (nível mais alto da empresa, atuando como um sistema aberto e caracterizado por uma racionalidade empresarial); nível operacional (nível mais baixo da empresa, atuando como um sistema fechado e caracterizado por racionalidade técnica), tendo o nível intermediário como um mediador entre ambos.
As perspectivas futuras da Administração são realmente promissoras, embora nem um pouco tranquilas. A Era da Informação, repleta de mudanças e transformações, de turbulências e instabilidade que atravessamos, vem impondo novos e crescentes desafios para a Administração. Os processos administrativos - planejar, organizar, dirigir, controlar e desenvolver pessoas nas organizações - são igualmente importantes em qualquer contexto.
O Administrador na Era da Informação precisa reunir certas competências a fim de alcançar resultados. Essas competências repousam em habilidades conceituais, humanas e técnicas que devemser ajustadas ao nível da organização na qual irá aplicá-las.
As empresas são organizações sociais nas quais ocorre o fenômeno da produção de bens ou serviços e que visam ao lucro. Funcionam como sistemas abertos, que importam insumos do ambiente externo para convertê-los em saldos ou resultados que retornam ao ambiente e proporcionam a retroação necessária capaz de fornecer a indicação de como a empresa precisa adaptar-se adequadamente ao seu ambiente.
O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu meio ambiente, as empresas selecionam e percebem diferentemente as variáveis ambientais mais relevantes para os seus interesses e procuram manter certa coerência e consonância em relação ao que percebem ao seu redor. O ambiente geral ou macroambiente é constituído de todo um complexo de condições e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em conjunto (englobando variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas), enquanto o ambiente de tarefa constitui o meio específico e particular de cada empresa tomada individualmente e que lhe é mais imediato e relevante (englobando consumidores ou usuários, fornecedores de recursos, concorrentes, além dos grupos reguladores). 
Todavia, além dos recursos que oferece, o ambiente impõe restrições, coações, contingências, problemas, ameaças e oportunidades às empresas. Daí a necessidade da análise ambiental por meio de fontes primárias ou secundárias para melhor mapear o ambiente de tarefa.
Teletransmitida:
ADMINISTRAÇÃO CIÊNCIA SOCIAL APLICADA:
É dita ciência social aplicada.
O objeto de estudo da administração são as organizações. 
Ela é social por emergir da sociedade e trabalhar para e em função da sociedade. 
É uma ciência pois têm hipóteses que geram teses sobre o funcionamento das organizações e aplicam-se as conclusões com o objetivo de ordená-las e melhorá-las.
ADMINISTRAÇÃO, O QUE É?
É a arte de conseguir as coisas por intermédio das pessoas. (Mary Parker)
Sua responsabilidade é transformar recursos em produtos, e promover o progresso econômico organizado. Ela é, realmente, indispensável. (Peter Drucker)
O ADMINISTRADOR:
É o elemento dinâmico e vital de qualquer empresa. Sem a sua liderança, os recursos da produção continuarão como recursos e nunca se transformarão em produtos.
O QUE É COMPETÊNCIA?
São atitudes, conhecimentos e habilidades (pôr em prática àquilo que aprendeu).
HABILIDADES DO ADMINISTRADOR:
Habilidade Técnica: Conhecimento específico e especializado.
Habilidade humana: Capacidade de trabalhar em equipe.
Habilidade Conceitual: enxergar o conjunto, a complexidade. Capacidade de enxergar e compreender a organização como um conjunto complexo e dinâmico.
CONCEITOS BÁSICOS EFICIÊNCIA:
Está relacionado aos meios e os recursos para se fazer alguma coisa, ou seja, é a maneira certa de fazer alguma coisa. 
CONCEITOS BÁSICOS EFICÁCIA: Está relacionado aos objetivos e aos resultados esperados. Fazer as coisas certas.
CONCEITOS BÁSICOS EFETIVIDADE: Ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo. Atingir os objetivos esperados utilizando os recursos disponíveis sem desperdícios. Obtenção de resultados que tragam benefícios para a sociedade como um todo.
O QUE É EMPRESA E ORGANIZAÇÃO?
Empresa SEMPRE é uma organização, mas NEM toda organização é uma empresa.
ORGANIZAÇÃO: São constituídas formalmente, são pessoas JURÍDICAS. 
Formalmente constituída;
Normas e regulamentos;
Hierarquia;
Cultua organizacional;
Recursos;
Pessoas ocupando cargos;
Objetivo específico; etc.
EMPRESA:
Todas as características de quaisquer organizações;
Objetivo de lucro.
As organizações sem fins lucrativos não são empresas. Toda empresa tem objetivo de lucro.
Qualquer organização precisa definir:
Missão é a proposta, é o caráter que a empresa tem para uma comunidade. É a forma que ela encontra de se declarar para o público.
Visão é ver longe, é ver maior, capacidade de se enxergar no futuro. 
Valores é aquilo que ela presa acima de qualquer coisa, ética, por exemplo. É aquilo que é indispensável, aquilo que vc presa acima de qualquer coisa.
ATIVIDADE FIM: é para aquilo que a organização existe, é aquilo que ela faz, compreende, domina a técnica. É aquilo que a organização se propõe a fazer.
ATIVIDADE MEIO: é aquilo que dá suporte a atividade fim. 
FUNDAMENTOS DA TEORIA DOS SISTEMAS:
São conjuntos de partes interdependentes e interagentes, ou seja, elas dependem uma das outras e agem umas em função das outras, que combinadas formam um todo unitário e, muitas vezes, indivisível;
Sistemas existem dentro de sistemas, isto é, existem em ambientes de outro sistemas e se relacionam com seus elementos;
Daí decorre o conceito de sistema aberto.
Tudo que tem uma função É SISTEMA.
ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA: Organizações são sistemas compostos por partes interligadas e interdependentes.
FATORES AMBIENTAIS MACROAMBIENTE:
Tecnologia: Interna ou externa;
Políticas: Empresarias, desenvolvimento, etc;
Econômicas: incentivo a setores econômicos, financiamentos, recessão e escassez;
Legais: Tributárias, restritas, liberalizantes, etc.
Sociais: Estrutura sócio-econômica; condições de vida da população; estrutura de consumo; estilo de vida, etc.
Demográficas: densidade populacional, mobilidade social, natalidade e mortalidade, etc.
Ecológica: Legislação, pressão da sociedade, escassez de recursos naturais, etc.
É um ambiente que está mais distante da organização, são coisas que a organização sofre mas não pode exercer nada.
FATORES AMBIENTAIS IMEDIATO OU TAREFA
CLIENTES: Volúveis, esporádicos, fiéis, sazonais;
CONCORRENTES: Diretos, alternativos ou substitutos;
FORNECEDORES: exclusivos, diversificados, de serviços, etc.
Stakeholders: Internos e externos;
Grupos regulamentadores: sindicatos, conselhos profissionais, associações profissionais ou patronais.
