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Autores: Prof. José Carlos Roncolato da Frota Prof. José Humberto Ataulo Nunes Colaboradores: Profa. Solimar Garcia Prof. Maurício Felippe Manzalli Canais de Distribuição e Estoque Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Professores conteudistas: José Carlos Roncolato da Frota / José Humberto Ataulo Nunes José Carlos Roncolato da Frota Possui graduação em Ciências Econômicas pela Universidade Paulista (UNIP) e pós‑graduação em Formação para Educação à Distância pela mesma instituição. Atua como coordenador dos cursos de Gestão na unidade Alphaville, na qual também é professor das disciplinas de Economia e Mercado, Teoria e Prática Cambial, Negócios Internacionais, Técnicas de Negociação e Mercado de Capitais. Atuou por aproximadamente 10 anos na iniciativa privada entre cargos na área financeira e na área de compras. Junto ao Sindicato dos Metalúrgicos de Osasco e Região desenvolveu atividades como assessor econômico. Além de atuar na UNIP, tanto presencial quanto à distância, leciona em outras instituições de ensino superior e também na Coordenadoria Geral de Especialização, Aperfeiçoamento e Extensão da PUC‑SP (Cogeae) nos cursos de Recrutamento e Seleção por Competência e no curso de Gestão da Diversidade das Organizações. José Humberto Ataulo Nunes Mestre e doutor em comércio internacional pela Universidade de São Paulo (Prolam/USP). Ex‑coordenador pedagógico do curso de Logística do Pronatec e professor titular da Universidade Paulista (UNIP) na área de economia e finanças nos cursos de Gestão Financeira, Administração de Empresas, Ciências Econômicas e Direito. Possui pós‑graduação em formação de professores (2011) e graduação em Ciências Econômicas na Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (2002). É pesquisador nas áreas de integração financeira e produtiva da América Latina, com estudos sobre os sistemas financeiros e internacionalização de empresas, e gestor empresarial por 22 anos em empresas multinacionais na área de administração, operações e logística. © Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) F941c Frota, José Carlos Roncolato da. Canais de Distribuição e Estoque / José Carlos Roncolato da Frota, José Humberto Ataulo Nunes. ‑ São Paulo: Editora Sol, 2018. 192 p., il. Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXIV, n. 2‑063/18, ISSN 1517‑9230. 1. Cadeias de abastecimento. 2. Distribuição.3. Armazenagem. I. Nunes, José Carlos Ataulo. II. Título. CDU 658.7 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Prof. Dr. João Carlos Di Genio Reitor Prof. Fábio Romeu de Carvalho Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças Profa. Melânia Dalla Torre Vice-Reitora de Unidades Universitárias Prof. Dr. Yugo Okida Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez Vice-Reitora de Graduação Unip Interativa – EaD Profa. Elisabete Brihy Prof. Marcelo Souza Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar Prof. Ivan Daliberto Frugoli Material Didático – EaD Comissão editorial: Dra. Angélica L. Carlini (UNIP) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valéria de Carvalho (UNIP) Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto Revisão: Marcilia Brito Lucas Ricardi Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Sumário Canais de Distribuição e Estoque APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7 INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8 Unidade I 1 MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ................................................................................................9 1.1 A integração entre marketing e logística ................................................................................... 12 1.1.1 Canais de distribuição para consumidores ................................................................................... 15 1.2 Canais de distribuição para empresas .......................................................................................... 17 1.3 Canais de distribuição de serviços ................................................................................................. 18 1.4 Sistema multicanal .............................................................................................................................. 18 1.5 Planejamento dos canais de distribuição ................................................................................... 19 1.5.1 Venda direta versus venda indireta ................................................................................................. 19 1.5.2 Seleção de intermediários para o canal......................................................................................... 19 1.5.3 Avaliação de canais e intermediários ............................................................................................. 20 1.6 Campanhas de incentivo para os canais de distribuição ..................................................... 22 1.7 Aspectos legais na gestão de canais de distribuição ............................................................. 22 2 CADEIAS DE ABASTECIMENTO ................................................................................................................... 23 2.1 Planejamento de suprimentos e distribuição ........................................................................... 28 2.1.1 Planejamento de suprimentos........................................................................................................... 29 2.1.2 Processo de distribuição ...................................................................................................................... 51 Unidade II 3 PROCESSOS DE CONTROLE DE RECEBIMENTO E ARMAZENAGEM ............................................. 61 3.1 Recebimento de materiais ................................................................................................................ 61 3.2 Processo de armazenagem ............................................................................................................... 64 3.2.1 Classificação ABC .................................................................................................................................... 65 4 PROCESSO DE MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS ................................................................................. 67 4.1 Manuseio de materiais ....................................................................................................................... 68 4.1.1 Sistema Dewey ......................................................................................................................................... 68 4.1.2 Federal Supply Classification (FSC) .................................................................................................. 69 4.1.3 Codificação de material .......................................................................................................................70 4.1.4 Equipamentos de espera ...................................................................................................................... 70 4.1.5 Relação símbolos e manuseio ............................................................................................................ 71 4.2 Processo de expedição ....................................................................................................................... 72 4.3 Estocagem ............................................................................................................................................... 73 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 4.3.1 Gráfico dente de serra .......................................................................................................................... 74 4.3.2 Estoque mínimo ...................................................................................................................................... 75 4.3.3 Estoque médio ......................................................................................................................................... 75 4.3.4 Giro do estoque ....................................................................................................................................... 77 4.4 Inventário ................................................................................................................................................ 78 Unidade III 5 GESTÃO DE ESTOQUES E CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO ..................................................................... 84 5.1 A armazenagem e os modelos de distribuição ........................................................................ 85 5.1.1 Distribuição com carga consolidada ............................................................................................... 86 5.1.2 Modelo de distribuição transit point .............................................................................................. 86 5.2 Segmentos que se utilizam de centros de distribuição ........................................................ 87 5.3 Gestão de estoques ............................................................................................................................. 97 5.4 Decisões relacionadas aos CDs ....................................................................................................... 99 5.4.1 Local de instalação ................................................................................................................................. 99 5.4.2 Projeto .......................................................................................................................................................100 5.4.3 Análise do mix de produtos ..............................................................................................................100 5.4.4 Expansão ..................................................................................................................................................101 5.4.5 Layout ........................................................................................................................................................102 5.4.6 Dimensionamento ................................................................................................................................106 6 CD COMO VANTAGEM COMPETITIVA ....................................................................................................106 6.1 Benefícios econômicos .....................................................................................................................107 6.2 Benefícios do serviço ........................................................................................................................109 6.3 Classificação do CD: próprios, independentes, terceirizados............................................110 6.4 Distribuição em rede .........................................................................................................................110 6.5 Sistema de informações gerenciais e tecnologias aplicadas à logística ......................112 6.5.1 Sistemas integrados de gestão (ERP) ............................................................................................ 112 6.6 Gestão de custos e serviços aos clientes ..................................................................................123 6.6.1 Os trade‑offs entre transportes, estoques e serviços aos clientes ................................... 125 Unidade IV 7 DESAFIOS EM DISTRIBUIÇÃO E ARMAZENAGEM .............................................................................139 7.1 Pessoal em logística e distribuição ..............................................................................................146 7.2 O relacionamento com os canais de distribuição .................................................................148 8 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...............................................................................................................149 8.1 O que é qualidade? ............................................................................................................................151 8.2 Just‑in‑time (JIT) ................................................................................................................................157 8.3 Programa 5S .........................................................................................................................................159 8.4 Housekeeping.......................................................................................................................................160 8.5 ISO 9000:2000 .....................................................................................................................................161 8.6 Modelo de excelência da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) ................................164 7 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 APRESENTAÇÃO O atual contexto empresarial, caracterizado por ampla concorrência nos mercados, apresenta um desafio crescente para as organizações que buscam adquirir diferenciais competitivos e melhorias no atendimento aos clientes, e entre essas ações estratégicas destaca‑se a necessidade de implantação de canais de distribuição de produtos eficientes e voltados ao perfil dos clientes. Neste sentido, é necessário para a formação do gestor comercial conhecer os conceitos e as formas de operação desse importante componente da ação de vendas em função dos impactos que produzem em termos de definição de mix de produtos, política comercial e distribuição física com a formação de parcerias estratégicas de distribuição denominadas canais de distribuição