PROJETO MBA UEA 04 10 2025 (1)

Prévia do material em texto

PERCEPÇÃO DOS GESTORES SOBRE A EFICÁCIA DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL COMO FERRAMENTA DE CONTROLE E TOMADA DE DECISÃO
MANAGERS’ PERCEPTIONS ON THE EFFECTIVENESS OF CORPORATE BUDGETING AS A TOOL FOR CONTROL AND DECISION-MAKING
AUTOR (nome do discente)[footnoteRef:0] [0: Pós- Graduando em Ciências Contábeis pela Universidade do Estado do Amazonas (UEA)] 
AUTOR (nome do discente)[footnoteRef:1]. [1: Pós- Graduando em Ciências Contábeis pela Universidade do Estado do Amazonas (UEA)] 
Valcimeiri de Souza Gomes[footnoteRef:2] [2: Mestre em Contabilidade e Controladoria – UFAM, Especialista em Didática do Ensino Superior – UNL, Doutoranda em Administração – PUCPR, e-mail: vdgomes@uea.edu.br
] 
Resumo
O presente artigo aborda a percepção dos gestores sobre a eficácia do orçamento empresarial como ferramenta de controle e apoio à tomada de decisão. O objetivo geral do estudo foi analisar como o orçamento é percebido e utilizado pelos gestores nas organizações, identificando sua relevância estratégica e possíveis limitações na prática. Para tanto, foi aplicada uma pesquisa quantitativa por meio de questionário estruturado, disponibilizado via Google Forms e compartilhado por WhatsApp e e-mail, contemplando gestores de diferentes setores e portes organizacionais. Os resultados evidenciaram que a maioria dos gestores reconhece o orçamento como instrumento essencial para o planejamento, acompanhamento e controle das atividades organizacionais, embora apontem desafios relacionados à rigidez das previsões e à integração com indicadores não financeiros. Observou-se ainda que empresas com processos mais estruturados e cultura organizacional voltada para resultados tendem a utilizar o orçamento de forma mais estratégica, enquanto organizações com práticas menos consolidadas o percebem como ferramenta burocrática ou limitada ao controle contábil. Com base nos achados, conclui-se que a eficácia do orçamento depende não apenas de sua elaboração formal, mas principalmente de como é implementado, monitorado e interpretado no cotidiano empresarial, sendo essencial promover práticas orçamentárias flexíveis, integradas e participativas que fortaleçam a governança e a tomada de decisão estratégica.
Palavras-chave: Orçamento empresarial, controle gerencial, tomada de decisão, gestão financeira.
Abstract
This article addresses managers’ perceptions of the effectiveness of corporate budgeting as a tool for control and decision-making support. The main objective of the study was to analyze how budgets are perceived and used by managers, identifying their strategic relevance and potential limitations in practice. To achieve this, a quantitative survey was conducted through a structured questionnaire, created in Google Forms and shared via WhatsApp and e-mail, encompassing managers from different sectors and organizational sizes. The results showed that most managers recognize the budget as an essential instrument for planning, monitoring, and controlling organizational activities, while also highlighting challenges related to forecast rigidity and integration with non-financial indicators. It was also observed that companies with more structured processes and a results-oriented organizational culture tend to use budgeting more strategically, whereas organizations with less consolidated practices perceive it as a bureaucratic tool or limited to accounting control. Based on these findings, it is concluded that the effectiveness of budgeting depends not only on its formal preparation but mainly on how it is implemented, monitored, and interpreted in daily business operations, emphasizing the importance of flexible, integrated, and participatory budgeting practices that enhance governance and strategic decision-making.
Keywords: Corporate budgeting, managerial control, decision-making, financial management.
1. INTRODUÇÃO
O orçamento empresarial é amplamente reconhecido como uma das principais ferramentas de planejamento, controle e suporte à tomada de decisão nas organizações modernas. Ele funciona como um guia norteador, permitindo que gestores definam metas financeiras, monitorem o desempenho e alinhem estratégias de curto, médio e longo prazo. Para além de sua função técnica de previsão de receitas e despesas, o orçamento se insere como instrumento de governança corporativa, contribuindo para o acompanhamento sistemático das operações e para a mitigação de riscos financeiros. Diversos autores da área de Finanças e Controladoria enfatizam que a eficácia do orçamento não reside apenas em sua elaboração, mas principalmente em como ele é utilizado e interpretado pelos gestores que o aplicam no cotidiano empresarial.
