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Manutenção de pessoas Conceitos e aplicações relacionados ao processo de manutenção de pessoas em Recursos Humanos. Prof. Rodrigo Monteiro 1. Itens iniciais Propósito Compreender os conceitos e as aplicações do processo de manutenção de pessoas em Recursos Humanos para o desenvolvimento de boas estratégias de retenção de talentos por profissionais da área e gestores de pessoas. Objetivos Descrever os principais aspectos da área de remuneração e administração de salários; Reconhecer os conceitos dos principais tópicos referentes à gestão de benefícios; Contrastar as escolas do pensamento da qualidade de vida no trabalho e as etapas práticas de implementação de um programa de QVT; Reconhecer a concepção das relações trabalhistas para o bom funcionamento do ambiente organizacional. Introdução Façamos uma breve reflexão sobre o mercado de trabalho. Algum tempo atrás, podíamos considerar Recursos Humanos (RH) como algo abundante. Os trabalhos eram simples de se fazer, não havia muita tecnologia e as tarefas não eram complexas – pelo contrário, elas eram manuais e repetitivas. Quando o cenário era assim, as empresas não precisavam fazer investimentos para atrair e manter as pessoas. Bastava ofertar uma oportunidade de trabalho. A transformação tecnológica, contudo, mudou esse cenário. Hoje, boa parcela dos postos de trabalho requer pessoas instruídas, demandando, entre outras coisas, capacidades cognitivas para a análise e a solução de problemas. Nesse novo contexto, os RHs já não são tão abundantes: há certa escassez e uma “guerra” pela atração e retenção dos mais bem qualificados. Já a função da área de gestão de pessoas passa, segundo Chiavenato (2008), pelos chamados processos de RH: Agregar - Selecionar o perfil adequado para cada cargo; Aplicar - Integrar a pessoa à organização; Desenvolver - Programas de treinamento e aprendizado; Manter - Reter os talentos, gerando satisfação; Monitorar - Ajudar e acompanhar o desenvolvimento; Recompensar - De forma adequada para incentivar e motivar. As pessoas são muito mais que recursos: elas, afinal, precisam ser valorizadas. Isso é uma premissa para que elas queiram ficar na empresa (manutenção de pessoas) e, mais ainda, para que se consiga extrair o melhor de seu talento. A fim de ajudá-lo na construção das estratégias de gestão de pessoas para a manutenção dos talentos na organização, exploraremos nesse conteúdo ideias sobre remuneração, benefícios, qualidade de vida no trabalho (QVT) e relações trabalhistas e sindicais. • • • • • • • • • • 1. Fundamentos da remuneração e administração de salários Salários Sistema de incentivos e recompensas que a empresa oferece, a compensação é uma área vital do processo de RH chamado de manutenção de pessoas. Tendo isso em vista, estabeleceremos a seguir alguns conceitos básicos e fundamentais da administração de salários. Conceitos e perspectivas Você sabe a definição de salário? Salário é a compensação que uma pessoa recebe quando se coloca à disposição de outra para prestar ou realizar um serviço ou um grupo de tarefas específicas. Vamos conhecer três formas que essa compensação pode ter. 1º: Compensação financeira direta É o salário propriamente dito. Ele pode ser pago de diferentes formas: Recebido no fim de um mês de trabalho (trabalhadores mensalistas); Por hora (trabalhadores horistas); Bônus mensalistas); Comissões; Prêmios; Pagamento em dinheiro. • • • • • • Comentário É cada vez mais comum as empresas usarem cartões destinados para o pagamento de prêmios. Trata- se de uma espécie de cartão de crédito pré-pago que, após o valor do prêmio ser depositado, o trabalhador pode usar onde e como quiser. Observe que ele não constitui um pagamento em folha de pagamentos – o que, aliás, também pode acontecer. 2º: Compensação financeira indireta Ligada aos direitos trabalhistas, ela tem como base a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) e os acordos coletivos firmados com sindicatos e/ou outro componente do pacote de benefícios da empresa. Vamos ver o que esses dois grupos incluem: Direitos trabalhistas Direitos trabalhistas, incluem: Férias Décimo terceiro salário Adicional noturno Horas extras Adicionais (de periculosidade, insalubridade ou por tempo de serviço) Gratificações Gorjetas Demais itens do pacote de benefício da empresa, ainda que com previsão legal Demais itens do pacote de benefício da empresa, ainda que com previsão legal, incluem: Alimentação subsidiada (vale-refeição e vale-alimentação) Transporte subsidiado (vale-transporte) Planos de saúde e odontológicos Previdência Seguro de vida • • • • • • • • • • • • Atenção Embora seja muito comum ouvir as palavras “salário” e “remuneração” usadas como sinônimos, isso não é uma verdade. Ele tem a ver com o salário-base comentado no início deste tópico. Já ela é a soma da compensação financeira direta com a indireta. Nesse sentido, pode-se afirmar que a remuneração é o gênero da espécie salário. 3º: Compensações não financeiras Elas podem estar indiretamente ligadas a valores monetários. Exemplo Concessão de uma folga para o funcionário descansar (um day off) ou uma experiência promovida pela empresa (um jantar, uma viagem em família ou ingressos para o cinema ou teatro). Essas compensações, contudo, podem não ter nada a ver com dinheiro. Isso acontece quando se proporciona orgulho, autoestima e reconhecimento ao funcionário. Como, por exemplo, reconhecer em uma reunião com todos os colaboradores o trabalho prestado por uma pessoa. As perspectivas salariais Podemos analisar o salário em duas perspectivas distintas. Confira. Pessoas O salário recebido pelo empregado em troca da sua disponibilidade ao empregador é o meio pelo qual as pessoas realizam seus sonhos e objetivos de vida, além de ser a fonte de renda para custear necessidades básicas, como, por exemplo, alimentação, educação e saúde. Ele representa, portanto, o padrão de vida e o poder de compra. Organizações Salários representam, muitas vezes, o maior custo de um negócio. Ao mesmo tempo, eles podem ser encarados como um investimento. A perspectiva de custo ou investimento vem da ideia de que o negócio entrega seu valor aos seus clientes e à sociedade por meio das pessoas que para ele trabalham. Nesse contexto, os salários são a contrapartida financeira para quem presta serviço ou produz um bem em nome daquela organização. O que determina o salário Como será que as empresas determinam os salários pagos aos seus funcionários? A resposta engloba um conjunto de fatores internos e externos que pode ser chamado de composto salarial. Para Chudren e Sherman Jr. (1963), esse composto envolve os seguintes fatores: Tipologia dos cargos da organização; Política salarial empregada pela empresa; Capacidade e saúde financeira do negócio; Desempenho geral da organização no seu mercado; Tamanho da empresa em termos de funcionários e faturamento. Juntar todos esses fatores para determinar o salário é uma conta complexa. O momento da análise deles pode jogá-lo, afinal, para alto ou para baixo. Saiba mais Na época do descobrimento da zona de pré-sal pela Petrobras, em 2006, e durante o boom do petróleo, profissionais desse setor econômico tinham salários bem mais altos que a média dos demais mercados. Hoje em dia, quem vive seu momento áureo é a área de tecnologia: desenvolvedores e analistas de dados têm, no geral, salários bem superiores à média dos demais. Administração dos salários Conceitos O que as empresas precisam para serem competitivas? 1. 2. 3. 4. 5. Chave de resposta As empresas precisam: Aplicar uma boa gestão de salários. Saber quanto pagar e para quem. Quando pagar mais ou menos. O que define isso dentro do conjunto de cargos da organização. Além disso, elas devem levar em consideração princípios como equidade e justiça. Para tal, é preciso fazer uma diferenciação entre os cargos, por exemplo, a partircompetitivo, com uma forte guerra por retenção de talentos, as empresas apostam cada vez mais em benefícios. Para a construção de um programa atraente, destacamos quão essencial é esclarecer os critérios e os princípios da gestão de benefícios. Consequentemente, pontuamos a importância de se refletir sobre qual será a composição do pacote ou da cesta de benefícios ofertada – e como ambos devem ser oferecidos. Por fim, pontuamos que uma boa estratégia de manutenção de pessoas precisa abordar como se dá a relação entre empresa e trabalhador (ou seja, as relações trabalhistas). Tal processo, contudo, não pode ignorar a gestão de suas relações e os conflitos com o chamado ambiente externo, como, por exemplo, sindicatos, órgãos governamentais ou clientes. Podcast Agora, a especialista Raysa Geaquinto Rocha encerra o conteúdo falando sobre as questões práticas da área de gestão de pessoas em relação ao processo de manutenção de pessoas. Conteúdo interativo Acesse a versão digital para ouvir o áudio. Explore+ Para saber mais sobre assuntos explorados neste conteúdo, leia os seguintes livros sobre: a) Gestão da remuneração LOURENÇO, J. C. Salários, remunerações e o mercado de trabalho no Brasil: transformações e tendências atuais de carreiras, perspectivas e salários. e-book. 2019. b) Gestão de benefícios na prática RIBEIRO, A. de L. Gestão de benefícios. 1. ed. Rio de Janeiro: Saraiva, 2015. c) Gestão da qualidade de vida nas empresas Os dois livros a seguir são guias práticos para a compreensão dos conceitos e o entendimento do passo a passo necessário dessa gestão: FERREIRA, M. C. (Ed.). Qualidade de vida no trabalho: uma abordagem centrada no olhar dos trabalhadores. Brasília: LPA Edições, 2011. LIMONGI-FRANÇA, A. C. Qualidade de vida no trabalho - conceitos e práticas nas empresas da sociedade. 2. ed. São Paulo: Atlas S.A., 2004. Referências BRASIL. Lei nº 7.783, de 28 de junho de 1989. Dispõe sobre o exercício do direito de greve, define as atividades essenciais, regula o atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade, e dá outras providências. CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. CHIAVENATO, I. Remuneração, benefícios e relações trabalhistas: como reter talentos na organização. 