CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUES

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Autores: Prof. José Carlos Roncolato da Frota
 Prof. José Humberto Ataulo Nunes
Colaboradores: Profa. Solimar Garcia
 Prof. Maurício Felippe Manzalli
Canais de Distribuição 
e Estoque
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Professores conteudistas: José Carlos Roncolato da Frota / 
José Humberto Ataulo Nunes
José Carlos Roncolato da Frota
Possui graduação em Ciências Econômicas pela Universidade Paulista (UNIP) e pós‑graduação em Formação para 
Educação à Distância pela mesma instituição. Atua como coordenador dos cursos de Gestão na unidade Alphaville, na 
qual também é professor das disciplinas de Economia e Mercado, Teoria e Prática Cambial, Negócios Internacionais, 
Técnicas de Negociação e Mercado de Capitais. Atuou por aproximadamente 10 anos na iniciativa privada entre 
cargos na área financeira e na área de compras. Junto ao Sindicato dos Metalúrgicos de Osasco e Região desenvolveu 
atividades como assessor econômico. Além de atuar na UNIP, tanto presencial quanto à distância, leciona em outras 
instituições de ensino superior e também na Coordenadoria Geral de Especialização, Aperfeiçoamento e Extensão da 
PUC‑SP (Cogeae) nos cursos de Recrutamento e Seleção por Competência e no curso de Gestão da Diversidade das 
Organizações.
José Humberto Ataulo Nunes
Mestre e doutor em comércio internacional pela Universidade de São Paulo (Prolam/USP). Ex‑coordenador 
pedagógico do curso de Logística do Pronatec e professor titular da Universidade Paulista (UNIP) na área de economia 
e finanças nos cursos de Gestão Financeira, Administração de Empresas, Ciências Econômicas e Direito. Possui 
pós‑graduação em formação de professores (2011) e graduação em Ciências Econômicas na Pontifícia Universidade 
Católica de São Paulo (2002). É pesquisador nas áreas de integração financeira e produtiva da América Latina, com 
estudos sobre os sistemas financeiros e internacionalização de empresas, e gestor empresarial por 22 anos em empresas 
multinacionais na área de administração, operações e logística.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
F941c Frota, José Carlos Roncolato da.
Canais de Distribuição e Estoque / José Carlos Roncolato da 
Frota, José Humberto Ataulo Nunes. ‑ São Paulo: Editora Sol, 2018.
192 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXIV, n. 2‑063/18, ISSN 1517‑9230.
1. Cadeias de abastecimento. 2. Distribuição.3. Armazenagem. I. 
Nunes, José Carlos Ataulo. II. Título.
CDU 658.7
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Marcilia Brito
 Lucas Ricardi
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Sumário
Canais de Distribuição e Estoque
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ................................................................................................9
1.1 A integração entre marketing e logística ................................................................................... 12
1.1.1 Canais de distribuição para consumidores ................................................................................... 15
1.2 Canais de distribuição para empresas .......................................................................................... 17
1.3 Canais de distribuição de serviços ................................................................................................. 18
1.4 Sistema multicanal .............................................................................................................................. 18
1.5 Planejamento dos canais de distribuição ................................................................................... 19
1.5.1 Venda direta versus venda indireta ................................................................................................. 19
1.5.2 Seleção de intermediários para o canal......................................................................................... 19
1.5.3 Avaliação de canais e intermediários ............................................................................................. 20
1.6 Campanhas de incentivo para os canais de distribuição ..................................................... 22
1.7 Aspectos legais na gestão de canais de distribuição ............................................................. 22
2 CADEIAS DE ABASTECIMENTO ................................................................................................................... 23
2.1 Planejamento de suprimentos e distribuição ........................................................................... 28
2.1.1 Planejamento de suprimentos........................................................................................................... 29
2.1.2 Processo de distribuição ...................................................................................................................... 51
Unidade II
3 PROCESSOS DE CONTROLE DE RECEBIMENTO E ARMAZENAGEM ............................................. 61
3.1 Recebimento de materiais ................................................................................................................ 61
3.2 Processo de armazenagem ............................................................................................................... 64
3.2.1 Classificação ABC .................................................................................................................................... 65
4 PROCESSO DE MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS ................................................................................. 67
4.1 Manuseio de materiais ....................................................................................................................... 68
4.1.1 Sistema Dewey ......................................................................................................................................... 68
4.1.2 Federal Supply Classification (FSC) .................................................................................................. 69
4.1.3 Codificação de material ....................................................................................................................... 70
4.1.4 Equipamentos de espera ...................................................................................................................... 70
4.1.5 Relação símbolos e manuseio ............................................................................................................a empresa deverá buscar a metodologia que melhor se encaixa 
em seus planos.
Conforme destaca Lemos (2006), as organizações se deparam com muitos métodos de previsão, 
porém existem muitos fatores a serem considerados, mas pouco detalhamento se esse ou aquele será 
efetivo para as decisões da empresa.
Quando vários critérios são relevantes no processo de previsão e vários 
métodos estão disponíveis para uso, uma metodologia de escolha 
estruturada pode ajudar na seleção do melhor método. Uma metodologia 
estruturada lista os critérios importantes para o processo de previsão 
e direciona a escolha dos métodos que melhor satisfazem os critérios 
explicativos (LEMOS, 2006, p. 77).
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
Podemos utilizar, dessa forma, os seguintes métodos de previsão de demanda:
• Modelos qualitativos.
• Modelos quantitativos:
— Modelos de decomposição de séries temporais.
Analisaremos cada um deles.
Os modelos qualitativos são utilizados quando não se possui a série histórica da demanda, deixando 
a cargo do gestor as decisões.
“Os métodos qualitativos envolvem processos mentais de julgamento sobre possíveis 
desdobramentos de ações internas e externas, visando fornecer cenários futuros para a tomada de 
decisões” (NOVAES, 2015, p. 203).
Esses modelos contam, normalmente, com o julgamento do gestor, utilizando técnicas de comparação 
com o objetivo de compreender os comportamentos futuros.
Ballou (2006) apresenta um quadro referente aos métodos de projeção histórica, contendo os 
principais modelos de forma resumida:
Quadro 4
Método Descrição
Delphi
São distribuídos questionários em sequência, buscando a opinião de cada membro da 
equipe. Esses questionários serão repassados diversas vezes, com as novas tabulações, 
visando incentivar a convergência nas respostas do grupo.
Pesquisa de mercado Buscam‑se informações sobre o mercado e os produtos nele inseridos ou a serem inseridos.
Painel de consenso
Diversos especialistas sobre determinado assunto se reúnem buscando compreender 
melhor as previsões. Parte‑se do princípio que um grupo pode chegar a soluções melhor 
que um indivíduo.
Previsão visionária Método não científico, baseado em possíveis previsões do que poderá acontecer.
Estimativas da equipe de vendas Devido à proximidade com os clientes, os vendedores são excelentes termômetros para 
compreender a tendência da demanda.
Analogia histórica Vinculado às análises de surgimento de novos produtos em relação às mercadorias produzidas.
Box‑jenkins Modelos matemáticos que buscam relações entre séries temporais para subsidiar 
previsões futuras.
Projeções de tendência Utiliza as equações matemáticas para compreender as tendências futuras.
Análise do ciclo de vida Busca compreender o crescimento do produto, baseado em análise de curvas do produto.
Redes neurais Utiliza a terminologia biológica dos neurônios para compreender o processo de 
aprendizagem e tomada de decisão.
Adaptado de: Ballou (2006).
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Unidade I
• Modelos quantitativos: nesse método são utilizadas séries históricas, podendo ser endógenas (da 
própria empresa) ou exógenas (dados do mercado). Esses modelos assumem diferentes formas, de 
acordo com a necessidade e escolha do gestor.
Modelos de decomposição de séries temporais: são utilizados no estudo da demanda 
passada para prever a demanda futura. É possível dizer que o que ocorreu no passado tenda 
a ocorrer novamente. Destaca‑se ainda que é importante que os produtos que estejam 
visualizados nesta série já possuam maturidade no mercado. Para não haver problemas ao 
longo do processo esse método é utilizado, normalmente, em períodos de um ano, pois assim 
a sazonalidade pode ser percebida.
 Observação
Alguns cálculos realizados nos modelos de decomposição de séries 
temporais serão realizados com a ajuda de planilhas eletrônicas.
O modelo de séries temporais apresenta três ramificações dele: (a) o modelo da média móvel 
simples, (b) o modelo da média móvel ponderada e o (c) modelo da regressão linear. Trataremos 
de cada um deles:
Modelo da média móvel simples
Este modelo é baseado em uma média aritmética simples, como o próprio nome sugere, não percebe 
em seu cálculo a questão da sazonalidade.
A fórmula da média aritmética simples, conforme Hoffmann (2001, p. 29), é:
x
Xi
N
i
N
� �� 1
Para compreender, utilizaremos a tabela a seguir, que descreve a quantidade de um determinado 
produto vendido pela empresa:
Tabela 1
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 X
Produto 250 260 248 231 249 264 269 270 275 279 280 294 264
No caso da média móvel simples, é comum utilizar apenas três períodos para comparação, pois 
a sazonalidade não está incluída.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
O gráfico a seguir mostra o comportamento das vendas em determinado período, observando 
que são considerados os 12 períodos de um ano.
0
1 2 3 4 5 6
Período
Pr
od
ut
o 
X
7 8 9 10 11 12
50
100
150
200
250
300
350
Figura 12 – Vendas em determinado período, hipotético, de um produto
Porém, pode haver erros escondidos nessa média que, por não abrangê‑los, pode levar o gestor a 
decisões incorretas. Na tentativa de minimizar esses problemas, pode‑se calcular o desvio‑padrão para 
a demanda desse produto.
É possível entender o desvio‑padrão como uma medida de dispersão, demonstrando a regularidade 
de determinado conjunto de dados em função da média aritmética.
“O desvio padrão é uma das medidas mais comumente usadas para distribuições, e desempenha 
papel relevante em toda a estatística” (STEVENSON, 2001, p. 30).
Assim, a fórmula do desvio padrão é:
S
X X
N
i
n
�
�
�
� ( )2
1
Para compreender a tal terminologia, utilizemos a tabela anterior.
Tabela 2
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 X S
Produto 250 260 248 231 249 264 269 270 275 279 280 294 264 17
O cálculo, tanto da média aritmética quanto do desvio padrão, pode ser realizado via planilha 
eletrônica, conforme segue:
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Unidade I
Média aritmética
Figura 13
Figura 14 
Média aritmética = 264
Figura 15 
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Desvio padrão
Figura 16 
Figura 17
Desvio padrão = 17
Figura 18 
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Unidade I
Além das planilhas eletrônicas, a calculadora HP12C, utilizada para cálculos financeiros, permite a 
realização da média e do desvio padrão, utilizando a sequência:
Média Desvio 
padrão
Média: (250) (Σ+) (260) (Σ+) (248) (Σ+) (231) (Σ+) (249) (Σ+) (264) (Σ+) (269) (Σ+) (270) 
(Σ+) (275) (Σ+) (279) (Σ+) (280) (Σ+) (294) (Σ+) (g) (0) (g) (.)
Figura 19
Com este desvio padrão, é possível observar as possíveis variações existentes ao longo da série 
temporal apresentada. Assim, o desvio padrão auxiliará nas decisões de previsão de demanda.
Para melhorar o entendimento, vamos incluir outro produto na análise.
Tabela 3
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 X S
Produto X 250 260 248 231 249 264 269 270 275 279 280 294 264 17
Produto Y 201 312 217 253 264 258 288 293 286 242 264 291 264 33
A tabela apresentou dois produtos com o mesmo valor de média, porém com desvio padrão 
diferenciado. Assim, o gestor pode decidir que, com esses dados, o estoque mínimo do produto X 
pode ser menor que o do produto Y, pois a variação no desvio padrão determina que as variações 
são menores em X do que em Y.
A média móvel simples deve agregar os possíveis erros existentes na previsão da demanda. Os 
erros estão divididos em: (i) erro simples: diferença entre a demanda real e a demanda prevista; (ii) 
erro absoluto:é o módulo de erro simples, desconsiderando o sinal.
É preciso calcular, também, o valor da tendência de viés, que determinará se a previsão da 
demanda está apresentando um viés altista (de crescimento) ou baixista (de queda) na demanda.
É possível, mais uma vez, realizar esses cálculos através de planilhas eletrônicas.
Figura 20 
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
Entenda, agora, como chegar aos valores de cada um dos itens:
• Previsão: =MÉDIA(B3:B5) na célula C6, arrastando para as demais.
• Erro simples: =B6‑C6 na célula D6, arrastando para as demais.
• Erro absoluto: =ABS(D6) na célula E6, arrastando para as demais.
• Desvio médio absoluto: =MÉDIA($E$6:E6) na célula F6, arrastando para as demais.
• Desvio padrão dos erros: =DESVPAD(D6:D14) na célula C17.
• Tendência de viés: =SOMA($D$6:F6)/F6 na célula G6, arrastando para as demais.
A mesma sequência deve ser utilizada para calcular o produto Y.
Com gráfico dos dois produtos é possível obter algumas informações importantes.
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1 2 3 4 5 6
Período
7 8 9 10 11 12
50
100
150
200
250
300
350
Produto X Produto Y
Figura 21 – Vendas dois produtos em determinado período hipotético
Com esse gráfico é possível verificar que o produto X assume uma forma mais linear que o produto 
Y. A conclusão é que um produto sofre menos que outro com as possíveis oscilações do mercado.
O produto X pode ter a sua demanda prevista através do modelo de média móvel simples, enquanto 
o produto Y, por sofrer influencias diversas, não apresenta respostas conclusivas nesse modelo.
É possível, a partir de outro modelo, buscar a compreensão do que está ocorrendo com a demanda 
de cada um dos bens, ou seja, o modelo de média móvel ponderada.
Modelo da média móvel ponderada
Considerado uma derivação do modelo de média simples, o modelo de média móvel ponderada 
apresenta pesos diferenciados para os períodos em análise. Assim, conforme os valores se aproximam 
dos últimos períodos, receberão pesos maiores. O objetivo é dar maior importância aos períodos finais 
em relação aos períodos iniciais.
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Unidade I
O cálculo pode ser realizado conforme a equação a seguir:
Pj= (D1 x PE1) + (D2 x PE2) + (D3 x PE3) + ..... + (Dn x PEn), sendo que:
PE1 + PE2 + PE3 + ..... + PEn = 1.
Em que:
Pj = previsão para um determinado período j
PE = peso atribuído ao período
D = demanda do período
 Observação
A soma dos pesos é igual a um para que não seja necessário dividir os 
resultados pela soma dos pesos.
Se considerarmos pesos da seguinte proporção 0,2, 0,3 e 0,5 para os três últimos períodos para os 
produtos X e Y acima, teremos as seguintes respostas:
Produto X
P = 279 x 0,2 + 280 x 0,3 + 294 x 0,5 = 287
Produto Y
P = 242 x 0,2 + 264 x 0,3 + 291 x 0,5 = 273
Assim, a demanda previsão da demanda para o próximo período do produto X será de 287 e do 
produto Y de 273.
É importante destacar que sempre que utilizarmos pesos maiores para os últimos períodos estamos 
afirmando que eles terão maior influência nas previsões de demanda.
Pode‑se utilizar, também, a planilha eletrônica para demonstrar esses cálculos. Assim:
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Figura 22 
Para alcançar os valores na planilha eletrônica, é preciso indicar os fatores de ponderação (D20, 21 e 
22 e M20, 21 e 22), inserindo a seguinte fórmula na célula C6: =$D$22*B3+$D$21*B4+$D$20*B5 para 
o produto X. Já para o produto Y, é preciso inserir na célula L6: $M$22*K3+$M$21*K4+$M$20+K5. Nos 
dois casos deve‑se arrastar para as demais células, ou seja, C7:C15 e L7:L15.
Para compreender a definição de média móvel, observe o exemplo a seguir:
Exemplo 1
Uma adega teve sua demanda mensal por cervejas de 55, 68, 59 e 63 engradados durante os quatro 
últimos meses. Faça a previsão da demanda para o quinto mês usando a média móvel de quatro meses. 
Qual é o erro de previsão se a demanda no quinto mês for de 65 engradados?
P = (55 + 68 + 59 + 63) / 4 = 61,25 engradados
A previsão da demanda é de 65 engradados, logo o erro é encontrado:
E = 65 – 61,25 = 3,75
Como temos uma previsão, nesse caso o mês 5, é necessário revisá‑la; assim, a demanda revisada é:
Resolução
P = (65 + 63 + 59 + 68) / 4 = 63,75 ou 64 engradados de cerveja.
Modelo de média móvel com suavização exponencial
O modelo de média móvel com suavização exponencial deriva do modelo de média ponderada e deve 
ser utilizado para demandas que não apresentam sazonalidade e nem tendências (CHOPRA; MEINDL, 2011).
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Unidade I
Utilizam‑se pesos de ponderação que deverão elevar exponencialmente quanto mais recente for o período.
Assim, a fórmula para o cálculo é:
Pj = α x D + (1 – α) x D j‑1
Em que:
Pj = previsão para o período j
D = demanda média dos últimos n períodos
α = constante de suavização (0 ≤ α ≤ 1)
D j‑1 = demanda real ocorrida no período anterior ao período j
O valor da constante de suavização (a) varia entre zero e um. Quanto 
maior o valor de α, menor será a influência da demanda real do último 
período na previsão de demanda. (1‑ α) é a taxa exponencial com 
que vai cair a influência dos dados históricos de demanda, ou seja, 
(1‑ α) para o último mês; (1 – α)2 para o penúltimo mês; (1 – α)3 
para o antepenúltimo mês e assim por diante. Convém ressaltar que 
a atribuição do valor um para o coeficiente α vai gerar os mesmos 
resultados obtidos no modelo da média móvel simples (PEINADO; 
GRAEML, 2007, p. 349).
Considerando um fator de produção α = 0,2, hipotético, o cálculo de previsão de demanda para os 
produtos X e Y para um novo período será:
Produto X
P x x, ,�
� ��
�
�
�
�
� � �� � �0 2
279 280 294
3
1 0 2 294 292
Produto Y
P x x, ,�
� ��
�
�
�
�
� � �� � �0 2
242 264 291
3
1 0 2 291 286
É possível, com as tabelas anteriores, realizar o cálculo em planilhas eletrônicas, conforme segue:
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Figura 23 
A inserção dos dados na planilha deve seguir a sequência:
Na célula C6, digitar =$M$20*MÉDIA(B3:B5)+(1‑$D$20)*B5, arrastando para todas as células até a 
B13, para o produto X.
Em relação ao produto Y, na célula L6, inserir =$M$20*MÉDIA(K3:K5)+(1‑$M$20)*K5, e arrastar para 
todas as células, até a L13.
Os modelos de média móvel estudados são muito utilizados por empresas, apesar de terem 
aplicação para sazonalidades ou tendências, apresentando de forma generalista as informações sobre o 
comportamento da demanda de determinado produto.
Modelo dos mínimos quadrados ou regressão linear
O modelo de regressão linear ou mínimos quadrados é utilizado para previsão de demandas que 
apresentam tendências. Essas tendências são representadas por movimentos de alta ou de queda do 
produto, dentro de seu ciclo de vida.
Pode‑se dizer que existe tendência quando a demanda por determinado produto mudar 
sistematicamente ao longo do tempo (NOVAES, 2015).
O método utiliza a teoria dos mínimos quadrados para promover 
uma regressão linear que determina a equação da reta que melhor 
representa os valores da demanda passada. A partir desta equação, são 
extrapoladas as projeções para o futuro. A reta obtida pelo método dos 
mínimos quadrados é a reta que minimiza a somatória das distâncias 
entre cada valor de demanda ocorrido e a própria reta (PEINADO; 
GRAEML, 2007, p. 353).
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Unidade I
Logo, a equação utilizada para o modelo é:
Di = a + b x Pi
Em que:
Di = demanda no período i
a = coeficiente do nível da demanda
b = coeficiente de tendência de demanda
Pi = período i
Vamos utilizar o exemplo a seguir para a demandade um determinado produto z.
Tabela 4 
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demanda (z) 343 380 353 360 362 386 390 394 398 402
Para encontrar o valor da demanda utiliza‑se a equação apresentada anteriormente, porém 
é necessário calcular antes o valor dos coeficientes de nível de demanda (a) e de tendência de 
demanda (b). Assim:
a D b P� � x
b
n x x
�
� � �
� � � � �
�
�
�
�
i
n
i
n
i
DixPi D P
P nx P
1
1
2 2
Em que:
D = demanda média dos n períodos
Di = demanda no período i
Pi = período i
n = número de períodos considerados
P = média dos períodos considerados
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
Com base na tabela de demanda para o bem z, vamos calcular a previsão de demanda para os 
períodos 11 e 12, e para facilitar chamaremos de mês, do determinado ano.
Tabela 5
Mês Demanda D Período P D x P P2
Janeiro 343 1 343 1
Fevereiro 380 2 760 4
Março 353 3 1059 9
Abril 360 4 1440 16
Maio 362 5 1810 25
Junho 386 6 2316 36
Julho 390 7 2730 49
Agosto 394 8 3152 64
Setembro 398 9 3582 81
Outubro 402 10 4020 100
Somatório 3768 55 21212 385
É preciso, agora, calcular a demanda e o período médio da tabela:
D = 
3768
10
 = 376,8 = 
55
10
 = 5,5
Para calcular a previsão de demanda, conforme dito anteriormente, é necessário encontrar os valores 
de A e B em primeiro lugar, assim:
b �
� �
� � � �
�
�
i
n
i
n
i
DixPi nxD x P
P nx P
1
1
2 2
�
�
‑
‑
b
x x
�
� � �
� � �
21212 10 376 8 5 5
385 10 5 52
, ,
,x
b = =
488
82 5
5 915
,
,
a = D – b x P
a = 376,8 – (5,915 x 5,5)
a = 344,27
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Unidade I
Com esses números é possível realizar a previsão da demanda para os meses de novembro e dezembro, assim:
Para novembro:
Di = a + b x Pi
D11 = 344,27 + 5,915 x 11 = 409
Para dezembro
D12 = 344,27 + 5,915 x 12 = 415
Assim, a demanda para os meses de novembro e de dezembro serão 409 e 415 unidades respectivamente.