Entretanto, apesar da relevância incontestável, na prática, muitas organizações enfrentam desafios significativos no processo orçamentário. Problemas como a rigidez dos modelos utilizados, a falta de integração entre áreas, o baixo nível de participação dos setores no processo e a defasagem das informações são frequentemente apontados como fatores que comprometem sua efetividade. Além disso, em um cenário de crescente volatilidade econômica, em que mudanças no mercado podem alterar rapidamente as condições planejadas, gestores questionam até que ponto o orçamento consegue ser uma ferramenta eficaz de apoio às decisões estratégicas. Assim, analisar a percepção dos gestores sobre sua real utilidade torna-se um exercício fundamental para compreender a aplicação prática desse instrumento e identificar oportunidades de melhoria.
Nesse contexto, este trabalho busca investigar como gestores de diferentes áreas e setores percebem a eficácia do orçamento empresarial enquanto instrumento de controle e tomada de decisão. A relevância desta pesquisa reside no fato de que, embora a literatura acadêmica forneça bases sólidas sobre o papel e as funções do orçamento, a prática cotidiana das empresas muitas vezes apresenta lacunas entre a teoria e a realidade. Compreender a visão dos gestores é essencial para avaliar o grau de aderência do orçamento às necessidades organizacionais e verificar se ele está, de fato, contribuindo para a gestão eficiente dos recursos e para o alcance dos objetivos corporativos.
Para alcançar esse objetivo, foi realizada uma pesquisa de caráter descritivo e quantitativo, utilizando-se um questionário estruturado como instrumento de coleta de dados. O questionário foi desenvolvido no Google Forms e posteriormente compartilhado com gestores por meio de canais digitais de fácil acesso e ampla utilização, como WhatsApp e e-mail, visando ampliar o alcance e a taxa de participação. Essa estratégia se mostrou adequada tanto pela praticidade de aplicação quanto pela possibilidade de reunir respostas de diferentes regiões e perfis empresariais, proporcionando uma visão abrangente sobre a temática.
Assim, este estudo pretende contribuir para o campo da gestão financeira e da controladoria, fornecendo uma análise empírica sobre as percepções dos gestores quanto à eficácia do orçamento. Ao discutir os resultados obtidos, espera-se oferecer subsídios para o aprimoramento do processo orçamentário e fomentar reflexões sobre como essa ferramenta pode ser utilizada de forma mais estratégica no ambiente corporativo.
2. REVISÃO DE LITERATURA
A presente revisão de literatura tem por objetivo apresentar as principais abordagens teóricas relacionadas ao orçamento empresarial e sua aplicação na gestão organizacional. São discutidos conceitos fundamentais, funções, modelos, limitações e tendências contemporâneas sobre o tema, com base em autores clássicos e contemporâneos da área de Controladoria e Finanças. Essa fundamentação teórica fornece o embasamento necessário para compreender o papel estratégico do orçamento e subsidiar a análise empírica desenvolvida neste estudo.
2.1 O ORÇAMENTO EMPRESARIAL NO CONTEXTO DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
O orçamento empresarial, tradicionalmente concebido como um plano financeiro que projeta receitas, despesas e investimentos ao longo de determinado período, evoluiu de uma prática meramentecontábil para uma ferramenta de gestão estratégica. De acordo com Horngren, Datar e Rajan (2018), o orçamento cumpre a função de alinhar objetivos organizacionais, servindo como elo entre planejamento estratégico e execução operacional. Essa visão amplia a concepção clássica do orçamento como simples estimativa de valores futuros, atribuindo-lhe um papel ativo na coordenação das atividades e no acompanhamento dos resultados.
Para Garrison, Noreen e Brewer (2013), o orçamento não apenas estabelece parâmetros de desempenho, mas também cria uma base para avaliação dos gestores, estimulando a responsabilidade sobre os resultados alcançados. Assim, o processo orçamentário é mais do que um exercício financeiro: trata-se de um mecanismo de controle organizacional que impacta diretamente a eficiência da tomada de decisão.