6. ed. Barueri: Manole, 2009. CHUDREN, H. J.; SHERMAN JR., A. W. Personnel management. Cincinnati: South-Western Publishing Company, 1963. FALJONE, A. Prática das negociações sindicais. São Paulo: Tama, 1984. FERREIRA, M. C. Qualidade de vida no trabalho: uma abordagem centrada no olhar dos trabalhadores. Brasília: LPA Edições, 2011. FILLEY, A. Interpersonal conflict resolution. Glenview: Scott & Foresman, 1975. GRAMSCI, A. Escritos políticos. v. 2. Lisboa: Serara Nova, 1977. GROSS, B. M. As empresas e sua administração: um enfoque sistêmico. Petrópolis: Vozes, 1973. LIMONGI-FRANÇA, A. C. Qualidade de vida no trabalho - conceitos e práticas nas empresas da sociedade. 2. ed. São Paulo: Atlas S. A., 2004. LOTT, M. R. Wage scales and job evaluation. New York: Roland Press, 1926. NADLER, D. A.; HACKMAN, J. R.; LAWLER III, E. E. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1983. • • Manutenção de pessoas 1. Itens iniciais Propósito Objetivos Introdução 1. Fundamentos da remuneração e administração de salários Salários Conceitos e perspectivas 1º: Compensação financeira direta Comentário 2º: Compensação financeira indireta Direitos trabalhistas Direitos trabalhistas, incluem: Demais itens do pacote de benefício da empresa, ainda que com previsão legal Demais itens do pacote de benefício da empresa, ainda que com previsão legal, incluem: Atenção 3º: Compensações não financeiras Exemplo As perspectivas salariais Pessoas Organizações O que determina o salário Saiba mais Administração dos salários Conceitos O que as empresas precisam para serem competitivas? Objetivos Critérios Avaliação e classificação dos cargos Métodos de avaliação Tipo não quantitativo Método de escalonamento Método das categorias predeterminadas Tipo quantitativo Requisitos mentais Requisitos físicos Habilidades Responsabilidades Condições de trabalho Exemplo Pesquisa salarial Formas de remunerar Individuais e coletivas Práticas individuais Práticas coletivas Remuneração variável ou por habilidades Variável Baseada em habilidades Plano de remuneração na prática Conteúdo interativo Vem que eu te explico! Salários - conceitos e perspectivas Conteúdo interativo O que determina o salário? Conteúdo interativo Verificando o aprendizado Quanto ao conceito de salário e compensação, podemos dizer que: 2. Gestão de benefícios Benefícios Conceitos e origens Plano de saúde Plano odontológico Vale-refeição Vale-transporte Exemplo Luta por direitos Competitividade e retenção de talentos Salário e encargos Classificações Para Chiavenato (2009), os benefícios ajudam as pessoas de uma organização em três vertentes principais de suas vidas: Classificação pela perspectiva da exigência legal Benefícios legais Benefícios espontâneos Classificação pela perspectiva da natureza Monetários Não monetários Classificação pela perspectiva dos objetivos Assistenciais Recreativos Supletivos Critérios e princípios na gestão de benefícios Critérios na gestão de benefícios Custo do programa Capacidade de pagamento Necessidade real Relação com o sindicato Reações da força de trabalho Princípios na gestão de benefícios Princípio retorno do investimento Princípio da mútua responsabilidade Pacote de benefícios oferecido pelas empresas Indivíduo Família Benefícios flexíveis oferecidos pelas empresas Exemplo O desenho do plano de benefícios Conteúdo interativo Vem que eu te explico! O que as empresas oferecem – pacote de benefícios Conteúdo interativo Critérios e princípios na gestão de benefícios Conteúdo interativo Verificando o aprendizado Os benefícios podem ser classificados quanto à: Sobre as ideias e os conceitos de benefícios, assinale a opção correta. 3. Qualidade de vida no trabalho Qualidade de vida no trabalho (QVT) Bases Da vida social Socioeconômicos Organizacionais As escolas do pensamento da QVT Escola socioeconômica Equipamentos de proteção individual (EPI), já que eles devem ser mais seguros. Avanços nos tratamentos médicos. Chegada do trabalho remoto (ou teletrabalho). Aumento de licenças, permitindo mais tempo livre às pessoas. Escola organizacional Escola da condição humana Biológica Psicológica Social Uma abordagem centrada no olhar dos trabalhadores O que fazer para melhorar o bem-estar Ouça seu público-alvo Aceite que se deve falar de QVT Aposte no engajamento Comunique, comunique e comunique Programa de qualidade Ponto de partida Passo a passo 1º Preparação Assumir um compromisso ético Criar uma equipe 2º Diagnóstico inicial 3º A coleta de dados 4º Diagnóstico principal 5º O programa de QVT Dica A felicidade no trabalho Conteúdo interativo Vem que eu te explico! Programa de qualidade de vida no trabalho Conteúdo interativo Uma abordagem centrada no olhar dos trabalhadores Conteúdo interativo Verificando o aprendizado As mudanças no ambiente de trabalho não são poucas. Ao longo dos anos, a ideia sobre significado de trabalho acompanhou a evolução social. Dentro desse contexto, o conceito de qualidade de vida no trabalho (QVT) ganhou destaque. Sobre esse tema, assinale a alternativa que representa tal conceito da melhor maneira. Na hora de pensarem em seu programa de QVT, as empresas devem considerar pontos que permitam a montagem de programas sustentáveis no longo prazo e que sejam eficientes para o negócio. Marque a opção que contém os pontos a se considerar na hora de montar um programa de QVT. 4. Relações trabalhistas Relações trabalhistas e sindicais Primeiras palavras A relação entre empresa e trabalhador Organizaçãopaternalista Organização autoritária Organização participativa Relações sindicais Origem Principais características Trabalhadores Empresas Confira como funciona o sindicado em países desenvolvidos e países menos desenvolvidos. Desenvolvidos Menos desenvolvidos Greve Representação dos funcionários Diretas ou antissindical Representação sindical Reinvindicações trabalhistas Negociações coletivas Convenção coletiva de trabalho Acordo coletivo de trabalho Dissídio coletivo Conflitos trabalhistas Tipos de conflitos Manifesto (ou percebido) Velado Latente Exemplo O processo de conflito Conflito percebido Conflito experimentado Conflito manifestado Diferenciação de atividades Recursos compartilhados Atividades interdependentes Resultados do conflito Resultados em conflitos construtivos Resultados em conflitos mal gerenciados Como resolver um conflito Ganha/perde Perde/perde Ganha/ganha Dicas para a boa gestão de conflitos Conteúdo interativo Vem que eu te explico! Relações sindicais Conteúdo interativo Tipos de conflitos Conteúdo interativo Verificando o aprendizado O ecossistema das relações trabalhistas é de fundamental importância para a administração de RH no que tange à questão de manutenção de pessoas na organização. Das alternativas abaixo, aponte a mais adequada. Os tipos de conflitos podem ser: 5. Conclusão Considerações finais Podcast Conteúdo interativo Explore+ Referênciasdo variado grau de responsabilidade e competências exigidas por cada um. Dessa forma, a administração de salários como área de RH significa o grupo de normas e procedimentos adotado para determinar e/ou manter a estrutura de salários da organização de forma justa e com equidade, destaca Chiavenato (2009). Por conta disso, as organizações buscam um equilíbrio: Objetivos Listaremos agora alguns dos principais objetivos da área de administração de salários elencados por Chiavenato (2009): Remunerar seus funcionários de acordo com o valor do cargo que ocupam (a partir do nível de responsabilidades e competências exigidos para ele). Garantir que a recompensa seja adequada ao desempenho e à dedicação do profissional que ocupa o cargo. Garantir salários atrativos e competitivos dentro do mercado de atuação da empresa. Gerar flexibilidade e adaptabilidade na organização dos cargos e no nível de pagamento a fim de adequá-los à movimentação de pessoa e ao desenvolvimento de carreira dos profissionais da organização. Permitir que os funcionários compreendam e aceitem as políticas de administração salarial adotadas. Manter o equilíbrio entre os interesses individuais dos funcionários e os financeiros da organização (uma política de pagamentos sustentável). Facilitar a gestão e o processamento da folha de pagamentos. Critérios Para alcançar tais objetivos, a área de administração salarial precisa, de acordo com Chiavenato (2009), adotar alguns critérios relevantes: • • • • Interno Equilíbrio e equidade em relação aos demais cargos da própria empresa. Externo Equilíbrio no que se refere aos cargos similares aos de outras empresas no mesmo mercado. • • • • • • • Estabelecer as normas de análise, de avaliação e de classificação de cargos. Definir a estrutura de cargos, com seus deveres, responsabilidades e competências. Fixar e aplicar os fatores de avaliação dos cargos. Distribuir os cargos em classes e faixas salariais. Rodar uma pesquisa salarial para identificar a competitividade e a melhor gestão dos salários da empresa. Avaliação e classificação dos cargos Métodos de avaliação Os métodos de avaliação de cargos podem ser quantitativos ou não quantitativos. A empresa precisa obter informações independentemente do método adotado, como: o que faz, como faz, quando faz, que conhecimento precisa para fazer ou por que precisa fazer. Tal avaliação vai ajudá-la a preparar o terreno para analisar e classificar os cargos. Tipo não quantitativo O tipo não quantitativo pode adotar dois métodos. Confira. Método de escalonamento Determina-se um critério principal de comparação (complexidade, nível de responsabilidade e dificuldade de repor um profissional). Em seguida, dá-se uma nota para o critério escolhido, definindo o cargo com a maior e a menor nota. Por fim, todos os demais cargos são elencados entre o limite máximo (cargo com maior nota) e mínimo (o com menor nota). Cada cargo será comparado com os demais a partir do critério escolhido. É o método de comparação mais simples, não considerando uma análise ou aspectos