Porém, o modelo dos mínimos quadrados, utiliza apenas as tendências e não a sazonalidade, assim, 
é preciso buscar outro modelo que visualize essas variações.
Modelos de ajustamento sazonal
Normalmente as empresas se deparam com diversas mudanças em seus planos de vendas. Muitas 
das mudanças são provenientes da sazonalidade. Uma padaria, por exemplo, venderá menos sorvete no 
inverno e mais chocolate quente. Já no verão ocorrerá o contrário, mais sorvete menos chocolate quente.
A sazonalidade é inerente a praticamente todos os negócios, assim, prever a demanda com esses 
elemento se torna algo importante para qualquer organização.
Para realizar a previsão da demanda, com a sazonalidade, é utilizada a seguinte equação:
Di = (a + b x Pi) x Si
Em que
Di = demanda no período i
a = coeficiente de nível de demanda
b = coeficiente de tendência de demanda
Pi = período i
Si = fator de sazonalidade do período i
Em um primeiro momento, é utilizado um modelo de ajustamento sem a sazonalidade, ou seja, 
‘dessazonalizado’. A partir desse elemento é possível, utilizando a regressão linear, encontrar o índice 
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
de sazonalidade. Ou seja, “o quociente percentual entre a demanda real ocorrida e a demanda 
dessazonalizada fornece o índice de sazonalidade de cada período” (PEINADO; GRAEML, 2007, p. 358).
Para encontrar os valores da demanda com sazonalidade é necessário, em primeiro lugar, calcular os 
valores dessazonalizados, pois como os valores não são lineares, os resultados poderão apresentar erros.
O método mais utilizado é o de média móvel centrada, que é o valor aplicado sobre a média ou a tendência 
que possui variação dos valores médios, podendo ser expresso em quantidade ou percentual (TUBINO, 2009).
Tabela 6
Índice de sazonalidade
Período Demanda real Média móvel centrada Índice de sazonalidade
1 415
2 412
3 403
4 383
5 370 396 0,93
6 375 394 0,95
7 386 391 0,99
8 394 387 1,02
9 425 383 1,11
10 400 375 1,07
11 386 367 1,05
12 364 362 1,00
13 350 360 0,97
14 298 359 0,83
15 304 360 0,84
16 341 362 0,94
17 380 364 1,04
18 406 367 1,11
19 414 374 1,11
20 404 384 1,05
21 381
22 371
23 365
24 398
Demanda média 374
Para chegar ao valor da média móvel centrada, é necessário somar os períodos de 1 a 9 e dividir 
por 9. No próximo período, de 2 a 10, e dividir, novamente, por 9 e assim por diante.
A demanda média será obtida pela soma da média móvel centrada dividida pelo seu número de 
períodos, ou seja, 16.
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Unidade I
Para calcular o índice de sazonalidade, divide‑se a demanda real pela média móvel centrada.
No exemplo são encontrados dois índices de sazonalidade, devido ao ciclo do produto, ou seja, 
1,07 e 1,11, logo, é necessário calcular a média entre eles, assim:
IS �
�
�
1 07 111
2
1 09
, ,
,
A tabela a seguir apresenta todos os demais índices de sazonalidade:
Tabela 7
Índice de sazonalidade média
IS1 1,09
IS2 1,05
IS3 1,00
IS4 0,97
IS5 0,83
IS6 0,84
IS7 0,94
IS8 1,04
IS9 1,11
A partir dos índices de sazonalidade, é possível realizar a previsão da demanda, criando uma 
nova tabela, utilizando a seguinte equação:
Tabela 8 – Demanda prevista = Demanda média + Demanda média (IS‑1)
Período Demanda média IS Demanda prevista Demanda real Erro
1 374 1,09 408 415 7
2 374 1,05 393 412 19
3 374 1,00 374 403 29
4 374 0,97 363 383 20
5 374 0,83 310 370 60
6 374 0,84 314 375 61
7 374 0,94 352 386 34
8 374 1,04 389 394 5
9 374 1,11 415 425 10
10 374 1,09 408 400 ‑8
11 374 1,05 393 386 ‑7
12 374 1,00 374 364 ‑10
13 374 0,97 363 350 ‑13
14 374 0,83 310 298 ‑12
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
15 374 0,84 314 304 ‑10
16 374 0,94 352 341 ‑11
17 374 1,04 389 380 ‑9
18 374 1,11 415 406 ‑9
19 374 1,09 408 414 6
20 374 1,05 393 404 11
21 374 1,00 374 381 7
22 374 0,97 363 371 8
23 374 0,83 310 365 55
24 374 0,84 314 398 84
Erro acumulado 14
Existem outros modelos de previsão de demanda, porém, num primeiro momento, os modelos 
apresentados podem ser suficientes para a análise e tomada de decisão por parte dos gestores.
Exemplo 2
Um vendedor de refrigerantes apresentou na última semana a seguinte demanda pelo seu produto:
Tabela 9
Dia Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo
Quant. 78 82 94 102 119 138 151
Calcular a previsão de demanda de quinta, sábado e domingo da próxima semana, utilizando o 
método dos mínimos quadrados.
Resolução
Construir a tabela a seguir:
Tabela 10
Dia Demanda D Período P D x P P2
Segunda 75 1 75 1
Terça 82 2 164 4
Quarta 94 3 282 9
Quinta 102 4 408 16
Sexta 119 5 595 25
Sábado 138 6 828 36
Domingo 151 7 1057 49
Somatório 761 28 3409 138
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Unidade I
Calcular a demanda média e o período médio:
D = =
761
7
108 71, P = =
28
7
4
Agora é preciso fazer o cálculo do coeficiente de tendência da demanda:
b �
� � �
� � � � �
�
�
�
�
i
n
i
n
i
DixPi nxD x P
P nx P
1
1
2 2
b
x x
�
� � �
� � �
3409 7 108 71 4
138 7 42
,
x
b =
365 12
26
,
b = 14,04
Agora, calcular coeficiente de nível da demanda:
a = D – b x P
a = 100,14 – 14,04 x 4
a = 100,14 – 56,17
a = 43,98
Após esses cálculos, é possível calcular a previsão de demanda para cada período.
Di = a + b x Pi
Dquinta = 43,98 + 23,27 x 11
Dquinta = 43,98 + 255,97
Dquinta = 255,97 = 256
Dsábado = 43,98 + 23,27 x 13
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
Dsábado = 43,98 + 302,51
Dsábado = 346,49 ou 347
Ddomingo = 43,98 + 23,27 x 14
Ddomingo = 43,98 + 325,78
Ddomingo = 369,76 ou370
A previsão de demanda para refrigerantes será: quinta = 256 unidades, sábado = 347 unidades e 
domingo = 370 unidades.
2.1.2 Processo de distribuição
A distribuição em uma empresa é algo imprescindível, pois um processo bem organizado 
poderá gerar economia e melhora nos lucros, mas a desorganização neste sistema trará inúmeros 
problemas à organização.
Podemos entender que a distribuição está sendo utilizada por duas vertentes, a saber: (i) a entrada 
de materiais na empresa, para que assim possa produzir os bens necessários; e (ii) o envio da mercadoria 
até o cliente final, garantindo a entrega no prazo acordado entre as partes.
Dessa forma, torna‑se importante determinar qual é o melhor canal de distribuição, assim como 
canais de comunicação, para que não existam ruídos e nem erros na definição de preços e prazos 
determinados. Assim, destacam‑se dois pontos fundamentais: (i) cumprimento das necessidades dos 
clientes; e (ii) custos desses atendimentos (CHOPRA; MEINDL, 2011).
Outro ponto a destacar quando tratamos de distribuição é a forma como ela é classificada, de acordo 
com os profissionais que trabalharão com o sistema. No caso logístico, é chamado de distribuição física, 
neste caso os produtos serão transportados de um determinado ponto até outro. Já os profissionais de 
marketing denominam essa operação de canais de distribuição, originados no processo de produção, 
objetivando a entrega ao consumidor final (NOVAES, 2015).
Podemos definir, assim, os canais de distribuição como: “deve[m] ser visto[s] como uma rede de 
empresas independentes que agem em sintonia de forma a criar valor para o usuário final através da 
distribuição de produtos” (ALCÂNTARA, 1997, p. 33).
Com base na ilustração disponível em Novaes (2015, p. 163), torna‑se fácil compreender as relações 
entre canais de distribuição e distribuição física.
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Unidade I
Transporte
Fabricante
Atacadista
Varejista
Transporte
Depósito da fábrica
Consumidor final
Depósito 
(centro de 
distribuição)
Depósito 
varejista
Distribuição física Canal de distribuição
Figura 24 – Paralelismo entre canais de distribuição e distribuição física
Um questionamento surge ao analisarmos a estrutura de um canal de distribuição, ou seja, não seria 
melhor o varejista produzir seu próprio bem, eliminando os elementos que intermediam o processo. Na 
realidade a resposta está relacionada aos custos de produção.
Uma determinada empresa que busca ser o produtor dos bens que comercializa estaria fugindo 
do seu core competence, elevando os seus custos. Porém, mesmo com a estratégia de somente atuar 
no que é de seu interesse, diversas empresas solicitam a produção de peças com seus nomes a outros 
fabricantes. Como exemplo, podemos citar as redes de supermercados que possuem sua marca própria.
 Observação
O termo core competence refere‑se à atividade principal de uma 
empresa. Por exemplo, uma empresa que se dedica à distribuição de 
mercadorias, tem como atividade principal a distribuição.
As organizações que buscam alterar o seu core competence poderão incorrer em erros graves, tais 
como perda de mercado e elevação de seu custo total.
Logo, um canal de distribuição auxiliará essas empresas a manter o seu foco, pois permitirão que os 
varejistas mantenham o foco em seu negócio, deixando a cargo de empresas especializadas realizarem 
as funções de cada etapa do processo.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
Os canais de distribuição podem ser definidos de acordo com alguns tipos específicos e comuns, a saber:
Varejista abastecido pelo fabricante:
Fabricante Varejista
Figura 25 
Os varejistas são abastecidos por centros de distribuição, do próprio fabricante:
Fabricante
Varejista I
Varejista II
Centro de 
distribuição 
fabricante
Figura 26 
O atacadista encaminha as mercadorias para o centro de distribuição do varejista, que abastece suas lojas:
Fabricante
Varejista I
Varejista II
Centro de 
distribuição 
varejista
Figura 27 
As mercadorias são encaminhadas a um operador logístico, pelos fabricantes que realiza as entregas às lojas:
Varejista I
Varejista II
Fabricante X
Fabricante Y
Operador logístico
Figura 28 
É possível identificar que os canais de distribuição possuem objetivos específicos, não generalizados, 
mas que facilitam a sua montagem e manutenção, de acordo com cada empresa, assim:
• Velocidade de disponibilidade do produto: colocar a mercadoria no prazo e locais desejados e esperados.
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Unidade I
• Apresentar o produto de forma mais atraente, buscando parcerias para que a mercadoria seja 
visualizada e comercializada.
• Realizar a integração e cooperação entre os componentes da cadeia, objetivando velocidade e 
organização nos pedidos realizados.
• Realizar um bom serviço ao cliente, conforme definido no escopo de fornecimento.
• Integração de toda a cadeia, buscando a redução de custos em todas as suas etapas.
Conforme Rocha e Sousa (2017), um canal de distribuição poderá assumir tipificações diferentes, de 
acordo com o número de intermediários presentes nele.
Se o número de intermediários for grande esse canal receberá o nome de canal longo.
Canais longos podem ser constituídos por dois ou mais atacadistas: um na 
origem, que acumula produtos de vários produtores; outro numa posição 
intermediária, que garante a disseminação dos produtos por determinada 
região; e ainda um mais próximo a cada mercado, que coordena a distribuição 
do produto aos varejistas (ROCHA; SOUSA, 2017, p. 28).
Outro tipo de canal é o curto que aproxima o produtor dos varejistas, facilitando o acesso aos 
produtos deste. “[...] utilizado pelos distribuidores de bens de consumo sem recursos a atacadistas, isto é, 
diretamente do produtor aos varejistas. Por exemplo, distribuidores de eletrodomésticos e de automóveis 
utilizam canais curtos” (ROCHA; SOUSA, 2017, p. 29).
O canal direto é aquele no qual a relação acontece entre produtor e o consumidor final, normalmente 
devido a características específicas do mercado.
Os canais diretos têm a vantagem de ser completamente controlados 
pelos produtos e de proporcionarem à empresa produtora um melhor 
conhecimento de mercado, uma vez que ele receberá as informações a 
respeito instantaneamente (ROCHA; SOUSA, 2017, p. 31).
Novaes (2015) destaca que um canal de distribuição deve possuir quatro funções, sendo:
• Indução da demanda: apresentar o produto de forma a atrair o consumidor, via campanhas 
publicitárias, facilidades de pagamentos, entre outros serviços.
• Satisfação da demanda: gerar o comércio deste produto, garantindo um produto ou serviço de 
qualidade ao cliente.
• Serviço pós‑venda: atendimento ao cliente em qualquer situação de dúvida ou de necessidade em 
relação ao produto, como recall, coleta de resíduos, troca do produto.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
• Troca de informações: apresentar dados referentes aos clientes e a demanda do produto.
Além das funções destacadas, a organização deverá optar por um sistema de distribuição para o seu 
canal, são eles:
• Extensiva: a empresa utilizará canais longos para sua distribuição. Neste caso, a organização 
tem como grande objetivo atingir mais pontos de venda. Porém, pode haver um prejuízo nesse 
sistema: a perda do controle do canal, o que impactará em custos mais elevados.
• Exclusiva: nesse sistema a empresa entrega a concessão de seu produto a um determinado 
intermediário, sendo ele o responsável pela penetração no mercado e manutenção da quantidade 
de vendas. É possível observar tal sistema em franquias.
• Seletiva: são escolhidos postos de venda específicos para o produto em questão, não aceitandoque a mercadoria seja exposta ou vendida em qualquer local, garantindo “certa exclusividade”.
• Intensiva: tipo de distribuição baseada na colocação de produtos no maior número de lugares 
possível, buscando atingir públicos cada vez maiores.
A figura a seguir, desenvolvida por Rocha e Sousa (2017), nos ajuda a entender em quais tipos de 
negócios poderão ser utilizados cada sistema.
Extensiva Exclusivas Seletiva Intensiva
Produtos da 
cesta básica
Lojas 
franqueadas
Lojas de artigos 
esportivos Jornais diários
Figura 29 – Sistemas de distribuição
Em cenário cada vez mais competitivo, os canais de distribuição ou 
canais de marketing assumem importante papel dentro do contexto 
mercadológico. Isso se dá pelo fato de as empresas não conseguirem 
estar em todos os locais ao mesmo tempo atendendo à demanda de 
seus clientes. Assim, motivados pela dificuldade de competição, pelo 
crescente poder que os distribuidores têm, por busca incessante das 
organizações, em redução de custos em suas operações, na corrida 
alucinante pelo crescimento, que gera conflitos e stress, e pelo domínio 
da tecnologia, as indústrias se veem obrigadas a dividir o trabalho da 
distribuição de seus produtos com outras empresas, as quais acabam 
sendo mais especialistas nessa operação do que a própria fabricante. 
(MEJIDO; SZULCSEWSKI apud BALLOU, 2007, p. 57).
Para realizar a implantação de um canal de distribuição eficiente, é necessário avaliar as seguintes 
variáveis (ROSENBLOOM, 1999):
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Unidade I
• Mercado: o conhecimento dessa variável é de suma importância a qualquer empresa, pois a partir 
dela é possível mensurar o tamanho da demanda, elementos culturais, tamanho e localização, 
com o objetivo de explorar o canal de distribuição em sua plenitude.
• Produto: o canal deve possuir o conhecimento em sua amplitude do produto que será vendida, 
criando condições de satisfazer os clientes em qualquer questionamento. Além disso, com tais 
informações em sua forma mais ampla, as próprias revendas terão condições de armazenamento 
adequado de cada mercadoria.
• Empresa: analisar o tamanho e o poder que a empresa possui, podendo, assim, determinar o sua 
força de negociação nas diferentes esferas.
• Variáveis intermediárias: verificar se o canal possui condições de tratar e cuidar do produto a 
ele confiado. Nesse caso, é importante que o produtor tenha consciência da necessidade de 
apresentar informações organizadas de seus produtos, realizando, se necessário, treinamentos.
• Ambiente e comportamento: conhecer o cenário no qual a empresa está situada, sabendo 
reconhecer o comportamento dos consumidores que está diretamente ligado a fatores sociais, 
políticos, econômicos, tecnológicos e tantos outros.
Após serem definidas as variáveis que poderão impactar o canal de distribuição, é possível definir os 
canais de distribuição.
Utilizando o esquema proposto por Novaes (2015), teremos:
Etapa 1
• Identificação de clientes: agrupar clientes com necessidades idênticas, ou seja, os clientes, 
normalmente consumidores finais, que utilizarão um mesmo produto, tendo foco no cliente. Um 
bom exemplo são as refinarias de petróleo, que após transformarem o material bruto em 
combustível, encaminham a uma distribuidora que utilizará, possivelmente, dois canais de 
distribuição: os caminhões e os oleodutos. E, de acordo com cada cliente, será realizada a 
entrega.
Etapa 2
• Identificação e a prioridade das funções logísticas: é necessário, após projetar os canais, definir 
quais serão as funções de cada um deles e, em seguida, detalhar quais as funções logísticas. Dessa 
forma, as funções podem ser divididas em:
— Informações sobre o produto: com clientes finais cada vez mais exigentes, a quantidade e a 
qualidade das informações devem estar mais disponíveis.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
— Customização do produto: de acordo com as necessidades do mercado consumidor, os produtos 
deverão passar por reavaliações técnicas.
— Afirmação da qualidade do produto: apresentação de garantias extras às já existentes no 
produto, devido a uma necessidade específica do cliente.
— Tamanho do lote: transporte e armazenamento dos produtos de acordo com as necessidades 
individuais de cada cliente.
— Variedade: diferentes especificações técnicas dos produtos forçam o vendedor a possuí‑los em 
seus estoques, estando relacionados à especificidade do consumidor.
— Disponibilidade: adequar a disponibilidade do produto ou serviço às necessidades de cada cliente.
— Serviço pós‑venda: oferecer aos clientes serviços diversos após a compra do produto, como 
instalação e manutenções constantes.
“A definição das funções, para cada canal, deve ser feita preferencialmente com base em informações 
diretamente colhidas junto aos clientes” (NOVAES, 2015, p. 180).
Etapa 3
• Benchmarking: com os requisitos do canal definidos, é necessário verificar, no mercado, se as 
práticas propostas estarão de acordo com as necessidades e satisfação dos clientes.
Etapa 4
• Revisão do projeto: com as informações obtidas no benchmarking, é possível revisar e realinhar o 
projeto proposto, mantendo a ideia de satisfação do cliente.
Etapa 5
• Custos e benefícios: medir os custos e os benefícios associados a cada alternativa do canal de 
distribuição, estimando os investimentos e os mercados atendidos por cada canal. Com isso, 
busca‑se definir a estrutura do canal de distribuição que atenda os interesses da empresa, com o 
mínimo de custo e a máxima satisfação do cliente.
Etapa 6
• Integração com as atividades da empresa: integrar à estrutura atual da empresa a nova realidade 
obtida para a comercialização do produto.
Após realizar todas as etapas do processo, é necessário verificar se esse canal de distribuição (ou 
canais) está atingindo o objetivo proposto. Essa avaliação pode estar diretamente ligada à questão dos 
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custos‑benefícios deste. Assim, podem‑se utilizar os seguintes indicadores, porém é possível criar uma 
gama infinita deles (MEJIDO; SZULCSEWSKI, 2007, p. 62).
• Volume vendido e a vender em determinado período.
• Participação de mercado.
• Margem do canal.
• Participação no espaço das lojas.
• Estrutura de vendas do canal.
• Qualidade dos serviços prestados aos consumidores.
Exemplo 1
Entender a forma como os canais de distribuição funcionam nos ajuda a elaborar a melhor estratégia 
para uma determinada empresa.
Um exemplo clássico é de uma determinada fabricante de chocolates, uma das maiores do mundo, 
que tinha como um dos seus principais produtos um chocolate, denominado naquele momento de C&C. 
Esse chocolate foi introduzido no Brasil, porém sem grande sucesso.
Após alguns anos, e com o aumento do uso das redes sociais, muitos brasileiros, que viajavam para 
o exterior, conheceram o chocolate C&C e questionaram a produtora sobre o motivo de não haver o 
mesmo chocolate em terras brasileiras.
Após grande estudo, o chocolate foi relançado no Brasil e a estratégia da empresa foi simples: utilizar 
canais diretos, ou seja, a produtora entregava diretamente aos lojistas (mercados, supermercados, lojas 
de conveniências) e usando o sistema de distribuição intensiva (o chocolate foi colocado no maior 
número possível de locais de venda).
Assim, a empresa garantiu o sucesso do relançamento e atingiu o público ansioso pelo chocolate 
C&C.
 Resumo
As empresas estão cada vez investindo mais em conhecimento. Esse 
conhecimento não é limitado apenas a sistemas informatizados, é feito 
em várias áreas para ter condições de saber quem é seu cliente e o que 
ele deseja.
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Estar atento às constantes mudançasno mundo e, consequentemente, 
no padrão de consumo existente gera ganhos incalculáveis às organizações.
A previsão do consumo se torna uma arma fundamental para aqueles 
que tomam decisões, pois apresentam as possíveis tendências existentes 
para os próximos períodos.
É nesse contexto que as sazonalidades aparecem e fazem a diferença. 
Uma fábrica de cobertores deverá reduzir a sua produção no momento em 
que o verão se aproxima, se preparando e reorganizando os seus projetos 
para a estação mais fria, assim como a indústria de sorvetes retrai sua 
produção em períodos mais frios do ano.
A atual estrutura das organizações não permite erros e muito menos 
ficar com mercadorias paradas ou deixar um importante cliente esperando 
para receber as mercadorias. Se preparar para atender o cliente de forma 
rápida e eficiente é um diferencial competitivo ao qual todas as empresas 
devem se atentar.