2.2 FUNÇÕES DO ORÇAMENTO: PLANEJAMENTO, CONTROLE E TOMADA DE DECISÃO
As funções do orçamento são amplamente destacadas na literatura, convergindo em três grandes eixos: planejamento, controle e suporte à decisão. Segundo Warren, Reeve e Duchac (2020), o orçamento permite que as empresas planejem suas atividades de forma sistemática, antecipando cenários e alocando recursos de maneira eficiente. Esse planejamento garante que metas financeiras sejam estabelecidas em consonância com a estratégia corporativa.
No que se refere ao controle, Hansen, Mowen e Taylor (2001) argumentam que o orçamento atua como ferramenta comparativa, permitindo que os gestores confrontem o desempenho real com o planejado. Essa análise de desvios possibilita a implementação de ações corretivas, fortalecendo o processo de accountability. Por fim, no campo da decisão, autores como Kaplan (2004) destacam que o orçamento pode subsidiar escolhas estratégicas, fornecendo dados que orientam investimentos, cortes de custos e alocação de capital.
2.3 MODELOS DE ORÇAMENTO E SUA APLICABILIDADE PRÁTICA
A literatura apresenta diferentes modelos de orçamento, cada qual com vantagens e limitações. O orçamento tradicional permanece o mais utilizado em grande parte das empresas, caracterizando-se pela projeção linear de receitas e despesas com base em dados históricos (Horngren; Datar e Rajan, 2018). Apesar de sua simplicidade, esse modelo é criticado pela rigidez e pela dificuldade de adaptação em cenários voláteis.
Já o orçamento base zero (OBZ), introduzido por Pyhrr (1973), propõe a revisão de todas as despesas a cada ciclo, partindo do pressuposto de que nenhuma atividade deve ser automaticamente financiada sem justificativa. Embora forneça maior racionalidade no uso dos recursos, sua aplicação prática é considerada trabalhosa e demandante de tempo.
O orçamento flexível, por sua vez, ajusta as previsões de acordo com variações no nível de atividade, sendo particularmente útil em ambientes dinâmicos (Hansen; Mowen; Taylor, 2001). Recentemente, abordagens como o rolling forecast e o movimento Beyond Budgeting, defendido por Hope e Fraser (2003), sugerem a substituição do orçamento tradicional por modelos mais adaptativos, que oferecem maior agilidade e flexibilidade diante de mudanças de mercado.
2.4 LIMITAÇÕES E CRÍTICAS AO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO
Apesar da importância atribuída ao orçamento, diversas críticas emergem na literatura quanto à sua efetividade. Para Jensen (2001), os orçamentos podem induzir comportamentos disfuncionais, como o chamado “jogo orçamentário”, em que gestores manipulam previsões para facilitar o alcance de metas. Além disso, a rigidez do processo compromete a capacidade de adaptação das organizações frente a crises e incertezas.
Outros autores, como Hope e Fraser (2003), argumentam que a elaboração orçamentária demanda elevado custo de tempo e recursos, muitas vezes superando os benefícios obtidos. Nesse sentido, o orçamento pode ser visto mais como um fardo burocrático do que como uma ferramenta estratégica.
2.5 O PAPEL DO GESTOR NA EFETIVIDADE DO ORÇAMENTO
A literatura também enfatiza que a eficácia do orçamento depende fortemente da percepção e do engajamento dos gestores. Segundo Anthony e Govindarajan (2008), a participação gerencial no processo orçamentário é determinante para a qualidade das informações e para o comprometimento com as metas estabelecidas. A ausência de integração entre áreas e a centralização excessiva do processo na controladoria reduzem o potencial de utilização do orçamento como instrumento de apoio à decisão.
De acordo com Libby e Lindsay (2010), pesquisas empíricas mostram que gestores tendem a valorizar o orçamento como ferramenta de controle, mas nem sempre o utilizam de forma plena para subsidiar decisões estratégicas. Isso revela uma lacuna entre o potencial do orçamento e sua aplicação prática no cotidiano empresarial.
2.6 TENDÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS E PERSPECTIVAS
As transformações tecnológicas e o ambiente de negócios cada vez mais volátil impulsionaram debates sobre o futuro do orçamento empresarial. A integração de sistemas de Business Intelligence (BI) e Big Data permitiu maior dinamismo no acompanhamento dos resultados, possibilitando revisões mais rápidas e análises preditivas (Silva; Santos; Almeida, 2021). Nesse cenário, o orçamento deixa de ser um documento estático para assumir a função de processo contínuo e interativo.