mais profundos. Método das categorias predeterminadas Aqui acontece uma avaliação coletiva (conjunto de cargos) conforme o desenho da organização. O primeiro passo é a empresa definir uma quantidade de categorias a ser nomeada e descrita (essa descrição vai ajudar a saber que cargos devem entrar em cada categoria), sendo elas dispostas de forma hierarquizada (da menos para a mais complexa). A escolha de quais e quantas categorias depende do desenho e das necessidades da organização. A descrição das categorias deve considerar o nível de responsabilidade e os requisitos (técnicos e comportamentais) para o desempenho do cargo. Em seguida, ocorre a análise e a alocação dos cargos em cada uma das categorias. Essa análise pode se basear na mesma ideia do método do escalonamento. Tipo quantitativo O tipo quantitativo pode utilizar métodos de comparação por fatores ou métodos de comparação por pontos. O método de comparação por fatores é uma junção das ideias por trás da comparação por pontos e de escalonamento. Os cargos serão comparados a partir de cinco fatores: • • • • • Requisitos mentais Requisitos físicos Habilidades Responsabilidades Condições de trabalho Deve-se então escolher aqueles de referência e escalonar os fatores para cada cargo (podendo ter ordens diferentes entre eles). O passo seguinte é ponderar os fatores de cada cargo de modo que o total seja de 100%. Assim, o salário do cargo será composto pelo total da remuneração de cada fator. Exemplo: se um cargo tem o salário de R$1.000 e o fator “requisitos mentais” é remunerado na ordem de 30%, ou seja, R$300, isso significa que os demais fatores serão distribuídos no total de 70% ou R$700. Por fim, monta-se uma matriz de escalonamento de cargos. A criação do método é conferida a Eugene Benge. Eugene Benge Autora na área de gestão, Eugene Jackson Benge desenvolveu esse método quando trabalhava na Rapid Transit Company, nos EUA, em 1926. O método de comparação por pontos, por sua vez, foi originalmente criado por Merril R. Lott é um dos mais usados nas organizações. Aqui os cargos também são comparados por fatores de avaliação, sendo atribuídos pontos para cada elemento da composição do cargo. Merril R. Lott Autor na área de gestão, Merril R. Lott escreveu pela primeira vez sobre esse método no artigo Wage scales and job evaluation, de 1926. O primeiro passo é definir quais são os fatores (é muito comum eles estarem baseados na teria de Eugene Benge: requisitos mentais, físicos, responsabilidade, condições de trabalho). Em seguida, eles são ponderados e monta-se uma escala/matriz de pontos. De forma similar à do método anterior, o total de pontos deve somar 100 (100%). Só que aqui, porém, a distribuição deles acontece entre os itens componentes de cada fator estabelecido. Exemplo O fator “requisitos mentais” é composto por estes itens: escolaridade (20 pontos), experiência anterior (20 pontos) e cursos (10 pontos). Tal item, portanto, leva 50 de 100 pontos, correspondendo a 50% do salário. Em todos esses métodos abordados, é comum haver um comitê de remuneração (grupo de pessoas que faz a avaliação do lado da empresa). Ele pode ser formado por diferentes representantes, como por exemplo, RH, líderes e especialistas nos mais variados níveis hierárquicos. Os grupos terão suas regras e seus procedimentos específicos para garantir a correta análise e classificação dos cargos. Eles também costumam decidir outros aspectos dentro da política de administração de salários, como as promoções e os aumentos por mérito. Pesquisa salarial O desenvolvimento das práticas de administração de salários de uma empresa considera as questões internas e externas. As práticas externas são coletadas a partir de pesquisas salariais. Esse instrumento é importante não só para ajudar a organização a definir valores de pagamento de salários, mas também para saber como outras empresas do mercado estão estruturadas, que nomes dão aos seus cargos e que outros pagamentos ou benefícios praticam. Assim, ao decidir montar uma pesquisa salarial, deve-se levar em conta alguns pontos. Eis alguns deles: Quais cargos serão pesquisados (não precisam ser todos). Que empresas serão convidadas a participar (elas devem ser alinhadas ao mercado) e qual é seu tamanho (quantidade de empregados e faturamento). Qual é a localização geográfica das empresas (grandes centros e cidades menores podem apresentar uma variação nos dados de um mesmo cargo). Quais perguntas e fatores de compensação serão levados em conta (só salários, salários e bônus ou benefícios). Quando a pesquisa será enviada (não pode ser um momento do mês que os possíveis respondentes estarão ocupados com uma rotina padrão do departamento, como, por exemplo, o RH com o fechamento da folha de pagamento). O tempo de resposta (por mais que conseguir as informações rapidamente possa ser um diferencial,se dermos pouco tempo para uma resposta, outras empresas poderão não participar). Considere compartilhar o resultado com os participantes – e sempre observando aspectos de confidencialidade. O mais comum é que a coleta dos dados da pesquisa aconteça por formulários eletrônicos. Formas de remunerar Individuais e coletivas • • • • • • Na hora de remunerar as pessoas, as empresas variam entre dois tipos de prática: Práticas individuais Destacamos as seguintes: salário-base, incentivo por tempo de casa ou mérito, revisões salariais por tempo de casa ou mérito, prêmio por produtividade (quantidade produzida, serviços vendidos etc.), reconhecimento por algum feito significativo para o negócio, comissões e bônus. Práticas coletivas O coletivo alcançado aqui é que a compensação ocorre a partir de critérios definidos pela empresa. Destacam-se as seguintes práticas: planos de incentivo à produtividade, programas de bônus corporativos, participação nos lucros e resultados (PLR), planos grupais de comissão e prêmios dos mais variados tipos. Remuneração variável ou por habilidades Vamos considerar agora esses dois tipos de remuneração: Variável Ela é atrelada a um objetivo. Paga em ciclos (trimestral, semestral ou anual) geralmente para um grupo específico de colaboradores, ela tem entre suas vantagens o fato de gerar motivação no colaborador (pois só ganha o valor se alcançar o resultado). Além disso, essa remuneração é um diferencial para a empresa, que só terá tal despesa se alcançar o resultado esperado – caso isso não aconteça, não há o gasto. Uma forma muito comum de remuneração variável é a comissão. Existe um sistema de métricas para avaliar o alcance de seus objetivos. Baseada em habilidades Estabelece que os salários são pagos de acordo com as habilidades e competências que a pessoa tem para o cargo – e não apenas pelo fato de ela ocupá-lo. Desse modo, as figuras no mesmo cargo podem ter salários diferentes conforme as competências apresentadas no dia a dia. Essa remuneração também conta com um sistema para verificar sua competência. Plano de remuneração na prática Neste vídeo, o especialista abordará questões práticas de um plano de remuneração. Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. Vem que eu te explico! Salários - conceitos e perspectivas Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. O que determina o salário? Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. Verificando o aprendizado Questão 1 Quanto ao conceito de salário e compensação, podemos dizer que: A Sem sombra de dúvidas, a remuneração é um gênero da espécie salário. B O salário é pago exclusivamente na base mensal. C O salário-base, comumente recebido por um trabalhador brasileiro, é uma compensação financeira indireta. D Vale-refeição e vale-alimentação são considerados uma compensação financeira direta. E Um dia de folga é um tipo de compensação financeira direta, já que há custo para a empresa. A alternativa A está correta. A remuneração é a soma da compensação financeira direta e indireta; salário, espécie do gênero remuneração. Além disso, os salários podem ser pagos por horas de trabalho, e não só na base mensal. O salário-base constitui uma compensação financeira direta, enquanto o vale-refeição e o vale-alimentação são do tipo indireta. O dia de folga seria uma compensação não financeira, já que a empresa não está dando dinheiro ao colaborador. Questão 2 Os métodos de avaliação de cargos podem ser: A Qualitativos e não qualitativos B Qualitativos e por pontos C Quantitativos e não quantitativos D Não qualitativos e por comparação E Especiais e qualitativos A alternativa C está correta. Os métodos de avaliação de cargos podem ser quantitativos ou não quantitativos. Para qualquer um deles, a empresa precisa obter informações, como, por exemplo, o que faz, como faz, quando faz, que conhecimento precisa para fazer ou por que precisa fazer. A avaliação a ajuda a preparar o terreno para analisar e classificar os cargos. Seus principais tipos são: escalonamento, categorias predeterminadas, por pontos e por fator. 