Forum A
Administrar é a base de tudo. Saber administrar recursos para atingimento de objetivos é algo primordial dentro de uma organização. Diminuir gastos, satisfazer clientes e funcionários, aumentar o capital da empresa é o objetivo comum de qualquer organização.
É preciso focar em três níveis organizacionais para obter alcance nos objetivos da Organização. Toda empresa tem a sua missão, visão e os seus valores. E esses três níveis costumam ser diferentes em cada organização, alguns parecidos, porém diferentes. Para atingir determinado objetivo você precisa focar na missão da organização para não fugir dela, precisa ter uma visão empresarial de como a Organização quer estar em um determinado período de tempo e começar a trabalhar desde já para obter esta conquista no tempo estipulado, até porque a Organização não vai chegar lá sozinha e respeitar os valores, a cultura da organização em que você está inserido. 
É preciso, também, ter consciência do ambiente onde está inserido. O ambiente geral está mais distante da organização, porém têm influência sobre todas as empresas, você não tem um controle sobre este ambiente, pois não é possível ter controle sobre a demografia do país, a quantidade de pessoas que nascem diariamente ou morrem; a tecnologia que está em constante mudança, você não pode prevê o quanto ela vai evoluir até o próximo ano ou dia, entre outros. O ambiente de tarefa está mais próximo da organização, é o meio particular de cada organização, envolvem os fornecedores, clientes, colaboradores, concorrentes etc. É preciso mapear o ambiente de tarefa para um melhor controle sobre a situação que cerca a organização.
O mundo está em frequente mudança, e nós, futuros administradores, precisamos encarar as frequentes mudanças nos atualizando diariamente. Fugir das mudanças é a pior coisa que podemos fazer, pois ficaremos para traz e estaremos passando o cargo para uma pessoa mais atualizada. 
O PLANEJAMENTO COMO ETAPA PRINCIPAL DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Ao final da aula, você deverá ser capaz de:
1. Explicar que a fase do planejamento se constituina primeira etapa do processo administrativo de qualquer organização, seja ela de que tamanho e de que segmento for. 
2. Demonstrar que o planejamento está presente nos diversos níveis organizacionais e que sua importância é ainda maior em situações de incerteza, de imprevisibilidade e de instabilidade. 
3.Reconhecer a fase do Planejamento como uma estratégia para a obtenção dos resultados almejados e antecessora da alocação de todos os recursos das empresas em geral. 
4. Definir as etapas do planejamento, envolvendo a formulação, implantação e acompanhamento de todo o processo.
Observa-se que o planejamento como uma função administrativa é cada vez mais necessário para situações de incerteza, de imprevisibilidade e de instabilidade. O processo de planejamento envolve discussão das seguintes etapas na sua formulação, implantação e acompanhamento:  reconhecimento inicial da organização e o meio em que a empresa atua, identificação da estrutura valorativa dos dirigentes, sensibilização, diagnóstico estratégico, entre outras.
As empresas não agem na pura improvisação e nem querem depender da sorte ou do acaso. Tudo nelas é planejado para que possa ser feito da melhor maneira possível, da primeira vez e sem erro.
O planejamento representa a primeira função administrativa, por ser exatamente a que serve de base para as demais funções (organização, direção e controle). Lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz. Define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
A estratégia empresarial constitui, portanto, o conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento global da empresa no longo prazo, em relação ao seu ambiente externo. Toda empresa, consciente ou inconscientemente, tem sua própria estratégia para lidar com as oportunidades e ameaças ambientais para melhor aplicar suas forças e potencialidades.
Os principais componentes de uma estratégia empresarial são: o ambiente de tarefa, a empresa e seus recursos, e a adequação entre ambos, a partir de uma postura capaz de compatibilizar os objetivos, os recursos, as potencialidades e as limitações da empresa com as condições ambientais.
Tudo isso, a fim de extrair o máximo das oportunidades externas e expor-se ao mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais. Enquanto a estratégia especifica o que fazer, o planejamento estratégico especifica como fazer.
Um planejamento tem dupla atribuição:
• Definir “o que” deve ser feito - “Objetivos” 
• “Como” deve ser feito: “Planos”.
Plano:
• Documento formal que consolida as informações e atividades desenvolvidas no planejamento. 
• É a formalização do planejamento, uma visão estática.
• Estabelecem meios para alcançá-los. 
• Descrevem como recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.
PLANOS - Quanto ao horizonte temporal
Planos Estratégicos: Relacionam-se com objetivos de longo prazo e com ações para alcançá-los, afetando a empresa como um todo (três ou mais anos).
Planos Táticos: Relacionam-se com objetivos de médio prazo e meios de atingi-los, afetando somente uma área funcional (geralmente um ano).
Planos Operacionais: Relacionam-se com objetivos de curto prazo e meios de atingi-los, afetando somente um setor da empresa. (períodos curtos e variáveis)
Obs.:
• A dimensão temporal depende do grau de mudança ambiental.
• Em condições de alta variabilidade ambiental planos tendem a menor duração.
O planejamento é feito de modo diferente nos vários níveis organizacionais. Em razão disso, existe uma hierarquia de planos. Veja abaixo os três níveis distintos de planejamento:
Planejamento Estratégico ou Institucional: É o planejamento mais amplo. Envolve e abrange toda a organização como um sistema único e aberto.
Planejamento Tático: É o planejamento que abrange cada departamento no nível intermediário da organização. Cada unidade da empresa deve elaborar seu planejamento tático subordinado ao planejamento estratégico.
Planejamento Operacional: É o planejamento que se refere a cada tarefa ou atividade em particular.
O planejamento estratégico é elaborado a partir de três atividades básicas: a análise ambiental, a análise empresarial e a formulação de estratégias capazes de compatibilizar as condições internas da empresa às condições externas do ambiente.
A estratégia empresarial é tarefa do nível institucional da empresa. No entanto, a formulação de estratégias é uma atividade complexa em face da diversidade e da complexidade de forças e fatores ambientais, como também da multiplicidade de forças e fatores internos da empresa. A estratégia deve considerar a “vocação” da empresa. Há uma variedade de tipos de estratégias: as competitivas (competição) e as cooperativas (ajuste ou negociação, cooptação e coalizão).
De um modo geral, a estratégia empresarial deve considerar três problemas específicos:
Escolha do domínio produto/mercado.
Criação de normas e procedimentos para coordenar as atividades, a organização e a integração das próprias atividades internas da empresa.
Execução das operações por meio da tecnologia.
A estratégia empresarial pode ser avaliada de acordo com um conjunto de critérios como, por exemplo, objetivos empresariais, ambiente da empresa, recursos empresariais, etc.
Os problemas vistos anteriormente – empresarial, administrativo e de adequação tecnológica - são de nível institucional, intermediário e operacional da empresa, respectivamente. Para tanto, a estratégia pode ser defensiva, ofensiva ou analítica, dependendo de como se lida com os três problemas mencionados.