Mesmo empresas que possuem diversos clientes devem saber o 
momento de atendimento de cada um deles, como exemplo, as grandes 
redes de supermercados. Porém, não se deve perder a essência de sua 
missão, deixando que os diversos agentes de uma cadeia de abastecimento 
tenham a capacidade de produzir e efetivar a sua missão nessa estrutura.
 Exercícios
Questão 1. (IFRN, 2012) O planejamento logístico busca sempre responder a perguntas tais como: 
o que, como e quando visualizando a construção mais adequada desse planejamento. Assim, envolve 
três níveis organizacionais: operacional, tático e estratégico. Uma das principais diferenças entre eles 
é o horizonte temporal do planejamento. Sobre o assunto, analise as afirmativas que seguem. 
I – Localização de estoques e seleção de modal são decisões de nível estratégico. 
II – Níveis dos estoques de segurança e regras de priorização de pedidos são decisões de nível tático. 
III – Separação de pedidos e despacho são decisões de nível operacional. 
Assinale a opção que contempla somente afirmativas corretas.
A) I e II.
B) I e III.
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Unidade I
C) I, II e III.
D) II e III.
E) II.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: faz parte da elaboração do planejamento estratégico logístico a escolha da correta 
localização do estoque bem como a seleção do modal de transporte a ser utilizado.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: a manutenção de material em estoques para utilizar em momentos críticos, o chamado 
estoque de segurança, bem como a boa administração de pedidos no momento certo, representa ações 
do nível tático.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: no nível operacional, após as decisões do nível tático, estão as ações de separação de 
pedidos bem como expedição.
Questão 2. (TCE‑GO, 2009) O gerenciamento de suprimentos por meio da abordagem do Supply 
Chain Management tem como objetivo estratégico:
A) Promover a integração logística de toda a cadeia interna de suprimentos da organização.
B) Fazer a distinção entre a cadeia de suprimentos da organização, incluindo os fluxos de materiais 
e de informações, da cadeia externa de fornecedores e do cliente final.
C) Garantir a gestão da cadeia interna, incluindo fluxos de materiais e informações, visando, 
principalmente, a redução de custos e racionalização do fluxo de suprimentos da empresa.
D) Realizar ações colaborativas que promovam a união de forças de empresas – cliente e fornecedora, 
cliente e cliente, ou fornecedora e fornecedora – visando explorar as atividades logísticas em 
busca de vantagens mútuas.
E) Agregar valor aos produtos, reduzindo prazos, melhorando o atendimento de emergências, por 
meio da melhor coordenação intersetorial. 
Resolução desta questão na plataforma.
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Unidade II
3 PROCESSOS DE CONTROLE DE RECEBIMENTO E ARMAZENAGEM
As empresas, após decidirem pelo canal de distribuição ideal, devem atentar‑se a outro ponto extremamente 
importante para qualquer organização que busque excelência no atendimento ao seu cliente, ou seja, o 
recebimento correto das mercadorias e a forma de armazenagem ideal para o pronto atendimento.
3.1 Recebimento de materiais
O setor de recebimento de materiais é aquele que possui o primeiro contato com a mercadoria que 
foi encaminhada após um determinado pedido de compra.
Neste setor, são realizadas a desembalagem e a conferência inicial do material.
Conforme destacam Martins e Alt (2009), o recebimento de materiais está condicionada a cinco 
fatores inter‑relacionados: espaço físico, informática, equipamento de carga e descarga, pessoal e 
procedimentos internos.
Se a organização possui um sistema informatizado de códigos de barras, a leitura de cada mercadoria 
facilitará a conferência, porém se a empresa não dispuser de tal método a verificação deverá ser feita 
por meio da cópia do pedido de compra, dando sequência ao processo de exame da mercadoria.
Após a conferência, manual ou via sistema, o departamento emitirá um relatório de recebimento, 
informando se os materiais comprados foram devidamente entregues.
O relatório de recebimento é, pois, uma descrição dos materiais recebidos: 
suas quantidades, fornecedor, o número do pedido de compra, grau e 
condições dos materiais e outras informações julgadas oportunas. O relatório 
de inspeção e teste de material pode, em alguns casos, ser feito no mesmo 
impresso do relatório de recebimento (DIAS, 2011, p. 291).
A conferência ou inspeção do recebimento dos materiais deverá ser feita de acordo com os 
padrões estabelecidos pela empresa, porém não se deve utilizar a mesma metodologia para todos 
os fornecedores e para todos os produtos. Assim, destacam Franceschini e Gurgel (2010), existem as 
seguintes formas verificação:
• Conferência baseada no produto: (i) itens críticos: aqueles que são de extrema importância para 
o produto final; (ii) itens não críticos: normalmente, materiais que auxiliarão a produção; (iii) 
amostras iniciais: desenvolvimento de novos produtos e novos fornecedores.
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Unidade II
• Conferência baseada no fornecedor: (i) fornecedor com alta qualificação: empresas vendedoras 
com alto padrão de qualidade, não necessitando de conferência item a item; (ii) fornecedor com 
média qualificação: o fornecedor possui certo controle de qualidade, logo, a conferência será por 
amostragem; (iii) fornecedor com baixa qualificação: empresa vendedora já apresentou problemas 
anteriormente, necessitando, assim, de conferência rigorosa.
A inspeção de recebimento também pode ser classificada quanto a sua natureza (FRANCISCHINI; 
GURGEL, 2010). Assim:
• Natureza: (i) qualitativa: inspeção de alguns requisitos determinados, admitindo, em alguns 
casos, certos problemas menos impactantes; (ii) quantitativa: utiliza‑se métodos específicos para 
a verificação completa dos materiais entregues.
• Porcentagem: (i) conferência de 100%: os itens entregues serão conferidos; (ii) conferência 
por amostragem: é utilizada uma amostra aleatória do produto entregue para verificação da 
conformidade ou não conformidade.
• Ensaio: (i) destrutivos: o produto na inspeção será finalizado, deixando, assim, de existir; (ii) 
não destrutivos: após inspeção e testes, os produtos se mantêm em sua forma original ou com 
poucas alterações.
Os materiais que passaram por conferência obterão as classificações de: (i) aprovado e liberado: não 
é necessário mais nenhum procedimento, já podem ser encaminhados para a produção; (ii) aguardando 
liberação: materiais que ainda passam pelo processo de análise, não podendo ser utilizado, ainda, pela 
produção; e (iii) reprovado: não atende as especificações do pedido de compra, assim, serão devolvidos 
e não utilizados na produção.
Em alguns casos específicos, podem ser solicitadas liberaçõesde produtos em caráter urgência ou 
em comum acordo entre comprador e vendedor. São estas as três situações:
• Necessidade de urgência de produção: o material será utilizado sem os devidos resultados das análises.
• Desvio: em comum acordo, o comprador altera as especificações do material descritas no pedido de compra.
• Concessão: o comprador autoriza a utilização de um determinado material dado como não conforme.
Na própria área de recebimento de materiais deverão existir divisões para cada tipo de inspeção realizada:
Área de recebimento
Área de material reprovado
Área de material aprovado e 
disponível para a produção
Área de material em análise
Figura 30 – Layout da área de recebimento de materiais
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 Observação
Ao receber e conferir as mercadorias, o setor responsável reportará ao 
setor de compras qualquer tipo de diferença apresentada. Outro setor que 
deverá ser envolvido é o de contas a pagar, pois diferenças poderão gerar 
descontos em notas fiscais e faturas comerciais. Novamente, mostra‑se a 
importância de os vários departamentos de uma organização trabalharem 
em conjunto.
Após o recebimento das mercadorias, outro ponto importante para as organizações é a armazenagem 
desses bens. Assim, trataremos a partir de agora do processo de guardar os produtos recebidos.
Exemplo 1
O momento do recebimento de materiais em uma empresa deve ser organizado e eficiente. Muitas 
organizações acabam por se perder no momento em que diversas mercadorias de diversos tipos entram 
em seus estoques.
Assim, Abreu (2017) apresenta quatro dicas extremamente importantes para que esse processo 
tenha sucesso.
• Agende as entregas: ao combinar com o fornecedor um dia e horário, o setor poderá se organizar 
e reservar espaço para receber esse produto. Além, de melhor alocar a força de trabalho e, 
consequentemente, a estocagem da mercadoria.
• Empregados treinados: uma equipe preparada para receber, conferir e armazenar os materiais 
gera ganho de produtividade e de organização para empresa. O treinamento consiste em fazer a 
relação pedido de compra versus nota fiscal, lançamentos e baixas de pedidos e até conferência 
fiscal dos produtos.
• Tributos dos produtos: preparar a área de recebimento para compreender os tributos existentes em 
cada mercadoria facilita o aproveitamento dos impostos e evita problemas com as fiscalizações. 
Existem sistemas informatizados que auxiliam esse momento.
• Relação com fornecedores: desenvolva uma política com os fornecedores em relação às 
divergências que podem surgir referentes aos preços e quantidades. Essa política poderá 
ser, de preferência, oficializada em um contrato, assim as partes não terão problemas no 
momento da conferência.
Essas dicas poderão auxiliar e muito no momento da entrada de mercadorias na organização.
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3.2 Processo de armazenagem
Ao pensar em um determinado local para gerenciar seu negócio, o gestor deve estar ciente de que a 
demanda por determinado produto pode oscilar.
Não é tarefa fácil ajustar e controlar a relação existente entre demanda e estoque, mas, mesmo com 
todos os problemas, a forma mais tranquila de se manter o atendimento ao cliente é com a armazenagem 
das mercadorias.
A armazenagem é “[...] a administração do espaço necessário para receber, movimentar e manter os 
estoques” (PAOLESCHI, 2014, p. 16).
Logo, é possível compreender a armazenagem como elemento de custo de uma organização, haja 
vista que ela se preocupa com a quantidade de materiais que se manterá em um estoque de forma 
a facilitar o acesso aos produtos. A quantidade de mercadorias que ficará estocada e armazenada na 
empresa é determinada por análises de demanda e o modo de armazenar será determinado pela empresa.
A forma mais comum de armazenamento é por porta‑paletes, devidamente acondicionados em 
locais que facilitem o acesso, tanto de pessoal quanto de maquinário específico.
O tipo de armazenagem apresentado é destacado por corredores largos, fácil acesso às mercadorias 
e iluminação adequada.
 Saiba mais
As empresas de grande porte utilizam cada vez mais a tecnologia em 
seu processo de armazenagem. O texto a seguir auxilia a compreender esse 
processo de transformação no sistema de guarda de mercadorias.
RIBEIRO, P. C. C.; SILVA, L. A. F.; SILVA, S. R. S. O uso da tecnologia 
da informação em operações logísticas de armazenagem. Revista de 
Administração da UNIMEP, v. 3, n. 3, set./dez. 2005. Disponível em: . Acesso em: 25. abr. 2018.
Para alcançar uma armazenagem adequada é necessário, incialmente, pensar no layout ideal para a 
empresa e seu tipo de negócio. O cuidado especial a se ter na formatação do espaço disponível para o 
armazenamento do produto é de não incluir muitos processos que sejam desnecessários. Quanto mais 
facilitado e rápido o acesso aos produtos, mais produtivo será o setor.
Para buscar o melhor aproveitamento do espaço, Russo (2013) destaca a necessidade de se utilizar 
tanto a área como o volume, tanto em armazéns verticais como em horizontais.
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Destacando ainda o espaço de um local destinado a armazenagem das mercadorias, é preciso utilizar 
a quantidade correta de recursos humanos e materiais, haja vista que as atividades relacionadas a esses 
dois pontos não geram retorno direto às organizações.
Mesmo sem a informatização no controle dos itens armazenados, é possível desenvolver sistemas 
de codificação, no qual a localização das mercadorias mantém o armazém organizado e de fácil acesso.
Uma forma de organizar o armazenamento é através da classificação ABC. Ela facilita o entendimento 
dos produtos que são preferenciais dentro da organização, dando tratamento diferenciado a cada uma 
das mercadorias.
3.2.1 Classificação ABC
A organização dos bens de acordo com a sua importância dentro do estoque de uma empresa tem se tornado 
cada vez mais relevante. Tratar todas as mercadorias como idênticas gera desperdício de tempo e de pessoal, 
logo, um esquema bem realizado poderá e deverá tornar o atendimento aos clientes mais rápido e preciso.
Para utilizar tal metodologia é necessário definir um espaço de tempo, de seis meses a um ano, do 
consumo existente na empresa, medido em valor monetário ou em quantidade. Após esse levantamento 
de dados, classifica‑se a importância dos bens em ordem do mais importante para o menos importante. 
Assim, os principais itens recebem a letra A, os de média importância letra B e os menos importantes a 
C. Assim, podemos construir um exemplo de análise ABC.
Exemplo 1
Construir a curva ABC dos itens a seguir:
Tabela 11
Item Consumo/ano Custo/unidade
1 23.600 0,35
2 13.000 2,45
3 25 126,00
4 7.000 12,00
5 3.500 6,30
6 4.100 42,00
7 20.000 1,86
8 6.000 8,70
9 3.200 5,20
10 1.850 41,20
Com base no consumo e no custo de cada item ao longo de um ano, é possível analisar como 
cada um desses bens se comporta em termos de custos, apenas multiplicando consumo pelo custo:
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Tabela 12
Item Consumo/ano Custo/unidade Custo total
1 23.600 0,35 R$ 8.260,00 
2 13.000 2,45 R$ 31.850,00 
3 25 126,00 R$ 3.150,00 
4 7.000 12,00 R$ 84.000,00 
5 3.500 6,30 R$ 22.050,00 
6 4.100 42,00 R$ 172.200,00 
7 20.000 1,86 R$ 37.200,00 
8 6.000 8,70 R$ 52.200,00 
9 3.200 5,20 R$ 16.640,00 
10 1.850 41,20 R$ 76.220,00 
Os custos apresentados na última coluna devem ser classificados, do maior para o menor, logo:
Tabela 13
Item Consumo/ano Custo/unidade Custo total
6 4.100 42,00 R$ 172.200,00 
4 7.000 12,00R$ 84.000,00 
10 1.850 41,20 R$ 76.220,00 
8 6.000 8,70 R$ 52.200,00 
7 20.000 1,86 R$ 37.200,00 
2 13.000 2,45 R$ 31.850,00 
5 3.500 6,30 R$ 22.050,00 
9 3.200 5,20 R$ 16.640,00 
1 23.600 0,35 R$ 8.260,00 
3 25 126,00 R$ 3.150,00 
Total R$ 503.770,00 
Após encontrar o custo total por item e o somatório de todos eles, é possível identificar o valor 
percentual de cada um na estrutura de estoque da empresa, assim:
Tabela 14
Item Valor consumido/Valor total Percentual Acumulado
6 172.200/503.770 34,1823 34,1823
4 84.000/503.770 16,6743 50,8566
10 76.200/503.770 15,1299 65,9865
8 52.200/503.770 10,3619 76,3484
7 37.200/503.770 7,3843 83,7327
2 31.850/503.770 6,3223 90,0550
5 22.050/503.770 4,3770 94,4320
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9 16.640/503.770 3,3031 97,7351
1 8.260/503.770 1,6396 99,3747
3 3.150/503.770 0,6253 100,0000
A tabela apresentada mostra o valor acumulado dos percentuais, assim, é possível identificar 
que os três itens correspondem a quase 66% dos gastos realizados com materiais.
Resolução
Logo a classificação ABC ficará da seguinte forma:
A – Itens 6, 4 e 10 – 65,98%
B – Itens 8, 7 e 2 – 24,07%
C – Itens 5, 9, 1 e 3 – 9,95%
De acordo com alguns autores, a regra para identificar os itens a serem alocados em cada uma das 
letras desta análise é a seguinte:
• Itens A: correspondem entre 35% a 70% do movimentado em estoque ou os mais importantes.
• Itens B: correspondem entre 10% a 45% do movimentado em estoque, intermediários em termos 
de importância.
• Itens C: valores restantes. Esses possuirão menor importância.
O exemplo de aplicação apresentado anteriormente, além de demonstrar a construção da análise 
ABC, é conhecido, também, como digrama de Pareto, no qual os percentuais determinam o nível de 
atenção que o gestor deverá ter com cada item existente em seu armazém.
A operação do armazenamento é algo que deve ser muito bem cuidado, tanto pelos gestores como 
pelos colaboradores diretamente ligados ao processo, mantendo sempre esse espaço com acesso facilitado 
e os produtos organizados conforme a determinação do layout existente na empresa. Além disso, deve 
manter as informações, seja via terminais de computadores ou via manual, sempre atualizadas para que 
o cliente não seja prejudicado em seus objetivos.
4 PROCESSO DE MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
Existe um cuidado nas organizações no momento de transferir mercadorias de um lugar para outro 
ou no momento da entrega aos clientes.
Uma programação de movimentação mal feita gerará custos para a empresa, pois se o transporte 
for mal feito o cliente poderá receber a mercadoria danificada. Por isso, é importante levantar esse 
questionamento: qual é o impacto de um planejamento mal pensado?
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Discutiremos esses pontos a partir de agora, objetivando compreender a importância de planejar 
bem as ações tanto para os clientes internos como externos.
4.1 Manuseio de materiais
Quando efetuamos a compra de um determinado bem, por exemplo, um livro, não vemos todo o 
processo existente por trás da entrega dele.
O que foi feito para que um determinado produto chegasse de forma completa ao cliente final?
Para realizar todo o processo da melhor forma possível, devem‑se manusear, de forma eficiente, 
todos os materiais que estão destinados ao cliente.
A empresa deve manter todos os seus produtos organizados de forma a facilitar a sua separação no 
momento da entrada de um pedido.
O primeiro passo a ser dado é identificar a localização de cada produto. Pode‑se criar uma codificação 
especifica deixando claro em qual parte do armazém cada um estará.
Um sistema mais utilizado é o alfanumérico, no qual são dadas letras e números a cada um dos 
produtos, facilitando, inclusive, a sua localização nos corredores do estoque.
A seguir, veremos os tipos de sistemas de classificação.
4.1.1 Sistema Dewey
Esse sistema, desenvolvido e utilizado inicialmente em bibliotecas, hoje é utilizado em diversas empresas 
e conhecido, também, como Sistema Decimal de Classificação Universal (FRANCISCHINI; GURGEL, 2010).
Nesse sistema, a empresa pode definir a quantidade de elementos a serem colocados em cada um 
dos seus códigos, mas o padrão clássico fica da seguinte forma:
Chave descritiva
Chave individualizadora
Chave aglutinadora
00. 00. 000
Figura 31 
Com base na definição apresentada por Francischini e Gurgel (2010), a chave aglutinadora identifica 
um determinado grupo de materiais, por exemplo, ferragens. A chave individualizadora identificará os 
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produtos com semelhança dentro do mesmo grupo, por exemplo, pregos e parafusos. Já a chave descritiva 
identifica cada item dentro da chave individualizadora, como pregos por um determinado tamanho.
Assim, o código para pregos seria 00‑00‑00 e para parafusos 00‑00‑01.
 Observação
Cada empresa irá escolher a forma de distribuir os seus materiais em 
cada um desses códigos de classificação universal.
Exemplo 1
O sistema de Dewey pode ser feito da seguinte forma, de acordo com cada uma das grandes 
áreas existentes:
 600 – Tecnologia
 620 – Técnica
 621 – Física aplicada
 621.3 – Eletrotécnica
 621.38 – Eletrônica
 621.388 – Televisão
 621.388 5 – Sistema de comunicação
 621.388 57 – Televisão a cabo
4.1.2 Federal Supply Classification (FSC)
Desenvolvido incialmente pela Defesa dos Estados Unidos, foi adaptado e aperfeiçoado para ser 
utilizado no mundo coorporativo. São utilizados no sistema de grupos (76 no total) e classes (564 no 
total) para identificação de todos os bens que poderão ser adquiridos por uma determinada empresa.
É composto de 11 algarismos dispostos da seguinte forma:
Número de identificação
Código de classe
Código do grupo
00. 00. 0000000
Figura 32 
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Unidade II
Por possuir maior flexibilidade em sua definição de grupo e classe, o FSC é, normalmente, utilizado 
por empresas de grande porte.
Exemplo 1
Podemos utilizar como exemplo a seguinte classificação:
7520‑123‑4567
Em que:
7520 – Código de classe
123‑4567 – Número de identificação
7520‑123‑4567 – Classificação FSN.
4.1.3 Codificação de material
De funcionamento similar aos demais, a codificação de materiais apresenta os materiais agrupados 
ou individualizados. Assim:
Número do grupo
Número de identificação
Número de classe
Número de estoque
00 00 000 0000
Figura 33 
Após compreendermos as principais formas de codificar os materiais, é possível determinarmos a 
forma de manuseio dessas mercadorias, mantendo‑as em locais de acesso facilitado para a providência 
de separação.
4.1.4 Equipamentos de espera
Diversas são as formas de se manter a mercadoria de forma visível para facilitar a separação e a 
posterior remessa ao departamento solicitante ou ao próprio cliente final.
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• Estantes: são extremante úteis, principalmente por manterem os materiais abertos e com fácil visualização.
Figura 34 – Modelo de estante utilizada para separação e armazenamento de materiais
• Porta‑paletes: estruturas utilizadas para volumes maiores com grande capacidade de armazenamento.
• Porta‑paletes dinâmico: é similar ao sistema convencional de armazenamento de paletes, 
porém utiliza a gravidade para fazer com que um produto chegue a uma determinada 
esteira transportadora. São utilizados também com sistema eletrônico, que determina a 
descida das mercadorias.
• Cantilever: vergalhões ou tubos que servem como estante de armazenamento de diversos materiais.
A organizaçãoadequada dos materiais é fundamental para evitar erros e atrasos nas entregas.
4.1.5 Relação símbolos e manuseio
Diversos materiais são identificados com símbolos para que no momento do transporte não sofram 
avarias. Assim, temos os seguintes elementos e a sua forma de manuseio:
• Frágil: representado por um cálice, indica que a mercadoria necessita de cuidados ao ser manuseada.
• Manter em local seco: representado por um guarda‑chuva, é indicado para produtos que não 
podem ser expostos à umidade.
• Manter virado para cima: a indicação de duas setas voltadas para a parte que deve ficar com a 
face pra cima.
• Qualquer lado correto: simbolizado por duas setas, uma para cima e outra para baixo, destaca que 
a mercadoria pode ser mantida em qualquer um dos lados.