para atendimento aos clientes e identificação de oportunidades de negócios. O comportamento dos clientes vem apresentando uma grande mudança com a utilização de diversos canais de compra e de pesquisa que demonstram interesse em adquirir produtos e serviços através de várias empresas e de diversas formas e localidades interagindo em vários momentos de compra, e as empresas terão que ser velozes no que se refere à gestão das estratégias de distribuição e vendas. A disciplina Canais de Distribuição e Estoques permite ao gestor comercial compreender o funcionamento das cadeias de abastecimento e distribuição em suas características estratégicas e operacionais, em que as empresas podem escolher entre manter parte ou a totalidade de seus estoques disponível em centros de distribuição (CD) próximos aos mercados com acesso rápido e entregas constantes. Para compreender essas questões, estudaremos a organização e o funcionamento de um canal de distribuição e a estrutura de um centro de abastecimentodestacando aspectos logísticos, como transportes, estoques e serviços aos clientes. Inicialmente apresentaremos a integração entre as áreas de marketing e logística destacando os aspectos principais da gestão dos canais de distribuição de produtos e serviços com a utilização de modelos de negócios de venda ao consumidor, venda a empresas e venda de serviços com a utilização de intermediários na prestação de serviço logístico, como atacadistas, varejistas e distribuidores. Serão descritos os principais processos que compõem a cadeia de abastecimento das empresas dando ênfase na importância das informações recebidas da área comercial e marketing através da elaboração da previsão de vendas, que é a base de informações e dá suporte à gestão da distribuição física das empresas através de três processos logísticos: logística de suprimentos, logística de produção e logística de distribuição. Destacaremos como acontece a gestão operacional dos processos de recebimento de mercadorias nas localidades industriais e nos centros de distribuição descrevendo de que forma são realizados os procedimentos de recebimento e descarga de mercadorias e o processo de armazenagem e localização dentro dos armazéns demonstrando como são realizados a expedição e o envio de mercadorias aos clientes. Em seguida ressaltaremos a gestão de estoques e mostraremos como as organizações planejam, controlam e administram os estoques necessários à condução dos fluxos de compras, produção, distribuição e envio aos intermediários que participam dos canais de distribuição física e aos centros de distribuição. 8 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Por fim apresentaremos as principais tecnologias de informação e comunicação que dão suporte ao controle e às operações logísticas. Também serão descritos os principais requisitos de qualidade necessários à condução dos processos de compras, produção e vendas dando suporte à prestação de serviços aos clientes. Como questão central de forte envolvimento com a gestão comercial a ser destacada, abordamos o tema da gestão da demanda do mercado e dos estoques regulares em que se verifica ampla integração com a área de logística conhecida como logística integrada. INTRODUÇÃO A gestão da distribuição física corresponde aos processos de administração de produtos com a finalidade de torná‑los disponíveis para as trocas comerciais conforme os padrões técnicos e comerciais estabelecidos nos processos de compra e venda (TELLES, 2006, p. 26). A utilização de canais de distribuição envolve: a gestão das estruturas elaboradas para a operação das atividades executadas por todos os agentes que participam da cadeia de suprimentos e da cadeia de distribuição aos mercados em termos de atacado, varejo e distribuidores; e aspectos operacionais tradicionais, como gestão de estoques, transportes, serviços aos clientes, e estabelecer a conexão entre as operações de produção e venda. Em função das características e do elevado número de agentes que envolve, a distribuição é fonte de custos e compõe parte substancial dos custos totais de vendas, porém, ao contrário das funções preços e promoção, que permitem uma resposta rápida às mudança nas condições de mercado, não são rapidamente mudadas em função dos elevados investimentos necessários e do envolvimento comercial contratual com os agentes envolvidos, como atacadistas, varejistas e distribuidores. Portanto, precisam de maior rigor em termos de planejamento e visão estratégica de longo prazo. A partir dessas condições, nota‑se que o atendimento ao cliente no prazo e na qualidade não é apenas o cumprimento de contrato, mas uma condição para manter as relações comerciais futuras. A construção de canais de distribuição eficientes permitem o aproveitamento de novas oportunidades estratégicas especificas e únicas, constituindo‑se em fonte de criação de vantagens competitivas sustentáveis. Neste sentido, a gestão dos canais de distribuição e dos estoques, que representam, em termos práticos, o fluxo de produtos e a estrutura que o sustenta, configura‑se em um processo administrativo que pode ser entendido como a efetiva gestão do contato com o mercado em termos de entrega real contida nos produtos. Ele define o padrão do serviço ao cliente e exige visão de longo prazo, pois influencia diretamente o resultado das organizações. A adequada gestão dos canais e estoques é crucial para o sucesso das organizações, refletindo a eficiência da composição entre o atendimento das demandas dos clientes e o resultado dos negócios de produtores e intermediários Bons estudos! 9 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE Unidade I 1 MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Canais de distribuição podem ser vistos como sistemas de fluxo e transporte que demandam uma estrutura física e comercial, exigindo uma área de armazenagem, a contratação de meios de transportes, a posse própria ou contratada de instalações de armazenagem e expedição, bem como a aquisição de materiais e formação de estoques que dão suporte para os processos de produção e venda (TELLES, 2006, p. 27). A estrutura comercial se estabelece através de um conjunto de relacionamentos comerciais, fontes de financiamentos, parcerias comerciais e acordos ou contratos entre os agentes da cadeia distributiva que surgem entre produtores e consumidores. Conforme a estrutura que existe em cada organização, configuram‑se diferentes possibilidades de gestão em função das características dos produtos, mercados e especificações que distinguem a estrutura de um canal. Como exemplo, podemos destacar a distribuição internacional de barras de aço como um negócio que envolve um número limitado de produtores e consumidores compatível com um número limitado de intermediários. A gestão empresarial atual busca a integração e a otimização dos recursos empresariais aliadas a um desempenho econômico e financeiro compatíveis com as expectativas dos investidores e como forma de ação e gestão direcionam esforços no sentido de integrar os vários processos organizacionais. Dentre as questões abordadas neste livro‑texto, destaca‑se a integração entre a área comercial e o marketing, enquanto elementos centrais da gestão dos clientes e da área de logística, elo central das ações operacionais que tem como função primordial atender às expectativas dos clientes em termos de prazo e pontualidade. O marketing empresarial está relacionado à noção de troca, ou seja, avalia que existem duas partes interessadas em uma transação e que possuem necessidades que precisam ser atendidas através dos negócios. Nesse sentido, a estratégia de marketing das empresas tem a função de agir para que os consumidores sejam atraídos pelas qualificações dos produtos e serviços ofertados e que podem ser descritos conforme o composto de marketing. O composto (mix) de marketing visa a combinação das variáveis controladas pelas empresas, ou seja, os 4P, com o objetivo de criar valor para os clientes e atingir as necessidades da empresa através de uma conexão entre os mercados e as empresas ofertantes. 10 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I Mix de marketing Produto Preço Promoção Praça Figura 1 Com relação ao componente praça ou distribuição, identificamos um dos elementos centrais para o alcance das metas das empresas e da satisfação das necessidades dos clientes. A função distribuição apresenta algumas definições similares na gestão empresarial, como canais de distribuição ou ainda canais de marketing. Conforme Telles (2006), canal de distribuição é a estruturaformada por unidades internas de uma firma (filiais de vendas), por agentes e distribuidores externos (fabricantes, varejistas, atacadistas, representantes), através dos quais os produtos e serviços são comercializados. Distribuição é o processo de disponibilização de um produto do fabricante para o cliente resultante de trocas entre estes e eventuais organizações de intermediação que asseguram a continuidade da produção e do consumo. A disseminação da utilização de canais de distribuição é uma prática antiga nas atividades logísticas de distribuição física. Desse modo, a utilização de elos intermediários, ao contrário do senso comum de que apenas aumentam os custos das transações comerciais, permite elevar a produtividade e a eficiência dos processos logísticos e, portanto, reduz os custos totais e permite menores preços e aumento do mercado consumidor. Lembrete Marketing é o conjunto de instituições e os processos que envolvem a criação, comunicação, entrega e a troca de ofertas que possuem valor para os clientes, parceiros e a sociedade em geral (KOTLER, 2013, p. 9). Dentro da estratégia de marketing das empresas, destacamos a necessidade de elaboração de uma estratégica de distribuição que é composta de canais de distribuição ou marketing e da distribuição física através do gerenciamento logístico. 11 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE Conforme o setor de atuação, mercado para indústrias ou empresas e mercado para consumidores, as empresas constroem estratégias diferenciadas de distribuição com a utilização de intermediários, buscando aumento da eficiência dos processos logísticos de produção, das vendas e compras e do valor percebido pelos clientes em uma estratégia de criação de valor e diferenciação competitiva. Os principais grupos que participam no ambiente de marketing são: • Empresa: produção, finanças, comercial, recursos humanos, logística etc. • Mercado: consumidores, intermediários, concorrentes, fornecedores. • Ambiente: economia, legislação, tecnologia, cultura, política, governos. Telles (2006, p. 25) nos mostra a importância da distribuição no mercado de refrigerantes: O mercado de refrigerantes, principalmente pela característica de conveniência do produto, depende de forma decisiva da distribuição e um dos pilares de sustentação da liderança da Coca‑Cola é a sua competência na gestão dos canais de marketing. Expressões populares lembradas, como “Coca‑Cola a menos de 100 m de todos os habitantes do planeta”, só fazem sentido se encontram nos objetivos, estratégias e gestão da organização, sólidos indicações de orientação para a distribuição. Mudanças do ambiente competitivo ao longo do tempo implicam alterações de estratégia e uma destas alterações ocorreu com o desenvolvimento das embalagens plásticas PET. A introdução desta tecnologia reduziu a principal barreira de entrada no mercado, ou seja, os custos de distribuição física, pois a tecnologia anterior, baseada nas embalagens de vidro, obrigava às empresas a utilização de canais reversos que condicionavam a venda à troca de embalagens que impunham um elevado custo operacional de retorno em localidades distantes e limitadas. Neste sentido, ampliar o mercado físico, representava aumentar os custos da de produção com várias plantas de fábricas e maior logística reversa de vidros em ambientes altamente capilares com milhares de pontos de vendas e distribuição. Nessa condição, a constituição de uma rede de distribuidores era um obstáculo aos novos concorrentes entrantes. Com a tecnologia PET, a variável distribuição foi derrubada por causa de um novo padrão de concorrência que favoreceu a entrada de outros produtos, como as conhecidas tubaínas, 12 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I produzidas por fabricantes locais de menor porte e com aspectos regionais de mercado especializado. Na maioria dos mercados, alterações de base externa como tecnologias, cultura e regulamentação técnica tendem a provocar mudanças nos mercados com impactos diretos nos modelos de entrega física. Neste sentido, destacamos a importância do P como uma das mais importantes fontes e origens de vantagens competitivas sustentáveis, seja pelo lado dos custos bem como pelo benefício percebido pelos clientes. Ao contrário das variáveis preço e promoção, que permitem respostas rápidas em termos de mercado e competição por serem mais flexíveis, a variável distribuição não comporta alterações amplas no curto prazo. Por isso, ela deve estar entre as decisões de cunho estratégico de longo prazo devido aos volumes de recursos envolvidos na sua elaboração e na sua efetiva aplicação nos mercados. 