A administração da estratégia exige critérios de eficiência (“Eficiência é a capacidade de realização das atividades da organização, minimizando a utilização de seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar corretamente as tarefas.  Eficiência preocupa-se com os meios.”) e de eficácia (“Eficácia é a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os objetivos estabelecidos. Eficácia preocupa-se com os fins.”), e envolve todo um processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar a ação empresarial em todos os níveis da empresa, a saber: institucional, intermediário e operacional.
O planejamento estratégico da empresa apresenta três características principais: é projetado no longo prazo, está voltado para as relações entre a empresa e o seu ambiente de tarefa, e envolve a empresa como uma totalidade. Portanto, é direcionado a longo prazo, genérico e macro-orientado exigindo a participação integrada dos demais níveis da empresa: do nível intermediário, por meio dos planos táticos, e do nível operacional, por meio dos planos operacionais. O planejamento estratégico envolve seis etapas principais:
A partir de agora, você conhecerá algumas ferramentas utilizadas para ajudar na gestão estratégica da empresa. 
A Análise SWOT é uma ferramenta largamente utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Ela pode também, em razão de sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenários.
Análise de SWOT
Antes de formular estratégia é preciso analisar as tendências do ambiente externo e conhecer o ambiente interno, ou seja, as competências e recursos que a organização dispõe. 
A empresa deve olhar para fora de si, para o ambiente externo onde estão as oportunidades e Ameaças. Esta verificação visa estudar melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações.
Oportunidades: São as variáveis externas e não controláveis pela entidade, que podem criar condições favoráveis, desde que a mesma tenha condições e/ou interesse de usufruí-las. Mudanças e tendências ambientais que têm impacto positivo na Organização.
Ameaças: São as variáveis externas e não controláveis pela Entidade que podem criar condiçõesdesfavoráveis para a mesma. Mudanças e tendências ambientais que apresentam impacto negativo.
Exemplos de fatores externos - 
“variáveis incontroláveis”: Queda ou aumento na taxa de juros e surgimento de nova tecnologia.
A empresa deve olhar seu ambiente interno, analisar os seus recursos e as capacidades da organização que determinam sua competitividade.
Forças (Pontos fortes): São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que propiciam condições favoráveis para empresa em relação ao seu ambiente.
Fraquezas (Pontos fracos): São as variáveis internas e controláveis pela entidade, que propiciam condições desfavoráveis para empresa em relação ao seu ambiente.
Exemplos de fatores internos – 
“variáveis controláveis”: Situação financeira da empresa, qualidade dos seus produtos e suas ótimas instalações.
Essa análise é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo(sigla formada pelas letras iniciais de uma expressão com mais de uma palavra) de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
O Balanced Scorecard (BSC) também pode ajudar muito na gestão estratégica pelo fato de reunir as principais perspectivas envolvidas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e desenvolvimento das pessoas. O BSC é uma metodologia disponível e aceita no mercado, que foi desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas.
O BSC contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por meio de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Além disso, todas estas perspectivas se interligam, formando uma relação de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONGs no mundo inteiro. Essa ferramenta foi escolhida pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
Síntese - O Planejamento como Etapa Inicial do Processo Administrativo
É fundamental um planejamento profissional cuidadoso, constante e fiel aos cenários presentes e futuros. O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência.
O planejamento não se restringe ao nível estratégico da organização, mas se desdobra por toda empresa passando pelo nível tático e chegando até o nível operacional.
O BSC, como um instrumento que auxilia na definição do planejamento estratégico, organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrências, e entre perspectiva interna e externa do desempenho.
A análise SWOT de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).
Nesta aula, você:
- Pode compreender a relevância de um planejamento profissional, cuidadoso, constante e fiel aos cenários presentes e futuros. O planejamento lida com o futuro. Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los de forma eficiente e eficaz. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito para tanto, quando, como e em que sequência. 
- Aprendeu que o planejamento não se restringe ao nível estratégico da organização, mas se desdobra por toda empresa passando pelo nível tático e chegando até o nível operacional.
- O BSC, como um instrumento que auxilia na definição do planejamento estratégico, organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrências e entre perspectiva interna e externa do desempenho.
- A análise SWOT de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).
TELETRANSMITIDA
Planejamento: Pensar antes de fazer.
As Organizações devem planejar antes de executar;
O planejamento evita-se erros e desperdícios;
O planejamento lida com o impacto no futuro de decisões tomadas no presente;
Tem início com a definição de objetivos e metas organizacionais.
DEFININDO OBJETIVOS
O primeiro passo para o planejamento é definir o objetivo;
Objetivo é o que eu quero no final de um planejamento qualquer.
O objetivo é uma conquista de um resultado FINAL.
As metas são objetivos intermediários que precisam ser alcançados e que darão suporte ao planejamento;
Devem ser realísticos(ser possível de alcançar), quantificáveis(precisa dar um número pra ele) e possuir prazo(precisa saber quando vai acontecer) para serem alcançados.
Estratégia significa fazer as escolhas claras sobre como competir. Não se pode ser tudo para todos, não importa o tamanho do negócio ou a profundidade do seu bolso.
Tática é um recurso limitado, é uma ação limitado, focal. Usa recursos pontuais. Esquema específico de emprego de determinados recursos para o alcance de metas.
Estratégia é a mobilização de todos os recursos da organização visando objetivo de longo prazo.
Há 3 tipos de planejamento: Estratégico, tático e operacional.
PLANEJAMENTO ESTRATÁGICO (INSTITUCIONAL):
Ele é mais amplo; envolve a organização como um todo; é decisivo no nível diretivo (presidência); procura ajustar a organização ao ambiente instável e competitivo; Procura ajustar a organização ao ambiente instável e competitivo; é elaborado a partir de análises de forças internas (o que eu sou capaz de fazer) e externas (influência a organização, mas ela não pode ter controle).
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Determinação de objetivos; análise ambiental; análise interna da organização; alternativas estratégicas; implantação de estratégia escolhida; acompanhamento dos resultados.
DEFININDO NEGÓCIO:
Em que negócio a empresa está?
Negócios não estão baseados em produto, pois estes podem desaparecer.
O negócio deve ser focado no CONCEITO, se focar no produto, e o consumidores abandonarem o produto, a empresa vai falir.
Negócios devem estar focados em conceitos, isto é, naquilo que oferecem intrinsecamente aos seus clientes: status, conforto, inclusão, sonho, confiança, etc.
Quem são os meus clientes?
A identificação do target tem que ser precisa: gênero, idade, classe social, poder de compra, hábitos de consumo, área geográfica, etc.
Qual a abrangência (área ou território) do negócio?
Uma vez definidas as características dos cientes, sabe-se aonde eles estão, facilitando as ações de marketinge de vendas para alcança-los.
Que produto/serviço a empresa tem condições de oferecer aos consumidores?