2. Gestão de benefícios Benefícios Conceitos e origens O que são benefícios? Benefícios constituem um conjunto de facilidades que as empresas oferecem aos seus colaboradores em complemento ao salário. Essas facilidades – muitas vezes, em forma de serviços, convênios, descontos etc. – servem para auxiliar as pessoas a reduzir preocupações com os aspectos básicos vida. Exemplos: Plano de saúde Plano odontológico Vale-refeição Vale-transporte Os benefícios ofertados pelas empresas podem ser totalmente custeados por elas ou divididos com os funcionários. Existem ainda casos em que elas repassam o custo totalmente às pessoas, mas sua vantagem reside no fato de que o valor ofertado é muito menor que o custo do serviço obtido diretamente no mercado. Exemplo A empresa permite a inclusão de dependentes no plano de saúde desde que o funcionário custeie 100% do valor: quase sempre, o valor a ser pago é inferior ao que se pagaria pelo menos nível de plano de saúde contratado diretamente no mercado. A ideia de benefícios abordada neste módulo não é tão antiga. Ela foi evoluindo à medida que necessidades sociais e empresariais foram surgindo. Vejamos alguns fatores que originaram o mercado de benefícios: Luta por direitos Os trabalhadores ao redor do mundo brigavam por melhoria nas condições de trabalho. Houve a consequente formação de unidades sindicais, que brigavam pelos direitos do coletivo. Competitividade e retenção de talentos Com o passar do tempo, além dos tópicos com origem na lei, a popularização da oferta também mexeu com a competitividade entre as empresas para se reter os melhores talentos. Salário e encargos Se todo o esforço de melhor recompensa fosse concentrado no salário, a incidência de encargos faria as empresas quebrarem, tornando a mão de obra muito custosa. Há também certa crítica na evolução trabalhista do conceito de benefícios, pois, em alguns lugares do mundo, entende-se que o excesso deles – principalmente daqueles previstos em lei – gera uma visão paternalista e protetiva, tornando muito cara a mão de obra nesses lugares. Ao mesmo tempo, em um mundo tão competitivo e com um nível de demandas exageradas para um indivíduo, um bom pacote de benefícios ajuda a minimizar a exigência física e mental – sem contar o alívio financeiro no custo de vida. Um bom pacote de benefícios, enfim, proporciona satisfação e levanta a moral. Classificações Para Chiavenato (2009), os benefícios ajudam as pessoas de uma organização em três vertentes principais de suas vidas: Ao desempenhar as responsabilidades do cargo: seguro de vida, auxílios e prêmios por produtividade. Dentro da organização, mas quando não está desempenhando o cargo: Ambiente no geral e áreas de lazer. Fora da empresa no seu dia a dia: plano de saúde para dependentes, atividades comunitárias e recreativas. Com essa linha de pensamento, podemos classificar os benefícios segundo diferentes perspectivas. Confira a seguir. Classificação pela perspectiva da exigência legal Os benefícios são uma exigência da legislação ou até previstos em contrato ou negociação coletiva com o sindicato. Dessa maneira, os diferenciamos dos chamados: 1. 2. 3. Benefícios legais Vindouros de lei ou negociações sindicais coletivas. Exemplo: Décimo terceiro salário, férias, aposentadoria, seguro de acidente de trabalho, horas extras, adicionais (periculosidade, noturno) e salário família. Benefícios espontâneos Não estão na lei principal, mas constam em contrato ou em negociações sindicais coletivas. Exemplo: Empréstimo consignado, refeição, transporte, seguro de vida em grupo, assistência médica, prêmios e bônus. Classificação pela perspectiva da natureza A natureza dos benefícios refere-se à seguinte questão se eles são: Monetários São aqueles concedidos em dinheiro. Exemplo:Décimo terceiro salário, férias, horas extras, adicionais, complemento de salário quando um funcionário está afastado, reembolsos, financiamento concedido pela empresa ou empréstimos. Não monetários São aqueles concedidos em forma de serviços ou vantagens e facilidades. Exemplo: Boas condições de infraestrutura (mobiliário, salas de reunião, equipamentos), refeitório, transporte, clubes ou jornada de trabalho reduzida ou flexível. Classificação pela perspectiva dos objetivos Os benefícios, nesse caso, podem ser: Assistenciais Fornecem aos colaboradores e às suas famílias o amparo necessário em questões de saúde, segurança, educação e emergências. Exemplo: Planos de saúde e odontológicos, seguros de vida e previdência privada. Recreativos Os recreativos ajudam a atender as questões de diversão e lazer. Exemplo: Grêmios, clubes, áreas de convívio dentro da empresa, incentivo às atividades esportivas ou atividades de lazer em grupo ou de entretenimento (sessão cinema dentro da organização ou prêmios no modelo de convite de cinemas – ou, mais recentemente, custeio de assinatura de uma plataforma stream). Supletivos Os benefícios supletivos têm, como o próprio nome informa, o objetivo de suplementar aspectos das condições de vida do trabalhador. Exemplo: Transporte, alimentação, horário flexível, convênios ou descontos Critérios e princípios na gestão de benefícios Em seu livro Remuneração, benefícios e relações de trabalho (2009), o professor Idalberto Chiavenato pontua importantes critérios e princípios que deverão ser considerados quando a área de RH precisar pensar a estrutura de sua gestão de benefícios: Critérios na gestão de benefícios Os critérios são pontos que precisam ser considerados na busca pelo sucesso do programa. Entre eles, estão: Custo do programa Ele inclui todos os benefícios. Capacidade de pagamento Trata-se da capacidade da empresa em relação aos benefícios. Afinal, não adianta ter o melhor programa e não conseguir pagar por ele. Necessidade real Fuja das modinhas. Você não precisa incluir um benefício pelo fato de outras empresas fazerem isso. Pense nas necessidades das suas pessoas. Relação com o sindicato Ao colocar seus benefícios em um documento formal de negociação coletiva, isso passa a ter força de lei. Reações da força de trabalho Suas pessoas precisam aprovar/aceitar o programa, até porque, embora as capacidades da empresa devam ser consideradas, o programa de benefícios é feito para os funcionários com o intuito de gerar satisfação e lealdade e de ajudar no aumento da produtividade. Considere ainda envolver as pessoas já na fase de planejamento. Trata-se, afinal, da fase de se pensar o programa como um todo. Princípios na gestão de benefícios Conheça os princípios básicos existentes na gestão de benefícios. 1Princípio retorno do investimento Nenhuma empresa quer implementar um programa de benefícios que vai ter um custo sem pensar no retorno sobre o investimento feito. Qual será, afinal, sua contribuição para ela? Atrair os melhores profissionais, reter os melhores e aumentar o nível de produtividade ou a satisfação no trabalho – todos são opções a serem exploradas. 2 Princípio da mútua responsabilidade O custeio do benefício deve ser dividido entre empresa e funcionário. Por mais que ela custeie alguns integralmente, outros precisam ser divididos para gerar responsabilidade nas pessoas na hora de se usar e valorizar o que foi ofertado. 3 Pacote de benefícios oferecido pelas empresas Ele corresponde a um tipo de remuneração indireta que ajuda a atender às insuficiências na área de saúde, educação, financeira etc. Tais benefícios atendem aos aspectos diretamente ligados a: Indivíduo A empresa oferece um bom e confortável ambiente de trabalho (a pessoa, por si só, se beneficia da oferta). Família A empresa oferece auxílio financeiro para custear os estudos dos filhos de seus funcionários (a família da pessoa se beneficia da oferta). Esse contexto, em muitos casos, eleva o nível de satisfação e até a lealdade dos funcionários. Mas o que as empresas oferecem? Além de um pacote básico comumente visto no mercado, como plano de saúde e odontológico, previdência, seguro de vida, vale-refeição, vale-transporte, auxílio-creche, bônus corporativo, PLR, elencaremos outras opções: O que é Como funciona na prática Carro da empresa Um carro é oferecido a certo grupo de funcionários (normalmente executivos, vendedores ou pessoas que trabalham em deslocamento constante na rua) com as despesas pagas (seguro, gasolina, manutenção etc.), ficando disponível por certo período de tempo (quando há a renovação do veículo, ou seja, a troca). Em muitos casos, é comum a empresa dar a opção de compra ao funcionário. Auxílio-carro Nesse caso, não se oferece o carro, e sim um valor para cobrir custos desde a compra até a manutenção do veículo. O pagamento pode ocorrer em base mensal, semestral ou anual – cada empresa o adapta à sua realidade. Transporte fretado A empresa disponibiliza transporte coletivo (ônibus ou van) para seus colaboradores. Esse transporte segue uma rota específica para buscá-los na porta de suas casas (ou em local combinado). Em certos casos, o custo dele é 100% pago pela empresa; em outros, dividido entre ela e funcionários. Refeitório Em vez de oferecer vale-refeição, a empresa disponibiliza um refeitório onde as refeições são disponibilizadas (pode ser só almoço ou, dependendo da operação dela, incluir café da manhã, da tarde ou jantar). Cantinas ou snack machines Há ainda organizações que, mesmo não tendo um refeitório, possuem uma pequena cantina com a oferta de lanches rápidos, bebidas e cafés – em alguns casos, até de refeições simples. Essas cantinas podem ser ocupadas por funcionários contratados diretamente pela organização ou até alugadas para uma empresa especializada ofertar o serviço. Em outros casos, as empresas ofertam snack machines, máquinas onde se insere o dinheiro para ter acesso a um pacote de biscoito (também há aquelas com sanduíches, refeições simples, refrigerantes, cafés etc.). Empréstimo pessoal Para ajudar na gestão financeira, algumas empresas conseguem convênios com instituições de créditos, oferecendo empréstimos a taxas de juros mais baixas que as ofertadas no mercado e com desconto direto em folha de pagamentos. Assistência ao empregado Muitas vezes, chamado de employee assistance program (EAP), o EAP é um programa no qual a empresa oferece diferentes tipos de assistências e orientações, como, por exemplo, planejamento financeiro ou orientação jurídica e psicológica. Áreas de descontração Com a velocidade do mundo em que vivemos e o nível de estresse causado, muitas organizações já oferecem uma área de descontração (ou de descompressão) para que as pessoas tenham um momento de relaxamento. Nessa área, ficam disponíveis, entre outras coisas, jogos de tabuleiro, videogames, dominós, cafés, pufes, livros ou salas fechadas para breves cochilos – tudo com o intuito de permitir ao funcionário um pouco de relaxamento. Ioga equick massage Na mesma linha do relaxamento, as empresas estão oferecendo aulas de ioga, meditação e até massagem. O quick massage se trata de uma massagem rápida (em geral, de 15 a 20 minutos). Os funcionários podem agendar e curtir o momento. Pode ser que você a encontre por aí com o nome de shiatsu. O que é Como funciona na prática Seguro pet Em um mundo