Ainda que movimentos como o Beyond Budgeting proponham a eliminação do orçamento, a maioria dos autores defende que o instrumento permanece essencial, desde que utilizado de forma flexível e alinhada às necessidades estratégicas (Hansen; Otley; Van Der Stede, 2003). A questão central, portanto, não é abandonar o orçamento, mas repensar sua aplicabilidade e integrá-lo a práticas de gestão mais ágeis e participativas.
A revisão teórica evidencia que o orçamento empresarial é reconhecido como ferramenta de grande importância para o planejamento, controle e tomada de decisão. Contudo, sua eficácia está condicionada a fatores como modelo adotado, nível de participação dos gestores, grau de integração entre áreas e flexibilidade diante de cenários incertos. As divergências existentes na literatura, entre defensores e críticos do orçamento, reforçam a relevância de se investigar empiricamente como os gestores o percebem em diferentes contextos organizacionais. Essa percepção constitui um ponto chave para compreender se o orçamento cumpre sua função estratégica ou se permanece restrito a um papel burocrático.
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Esta seção apresenta os procedimentos metodológicos adotados na pesquisa, descrevendo sua natureza, fins, meios, universo, amostra e instrumento de coleta de dados. O delineamento metodológico foi definido de forma a assegurar coerência entre os objetivos propostos e as estratégias de investigação, permitindo uma análise consistente das percepções dos gestores sobre a eficácia do orçamento empresarial como ferramenta de controle e tomada de decisão. Segundo Gil (2008), a escolha adequada dos métodos é essencial para garantir a validade científica e a confiabilidade dos resultados, evitando interpretações baseadas em impressões subjetivas.
A pesquisa caracteriza-se, quanto à sua natureza, como mista, combinando abordagens quantitativa e qualitativa. De acordo com Creswell (2015), o método quantitativo é apropriado quando se busca mensurar fenômenos e identificar padrões numéricos a partir de instrumentos estruturados, enquanto a abordagem qualitativa permite compreender significados, percepções e interpretações dos participantes sobre determinado tema.
Assim, a adoção de uma perspectiva quali-quanti possibilitou integrar a objetividade dos dados numéricos com a profundidade das análises interpretativas, ampliando a compreensão do fenômeno estudado. As informações coletadas por meio de questionário estruturado foram analisadas estatisticamente e complementadas pela análise de conteúdo das respostas abertas, conforme orienta Bardin (2011), garantindo triangulação metodológica e robustez aos achados.
No que se refere aos fins, trata-se de uma pesquisa exploratória e descritiva. Segundo Vergara (2006),a pesquisa exploratória é adequada quando o tema ainda carece de maior compreensão empírica, permitindo ao pesquisador familiarizar-se com o problema e ampliar o conhecimento sobre suas variáveis. Esse caráter exploratório justifica-se pelo fato de que a percepção dos gestores sobre o orçamento empresarial ainda é um campo em evolução, especialmente em contextos organizacionais diversos. 
Por outro lado, a dimensão descritiva, conforme Gil (2008), busca identificar, registrar e analisar características, opiniões e comportamentos de determinado grupo, sem a intenção de estabelecer relações de causa e efeito. Dessa forma, a pesquisa descritiva contribui para traçar um panorama fundamentado sobre o modo como os gestores percebem a eficácia do orçamento em suas práticas de gestão.
Quanto aos meios utilizados, o estudo configura-se como uma pesquisa de levantamento, pois coletou informações diretamente junto aos participantes mediante a aplicação de um questionário estruturado. De acordo com Gil (2008), esse tipo de investigação é indicado quando se pretende obter dados representativos de um grupo populacional, permitindo análises comparativas e inferências estatísticas. O levantamento foi realizado por meio da plataforma Google Forms, o que garantiu praticidade, abrangência geográfica e agilidade na tabulação dos dados. 
O link do questionário foi compartilhado pelos aplicativos WhatsApp e e-mail, canais amplamente utilizados no ambiente corporativo, o que contribuiu para ampliar a taxa de resposta e alcançar diferentes setores empresariais. O ambiente da pesquisa foi o contexto organizacional, contemplando empresas de variados portes e segmentos de atuação, sem limitação a um setor específico. Considerando as recomendações da professora orientadora, o campo foi direcionado especialmente para empresas situadas em Manaus (AM), por se tratar de um polo econômico relevante da região Norte e representar um contexto empresarial dinâmico e diversificado. Essa delimitação contribuiu para tornar o estudo mais coerente e aplicável à realidade local.