Que produto/serviço os consumidores querem e a empresa pode lhes oferecer?
Que preço eles estão dispostos a pagar?
Quais os mecanismos de compra estão disponíveis?
Devemos operar em ambiente virtual?
Em caso positivo, entretimento, vendas, notícias?
FÓRUM A
Na aula 2, pude compreender que o planejamento é uma visão do futuro. Ele não se restringe somente ao plano estratégico da organização, como também ao plano tático e operacional. Abaixo há uma pequena síntese sobre os 3 planos pelo qual uma organização passa:
Planos Estratégicos são objetivos de logo prazo e afeta toda a empresa. Planos Táticos são objetivos de médio prazo e afeta somente uma área funcional da empresa. Planos Operacionais são objetivos de curto prazo e afeta somente um setor da empresa.
Toda organização tem suas forças e fraquezas no ambiente interno, que podem ser controlados, e as suas oportunidades e ameaças no ambiente externo, que não podem ser controladas. Essas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças são conhecidas pela sigla SWOT, que são as letras iniciais destas palavras em inglês. E o SWOT está presente em toda organização, seja ela de pequeno, médio ou grande porte.
OS TIPOS E OS BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
Ao final da aula, você deverá ser capaz de:
- Explicar como o planejamento deve ser conduzido, desde o diagnóstico até seu monitoramento permanente, identificando as diferenças entre os planos estratégicos, táticos e operacionais e relacionando os benefícios que as empresas obtêm a partir de sua implementação. 
- Explicar como selecionar os objetivos estratégicos, os responsáveis e os prazos que comporão o planejamento.
- Explicar por que o planejamento deve ser monitorado e permanentemente adaptado ao ambiente, com a utilização de instrumentos de avaliação. 
- Distinguir os níveis e os tipos de planejamento, bem como os seus benefícios para as organizações.
O processo de planejamento, a partir do que vimos na aula anterior, envolve ainda a discussão das seguintes etapas: definição do negócio, missão, visão, valores, diretrizes estratégicas e objetivos estratégicos; definição das ações/estratégias; definição dos responsáveis, prazos e orçamentos; definição dos planos de contingência; definição dos mecanismos de implantação e de monitoração e avaliação.
Já os níveis de planejamento compreendem os níveis estratégico, tático e operacional e os tipos de planos são traduzidos em procedimentos, orçamentos, programas, regras ou regulamentos. A busca do alinhamento estratégico e a minimização do “cabo de guerra” são vistos como um dos principais benefícios do planejamento.
O planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da empresa é denominado planejamento tático. Ele representa a ligação entre o planejamento estratégico e os planos operacionais voltados para a execução das tarefas e operações.
As principais características do planejamento tático são:
É projetado para o futuro próximo ou as atividades atuais da empresa em nível de departamentos.
Está relacionado com o controle e a integração das operações atuais da empresa, focalizando a alocação de recursos
O planejamento tático aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da empresa) no médio prazo, e procura limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza provinda do ambiente externo por meio do planejamento estratégico, além de permitir a programação necessária no nível operacional.
O planejamento produz um plano como resultado imediato. Um plano descreve um curso de ação e procura responder questões como: o que, quando, como, onde e por quem.
O planejamento tático apresenta as seguintes características típicas:
É um processo permanente e contínuo;
É sistêmico e interativo;
É voltado para o futuro;
É uma técnica cíclica e de alocação de recursos;
preocupa-se com a racionalidade do processo decisório;
interage dinamicamente com as demais funções administrativas do processo administrativo;
visa selecionar, entre várias alternativas disponíveis, um determinado curso de ação; 
É uma técnica de coordenação, bem como de mudança e inovação.
O planejamento é mais bem compreendido quando se estuda o processo decisório, ou seja, a tomada de decisão sobre o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes, como.
A decisão é um processo sequencial que engloba seis elementos comuns:
O tomador de decisão
Os objetivos a alcançar
As preferências ou valores envolvidos
Os cursos de ação alternativo
Os estados ambientais da natureza
As consequências de cada curso de ação disponível.
Assim como o processo decisório, a decisão envolve um diagnóstico do problema, a procura de soluções e alternativas para o problema, a análise e comparação dessas alternativas, a seleção e escolha da melhor.
ATENÇÃO: O processo decisório diz respeito a uma racionalidade limitada e, por isso, via de regra o tomador de decisões procura sempre alternativas satisfatórias e não as alternativas ótimas, que demandam tempo e recursos que nem sempre estão disponíveis.
Já as decisões podem ser programadas (computacionais) ou não programadas (baseadas em julgamentos) e podem defrontar-se com estados da natureza apresentados sob três formas: incerteza, risco e certeza.
Os planos táticos geralmente incluem os planos de produção, planos financeiros, planos de marketing e planos de recursos humanos.
Planos de recursos humanos: Dizem respeito a recrutamento, seleção e treinamento de pessoas para as várias atividades da organização.
Plano de produção: Envolvem métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho, o arranjo físico do trabalho e os equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
Planos financeiros: Abrangem captação e aplicação do dinheiro necessário para suportas as várias operações da organização.
Plano de marketing: Referem-se aos requisitos de venda e distribuição dos bens e serviços no mercado e atendimento ao cliente.
Os planos táticos são implementados por meio de políticas.
Uma política é um guia genérico para a ação. Ela delimita a ação, mas não especifica o tempo necessariamente.
A política é uma definição de propósitos comuns de uma empresa. Ela estabelece linhas de orientação e limites para a ação dos indivíduos responsáveis pela implementação dos planos.
As políticas podem ser escritas ou apenas implícitas, conferindo assim flexibilidade aos tomadores de decisão no nível gerencial.
Além do planejamento tático, temos o planejamento no nível operacional. Este planejamento envolve os esquemas de tarefas e operações devidamente racionalizados e submetidos a um processo reducionista típico da abordagem de sistema fechado.
O planejamento operacional apresenta as seguintes características:
É montado à base de processos programáveis e com técnicas computacionais.
Preocupa-se basicamente com o que fazer e como fazer, e está voltado para a otimização e a maximização de resultados.
Tem caráter imediatista, abrangência estritamente local e se caracteriza pelo detalhamento com que estabelece as tarefas e operações. Seu problema básico é a eficiência.
O planejamento operacional se baseia em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da empresa. Embora heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem estar relacionados com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros.
Os planos operacionais relacionados com métodos são denominados procedimentos. Eles servem para estabelecer a sequência de passos (ou de etapas) a serem seguidos para a execução dos planos, sendo transformados em rotinas e expressos em fluxogramas (vertical, horizontal, de blocos) ou listas de verificação.
Os orçamentos são planos operacionais relacionados com dinheiro (como, por exemplo, fluxo de caixa, orçamentos, encargos sociais, reparos e manutenção de máquinas, despesas).
Os programas são os planos operacionais relacionados com otempo (cronograma, Gráfico de Gantt, PERT, etc.).