moderno, nossos amiguinhos, muitas vezes, são verdadeiros membros da família. Por isso, certas organizações disponibilizam um seguro de saúde para o animal de estimação de seus funcionários bem similar ao sistema disponível para os próprios colaboradores. Na maior parte dos casos, o colaborador tem descontado em seu contracheque o valor do seguro por ter à disposição uma rede de veterinários e clínicas credenciadas, além de descontos em medicamentos. A verdade é que essa lista é quase interminável. Os exemplos mostram quão criativas as empresas vêm sendo para ofertar pacotes cadavez mais competitivos e alinhados com a cultura e as pessoas da própria empresa, sendo capazes de fazer a diferença para elevar a satisfação, a lealdade e, principalmente, a capacidade produtiva das pessoas. Benefícios flexíveis oferecidos pelas empresas Um plano de benefícios, por sua natureza, diz respeito ao atendimento das demandas das pessoas. Por mais que se pense no coletivo, a verdade é que tais planos precisam saber cuidar das individualidades de cada um. Há modelos, portanto, cuja cesta (pacote) de benefícios é igual para todos os cargos, embora os funcionários da empresa possam escolher diferentes níveis que atendam da melhor forma à sua necessidade. Por exemplo, dependendo da idade e das condições de saúde, um profissional pode optar por um plano de saúde mais básico. Da mesma forma, ele é capaz de querer maior participação da empresa em um plano de academia ou que ela o auxilie em seus estudos. Entendemos aqui que o plano de saúde, o auxílio-academia e o auxílio-educação fazem parte do pacote de benefícios da empresa. O profissional, porém, tem opções para escolher o nível que mais se adapta à sua realidade. Outro tipo de modelo é aquele no qual a empresa implanta um sistema de pontos. Tendo como base o desenho de cargos e salários dela, os cargos, a depender do nível hierárquico e de responsabilidades, recebem certa quantidade de pontos. Exemplo Cargos de menor nível hierárquico e de responsabilidades recebem menos pontos que os de maior nível hierárquico e de responsabilidades. Dessa maneira, cada benefício disponível também recebe um “preço” formado por certa quantidade de pontos. Quando são contratados, os profissionais podem se dirigir à prateleira de benefícios (normalmente uma plataforma especializada ou uma solução criada pela própria empresa) e montar seus pacotes. O desenho do plano de benefícios Neste vídeo, o especialista vai falar do passo a passo para o desenho de um plano de benefícios. Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. Vem que eu te explico! O que as empresas oferecem – pacote de benefícios Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. Critérios e princípios na gestão de benefícios Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. Verificando o aprendizado Questão 1 Os benefícios podem ser classificados quanto à: A Exigência individual, finalidades e custos B Exigência legal, natureza e objetivos C Exigência legal, aspecto monetário e coletivo D Exigência funcional, aspecto não monetário e individual E Exigência organizacional, critérios e flexibilidade A alternativa B está correta. Os benefícios podem ser classificados entre exigência legal (benefício legal e espontâneo), natureza (benefícios monetários e não monetários) e objetivos (assistenciais, recreativos e supletivos). É importante observar que um benefício pode se encaixar em um ou mais tipos. Eis um exemplo: o 13º salário configura, ao mesmo tempo, um benefício legal (quanto à exigência legal), monetário (quanto à natureza) e assistencial (quanto ao objetivo). Questão 2 Sobre as ideias e os conceitos de benefícios, assinale a opção correta. A Os benefícios referem-se a um conjunto de facilidades que as empresas oferecem aos seus colaboradores, mas não é possível afirmar que ele serve de complemento ao salário. B Os benefícios são facilidades muitas vezes ofertadas em forma de serviços, convênios, descontos etc. C As horas extras, embora sejam previstas em lei, não são reconhecidas como um benefício. D Nas grandes empresas, os benefícios ofertados pelas empresas são totalmente custeados por elas. E Os salários impactam diretamente a motivação e a moral, mas isso não é uma verdade para os benefícios. A alternativa B está correta. Os benefícios são um conjunto de facilidades (muitas vezes ofertadas em forma de serviços, convênios, descontos etc.), sendo um complemento ao salário. Aqueles ofertados pelas empresas podem ser totalmente custeados por elas ou divididos com os funcionários de acordo com os objetivos e as condições de cada organização. Em um mercado altamente competitivo, um bom pacote de benefícios ajuda a levantar a moral e a satisfação dos funcionários. 3. Qualidade de vida no trabalho Qualidade de vida no trabalho (QVT) Bases As mudanças no ambiente de trabalho não são escassas. Se voltarmos à época da primeira Revolução Industrial (aproximadamente entre 1760 e 1850), veremos que tal mudança foi drástica. Ao longo dos anos, a ideia acerca do significado de trabalho acompanhou a própria evolução social. Como pontua a professora Ana Cristina Limongi-França (2004), o conceito de QVT ganhou destaque principalmente a partir do final da década de 1990, deixando de configurar como um mero cumprimento do que previa a legislação para ser considerado pelas empresas um fator de vantagem competitiva. O tema de QVT coloca em discussão o papel das organizações: se elas devem ou não se preocupar com o indivíduo. Para muitos, sua concepção era de que o trabalhador deveria se adequar ao ambiente, ficando sozinho nessa tarefa. Já as empresas limitavam-se à ergonomia (regras e procedimentos referentes aos cuidados da saúde do profissional no ambiente de trabalho). Observando apenas a legislação, elas ignoravam por completo outros aspectos, como a saúde mental. A nova visão, continua Limongi-França (2004), inclui na agenda aspectos: Da vida social Tempo com a família, lazer, preocupação com alimentação e hábitos saudáveis. Socioeconômicos Globalização, novas tecnologias, ações governamentais e evolução do mercado de saúde privada. Organizacionais Alta competitividade, exigência de qualidade e novas formas de trabalho. Com isso, a QVT sai de uma base burocrática para constituir um destaque estratégico para as organizações. As escolas do pensamento da QVT Para reforçarmos esse ponto de vista holístico, delinearemos os ensinamentos de Ana Cristina Limongi-França sobre as escolas do pensamento da QVT em seu livro Qualidade de vida no trabalho - conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial (2004). Escola socioeconômica A QVT deve ser considerada a partir da globalização, enquanto a tecnologia é uma realidade no que diz respeito à segurança e à saúde ocupacional (SSO). Os reflexos disso atingem: Equipamentos de proteção individual (EPI), já que eles devem ser mais seguros. Avanços nos tratamentos médicos. Chegada do trabalho remoto (ou teletrabalho). Aumento de licenças, permitindo mais tempo livre às pessoas. Escola organizacional Esta escola segue os pensamentos de Taylor, acompanhando as evoluções científicas do campo da Administração que passaram a incluir o fator das relações humanas no trabalho (considerando o físico, o mental e o psicológico do trabalhador). Taylor O engenheiro norte-americano Frederick Taylor (1856-1915) foi um estudioso da Administração cujos estudos se concentravam nos métodos de se realizar o trabalho. A QVT ganha força na área de gestão de pessoas, sendo considerada uma vantagem competitiva. As empresas passam a se preocupar com sua imagem, realizando ações de marketing que as valorizem. Programas internos com foco no lazer e nos cuidados com a saúde (física e mental) do trabalhador, além de uma preocupação com a motivação no trabalho, se tornaram cada vez mais habituais. Escola da condição humana Considera o ser humano um complexo biopsicossocial, ou seja, em seus aspectos biológicos, psicológicos e sociais. 1 Biológica Trata de atributos físicos e reações do corpo, assim como de forças e fraquezas dos seus órgãos biológicos. 2 Psicológica Estão os atributos da mente, a forma de pensar, as emoções e a reação aos acontecimentos da vida. 3 Social Trata as propriedades da organização social, os relacionamentos, o lazer, a cultura, o entretenimento, os valores, a estrutura familiar, o ambiente ao redor e a aceitação. Essa visão afeta diretamente a forma com que os programas de qualidade devida mais modernos compreendem o ser humano. Seu bem-estar só passa a ser considerado completo quando preza pelas três dimensões em conjunto. Uma abordagem centrada no olhar dos trabalhadores Outros pontos de vistas que agregam para a melhor compreensão dos fundamentos da QVT são aqueles abordados pelo professor Mauro Cesar Ferreira em seu livro Qualidade de vida no trabalho: uma abordagem centrada no olhar dos trabalhadores (2011). Nessa obra, o autor reforça o papel da QVT como vantagem competitiva para as organizações, demandando atenções especiais tanto do lado social quanto do organizacional. O que fazer para melhorar o bem-estar Em muitos casos, as empresas começam a se mexer por pressões da legislação trabalhista ou das cobranças sindicais. Em contrapartida, há quem já comece a enxergar a coisa de um jeito diferente. Do lado social O tema ganha força, pois, a cada ano, passamos mais tempo no trabalho do que com nossas famílias. Ainda que seja muito debatido, o equilíbrio entre vida pessoal e profissional e o bem-estar no trabalho é difícil de se obter. Do lado das organizações Ainda imperam as cobranças excessivas, a alta competitividade e a pressão. Se a empresa não estiver atenta, a consequência será um estado de mal- estar e clima organizacional ruim, reproduzindo baixa motivação e engajamento. Por exemplo, organizações que buscam prêmios da moda, como certificações de melhores empresas para se trabalhar, tentando algum fruto para si. Nessas circunstâncias, há uma oferta de programas com ações de massagem, shiatsu, aulas de ioga, alimentação