O universo da pesquisa compreende gestores que exercem funções administrativas, financeiras, contábeis ou de controladoria em empresas privadas e públicas. Esses profissionais foram escolhidos por estarem diretamente envolvidos no processo de elaboração, acompanhamento e utilização do orçamento empresarial, possuindo condições de avaliar sua eficácia como instrumento de controle e decisão. A amostra foi composta por trinta e dois gestores, selecionados por conveniência e acessibilidade, conforme o método não probabilístico descrito por Vergara (2006). Embora não se pretenda generalizar os resultados, o número de participantes foi suficiente para permitir análises descritivas e comparativas relevantes, considerando a diversidade de setores e portes empresariais representados. Essa amostragem possibilitou captar diferentes níveis de maturidade orçamentária, experiências profissionais e percepções estratégicas.
O instrumento de coleta utilizado foi um questionário estruturado, elaborado com base em estudos de Hansen, Mowen e Taylor (2001), Horngren, Datar e Rajan (2018) e Warren, Reeve e Duchac (2020), que discutem o papel do orçamento na gestão empresarial. O questionário foi dividido em cinco seções: perfil do respondente, importância e utilização do orçamento, eficiência e limitações, integração e participação, e comentários e sugestões. As questões incluíram escalas do tipo Likert de cinco pontos e perguntas abertas para aprofundar as percepções qualitativas. 
Os dados foram tratados por meio de análise estatística descritiva, utilizando frequências absolutas e relativas, médias e representações gráficas, conforme orientam Marconi e Lakatos (2004). As respostas abertas foram analisadas segundo a técnica de análise de conteúdo proposta por Bardin (2011), permitindo identificar padrões de sentido, opiniões recorrentes e percepções singulares. Essa integração entre métodos quantitativos e qualitativos garantiu maior consistência interpretativa, assegurando que os resultados refletissem tanto tendências gerais quanto nuances individuais do fenômeno investigado.
4. ANÁLISES E DISCUSSÕES DOS RESULTADOS
A pesquisa realizada com 32 gestores de diferentes setores, portes e níveis hierárquicos permitiu uma visão abrangente sobre o uso, percepção e eficácia do orçamento nas organizações. O grupo de respondentes apresentou diversidade significativa, tanto em termos de função quanto de experiência e setor de atuação, o que possibilita inferências interessantes sobre padrões de maturidade e governança orçamentária. Em relação ao cargo, 31% dos participantes eram gerentes, 28% diretores e 41% coordenadores, evidenciando um equilíbrio entre níveis de decisão e operação que possibilita compreender tanto a visão estratégica quanto a operacional do orçamento. Quanto ao setor, 34% atuavam em Produção/Operações, 28% em Comercial/Vendas, 19% em Financeiro e 19% em Recursos Humanos, refletindo setores com diferentes demandas de controle, previsibilidade e flexibilidade.
O porte das empresas variou entre pequenas (38%), médias (38%) e grandes (24%), proporcionando uma base para avaliar como a dimensão organizacional influencia a utilização e percepção do orçamento. A experiência na função de gestão apresentou distribuição heterogênea: 16% com menos de um ano, 31% entre 1 e 3 anos, 25% entre 4 e 7 anos e 28% com mais de 7 anos, o que permitiu analisar a relação entre experiência e percepção de eficácia do orçamento.
A percepção da importância do orçamento foi, de forma geral, muito positiva. A grande maioria dos respondentes, 75%, indicou concordar ou concordar totalmente que o orçamento é essencial para o planejamento da empresa, demonstrando reconhecimento de seu papel estratégico. Nenhum participante discordou totalmente, e apenas uma pequena parcela se manteve neutra, indicando consenso quanto à relevância do orçamento. A frequência de uso, por sua vez, revelou que a ferramenta é amplamente aplicada nas decisões gerenciais. Enquanto 53% relataram utilizá-lo frequentemente e 31% sempre, apenas 16% indicaram uso ocasional ou raro, mostrando que o orçamento não se limita a um documento formal anual, mas é consultado de forma relativamente contínua, mesmo em empresas menores ou de porte médio.