Os regulamentos são os planos operacionais relacionados com comportamentos solicitados.
Para o sucesso do planejamento é importante considerar a estratégia do negócio, os objetivos estratégicos, os responsáveis e os prazos para o cumprimento de cada etapa, bem como os instrumentos de avaliação.
Mesmo sendo heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem estar relacionados a métodos (procedimentos), dinheiro (orçamentos), tempo (programas) ou comportamentos (regulamentos).
Um bom planejamento pode estimular a ação e facilitar mudanças que impulsionarão a empresa.
Nesta aula foi possível visualizar as etapas para a implantação de um planejamento organizacional com seus desdobramentos táticos e operacionais. No final você conheceu os benefícios que as empresas podem obter com um planejamento eficientemente implementado.
Você aprendeu ainda que o planejamento tático aborda uma área específica (como um departamento ou uma divisão da empresa) no médio prazo, e o planejamento operacional se baseia em uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da empresa. Embora heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem estar relacionados com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, entre outros.
TELETRANSMITIDA
TIPOS DE PLANEJAMENTO:
Planejamento estratégico é aquele que pensa na organização como um todo. Tudo começa no planejamento estratégico. Se ocupa das macro-ações da organização. Pensa a organização como um todo, seus objetivos de longo prazo, crescimento, atuação de mercado, abrangência, etc. Contudo, não estabelece as ações específicas (quem pensa nas ações específicas é o planejamento TÁTICO), isto é, “como” serão conquistadas.
Planejamento tático, ele está subordinado ao planejamento estratégico, em função do que foi determinado no planejamento estratégico, o planejamento tático vai direcionar para cada departamento, vai fazer o seu planejamento, pegar do todo elaborado. Para que os planos sejam executados conforme as estratégias estabelecidas, são necessários outros tipos de planejamentos, tático, que irão auxiliar os gestores organizacionais a pôr a organização nos trilhos. Tipos de características do planejamento tático:
Subordinado ao Planejamento Estratégico; 
Responsabilidade do nível intermediário da organização (nível da diretoria, nível gerencial);
De médio prazo (5 anos);
Aborda áreas específicas (departamentos)
Em geral referem-se a planos de produção, financeiro, marketing, RH, Logística(um dos mais frequentes, vai determinar os tipos de transportes utilizados, quem vai fazer a carga), etc.
Preocupa-se com a racionalidade (trabalhar com a razão) do processo decisório;
É uma técnica de coordenação, de mudança e inovação (porque ela está sempre discutindo/revendo os processos que estão sendo praticados);
Produz um plano de ação que define: o quê, quando, como, onde e por quem.
Planejamento processo decisório: Decisões não podem ser tomadas subjetivamente (porque corre o risco de errar mais); Decisões precisam ser tomadas de maneira racional. O processo decisorial compreende:
Quem toma a decisão (normalmente quem exerce cargo de chefia);
Objetivos esperados (o que eu quero com aquela decisão);
Preferencias e valores envolvidos (quais são os valores que eu quero alcançar com essa decisão);
Alternativas;
O ambiente externo;
As consequências das diferentes decisões;
Diz respeito a uma RACIONALIDADE limitada (porque eu nunca terei todos os elementos para a decisão, e será preciso tomar decisão mesmo sem possuir todos os dados);
Significa que é basicamente SATISFACIENTE e não OTIMIZANTE (Nem sempre vai se ter a melhor decisão, mas a decisão possível);
As decisões podem ser:
Programadas: utilizam métodos, modelos, dados, informações, relatórios, planilhas, etc;
Não programadas: são subjetivas, empíricas.
Quanto a natureza, as decisões apresentam três formar:
Incerteza (Pode ser que sim, pode ser que não);
Risco (não é ruim ou bom, é a probabilidade estatística de um processo qualquer); e,
Certeza.
Planejamento OPERACIONAL, a seguir as suas características: 
De curto prazo (normalmente pode ser alterado ao longo dos meses, 1 ano);
Foco nas tarefas e operações individuais (seja de máquinas, equipamentos, pessoas);
Preocupa-se com “o que fazer” e em “como fazer as atividades cotidianas” (férias, metas de trabalho);
Delimitado ao nível operacional, cuida das rotinas;
Específica que recursos devem estar disponíveis para cada produto e fornece os cronogramas” Lacombe e Heilborn.
Quatro tipos de Planejamento Operacional:
Procedimentos: relacionado aos métodos;
Orçamentos: relacionado ao dinheiro;
Programas: relacionados ao tempo;
Regulamentos: relacionados aos comportamentos das pessoas (neste caso o regulamento é escrito).
Obs.: Planejamento precisa estar documentado, escrito. Precisa ser informado para as pessoas para saberem para onde a gente quer ir, quais são os objetivos que querem alcançar, é preciso ser divulgado para as pessoas saberem o que se espera deste planejamento. Planejamentos são dinâmicos, podem e devem ser alterados.
Planejamento operacional é a ação, propriamente ditas. A ideia é se ocupar do que fazer, da maneira que vai fazer, a quem vai se ocupar de qual atividade, e o conjunto forma o resultado.
Planejamento CONTIGENCIAL (ou de contingência), quando pensamos em fazer alguma coisa, temos que pensar em SE, ele deve passar por todos os planejamentos, ele trata as emergências dos acontecimentos ou imprevistos. Veja suas características:
Plano alternativo que prepara a organização para situações de emergência;
Se algo pode dar errado, então temos que nos preparar para enfrentar e solucionar os problemas;
Seu objetivo é o de reduzir os impactos de ocorrências indesejáveis sobre o negócio;
Também são utilizados para o planejamento de sucessão de executivos.
RESUMO SOBRE PLANEJAMENTO
Nível estratégico (administração de topo)
Foco na organização como um todo;
Forte orientação externa (O que acontece no mundo ao nosso redor, é o que vai orientar o nosso planejamento);
Orientação de longo prazo (normalmente 5 anos);
Objetivos gerais e planos genéricos.
Nível Tático (gerentes)
Foco em unidades/departamentos (todas as unidades/departamentos);
Orientação de médio prazo (normalmente 1 ano);
Definem as principais ações a empreender para cada unidade.
Obs.: Holding: significa envolvendo, abraçando.
Nível Operacional (supervisores)
Foco nas tarefas rotineiras;
Definem procedimentos e processos específicos (define quem vai fazer o que, como, quando);
Objetivos especificam os resultados esperados de grupos ou indivíduos.
A FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO
Ao final da aula, você deverá ser capaz de:
1. Apresentar a importância da organização como uma função administrativa e que ela é, a priori, definida na fase do planejamento, enfatizando que a estratégia deve preceder a estruturação das empresas.
2. Descrever a estrutura organizacional das empresas e suas possíveis variações em razão do tamanho e da estratégia de cada uma.