1.1 A integração entre marketing e logística A gestão de processos pode ser entendida como a construção de uma estrutura eficaz em seus objetivos e que permite a busca de padrões superiores de eficiência em termos de oferta de produtos com relação ao consumo de recursos materiais e patrimoniais (TELLES, 2006, p. 132). A logística é um processo que pode ser definido como o fornecimento de serviços empresariais de entrega e fluxo, que evoluíram com as mudanças recentes nas condições estruturais dos mercados, caracterizadas pela globalização e pelo aumento da extensão geográfica dos mercados e pela necessidade de ter e enviar informações rapidamente, aliadas a mudanças no comportamento dos consumidores, cada vez mais exigentes em termos de necessidades e expectativas. Tudo isso traz desafios à gestão empresarial, que precisa unir as estratégias comerciais de marketing às especificações das atividades logísticas (WANKE, 2000). Produto Praça Serviço ao cliente Processamento de pedidos Preço Compras ou vendas Estoques Promoção Transporte Armazenagem Marketing mix Sistema logístico Política de canais de distribuição Padrões de serviço por canal – disponibilidade de produtos, prazos etc. Missão da logística: Cumprir os padrões de serviço dos canais de distribuição de forma eficiente Figura 2 13 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE A partir deste perfil de mercado e de consumidores, surge a necessidade de aquisição de novas competências através de uma nova ação logística mais direcionada para as expectativas dos clientes, buscando maior eficiência e agilidade nos processos de entregas, em bases de custos que sejam sustentáveis para as empresas. A integração entre logística e marketing incorpora as necessidades de prestação de serviços eficientes como parte do planejamento estratégico de marketing. Como parte desta integração, a gestão dos canais de distribuição destaca‑se como elo entre as empresas e as demandas logísticas de entrega e disponibilização de produtos e serviços ao mercado. Na figura apresentada, vemos que existe uma integração das atividades de logística com as de produção e marketing, que têm como ponto central a prestação de serviços aos clientes através das políticas de gestão dos canais de distribuição. Essas atividades envolvem três processos estratégicos das empresas: • Cadeia de abastecimento (supply chain management). • Administração de produção e operações. • Gestão de vendas e marketing. Nesse contexto, vamos estudar a atuação dos canais de distribuição e os clientes, em que se criam os fluxos de informações e materiais que permitem às empresas aumentar o nível de serviço prestado aos clientes com qualidade e rapidez. Lembrete Quando estudamos as características da logística integrada e suas ações dentro dasempresas, devemos ter em mente dois paradigmas centrais de gestão eficiente, ou seja, tempo e lugar. Com a ampliação dos mercados e a introdução de novas tecnologias de gestão como a internet, os desafios que as empresas precisam vencer em relação a esses dois paradigmas são cada vez maiores, exigindo maior capacitação técnica e habilidades pessoais dos gestores. Os canais de distribuição podem ser vistos como sistemas de fluxo e transporte que demandam grandes investimentos em estruturas físicas, compostas, em grande parte, por armazéns, meios de transportes, veículos, depósitos e equipamentos de movimentação que atuam no sentido de garantir os fluxos entre a produção e o consumo. A estrutura transacional, ou seja, entre os participantes dessa cadeia e entre a produção e o consumo, é definida a partir das características dos produtos e dos mercados e envolve acordos comerciais e contratos de prestação de serviços em ampla gama de relações comerciais entre as empresas. 14 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I Conforme Telles (2006, p. 28) as características dos canais de distribuição podem ser associadas a partir das funções que exercem dentro da operação logística como um todo, a saber: • Funções transacionais: ações relacionadas a compra e venda que envolvem riscos na operação, propriedade, transporte, armazenagem e gestão. • Funções logísticas: ações relacionadas com atividades de disponibilização de produtos para venda em certo local ou ponto de venda, gestão de estoques e distribuição física e gestão do fluxo de forma contínua. • Funções de facilitação: ações relacionadas ao estímulo das vendas que envolvem aspectos financeiros e a troca de informações entre os players dos mercados e avaliação geral dos negócios. As funções descritas podem ser desenvolvidas pelos canais de distribuição a partir da estrutura dos acordos e modelos estabelecidos conforme as características dos produtos e dos mercados. Elas são estabelecidas com base nos fluxos envolvidos nas operações comerciais: • Fluxo físico: envolve o processo de transporte e deslocamento. • Fluxo de propriedade: sequência de negócios que são realizados entre as organizações participantes do canal com os devidos encargos sobre perdas, roubos, extravios, roubos e encalhes e perdas. • Fluxo de pagamento: apura as transferências de recursos financeiros que remuneram os agentes do canal. • Fluxo de informações: estabelece a forma de troca de dados e informações das operações comuns. • Fluxo de promoção: gastos com estímulos à venda para os consumidores que são divididos entre os agentes do canal. A gestão dos fluxos descritos deve ser definida conforme a importância que tem na área de atuação, o processo de entrega e a forma de gerenciamento integrada, respeitando as características dos produtos e dos mercados. A definição da estratégia de distribuição pode ser dividida a partir de três grupos principais de mercados: produtos industriais (empresarial), produtos ao consumidor (varejo) e serviços. As principais modalidades de negócios são: • Canais de produtos ao consumidor. • Canais de produtos para empresas. • Canais de serviços. 15 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE 1.1.1 Canais de distribuição para consumidores Os consumidores possuem opções para adquirir produtos e serviços, por exemplo, lojas virtuais na internet, lojas físicas de atacado e varejo, varejistas sem loja e grandes redes nacionais e internacionais. O varejo é o setor que tem contato direito com os consumidores. Isso inclui as atividades relativas à venda de produtos e serviços diretamente ao consumidor para uso pessoal e não comercial. O varejo pode posicionar‑se em quatro níveis: autosserviço, autoatendimento, serviço limitado ou serviço completo ou de redes. Figura 3 Os produtos ao consumidor podem ser classificados em dois grupos de acordo com o valor atribuído e variam conforme o local ou região. São eles: produtos de primeira necessidade e produtos de consumo esporádico. Em termos de estrutura empresarial, as organizações que atuam no varejo apresentam as seguintes modalidades físicas: • Lojas de especialidades. • Lojas de departamentos. • Hipermercados e supermercados. • Shoppings centers. • Lojas de conveniência. • Lojas de desconto. • Lojas de fábrica. • Lojas virtuais. 16 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I As opções listadas permitem às empresas criar estratégias diferenciadas em termos de canal de distribuição, que precisam considerar a localidade e o perfil do cliente. Conforme o modelo utilizado para atingir os consumidores, a estratégia de canal precisa ser elaborada. Local de instalação do varejo No comércio internacional, a entrada das empresas de varejo costuma ocorrer de forma gradativa e evolui conforme os negócios, que dependem muito da estratégia de localização dos canais de distribuição e venda. A instalação do ponto de venda ou de produção é fundamental, pois é cara e precisa ser conduzida de forma profissional com amplo planejamento de mercado, priorizando localidades centrais com potencial de venda. Instalar apenas uma loja no exterior, via de regra, não é suficiente para aproveitar as oportunidades, por isso as organizações preferem contratar redes locais de varejo, para a distribuição dos produtos importados, que estejam bem localizados e perto dos consumidores. Produtor Produtor Produtor Produtor Consumidor Consumidor Varejista Varejista Atacadista Varejista Atacadista Agente Consumidor Consumidor 1 2 3 4 Figura 4 – Níveis de canais de distribuição Torna‑se necessário contratar os canais de distribuição que estão localizados em determinados locais, como em áreas comerciais centrais, em shoppings centers, em galerias de bairros, em stand centers e em lojas independentes de rua. Lembrete Canais de distribuição ou canais de marketing são as pontes entre os fabricantes e os consumidores e desempenham um papel importante para a eficácia operacional das empresas tanto nos mercados nacionais como internacionais e são representados por atacadistas, varejistas, distribuidores, representantes e agentes comerciais. 17 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE 1.2 Canais de distribuição para empresas Produtos industriais, ou seja, que serão vendidos para empresas, necessitam de uma estratégia diferente, em razão do menor número de clientes. Logo, é necessário um plano de marketing diferenciado, visto que seus produtos são destinados a empresas que compram para utilizá‑los em um processo de produção para a criação de outros produtos. Por esse motivo, possuem uma estrutura de mercado diferenciada, em termos de preferências de aquisição e escolha de fornecedor, que costuma ser mais técnica e profissional. Logo, precisam ser bem gerenciadas por meio de uma coordenação maior entre compradores e vendedores em relação a especificações técnicas, novos desenvolvimentos, logística e confiança. O mercado industrial, por sua vez, está condicionado ao ciclo de negócios do mercado ao consumidor e consiste de todas as organizações que compram produtos utilizados na produção de outros produtos que são vendidos para terceiros e possuem características singulares. Quadro 1 – Características dos produtos industriais Características Descrição Menos compradores, porém maiores. Empresas compram volumes maiores do que consumidores.Compra profissional. Empresas possuem políticas de aquisição e gestão profissional. Compra direta. Empresas compram dos fabricantes sem intermediários. Concentração geográfica. Empresas concentram‑se nos grandes centros comerciais de mercado. Negociação. Empresas exigem experts com qualificação técnica e comercial. Fonte: Kotler (2013, p. 115). Podemos classificar os produtos industriais em dois grupos: • Matérias‑primas: insumos para a produção manufatureira e produtos naturais que serão processados na indústria alimentícia. • Bens de capital: máquinas e equipamentos para instalações ou escritórios. De forma geral, podemos afirmar que o processo B2B compreende a maior parte do padrão utilizado pelas organizações, com negócios no exterior em razão das melhores condições de atendimento aos consumidores e da distribuição com ampla utilização de importadores, atacadistas e representantes. Observação Produtos para os consumidores (B2C) e produtos para empresas (B2B) precisam de abordagens diferenciadas em termos de canal de distribuição e logística, que precisam ser consideradas antes da seleção do melhor canal de envio dos produtos aos destinatários finais. 18 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I 1.3 Canais de distribuição de serviços Os serviços constituem‑se, cada vez mais, parte integrante das estratégias de marketing das empresas. Notadamente, com o rápido desenvolvimento tecnológico, os produtos industriais mudam as características funcionais. Isso permite maior integração através da internet (internet das coisas) e assume aspectos de diferenciação, abrindo possibilidade para produtos personalizados com suporte de tecnologias avançadas. A principal característica dos serviços é serem intangíveis, determinando que o consumo ocorra no mesmo momento da produção, embora a satisfação esteja vinculada ao efeito percebido nos clientes. Considerando‑se estas diferenciações, o modelo de venda direta, sem intermediários, costuma ser o modelo de marketing mais usado, porém, a distribuição pode ser descentralizada como no caso de agências de viagens, consultorias de contratação e empregos e serviços terceirizados de prestação. Lembrete Internet das coisas é uma rede de objetos físicos, veículos, prédios e outros que possuem tecnologia embarcada, sensores e conexão com rede capaz de coletar e transmitir dados. A internet das coisas é uma extensão da internet que proporciona aos objetos do dia a dia, com capacidade computacional e de comunicação, se conectarem a internet. A conexão com a rede mundial de computadores viabilizará, primeiro, controlar remotamente os objetos e permitir que os próprios objetos sejam acessados como provedores de serviços. A distribuição de serviços tem como características a utilização de organizações intermediárias que atuam como agentes, corretores e varejistas de serviços, pois estocam e revendem em lotes menores e customizados de acordo às necessidades específicas dos consumidores. 1.4 Sistema multicanal As estratégias de definição de canais de distribuição acima descritas podem ser combinadas entre si, conforme a localidade ou características dos consumidores, ou seja, as empresas podem elaborar uma estratégia que combine as opções acima, a qual denominamos multicanal. Conforme Telles (2006, p. 36), as empresas frequentemente utilizam estratégias de distribuição com canais múltiplos para atingir vários mercados onde as empresas podem vender os produtos diretamente aos consumidores e também vendem para varejistas e distribuidores que, por sua vez, podem revender a outros comerciantes locais. O segmento de automóveis é outro exemplo de sistema multicanal, visto que as montadoras vendem aos consumidores através dos varejistas e da venda direta realizada através da internet. 19 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE 1.5 Planejamento dos canais de distribuição A gestão dos canais de distribuição, por sua característica estratégica, em termos de longo prazo, envolve maior alocação de recursos e investimentos e maiores custos de mudanças em função das alterações nas condições dos mercados, e algumas variáveis críticas assumem maior importância na definição da estratégia de entregas. 