Quando questionados sobre o enfoque do orçamento, 56% indicaram equilíbrio entre controle e estratégia ou maior orientação estratégica, enquanto 34% apontaram foco principalmente no controle financeiro. Esse dado sugere que, embora a tradição do orçamento como instrumento de disciplina financeira persista, há uma tendência crescente de utilização estratégica, alinhada a decisões de alocação de recursos e planejamento de longo prazo.
A avaliação da eficácia global do orçamento reforçou essa percepção positiva. Setenta e dois por cento dos respondentes consideraram o orçamento eficaz ou muito eficaz, 19% mantiveram posição neutra e 9% o avaliaram como pouco eficaz ou ineficaz. Observou-se que gestores com maior tempo de experiência tendem a atribuir notas mais altas à eficácia, o que indica que o domínio sobre premissas, indicadores, cadência de revisão e ciclos de controle influencia a percepção de utilidade do orçamento. No entanto, mesmo entre gestores menos experientes, a percepção de importância permaneceu elevada, sugerindo que o reconhecimento do orçamento como ferramenta essencial transcende o nível de senioridade.
Apesar da percepção positiva, os participantes identificaram limitações significativas no processo orçamentário. Entre as mais citadas destacaram-se a rigidez das previsões (44%), a falta de atualização constante (34%), o processo burocrático (28%) e a baixa participação das áreas operacionais (28%). Essas limitações refletem barreiras amplamente discutidas na literatura, relacionadas à centralização do processo, à dificuldade de adaptação a cenários dinâmicos e à necessidade de alinhamento entre diferentes áreas da empresa. Problemas com integração de indicadores não financeirose outras questões foram menos mencionados, evidenciando que os desafios mais críticos estão associados à interação entre os setores e à flexibilidade do processo, mais do que à disponibilidade de dados financeiros
Gráfico 1: Percepção e Utilização do Orçamento pelos Gestores
Fonte: Dados da pesquisa (2025)
Gráfico 2: Frequência relativa das limitações apontadas pelos gestores
Fonte: Dados da pesquisa (2025)
A participação das áreas no processo orçamentário apresentou médias moderadas (3,3/5), indicando envolvimento parcial ou limitado, o que se refletiu também nos comentários qualitativos. Gestores relataram que o orçamento frequentemente é centralizado na controladoria, com participação tardia das áreas operacionais, comprometendo a qualidade das premissas e reduzindo o senso de accountability.
Em contraste, empresas que adotaram práticas colaborativas, como workshops e validação conjunta de premissas de demanda, preço e custos, apresentaram maior percepção de eficácia e melhor capacidade de identificar desvios com antecedência. A comunicação de metas e resultados entre setores e diretoria recebeu avaliação média mais elevada (4,1/5), demonstrando que quando há envolvimento das áreas, o orçamento cumpre seu papel de alinhar objetivos e expectativas, funcionando como mecanismo de governança e disciplina organizacional.
Os comentários qualitativos fornecem uma camada adicional de compreensão sobre o impacto do orçamento. Muitos gestores enfatizaram que o orçamento é fundamental para disciplinar gastos e definir metas, mas destacaram sua limitação em acompanhar rapidamente mudanças externas, como variações de demanda, preços de insumos ou alterações regulatórias. Alguns participantes mencionaram o modelo Base Zero (OBZ) como eficaz na eliminação de despesas inerciais e na racionalização da alocação de recursos, mas alertaram para o custo elevado de implementação, necessidade de apoio executivo e resistência cultural. Outras práticas relatadas, como revisões trimestrais e integração tecnológica via sistemas ERP/BI, aumentam a confiabilidade dos dados, permitem ajustes mais rápidos e tornam o orçamento um instrumento mais vivo e adaptativo, aproximando-o do conceito de rolling forecast.
Diferenças por porte, setor e experiência do gestor emergiram de forma consistente na análise. Empresas de grande porte apresentaram maior percepção de eficácia, uso mais frequente do orçamento e melhor comunicação de metas, refletindo estruturas formais e maior maturidade em governança. Pequenas empresas, por sua vez, apresentaram maior variabilidade no uso do orçamento, com relatos de processos mais informais ou mesmo ausência de orçamento formal em algumas situações.