3. Definir o conceito de Amplitude Administrativa e como ele se aplica nas empresas.
4. Mostrar os mecanismos de especialização vertical e horizontal que ocorrem nas organizações em resposta às exigências internas e externas.
Reconhecemos que a organização é um sistema social, onde se destacam os conceitos de organização formal e informal com seus respectivos elementos. 
A organização como uma função administrativa estabelece métodos para a distribuição de forma otimizada dos recursos humanos, informacionais, financeiros e materiais, entre outros, necessários ao alcance dos objetivos e metas da organização constantes no plano estratégico definido na fase de planejamento. A organização pode ser estruturada em três níveis: estratégico, tático e operacional. 
O processo de organização envolve cinco fases: definição dos objetivos; elenco das atividades com sua respectiva divisão do trabalho; definição de responsabilidades;definição dos níveis de autoridade e desenho da estrutura organizacional.
A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma especialização vertical, proporcionando maior ou menor número de níveis hierárquicos, e uma especialização horizontal, proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, a departamentalização, forma pela qual as empresas racionalmente dividem o seu processo produtivo para torná-lo o mais eficiente e eficaz possível.
A partir do planejamento segue-se a organização. Uma vez planejada, torna-se necessário dar estrutura e configuração à ação empresarial como um todo. A organização é um sistema social, em que se destacam os conceitos de organização formal e informal com seus respectivos elementos.
A função organização abrange dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais. A função organização, também chamada de desenho organizacional ou organização formal, retrata a configuração estrutural da empresa (seus órgãos e suas relações de interdependência) e seu funcionamento (os processos de atividades e de coordenação) capazes de conduzir ao alcance dos objetivos.
Organização informal é o nome atribuído à organização que surge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos sociais e interações entre as pessoas em função das atividades que executam.
O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração e serve como estrutura básica, como um conjunto de mecanismos de operação, decisão e coordenação.
O desenho organizacional é o meio pelo qual a empresa procura encontrar coerência e compatibilidade entre uma multiplicidade de variáveis:
Os objetivos da empresa;
A divisão de trabalho e a coordenação interunidades;
As pessoas que devem fazer o trabalho;
As escolhas sobre como o trabalho será feito, de um lado, e as mudanças que ocorrem no ambiente externo, de outro;
As oportunidades e ameaças;
As coações e contingências.
O desenho organizacional não é só um meio para implementar uma estratégia empresarial, mas uma parte importante dela.
As principais características do desenho organizacional são: diferenciação, formalização, centralização e integração.
Diferenciação: Pode ser horizontal, vertical ou por meio de tarefas especializadas.
Formalização: Pode ser por meio do cargo, do fluxo de trabalho ou de regras.
Centralização: Pode ser pela distribuição do poder formal, do poder de tomar decisões ou pela distribuição física de serviços.
Integração: Pode ser por meio da hierarquia administrativa, autoridade formal, objetivos e planos, departamentalização, assessoria, comissões e forças-tarefa, regras e procedimentos, papéis integradores, arranjo físico ou arquitetura, sistemas de avaliação e recompensas e sistemas de seleção e desenvolvimento de pessoal.
O desenho organizacional é afetado pelos objetivos empresariais, pela tecnologia utilizada, pelo ambiente de tarefa e pela estratégia empresarial. Um ou outro desses fatores pode prevalecer sobre os demais, mas todos eles, em conjunto, contribuem sistematicamente para as escolhas estratégicas do desenho organizacional. Observe a tabela abaixo:
No nível institucional ou estratégico encontra-se a organização que abrange a empresa como um todo. Este nível é constituído por presidente e diretores.
No nível intermediário ou tático encontra-se a organização em nível departamental. Este nível é constituído por gerentes.
No nível operacional a organização é focalizada em cada tarefa, atividade ou operação. Este nível é constituído por supervisores e operários.
A partir de agora, você conhecerá alguns modelos de desenho organizacional.
Um dos modelos de desenho organizacional é o organograma. Ele representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada, apresentando os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, além de escala hierárquica, comunicações, vinculação e subordinação.
Os modelos mais importantes de desenho organizacional são: organização linear, organização funcional e organização linha-staff; esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico (unidades de assessoria).
Cada um desses tipos de estrutura organizacional apresenta características próprias, com vantagens e desvantagens.
Estrutura matricial, adhocracia e estrutura em rede são mais alguns modelos de desenho organizacional.
Estrutura em rede: Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade e conectividade que permite a virtualização do negócio. Normalmente, volta-se para uma representação do essencial, que se desdobra para uso interno, detalhando suas subunidades.
• Caracteriza-se pela divisão de trabalho em termos de conhecimento, em que os trabalhadores ou os departamentos são definidos pela expertise que oferecem para organização. 
• Utiliza equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias, que reúnem vários tipos de trabalhadores que contribuem com conhecimentos diversificados e operam com pouca supervisão.
Organizações não se limitam às suas fronteiras internas, estabelecem parcerias com clientes e fornecedores, assim como alianças estratégicas com concorrentes.
Estrutura matricial: É uma decorrência da complexidade e da incerteza que reinam no ambiente externo da empresa. Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se e responder cada vez mais rapidamente às solicitações externas do seu ambiente para poder sobreviver e ser bem-sucedida nos seus negócios e objetivos.
• Agrega especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do trabalho. 
• Mais usada para projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias. 
• Agrupa funcionários das áreas funcionais emprestados ao projeto por período, com funcionários alocados ao projeto. 
• Funcionários têm dois chefes:  estão sob uma autoridade dual.
Adhocracia: Representa um novo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e mutável, como resposta às rápidas e profundas mudanças que ocorrem no ambiente.
• É um tipo de estrutura organizacional que se opõe ao modelo tradicional , sendo mais flexível e mutável.
• É uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação.
• Tem como característica principal ser temporária e permitir a participação dos empregados nas decisões.
• Está relacionada com o estabelecimento de um grupo de pessoas, com habilidades, profissões e conhecimentos diferentes, porém complementares.
As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na divisão funcional do trabalho, tais como as estruturas lineares e funcionais, estão se tornando mais raras como formas únicas de representação.
Entretanto, nas representações de grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das composições tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas.
Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional, ressaltando-se a necessidade da criação de desenhos representativos da nova realidade da empresa.
Autores como Tom Peters têm falado de organizações inteligentes, empresa autodesenhada e organizações em rede e virtuais. Esses são modelos descritivos que procuram traduzir as tendências atuais no mundo das organizações e vêm influenciando os conceitos de Management.
Percebe-se que para alguns desses modelos não são divulgadas formas definidas de representação gráfica, mesmo porque são meramente conceituais.
O tamanho da organização é uma importante faceta do desenho organizacional, porém a amplitude de controle é a responsável pelo fato da configuração organizacional ser achatada ou alongada. A amplitude de controle é influenciada por vários fatores e deve adequar-se às operações e tarefas da empresa.
Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração global da organização costuma ser tipicamente alta e alongada, com muitos níveis hierárquicose poucos grupos de trabalho em cada um deles.
Já nas empresas com grande amplitude de controle a configuração costuma ser tipicamente baixa e achatada, com poucos níveis hierárquicos e grandes grupos de trabalho em cada nível.
A amplitude de controle define o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar ou conduzir.
O desenho departamental está relacionado com a estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, isto é, com o esquema de diferenciação e de integração no nível intermediário da empresa. Essa diferenciação pode ocorrer de duas formas: vertical e horizontal.
A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar), ao passo que a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializadas dentro de um mesmo nível hierárquico.
A palavra departamento designa uma área, uma divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual o administrador tem autoridade para O desenho organizacional decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade; é também denominado departamentalização.
O desempenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade, e também é denominado departamentalização.
Os tipos de departamentalização mais frequentes são: funcional, por base territorial, por produtos ou serviços, por processo, por clientela.
Departamentalização funcional: Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.
Departamentalização Territorial (Geográfica): Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um mesmo responsável.
Departamentalização por Produtos ou Serviços: Neste tipo de departamentalização, são agrupadas na mesma unidade as pessoas relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos.
Departamentalização por Processo: Também conhecida como departamentalização por processo de produção, é frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional, criando unidades relativas às distintas fases do processo de produção.
A departamentalização por clientela envolve a diferenciação e agrupamento das atividades da empresa de acordo com o tipo de clientes para o qual o trabalho é executado, no sentido de alcançar a máxima satisfação do cliente.
A departamentalização pode ser ainda por período e pela amplitude de controle.
Na departamentalização por período, são agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo turno.
Já na departamentalização pela amplitude de controle, é agrupado na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. As demais pessoas formarão outra unidade e assim sucessivamente (por exemplo, Unidade de Produção I, Unidade de Produção II, Unidade de Produção III).
As opções departamentais decorrem de critérios de interdependência entre os departamentos envolvidos (interdependência do fluxo do trabalho, do processo, de escala, além de interdependências sociais entre as pessoas participantes). Novos formatos organizacionais – como as organizações temporárias ou adhocracias – estão surgindo para enfrentar a mudança e a incerteza dela decorrente.
CADEIA DE COMANDO
Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide em camadas ou em níveis de autoridade. 
Esta hierarquia é chamada cadeia de comando.
A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional, identificando quem deve responder a quem. 
Assim, as decisões sobre cadeia de comando dizem respeito à distribuição de autoridade a pessoas ou unidades na organização. 
O conceito de cadeia de comando está associado a um princípio clássico de administração, o princípio da unidade de comando: “Cada subordinado reporta apenas a um único superior hierárquico”. 
Nas organizações contemporâneas princípio cada vez menos observado.
Cadeia de comando – Exemplo
“O vendedor responsável pela Região Sul responde ao Gerente do Departamento de Vendas, que responde ao Diretor de Marketing, que reporta ao Presidente”
A amplitude de controle também é denominada amplitude de comando ou amplitude administrativa.
Estrutura aguda ou alongada: Apresenta pequena amplitude de controle com vários níveis hierárquicos, ou seja, pequeno número de subordinados por gestor. 
Estrutura baixa ou achatada: Apresenta grande amplitude de controle com poucos níveis hierárquicos, que implica em elevado número de subordinados por gestor.
A departamentalização também reflete a disposição da empresa em centralizar ou descentralizar o processo administrativo.
A centralização se refere à localização e distribuição da autoridade para tomada de decisões nas organizações. Pode-se dizer que quando a maioria das decisões é tomada pelos dirigentes do nível estratégico, a organização é centralizada.
Vantagens da centralização:
Faz com que as decisões mais importantes sejam tomadas pelas pessoas mais capazes. 
Necessita de menor número de administradores de alto nível.
Possibilita a uniformidade de diretrizes e normas.
Facilita a coordenação.
Aproveita mais o trabalho dos especialistas.
Torna menos decisiva a identificação dos administradores de nível médio com a organização.
Possibilita a realização de compras em larga escala.
Já a descentralização está presente quando o processo decisório é delegado pelos dirigentes do nível estratégico aos gerentes de linha e por estes para o pessoal do nível operacional. Além da crescente complexidade dos problemas administrativos, a identificação do administrador com os objetivos da organização, entre outras, são razões para acelerar o processo de descentralização.
Vantagens da descentralização:
Concentra a atenção do administrador nos resultados. 
Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio.
Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização.
Despersonaliza o processo decisório, conferindo moral e motivação.
É um meio de treinar administradores.
É um meio de testar administradores.
Alivia a carga de trabalho dos administradores de cúpula.
Facilita a concorrência interna.
Delegação:
• É o processo relacionado a descentralização, usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
• A delegação não se refere apenas à transferência da execução de tarefas, mas também à transferência da autoridade.
• A delegação implica maior autonomia para os membros organizacionais.
• A delegação pode constituir um risco se a pessoa não for competente ou se for irresponsável, não correspondendo às expectativas de quem transferiu a autoridade e a responsabilidade. 
• A transferência da responsabilidade e de autoridade não reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ela continua respondendo aos administradores de nível superior.
O estilo de gestão adotado em uma empresa, assim como sua própria natureza, também definirá o seu grau de formalização (burocracia).
A formalização refere-se à existência de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as tarefas serão executadas.
A formalização é o grau em que as regras e os regulamentos são explicitamente definidos para governar o comportamento dos membros da empresa. É uma forma de controle.
Quanto maior a formalização, maior a presença de normas de conduta, rotinas, procedimentos, formulários e documentos para comprovar atividades, métodos e processos rígidos para atender à legislação vigente.
Nesta aula, você pôde verificar como se determina a estrutura organizacional: os conceitos, os tipos, os componentes e seus elementos conhecidos por divisão do trabalho e especialização, hierarquia, amplitude de controle, distribuição da autoridade e da responsabilidade.Aprendeu que os modelos mais importantes de desenho organizacional são: organização linear, organização funcional e organização de linha-staff, sendo que esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico (unidades de assessoria). Cada um desses tipos de estrutura organizacional apresenta características próprias, vantagens e desvantagens. Já a amplitude controle define o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar ou conduzir.
TELETRANSMITIDA
ORGANIZAÇÃO:
Formal: possui estrutura, manuais, normas, hierarquia está formalmente constituída, tem objetivos, etc., e pessoas ocupando cargos. Significa que ela tem um registro de pessoa Jurídica. 
Informal: formado pelas pessoas que fazem parte de uma organização e que se associam, se agrupam espontaneamente por afinidades ou interesses comuns, independente da organização formal. A Organização Informal está contida na Organização Formal.