• Transporte sem gancho: algumas mercadorias não poderão ter ganchos utilizados em seu 
transporte. A representação é a de um gancho com um X no meio.
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• Manter em local fresco: um sol indica que a mercadoria não pode ser exposta a temperaturas elevadas.
• Produtos perigosos: representados por uma caveira, que indica que determinado produto é nocivo.
Outros símbolos podem ser utilizados e, em alguns casos, além do símbolo, existem escritos 
determinando que o produto deve ser manuseado de forma específica.
4.2 Processo de expedição
A área de expedição é um departamento que possui características próprias. Deve ser planejada 
visando a utilização do espaço apenas para mercadorias e produtos que já têm um destino, pois não é 
produtivo manter nesse setor materiais que não possuem nenhum destino pré‑definido.
De posse das informações dos materiais a serem expedidos, esse setor deverá verificar a existência ou 
não do produto em estoque. Após isso, realizar a separação e mantendo em local apropriado, informando 
que esse produto tem uma destinação.
É correto realizar uma conferência final antes de finalizar o despacho dos produtos, pois erros não 
devem acontecer para não prejudicar o sistema de trabalho e nem os custos programados da empresa.
Após a conferência, a expedição, de acordo com a necessidade do cliente e os custos de sua empresa, 
deverá definir, junto a outros setores da empresa, qual o tipo de transporte deverá ser utilizado.
Teremos, então, o modal de transporte chamado de “[...] deslocamento da carga através de 
um único meio de transporte em que cada transportador emite o seu próprio meio de transporte” 
(PAOLESCHI, 2013, p. 77).
Assim, os modais de transporte existentes são:
• Modal aéreo: utilizado para mercadorias de alto valor, porém em pequenos volumes. Sua principal 
vantagem é a velocidade na entrega e sua desvantagem está na menor capacidade de carga.
• Modal ferroviário: normalmente os bens que utilizam esse tipo de transporte são os com pesos 
elevados, por exemplo, o cimento. Sua principal vantagem são os custos mais vantajosos, porém 
a desvantagem habita na flexibilidade do trajeto, praticamente inexistente.
• Modal hidroviário: utilizado para escoamento da produção, principalmente de bens agrícolas. 
Como vantagens estão os custos baixos e a capacidade de poluir menos o meio ambiente. A 
desvantagem é a forte regionalização, pois não atende ao país inteiro.
• Modal marítimo: utilizado para envio de mercadorias ao exterior, pois aceita grandes cargas. As 
vantagens estão em seus custos e em poder transportar diversos tipos de mercadorias ao mesmo 
tempo. A desvantagem é em relação ao custo com embalagens.
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• Modal rodoviário: usado para transporte de diversos tipos diferentes de carga, desde automóveis 
até grãos. As vantagens residem na flexibilidade, tanto de caminhos quanto de trocas por avarias. 
Já as desvantagens estão no custo e na vulnerabilidade aos assaltos.
• Modal dutoviário: específico para alguns tipos de produtos que são encaminhados a granel para 
alguns países.
Apresentaremos a seguir um resumo das principais características dos modais de transporte:
Quadro 5 
Modal Características
Ferroviário Custos fixos altos (equipamentos, terminais, vias férreas).
Rodoviário Custos fixos baixos e custo variável médio (combustível, manutenção, pedágios).
Marítimo Custos fixos altos (navios e equipamentos) e variável baixo.
Dutoviário Custos fixos altos (dutos e linhas de transmissão interligadas).
Aéreo Custos fixos/variáveis altos (aeronaves, combustíveis, manutenção).
Adaptado de: Wanke (2000).
O modal de transporte mais utilizado no Brasil é o rodoviário, sendo utilizado para escoamento de 
aproximadamente 59% da produção nacional. O segundo colocado é o modal ferroviário, com 24%, 
seguindo pela modalidade aquaviária (13%). Os menos utilizados são o dutoviário e o aeroviário, com 
3,7% e 0,3%, respectivamente.
 Saiba mais
Para mais informações acesse:
BRASIL. Ministério dos Transportes, Portos e Aviação Civil. Anuário 
Estatístico de Transportes 2010‑2016. Brasília, 2017. Disponível em: 
. Acesso em: 25 abr. 2018.
4.3 Estocagem
Manter produtos nos estoques de uma empresa fabricante de determinado bem pode significar, em 
termos contábeis, perda de dinheiro, pois muito material parado é poder monetário sem uso. Porém, para 
um comércio, manter os principais produtos, ou seja, os de maior giro, em estoque pode ser diferencial 
no atendimento ao cliente.
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Unidade II
Para analisar qual é a estocagem ideal, é preciso antes de mais nada conhecer a demanda pelo 
produto fabricado ou comercializado pela empresa, conforme tratamos anteriormente.
A curva ABC apresenta que determinados produtos devem ficar mais a mão da empresa do que 
outros. Agora, vamos verificar quais as outras formas de controlar e analisar o nível ideal de estoque.
A primeira representação a ser trabalhada para o nível ideal de estoques é a curva dente de serra.
4.3.1 Gráfico dente de serra
O gráfico representa as entradas e saídas de determinada mercadoria ao longo de um determinado 
período, definido pelo gestor e pela organização, sendo que nesse sistema se espera o estoque chegar a 
zero para que a reposição seja feita novamente. Assim:
250
200
150
Qu
an
tid
ad
e
100
50
0
J A J OF M A NM J S D
Figura 35 – Curva dente de serra
Nessa situação, é possível observar que o estoque parte de uma quantidade de produtos e é utilizado 
em sua totalidade. Após isso é feita a reposição, novamente, na quantidade de mercadorias do início. 
Mais uma vez, ele é consumido de forma total e reposto.
Isso sempre ocorrerá desde que não haja nenhuma falha na estrutura prevista pelo setor de 
compras, ou seja, desde que o fornecedor não atrase a entrega, o consumo se mantenha linear ou que 
o próprio departamento de compras não produza nenhum tipo de falha. Mas, sabe‑se que todas as 
variáveis não são fixas ao longo do tempo, pois nenhum dos citados possui margem total de manobra 
sobre tais elementos.
Se ocorrer qualquer um dos problemas acima, podemos verificar uma ruptura na curva dente de 
serra. Nos meses em que a reposição deveria ocorrer, os dentes podem ser quebrados. O gráfico ficará 
da seguinte forma:
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200
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100
50
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J A J OF M A NM J S D
Figura 36 – Curva dente de serra com ruptura
Nesse caso, o mais sensato para a organização seria o planejamento via estoque mínimo, para evitar 
possíveis falhas às quais todas as empresas estão sujeitas.
4.3.2 Estoque mínimo
É possível entender o estoque mínimo ou estoque de segurança como a parcela comprada de materiais 
destinada a atender possíveis problemas que venham a ocorrer em algumponto do processo de compras.
Estoque mínimo determina a quantidade de peças existentes no 
estoque, destinada a cobrir eventuais atrasos no suprimento, 
necessidades do controle de qualidade, trânsito e a margem de 
segurança para flexibilidade do processo produtivo, objetivando a 
garantia do funcionamento eficiente do sistema produtivo, sem o risco 
de falha (PAOLESCHI, 2014, p. 69).
Porém, esse estoque é uma decisão individual de cada empresa; os gestores, de posse das informações 
referentes à demanda, buscarão o ponto ideal para não apresentar falhas em seu fornecimento.
4.3.3 Estoque médio
Esse tipo de estoque é obtido por meio da média aritmética das entradas e saídas de determinada 
mercadoria no estoque e pode ser calculado a partir da seguinte equação:
EM
Q
Eseg= +
2
Em que:
EM = Estoque médio
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Unidade II
Q = Quantidade adquirida para reposição do estoque
Eseg = Estoque de segurança
É possível calcular o estoque médio utilizando a quantidade adquirida na curva dente de serra e 
definindo o estoque de segurança em 10 peças. Logo:
EM = +200
2
10
EM = 100 + 10
EM = 110 peças
Observando o cálculo, podemos definir que a cada momento em que o estoque se aproxime da 
quantidade 110 peças, é hora de iniciar, novamente, o processo de compra da determinada mercadoria.
No entanto, o cálculo apresentado é para um momento de demanda linear, ou seja, para períodos 
sem falha, mas e se ocorrerem os tais problemas com suprimentos, como resolver?
Para calcular o estoque médio com alterações ao longo do período, utilizaremos a fórmula:
EM
Ei
n
i
n
= =∑ 1
Em que:
EM = Estoque médio
Ei = Estoque no final do período i
n = Número de períodos
Para efetuar o cálculo utilizaremos a tabela a seguir:
Tabela 15 
Mês J F M A M J J A S O N D Σ
Estoque 200 180 130 80 200 180 130 20 200 180 130 80 1710
EM = 1710
12
 = 142,5 ou 143
Nesse caso o estoque médio é de 143 peças.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
4.3.4 Giro do estoque
Outra forma de avaliar o estoque é através do seu giro. Dessa forma, busca‑se verificar quantas vezes 
o estoque foi renovado em um determinado período de tempo.
A fórmula para esse cálculo é simples:
Giro
Demanda m dia no per odo
Estoque m dio no per odo
= é í
é í
Utilizando os dados da tabela de estoque médio, é possível encontrar o resultado de quantas vezes 
o estoque circulou pela empresa.
A demanda média de um determinado produto é igual a 1.700 peças, enquanto o estoque médio é 
de 143 unidades, assim:
Giro = 1700
143
 = 11,88 = 12 vezes por ano
Assim, é possível compreender que o estoque desse determinado produto gira 12 vezes ao ano pela 
empresa, o que significa que ele é renovado 12 vezes por ano.
Exemplo 1
A empresa OYH tem a sua composição de estoque, de uma determinada mercadoria, apresentada 
pela tabela a seguir, nos quatro primeiros meses do ano de 2017. Ela deseja saber qual é o seu estoque 
médio nesse período. Além disso, a empresa deseja saber qual é o giro do estoque para essa mercadoria, 
que tem sua demanda média em 59 peças, nos meses em questão:
Tabela 16 
Meses Janeiro Fevereiro Março Abril Total
Estoque 64 82 46 61 243
O estoque médio é calculado por:
EM
Ei
n
i
n
= =∑ 1
EM = 243
4
EM = 60,75
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Unidade II
O estoque médio do produto é de 61 peças.
Para o giro:
Giro
Demanda m dia no per odo
Estoque m dio no per odo
= é í
é í
Giro = 
59
61
Giro = 0,97
Resolução
Em relação ao giro, é possível compreender que ao longo de quatro meses (janeiro, fevereiro, março e 
abril) é de aproximadamente 1 vez, apresentando, consequentemente, a renovação de 1 vez ao período.
A estocagem precisa de controles além da quantidade de peças que se deve manter em suas 
prateleiras, por isso é necessário verificar se tudo está correto dentro do estoque, ou seja, é preciso fazer 
um inventário.
4.4 Inventário
Paulo Sandroni (1999, p. 308), em seu Novíssimo Dicionário de Economia, define inventário como:
Relação pormenorizada dos bens e valores de uma pessoa ou firma. Em 
direito, é o processo pelo qual se faz a exata demonstração da situação 
econômica de uma pessoa falecida, antes de realizar a partilha entre os 
herdeiros. Em contabilidade, é a base sobre a qual se faz o balanço de 
uma firma.
Conforme essa definição, podemos compreendê‑lo como o procedimento contábil realizado pelas 
empresas com o objetivo de conferir se a quantidade apontada nos controles da empresa são as mesmas 
verificadas fisicamente.
Os inventários físicos podem ser feitos de duas formas:
• Periódico: normalmente realizado ao final do ano exercício – no caso brasileiro –; a contagem de 
todos os itens é realizada por um grupo de pessoas, não apenas do almoxarifado, visando encerrar 
o processo no menor espaço de tempo.
• Rotativo: a contagem do estoque é feita em diversos períodos ao longo do ano e, via de regra, 
cada item do estoque deve ser inventariado pelo menos uma vez ao longo desse período.
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Independentemente da forma utilizada pela empresa, a preparação para o inventário é sempre a 
mesma, a saber (FRANCISCHINI; GURGEL, 2010):
• Pessoal com experiência e que conheça os materiais da seção que será inventariada.
• Deverão ser impressas etiquetas de identificação de cada item com sua localização e quantidade 
apontada em sistema.
• As etiquetas devem ser triplas para serem feitas duas contagens e, se necessário, a terceira e definitiva.
• Se a empresa possuir códigos de barras, deverá imprimir as etiquetas com ele.
• As equipes deverão se dividir em dois grupos, uma que fará a primeira contagem e a outra para a 
segunda contagem.
• Após a contagem será feita a inserção dos dados no sistema; um relatório de diferenças e o 
inventariado serão apresentados.
É possível utilizar a ficha a seguir como modelo para a contagem do estoque:
Ficha de inventário
Código do produto: Unidades:
Descrição:
Local:
3º conferência
Código do produto: Unidades:
Descrição:
Local:
____________ _____________ 
 Visto Conferido
3º conferência
Código do produto: Unidades:
Descrição:
Local:
____________ _____________ 
 Visto Conferido
3º conferência
Código do produto: Unidades:
Descrição:
Local:
____________ _____________ 
 Visto Conferido
Figura 37 – Ficha de inventário
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Unidade II
Um ponto muito importante a ser destacado é que durante o período de inventário evite‑se a 
movimentação de materiais, tanto de entrada como de saída, pois isso poderá gerar discrepâncias 
no processo.
Com o fim do processo de inventário, é possível realizar certas medições que facilitarão a compreensão 
do quão importante é o registro rígido de tudo que acontece com o estoque.
Esses cálculos são denominados acurácia e podem ser realizados de duas formas: por valores e por 
quantidades. As fórmulas para os cálculos são:
• Quantidades
Acurárica = n mero de itens com registros corretos
n mero total de iten
ú
ú ss
• Valores
Acurárica = valor
n mero total de itens
 de itens com registros corretos
u 
A título de exemplo, vamos utilizar a tabela a seguir:
Tabela 17 
Classificação Itens contados Itens contados em % Itens com 
divergência Acurácia
A 5.320 5.320 / 11.632 = 45,76% 312 (5.320‑312) / 5.320 = 0,9413
B 2.980 2.980 / 11.632 = 25,62% 187 (2.980‑187) / 2.980 = 0,9372
C 3.332 3.332 /71
4.2 Processo de expedição ....................................................................................................................... 72
4.3 Estocagem ............................................................................................................................................... 73
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4.3.1 Gráfico dente de serra .......................................................................................................................... 74
4.3.2 Estoque mínimo ...................................................................................................................................... 75
4.3.3 Estoque médio ......................................................................................................................................... 75
4.3.4 Giro do estoque ....................................................................................................................................... 77
4.4 Inventário ................................................................................................................................................ 78
Unidade III
5 GESTÃO DE ESTOQUES E CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO ..................................................................... 84
5.1 A armazenagem e os modelos de distribuição ........................................................................ 85
5.1.1 Distribuição com carga consolidada ............................................................................................... 86
5.1.2 Modelo de distribuição transit point .............................................................................................. 86
5.2 Segmentos que se utilizam de centros de distribuição ........................................................ 87
5.3 Gestão de estoques ............................................................................................................................. 97
5.4 Decisões relacionadas aos CDs ....................................................................................................... 99
5.4.1 Local de instalação ................................................................................................................................. 99
5.4.2 Projeto .......................................................................................................................................................100
5.4.3 Análise do mix de produtos ..............................................................................................................100
5.4.4 Expansão ..................................................................................................................................................101
5.4.5 Layout ........................................................................................................................................................102
5.4.6 Dimensionamento ................................................................................................................................106
6 CD COMO VANTAGEM COMPETITIVA ....................................................................................................106
6.1 Benefícios econômicos .....................................................................................................................107
6.2 Benefícios do serviço ........................................................................................................................109
6.3 Classificação do CD: próprios, independentes, terceirizados............................................110
6.4 Distribuição em rede .........................................................................................................................110
6.5 Sistema de informações gerenciais e tecnologias aplicadas à logística ......................112
6.5.1 Sistemas integrados de gestão (ERP) ............................................................................................ 112
6.6 Gestão de custos e serviços aos clientes ..................................................................................123
6.6.1 Os trade‑offs entre transportes, estoques e serviços aos clientes ................................... 125
Unidade IV
7 DESAFIOS EM DISTRIBUIÇÃO E ARMAZENAGEM .............................................................................139
7.1 Pessoal em logística e distribuição ..............................................................................................146
7.2 O relacionamento com os canais de distribuição .................................................................148
8 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...............................................................................................................149
8.1 O que é qualidade? ............................................................................................................................151
8.2 Just‑in‑time (JIT) ................................................................................................................................157
8.3 Programa 5S .........................................................................................................................................159
8.4 Housekeeping.......................................................................................................................................160
8.5 ISO 9000:2000 .....................................................................................................................................161
8.6 Modelo de excelência da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) ................................164
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APRESENTAÇÃO
O atual contexto empresarial, caracterizado por ampla concorrência nos mercados, apresenta um 
desafio crescente para as organizações que buscam adquirir diferenciais competitivos e melhorias no 
atendimento aos clientes, e entre essas ações estratégicas destaca‑se a necessidade de implantação de 
canais de distribuição de produtos eficientes e voltados ao perfil dos clientes. 
Neste sentido, é necessário para a formação do gestor comercial conhecer os conceitos e as formas 
de operação desse importante componente da ação de vendas em função dos impactos que produzem 
em termos de definição de mix de produtos, política comercial e distribuição física com a formação de 
parcerias estratégicas de distribuição denominadas canais de distribuição para atendimento aos clientes 
e identificação de oportunidades de negócios.
O comportamento dos clientes vem apresentando uma grande mudança com a utilização de diversos 
canais de compra e de pesquisa que demonstram interesse em adquirir produtos e serviços através de 
várias empresas e de diversas formas e localidades interagindo em vários momentos de compra, e as 
empresas terão que ser velozes no que se refere à gestão das estratégias de distribuição e vendas.
A disciplina Canais de Distribuição e Estoques permite ao gestor comercial compreender o funcionamento 
das cadeias de abastecimento e distribuição em suas características estratégicas e operacionais, em que as 
empresas podem escolher entre manter parte ou a totalidade de seus estoques disponível em centros de 
distribuição (CD) próximos aos mercados com acesso rápido e entregas constantes.
Para compreender essas questões, estudaremos a organização e o funcionamento de um canal 
de distribuição e a estrutura de um centro de abastecimento destacando aspectos logísticos, como 
transportes, estoques e serviços aos clientes. 
Inicialmente apresentaremos a integração entre as áreas de marketing e logística destacando os 
aspectos principais da gestão dos canais de distribuição de produtos e serviços com a utilização de 
modelos de negócios de venda ao consumidor, venda a empresas e venda de serviços com a utilização 
de intermediários na prestação de serviço logístico, como atacadistas, varejistas11.632 = 28,65% 401 (3.332‑401) / 3.332 = 0,8796
Total 11.632
Assim:
(0,4576) x (0,9413) + (0,2562) x (0,9372) + (0,2865) x (0,8796) = 0,9228 ou 92,28% de acurácia.
 Observação
As empresas multinacionais com sede em outros países e filiais no Brasil 
devem seguir os calendários contábeis brasileiros, realizando todos os seus 
inventários e balanços e publicando‑os em reais (R$) e depois em dólares 
(US$) ou moeda correspondente.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
 Resumo
Os processos realizados dentro de uma organização são todos 
importantes e todos geram custos. Cabe às empresas buscar alternativas 
para redução desses custos que poderão causar grandes danos caso não 
sejam controlados.
A área que cuida da parte de recebimento, armazenagem e estocagem 
de mercadorias, normalmente, está diretamente ligada a grandes custos 
na organização.
É preciso realizar constantes arranjos e manter esse setor extremamente 
inserido e comprometido com os princípios determinados pela empresa.
Uma simples conferência no momento do recebimento das mercadorias 
pode agregar valor ao produto, pois se feita corretamente evitará 
retrabalhos, devoluções entre outros problemas que podem atrasar a 
produção e ocasionar um cliente insatisfeito.
O recebimento é importante, mas a guarda e armazenagem dos itens 
também tende a economizar para a empresa em termos de tempo. Se a 
mercadoria está colocada (armazenada) em um local correto e de fácil 
acesso, observa‑se a velocidade de atendimento, tanto do cliente interno 
como do externo.
Uma organização que pretende auferir lucros cada vez mais expressivos 
precisa manter a correta forma de manusear seus produtos, observando as 
características diferentes que cada um dos itens possui e sabendo que ao 
retirá‑lo do local de armazenagem, todas as informações de como mantê‑lo 
devem ser seguidas desde a origem até o destino.
O próprio esquema de despachar a mercadoria poderá ser fator de 
aumento na remuneração da companhia. Se um determinado cliente 
precisa de uma mercadoria com urgência, escolher o melhor modal para 
envio desta mercadoria fará a diferença. Em alguns casos, pode ser que a 
utilização de vários modais seja necessária, desde que o custo esteja dentro 
do planejado.
A estocagem é um dos mais debatidos assuntos nas reuniões de gestores. 
Deve se fazer com que a demanda seja atendida e que os estoques estejam 
sempre organizados e com respostas imediatas às questões levantadas pela 
produção e demais áreas.
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Unidade II
Além disso, o estoque deve estar sempre organizado e com as quantidades 
e valores idênticos aos registrados nos sistemas informatizados, gerando a 
acurácia, ou seja, a precisão nos itens estocados pela organização.
 Exercícios
Questão 1. (ENADE, 2009) Na maioria das organizações, observa‑se que cerca de 20% da quantidade 
de itens cadastrados corresponde a aproximadamente 80% do valor financeiro dos estoques, enquanto 
os 80% dos itens cadastrados restantes vão representar apenas 20% do valor do inventário total. Em 
síntese, um número relativamente pequeno de itens vai ser responsável por grande participação no 
custo ou no valor dos estoques.
Para gestores de varejo, é importante classificar, por meio da curva ABC, os itens que serão 
comercializados.
porque
Os itens de categoria A devem receber uma forma de controle menos rígida dos estoques e os itens 
B e C devem receber um controle mais rígido.
Considerando‑se essas frases, é correto afirmar que:
A) A primeira é verdadeira, e a segunda é falsa.