Setores como Produção/Operações e Comercial/Vendas enfrentaram desafios associados à rigidez e à atualização das informações, enquanto Financeiro e Recursos Humanos relataram maior integração e percepção de eficácia, sugerindo que determinados setores demandam e utilizam o orçamento de forma mais estruturada. Quanto à experiência, gestores mais experientes tendem a avaliar o orçamento de forma mais positiva, possivelmente devido ao domínio das premissas, melhor compreensão do ciclo de controle e maior familiaridade com ajustes intersetoriais.
A leitura integrada dos resultados indica que o orçamento exerce três funções centrais: definição e desdobramento de metas, disciplina de gasto e controle financeiro, e monitoramento de resultados com base na análise de desvios. Entretanto, seu potencial estratégico é limitado quando há rigidez, baixa participação intersetorial ou atualização insuficiente de dados. Nesse sentido, práticas colaborativas, cadência de revisão periódica e integração tecnológica surgem como alavancas essenciais para elevar a eficácia percebida, permitindo que o orçamento funcione de forma adaptativa sem perder sua função disciplinadora. Os dados sugerem que a combinação de orçamento anual tradicional com mecanismos de revisão contínua, ajustes trimestrais ou rolling forecast pode ser particularmente eficaz em ambientes dinâmicos, preservando alinhamento estratégico enquanto aumenta a capacidade de resposta.
Em síntese, a percepção dos gestores é majoritariamente positiva em relação ao orçamento, mas condicionada à flexibilidade, participação das áreas e qualidade da informação. Empresas de maior porte e gestores mais experientes apresentam percepção mais favorável, enquanto pequenas empresas ou gestores menos experientes tendem a relatar maior rigidez e menor integração intersetorial. Esses achados indicam que a eficácia do orçamento não é apenas função do modelo adotado, mas também de como o processo é estruturado, gerido e adaptado às necessidades do contexto organizacional, reafirmando a importância de práticas colaborativas e tecnológicas como instrumentos para aumentar o valor do orçamento como ferramenta de gestão.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conclui-se, a partir desta pesquisa, que os gestores reconhecem o orçamento empresarial como uma ferramenta de grande relevância para o controle e a tomada de decisão, sendo considerado não apenas um instrumento contábil ou formal, mas um mecanismo dinâmico capaz de subsidiar decisões estratégicas, orientar a alocação de recursos e monitorar o desempenho organizacional. Observou-se que, embora a maioria dos gestores compreenda o orçamento como recurso essencial, sua eficácia depende diretamente da forma como é construído, interpretado e aplicado no dia a dia da organização.
Os resultados indicam avanços na percepção sobre o orçamento, sobretudo em termos de sua função de coordenação, comunicação e motivação interna. Entretanto, também foram identificadas limitações significativas, como rigidez, falta de atualização, baixa participação intersetorial e dificuldade de adaptação às mudanças do ambiente externo. Esses pontos ressaltam a importância de métodos mais ágeis e processos internos que promovam monitoramento contínuo, retroalimentação de informações e envolvimento colaborativo das áreas.
De modo geral, a pesquisa sugere que o orçamento deve ser encarado como um processo integrado, participativo e flexível, capaz de equilibrar controle financeiro e suporte estratégico. Para tanto, é recomendável que as organizações invistam na capacitação de suas equipes, aprimorem sistemas de informação gerencial e adotem práticas que transformem dados financeiros em insights estratégicos.
Além disso, este estudo abre oportunidades para pesquisas futuras, que podem investigar a relação entre maturidade organizacional e eficácia do orçamento, bem como o impacto da cultura corporativa, do grau de centralização e da integração entre áreas no uso desta ferramenta. O aprofundamento desses aspectos permitirá compreender melhor os limites e potencialidades do orçamento empresarial, contribuindo para o fortalecimento das práticas de gestão financeira, controladoria e auditoria em diferentes contextos organizacionais.
REFERÊNCIAS
ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. AMGH Editora, 2008.
BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70; 2011.
CRESWELL, John W.; CLARK, Vicki L. Plano. Pesquisa de Métodos Mistos-: Série Métodos de Pesquisa. Penso Editora, 2015.
GARRISON, Ray H; NOREEN, Eric W; BREWER, Peter C. Contabilidade Gerencial. 14 ed. Porto Alegre: AMGH, 2013.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. ed. Ediitora Atlas SA, 2008.
HANSEN, Don R.; MOWEN, Maryanne M.; TAYLOR, Robert Brian. Gestão de custos: contabilidade e controle. 2001.