saudável e orientação nutricional. Entre outras novidades, pode-se até levar animal de estimação para o escritório. Por mais que a primeira impressão seja de que tudo isso é muito bom, o problema ocorre justamente quando todas essas (e outras) ações são consequência de uma relação meramente binária. Alguém trabalha, em contrapartida, a empresa promove ações que geram minutos de bem-estar. O foco aqui ainda não está no ser humano formado por um complexo biopsicossocial, e sim, de forma exclusiva, no ganho da empresa. Se o programa tiver sido pensado para a promoção do real bem-estar de seu público-alvo e estiver ligado ao ecossistema da organização, poderá prosperar. Caso contrário, ele será visto com desdém. Tempos depois, o público que curtiu as ações iniciais será o mesmo que verá tudo com descaso assim que perceberem que tais ações são uma espécie de “cala a boca”. Como se começa a fugir das armadilhas das mesmices? Daremos algumas dicas a seguir: Ouça seu público-alvo Gestores, presidentes de empresa e até os departamentos de RH acabam tomando por conta própria decisões que deveriam ser coletivas. As ações de qualidade de vida são (ou deveriam ser) para os trabalhadores. Sendo assim, nada mais natural do que os ouvi-los e fazê-los participar. Os indivíduos já não são meros números de identificação: eles devem ser vistos como seres humanos complexos. É fundamental ressaltar que ouvir as pessoas não é atender a todas as demandas delas. Isso pode não estar alinhado aos valores, aos orçamentos ou às capacidades técnicas da empresa. Aceite que se deve falar de QVT Não tenha medo de ouvir suas pessoas. Você precisa se conscientizar de que, para ter a QVT realmente como um fator estratégico, ela precisa ser discutida. Prepare seus líderes! Isso é inclusive uma forma de fazer o público perceber sua preocupação com o tema. Aposte no engajamento Isso quer dizer apostar em um planejamento participativo, ouvindo as pessoas e permitindo feedbacks abertos e sinceros (sem medo do que poderá ouvir). Inclua-as nas decisões (especialmente as que terão impacto direto em suas vidas). Com isso, elas passam a carregar o peso da responsabilidade. Comunique, comunique e comunique Colocar as informações do programa de QVT é apenas uma ação (não pode ser a única, pois isso não é suficiente). Vá além e seja criativo. Comunique o papel de cada um, suas responsabilidades, quais são as regras e políticas, as bases do programa – enfim, preze pela transparência. Programa de qualidade O que fazer para montar um programa de qualidade de vida? Por onde se pode começar? Vamos explorar agora algumas possibilidades. Lembre-se de que não existe receita de bolo, mas elas podem ser um caminho (que evidentemente tem de ser adaptado à realidade de cada empresa). Ponto de partida O ponto de partida é conhecer as queixas e os problemas dos funcionários. Na busca por ser mais assertivo, é a partir do ponto de vista deles que se pode identificar o significado de QVT e de bem-estar. Esteja atento para que a participação não seja uma imposição, e sim um desejo em contribuir para fazer um ambiente de trabalho melhor. Diálogos abertos ajudam nesse processo, mas eles só funcionarão se os colaboradores se sentirem realmente ouvidos. Às vezes, as pessoas têm receio de colocar um ponto mais crítico ou de fazer uma avaliação mais pesada. A sugestão é usar as famosas “caixinhas de sugestões”, preservando o anonimato. Você também pode tentar versões mais modernas: ferramentas como Google Forms e Survey Monkey permitem a coleta do feedback sem que haja uma identificação do usuário. Além disso, o formato eletrônico poupará tempo na hora de tabular e analisar as sugestões recebidas. Passo a passo Ferreira (2011) apresenta um passo a passo para a formulação de uma política e programa de QVT. Esse cronograma é feito por meio de: Ergonomia da Atividade Aplicada à Qualidade de Vida no Trabalho (EAA_QVT); Inventário de Avaliação de Qualidade de Vida no Trabalho (IA_QVT). Tanto o EAA_QVT quanto o IA_QVT são instrumentos validados cientificamente. É a partir dessa ideia, no que diz respeito a uma política de QVT, que faremos a proposta abaixo. Apontaremos a seguir os cinco passos para se sair da inércia. Confira. • • 1º Preparação Inclui as etapas de: Assumir um compromisso ético A empresa, a começar pela sua liderança, deve assumir um compromisso ético com as informações recebidas e com o que é feito com elas. Também será preciso liderar pelo exemplo, o que ajudará a evitar sabotagens futuras. Se os líderes estiverem dentro do processo, atuando de forma sincera e verdadeira, com respeito, as pessoas também estarão. Criar uma equipe Em seguida, é preciso criar uma equipe para conduzir o projeto. Empodere e treine essa equipe, sem esquecer de garantir a diversidade em todos os aspectos, havendo representantes dos diferentes setores e tribos. 2º Diagnóstico inicial O primeiro passo é definir claramente o público-alvo (composto por todos que trabalham na organização independentemente do nível hierárquico). Se a quantidade de funcionários for muito grande, inviabilizando o olhar sobre todo mundo, a solução será a busca de uma amostra representativa em termos de contingente e diversidade. Em seguida, você precisa estabelecer o perfil: Demográfico – Sexo, idade, estado civil e escolaridade. Psicográfico – Cargos, local de trabalho, departamento/setor, quanto tempo está na empresa, no departamento e na base (local) de trabalho. Conhecer essas informações previamente ajudará na etapa de sensibilização do seu público. Agora que você já o conhece, é hora de sensibilizar as pessoas a participar. Trata-se de uma etapa estratégica, devendo, para tal, haver uma relação de confiança. Faça um planejamento prévio (definir as etapas, as mídias, o conteúdo e os prazos) e escolha os meios certos para comunicar (cartazes, folders, intranet, e-mails, palestras etc.). 3º A coleta de dados • • Além do instrumento proposto por Ferreira (2011), a ciência e as consultorias de mercado ainda apresentam outros possíveis. Avalie o que será melhor e mais benéfico para sua empresa. Porém, se você não tiver dinheiro, uma solução poderá ser a montagem de um formulário próprio. Também é possível contar com cientistas de dados, ou seja, pessoas com experiência em pesquisas e conhecimento em estatística. Elas ainda podem ser úteisna construção de um formulário de levantamento das situações-problema. 4º Diagnóstico principal Ainda que você tenha optado por uma ferramenta simples de levantamento de dados, as informações coletadas já darão um bom norte em um diagnóstico de nível macro, apontando os inputs necessários para a formulação da política e do programa de QVT. No entanto, tente se aprofundar na situação-problema. Use as informações macro para recortar a situação (ou as situações) que seja um problema. Se preciso for, faça uma nova rodada de levantamento de dados. 5º O programa de QVT Tudo aquilo que foi coletado e as análises feitas deverão compor um documento principal. Ele, afinal, será seu programa de QVT. Nesse documento, precisam constar os conceitos, os princípios, as diretrizes e os valores que guiam as práticas da gestão da empresa por meio do tripé indivíduo, trabalho e organização. Ele deve ser sustentável e duradouro no tempo, não ficando à mercê de mudanças na administração da organização. O modelo precisa, portanto, balancear o bem-estar das pessoas e o desempenho da organização. Antes de ser divulgado, o documento deve ser validado a partir do feedback de: Gestores. Equipe multifuncional que ajudou no projeto. Uma amostra dos trabalhadores (dependendo do tamanho da empresa, todos podem participar desse processo). • • • Dica Para o processo de validação, você pode organizar oficinas de validação (rodas de conversas normalmente guiadas pelo RH). Promova dinâmicas que permitam a participação real das pessoas, colhendo os feedbacks que ajudarão a refinar o documento final. Documento validado? Agora sim, é hora de divulgá-lo. Deixe-o em um lugar público e de fácil acesso (pode ser a própria intranet ou uma rede social interna). O propósito é garantir a forma de divulgação mais extensa possível, alcançando todas as pessoas da organização. Por fim, faça palestras e grupos de discussão, além de elaborar propagandas que mostrem os benefícios dos conceitos e das ações a serem realizadas na área de QVT. A felicidade no trabalho Neste vídeo, o especialista vai abordar as questões da felicidade no trabalho. Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. Vem que eu te explico! Programa de qualidade de vida no trabalho Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. Uma abordagem centrada no olhar dos trabalhadores Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. Verificando o aprendizado Questão 1 As mudanças no ambiente de trabalho não são poucas. Ao longo dos anos, a ideia sobre significado de trabalho acompanhou a evolução social. Dentro desse contexto, o conceito de qualidade de vida no trabalho (QVT) ganhou destaque. Sobre esse tema, assinale a alternativa que representa tal conceito da melhor maneira. A Programas de QVT devem concentrar suas atenções exclusivamente em cumprir as obrigações trabalhistas, evitando deixar pontos da legislação em aberto. B Programas de QVT não podem se limitar aos aspectos da lei, devendo incluir conceitos como a vida social do indivíduo. C Programas de QVT não se preocupam com os aspectos organizacionais (alta competitividade, exigência de qualidade e novas formas de trabalho). D Programas de QVT não se aplicam às empresas pequenas, porque falta a elas diversidade, ponto relevante nesse tipo de programa. E Programas de QVT não são impactados pela vertente socioeconômica com ações governamentais. A alternativa B está correta. Os programas de QVT precisam ser completos, compreendendo o conceito de homem biopsicossocial. Assim, além de cobrirem os aspectos da legislação trabalhista vigente, eles devem considerar uma visão moderna, englobando vida social e aspectos socioeconômicos e organizacionais. Esses programas são aplicáveis em empresas de qualquer tipo e de qualquer porte. Questão 2 Na hora de pensarem em seu programa de QVT, as empresas devem considerar pontos que permitam a montagem de programas sustentáveis no longo prazo e que sejam eficientes para o negócio. Marque a opção que contém os pontos a se considerar na hora de montar um programa de QVT. A Aceitar as queixas e os problemas dos funcionários. B Permitir que as pessoas sejam rotuladas. C Ter equipes representantes dos trabalhadores da base. D Evitar os métodos anônimos para a coleta de feedback. E Fugir de ferramentas eletrônicas. A alternativa A está correta. Na hora de pensar em seu programa de QVT, o ponto de partida das empresas é conhecer as queixas dos funcionários. Outra coisa é não permitir que as pessoas sejam rotuladas. Sugere-se um grupo dedicado a cuidar do programa, tendo representantes de várias áreas. Deve-se dar preferência às ferramentas eletrônicas para facilitar tabulação e análise. Além disso, é necessário sempre haver uma opção de coleta de feedback anônimo: muitas pessoas não se sentem confortáveis fazendo uma denúncia ou uma crítica mais grave quando têm de se identificar. 