B) A primeira é falsa, e a segunda é verdadeira.
C) As duas são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
D) As duas são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
E) As duas são falsas.
Resposta correta: alternativa A.
Análise da questão
A primeira afirmativa está correta, pois na gestão de estoque de varejo, onde existe grande quantidade 
de itens e cada um representa valor diferente, há necessidade da classificação dos materiais pelo método 
ABC, partindo dos itens mais caros (A) e que representam menores quantidades em estoques, para os 
itens de menores valores (B e C).
A segunda afirmativa está incorreta, pois na gestão de estoque pelo sistema ABC, itens de classe 
A são os que representam maiores valores, demandando controle mais cuidadoso do que os itens de 
menor valor como os componentes das classes B e C.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
Questão 2. Uma das grandes dificuldades encontradas por variadas empresas está na armazenagem, 
tanto de matéria‑prima quanto de produto acabado. Assim, armazenagem, manuseio e controle dos 
produtos são componentes importantes e essenciais do sistema logístico, pois seus custos envolvem 
elevada porcentagem dos custos totais logísticos de uma empresa. Sobre o assunto, a questão que se 
coloca é a dificuldade com que as empresas se deparam no momento de decidir com precisão o layout 
de seu armazém. Sobre o assunto, indique a alternativa incorreta. 
A) Um dos objetivos do layout de armazém é propiciar maior eficiência na movimentação de 
materiais, conjugada à máxima utilização do espaço disponível.
B) Quando do desenho do layout de armazém, deve‑se ter em mente que itens pesados devem ser 
estocados em áreas de fácil movimentação.
C) Itens de giro rápido devem ser colocados perto das áreas de recebimento e embarque, para 
que a atividade de remoção e transporte seja reduzida e contribua com o melhor desempenho 
da localização.
D) Materiais de giro rápido e materiais de reserva devem obedecer às estratégias de 
armazenagem idênticas.
E) Uma alternativa de layout de armazém é o da localização fixa, geralmente utilizado em pequenos 
depósitos, em que o aproveitamento do espaço não é crucial, pois há pequeno número de unidades 
para armazenagem.
Resolução desta questão na plataforma.
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Unidade III
Unidade III
5 GESTÃO DE ESTOQUES E CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO
Antes de tudo é necessário entender a importância do centro de distribuição (CD) e a gestão de 
estoques de uma determinada organização.
O CD é muito mais que um simples depósito: tem funções importantes, tais como receber 
mercadorias, armazená‑las (até que sejam expedidas), movimentá‑las, organizá‑las até a devida 
expedição. E é importante que tudo isso seja feito dentro de uma dinâmica adequada, que permita 
otimizar as operações: “A dinâmica de um armazém consiste basicamente em receber, movimentar, 
estocar/armazenar, movimentar e expedir, e para que isto ocorra há que se dimensionar com a maior 
exatidão as áreas correspondentes a este processo” (PALETTA; SILVA, 2003, p. 2).
• Recebimento: a mercadoria deve ser recebida e conferida, tanto no aspecto quantidade quanto 
no que se refere à qualidade (Há embalagens danificadas? Há dano material?). Descarregar e 
inspecionar corretamente faz parte dessa etapa.
• Movimentação: a mercadoria precisa ser movimentada no espaço do armazenamento. Os trâmites 
de receber a mercadoria e armazená‑la em espaço adequado e, posteriormente, encaminhá‑la 
para o setor de expedição faz parte da movimentação interna que exige meios adequados e 
de acordo com a necessidade (empilhadeiras, carros de movimentação interna, elevadores para 
prateleiras e plataformas etc.).
• Armazenamento: destinação do espaço físico adequado para a mercadoria entre a sua 
recepção no centro de distribuição e seu posterior encaminhamento para a expedição e, 
consequentemente, entrega.
• Expedição: ato de embalar (se for o caso) e expedir para o cliente. Colocar no modal de transporte 
adequado e garantir que toda a operação seja realizada de forma adequada.
 Lembrete
A operacionalidade do CD depende de um bomplanejamento, pois 
de nada adianta planejar um CD para armazenar sorvetes e depois 
trabalhar com produtos que não exijam câmaras frias.
Na questão da armazenagem há decisões específicas que determinam o sucesso do 
empreendimento: localização, layout, movimentação de materiais, identificação e endereçamento 
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
do material, picking e tecnologia da informação e comunicação (MACEDO; FERREIRA, 2011 apud 
SILVA; SANTOS; SOARES, 2017).
Quanto à localização, onde instalar o CD é decisão estratégica que deve ser tomada com bastante 
estudo e planejamento, considerando os recursos de transporte, os mercados a serem explorados, a 
facilidade de contato com a clientela e o respectivo acesso, tanto de empregados, quanto de clientes e 
operadores (transportadores, pessoal de manutenção etc.).
Já o layout das instalações é determinante para uma operacionalidade tranquila, por exemplo, se o 
CD trabalhar com o sistema Primeiro que Entra, Primeiro que Sai (PEPS) poderá, perfeitamente, utilizar 
um armazém com duas portas: uma de entrada das mercadorias e outra de saída. Na medida em que as 
mercadorias chegam, podem ser armazenadas próximas à porta de saída, de forma que a operacionalidade 
seja garantida. Já um CD que trabalhe com o sistema Último que Entra, Primeiro que Saí (UEPS) pode 
trabalhar com uma única porta: as mercadorias que chegam primeiro são armazenadas no fundo do 
armazém. As últimas podem ser armazenadas próximas à única porta, pois em nada prejudicarão o fluxo 
haja vista que essas últimas serão as primeiras a serem entregues.
 Saiba mais
Mensurar o estoque de uma organização é prática importante para todos 
os gestores. No artigo a seguir, é possível compreender melhor essa prática.
RODRIGUES, G. L.; SOUZA, C. A.; DALFIOR, V. A. O. Avaliação do método 
de mensuração dos estoques em uma empresa S.A. – um estudo de caso. In: 
SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 12., Resende, 2015. 
Anais... Resende: Associação Educacional Dom Bosco, 2015. Disponível em: 
. Acesso em: 
14 maio 2018.
5.1 A armazenagem e os modelos de distribuição
A gestão operacional dos canais de distribuição comporta várias opções em termos de recebimento 
de mercadorias dos fabricantes e da distribuição física dessas aos mercados revendedor e consumidor.
A análise técnica bem elaborada e personalizada, conforme as características físicas e logísticas das 
operações de movimentação de carga, pode significar redução de custos e investimentos em estoques, 
bem como na estrutura física de armazenagem. Pode também criar um diferencial competitivo em 
termos de agilidade e rapidez no serviço aos clientes.
Vejamos, a seguir, duas opções principais de gestão da distribuição física a partir dos canais de 
distribuição e que podem ser utilizadas por fabricantes, atacadistas, varejistas e distribuidores de 
produtos em geral.
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Unidade III
5.1.1 Distribuição com carga consolidada
Modelo de distribuição muito utilizado por fabricantes em que os canais de distribuição recebem as 
mercadorias, executam o descarregamento nos armazéns e recebem os produtos de diversos fabricantes 
provenientes de várias localidades do país.
Feito o recebimento dos fabricantes, as transportadoras executam o carregamento em um único 
veículo de transporte de lotes recebidos de diversos fornecedores (consolidam) e realizam as entregas 
conforme as demandas dos clientes com pedidos completos.
A
B
C
CD
X
Y
Z
Carga consolidada Carga fracionada
Fo
rn
ec
ed
or
es Clientes
Figura 38 
O modelo de carga consolidada é muito utilizado na distribuição física em grandes centros urbanos que 
possuem restrições de horários para transportes de cargas ou que possuem vias locais de limitadas capacidades 
de absorção de tráfego e limitações de carga de descarga.
5.1.2 Modelo de distribuição transit point
Nesse modelo de distribuição, as cargas recebidas dos fabricantes ou dos fornecedores, primeiramente, 
são redistribuídas fisicamente dentro dos canais de distribuição (varejistas, atacadistas, distribuidores, 
operadores logísticos, galpões). Depois, são redistribuídas para veículos de menor porte que realizam as 
entregas de forma pulverizada e capilar em vários pontos de vendas ou distribuição até chegarem aos 
consumidores finais.
Fornecedor ou 
fabricante Transit point Cliente
Cliente
Cliente
Carga 
consolidada: 
vários pedidos 
completos e 
misturados
Não tem 
estoque!
Pedidos
fracionados
completos
Figura 39 
No transit point os produtos recebidos já tem um destino estabelecido e não há espera pela 
colocação dos produtos com instalações mais simples de baixo nível de investimentos, pois não 
necessitam ter grandes espaços de armazenagem e nem realizar as atividades de fracionamento de 
embalagens (picking).
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
5.2 Segmentos que se utilizam de centros de distribuição
Os CDs facilitam as organizações na medida em que aproximam a distribuição dos produtos dos 
mercados‑alvos. Isso permite agilidade, maior flexibilidade operacional e um atendimento mais rápido 
e focado no cliente. Há segmentos que tradicionalmente se utilizam dos CDs, conforme o levantamento 
“Análise Setorial de Centros de Distribuição”, feito em 2001 pelo jornal Gazeta Mercantil, ainda bastante 
citado por autores da área, como Rodrigues e Pizzolato (2003) e organizações da área (ARM).
Supermercados
A concorrência acirrada e a grande variedade de produtos faz desse segmento um grande utilizador 
de CDs. A utilização de depósitos centrais permite desenvolver operações mais ágeis e dinâmicas.
Figura 40 
 Observação
Observe a enorme quantidade de produtos que o consumidor tem à 
disposição em um supermercado. A importância da logística está não só 
na otimização dos recursos das organizações, mas, também, na capacidade 
que elas possuem de disponibilizar produtos e serviços ao público.
Eletroeletrônicos
Estabelecimentos que comercializam eletroeletrônicos necessitam de CDs para a facilitação das 
operações. Estoques nas próprias lojas não são viáveis, haja vista que muitos eletroeletrônicos ocupam 
um espaço considerável, como geladeiras, fogões e máquinas de lavar roupa, por exemplo. Um estoque 
de muitas peças acabaria por ocupar espaço caro, que é o espaço apropriado para as vendas, como em 
shoppings centers.
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Unidade III
 Saiba mais
O desenvolvimento e a tecnologia são responsáveis por parte do sucesso 
da humanidade. Mas, paga‑se um preço por isso: a poluição. Vamos refletir 
sobre isso? Leia o artigo a seguir para melhor compreensão do tema:
BARBOSA, V. Geração anual de lixo eletrônico passa de 40 milhões 
de toneladas. Exame, fev. 2018. Disponível em: . Acesso em: 14 maio 2018.
Farmácias e drogarias
Esse segmento possui uma série de especificidades: é muito pulverizado, dada a quantidade de 
medicamentos e o número de estabelecimentos de todos os tamanhos; há atacadistas que suprem o 
mercado e, no caso de grandes drogarias, a própria indústria faz o atendimento.
Detalhe importante: medicamentos de uso restrito devem ficar guardados no estabelecimento de 
venda ao consumidor e são vendidos mediante identificação do cliente e com receita médica.
 Observação
A automedicação pode trazer os mais variados problemas. Livrar‑se 
rapidamente de um sintoma pode resolver momentaneamente um 
problema, mas não deve ser um comportamento corriqueiro.
Figura 41 
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
 Saiba mais
Há preocupação constante das autoridades e órgãos responsáveis com 
a correta utilização dos medicamentos:
LEAL, A. Anvisa estuda como estimular uso racional de medicamentos. 
Exame, jan. 2013. Disponível em: . Acesso 
em: 14 maio 2018.
Vendas diretas
A venda direta é feita por vendedores que visitam clientes fora do estabelecimento comercial. 
Normalmente, levam uma amostra do produto ou, na maioria das vezes, vendem por catálogo. Anos 
atrás, um segmento bastante ilustrativo desse segmento era a venda de livros. As editoras possuíam 
distribuidores próprios ou atacadistas que distribuíam produtos vendidos em todo o Brasil.
Recentemente, o segmento de cosméticos parece representar bem essa forma de comércio: 
vendedores ou vendedoras visitam residências e/ou empresas, fazem as vendas e, posteriormente, são 
realizadas as entregas. Os CDs estrategicamente distribuídos dinamizam e estimulam essa prática.
Canais eletrônicos de marketing
Conforme definição proposta pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico 
(OCDE, 2000), comércio eletrônico é a realização de transação comercial por meio da internet. Ele não 
se limita à venda de bens e serviços e inclui a venda de serviços através de mediação eletrônica em 
mercados de consumo (B2C) e empresariais (B2B).
Conforme Rosenbloom (2002, p. 34), canal de marketing eletrônico pode ser definido da seguinte maneira:
O uso da internet para tornar produtos e serviços disponíveis de tal 
forma que o mercado‑alvo, com acesso a computadores ou outras 
tecnologias possa comprar e completar a transação de compra por 
meios eletrônicos interativos.
Nesse sentido, podemos destacar que a utilização do marketing eletrônico comporta algumas 
diferenças em relação ao processo de distribuição tradicional:
• Permite maior apoio às empresas ofertantes em termos de informação e disponibilização de 
produtos e aceite das propostas de compra dos interessados.
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Unidade III
• A venda não representa acesso imediato dos compradores ao produto, apesar do compromisso 
contratual e do acesso aos recursos financeiros por parte dos ofertantes.
• A intermediação eletrônica envolve outros processos de integração eletrônica e não se limita ao 
uso da internet.
A difusão acelerada de novos meios de comunicação digital, como a utilização de aplicativos e 
aparelhos celulares, demanda das empresas uma mudança nas políticas comerciais e de distribuição, 
através de novas configurações dos modelos de distribuição e de maior interatividade entre as transações 
comerciais realizadas entre os ambientes físico e virtual. Esse fato pode afetar a distribuição em três 
aspectos principais:
• Intermediários: redução ou aumento – há a possibilidade de redução ou eliminação de 
canais intermediários, em razão das funcionalidades possíveis através da intermediação 
eletrônica e da venda direta, em termos de acesso e de busca de informações. Ao mesmo 
tempo, há a necessidade de novos canais de distribuição com outras características e funções, 
considerando a necessidade de cada empresa e a busca de maior eficiência e qualidade dos 
serviços prestados aos consumidores.
• Velocidade: informação versus produto – a introdução dos canais eletrônicos demanda uma 
revisão dos sistemas de gestão de informação e de fluxo de distribuição dos canais participantes 
do processo de venda, devido aos fluxos vinculados à movimentação de produtos e estoques, ao 
pagamento e à informação on‑line aos consumidores sobre entregas e prazos.
• Integração de venda: virtual versus física – a interação entre os ambientes físicos e virtuais 
exige das empresas uma parcela de substituição dos tradicionais pontos de venda. Isso reforça 
a necessidade de uma nova configuração dos canais de distribuição em operação em razão da 
crescente utilização dos canais eletrônicos pelos consumidores que se ampliam de forma crescente, 
como forma de aquisição de produtos e serviços em todas as classes sociais e da ampla gama de 
segmentos de mercado.
A seguir, apresentaremos as etapas de venda de um produto em uma loja virtual:
• Preparação do pedido: nessa fase, o comprador precisa localizar e identificar a mercadoria, obter 
as informações necessárias para tomar a decisão de compra, autorizar a transação financeira e 
transmitir o seu pedido para o site.
• Processamento do pedido: a partir da transmissão do pedido, cabe ao site processar e repassar 
as informações do pedido para as várias entidades envolvidas no processo, como os bancos e as 
administradoras de cartão de crédito, os centros de distribuição e as transportadoras.
— Esse procedimento pode ser completamente automatizado, o que reduz distorções nas 
informações, como troca do nome de cidades e endereços, troca de produtos etc.
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• Atendimento do pedido: implica na confirmação da transação financeira, separação da mercadoria 
– ou encomenda junto ao fornecedor – embalagem, emissão da documentação fiscal e entrega ao 
transportador.
• Entrega: corresponde ao envio da mercadoria ao destinatário. Pode ser oferecida ao comprador a 
possibilidade de rastreamento das mercadorias após a entrega delas ao transportador.
É essencial que as empresas possuam um planejamento eficaz da execução das encomendas e de 
todo o processamento de pedidos dos clientes. O ciclo físico precisa aproximar‑se o mais possível do 
virtual, por isso é importante que possua um bom serviço a baixo custo.
A entrega dos produtos no local certo requer sistemas logísticos apropriados e eficazes. Um dos 
grandes desafios tem sido deslocar pequenos volumes num enorme espaço geográfico. A logística é, por 
isso, um dos pontos mais problemáticos do negócio eletrônico.
Potencialidades dos canais eletrônicos
A crescente utilização dos canais eletrônicos pode conferir às empresas a conquista de vantagens 
competitivas ou as potencialidades de mercado, bem como pode limitar algumas atividades. Entre as 
potencialidades podemos destacar:
• Acesso global: os meios eletrônicos conferem às empresas uma ampliação do mercado geográfico 
que podem conferir ampla exposição comercial dos produtos e serviços e para os consumidores 
uma ampliação das ofertas em termos de busca de informações, consultas e comparações de 
preços.
• Conveniência: os meios eletrônicos criam uma mudança comportamental dos consumidores em 
termos de redução de esforços de deslocamentos e de gasto de tempo e recursos para as compras 
e pesquisas de produtos. Isso confere uma mudança na gestão do planejamento de marketing.
• Disponibilidade de informações: a simplificação do acesso às informações aos consumidores 
permite às empresas a elaboração de uma nova estratégia de competição no mercado, baseada 
na prestação de serviços que permitem identificar e selecionar as formas de vendas que os 
consumidores podem considerar como um diferencial.
• Rastreabilidade: a internet permite às empresas identificar e rastrear as operações comerciais dos 
consumidores e elaborar ações e programas de marketing orientados a buscas dos mercados com 
maior eficiência, em termos comerciais, através da interatividade.
• Gestão de custos: em razão da possibilidade de redução dos custos associados a propaganda, 
equipe de vendas, gestão de pedidos e custos financeiros para manter estoques, os canais 
eletrônicos custam menos em termos de vendas e distribuição.
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Unidade III
Internet
Telemarketing
Lojas de varejo
Distribuidores
Parceiros de 
valor agregado
Força de vendas
Canais de 
marketing direto
Canais indiretos
Canais de 
vendas diretas
Alto
Baixo
Baixo AltoCustopor transação
Va
lo
r a
gr
eg
ad
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da
 v
en
da
Figura 42 
O comércio eletrônico exige CDs aptos a desenvolverem a separação, conforme a embalagem de 
produtos e a respectiva expedição. As vendas são extremamente fracionadas e podem abranger desde uma 
única peça para determinado consumidor, como um pendrive, até vários produtos num mesmo pedido.
Internet e a gestão de canais de distribuição
O desenvolvimento de vendas pela internet foi grande, especialmente com a ampla difusão dos meios 
de pagamento, como cartões de crédito e débito e com a utilização em massa da rede de computadores.
Alguns aspectos devem ser considerados em termos de gestão de canais de distribuição para o 
futuro, levando em consideração as tendências atuais de disseminação da utilização dos canais digitais 
nos mercados de consumo, a saber:
• As características dos clientes on‑line estão em processo de evolução e crescimento, por isso os 
planos de marketing precisam ser monitorados e ajustados.
• Apesar da disseminação do meio, em razão da natureza física de alguns produtos, nem todos 
possuem o perfil de negócio ajustado aos canais eletrônicos, por isso devem ter uma estratégia 
comercial específica.
• A utilização do comércio eletrônico nas redes de varejo está evoluindo, mas ainda é fortemente 
baseada em negócios físicos e restrita a grupos específicos de produtos, como eletroeletrônicos, 
por exemplo.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
• A logística é cada vez mais utilizada nos países desenvolvidos, como parte da estratégia competitiva 
das empresas. A Heineken, uma das maiores fabricantes de cerveja do mundo, entrega seu produto 
em apenas 24 horas; a Domino´s Pizza ergueu seu império prometendo a encomenda em 30 
minutos ou não cobraria pela entrega, enquanto empresas americanas do tipo courier coletam 
despachos num dia e entregam em qualquer parte do país até a metade do dia seguinte.
A estratégia de serviços é uma visão daquilo que a organização quer ser aos olhos dos clientes. Uma 
estratégia de serviços competitiva deve incluir: uma promessa da empresa em benefício do cliente; a criação 
de um grande diferencial; a geração de valor para o cliente; e a geração de valor para os empregados.
É importantíssimo desenvolver sistemas operacionais para apoiar a entrega de serviços e produtos. 
Seguem algumas observações importantes a respeito desse tema:
• Nunca se deve prometer o que não for possível de entregar, para que sempre se entregue 
o prometido.
• A meta de prestação de serviços é a exclusividade. O cliente aprecia ser tratado de modo especial, 
portanto, é fundamental conhecê‑lo e, para isso, é preciso saber ouvir e entender suas necessidades.
• Lembre‑se de que o melhor serviço é o que satisfaz a quem o comprou. Nada mais justo, então, 
que o comprador defina as metas da organização.
• Quanto maior for o número de pessoas diretamente envolvidas com o cliente, tanto menor será a 
probabilidade de ele ficar satisfeito.
 Saiba mais
O mercado de cosméticos premium, aqueles oferecidos para as classes 
A e B, resiste à crise econômica. O artigo da Sociedade Brasileira de Varejo 
e Consumo (SBVC) ilustra essa informação:
SOCIEDADE BRASILEIRA DE VAREJO E CONSUMO (SBVC). Crise não impede 
crescimento do mercado de cosméticos premium no Brasil. São Paulo, 2017. 
Disponível em: . 
Acesso em: 14 maio 2018.
As necessidades, desejos e atitudes do cliente devem ser monitorados. Sua satisfação serve como 
ponto focal para a corporação, para tanto a regra básica é o envolvimento da alta administração nesse 
monitoramento e no processo de descoberta do perfil do cliente.
Pode ser um erro fatal tratar com negligência a área de treinamento. É preciso investir no 
desenvolvimento de pessoal. Um gerente deve conhecer minuciosamente o que está vendendo e dar, 
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Unidade III
aos fornecedores de serviços na linha de frente, suporte e informações a respeito do mercado global e 
das reações dos clientes.