HANSEN, Stephen C.; OTLEY, David T.; VAN DER STEDE, Wim A. Practice developments in budgeting: an overview and research perspective. Journal of management accounting research, v. 15, n. 1, p. 95-116, 2003.
HORNGREN, Charles T.; DATAR, Srikant M.; RAJAN, Madhav V. Contabilidade de custos. 15. ed. São Paulo: Pearson, 2018.
HOPE, Jeremy; FRASER, Robin. Beyond budgeting: how managers can break free from the annual performance trap. Harvard Business Press, 2003.
JENSEN, Michael C. Corporate budgetingis broken—let’s fix it. Harvard Business Review, v. 79, n. 10, p. 94-101, 2001.
KAPLAN, Robert S. Mapas estratégicos-Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Gulf Professional Publishing, 2004.
LIBBY, Theresa; LINDSAY, R. Murray. Beyond budgeting or budgeting reconsidered? A survey of North-American budgeting practice. Management accounting research, v. 21, n. 1, p. 56-75, 2010.
MARCONI, M. de A.; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia científica. São Paulo: Atlas, 2004.
PYHRR, Peter A. Zero-Base Budgeting: a practical management tool for evaluating expenses. (No Title), 1973.
SILVA, Rafael A.; SANTOS, Juliana M.; ALMEIDA, Carlos E. O uso de Business Intelligence no processo orçamentário: contribuições para a tomada de decisão gerencial. Revista de Administração e Negócios da Amazônia, v. 13, n. 3, p. 45-63, 2021.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa. São Paulo: Atlas, v. 34, p. 38, 2006.
WARREN, Carl S.; REEVE, James M.; DUCHAC, Jonathan E. Contabilidade gerencial. 14. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2020.
ANEXO 1 - QUESTIONÁRIO
Seção 1 – Perfil do Respondente
1. Cargo/função: __________________________
2. Setor de atuação:
( ) Financeiro
( ) Produção/Operações
( ) Comercial/Vendas
( ) Recursos Humanos
( ) Outros: _______________
3. Porte da empresa:
( ) Pequena
( ) Média
( ) Grande
4. Tempo de experiência na função de gestão:
( ) Menos de 1 ano
( ) 1 a 3 anos
( ) 4 a 7 anos
( ) Mais de 7 anos
Seção 2 – Importância e Utilização do Orçamento
 5. Em sua opinião, o orçamento é uma ferramenta essencial para o planejamento da empresa.
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo
( ) Neutro
( ) Concordo
( ) Concordo totalmente
6. Com que frequência você utiliza o orçamento em suas decisões gerenciais?
( ) Nunca
( ) Raramente
( ) Às vezes
( ) Frequentemente
( ) Sempre
7. O orçamento é utilizado em sua empresa como ferramenta estratégica ou apenas para controle financeiro?
( ) Apenas controle financeiro
( ) Maioritariamente controle financeiro
( ) Equilíbrio entre controle e estratégia
( ) Maioritariamente ferramenta estratégica
( ) Apenas ferramenta estratégica
Seção 3 – Eficiência e Limitações do Orçamento
 8. Avalie a eficácia do orçamento como ferramenta de suporte à tomada de decisão:
( ) Muito ineficaz
( ) Ineficaz
( ) Neutro
( ) Eficaz
( ) Muito eficaz
9. Quais limitações você percebe na utilização do orçamento em sua empresa? (Marque todas que se aplicam)
( ) Rigidez das previsões
( ) Falta de atualização constante
( ) Pouca integração com indicadores não financeiros
( ) Processo burocrático
( ) Falta de envolvimento das áreas operacionais
( ) Outros: _______________
Seção 4 – Integração e Participação
 10. As diferentes áreas da empresa participam do processo de elaboração do orçamento?
 - ( ) Nenhuma participação
 - ( ) Pouca participação
 - ( ) Participação moderada
 - ( ) Participação significativa
 - ( ) Total participação
11. O orçamento auxilia na comunicação de metas e resultados entre setores e com a diretoria?
( ) Discordo totalmente
( ) Discordo
( ) Neutro
( ) Concordo
( ) Concordo totalmente
Seção 5 – Comentários e Sugestões
 12. Quais melhorias você acredita que poderiam tornar o orçamento mais eficaz como ferramenta de controle e decisão?
 - Resposta aberta: ___________________________________________________________
image1.png
image2.png