1.5.1 Venda direta versus venda indireta A decisão pela utilização da venda direta ou através da venda indireta (uso de intermediários) envolve aspectos de caráter estratégico e informações de cunho operacional e técnico, e a primeira variável para avaliação é o tamanho do mercado em foco e o volume de negócios. Neste modelo, quando as dimensões do mercado podem ser classificadas como grande, elas indicam uma preferência pelo modelo de venda indireta, enquanto para a distribuição em mercados pequenos existe a predileção para a venda direta. A forma de mensuração dos mercados entre pequenos e grandes dependerá de variáveis específicas como quantidade de clientes atuais e potenciais e o valor do faturamento estimado. As características dos produtos vendidos também devem ser consideradas no tocante à definição do modelo de distribuição a ser adotado, em função do nível tecnológico, ciclo de vida, tipo de produção e nível de estoques necessários a sua movimentação logística que podem, juntos, influenciar o nível de investimento total necessário para operação do negócio. A soma de duas variáveis (disponibilidade de recursos e necessidade de controle sobre o canal) define a decisão de adoção da venda direta ou indireta. 1.5.2 Seleção de intermediários para o canal A seleção das empresas que irão desenvolver o trabalho de intermediar a distribuição decorre de uma ampla investigação cuja profundidade e detalhamento dependerá da estratégia de distribuição, da sua relevância para o negócio e da disponibilidade de recursos financeiros. Uma base para a avaliação e escolha dos intermediários deve prever: • Prospecção e identificação dos intermediários qualificados. • Seleção e avaliação comparativa dos intermediários selecionados. • Efetivação e definição dos intermediários que serão membros do canal. A avaliação dos intermediários selecionados deve ser precedida de uma análise técnica com atribuição de pesos específicos para cada qualificação ou competência avaliada. 20 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I Vejamos a seguir alguns quesitos que devem compor o processo de avaliação de empresas para atuação como intermediários do processo de distribuição: Quadro 2 – Quesitos para seleção de membros do canal de distribuição 1 O intermediário se interessa por nossa linha de produtos de fato? 2 O intermediário está bem estabelecido de fato? 3 O intermediário possui boa reputação junto aos seus clientes? 4 O intermediário trabalha com outras linhas similares? 5 O intermediário apresenta qual situação financeira? 6 O intermediário possui instalações de que porte? Fonte: Telles (2006, p. 147). A efetivação do intermediário selecionada deve ser confirmada através da assinatura de um contrato de prestação de serviços com todas as atribuições mútuas descritas, bem como prever as reavaliações e rescisões em que a busca de construção de uma parceria de longo prazo e de interesse sejam as bases. Esse contrato deve prever a construção de ações de desenvolvimento de mercados como a cooperação promocional e suporte técnico e administrativo. 1.5.3 Avaliação de canais e intermediários A avaliação na gestão dos canais e dos intermediários deve estar focada na parte operacional das atividades que cada um deve realizar. No entanto, essa avaliação estásujeita a variações, como o nível de controle que um fabricante possui sobre os intermediários, o grau de independência na gestão dos trabalhos de rotina, a complexidade dos produtos (padrão ou específico) e a quantidade de empresas intermediárias envolvidas em toda a gestão até chegar ao consumidor ou empresa no final. Nesse sentido, quanto maior for o grau de controle sobre os intermediários, maior será a qualidade do processo de acompanhamento e de avaliação e quanto menos complexos os produtos, em geral, menores serão as exigências de conhecimento e a necessidade de controle e monitoramento por parte do fabricante. Para Telles (2006, p. 152), o processo de avaliação dos intermediários e dos canais deve ser realizado considerando‑se fatores que vão além do desempenho operacional e deve comportar aspectos de cunho estratégico, por exemplo, conhecer de forma mais aprofundada as condições estruturais operacionais dos negócios dos canais e dos intermediários com informações para análise estratégicas. 21 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE Quadro 3 – Indicadores de avaliação de canais de distribuição Dimensão Métrica variável Desempenho em vendas Vendas (unidade/ano) Faturamento (US$/ano) Participação de mercado (%) Gestão de estoque Volume médio (unidades) Giro (mensal) por dia Capacidade de vendas Nº de vendedores Fonte: Telles (2006, p. 153). O processo de avaliação dos intermediários e dos canais deve ser conduzido de forma profissional e baseado em métricas de avaliação do desempenho. Podemos destacar alguns aspectos considerados essenciais, como: • Volume e evolução das vendas (fluxos e variações). • Condições de estocagem (manutenção e gestão). • Capacidade de venda (potencial e efetiva). • Comportamento (prioridade e atendimento). • Concorrência (outros intermediários e produtores). • Crescimento futuro (cobertura, estoques, vendas). Os procedimentos regulares de avaliação do desempenho dos intermediários e dos canais devem ser formais e realizados regularmente, pelo menos anualmente, com apuração isenta, profissional e transparente, de forma a gerar ações de mudanças e elaboração de um plano de ação e melhoria do desempenho geral. Observação Avaliar o desempenho dos canais de distribuição e os intermediários é um procedimento que deve ser transparente e formal, com todas as avaliações e medições realizadas a partir de documentação comprovada e informações elaboradas a partir do registro em sistemas. Deve ser de fácil acesso a todos os envolvidos. 22 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I 1.6 Campanhas de incentivo para os canais de distribuição A gestão dos canais de distribuição pode envolver, conforme termos específicos em contratos de prestação de serviços, a alocação de recursos para o marketing dos produtos e serviços nos canais. Entre as ações que podem ser desenvolvidas, podemos destacar: • Campanhas motivacionais e de premiação: para os canais conforme as metas de vendas alcançadas que devem ser previstas na verba de marketing dentro do orçamento total ou um percentual das vendas para essa finalidade. • Campanha de captação de revendedores: no caso de a meta de expansão da rede de revendedores constar no plano de marketing, a empresa deverá alocar recursos para essa finalidade. • Materiais de apoio: nesse grupo, devem‑se prever as despesas com a confecção de materiais promocionais de apoio aos canais, como eventos, treinamentos, brindes e folhetos. • Showroom: caso seja necessário, deve‑se estimar a necessidade de produtos para montagem de showroom nos canais de distribuição. 1.7 Aspectos legais na gestão de canais de distribuição A operação dos canais de distribuição precisa ser estruturada através de vínculos contratuais onde devem estar discriminadas em detalhes as obrigações e direitos de cada parte integrante do canal. Para Kotler (2013, p. 533), existe um conjunto de ações que devem ser claramente descritas nos contratos de prestação de serviços ou de compra e venda entre os agentes participantes dos canais de distribuição. • Direitos e contratos de exclusividade: entre os intermediários que compõem o canal de distribuição devem ser assinados acordos formais que envolvem direitos de exclusividade de venda entre o produtor e o intermediário escolhido. Nesse caso, o produtor aloca a oferta de seus produtos e serviços para os intermediários de modo a evitar que eles distribuam os produtos dos concorrentes. • Direitos e exclusividade de atuação territorial: ocorrem quando um produtor vende seus produtos com uma única empresa em determinada localidade e essa empresa se limita a vender apenas na região acordada. • Contratos com vínculo condicionado: nesse grupo, são realizados os acordos de compra e venda subordinados à aquisição de outros produtos. Isso pode ser denominado imposição, obrigação ou coerção à compra de linha completa e pode ser considerado ilegal. • Direitos de fornecimento dos revendedores: nesse grupo, ocorre a condição em que se dá a liberdade aos produtores de selecionar os intermediários para compor os canais de distribuição. Nesse caso, os intermediários escolhidos se comprometem a não descontinuar o fornecimento aos mercados sem uma razão justa e comprovável. 23 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE Após as qualificações iniciais sobre a estrutura básica dos canais de distribuição e marketing e a integração entre o marketing e a área de logística, vamos detalhar de forma técnica a gestão dos intermediários envolvidos nos processos de distribuição e na gestão de estoques. Saiba mais Para você ter uma ideia melhor da origem militar da logística, recomendamos o filme inspirado em uma história real da Segunda Guerra Mundial que demonstra como as ações de movimentação de tropas se desenvolveram ao longo da história. Não deixe de assistir: O RESGATE do soldado Ryan. Dir. Steven Spielberg. Estados Unidos: Paramount Pictures, 1998. 169 minutos. 2 CADEIAS DE ABASTECIMENTO O homem vem evoluindo ao longo dos tempos, assim como o processo produtivo que o tem acompanhado. Basta observar como era feito o comércio nos períodos mais longínquos de nossa história. Destaca‑se o período em que mercadorias eram trocadas por outras mercadorias, o chamado escambo. Nesse tipo de sociedade, o produtor de um determinado produto procurava o bem que desejava e oferecia a sua mercadoria em troca. O esquema a seguir apresenta esse sistema simples de troca. Agricultor 1 Agricultor 2 Arroz Maçã Figura 5 – Esquema de trocas simples: escambo Nesse sistema de trocas simples era necessário apenas que um produtor encontrasse o outro, ou seja, que houvesse a dupla coincidência de desejos. No entanto, nem sempre se conseguia esse tipo de troca, pois o produtor de arroz deseja trocá‑lo por maçãs, mas o contrário não é verdadeiro, já que o agricultor que produz maçãs deseja trocá‑las por abóboras. Como resolver tal situação? A resposta é: por meio da inserção da moeda. A figura seguinte apresenta o esquema com três produtos com objetivos diferentes. 24 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I Agricultor 1 Necessita vender arroz e comprar maçã Agricultor 2 Necessita vender maçã e comprar abóbora Agricultor 3 Necessita vender abóbora e comprar arroz Maçã AbóboraArroz FM FM Fluxo monetário (FM) Figura 6 – Esquema de trocas com inserçãoda moeda É possível observar que em um sistema de trocas simples, os aspectos logísticos são deixados de lado. Nesse tipo de sociedade, sem complexidade, os produtores realizavam as trocas entre eles. Lembrete É importante destacar que o escambo, ou seja, troca de bens por bens, existiu até a complexidade das trocas aumentar, após isso o sistema de trocas com algum ativo, fazendo papel de moeda, deu início ao que chamamos de capitalismo. Em um sistema de trocas complexas, há uma mudança na importância da logística. É possível observar que existe a necessidade de organização para buscar os produtos que se quer vender e o que se deseja comercializar. Mas nos enganamos se dissermos que todos os produtores se utilizaram de aspectos logísticos ao mesmo tempo. O termo logística foi utilizando durante muito tempo para referir‑se às questões bélicas, ou seja, toda a estratégia militar. Porém, a evolução das necessidades humanas e das relações comerciais alteraram sua definição: Logística [...] inclui os processos de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e eficaz o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor (GONÇALVES; MARINS, 2006, p. 398). 25 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE Com tal definição é possível identificar, conforme destaca Novaes (2015), que a logística agrega diversos valores, tanto à produção quanto ao consumidor. São eles: valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação. O conceito de valor de lugar está atrelado à mercadoria desde seu local de partida até o seu destino, ou seja, do fabricante ao consumidor final. O valor tempo determina a velocidade na qual o produto é entregue, sendo necessário contabilizá‑lo, pois muitos produtos podem perder o seu valor se não são disponibilizados em prazos determinados. A entrega de determinada mercadoria no prazo correto precisa, também, de um controle rígido. Saber se todas as especificações do produto foram devidamente respeitadas agrega ao bem o valor qualidade. Dar condições ao cliente de monitorar em qual estágio de entrega encontra‑se sua mercadoria é outro ponto fundamental para as organizações. Neste caso, são utilizados sistemas de informação eficazes e precisos, tendo, desta forma, o valor informação. Ao observar que a logística agrega valores aos produtos, é possível desenhar um esquema simples para descrever os arranjos existentes em tal processo. Fornecedor Fábrica Cliente Transporte Transporte Figura 7 – Fluxo logístico convencional Atualmente, a ação apenas de transportar mercadorias de um fornecedor para o fabricante e posteriormente para o cliente não resume os trabalhos logísticos. Assim, esse processo não se resume a levar os produtos até o local de destino, pois muitos outros fatores estão envolvidos. Logo, a gestão da cadeia de abastecimento surge no intuito de melhorar esses processos: Ela pode ser definida como: [...] todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, na realização do pedido de um cliente. Ela inclui não apenas o fabricante e os fornecedores, mas também transportadoras, armazéns, varejistas e até mesmo os próprios clientes. [...] inclui todas as funções envolvidas na recepção e na realização de uma solicitação do cliente. Essas funções incluem – mas não estão limitadas a – desenvolvimento de produto, marketing, operações, distribuição, finanças e serviço ao cliente (CHOPRA; MEINDL, 2011, p. 3). Assim, é possível compreender que a cadeia de abastecimento não está restrita a produção e distribuição, mas vai muito além dessas definições. Pode‑se dizer que ela integra todas as áreas existentes dentro de uma organização. 