Projetos de tecnologia de produção não são úteis apenas para ganhos em eficiência e lucratividade. Eles 
também têm relação direta com a satisfação interna, pois tornam o trabalho mais fácil e recompensador 
para o pessoal operacional.
O serviço de atendimento ao cliente, enfim, é uma questão de percepção. Deve‑se olhar esse serviço 
com os olhos do próprio cliente.
Comércio eletrônico ou e‑commerce
O comércio eletrônico exige CDs aptos a desenvolverem a separação, conforme o caso a embalagem de 
produtos e a respectiva expedição. As vendas são extremamente fracionadas e podem abranger desde uma 
única peça para determinado consumidor, como um pen‑drive, até vários produtos num mesmo pedido.
 Saiba mais
Leia o artigo:
DINO. Principais tendências do e‑commerce em 2018 para 
empresas brasileiras. Exame, jan. 2018. Disponível em: . Acesso em: 14 maio. 2017.
O desenvolvimento de vendas pela internet foi grande especialmente com a ampla difusão dos meios 
de pagamento, como cartões de crédito e débito e com a utilização em massa da rede de computadores.
 Lembrete
Um gestor de sucesso deve e precisa manter‑se sempre atualizado.
Indústria
As indústrias são empresas que produzem produtos e serviços para ser comercializados pelos canais 
diretos e indiretos de vendas aos clientes finais. A utilização de CDs tem sido parte fundamental na 
redução de custos, buscando maior competitividade dos produtos.
Nesses casos, poderão ser utilizados CDs próprios ou terceirizados, visando, assim, melhorias no 
processo de oferta de bens para os clientes, com tempo reduzido e melhor estratégia de formação 
de preços.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
 Saiba mais
Para compreender melhor a aplicação de um CD para a indústria, leia o 
artigo a seguir:
ALBERNAZ, H.; MARUYAMA, Ú. Benefícios na implantação dos centros 
de distribuição para a logística: a indústria de óleo lubrificante e o CD 
Suape. In: SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA, 11.; 
Resende, 2014. Anais... Resende: Associação Educacional Dom Bosco, 2014. 
Disponível em: . Acesso em: 14 maio 2018.
Atacadista distribuidor
Os famosos atacadistas são das categorias que melhor definem a necessidade de utilização de um 
CD. Esses mega‑hipermercados não são fabricantes de nenhum tipo de produto, logo necessitam de 
grandes estoques para atender seus clientes.
Porém, manter tudo em estoque é uma estratégia muito arriscada, por isso, eles se utilizam dos CDs, 
pois mesmo com as suas grandes estruturas, o espaço destinado à estocagem é limitado.
Os atacadistas desempenham um papel importante na cadeia de vendas e distribuição, já que 
adquirem produtos dos fabricantes em volumes elevados para abastecer revendedores. Logo, possuem 
uma visão ampla do mercado, pois além do contato com os fabricantes, mantêm a proximidade com 
revendedores e clientes finais.
Os atacadistas distribuidores podem ser classificados em dois grupos principais: generalistas e 
especializados. Os generalistas possuem amplo mix de produtos sem nível elevado de especialização 
técnica em determinada linha ou fabricante específico. Já os especializados atuam de forma mais dirigida 
em determinados produtos e mercados, apresentando soluções completas e amplas.
Os atacadistas distribuidores podem ser classificados conforme a forma de atuação e o segmento de 
atuação (empresas ou varejo):
• Distribuidores especializados por mercado de atuação: nesse segmento existe uma especialização 
do atacadista em um portfólio de produtos específicos para atender à demanda dos revendedores 
queatuam tanto no mercado de consumo quanto no mercado corporativo.
• Distribuidores especializados por portfolio: nesse grupo, atuam os atacadistas que revendem 
produtos especializados, por exemplo, na área de tecnologia da informação (TI) em que alguns 
vendem apenas equipamentos (hardware) e outros apenas programas (software).
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Unidade III
• Distribuidores especializados por região geográfica: a região geográfica é um dos principais 
atributos dos atacadistas, pois abrange a capacidade de atendimento em termos de localização 
ou capilaridade. Podem ser classificados como nacionais ou regionais.
• Distribuidores especializados por nicho: nesse grupo, encontramos os atacadistas que atuam em 
segmentos considerados nichos em termos de mix de produto, aplicação e ramo de atividade.
• Distribuidores exclusivos e não exclusivos: nesse grupo estão os atacadistas que possuem algum 
contrato de exclusividade com os fabricantes para a distribuição.
 Observação
É importante destacar que mesmo com grandes estruturas existentes 
dos atacadistas, o espaço destinado à estocagem é limitado.
Operadores logísticos
O termo operador logístico, aplicado aos canais indiretos de distribuição, surgiu com o advento 
da internet e do e‑commerce quando fabricantes e operadores de telecomunicações, entre outras, 
buscaram as empresas de distribuição de produtos para atender às vendas eletrônicas a fim de terceirizar 
atividades de logística e delivery de vendas através de canais eletrônicos.
O operador logístico é aquele que presta os serviços logísticos para uma determinada organização. 
Há quem chame assim o profissional especializado em logística. O mercado, de forma geral, considera 
um operador logístico a empresa que presta serviços logísticos para outras. As maiores empresas dessa 
área estão reunidas na Associação Brasileira de Operadores Logísticos (Abolbrasil):
Os 27 associados da Abol, com receita bruta anual de R$ 12 bilhões, 
representam cerca de 18% do grupo dos maiores operadores logísticos em 
atividade no Brasil. Arrecadam cerca de R$ 2 bilhões de impostos e encargos 
por ano, empregam, diretamente mais de 62 mil pessoas. Estão em todos 
os estados brasileiros, operam em todos os setores da economia, prestando 
todo o elenco de serviços logísticos, tanto nas grandes cidades quanto nos 
rincões mais distantes do país (ABOLBRASIL, [s.d.]).
 Saiba mais
A Abol possui uma infinidade de materiais em seu site. Há dezenas de 
artigos e apresentações que auxiliam os futuros gestores a compreender a 
importante atuação dos operadores logísticos. Acesse:
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5.3 Gestão de estoques
A gestão de estoques nos centros de distribuição tem a finalidade de permitir o abastecimento 
adequado das mercadorias trabalhadas. Além de garantir as operações, também precisa estabelecer 
procedimentos que possam viabilizar financeiramente todo o trabalho. Ou seja, uma boa gestão de 
estoques significa economia.
 Saiba mais
Você já ouviu falar de condomínios logísticos? A notícia a seguir auxiliará 
você a compreender essa nova formatação:
CONDOMÍNIOS e operadores logísticos. Revista Logística e 
Supply Chain, ago. 2011. Disponível em: . Acesso em: 14 
maio 2018.
Figura 43 
O monitoramento do estoque consiste em acompanhamento frequente, muito especialmente em 
três grupos específicos de indicadores (AROZO, 2006, p. 2‑4):
• Indicadores de custo: dois custos principais são associados a esse grupo de indicador. O custo 
de manutenção do estoque e o custo associado à falta de estoque. O primeiro contabiliza os 
gastos com a manutenção dos níveis de estoque adequados à operacionalidade da empresa. Já 
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o segundo tem o viés voltado ao custo da oportunidade: quanto custa para a empresa deixar de 
atender uma demanda por falta de estoque.
• Indicadores de nível de serviço: o nível de serviço pode ser avaliado pela disponibilidade de 
alguns dos produtos envolvidos na operação e na avaliação do cliente do sentido de obter o 
“serviço completo”.
• Indicadores de conformidade: o fluxo dos serviços, relacionado desde a demanda inicial na 
aquisição de matéria‑prima até o atendimento efetivo da demanda.
Apesar de esses parâmetros servirem especificamente para a produção de bens industriais, os 
CDs podem observá‑los, comparativamente para equilibrar suas atividades de atendimento ao 
mercado. Entendam‑se os custos como aqueles necessários ao transporte e à manutenção das 
mercadorias no CD e, eventualmente, o quanto de prejuízo a falta de atendimento a algum cliente 
poderia custar para a imagem e o faturamento futuro do CD. Da mesma forma, o nível de serviço 
está associado a todas as partes envolvidas na operação, por exemplo, eventual embalagem de 
certas mercadorias. Já a conformidade tem a ver com o efetivo padrão de serviços a ser estabelecido 
e mantido como sinônimo de qualidade.
 Saiba mais
Cada vez mais os gestores das mais diversas áreas preocupam‑se 
com os princípios da qualidade, o que está perfeitamente associado às 
preocupações modernas das organizações. O artigo a seguir demonstra 
essa preocupação:
KLOSE, H.; IKEMORI, M. Gestão e qualidade em logística e cadeia de 
suprimentos. Administradores, abr. 2013. Disponível em: . Acesso em: 14 maio 2018.
Ainda em relação ao estoque, as organizações contábeis estabelecem uma série de cálculos para o 
efetivo controle:
• Inventário: consiste na relação de todos os itens que estão no estoque. O inventário serve 
para verificar, no momento da contagem dos itens, a exata posição física dos componentes na 
organização. É necessário planejar a atividade cuidadosamente, as pessoas envolvidas precisam 
cuidar de detalhes e se houver quaisquer divergências é necessária nova contagem (KICHEL, 2018).
• Previsões de venda/consumo: baseado nas médias dos últimos meses de vendas.
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• Classificação ABC: curva baseada no Princípio de Pareto, que afirma que 20% das causas são 
responsáveis por 80% dos efeitos. Na prática, a Curva ABC permite verificar quais os itens mais 
importantes e que merecem mais atenção do gestor logístico.
• Outros parâmetros: o controle de estoques envolve, também, o fluxo de encomendas e entregas, 
prazos de pedidos e entregas, estabelecimentos de estoques mínimo e máximo, dentre outros.
5.4 Decisões relacionadas aos CDs
Abordaremos agora uma série de fatores associados à instalação e à operacionalidade dos CDs em 
geral. Tais fatores estão associados às especificidades de cada CD, como o segmento a que vai se dedicar, 
às regiões de atuação etc.
5.4.1 Local de instalação
O local de instalação depende de uma série de fatores que devem ser analisados no período de 
planejamento, no qual os dados de implantação são formulados. Questões como qual o segmento 
contemplado, qual o mercado que será servido e qual a clientela‑alvo precisam ser decididas para que 
haja uma boa localização.
Outros fatores, como os modais de transporte disponíveis, também são determinantes. Já há, no 
Brasil, polos concentradores de atividades logísticas, contudo há oportunidades nos mais variados locais, 
dependendo do segmento e/ou atividade:
No Brasil, existem locais que já se consolidaram como grandes polos 
concentradores de atividades logísticas, como alguns municípios da Grande 
São Paulo (Barueri, Jandira, Guarulhos), eixo da rodoviaAnhanguera 
(região de Jundiaí), São José dos Pinhais, no Paraná, Cachoeirinha e Canoas, 
no Rio Grande do Sul, Manaus no Amazonas e região de Contagem, em 
Minas Gerais, Recife para atender o Nordeste, entre outros. Porém conheço 
muitos centros de distribuição bastante lucrativos localizados fora dessas 
regiões como Uberaba, Cuiabá e Joinville, que, embora sejam centros de 
menor concentração populacional, apresentam demandas específicas a 
serem atendidas. O que definirá a lucratividade do investimento é a correta 
localização do centro de distribuição em função da necessidade específica 
de cada negócio (SALZANO, 2018).
Fatores como custo da implantação, mão de obra e outras variáveis devem ser estudados, para uma 
implantação adequada. Além disso, parte importante de todo o planejamento refere‑se ao custo de 
utilização do transporte na operação do CD. Uma boa localização é determinante para esse contexto.
Outro fator importante quanto à localização do CD diz respeito às dificuldades de locomoção nos 
grandes centros urbanos, que podem apresentar restrições de tráfego em dias e horários, e às praças de 
pedágio, que oneram de forma significativa os custos de transportes.
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Unidade III
 Saiba mais
Outros detalhes para a escolha da localização de um centro de 
distribuição podem ser verificados no artigo:
ROSA, I.; ABREU, I.; PEDROZO, I. Avaliação da localização do centro de 
distribuição da empresa AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia em relação 
aos depósitos regionais. Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 9, n. 3, p. 356‑371, 
jul./set. 2016. Disponível em: . Acesso em: 16 maio 2018.
5.4.2 Projeto
Além dos aspectos já abordados na localização, o projeto deve incluir uma série de áreas que possam 
ser preparadas para o conforto de possíveis clientes e funcionários. Claro que tudo dependente do 
tamanho pretendido.
É importante destacar que um centro de distribuição, além das mercadorias que armazena, também 
deve preparar um ambiente que facilite o trabalho de seus colaboradores. O local deve possuir ergonomia 
e elementos que possibilitem o bom desenvolvimento das atividades laborais.
Ainda, é possível que alguns centros de distribuição, pensando no bem‑estar de seus empregados, 
criem espaços de convivência, como salas de descanso, cafés, jardins entre outros.
Observe‑se que os aspectos relacionados ao bem‑estar dos funcionários e, por extensão, da clientela 
têm a ver com qualidade de vida. Quanto mais elementos puderem ser implementados, desde que o 
orçamento permita, maior possibilidade de êxito poderá ser esperada.
5.4.3 Análise do mix de produtos
O mix de produtos a ser considerado tem a ver com os canais de distribuição disponíveis e, em 
análise mais aprofundada, com os custos relativos a cada operação.
Podemos compreender como mix de produtos a variedade de mercadorias existentes, em uma 
determinada empresa, disponível para venda.
As organizações, ao buscarem definir seu mix de produtos, devem levar em consideração alguns 
fatores de grande importância. Podemos, assim, citar os seguintes: (i) quais os serviços ou produtos que 
essa empresa coloca no mercado; (ii) qual o ramo de atividade da organização; (iii) qual público deseja 
atingir; (iv) qual a sazonalidade da demanda; (v) qual o porte da empresa; e (vi) qual a localização da 
empresa.
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Quando sua empresa possui seu mix de produtos e mix de canais de distribuição 
bem mapeados e organizados, fica muito mais fácil realizar análises, 
auxiliando na compreensão de porque um determinado produto vende mais 
em uma região que outra, analisar o desempenho entre filiais da mesma 
região, comparar a rentabilidade de linhas de produtos diferentes, entre 
outros. Também ajuda bastante realizar a análise de quais produtos vendem 
mais por estação do ano, por região e até mesmo a relação entre a venda 
de dois produtos, onde um impulsiona a venda de outro, e muitas vezes sua 
empresa desconhece essa relação. Mas um dica importante é sempre realizar 
a análise de vendas do mix de produtos levando em consideração também 
o mix de canais de distribuição, pois como já comentamos anteriormente, 
um produto pode vender muito bem em um canal, mas ser um “abacaxi” 
em outro. E não se esqueça que sua análise não deve considerar apenas a 
receita gerada, mas quais são as deduções, custos e despesas relacionadas a 
cada produto ou canal de distribuição (PAULA, 2014).
Uma forma mais fácil de compreender a ideia de mix de produtos é em relação aos cardápios de 
restaurantes. Muitos acabam colocando em seu menu uma quantidade exagerada de pratos com os 
mais diversos ingredientes. Isso pode gerar confusão na definição do conceito do restaurante e também 
junto aos clientes, pois essa variedade se mistura e atrapalha o paladar dos consumidores.
Também existem restaurantes que possuem cardápios enxutos ou sazonais, ou seja, no inverno 
o prato principal é algum tipo de sopa e no verão as saladas estão mais presentes. Assim, o cliente 
(consumidor) sabe exatamente o que esperar do local.
 Saiba mais
A ideia de restaurantes com menu enxuto tem se tornado tendência 
entre diversos empresários. A matéria a seguir mostra essa tendência de 
especializar o mix de produtos:
PORTINARI, N. Restaurantes investem em prato único para se 
diferenciar e cortar custos. Folha de São Paulo, São Paulo, 29 maio 
2015. Disponível em: . Acesso em: 16 maio 2018.
5.4.4 Expansão
Considerando que a expansão das atividades exige investimentos para dinamizar entregas e, 
consequentemente, atender melhor aos clientes, a expansão da rede de centros de distribuição permite 
ganhar mercados e agilizar operações regionais.
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É possível observar que grandes redes investem cada vez mais em sua diversificação, para atender os 
clientes em seus mais variados desejos.
Logo, manter estoques de “enormidade” de produtos não é funcional, fazendo com que as 
organizações busquem, cada vez, ampliar a utilização dos centros de distribuição (CD).
 Saiba mais
Observe como grandes organizações utilizaram centros de distribuição 
na expansão dos seus negócios:
LOGÍSTICA sustentará plano de expansão do Walmart no 
mercado nacional. OMC Consult, [s.d.]. Disponível em: . Acesso em: 17 maio 2018.
DROGARIA Onofre usa CD para faturar R$ 1 bilhão. 
Logweb, jul. 2018. Disponível em: . Acesso em: 17 maio 
2018.
MAKRO reforça logística e terá mais 4 centros de distribuição. 
Portal Transporta Brasil, set. 2009. Disponível em: . Acesso em: 17 maio 2018.
5.4.5 Layout
Os centros de distribuição devem adequar seus projetos de layout de acordo com a sua utilização. 
De forma geral, dois layouts são destacados na literatura especializada (RODRIGUES; PIZZOLATO, 2003, 
p. 4‑5): layout baseado no princípio de fluxo e layout baseado no giro dos produtos.
Layout baseado no princípio de fluxo
Neste tipo de layout o objetivo é evitar que os produtos atrapalhem o desempenho do CD. Os 
produtos passam a ser recebidos em uma das portas do CD. A sua armazenagem ficará no meio da 
estrutura e a saída ou expedição de mercadorias será feita por outra porta.
O fluxo de produtos deve ser projetado em linha reta, sendo armazenados ou 
não, para evitar congestionamentos. Assim, osprodutos devem ser recebidos 
numa ponta da instalação, armazenados no meio e despachados pela outra 
ponta da instalação (RODRIGUES, PIZZOLATO, 2003, p. 4).
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A figura a seguir demonstra a dinâmica do layout baseado no princípio de fluxo:
Área de recebimento
Área de armazenagem
Área de separação de pedidos
Área de embalagem ou unitização
Área de expedição
Docas de recebimento
Docas de expedição
Fluxo de 
produtos
Figura 44 
Utilizando a o layout por fluxo de produtos, é possível desenhar o CD de outras três formas:
Tipo U
Armazém
Recepção Expedição
Figura 45 – Fluxo de materais formato U
Tipo L
Armazém
Recepção
Expedição
Figura 46 – Fluxo de materais formato L
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Tipo I
Recepção
Expedição
Armazém
Figura 47 – Fluxo de materais formato I
Layout baseado no giro dos produtos
Em um layout focado no giro dos produtos, o ideal é manter os produtos que possuem maior 
rotatividade em pontos estratégicos de saída, o que facilita a movimentação dessas mercadorias.
[...] os produtos de maior giro devem ser colocados na região mais próxima 
da separação. As esteiras eliminam a movimentação na recepção da 
lista de produtos e no envio para o despacho. Existe uma área reservada 
para armazenagem e coleta de produtos de pequenas dimensões e alto 
volume. Deve ser planejada uma área para o recebimento de produtos que 
alimentarão as regiões (RODRIGUES; PIZZOLATO, 2003, p. 5).
A figura a seguir ajuda a entender melhor o layout baseado no giro de produtos:
Figura 48 
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 Saiba mais
O layout dos centros de distribuição são componentes importantes 
de sua operacionalização. Os textos a seguir auxiliarão no conhecimento 
dessas estruturas.
O ARRANJO físico do centro de distribuição (CD). Scala Logística, set. 
2017. Disponível em: . Acesso em: 17 maio 2018.
ESTRUTURAS de armazenagem: em busca do layout perfeito. 
Logweb, mar. 2010. Disponível em: . Acesso em: 
17 maio 2018.
Outros aspectos operacionais devem ser considerados na escolha da localização de galpões e 
centros de distribuição a serem utilizados para o armazenamento e a distribuição dos produtos no 
mercado, como:
• Pé direito de, pelo menos, 11 metros na vertical, que permite melhor utilização do espaço e a 
utilização de empilhadeiras.
• Existências de docas com plataformas niveladoras para carga e descarga de caminhões com 
alturas diferentes.
• Largura das ruas que permita o tráfego de veículos de diversos portes e capacidade de carga.
• Qualidade do piso em concreto para suportar elevados volumes de carga e tráfego de 
empilhadeiras carregadas.
• Galpões com iluminação natural que permita redução de custos com energia e gastos elevados 
com equipamentos de refrigeração.
• Ventilação natural.
• Aprovação do corpo de bombeiros para ações emergenciais em caso de acidentes perigosos.
• Possuir equipamentos de prevenção de segurança como sprinkler, hidrantes e extintores com 
adequada sinalização de rotas para os veículos e rotas de fugas em caso de ocorrências.
• Estacionamento para veículos de menor porte.
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• Estrutura de segurança e vigilantes para evitar roubo de cargas e avarias com monitoramento 24 
horas com câmeras que reduzem custos com seguros.
5.4.6 Dimensionamento
Assim como os outros itens já abordados, o dimensionamento de um terminal logístico está associado 
a uma série de fatores estabelecidos já na fase inicial de implantação: a fase de planejamento. Se o 
CD for armazenar e distribuir eletrodomésticos, terá toda uma característica e um dimensionamento 
diferente daquele que for distribuir balas, por exemplo. Além disso, caso haja diversidade de mercadorias, 
é necessário planejar áreas diferentes de armazenamento, com materiais e equipamentos específicos 
para cada segmento.
As decisões em relação ao dimensionamento incluem o tipo e a quantidade 
de equipamento utilizado, o tipo e a capacidade de carga armazenada na 
instalação, o modo em que as operações são realizadas no terminal e como o 
equipamento é usado, e o layout do terminal (OLIVEIRA, CORREIA, 2010, p. 6).
6 CD COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Os CDs se constituem em excelentes vertentes de operação logística, pois sua operação permite 
viabilizar entregas, diminuindo o tempo de espera dos clientes e tornando a organização mais competitiva.