4. Relações trabalhistas Relações trabalhistas e sindicais Primeiras palavras Voltaremos nossas atenções neste módulo para duas vertentes das relações trabalhistas: No conjunto das duas vertentes, as relações trabalhistas estão baseadas em políticas da organização pela forma com que elas abordam tanto a relação coletiva com os sindicatos quanto as relações individuais e os conflitos organizacionais, ou seja, como interagem com o ambiente externo. Todo esse ecossistema é de fundamental importância para a administração de RH no que concerne à questão de manutenção de pessoas na organização. A relação entre empresa e trabalhador Tal relação se dá de várias formas (mais ou menos rígidas) e conforme vários aspectos (jurídicos ou não jurídicos). Dessa maneira, ao se observar a forma com que as empresas costumam tratar as demandas de seus trabalhadores, é possível encontrar diferentes estilos – e cada um deles é reflexo de questões culturais e ideológicas da organização. Organização paternalista Empresas paternalistas tendem a acatar com facilidade aquilo que seus funcionários pedem. Resultado: quanto mais são atendidos, mais eles pedem. Isso, aliás, é similar à relação entre pai (empresas) e filho (trabalhadores). Deriva daí seu nome. Quando a empresa exagera nessa relação, acaba arcando com as consequências, que normalmente são custos adicionais para o negócio a cada solicitação atendida. Em geral, ela não pensa em uma solução de longo prazo, remediando-a apenas em curto prazo, o que muitas vezes enfraquece a própria organização. Organização autoritária Nesse tipo, as coisas são tratadas de forma mais rígidas e diretas, sem tanta margem para negociações. É comum que as necessidades dos trabalhadores sejam atendidas de forma autocrática e estritamente baseada nos direitos previstos em lei. No longo prazo, uma postura desse tipo acaba gerando revolta, indisciplina e muitos conflitos, além de não contribuir para um clima organizacional positivo. Âmbito legal O objetivo é entender como pessoas e empresas tratam de questões jurídicas referentes às relações de trabalho a partir das representações sindicais. Relações trabalhistas no contexto dos conflitos Tal conceito faz parte da natureza humana. Desse modo, ele precisa ser bem administrado pela organização e pela administração de RH. Organização participativa Nessas relações, as partes são envolvidas e ouvidas. As tentativas de soluções dos problemas consideram os dois lados (empresa e trabalhadores), gerando um bom relacionamento e clima organizacional. Relações sindicais O estilo que a empresa adota para tratar seus colaboradores é muito similar à forma como ela aborda as relações com o sindicato da categoria. Por conta disso, precisamos compreender mais sobre: Conceito de relações sindicais Conflitos dentro das organizações Sob as duas perspectivas apresentadas, o estilo adotado pela organização impactará diretamente na maneira com que as coisas vão se desenrolar, refletindo até no processo de manutençãode pessoas. Origem A origem dos sindicatos remonta à Revolução Industrial ocorrida na Inglaterra durante o século XVIII. Naquele tempo, os trabalhadores se reuniam para lutar contra as condições desumanas de trabalho. Incomodado com a postura das classes operárias, o dono do capital conseguiu transformar em crime as atividades sindicais perante a lei inglesa, informa Chiavenato (2009). Principais características O movimento sindical é parte de uma sociedade capitalista. Sua função é oferecer à classe trabalhadora burocratas experientes e técnicos especialistas nos conhecimentos sobre o trabalho, sem que seja ele a base de poder da classe. O sindicalismo não pode ser visto como um movimento de revolução, e sim como uma forma organizada dos trabalhadores em busca de fazer valer seus direitos, frisa Antonio Gramsci (1977) Ao longo do tempo – e, em geral, em países menos desenvolvidos –, tal papel parece ter se perdido. Vejamos o porquê disso. Segundo Chiavenato (2009), a legislação trabalhista tem como foco estabelecer os limites da relação contratual entre empregados e empregadores. Ela prevê a negociação entre as partes para determinar as condições de trabalho. Isso, geralmente, é feito a partir de dois sindicatos: • • Trabalhadores Sindicato da categoria profissional dos trabalhadores (grupo de trabalhadores reunidos e organizados). Empresas Sindicato das empresas (grupo de empresas da categoria reunidas e organizadas). Confira como funciona o sindicado em países desenvolvidos e países menos desenvolvidos. Desenvolvidos Em países desenvolvidos e democráticos, a intervenção do Estado na legislação trabalhista tende a ser reduzida, cabendo aos sindicatos a tarefa de discutir as relações de trabalho por meio das negociações coletivas. A força sindical surgiu nessas nações para buscar melhores direitos e condições. Menos desenvolvidos Nos menos desenvolvidos, o que se vê é uma inversão dessa ideia, com maior intervenção estatal. Nesses casos, assim como no Brasil, a lei criou os sindicatos; logo, não foram eles que discutiram e implementaram suas melhorias. Isso não lhes permitiu alcançar um modelo supostamente mais avançado. Greve Um direito muito relevante que a evolução da história dos sindicatos deu aos trabalhadores foi o de greve. Ela é vista como um dos principais meios de ação sindical para pressionar as empresas a cumprirem os direitos trabalhistas instituídos. De acordo com a Lei nº 7.783, de 28 de junho de 1989, greve é “a suspensão coletiva, temporária e pacífica, total ou parcial, de prestação pessoal de serviços a empregador”. A greve constitui, assim, uma paralisação sempre ligada à reivindicação de um direito trabalhista. A lei que protege é a mesma que impõe regras ao movimento. Ao optarem pela greve, os trabalhadores, afinal, têm deveres e direitos. Dever Comunicar a greve com 48 horas de antecedência e garantir o mínimo de prestação de serviço quando se tratar de setor essencial. Direito O fato de não poder ser reprimido por exercê-la. Representação dos funcionários Os avanços das formas de trabalho e da própria sociedade fazem com que as empresas não possam mais tomar suas decisões por conta própria. É muito comum se observar hoje em dia companhias instituindo várias formas de representação de seus funcionários. Segundo Chiavenato (2009), essas representações podem ser de dois tipos: Diretas ou antissindical Conselhos de fábrica, comitês de empresa e grupos de gestão compartilhada. Representação sindical Trata-se, na verdade, de uma terceira parte na relação entre empresa e trabalhadores. Essa representação é considerada externa – ainda que seja comum, quando uma força sindical é muito forte, observar sua manifestação dentro dos próprios limites da companhia. Por exemplo, informativos sindicais que fazem parte do sistema de comunicação interna da empresa. Reinvindicações trabalhistas Tais reivindicações são também conhecidas como conflitos coletivos trabalhistas (quando envolvem uma categoria profissional e a empresa) ou individuais trabalhistas (quando incluem a divergência do indivíduo com a organização). Normalmente, as reivindicações trabalhistas, destaca Chiavenato (2009), podem ser oriundas de condições: Legais de trabalho (aspectos do contrato: horários, jornada, intervalos, trabalho do menor etc.) Físicas (ambiente, mobiliário, ergonomia etc.). Sociais (refeição, lazer, benefícios em geral). Econômicas de trabalho (reajuste salarial, adicionais, gratificações etc.). Confira algumas reivindicações trabalhistas. 1 Negociações coletivas Todas essas questões costumam ser formalizadas a partir das negociações coletivas. Nelas, as empresas e os sindicatos, mediante seus representantes, buscam estabelecer as melhores condições possíveis a partir das necessidades dos trabalhadores e das possibilidades da empresa. As partes devem chegar ao final entendendo que aquele foi o melhor acordo, que elas foram ouvidas e puderam se fazer ouvir. • • • • 2Convenção coletiva de trabalho Os resultados das negociações coletivas são registrados em uma convenção coletiva de trabalho. Segundo Faljone (1984), essa convenção constitui um documento de caráter normativo em que os sindicatos dos trabalhadores e das empresas fixam as condições de trabalho a serem empregadas por todos os profissionais daquela categoria. 3 Acordo coletivo de trabalho A convenção coletiva é referente a toda categoria profissional. Contudo, é possível que uma empresa ou um grupo de empresas (não todas) firme um acordo específico com seu sindicato. Trata-se de um acordo coletivo de trabalho. 