NÃO CONFUNDA ORGANIZAÇÃO INFORMAL COM ECONOMIA INFORMAL
Trabalhadores que obtêm renda, mas não estão legalizados (autônomos, por exemplo) e não contribuem para a previdência social (INSS). São trabalhadores informais. Por exemplo: revendedores de revistas, camelôs (Pessoas que tem renda, mas não pagam formalmente o INSS)
DESENHO ORGANIZACIONAL OU ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Retrata a configuração dos órgãos da organização (Departamentos, diretorias, presidência), sua interdependência e funcionamento; 
É a atividade organizadora dos recursos da organização e suas interações;
Emprega todos os recursos disponíveis a fim de alcançar os objetivos determinados.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO, O QUE É?
Termo foi proposto por Luther Gulick em 1937;
Departamento designa uma área, setor, divisão, etc. que concentra atividades e recursos para o desempenho de tarefas, cuja autoridade está delimitada aos seus domínios.
É uma forma de agrupar as atividades em áreas delimitadas com atributos, recursos, responsabilidades e objetivos específicos.
POR QUE DEPARTAMENTALIZAR?
Diferenciar e especificar as áreas;
Surge pela necessidade de organização (pôr ordem nas coisas);
À medida que a organização cresce e fica mais complexa necessita mais organização;
A especialização de atividades e a divisão do trabalho se tornam essenciais para a organização.
CONCEITO DE DIFERENCIAÇÃO:
Divisão do trabalho em áreas ou departamentos;
Diferenciação horizontal: desdobramento em departamentos. Não cria novos níveis hierárquicos. (Quer melhorar a qualidade dos níveis hierárquicos.)
Diferenciação vertical: aumenta os níveis hierárquicos pela criação de vários escalões de autoridade. (Melhorar a qualidade da decisão)
CONCEITO DE FORMALIZAÇÃO
Existência de regras e regulamentos;
Definidos de forma explícita e de conhecimento dos participantes;
O objetivo é registrar os atos executados de modo que possam ser arquivados e sirvam como histórico;
A formalização é uma forma de exercer controles.
CONCEITO DE INTEGRAÇÃO
Processo de facilitar o encadeamento de tarefas, equipes, etc.
Procura recompor os processos e pontos de contato entre equipes e áreas que podem sofrer dispersão pela diferenciação; 
Promove a concentração de esforços e recursos na busca de objetivos específicos;
A integração em excesso pode tolher (engessar) a iniciativa e a inovação.
CONCEITO DE CENTRALIZAÇÃO
As ordens são emanadas de um só lugar ou de uma só pessoa;
Decisões são do tipo top-down (De cima para baixo);
Os níveis intermediários e operacional são meros repetidores de ordens;
Os níveis inferiores não possuem autonomia para decisões, tampouco inovação.
CONCEITO DE DESCENTRALIZAÇÃO
O processo é delegado aos níveis intermediários e operacional, dentro de suas áreas de atuação;
O empowerment (empoderamento) é um exemplo de descentralização; (Ou seja, as pessoas podem tomar decisões no seu nível operacional)
Estimula a iniciativa dos participantes nos níveis inferiores; (As pessoas tendem a ficar mais motivadas)
É um meio de treinar e avaliar gestores por dar-lhes espaço para atuar e decidir.
O que é melhor? Centralizar ou descentralizar?
Ser centralizador, as vezes é necessário, em situações de crise principalmente. A questão entre ser centralizado ou descentralizado, não é boa ou ruim, vai depender da ocasião. 
DESENHO ORGANIZACIONAL OU ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS – TIPOS
LINEAR: É a mais simples; baseada na hierarquia de autoridade; Linhas diretas, únicas e rígidas autoridades.
FUNCIONAL: Comunicação entre os níveis e cargos se dá pela especialização de tarefas; Atuação simultânea dos supervisores sobre os operários (autoridade funcional); Os supervisores são especialistas e não chefes.
LINHA-STAFF: Modelo mais utilizado; Combina os tipos linear e funcional; Staff são órgãos de assessoria com funções de planejamento, estratégia, consultoria, outsourcing, etc.; A autoridade do staff é exercida com base no expertise do profissional e/ou empresa.
MATRIZ OU MATRICIAL: É mais flexível, o que facilita enfrentar a complexidade dos ambientes mutáveis; Combina a forma funciona, onde as atividades são agrupadas de acordo com as funções exercidas, e a por projeto onde as atividades são agrupadas de acordo com o resultado.
EM REDE OU NETWORK: Ainda mais flexíveis e ágeis que a matricial por ser constituída de equipes menores e com múltiplas especializações; Possuem autonomia de decisão para cumprir objetivos e missões; A rede é, em geral, virtual e se utiliza intensamente de recursos tecnológicos. (É muito complexa. A complexidade vai depender de quantas organizações estão envolvidas.)
ADHOCRACIA: Ad hoc significa estrutura constituída para um fim específico, portanto, temporária; Sua característica é a de ser temporária; Adhocracia é um termo criado por W. Bennis e P. Slater na década de 1964, popularizada por Alvim Toffler no livro Choque do Futuro de 1972. (Vem em contraponto à burocracia). É um tipo de organização que é mais flexível e mutável que tem mais facilidade de responder às mudanças do ambiente. É uma forma de descentralização que permite a participação dos empregados nas decisões.
AMPLITUDE DE CONTROLE
Define o número de subordinados que cada gestor poderá supervisionar;
Esse número depende de diversos fatores como tecnologia, qualificação do trabalhador, tipo de trabalho, etc.
Nas grandes há maior delegação de poder aos subordinados, em geral por possuírem maior qualificação e experiência para agir e tomar decisões. Necessitam, portanto, de pouca supervisão.
As pequenas amplitudes de controle se caracterizam pela rigidez de comando do gestor (supervisor) sobre seus subordinados. De modo geral, se dá em razão da baixa qualificação do empregado, que necessita maior supervisão.
DIREÇÃO
Ao final da aula, você deverá
ser capaz de:
1. Caracterizar a Direção como uma das etapas do processo administrativo e os princípios aplicados a essa função.
2. Apresentar os estilos de direção, abordando os conceitos de motivação, liderança e comunicação, indispensáveis à formação das equipes e elevação do desempenho nas empresas. 
3. Analisar a importância da direção e das pessoas no processo administrativo das empresas como um fator catalisador dos elementos produtivos das organizações.
Demonstrar que a direção se baseia na tríade motivação, liderança e comunicação para que os objetivos traçados no planejamento sejam perseguidos de modo uníssono pelos colaboradores que compõem a estrutura organizacional.
O papel da direção e das pessoas é mostrado por meio da discussão da motivação, da liderança e da comunicação. Possui a função de tornar as relações humanas mais abertas e cooperativas, visando incrementar a integração, a fluidez e a flexibilidade em todos os níveis da empresa em prol de um desempenho superior.
A função administrativa de direção no nível institucional da empresa:
É a responsável pela condução e pela orientação da ação empresarial por meio da dinamização das atividades realizadas em todas as áreas e níveis da empresa.
É uma função predominantemente voltada para o desempenho

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