As vantagens competitivas estão relacionadas ao contexto da organização: o que pode ser num 
determinado momento uma vantagem pode não ser num outro momento. Um exemplo é o período de 
recessão, no qual ter unidades como um CD pode representar um custo não suportável. De qualquer 
maneira, há vantagens e desvantagens. Santos (2006, p. 37‑38) relacionou as principais:
Vantagens:
• Melhora nos níveis de serviço em função de reduções no tempo e no 
desempenho das entregas ao cliente/usuário.
• Reduz os gastos com transporte de distribuição.
• Facilita a gestão de materiais.
• Tende a melhorar o nível de serviço e o atendimento de pedidos 
completos isentos de danos, avarias e não conformidades.
• Reduz a burocracia.
• Reduz custos de armazenagem.
• Reduz custos de inventários.
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• Reduz custos de controle.
• Reduz custos de comunicação.
• Aumenta a produtividade.
Desvantagens:
• Aumento nos custos de manutenção de estoques em função de 
aumentos nos níveis de estoque de segurança necessários para 
proteger cada armazém contra incertezas da demanda.
• Aumento nos gastos com transporte de suprimento.
• Menor segurança física dos materiais.
• Menor flexibilidade de rotas.
• Diminuição da proximidade com o cliente.
• Aumento nos custos de inventário.
As vantagens e desvantagens dependem do contexto de cada organização e de cada CD em particular.
6.1 Benefícios econômicos
A união entre a gestão de CD e logística com a administração financeira possui estreita relação que 
pode ser melhor compreendida através da análise de alguns pontos comuns a essas áreas:
• Preocupação com a utilização dos recursos de forma adequada tanto físicos quanto financeiros.
• Alocação dos recursos de forma eficiente de modo a maximizar o retorno esperado.
• Redução contínua de custos e eliminação de desperdícios ou perdas.
• Gestão de investimentos e financiamentos que agregam valor aos acionistas.
A logística bem planejada e executada através da utilização dos CDs permite às organizações acelerar o 
fluxo de caixa através da gestão eficiente de estoques em níveis mínimos que aumentam a disponibilidade 
de capital e liquidez financeira para honrar os compromissos operacionais e reduzir as dívidas bancárias.
Ainda como reflexo da gestão eficiente dos estoques, as organizações podem reduzir custos com 
despesas de armazenagem, aluguéis com área locada, serviços terceirizados, seguros, equipamentos, 
manutenção e mão de obra.
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Benefícios aos clientes
A logística integrada ao marketing e com um bom planejamento de canais de distribuição permite 
aos clientes agregarem valor aos produtos adquiridos em razão das vantagens conquistadas com 
qualidade no processo de distribuição.
Listamos, a seguir, alguns benefícios percebidos pelos clientes com a qualidade dos serviços 
logísticos prestados:
• Benefícios percebidos: pontualidade, respostas rápidas, flexibilidade,confiança.
• Custos de propriedade: menos estoques, menores faltas, baixo índice de reposição e menos 
despesas administrativas.
Por fim, a correta gestão logística de distribuição culmina em um processo de agregar valor ao valor 
percebido pelos clientes, o que pode gerar um processo de fidelização comercial e, portanto, colaborar 
com a sustentabilidade no mercado em longo prazo.
A economia na implantação de um CD é considerável, pois alguns fatores são diretamente 
desonerados, por exemplo, a devolução de mercadorias por avarias.
O CD, mais próximo do mercado‑alvo, permite operacionalizar de forma mais racional o fracionamento 
da carga, os roteiros de entrega e, se for o caso, a embalagem da mercadoria. Índices como prazos de 
entrega também são influenciados e, consequentemente, a satisfação dos clientes aumenta, gerando 
um faturamento maior.
Considerando a implantação de um CD na indústria de óleo lubrificante, Albernaz e Maruyama 
(2014, p. 11‑12) comentam:
Em números absolutos ficou estimado que a redução nos custos de 
transportes girasse na faixa de R$ 400.000,00 a R$ 550.000,00 por 
ano, estes valores estão baseados nos volumes atuais e estimativas de 
crescimento respectivamente. Além da redução de custos, a operação 
iniciada a partir do CD de Suape proporcionou um aumento de vendas 
em torno de 16% no primeiro ano de operação chegando a um volume 
médio mensal de vendas de 1.700 barris. Um volume ainda modesto para 
as ambições da empresa que tem o interesse de chegar a vendar cerca de 
3.500 barris por mês na região.
A segurança certamente influencia na competitividade dos serviços prestados no Brasil, o que 
impacta diretamente nos custos de uma empresa e que serão, obviamente, repassados para os preços.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
 Saiba mais
A notícia a seguir ilustra tal preocupação com a segurança nas fronteiras 
brasileiras:
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE LOGÍSTICA E TRANSPORTE DE CARGA. Brasil 
é 6º país mais perigoso para transporte de carga. Brasília, dez. 2017. Disponível 
em: . 
Acesso em: 17 maio 2018.
6.2 Benefícios do serviço
Os benefícios ou vantagens da implantação de um CD são múltiplos. A partir de um caso concreto 
analisado em uma empresa, Fernandes et al. (2010) relacionaram:
• Redução do custo final do produto.
• Incentivos fiscais.
• Potencial aumento nas vendas e consequente oportunidade de 
aumento de market share.
• Aumento da competitividade.
• Aumento do nível de serviço para o cliente.
• Redução de estoque.
• Redução de gastos com armazenagem externa.
• Otimização do capital empregado.
• Diminuição do tempo de entrega.
• Aumento da disponibilidade e da exposição de seus produtos em uma 
região com potencial aumento de vendas.
• Inibir o crescimento de importação (concorrência).
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Unidade III
Dependendo do segmento, localização, nível de distribuição e concorrência, os benefícios poderão 
ser maiores ou menores e, ainda, estarem relacionados a todos esses itens ou restritos a alguns deles.
 Lembrete
Market share (fatia de mercado) é o grau de participação de uma 
empresa no mercado, em relação à venda de determinado produto.
6.3 Classificação do CD: próprios, independentes, terceirizados
Os CDs podem ser constituídos pelas próprias empresas que deles necessitam e, a partir de então, 
assumem seus custos de construção e viabilização, ou essas mesmas empresas podem se utilizar do 
serviço de terceiros.
Há operadores logísticos no mercado que constroem os CDs e os locam para as empresas interessadas.
A decisão de terceirizar ou não está sempre ligada à competitividade:
Nota‑se que empresas com maior agilidade e flexibilidade, e com melhor 
sincronismo nas suas operações dentro da cadeia de suprimentos podem 
se tornar mais competitivas e dessa forma continuar no mercado. Com o 
objetivo de buscar a diferenciação e estabelecer vantagens competitivas 
em relação aos seus concorrentes, as empresas precisam tornar sua cadeia 
de suprimentos mais ágil, eficiente e competitiva, e, uma das principais 
alternativas encontradas foi a terceirização dos serviços logísticos (ROLIM; 
FERREIRA, 2014, p. 12).
Os CDs independentes são aqueles não ligados diretamente às lojas físicas, como os de atacadistas.
6.4 Distribuição em rede
A distribuição em rede envolve um conjunto de lojas ou de atacadistas que se dedicam a um mesmo 
segmento, criando uma rede de abastecimento, na qual o produto pode ser encontrado nas mais 
diferentes regiões e, muitas vezes, em todo o país.
Esse termo também é utilizado por alguns autores no sentido de criar um roteiro que propicie a 
distribuição de forma racional. Por exemplo, mapear a localização de compradores e instalar o CD em 
local que facilite o trânsito das entregas.
A partir do levantamento realizado junto às indústrias e cooperativas do 
município, iniciou‑se a composição de um modelo de distribuição em rede, 
representadas por um grafo (*), onde os “nós” do grafo podem representar a 
localização geográfica de cada uma das empresas e as “arestas” dos grafos as 
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distâncias entre cada uma delas e um ponto estratégico, cujas coordenadas 
cartesianas constituíram as variáveis do modelo (MORAIS; FREY; SAVASSA, 
2016, p. 3).
 Lembrete
Grafo é um conceito da álgebra é uma figura com elementos unidos 
por arcos.
Exemplo 1
No momento de decidir a localização ideal para o Centro de Distribuição, podendo ser independente, 
próprio ou terceirizado, é importante tomar algumas decisões. São elas:
• Estrutura do galpão escolhido: não apenas o custo deve ser levado em consideração, mas também 
a estrutura necessária para que o galpão seja considerado como um bom local para a guarda dos 
produtos da organização.
• Relação de distância com o local de fabricação: em alguns momentos, colocar o estoque de 
mercadorias em um determinado galpão apenas pelos custos não é produtivo. Uma distância 
muito grande entre o fabricante e o seu ponto de armazenagem pode gerar custos e atrasos 
maiores do que o previsto.
• Facilidade para vários tipos de comércio: se a estrutura da organização visa enviar produtos ao 
exterior, é necessário que o armazém esteja devidamente equipado e que possua condições e 
facilidade para o escoamento das mercadorias.
• Especificidades do produto: cada produto necessita de um processo de armazenagem diferenciado. 
Assim, é importante buscar um local que possua característica ideias para cada produto. Se essa 
mercadoria necessitar de condições especiais de armazenamento, esse CD deve estar devidamente 
preparado para ela.
• Custo total da mão de obra: as organizações não podem esquecer que não é apenas salário 
que será considerado na composição dos custos de produção de uma empresa. Logo, ao 
buscar um galpão distante de grandes centros haverá maiores custos de transportes para os 
empregados, benefícios diferenciados, e todos esses elementos poderão, ou não, encarecer a 
folha de pagamentos.
• Estrutura do parque de estacionamento: outro ponto que pode gerar problemas com o 
tempo é o tamanho do estacionamento do CD. Ao estudar as possibilidades, a organização 
deve, imediatamente, prever o tamanho dos caminhões que circularão por esse local, para 
não ser pega de surpresa com a impossibilidade de entrada de um ou outro transportador 
no local.
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Ao observar esses pontos, a empresa poderá tomar decisões mais assertivas em momento delicado.
6.5 Sistema de informações gerenciais e tecnologias aplicadas à logística
Como apoio esuporte para a administração, é necessário que as organizações desenvolvam um 
sistema de informações gerenciais (SIG) no qual, por meio da transformação de dados em informações, 
os gestores possam exercer e atuar de forma efetiva nos negócios e processos (OLIVEIRA, 2010).
Sistema de 
informaçãoPessoas
Processos
Tecnologia
Ambiente 
externo
Mercado
Problemas 
sociais
Governo Economia
Figura 49 
A disponibilidade de informação é considerada a matéria‑prima e o produto acabado da atividade 
de sistemas gerenciais, que devidamente estruturada pode contribuir para as organizações se tornarem 
mais dinâmicas e permite aos gestores a atualização necessária sobre a evolução dos trabalhos sob sua 
competência, facilitando a tomada de decisão.
6.5.1 Sistemas integrados de gestão (ERP)
A introdução dos sistemas integrados de gestão empresarial, conhecidos nas organizações como ERP 
(enterprise resources planning), surgiu na década de 1990 com a necessidade da integração de controle 
e da gestão de processos.
Essas tinham um enfoque tradicional, vertical e fragmentado, que exigiu uma mudança no 
comportamento dos funcionários e na execução das tarefas, que passariam a se basear nos requisitos 
das novas tecnologias.
Os sistemas ERP permitem às organizações uma base de dados única que suporta vários processos, 
como recursos humanos, logística, finanças, contabilidade e vendas, exigindo uma atitude de integração 
de todos na execução das tarefas de trabalho.
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Vendas e distribuição Finanças e 
controlling
Produção
Apoio a serviços Gestão de recursos 
humanos
Reporting
Gestão de materiais
Pessoal 
administrativo
Pessoal 
operacional
Representantes de 
vendas e serviços
Colaboradores
Níveis de gestão
Fornecedores
Cl
ie
nt
es
Base de dados 
central
Figura 50 
A introdução de sistemas ERP, que são estruturados em módulos de processos nas organizações, 
criou uma base de dados integrada e dinâmica, otimizando o fluxo de informações, reduzindo as 
atividades manuais, eliminando as atividades redundantes, padronizando as rotinas de trabalho e o 
controle a partir de um único sistema de informação em toda a empresa. Isso reduz custos e tempo e 
ainda melhora o nível de atendimento aos clientes.
Os principais fornecedores de sistemas ERP, como Oracle, SAP, entre outros, focam na difusão dos 
sistemas para as pequenas empresas e em projetos customizados específicos, já que a aquisição e a 
implantação desses programas acabam tendo custos iniciais elevados, possíveis apenas às grandes e 
médias empresas.
A introdução de novas tecnologias de comunicação, como o correio eletrônico (e‑mail), a 
teleconferência e outras, permitiu a condução de novas modalidades de trabalho individual e em grupo, 
dentro e fora das organizações.
 Lembrete
As modernas tecnologias de informação e comunicação (TIC) permitem 
às empresas executar e monitorar os serviços logísticos em tempo real 
e interagir com todos os integrantes do canal de distribuição em um 
processo contínuo de um modo que permite aos responsáveis pela gestão 
dos serviços aos clientes mantê‑los em constante acompanhamento do 
status das entregas solicitadas nos pedidos de vendas.
Para Gonçalves (2002), a adoção de novas tecnologias de informação e comunicação permite às 
organizações ampla gestão e modelagem de seus processos por meio da automatização de tarefas e de 
novas formas de execução dos processos. Permite também que as organizações redefinam a operação 
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das atividades de apoio e a sua integração, automatizem a execução de tarefas, coordenem melhor os 
trabalhos e monitorem o desempenho operacional e a gestão dos clientes.
Compras Cotação 1
Cotação 2
Cotação 3
Cotação n
Cadastro de 
fornecedores
Material
Decisão
NF
Fornecedores
Fornecedor
Cotações
Pedido de compra
Pedido de cotaçãoRequisição de compra
Controle de 
estoque
Armazenagem
Recebimento
Figura 51 
A quantidade de dados que o setor de distribuição e estoques gera é grande e, com isso, 
tornam‑se necessários meios tecnológicos para gerir, acompanhar as rotinas e controlar as 
informações das operações. Nesse sentido, podemos dizer que o investimento em tecnologia 
permite acompanhar e controlar melhor todos os processos de trabalho, além de reduzir custos 
e aumentar a produtividade.
Assim, investimentos em tecnologia de informação são essenciais para que as operações sejam 
realizadas de forma mais confiável, segura, com menores índices de erros e necessidade de retrabalho.
Até a década de 1980, a tecnologia de informação em operações nas empresas estavam limitadas 
às grandes indústrias e às filiais das empresas multinacionais instaladas no Brasil e operavam de forma 
isolada e independente em processamentos diários de dados.
Hoje, empresas de todos os portes utilizam modernos sistemas integrados de gestão (ERP) de 
fabricantes nacionais e internacionais, como SAP, BAAN, Oracle, Microsiga, entre outros do mercado, 
que permitem a união dos processos organizacionais de produção, compras, planejamento e controle da 
produção (PCP), armazenagem, distribuição, finanças, vendas e atendimento ao cliente.
De maneira geral, podemos classificar em quatro grupos as tecnologias, a saber:
• Hardwares: as principais aplicações para a área de logística são microcomputadores, código de 
barras, coletores de dados e radiofrequência (RFID), GPS e computadores de bordo.
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• Softwares e aplicativos: os mais utilizados são os roteirizadores e os programas de gestão como 
WMS, TMS, CRM e EDI.
• Armazenagem de dados: banco de dados central ou em nuvens (cloud computing) para suportar 
os sistemas de negócios.
• Certificação e assinatura digital: programas que suportam a segurança das informações e dados 
transacionados (criptografia).
Uma vantagem com a utilização de tecnologias tanto em termos de equipamentos (hardware) 
como programas (software) na cadeia de distribuição é a integração entre os processos das empresas 
que permitem uma comunicação eficiente e realizada em tempo real, possibilitando aos operadores 
dos processos (vendas, produção, transportes) a disponibilidade de informações rápidas que agilizam a 
execução das entregas e o atendimento aos clientes, aprimorando o relacionamento entre fornecedores, 
canais de distribuição e clientes.
Seguem algumas vantagens da utilização de tecnologias da informação para a gestão de negócio:
• Acesso a informações estratégicas e rapidez na tomada de decisão.
• Controle e gestão total das operações realizadas e em processamento.
• Identificação das falhas e desvios nos processos.
• Apuração rápida dos resultados e do desempenho das vendas e entregas.
Entre os processos que podem ser mais eficientes, a partir das tecnologias de informação, podemos 
citar:
Rastreabilidade de cargas e entregas
Essa aplicação da tecnologia permite que as empresas acompanhem o status dos transportes, 
sinalizando ocorrências em tempo real, o que facilita a velocidade da gestão operacional e permite o 
acompanhamento das entregas pelos clientes.
A rastreabilidade pode ser usada não apenas como ferramenta de segurança, mas também para 
avaliar a possibilidade de mudanças nas rotas para fugir de congestionamentos e reduzir problemas 
de restrições de horários, comuns nas áreas urbanas. Algumas vantagens da automação da gestão das 
entregas são:
• Acompanhar real‑time das entregas em processamento.
• Reduzir as devoluções das mercadorias e evitar entregas escalonadas.
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• Resolver previamente os problemas antes da chegada aos clientes.
Fluxo da informação norastreamento
Fluxo do produto na cadeia produtiva
Produtor Packing/processador Distribuidor/processador Varejo Consumidor
Figura 52 
Como podemos verificar no fluxo apresentado na figura, conforme os produtos seguem fisicamente 
rumo ao consumidor, no processo logístico de distribuição física, existe a necessidade de integração 
entre os vários operadores (produtor, distribuidor, varejistas) responsáveis por uma parte do processo 
total que precisa de rastreabilidade real‑time integrada através de sistemas de monitoramento que 
visam atender os pedidos de vendas dentro dos prazos solicitados.
 Lembrete
Novas tecnologias de informação (TI) em logística surgem com 
frequência. Porém, antes de implantarem os sistemas, as empresas 
devem calcular a relação custo‑benefício e verificar a aderência com as 
tecnologias em operação, bem como as ferramentas utilizadas por outras 
áreas integradas, como vendas e produção, para evitar problemas de 
incompatibilidade e suporte técnico.
Gestão de fretes
As plataformas de frete são um recurso que trazem vantagens para as empresas que podem controlar 
o custo dos transportes e documentos, fazer o cálculo de frente e auxiliar o gestor da administração dos 
transportes. Seguem algumas vantagens da automação da gestão de operações de fretes:
• Redução do tempo de controle das solicitações de fretes e de consultas de cotações com as 
transportadoras cadastradas.
• Melhoria na gestão dos pagamentos dos fretes contratados.
Gestão de estoques
As tecnologias permitem ter um sistema que automatiza os processos, eliminando trabalhos 
manuais, reduzindo erros e retrabalhos e aumentando a segurança e a confiabilidade das 
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informações, pois permitem acompanhar rotinas de recebimento, armazenagem, expedição, 
emissão de documentos, gestão de inventários, além do acompanhamento do giro dos materiais, 
trocas e devoluções.
Relacionamento com os clientes
A tecnologia denominada CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente) ajuda na gestão 
dos processos de negócios com foco na satisfação dos clientes, por meio de uma base de dados 
com informações. Esse é um sistema voltado para a área comercial que pode ser usado para gerar 
informações sobre a avaliação dos clientes.
Integração entre e‑commerce e transportes
A gestão está centralizada pelos correios, que fazem cerca de 90% das entregas. Existem 
softwares e aplicativos que integram os meios virtuais e oferecem opções de entrega para clientes 
com algumas transportadoras que fazem integrações, como a Direct, a JadLog, a UPS e a DHL.
Automação nos armazéns
Em muitas fábricas dos países desenvolvidos, existe a participação de pessoas em tarefas 
rotineiras e repetitivas e quase não há sistemas automatizados, como robôs que tomam conta 
de operações.
Entre as atividades que foram automatizadas, estão a separação e a conferência de cargas. 
Talvez, essa não seja a inovação mais imediata, principalmente porque o investimento é alto e 
estamos passando por um momento de crise, mas, logo, será uma mudança necessária para manter 
a competitividade do país.
Um sistema de coordenação de armazéns fornece a rotação dirigida de estoques e condutas 
inteligentes de separação de pedidos e a consolidação automática de cargas, para melhorar o uso 
do espaço e do tempo, cortando custos para o usuário.
Esse sistema fica incumbido de colher dados – como o tempo de permanência de mercadorias 
nas prateleiras, por exemplo – e conferir informações, sendo uma ferramenta interessante para as 
empresas que atuam com galpões logísticos.
Utilização de aplicativos
A comunicação é essencial no transporte de cargas. Embora já existam os Sistemas de 
Gerenciamento de Transporte (TMS), esse fluxo geralmente não envolve diretamente o motorista e 
os clientes normalmente recebem a informação que é repassada pela transportadora.
Outra tendência é o uso de aplicativos como o Truckpad e o Quero Frete, que aumentam a 
eficiência e eficácia no uso dos veículos, facilitando a tarefa de encontrar cargas de retorno.
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A tecnologia mobile aprimora a gestão de equipes externas, permitindo o acesso ao sistema e 
aos dados de qualquer lugar. Dessa forma, ela pode auxiliar gestores e colaboradores que atuam 
viajando e mesmo por motoristas, os quais podem reportar seu status de viagens ou comunicar 
qualquer ocorrência.
Em tempos em que a comunicação rápida acaba sendo um grande diferencial, a tecnologia 
mobile exerce uma função fundamental para assegurar que o fluxo de informações seja sempre 
constante e fluído.
Caminhão inteligentes
Outra tendência que vem ganhando bastante força, proporcionada pelo desenvolvimento da 
tecnologia, é a possibilidade de que os caminhões estejam o tempo todo conectados, tanto com 
outros veículos quanto com o próprio empreendimento.
Isso faz com que ocorram trocas de informações em tempo real no tocante a localização, status 
do transporte e ocorrências, mantendo a comunicação fluida.
Softwares de gestão
Softwares são criados e desenvolvidos por empresas da área de tecnologia e fornecem soluções 
técnicas de gestão empresarial de vários segmentos de mercado e áreas de aplicação. Podem ser 
implantados através de soluções completas (em todas as áreas da empresa) ou de forma customizada 
(ajustada às necessidades e demandas específicas).