26 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I A figura a seguir busca compreender de que forma a chamada cadeia de abastecimento atua. A cadeia de suprimentos (abastecimento) Fluxos da cadeia de suprimentos (abastecimento)O ambiente global Coordenação intercorporações (intercâmbio funcional, fornecedores terceirizados, gestão de relacionamentos, estruturas de cadeia de suprimentos) < Produtos > < Serviços > < Informações > < Recursos financeiros > < Demanda > < Previsões > Coordenação interfuncional (confiança, compromisso, risco, dependência, comportamentos) Marketing Vendas Pesquisa e desenvolvimento Previsão Produção Compras Logística Sistemas de informação Finanças Serviços ao cliente Fornecedor do fornecedor Fornecedor Firma focal Cliente do cliente Cliente Satisfação do cliente / valor / lucratividade / vantagem competitiva Figura 8 – Modelo de gerenciamento da cadeira de abastecimento A figura a seguir apresenta como é possível compreender a chamada cadeia de abastecimento: Empresa 6 Empresa 9 Empresa 5 Empresa 7 Empresa 8 Empresa 10 Consumidor final Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 Figura 9 – Cadeia de abastecimento Para melhor entender a cadeia de abastecimento, podemos utilizar como exemplo a indústria aeroviária nacional, seguindo o esquema a seguir: Fornecedor de combustível (atacado) Companhia aérea Cliente (passageiro) Fornecedor de alimentação (atacado) Distribuidor de combustível (varejo) Distribuidor de alimentos (varejo) Figura 10 – Cadeia de abastecimento A cadeia de abastecimento é ponto nerval de uma organização, pois atua diretamente no desempenho das empresas, na busca de melhorar suas relações com os clientes, impactando nos custos e processos produtivos das companhias. 27 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE A definição de Pires (2005, p. 47) nos auxilia a compreender a relação existente em uma cadeia de abastecimento: “[...] [não é apenas] fluxo de produtos e informações no sentido fornecedor‑cliente, já que existe também um importante fluxo de informação, de reclamações e de produtos, entre outros, no sentido cliente‑fornecedor”. É necessário observar duas leis que regem a cadeia de abastecimento como um todo, a saber: • Efeito chicote de boi: determina que as empresas que estão no topo da cadeia estão mais sujeitas às volatilidades de demanda e de estoque. Isso significa que para os fornecedores do topo da cadeia, as pequenas ocorrências na economia, podem refletir como efeitos mais pronunciados. Uma lição extraída desta constatação é a de que nenhuma empresa encontra‑se isolada, e sim, dependente uma das outras, em rede de suprimento e distribuição (CASTILHO JÚNIOR, 2002, p. 85). • Ampliação da velocidade evolutiva: quanto mais baixa for a posição na cadeia de uma empresa, mais rápido será o ciclo de evolução do negócio. Tomemos como exemplo, o ritmo de mudanças implementadas em uma indústria de fiação. Em seguida, uma indústria têxtil que produzirá tecidos com estes fios. Então, confecções que com os tecidos produzirão peças de vestuário. Finalmente, imagine a velocidade dos ciclos de negócios nas lojas que escolherão roupas de várias confecções, obedecerão às tendências da moda, que se modificam rápida e constantemente (CASTILHO JÚNIOR, 2002, p. 86). Saiba mais Para compreender melhor o chamado efeito chicote de boi e a ampliação da velocidade evolutiva, leia o artigo: COELHO, L. C.; FOLLMANN, N.; RODRIGUEZ, C. M. T. O impacto do compartilhamento de informações na redução do efeito chicote na cadeia de abastecimento.Gestão & Produção, São Carlos, v. 16, n. 4, p. 571‑583, out./dez. 2009. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v16n4/ a07v16n4>. Acesso em: 7 maio 2018. Além das leis existentes para a cadeia de abastecimento, três outros aspectos devem ser observados, são eles: (i) os membros desta cadeia; (ii) as dimensões estruturais existentes nela; e (iii) os elos nos processos do negócio (LAMBERT; COOPER, 2000). Destacando cada um deles: 28 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I • Membros da cadeia: são todas as empresas que contribuem de forma direta ou indireta com a cadeia. Podem ser divididas em membros primários (produzem para determinado cliente gerando valor) e membros de apoio (fornecem recursos e outros insumos, tangíveis e intangíveis). • Dimensões estruturais: dois tipos de estruturas são observadas. — Horizontais: a posição horizontal da companhia determina a sua importância nos processos dos negócios. — Verticais: ligada ao número de empresas nas camadas, busca compreender a complexidade existente de cada companhia nas respectivas camadas. • Elos nos processos do negócio: forma como as atividades da cadeia estão organizadas para atender clientes ou mercados específicos. Assim, a cadeia de abastecimento deve ser observada em uma companhia, pois sem o devido planejamento, essa organização pode ser prejudicada. Vamos, a partir de agora, pensar na questão planejamento. 2.1 Planejamento de suprimentos e distribuição A definição de planejamento pode ser descrita da seguinte forma: [...] é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões antecipadamente. Essas ações devem ser identificadas de modo a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e considerando aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurança, desempenho e outras condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece inúmeras vantagens à equipe de projetos (SAMPAIO, 2008). Logo, uma organização que não realiza planejamento de suas atividades, nas mais diversas esferas do organograma, terá problemas para remendar os problemas que vierem a surgir. Pode‑se dividir o planejamento em três níveis de decisões, a saber: • Estratégicas: são consideradas decisões de longo prazo. • Táticas: são as decisões que estão ligadas a períodos menores que um ano. • Operacionais: envolvem decisões semanais ou diárias. Com o planejamento é possível identificar quais são os gargalos existentes e, se necessário, propor soluções e alterações para todos os componentes da empresa. 29 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE O planejamento estratégico em canais de distribuição deve considerar todos os elos da cadeia logística adotada em que exista liberdade das ações regionais em relação ao planejamento global, sem perda de oportunidades de negócios, porém alinhadas com a estratégia global. Entre os principais aspectos que devem ser considerados na elaboração do planejamento estratégico de canais de distribuição podemos destacar: • Objetivo do planejamento estratégico. • Visão e missão empresarial. • Cenários de negócios em longo prazo. • Dados históricos de vendas e operações. • Visão geral do mercado e da concorrência. • Desafios atuais e futuros. • Resultados previstos. • Plano de ação tático. • Orçamento previsto. Lembrete O planejamento operacional deve conter todas as atividades relacionadas à gestão dos canais de distribuição e envolver todos os intermediários que participam dos processos, como: vendas, marketing, produção, supply chain, compras, expedição, armazenagem e os centros de distribuição de forma que todas as ações operacionais fiquem integradas em um plano único. 2.1.1 Planejamento de suprimentos O planejamento de suprimentos deve levar em consideração, de antemão, as questões acerca da demanda. Lembrete A demanda é definida pela quantidade que os consumidores desejam adquirir de determinada mercadoria e não a efetivação da compra em si. 30 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I A previsão da demanda é importante para qualquer gestor iniciar o seu planejamento de suprimentos. Mesmo com a previsão, problemas podem ocorrer, mas com uma boa previsão, eles poderão ser minimizados. Conforme destacado por Chopra e Meindl (2011) e por Novaes (2015), ao se realizar a projeção da demanda é necessário levar em consideração alguns pontos: Projeções Determinar o valor esperado e possíveis erros. Projeções de longo prazo estão sujeitas a erros Dados agregados apresentam resultados mais precisos. Figura 11 – Projeção de demanda e seus pontos importantes Cada um desses elementos deve ser analisado com cuidado: • Determinar o valor esperado e os possíveis erros: levantar o valor médio estimado da demanda e prever possíveis erros (desvio‑padrão) que possam acontecer. • Projeções de longo prazo estão sujeitas a erros: devido às influências do ambiente externo, o longo prazo é menos preciso que o curto prazo. As situações econômicas, as condições climáticas entre outros elementos, podem prejudicar a projeção da demanda em um prazo mais extenso. Destaca‑se aqui a frase do economista John Maynard Keynes: “A longo prazo todos estaremos mortos” (KEYNES, 1923, p. 65). • Quanto maior for a agregação dos dados, maior será a exatidão da previsão de demanda. Observação Desvio padrão pode ser definido como o grau de variação de um conjunto de elementos e serve para dizer o quanto os valores dos quais se extraiu a média são próximos ou distantes da própria média (WOLFFENBÜTTEL, 2006). Para que uma empresa realize a sua previsão de demanda de forma correta ela deve utilizar fatores quantitativos e fatores subjetivos, conjuntamente. Pode‑se entender que, observando o estoque de determinado produto ele esteja em baixa, porém, sabe‑se que uma onda de calor se aproxima, logo, não é necessário esse ou aquele produto, mas ampliar a quantidade de mercadorias que serão consumidas devido ao aumento da temperatura. Assim, não só fatores quantitativos devem ser levados em consideração, mas, também, os que dependem da análise do gestor. 31 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE É possível incluir, como fatores para a tomada de decisão em relação à demanda, os seguintes elementos (CHOPRA; MEINDL, 2011): • Observações passadas. • Velocidade na reposição de mercadorias. • Marketing. • Economia. • Políticas de desconto. • Concorrentes. Esses elementos serão auxiliares no processo de ressuprimento da demanda de uma mercadoria. É importante destacar, ainda, que os níveis de demanda são outro ponto crucial para as organizações, ainda pensando em uma cadeia de abastecimento. Esses níveis estão compreendidos em (BALLOU, 2006): • Demanda espacial e demanda temporal: a demanda possui tempo e espaço. O gestor da área deve estar preparado para compreender como a procura por determinada mercadoria ocorre em diferentes regiões e em diferentes períodos. • Demanda irregular e demanda regular: a demanda regular está pautada em produtos que possuem certa linearidade em seu padrão. Já a demanda irregular é definida por bens que possuem baixa rotação, por existirem, normalmente, poucos clientes que os consomem. • Demanda dependente e demanda independente: a demanda independente está diretamenterelacionada a um número grande de compradores que adquirem mercadorias em um montante menor, pois todas elas buscam adquirir produtos, não estando atrelada à produção específica. A demanda dependente sugere programas definidos de produção, determinando que a compra de uma mercadoria poderá ser utilizada em um bem específico. Conforme apresenta Novaes (2015), existem seis requisitos básicos para realizar uma previsão de demanda satisfatória, a saber: • Horizonte: é necessário que os gestores da organização definam quais são os objetivos estratégico, tático e operacional, deixando claro qual linha seguir em cada um deles, para que não se façam projeções incorretas com prazos errôneos. • Detalhe dos dados: como as informações para a tomada de decisões estão sendo entregues aos gestores. É possível mensurar o tamanho da demanda de forma incorreta caso os dados estejam super ou subestimados. 32 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I • Amostra: o gestor deve ter em mãos todas as referências da amostra na qual irá basear as suas projeções. É importante saber que nem sempre um excesso de dados irá auxiliar na tomada de decisões, da mesma forma que a ausência de elementos amostrais pode prejudicar o momento de definir a demanda. • Controle das previsões: para possibilitar a correção de erros, haja vista que as previsões estão em ambientes de médio e longo prazo, é necessário avaliar e corrigir eventuais problemas constantemente. • Grau de estabilidade: a análise de cada produto que irá ser adquirido pelo gestor deve possuir os fatores diretamente ligados a ele. No caso de alimentos, a demanda tende a ser estável, podendo alterar para os chamados bens substitutos. Em relação aos chamados bens de luxo, a demanda por eles é extremamente instável, pois dependerá de uma série de fatores conjunturais. • Organização: as empresas devem manter arquivos de suas séries históricas de demanda, possibilitando a escolha de um método de previsão específico e não promover alterações, sem justificativas, em suas escolhas. Saiba mais Os bens, segundo os economistas, podem ser divididos em bens tangíveis e intangíveis, intermediários e finais, de capital e de consumo, duráveis e não duráveis. Para compreender melhor cada um deles, leia: MONTELLA, M. Economia passo a passo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. Após definir os requisitos, chega o momento de conhecer os métodos existentes para a previsão da demanda. A definição do método para a realização de tal previsão não é algo simples. Além de analisar os requisitos descritos anteriormente, a empresa deverá buscar a metodologia que melhor se encaixa em seus planos. Conforme destaca Lemos (2006), as organizações se deparam com muitos métodos de previsão, porém existem muitos fatores a serem considerados, mas pouco detalhamento se esse ou aquele será efetivo para as decisões da empresa. Quando vários critérios são relevantes no processo de previsão e vários métodos estão disponíveis para uso, uma metodologia de escolha estruturada pode ajudar na seleção do melhor método. Uma metodologia estruturada lista os critérios importantes para o processo de previsão e direciona a escolha dos métodos que melhor satisfazem os critérios explicativos (LEMOS, 2006, p. 77). 