4 Dissídio coletivo Quando as partes (os sindicatos das empresas e dos trabalhadores), porém, não chegam a um acordo, as condições de trabalho são decididas por um juiz. O chamado dissídio coletivo existe, portanto, quando as partes não chegam a um acordo. Conflitos trabalhistas Conflitos são parte da natureza humana. Tendo isso em vista, sabe-se que eles não ficariam de fora do contexto organizacional. Embora muita gente acredite que conflitos não são uma coisa boa, a verdade é que, quando bem administrados, eles podem ser benéficos e gerar até uma evolução. O fato é o seguinte: fazer isso não se trata de uma tarefa fácil. Quando a resolução de um conflito é parcial ou não é feita, as consequências podem ser adversas, criando problemas em uma organização ou entre as empresas e seus funcionários, além de poder, como vimos, gerar discordância com as unidades sindicais. A gestão de conflitos é tema recorrente na agenda do pensamento da área de gestão. Para Chiavenato (2009), eles existem quando ideias, sentimentos, comportamentos ou interesses divergentes podem entrar em colisão. Por isso, analisaremos a seguir quatro aspectos relativos aos conflitos: Tipos de conflitos Pode-se pensar nos conflitos que acontecem dentro da própria organização (conflitos internos) e os que ocorrem fora dela (externos). As dimensões interna e externa são chamadas de aspectos dos conflitos, define Gross (1973). Internos ou externos, os conflitos acontecem pelo fato de duas partes não possuírem ideias totalmente iguais. Sempre existe, afinal, algum tipo de divergência causada por diferença de pensamentos e interesses. Os conflitos externos podem ser entre duas ou mais organizações (outra empresa, um sindicato ou representantes do governo). Quando são internos (entre pessoas e grupos dentro da própria organização), identificam-se estes tipos de conflitos: Manifesto (ou percebido) Conflito aberto e conhecido pelas partes. Velado Conflito oculto. Latente O conflito é iminente e potencial. Todo tipo de conflito, se bem gerenciado, leva a organização para um processo de inovação e transformação em relação ao ponto de conflito. É improvável, portanto, que tal fenômeno mantenha o status quo. Exemplo Dois departamentos discutem a implementação de um novo processo. Naturalmente, eles têm discordâncias ao longo das conversas, e isso vai se transformarem um conflito. Se essas equipes estiverem bem preparadas, conseguirão contornar a situação estabelecendo um acordo (solução do conflito) e gerando um processo melhor que o anterior. É verdade que o novo processo pode até dar errado, mas, com certeza, ele não é mais o anterior. Desse modo, pode-se dizer que houve uma alteração do status quo. O processo de conflito Primeiramente, destacaremos os três níveis de identificação de conflitos apontados por Filley (1975): Conflito percebido O conflito é conhecido pelas partes. Elas sabem que seus objetivos são distintos e que existe possibilidade de interferência. Conflito experimentado A existência do conflito provoca sentimentos negativos, como hostilidade, raiva, medo ou rejeição. Conflito manifestado Uma parte deixa o conflito claro para a outra, em especial pelo seu comportamento. Dentro dos aspectos da vida corporativa, algumas condições são anteriores aos conflitos, apontam Nadler, Hackman e Lawler III (1983): 1 Diferenciação de atividades A expansão e o crescimento de uma organização trazem a necessidade de departamentos mais especializados. Com isso, existe a criação de diferentes grupos com suas maneiras e formas de pensar. Essa diversidade, algo positivo em vários sentidos da gestão, também é o motivo principal para a geração de conflitos. 2 Recursos compartilhados Uma das bases da gestão é que os recursos são limitados. As empresas, afinal, não são providas de tempo, dinheiro e pessoas em quantidade abundante para rodar todos os processos necessários em busca do resultado desejado. Assim, se um setor precisa de mais, isso significa que outro terá de menos – e a forma como as pessoas percebem isso pode causar uma série de conflitos. 3 Atividades interdependentes O departamento de vendas depende do de operação; o RH, do departamento financeiro. Os grupos, em suma, dependem uns dos outros. À medida que o trabalho de um é comprometido pelo do outro, isso gera situações de conflito. Também é preciso considerar, pontua Chiavenato (2009), duas condições que estimulam os conflitos dentro de uma organização: a percepção da incompatibilidade de objetivos e a da oportunidade de interferência. Resultados do conflito Como já falamos, os conflitos podem ser benéficos ou maléficos para a organização. Tudo vai depender, afinal, de como eles serão administrados. Quando bem gerenciados, eles trarão muitas coisas boas. Como frisamos, os conflitos levam à evolução, à inovação, à transformação. Segundo Nadler, Hackman e Lawler III (1983), quais os resultados em uma situação de conflito? Confira algumas sugestões a seguir. Resultados em conflitos construtivos Quando conflitos construtivos acontecem, surge o seguinte resultado: Uma equipe mais energizada, atenta e esforçada em busca do melhor resultado. Identidade mais forte, porque o conflito tende a tornar os grupos de trabalho mais coesos e unidos e mais identificados com seus objetivos e propósitos. Atenção nos problemas, já que, quando existe maturidade para lidar com os conflitos, os problemas são abordados abertamente. Resultados em conflitos mal gerenciados Conflitos mal gerenciados são destrutivos para a organização. Eles podem gerar os seguintes resultados: Provocar o sentimento de frustração, de hostilidade e até de sofrimento. Aumento de pressão social e julgamentos e menos liberdade dentro do grupo de trabalho. Desvio da energia (que poderia estar na solução do conflito, mas está na “briga” gerada por ele). As divergências acabam com a cooperação entre as partes. Como resolver um conflito Analisando-o de forma simples, só há três formas de solucionar um conflito: Ganha/perde Eu ganho e você perde. Com certeza, trata-se de uma forma destrutiva de se gerenciar um conflito, já que, para ganhar, preciso anular suas chances nele. Perde/perde Se nós dois perdemos, isso significa que essa é mais uma forma destrutiva de solução de conflitos. Afinal, não alcançamos com ela a ideia de evolução, inovação e transformação. Há quem acredite, porém, que esse modelo possa trazer um tipo de solução parcial, pois a ideia é que você e eu cederemos um pouco para que o conflito se resolva. Não ganhamos tudo, mas tampouco perdemos tudo. Ganha/ganha Eis a melhor forma de se tentar resolver um conflito. Nós (ou seja, você e eu) conseguimos identificar nossas necessidades e objetivos. Traçamos, com isso, um alinhamento em busca de um modelo de solução de conflitos em que os dois consigam atingir aquilo que desejavam no começo da conversa. Dicas para a boa gestão de conflitos Neste vídeo, o especialista vai apresentar dicas que auxiliam na boa gestão de conflitos. • • • • • • • Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. Vem que eu te explico! Relações sindicais Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. Tipos de conflitos Conteúdo interativo Acesse a versão digital para assistir ao vídeo. Verificando o aprendizado Questão 1 O ecossistema das relações trabalhistas é de fundamental importância para a administração de RH no que tange à questão de manutenção de pessoas na organização. Das alternativas abaixo, aponte a mais adequada. A As relações trabalhistas tratam da relação entre empresa (sindicato das empresas) e trabalhadores (sindicato da categoria profissional) no que concerne aos conflitos existentes entre as partes. B As relações trabalhistas são como as empresas tratam seus funcionários, podendo ser um posicionamento liberal, coercitivo ou revolucionário. C As relações trabalhistas tratam das políticas da organização em relação à forma com que ela interage com os sindicatos, seus funcionários e outros órgãos externos, assim como à maneira com que lida com os conflitos organizacionais. D As relações trabalhistas têm a ver com as questões jurídicas referentes às relações de trabalho a partir das representações sindicais e aos conflitos na justiça do trabalho. E As relações trabalhistas referem-se a um conceito pertencente à natureza humana, que, por sua vez, precisa ser bem administrado pela organização e pela administração de RH. A alternativa C está correta. As relações trabalhistas estão baseadas em políticas da organização pela forma com que elas abordam tanto a relação coletiva com os sindicatos quanto as relações individuais e os conflitos organizacionais, ou seja, como interagem com o ambiente externo. Todo esse ecossistema é fundamental para a administração de RH no que tange à questão de manutenção de pessoas na organização. Essas políticas organizacionais podem ser de caráter paternalista, participativo ou autoritário. Questão 2 Os tipos de conflitos podem ser: A Manifesto, velado e latente B Percebido, experimentado e manifestado C Relativo, concreto e abusivo D Velado, experimentado e relativo E Latente, concreto e manifestado A alternativa A está correta. Os tipos de conflitos podem ser: manifesto ou percebido (o conflito é aberto e conhecido pelas partes); velado (ainda se trata de um conflito oculto); e, por fim, latente (ele é iminente e potencial). Já os níveis de identificação de conflitos podem ser: percebido (a situação é conhecida pelas partes), experimentado (provoca sentimentos negativos) e manifestado (uma parte declara conflito com a outra). 5. Conclusão Considerações finais Como vimos neste conteúdo, o processo de Recursos Humanos (RH) conhecido como manutenção de pessoas trata das ações da área de RH para ajudar na retenção de seus talentos. Um de seus principais fatores é a remuneração. Nesse contexto, aprendemos aspectos importantes sobre o conceito de salário, estabelecendo a diferença dele em relação à palavra “remuneração”. Ainda conseguimos compreender esse termo frente às perspectivas da organização e das pessoas, assim como as ideias da administração de salários, as quais, aliás, são fundamentais para a construção do plano de manutenção de pessoas. Remunerar bem é um dos passos para garantir tal manutenção. Em um mercado extremamente
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