33 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE Podemos utilizar, dessa forma, os seguintes métodos de previsão de demanda: • Modelos qualitativos. • Modelos quantitativos: — Modelos de decomposição de séries temporais. Analisaremos cada um deles. Os modelos qualitativos são utilizados quando não se possui a série histórica da demanda, deixando a cargo do gestor as decisões. “Os métodos qualitativos envolvem processos mentais de julgamento sobre possíveis desdobramentos de ações internas e externas, visando fornecer cenários futuros para a tomada de decisões” (NOVAES, 2015, p. 203). Esses modelos contam, normalmente, com o julgamento do gestor, utilizando técnicas de comparação com o objetivo de compreender os comportamentos futuros. Ballou (2006) apresenta um quadro referente aos métodos de projeção histórica, contendo os principais modelos de forma resumida: Quadro 4 Método Descrição Delphi São distribuídos questionários em sequência, buscando a opinião de cada membro da equipe. Esses questionários serão repassados diversas vezes, com as novas tabulações, visando incentivar a convergência nas respostas do grupo. Pesquisa de mercado Buscam‑se informações sobre o mercado e os produtos nele inseridos ou a serem inseridos. Painel de consenso Diversos especialistas sobre determinado assunto se reúnem buscando compreender melhor as previsões. Parte‑se do princípio que um grupo pode chegar a soluções melhor que um indivíduo. Previsão visionária Método não científico, baseado em possíveis previsões do que poderá acontecer. Estimativas da equipe de vendas Devido à proximidade com os clientes, os vendedores são excelentes termômetros para compreender a tendência da demanda. Analogia histórica Vinculado às análises de surgimento de novos produtos em relação às mercadorias produzidas. Box‑jenkins Modelos matemáticos que buscam relações entre séries temporais para subsidiar previsões futuras. Projeções de tendência Utiliza as equações matemáticas para compreender as tendências futuras. Análise do ciclo de vida Busca compreender o crescimento do produto, baseado em análise de curvas do produto. Redes neurais Utiliza a terminologia biológica dos neurônios para compreender o processo de aprendizagem e tomada de decisão. Adaptado de: Ballou (2006). 34 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I • Modelos quantitativos: nesse método são utilizadas séries históricas, podendo ser endógenas (da própria empresa) ou exógenas (dados do mercado). Esses modelos assumem diferentes formas, de acordo com a necessidade e escolha do gestor. Modelos de decomposição de séries temporais: são utilizados no estudo da demanda passada para prever a demanda futura. É possível dizer que o que ocorreu no passado tenda a ocorrer novamente. Destaca‑se ainda que é importante que os produtos que estejam visualizados nesta série já possuam maturidade no mercado. Para não haver problemas ao longo do processo esse método é utilizado, normalmente, em períodos de um ano, pois assim a sazonalidade pode ser percebida. Observação Alguns cálculos realizados nos modelos de decomposição de séries temporais serão realizados com a ajuda de planilhas eletrônicas. O modelo de séries temporais apresenta três ramificações dele: (a) o modelo da média móvel simples, (b) o modelo da média móvel ponderada e o (c) modelo da regressão linear. Trataremos de cada um deles: Modelo da média móvel simples Este modelo é baseado em uma média aritmética simples, como o próprio nome sugere, não percebe em seu cálculo a questão da sazonalidade. A fórmula da média aritmética simples, conforme Hoffmann (2001, p. 29), é: x Xi N i N � �� 1 Para compreender, utilizaremos a tabela a seguir, que descreve a quantidade de um determinado produto vendido pela empresa: Tabela 1 Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 X Produto 250 260 248 231 249 264 269 270 275 279 280 294 264 No caso da média móvel simples, é comum utilizar apenas três períodos para comparação, pois a sazonalidade não está incluída. 35 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE O gráfico a seguir mostra o comportamento dasvendas em determinado período, observando que são considerados os 12 períodos de um ano. 0 1 2 3 4 5 6 Período Pr od ut o X 7 8 9 10 11 12 50 100 150 200 250 300 350 Figura 12 – Vendas em determinado período, hipotético, de um produto Porém, pode haver erros escondidos nessa média que, por não abrangê‑los, pode levar o gestor a decisões incorretas. Na tentativa de minimizar esses problemas, pode‑se calcular o desvio‑padrão para a demanda desse produto. É possível entender o desvio‑padrão como uma medida de dispersão, demonstrando a regularidade de determinado conjunto de dados em função da média aritmética. “O desvio padrão é uma das medidas mais comumente usadas para distribuições, e desempenha papel relevante em toda a estatística” (STEVENSON, 2001, p. 30). Assim, a fórmula do desvio padrão é: S X X N i n � � � � ( )2 1 Para compreender a tal terminologia, utilizemos a tabela anterior. Tabela 2 Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 X S Produto 250 260 248 231 249 264 269 270 275 279 280 294 264 17 O cálculo, tanto da média aritmética quanto do desvio padrão, pode ser realizado via planilha eletrônica, conforme segue: 36 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I Média aritmética Figura 13 Figura 14 Média aritmética = 264 Figura 15 37 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE Desvio padrão Figura 16 Figura 17 Desvio padrão = 17 Figura 18 38 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I Além das planilhas eletrônicas, a calculadora HP12C, utilizada para cálculos financeiros, permite a realização da média e do desvio padrão, utilizando a sequência: Média Desvio padrão Média: (250) (Σ+) (260) (Σ+) (248) (Σ+) (231) (Σ+) (249) (Σ+) (264) (Σ+) (269) (Σ+) (270) (Σ+) (275) (Σ+) (279) (Σ+) (280) (Σ+) (294) (Σ+) (g) (0) (g) (.) Figura 19 Com este desvio padrão, é possível observar as possíveis variações existentes ao longo da série temporal apresentada. Assim, o desvio padrão auxiliará nas decisões de previsão de demanda. Para melhorar o entendimento, vamos incluir outro produto na análise. Tabela 3 Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 X S Produto X 250 260 248 231 249 264 269 270 275 279 280 294 264 17 Produto Y 201 312 217 253 264 258 288 293 286 242 264 291 264 33 A tabela apresentou dois produtos com o mesmo valor de média, porém com desvio padrão diferenciado. Assim, o gestor pode decidir que, com esses dados, o estoque mínimo do produto X pode ser menor que o do produto Y, pois a variação no desvio padrão determina que as variações são menores em X do que em Y. A média móvel simples deve agregar os possíveis erros existentes na previsão da demanda. Os erros estão divididos em: (i) erro simples: diferença entre a demanda real e a demanda prevista; (ii) erro absoluto: é o módulo de erro simples, desconsiderando o sinal. É preciso calcular, também, o valor da tendência de viés, que determinará se a previsão da demanda está apresentando um viés altista (de crescimento) ou baixista (de queda) na demanda. É possível, mais uma vez, realizar esses cálculos através de planilhas eletrônicas. Figura 20 39 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE Entenda, agora, como chegar aos valores de cada um dos itens: • Previsão: =MÉDIA(B3:B5) na célula C6, arrastando para as demais. • Erro simples: =B6‑C6 na célula D6, arrastando para as demais. • Erro absoluto: =ABS(D6) na célula E6, arrastando para as demais. • Desvio médio absoluto: =MÉDIA($E$6:E6) na célula F6, arrastando para as demais. • Desvio padrão dos erros: =DESVPAD(D6:D14) na célula C17. • Tendência de viés: =SOMA($D$6:F6)/F6 na célula G6, arrastando para as demais. A mesma sequência deve ser utilizada para calcular o produto Y. Com gráfico dos dois produtos é possível obter algumas informações importantes. 0 1 2 3 4 5 6 Período 7 8 9 10 11 12 50 100 150 200 250 300 350 Produto X Produto Y Figura 21 – Vendas dois produtos em determinado período hipotético Com esse gráfico é possível verificar que o produto X assume uma forma mais linear que o produto Y. A conclusão é que um produto sofre menos que outro com as possíveis oscilações do mercado. O produto X pode ter a sua demanda prevista através do modelo de média móvel simples, enquanto o produto Y, por sofrer influencias diversas, não apresenta respostas conclusivas nesse modelo. É possível, a partir de outro modelo, buscar a compreensão do que está ocorrendo com a demanda de cada um dos bens, ou seja, o modelo de média móvel ponderada. Modelo da média móvel ponderada Considerado uma derivação do modelo de média simples, o modelo de média móvel ponderada apresenta pesos diferenciados para os períodos em análise. Assim, conforme os valores se aproximam dos últimos períodos, receberão pesos maiores. O objetivo é dar maior importância aos períodos finais em relação aos períodos iniciais. 40 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I O cálculo pode ser realizado conforme a equação a seguir: Pj= (D1 x PE1) + (D2 x PE2) + (D3 x PE3) + ..... + (Dn x PEn), sendo que: PE1 + PE2 + PE3 + ..... + PEn = 1. Em que: Pj = previsão para um determinado período j PE = peso atribuído ao período D = demanda do período Observação A soma dos pesos é igual a um para que não seja necessário dividir os resultados pela soma dos pesos. Se considerarmos pesos da seguinte proporção 0,2, 0,3 e 0,5 para os três últimos períodos para os produtos X e Y acima, teremos as seguintes respostas: Produto X P = 279 x 0,2 + 280 x 0,3 + 294 x 0,5 = 287 Produto Y P = 242 x 0,2 + 264 x 0,3 + 291 x 0,5 = 273 Assim, a demanda previsão da demanda para o próximo período do produto X será de 287 e do produto Y de 273. É importante destacar que sempre que utilizarmos pesos maiores para os últimos períodos estamos afirmando que eles terão maior influência nas previsões de demanda. Pode‑se utilizar, também, a planilha eletrônica para demonstrar esses cálculos. Assim: 41 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE Figura 22 Para alcançar os valores na planilha eletrônica, é preciso indicar os fatores de ponderação (D20, 21 e 22 e M20, 21 e 22), inserindo a seguinte fórmula na célula C6: =$D$22*B3+$D$21*B4+$D$20*B5 para o produto X. Já para o produto Y, é preciso inserir na célula L6: $M$22*K3+$M$21*K4+$M$20+K5. Nos dois casos deve‑se arrastar para as demais células, ou seja, C7:C15 e L7:L15. Para compreender a definição de média móvel, observe o exemplo a seguir: Exemplo 1 Uma adega teve sua demanda mensal por cervejas de 55, 68, 59 e 63 engradados durante os quatro últimos meses. Faça a previsão da demanda para o quinto mês usando a média móvel de quatro meses. Qual é o erro de previsão se a demanda no quinto mês for de 65 engradados? P = (55 + 68 + 59 + 63) / 4 = 61,25 engradados A previsão da demanda é de 65 engradados, logo o erro é encontrado: E = 65 – 61,25 = 3,75 Como temos uma previsão, nesse caso o mês 5, é necessário revisá‑la; assim, a demanda revisada é: Resolução P = (65 + 63 + 59 + 68) / 4 = 63,75 ou 64 engradados de cerveja. Modelo de média móvel com suavização exponencial O modelode média móvel com suavização exponencial deriva do modelo de média ponderada e deve ser utilizado para demandas que não apresentam sazonalidade e nem tendências (CHOPRA; MEINDL, 2011). 42 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I Utilizam‑se pesos de ponderação que deverão elevar exponencialmente quanto mais recente for o período. Assim, a fórmula para o cálculo é: Pj = α x D + (1 – α) x D j‑1 Em que: Pj = previsão para o período j D = demanda média dos últimos n períodos α = constante de suavização (0 ≤ α ≤ 1) D j‑1 = demanda real ocorrida no período anterior ao período j O valor da constante de suavização (a) varia entre zero e um. Quanto maior o valor de α, menor será a influência da demanda real do último período na previsão de demanda. (1‑ α) é a taxa exponencial com que vai cair a influência dos dados históricos de demanda, ou seja, (1‑ α) para o último mês; (1 – α)2 para o penúltimo mês; (1 – α)3 para o antepenúltimo mês e assim por diante. Convém ressaltar que a atribuição do valor um para o coeficiente α vai gerar os mesmos resultados obtidos no modelo da média móvel simples (PEINADO; GRAEML, 2007, p. 349). Considerando um fator de produção α = 0,2, hipotético, o cálculo de previsão de demanda para os produtos X e Y para um novo período será: Produto X P x x, ,� � �� � � � � � � �� � �0 2 279 280 294 3 1 0 2 294 292 Produto Y P x x, ,� � �� � � � � � � �� � �0 2 242 264 291 3 1 0 2 291 286 É possível, com as tabelas anteriores, realizar o cálculo em planilhas eletrônicas, conforme segue: 43 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE Figura 23 A inserção dos dados na planilha deve seguir a sequência: Na célula C6, digitar =$M$20*MÉDIA(B3:B5)+(1‑$D$20)*B5, arrastando para todas as células até a B13, para o produto X. Em relação ao produto Y, na célula L6, inserir =$M$20*MÉDIA(K3:K5)+(1‑$M$20)*K5, e arrastar para todas as células, até a L13. Os modelos de média móvel estudados são muito utilizados por empresas, apesar de terem aplicação para sazonalidades ou tendências, apresentando de forma generalista as informações sobre o comportamento da demanda de determinado produto. Modelo dos mínimos quadrados ou regressão linear O modelo de regressão linear ou mínimos quadrados é utilizado para previsão de demandas que apresentam tendências. Essas tendências são representadas por movimentos de alta ou de queda do produto, dentro de seu ciclo de vida. Pode‑se dizer que existe tendência quando a demanda por determinado produto mudar sistematicamente ao longo do tempo (NOVAES, 2015). O método utiliza a teoria dos mínimos quadrados para promover uma regressão linear que determina a equação da reta que melhor representa os valores da demanda passada. A partir desta equação, são extrapoladas as projeções para o futuro. A reta obtida pelo método dos mínimos quadrados é a reta que minimiza a somatória das distâncias entre cada valor de demanda ocorrido e a própria reta (PEINADO; GRAEML, 2007, p. 353). 44 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I Logo, a equação utilizada para o modelo é: Di = a + b x Pi Em que: Di = demanda no período i a = coeficiente do nível da demanda b = coeficiente de tendência de demanda Pi = período i Vamos utilizar o exemplo a seguir para a demanda de um determinado produto z. Tabela 4 Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Demanda (z) 343 380 353 360 362 386 390 394 398 402 Para encontrar o valor da demanda utiliza‑se a equação apresentada anteriormente, porém é necessário calcular antes o valor dos coeficientes de nível de demanda (a) e de tendência de demanda (b). Assim: a D b P� � x b n x x � � � � � � � � � � � � � i n i n i DixPi D P P nx P 1 1 2 2 Em que: D = demanda média dos n períodos Di = demanda no período i Pi = período i n = número de períodos considerados P = média dos períodos considerados 45 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE Com base na tabela de demanda para o bem z, vamos calcular a previsão de demanda para os períodos 11 e 12, e para facilitar chamaremos de mês, do determinado ano. Tabela 5 Mês Demanda D Período P D x P P2 Janeiro 343 1 343 1 Fevereiro 380 2 760 4 Março 353 3 1059 9 Abril 360 4 1440 16 Maio 362 5 1810 25 Junho 386 6 2316 36 Julho 390 7 2730 49 Agosto 394 8 3152 64 Setembro 398 9 3582 81 Outubro 402 10 4020 100 Somatório 3768 55 21212 385 É preciso, agora, calcular a demanda e o período médio da tabela: D = 3768 10 = 376,8 = 55 10 = 5,5 Para calcular a previsão de demanda, conforme dito anteriormente, é necessário encontrar os valores de A e B em primeiro lugar, assim: b � � � � � � � � � i n i n i DixPi nxD x P P nx P 1 1 2 2 � � ‑ ‑ b x x � � � � � � � 21212 10 376 8 5 5 385 10 5 52 , , ,x b = = 488 82 5 5 915 , , a = D – b x P a = 376,8 – (5,915 x 5,5) a = 344,27 46 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I Com esses números é possível realizar a previsão da demanda para os meses de novembro e dezembro, assim: Para novembro: Di = a + b x Pi D11 = 344,27 + 5,915 x 11 = 409 Para dezembro D12 = 344,27 + 5,915 x 12 = 415 Assim, a demanda para os meses de novembro e de dezembro serão 409 e 415 unidades respectivamente. Porém, o modelo dos mínimos quadrados, utiliza apenas as tendências e não a sazonalidade, assim, é preciso buscar outro modelo que visualize essas variações. Modelos de ajustamento sazonal Normalmente as empresas se deparam com diversas mudanças em seus planos de vendas. Muitas das mudanças são provenientes da sazonalidade. Uma padaria, por exemplo, venderá menos sorvete no inverno e mais chocolate quente. Já no verão ocorrerá o contrário, mais sorvete menos chocolate quente. A sazonalidade é inerente a praticamente todos os negócios, assim, prever a demanda com esses elemento se torna algo importante para qualquer organização. Para realizar a previsão da demanda, com a sazonalidade, é utilizada a seguinte equação: Di = (a + b x Pi) x Si Em que Di = demanda no período i a = coeficiente de nível de demanda b = coeficiente de tendência de demanda Pi = período i Si = fator de sazonalidade do período i Em um primeiro momento, é utilizado um modelo de ajustamento sem a sazonalidade, ou seja, ‘dessazonalizado’. A partir desse elemento é possível, utilizando a regressão linear, encontrar o índice 47 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE de sazonalidade. Ou seja, “o quociente percentual entre a demanda real ocorrida e a demanda dessazonalizada fornece o índice de sazonalidade de cada período” (PEINADO; GRAEML, 2007, p. 358). Para encontrar os valores da demanda com sazonalidade é necessário, em primeiro lugar, calcular os valores dessazonalizados, pois como os valores não são lineares, os resultados poderão apresentar erros. O método mais utilizado é o de média móvel centrada, que é o valor aplicado sobre a média ou a tendência que possui variação dos valores médios, podendo ser expresso em quantidade ou percentual (TUBINO, 2009). Tabela 6Índice de sazonalidade Período Demanda real Média móvel centrada Índice de sazonalidade 1 415 2 412 3 403 4 383 5 370 396 0,93 6 375 394 0,95 7 386 391 0,99 8 394 387 1,02 9 425 383 1,11 10 400 375 1,07 11 386 367 1,05 12 364 362 1,00 13 350 360 0,97 14 298 359 0,83 15 304 360 0,84 16 341 362 0,94 17 380 364 1,04 18 406 367 1,11 19 414 374 1,11 20 404 384 1,05 21 381 22 371 23 365 24 398 Demanda média 374 Para chegar ao valor da média móvel centrada, é necessário somar os períodos de 1 a 9 e dividir por 9. No próximo período, de 2 a 10, e dividir, novamente, por 9 e assim por diante. A demanda média será obtida pela soma da média móvel centrada dividida pelo seu número de períodos, ou seja, 16. 48 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I Para calcular o índice de sazonalidade, divide‑se a demanda real pela média móvel centrada. No exemplo são encontrados dois índices de sazonalidade, devido ao ciclo do produto, ou seja, 1,07 e 1,11, logo, é necessário calcular a média entre eles, assim: IS � � � 1 07 111 2 1 09 , , , A tabela a seguir apresenta todos os demais índices de sazonalidade: Tabela 7 Índice de sazonalidade média IS1 1,09 IS2 1,05 IS3 1,00 IS4 0,97 IS5 0,83 IS6 0,84 IS7 0,94 IS8 1,04 IS9 1,11 A partir dos índices de sazonalidade, é possível realizar a previsão da demanda, criando uma nova tabela, utilizando a seguinte equação: Tabela 8 – Demanda prevista = Demanda média + Demanda média (IS‑1) Período Demanda média IS Demanda prevista Demanda real Erro 1 374 1,09 408 415 7 2 374 1,05 393 412 19 3 374 1,00 374 403 29 4 374 0,97 363 383 20 5 374 0,83 310 370 60 6 374 0,84 314 375 61 7 374 0,94 352 386 34 8 374 1,04 389 394 5 9 374 1,11 415 425 10 10 374 1,09 408 400 ‑8 11 374 1,05 393 386 ‑7 12 374 1,00 374 364 ‑10 13 374 0,97 363 350 ‑13 14 374 0,83 310 298 ‑12 49 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE 15 374 0,84 314 304 ‑10 16 374 0,94 352 341 ‑11 17 374 1,04 389 380 ‑9 18 374 1,11 415 406 ‑9 19 374 1,09 408 414 6 20 374 1,05 393 404 11 21 374 1,00 374 381 7 22 374 0,97 363 371 8 23 374 0,83 310 365 55 24 374 0,84 314 398 84 Erro acumulado 14 Existem outros modelos de previsão de demanda, porém, num primeiro momento, os modelos apresentados podem ser suficientes para a análise e tomada de decisão por parte dos gestores. Exemplo 2 Um vendedor de refrigerantes apresentou na última semana a seguinte demanda pelo seu produto: Tabela 9 Dia Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo Quant. 78 82 94 102 119 138 151 Calcular a previsão de demanda de quinta, sábado e domingo da próxima semana, utilizando o método dos mínimos quadrados. Resolução Construir a tabela a seguir: Tabela 10 Dia Demanda D Período P D x P P2 Segunda 75 1 75 1 Terça 82 2 164 4 Quarta 94 3 282 9 Quinta 102 4 408 16 Sexta 119 5 595 25 Sábado 138 6 828 36 Domingo 151 7 1057 49 Somatório 761 28 3409 138 50 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I Calcular a demanda média e o período médio: D = = 761 7 108 71, P = = 28 7 4 Agora é preciso fazer o cálculo do coeficiente de tendência da demanda: b � � � � � � � � � � � � � i n i n i DixPi nxD x P P nx P 1 1 2 2 b x x � � � � � � � 3409 7 108 71 4 138 7 42 , x b = 365 12 26 , b = 14,04 Agora, calcular coeficiente de nível da demanda: a = D – b x P a = 100,14 – 14,04 x 4 a = 100,14 – 56,17 a = 43,98 Após esses cálculos, é possível calcular a previsão de demanda para cada período. Di = a + b x Pi Dquinta = 43,98 + 23,27 x 11 Dquinta = 43,98 + 255,97 Dquinta = 255,97 = 256 Dsábado = 43,98 + 23,27 x 13 51 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE Dsábado = 43,98 + 302,51 Dsábado = 346,49 ou 347 Ddomingo = 43,98 + 23,27 x 14 Ddomingo = 43,98 + 325,78 Ddomingo = 369,76 ou 370 A previsão de demanda para refrigerantes será: quinta = 256 unidades, sábado = 347 unidades e domingo = 370 unidades. 2.1.2 Processo de distribuição A distribuição em uma empresa é algo imprescindível, pois um processo bem organizado poderá gerar economia e melhora nos lucros, mas a desorganização neste sistema trará inúmeros problemas à organização. Podemos entender que a distribuição está sendo utilizada por duas vertentes, a saber: (i) a entrada de materiais na empresa, para que assim possa produzir os bens necessários; e (ii) o envio da mercadoria até o cliente final, garantindo a entrega no prazo acordado entre as partes. Dessa forma, torna‑se importante determinar qual é o melhor canal de distribuição, assim como canais de comunicação, para que não existam ruídos e nem erros na definição de preços e prazos determinados. Assim, destacam‑se dois pontos fundamentais: (i) cumprimento das necessidades dos clientes; e (ii) custos desses atendimentos (CHOPRA; MEINDL, 2011). Outro ponto a destacar quando tratamos de distribuição é a forma como ela é classificada, de acordo com os profissionais que trabalharão com o sistema. No caso logístico, é chamado de distribuição física, neste caso os produtos serão transportados de um determinado ponto até outro. Já os profissionais de marketing denominam essa operação de canais de distribuição, originados no processo de produção, objetivando a entrega ao consumidor final (NOVAES, 2015). Podemos definir, assim, os canais de distribuição como: “deve[m] ser visto[s] como uma rede de empresas independentes que agem em sintonia de forma a criar valor para o usuário final através da distribuição de produtos” (ALCÂNTARA, 1997, p. 33). Com base na ilustração disponível em Novaes (2015, p. 163), torna‑se fácil compreender as relações entre canais de distribuição e distribuição física. 52 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I Transporte Fabricante Atacadista Varejista Transporte Depósito da fábrica Consumidor final Depósito (centro de distribuição) Depósito varejista Distribuição física Canal de distribuição Figura 24 – Paralelismo entre canais de distribuição e distribuição física Um questionamento surge ao analisarmos a estrutura de um canal de distribuição, ou seja, não seria melhor o varejista produzir seu próprio bem, eliminando os elementos que intermediam o processo. Na realidade a resposta está relacionada aos custos de produção. Uma determinada empresa que busca ser o produtor dos bens que comercializa estaria fugindo do seu core competence, elevando os seus custos. Porém, mesmo com a estratégia de somente atuar no que é de seu interesse, diversas empresas solicitam a produção de peças com seus nomes a outros fabricantes. Como exemplo, podemos citar as redes de supermercados que possuem sua marca própria. Observação O termo core competence refere‑se à atividade principal de uma empresa. Por exemplo, uma empresa que se dedica à distribuição de mercadorias, tem como atividade principal a distribuição. As organizações que buscam alterar o seu core competence poderão incorrer em erros graves, tais como perda de mercado e elevação de seu custo total. Logo, um canal de distribuição auxiliará essas empresas a manter o seu foco, pois permitirão queos varejistas mantenham o foco em seu negócio, deixando a cargo de empresas especializadas realizarem as funções de cada etapa do processo. 53 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE Os canais de distribuição podem ser definidos de acordo com alguns tipos específicos e comuns, a saber: Varejista abastecido pelo fabricante: Fabricante Varejista Figura 25 Os varejistas são abastecidos por centros de distribuição, do próprio fabricante: Fabricante Varejista I Varejista II Centro de distribuição fabricante Figura 26 O atacadista encaminha as mercadorias para o centro de distribuição do varejista, que abastece suas lojas: Fabricante Varejista I Varejista II Centro de distribuição varejista Figura 27 As mercadorias são encaminhadas a um operador logístico, pelos fabricantes que realiza as entregas às lojas: Varejista I Varejista II Fabricante X Fabricante Y Operador logístico Figura 28 É possível identificar que os canais de distribuição possuem objetivos específicos, não generalizados, mas que facilitam a sua montagem e manutenção, de acordo com cada empresa, assim: • Velocidade de disponibilidade do produto: colocar a mercadoria no prazo e locais desejados e esperados. 54 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I • Apresentar o produto de forma mais atraente, buscando parcerias para que a mercadoria seja visualizada e comercializada. • Realizar a integração e cooperação entre os componentes da cadeia, objetivando velocidade e organização nos pedidos realizados. • Realizar um bom serviço ao cliente, conforme definido no escopo de fornecimento. • Integração de toda a cadeia, buscando a redução de custos em todas as suas etapas. Conforme Rocha e Sousa (2017), um canal de distribuição poderá assumir tipificações diferentes, de acordo com o número de intermediários presentes nele. Se o número de intermediários for grande esse canal receberá o nome de canal longo. Canais longos podem ser constituídos por dois ou mais atacadistas: um na origem, que acumula produtos de vários produtores; outro numa posição intermediária, que garante a disseminação dos produtos por determinada região; e ainda um mais próximo a cada mercado, que coordena a distribuição do produto aos varejistas (ROCHA; SOUSA, 2017, p. 28). Outro tipo de canal é o curto que aproxima o produtor dos varejistas, facilitando o acesso aos produtos deste. “[...] utilizado pelos distribuidores de bens de consumo sem recursos a atacadistas, isto é, diretamente do produtor aos varejistas. Por exemplo, distribuidores de eletrodomésticos e de automóveis utilizam canais curtos” (ROCHA; SOUSA, 2017, p. 29). O canal direto é aquele no qual a relação acontece entre produtor e o consumidor final, normalmente devido a características específicas do mercado. Os canais diretos têm a vantagem de ser completamente controlados pelos produtos e de proporcionarem à empresa produtora um melhor conhecimento de mercado, uma vez que ele receberá as informações a respeito instantaneamente (ROCHA; SOUSA, 2017, p. 31). Novaes (2015) destaca que um canal de distribuição deve possuir quatro funções, sendo: • Indução da demanda: apresentar o produto de forma a atrair o consumidor, via campanhas publicitárias, facilidades de pagamentos, entre outros serviços. • Satisfação da demanda: gerar o comércio deste produto, garantindo um produto ou serviço de qualidade ao cliente. • Serviço pós‑venda: atendimento ao cliente em qualquer situação de dúvida ou de necessidade em relação ao produto, como recall, coleta de resíduos, troca do produto. 55 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE • Troca de informações: apresentar dados referentes aos clientes e a demanda do produto. Além das funções destacadas, a organização deverá optar por um sistema de distribuição para o seu canal, são eles: • Extensiva: a empresa utilizará canais longos para sua distribuição. Neste caso, a organização tem como grande objetivo atingir mais pontos de venda. Porém, pode haver um prejuízo nesse sistema: a perda do controle do canal, o que impactará em custos mais elevados. • Exclusiva: nesse sistema a empresa entrega a concessão de seu produto a um determinado intermediário, sendo ele o responsável pela penetração no mercado e manutenção da quantidade de vendas. É possível observar tal sistema em franquias. • Seletiva: são escolhidos postos de venda específicos para o produto em questão, não aceitando que a mercadoria seja exposta ou vendida em qualquer local, garantindo “certa exclusividade”. • Intensiva: tipo de distribuição baseada na colocação de produtos no maior número de lugares possível, buscando atingir públicos cada vez maiores. A figura a seguir, desenvolvida por Rocha e Sousa (2017), nos ajuda a entender em quais tipos de negócios poderão ser utilizados cada sistema. Extensiva Exclusivas Seletiva Intensiva Produtos da cesta básica Lojas franqueadas Lojas de artigos esportivos Jornais diários Figura 29 – Sistemas de distribuição Em cenário cada vez mais competitivo, os canais de distribuição ou canais de marketing assumem importante papel dentro do contexto mercadológico. Isso se dá pelo fato de as empresas não conseguirem estar em todos os locais ao mesmo tempo atendendo à demanda de seus clientes. Assim, motivados pela dificuldade de competição, pelo crescente poder que os distribuidores têm, por busca incessante das organizações, em redução de custos em suas operações, na corrida alucinante pelo crescimento, que gera conflitos e stress, e pelo domínio da tecnologia, as indústrias se veem obrigadas a dividir o trabalho da distribuição de seus produtos com outras empresas, as quais acabam sendo mais especialistas nessa operação do que a própria fabricante. (MEJIDO; SZULCSEWSKI apud BALLOU, 2007, p. 57). Para realizar a implantação de um canal de distribuição eficiente, é necessário avaliar as seguintes variáveis (ROSENBLOOM, 1999): 56 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I • Mercado: o conhecimento dessa variável é de suma importância a qualquer empresa, pois a partir dela é possível mensurar o tamanho da demanda, elementos culturais, tamanho e localização, com o objetivo de explorar o canal de distribuição em sua plenitude. • Produto: o canal deve possuir o conhecimento em sua amplitude do produto que será vendida, criando condições de satisfazer os clientes em qualquer questionamento. Além disso, com tais informações em sua forma mais ampla, as próprias revendas terão condições de armazenamento adequado de cada mercadoria. • Empresa: analisar o tamanho e o poder que a empresa possui, podendo, assim, determinar o sua força de negociação nas diferentes esferas. • Variáveis intermediárias: verificar se o canal possui condições de tratar e cuidar do produto a ele confiado. Nesse caso, é importante que o produtor tenha consciência da necessidade de apresentar informações organizadas de seus produtos, realizando, se necessário, treinamentos. • Ambiente e comportamento: conhecer o cenário no qual a empresa está situada, sabendo reconhecer o comportamento dos consumidores que está diretamente ligado a fatores sociais, políticos, econômicos, tecnológicos e tantos outros. Após serem definidas as variáveis que poderão impactar o canal de distribuição, é possível definir os canais de distribuição. Utilizando o esquema proposto por Novaes (2015),teremos: Etapa 1 • Identificação de clientes: agrupar clientes com necessidades idênticas, ou seja, os clientes, normalmente consumidores finais, que utilizarão um mesmo produto, tendo foco no cliente. Um bom exemplo são as refinarias de petróleo, que após transformarem o material bruto em combustível, encaminham a uma distribuidora que utilizará, possivelmente, dois canais de distribuição: os caminhões e os oleodutos. E, de acordo com cada cliente, será realizada a entrega. Etapa 2 • Identificação e a prioridade das funções logísticas: é necessário, após projetar os canais, definir quais serão as funções de cada um deles e, em seguida, detalhar quais as funções logísticas. Dessa forma, as funções podem ser divididas em: — Informações sobre o produto: com clientes finais cada vez mais exigentes, a quantidade e a qualidade das informações devem estar mais disponíveis. 57 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE — Customização do produto: de acordo com as necessidades do mercado consumidor, os produtos deverão passar por reavaliações técnicas. — Afirmação da qualidade do produto: apresentação de garantias extras às já existentes no produto, devido a uma necessidade específica do cliente. — Tamanho do lote: transporte e armazenamento dos produtos de acordo com as necessidades individuais de cada cliente. — Variedade: diferentes especificações técnicas dos produtos forçam o vendedor a possuí‑los em seus estoques, estando relacionados à especificidade do consumidor. — Disponibilidade: adequar a disponibilidade do produto ou serviço às necessidades de cada cliente. — Serviço pós‑venda: oferecer aos clientes serviços diversos após a compra do produto, como instalação e manutenções constantes. “A definição das funções, para cada canal, deve ser feita preferencialmente com base em informações diretamente colhidas junto aos clientes” (NOVAES, 2015, p. 180). Etapa 3 • Benchmarking: com os requisitos do canal definidos, é necessário verificar, no mercado, se as práticas propostas estarão de acordo com as necessidades e satisfação dos clientes. Etapa 4 • Revisão do projeto: com as informações obtidas no benchmarking, é possível revisar e realinhar o projeto proposto, mantendo a ideia de satisfação do cliente. Etapa 5 • Custos e benefícios: medir os custos e os benefícios associados a cada alternativa do canal de distribuição, estimando os investimentos e os mercados atendidos por cada canal. Com isso, busca‑se definir a estrutura do canal de distribuição que atenda os interesses da empresa, com o mínimo de custo e a máxima satisfação do cliente. Etapa 6 • Integração com as atividades da empresa: integrar à estrutura atual da empresa a nova realidade obtida para a comercialização do produto. Após realizar todas as etapas do processo, é necessário verificar se esse canal de distribuição (ou canais) está atingindo o objetivo proposto. Essa avaliação pode estar diretamente ligada à questão dos 58 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I custos‑benefícios deste. Assim, podem‑se utilizar os seguintes indicadores, porém é possível criar uma gama infinita deles (MEJIDO; SZULCSEWSKI, 2007, p. 62). • Volume vendido e a vender em determinado período. • Participação de mercado. • Margem do canal. • Participação no espaço das lojas. • Estrutura de vendas do canal. • Qualidade dos serviços prestados aos consumidores. Exemplo 1 Entender a forma como os canais de distribuição funcionam nos ajuda a elaborar a melhor estratégia para uma determinada empresa. Um exemplo clássico é de uma determinada fabricante de chocolates, uma das maiores do mundo, que tinha como um dos seus principais produtos um chocolate, denominado naquele momento de C&C. Esse chocolate foi introduzido no Brasil, porém sem grande sucesso. Após alguns anos, e com o aumento do uso das redes sociais, muitos brasileiros, que viajavam para o exterior, conheceram o chocolate C&C e questionaram a produtora sobre o motivo de não haver o mesmo chocolate em terras brasileiras. Após grande estudo, o chocolate foi relançado no Brasil e a estratégia da empresa foi simples: utilizar canais diretos, ou seja, a produtora entregava diretamente aos lojistas (mercados, supermercados, lojas de conveniências) e usando o sistema de distribuição intensiva (o chocolate foi colocado no maior número possível de locais de venda). Assim, a empresa garantiu o sucesso do relançamento e atingiu o público ansioso pelo chocolate C&C. Resumo As empresas estão cada vez investindo mais em conhecimento. Esse conhecimento não é limitado apenas a sistemas informatizados, é feito em várias áreas para ter condições de saber quem é seu cliente e o que ele deseja. 59 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE Estar atento às constantes mudanças no mundo e, consequentemente, no padrão de consumo existente gera ganhos incalculáveis às organizações. A previsão do consumo se torna uma arma fundamental para aqueles que tomam decisões, pois apresentam as possíveis tendências existentes para os próximos períodos. É nesse contexto que as sazonalidades aparecem e fazem a diferença. Uma fábrica de cobertores deverá reduzir a sua produção no momento em que o verão se aproxima, se preparando e reorganizando os seus projetos para a estação mais fria, assim como a indústria de sorvetes retrai sua produção em períodos mais frios do ano. A atual estrutura das organizações não permite erros e muito menos ficar com mercadorias paradas ou deixar um importante cliente esperando para receber as mercadorias. Se preparar para atender o cliente de forma rápida e eficiente é um diferencial competitivo ao qual todas as empresas devem se atentar. Mesmo empresas que possuem diversos clientes devem saber o momento de atendimento de cada um deles, como exemplo, as grandes redes de supermercados. Porém, não se deve perder a essência de sua missão, deixando que os diversos agentes de uma cadeia de abastecimento tenham a capacidade de produzir e efetivar a sua missão nessa estrutura. Exercícios Questão 1. (IFRN, 2012) O planejamento logístico busca sempre responder a perguntas tais como: o que, como e quando visualizando a construção mais adequada desse planejamento. Assim, envolve três níveis organizacionais: operacional, tático e estratégico. Uma das principais diferenças entre eles é o horizonte temporal do planejamento. Sobre o assunto, analise as afirmativas que seguem. I – Localização de estoques e seleção de modal são decisões de nível estratégico. II – Níveis dos estoques de segurança e regras de priorização de pedidos são decisões de nível tático. III – Separação de pedidos e despacho são decisões de nível operacional. Assinale a opção que contempla somente afirmativas corretas. A) I e II. B) I e III. 60 Re vi sã o: M ar ci lia - D ia gr am aç ão : M ár ci o - 27 /0 6/ 20 18 Unidade I C) I, II e III. D) II e III. E) II. Resposta correta: alternativa C. Análise das afirmativas I – Afirmativa correta. Justificativa: faz parte da elaboração do planejamento estratégico logístico a escolha da correta localização do estoque bem como a seleção do modal de transporte a ser utilizado. II – Afirmativa correta. Justificativa: a manutenção de material em estoques para utilizar em momentos críticos, o chamado estoque de segurança, bem como a boa administração de pedidos no momento certo, representa ações do nível tático.III – Afirmativa correta. Justificativa: no nível operacional, após as decisões do nível tático, estão as ações de separação de pedidos bem como expedição. Questão 2. (TCE‑GO, 2009) O gerenciamento de suprimentos por meio da abordagem do Supply Chain Management tem como objetivo estratégico: A) Promover a integração logística de toda a cadeia interna de suprimentos da organização. B) Fazer a distinção entre a cadeia de suprimentos da organização, incluindo os fluxos de materiais e de informações, da cadeia externa de fornecedores e do cliente final. C) Garantir a gestão da cadeia interna, incluindo fluxos de materiais e informações, visando, principalmente, a redução de custos e racionalização do fluxo de suprimentos da empresa. D) Realizar ações colaborativas que promovam a união de forças de empresas – cliente e fornecedora, cliente e cliente, ou fornecedora e fornecedora – visando explorar as atividades logísticas em busca de vantagens mútuas. E) Agregar valor aos produtos, reduzindo prazos, melhorando o atendimento de emergências, por meio da melhor coordenação intersetorial. Resolução desta questão na plataforma.
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