Destacamos, a seguir, as principais aplicações para a gestão de centros de distribuição e estoques:
Warehouse Management System (WMS) – Gestão de armazéns
Sistema responsável por controlar as movimentações de estoque independente dos métodos 
escolhidos. A vantagem da sua utilização é a possibilidade de controle e gestão de vários Stock 
Keeping Unit (SKU) ou Unidade de Manutenção de Estoque, sem limites e de forma organizada, o 
que possibilita o aumento da produtividade.
Os WMSs do mercado geralmente possibilitam o controle de multiprodutos por shelf‑life (vida 
útil), lote, tipo de produto (congelado, resfriado, climatizado ou temperatura ambiente).
É também através dele que se obtém o endereçamento (rua, altura e profundidade) de cada 
item, entradas e saídas, por exemplo, o próprio sistema sugerir o local físico de estocagem das 
novas entradas.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
Gestão de armazém
Estoque Fábrica
Consignação de 
materiais
Expedição
Importação
Distribuição
Recebimento de 
materiais
Pedido/contrato de 
compra
Planejamento de 
produção
Planejamento de 
vendas
Figura 53 – WMS
Além de tais controles, é através do WMS que se recepcionam os pedidos (internos ou externos) 
e se cria a lista de reabastecimento para o picking (separação e preparação de pedidos).
Também se obtêm os dados do pré‑inventário e depois se ajustam as quantidades decorrentes 
do inventário. Ainda é possível medir a assertividade e a acuracidade com as informações obtidas 
pelo WMS.
Por fim, existem vários WMS no mercado de empresas distintas e preços diferentes. Caberá ao 
gestor avaliar os recursos e ver qual é mais aderente ao seu perfil operacional e que lhe proporcionará 
melhor gestão com o menor custo.
Transportation Management System (TMS) – Gestão de transporte
Sistema que apesar de poder ser integrado também com o WMS, não é igual a ele, pois embora 
sirva ao mesmo objetivo, sua finalidade é exclusivamente relacionada à gestão do transporte, o que 
envolve a frota, a documentação, o combustível, a criação e a gestão de tabelas de frete, a gestão 
de manutenção preventiva e corretiva e demais atividades relacionadas à atividade.
Um bom TMS, além dessas funcionalidades básicas, possibilita também a emissão do 
Conhecimento de Transporte Rodoviário de Cargas (CTRC) e já consolida os pedidos e realiza a 
roteirização das cargas, propondoe distribuidores. Serão 
descritos os principais processos que compõem a cadeia de abastecimento das empresas dando ênfase na 
importância das informações recebidas da área comercial e marketing através da elaboração da previsão 
de vendas, que é a base de informações e dá suporte à gestão da distribuição física das empresas através 
de três processos logísticos: logística de suprimentos, logística de produção e logística de distribuição.
Destacaremos como acontece a gestão operacional dos processos de recebimento de mercadorias 
nas localidades industriais e nos centros de distribuição descrevendo de que forma são realizados os 
procedimentos de recebimento e descarga de mercadorias e o processo de armazenagem e localização 
dentro dos armazéns demonstrando como são realizados a expedição e o envio de mercadorias aos clientes.
Em seguida ressaltaremos a gestão de estoques e mostraremos como as organizações planejam, 
controlam e administram os estoques necessários à condução dos fluxos de compras, produção, distribuição 
e envio aos intermediários que participam dos canais de distribuição física e aos centros de distribuição.
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Por fim apresentaremos as principais tecnologias de informação e comunicação que dão suporte 
ao controle e às operações logísticas. Também serão descritos os principais requisitos de qualidade 
necessários à condução dos processos de compras, produção e vendas dando suporte à prestação de 
serviços aos clientes.
Como questão central de forte envolvimento com a gestão comercial a ser destacada, abordamos o 
tema da gestão da demanda do mercado e dos estoques regulares em que se verifica ampla integração 
com a área de logística conhecida como logística integrada.
INTRODUÇÃO
A gestão da distribuição física corresponde aos processos de administração de produtos com a 
finalidade de torná‑los disponíveis para as trocas comerciais conforme os padrões técnicos e comerciais 
estabelecidos nos processos de compra e venda (TELLES, 2006, p. 26).
A utilização de canais de distribuição envolve: a gestão das estruturas elaboradas para a operação 
das atividades executadas por todos os agentes que participam da cadeia de suprimentos e da cadeia 
de distribuição aos mercados em termos de atacado, varejo e distribuidores; e aspectos operacionais 
tradicionais, como gestão de estoques, transportes, serviços aos clientes, e estabelecer a conexão entre 
as operações de produção e venda.
Em função das características e do elevado número de agentes que envolve, a distribuição é fonte 
de custos e compõe parte substancial dos custos totais de vendas, porém, ao contrário das funções 
preços e promoção, que permitem uma resposta rápida às mudança nas condições de mercado, não são 
rapidamente mudadas em função dos elevados investimentos necessários e do envolvimento comercial 
contratual com os agentes envolvidos, como atacadistas, varejistas e distribuidores. Portanto, precisam 
de maior rigor em termos de planejamento e visão estratégica de longo prazo.
A partir dessas condições, nota‑se que o atendimento ao cliente no prazo e na qualidade não é apenas 
o cumprimento de contrato, mas uma condição para manter as relações comerciais futuras. A construção 
de canais de distribuição eficientes permitem o aproveitamento de novas oportunidades estratégicas 
especificas e únicas, constituindo‑se em fonte de criação de vantagens competitivas sustentáveis.
Neste sentido, a gestão dos canais de distribuição e dos estoques, que representam, em termos 
práticos, o fluxo de produtos e a estrutura que o sustenta, configura‑se em um processo administrativo 
que pode ser entendido como a efetiva gestão do contato com o mercado em termos de entrega real 
contida nos produtos. Ele define o padrão do serviço ao cliente e exige visão de longo prazo, pois 
influencia diretamente o resultado das organizações.
A adequada gestão dos canais e estoques é crucial para o sucesso das organizações, refletindo a 
eficiência da composição entre o atendimento das demandas dos clientes e o resultado dos negócios 
de produtores e intermediários 
Bons estudos!
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Unidade I
1 MARKETING E CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Canais de distribuição podem ser vistos como sistemas de fluxo e transporte que demandam 
uma estrutura física e comercial, exigindo uma área de armazenagem, a contratação de meios de 
transportes, a posse própria ou contratada de instalações de armazenagem e expedição, bem como 
a aquisição de materiais e formação de estoques que dão suporte para os processos de produção e 
venda (TELLES, 2006, p. 27).
A estrutura comercial se estabelece através de um conjunto de relacionamentos comerciais, fontes 
de financiamentos, parcerias comerciais e acordos ou contratos entre os agentes da cadeia distributiva 
que surgem entre produtores e consumidores.
Conforme a estrutura que existe em cada organização, configuram‑se diferentes possibilidades 
de gestão em função das características dos produtos, mercados e especificações que distinguem a 
estrutura de um canal.
Como exemplo, podemos destacar a distribuição internacional de barras de aço como um negócio 
que envolve um número limitado de produtores e consumidores compatível com um número limitado 
de intermediários.
A gestão empresarial atual busca a integração e a otimização dos recursos empresariais aliadas a um 
desempenho econômico e financeiro compatíveis com as expectativas dos investidores e como forma de 
ação e gestão direcionam esforços no sentido de integrar os vários processos organizacionais.
Dentre as questões abordadas neste livro‑texto, destaca‑se a integração entre a área comercial e o 
marketing, enquanto elementos centrais da gestão dos clientes e da área de logística, elo central das 
ações operacionais que tem como função primordial atender às expectativas dos clientes em termos de 
prazo e pontualidade.
O marketing empresarial está relacionado à noção de troca, ou seja, avalia que existem duas partes 
interessadas em uma transação e que possuem necessidades que precisam ser atendidas através dos 
negócios. Nesse sentido, a estratégia de marketing das empresas tem a função de agir para que os 
consumidores sejam atraídos pelas qualificações dos produtos e serviços ofertados e que podem ser 
descritos conforme o composto de marketing.
O composto (mix) de marketing visa a combinação das variáveis controladas pelas empresas, ou seja, 
os 4P, com o objetivo de criar valor para os clientes e atingir as necessidades da empresa através de uma 
conexão entre os mercados e as empresas ofertantes.
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Unidade I
Mix de 
marketing
Produto
Preço Promoção
Praça
Figura 1 
Com relação ao componente praça ou distribuição, identificamos um dos elementos centrais para o 
alcance das metas das empresas e da satisfação das necessidades dos clientes.
A função distribuição apresenta algumas definições similares na gestão empresarial, como canais de 
distribuição ou ainda canais de marketing.
Conforme Telles (2006), canal de distribuição é a estrutura formada por unidades internas de uma 
firma (filiais de vendas), por agentes e distribuidores externos (fabricantes, varejistas, atacadistas, 
representantes), através dos quais os produtos e serviços são comercializados.
Distribuição é o processo de disponibilização de um produto do fabricante para o cliente resultante 
de trocas entre estes e eventuais organizações de intermediação que asseguram a continuidade da 
produção e do consumo.
A disseminação da utilização de canais de distribuição é uma prática antiga nas atividades logísticas 
de distribuição física. Desse modo, a utilização de elos intermediários, ao contrário do senso comum de 
que apenas aumentam os custos das transações comerciais,a melhor consolidação de cargas e ordem de entregas no melhor 
trajeto, sempre levando em consideração os parâmetros estabelecidos e específicos de cada cliente, 
como restrição de tipo de veículo, horário e etc.
Pela complexidade da distribuição, é através do TMS que se registram as ocorrências e se 
controlam eventuais devoluções e reentregas, além de diversos relatórios gerenciais.
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Unidade III
Assim como o WMS, existem vários TMSs no mercado de empresas distintas e preços diferentes, 
caberá ao responsável avaliar os recursos e ver o qual é o mais aderente ao perfil operacional e que 
proporcionará uma melhor gestão com o menor custo.
Customer Relationship Management (CRM) – Gestão de clientes
Esse sistema responsável pela gestão e medição do relacionamento com os clientes (internos e 
externos) envolve ações de marketing, vendas e serviços.
Ele visa auxiliar em atividades de atendimentos complexos e de alto tráfego, de triagem, de 
consolidação de informações para fins estatísticos e para subsidiar a tomada de decisão. Através 
das informações obtidas pelo CRM é possível antecipar as necessidades e identificar potenciais 
novos clientes.
Vendas
Suporte
M
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ke
tin
g
Se
rv
iç
osCRM
Figura 54 
Radio Frequency Identification (RFID) – Identificação por radiofrequência
Essa tecnologia utiliza a frequência de rádio para captura de dados, que, em geral, armazenam 
um número de série (como um RG) responsável por identificar o que quer que seja controlado, seja 
ele um produto, objeto ou pessoas.
Esse sistema pode ser utilizado para controle de estoque, o qual possibilita a rastrear e controlar 
o Stock Keeping Unit (SKU) ou Unidade de Manutenção de Estoque com maior eficácia e precisão 
pela captura automática de dados para identificação do produto.
A captação dá‑se através de dispositivos eletrônicos, conhecidos como etiquetas eletrônicas, 
tags, RF tags e transponders, que emitem sinais de radiofrequência para leitores que captam essas 
informações e que, por sua vez, diminuem as possibilidades de erros humanos, além de reduzir o 
desperdício, limitar roubos, aumentar a produtividade e simplificar a logística ou supply chain.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
Independentemente do software ou hardware utilizado, um ponto de atenção é a questão dos 
custos, os quais se não acompanhados de perto podem gerar investimentos desnecessários com 
a infraestrutura, pela falta do correto dimensionamento e planejamento de demanda. Nesse caso, 
escolher o subsistema justo para sua operação é um passo indispensável e de grande importância 
no processo de melhora e profissionalização da atividade.
Mapas digitais
Vemos, atualmente, uma grande explosão de bancos de dados nas organizações em razão da 
ampliação da capacidade de processamento dos computadores. A evolução da informática se 
deu através do aumento da capacidade de processamento com o uso de microprocessadores que 
permitem a criação de grandes bancos de dados (big data) com acesso fácil e rápido, em tempo 
real, que podem se transformar em informação e conhecimento.
O mapeamento digital é um processo no qual um conjunto de dados são compilados e 
formatados em uma imagem virtual, sua função principal é a representação exata de uma área, 
detalhando os principais eixos limitadores. Esse processo pode ser usado em várias aplicações, 
como no marketing, e se apoia em satélites que permitem a atualização por meio de softwares de 
sincronização com servidores potentes.
Os mapas digitais são largamente usados e servem como base para vários tipos de análises e 
para o planejamento de novos empreendimentos, por exemplo, podemos utilizá‑los para visualizar 
a localização de consumidores e para planejar locais de venda de forma visualmente simples.
A utilização de mapas profissionais é necessária para empresas com negócios na área de varejo 
(B2C) e industrial (B2B). Esses mapas precisam estar conectados com os bancos de dados de 
mercado das organizações e com os códigos postais (CEP) das localidades que dependem de um 
sistema cartográfico confiável, senão pode comprometer a qualidade das análises geradas.
Para as organizações que atuam ou pretendem entrar em mercados externos, a ausência de 
mapas cartográficos atualizados ou sem uma codificação de qualidade pode comprometer o uso 
de mapas digitais. Portanto, as organizações precisam dispor de outras ferramentas de fonte de 
informação, como satélites para a análise de mercados potenciais. As principais funções dos mapas 
digitais são:
• Possibilitar a visualização dos dados de mercados locais e internacionais, com localização de 
consumidores, pontos de venda e local dos concorrentes.
• Realizar o armazenamento do banco de dados de mercado das organizações, com atualizações 
constantes que permitem a tomada de decisão ágil e precisa.
Além da visualização dos dados, os mapas digitais podem colaborar com arquivos dos bancos de 
dados das organizações por meio de atualizações constantes, conferindo dinamismo e consistência nas 
informações que serão suporte para a tomada de decisão dos gestores.
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Com a utilização dos mapas digitais, é possível a visualização dos mercados através de softwares 
específicos com alta capacidade de processamento de dados que fazem a interface entre os dados 
internos comerciais, disponíveis nos sistemas das organizações, com dados externos de mercado e mapas 
cartográficos externos, desenvolvidos por consultorias de mercado ou de utilidade pública.
Os mapas digitais permitem as seguintes aplicações principais:
• Visualização da distribuição espacial dos consumidores por CEP ou rua.
• Análise da dispersão geográfica do mercado.
• Planejamento territorial das vendas.
• Integração ao MS Office.
A integração entre banco de dados com informações de mercados, a grande capacidade de 
processamento de softwares específicos e a disposição gráfica dos mapas digitais permitem às 
organizações criar um amplo leque de informações sobre potenciais de vendas e identificar as 
oportunidades de expansão comercial em locais pouco aproveitados ou subutilizados.
Além das aplicações de marketing, as informações geradas através dos mapas digitais podem 
colaborar com a gestão eficiente de outras áreas das organizações, como a controladoria e a logística.
Por fim, cabe destacar que a parte técnica do mapeamento geográfico pode envolver a realização de 
parceiras com institutos públicos de pesquisa e opinião como o IBGE, o Ipea, o Inpe e outros que atuam 
com bases geográficas e demográficas na condução das pesquisas públicas que podem ser adaptadas 
para o setor privado empresarial.
Eletronic Data Interchange (EDI)
Essa tecnologia permite o envio e o recebimento de dados e documentos através de meios eletrônicos 
de forma padronizada, nos quais esses documentos são gerados nas operações diárias, como pedidos 
de vendas, ordens de compra, avisos de embarque de mercadoria e documentos de pagamentos, e são 
transmitidos de forma codificada entre as empresas que possuem esse sistema e acessam os documentos 
através das redes de comunicação. Esse processo apresenta algumas vantagens, como:
• Enviar e receber elevados volumes de informações com segurança.
• Reduzir a quantidade de erros no processamento de pedidos.
• Disponibilizar informações sem necessidade de impressão.
• Utilizar a internet como base de transmissão de dados.
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Além disso, desde o embarque, a partir da ligação com a emissão das notas fiscais de venda das 
empresas embarcadoras, permite o monitoramento das operações de carregamento e entrega.
6.6 Gestão de custos e serviçosaos clientes
Para atender às necessidades sempre crescentes dos clientes e ao aumento da concorrência, as 
empresas que atuam nos mercados através da utilização de canais de distribuição precisam de uma 
rígida gestão dos custos.
Devido ao porte das operações e dos valores envolvidos com esses custos que compõem parte 
significativa dos gastos totais de logística, pode ocorrer uma grande dispersão financeira conforme o 
mercado de atuação e a estrutura de canais de distribuição adotada.
De acordo com a pesquisa realizada por Wanke (2002), os principais custos logísticos de distribuição 
física são:
Tabela 18 – Custos da distribuição física (% vendas)
Transportes 3,34%
Armazenagem 2,02%
Estoques 1,72%
Serviços ao cliente e pedidos 0,43%
Administração 0,41%
Adaptado de: Wanke (2000).
De forma detalhada podemos decompor os custos logísticos da distribuição física em alguns aspectos 
específicos, conforme a relação a seguir:
Embalagens e materiais de movimentação
Materiais e insumos auxiliares utilizados na movimentação de produtos como madeira, papelão, 
plásticos e materiais auxiliares.
Movimentação e manuseio de materiais
Custos de movimentação física dos materiais dentro dos centros de distribuição associados à busca e à 
entrega de materiais para produção, suprimentos, estocagem e expedição, além dos custos de mão de obra.
Custos de armazenagem
Custos de manutenção de local para estocagem e toda a infraestrutura necessária, pessoal para 
operação e manutenção, além de aluguel e taxas.
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Custos de transportes
Grupo de maior peso nos custos totais de logística. Os custos com fretes são fortemente influenciados 
pela localização dos CDs e do modal de transportes usado, tanto na compra de matérias primas e 
materiais de revenda como na distribuição física dos produtos para o mercado.
Os principais fatores são distância, volumes, especificações técnicas, riscos operacionais e condições 
dos locais de entrega e prazo de entrega.
Custos de estoques
Manter estoques altos, de forma geral, compromete o desempenho operacional e financeiro das 
empresas, por isso, deve‑se evitar, na medida do possível. Respeitando as condições de mercado, como 
sazonalidades, vendas, oportunidades de negócios e condições favoráveis na aquisição de materiais e 
produtos acabados para revenda, além de suportar a função clássica de segurança contra imprevistos e 
manter a linha de produção em funcionamento.
Conforme o perfil do mercado de atuação (interno ou externo), a localização dos canais de distribuição 
e dos clientes, bem como a estrutura física de estocagem, os investimentos em estoques podem ser 
elevados e demandam uma qualidade elevada na gestão dos recursos.
Estoques são custos que excedem unicamente os valores de compra e manutenção, extrapolam a 
gestão de espaço nas indústrias, centros de distribuição e nos pontos de vendas e oneram também as 
despesas com seguros, impostos e gestão de riscos.
Custos de faltas
Os custos de faltas de produtos é um custo amplo, que pode ser estimado em bases hipotéticas 
quando se trata de falta de matéria‑prima ou insumo. As consequências podem ser calculadas com 
precisão, em termos de parada de produção.
Porém existem os custos da falta de produtos para as vendas, que nem sempre podem ser calculados. 
Quando uma cotação de venda é colocada ou negada por algum potencial cliente, que pode precisar de 
produto em prazos curtos e imediatos, também afeta a programação da área de expedição, armazenagem 
e a programação das entregas. Isso pode ocasionar custos adicionais de fretes, por exemplo, em caso de 
entregas divididas devido à falta de todos os produtos pedidos pelo cliente.
 Lembrete
Quando falamos na gestão de custos logísticos, não podemos esquecer de que 
representam cerca de 2/3 dos custos totais de distribuição, conforme o segmento 
de mercado. Nesse sentido, a gestão eficiente pode representar um diferencial 
competitivo permitindo uma política comercial agressiva em termos de preços.
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6.6.1 Os trade‑offs entre transportes, estoques e serviços aos clientes
Trade‑off é uma expressão inglesa adotada no vocabulário empresarial que significa uma relação de 
troca entre duas variáveis inter‑relacionadas em que a falta de um recurso pode ocasionar a perda de 
outro recurso ou processo administrativo e operacional.
Conforme Wanke (2000), existem duas situações comuns nas empresas no que se refere à interação 
entre a área comercial e a área de logística, a saber:
Transportes e serviços aos clientes
O impacto do transporte até o cliente é significativo e compõe parte importante da avaliação 
que os clientes fazem da qualidade e seriedade da empresa fornecedora, para a aquisição e para 
novas demandas.
Questões como pontualidade, tempo de entrega, capilaridade, ou seja, a capacidade de atingir locais 
distantes e remotos, são fatores decisivos. Assim, quando as empresas possuem uma gestão de entregas 
e transportes eficiente, a consequência é uma melhora nos níveis dos serviços prestados.
A troca refere‑se ao custo que as empresas incorrem ao manter uma grande quantidade de 
transportadores alocados com frota à disposição e pessoal para atender a todas as entregas dentro de 
prazos curtos, o que eleva os custos em certa medida.
Portanto, existe uma troca ou trade‑off entre manter frotas grandes sempre disponíveis para 
atender todas os pedidos e a possibilidade de, em outro sentido, perder entregas ou pedidos pela 
falta de veículos disponíveis.
Estoques e transportes
Entre as dificuldades que podem ocorrer na área de transporte, podemos apontar as dificuldades que 
surgem quando os produtos a serem embarcados não estão totalmente disponíveis na área de expedição 
para carregamento nos veículos. Isso também causa impactos no nível de serviço logístico.
O ponto central de discussão está no nível de estoques; as empresas devem operar de modo 
a permitir a melhor gestão de transportes, visando entregas únicas e completas com materiais 
disponíveis no exato momento do carregamento e evitando idas e vindas com impactos claros 
nos custos de frete.
Esse aspecto, por sua vez, está diretamente relacionado à política estabelecida junto aos canais de 
distribuição que representam a proximidade junto aos clientes e podem decidir a agilidade dos pedidos 
de vendas entregues pontualmente.
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Quadro 6 – Comparativo: estoques em único local versus várias localidades
Centralização de estoques Descentralização de estoques
Política de estoques rápida Política de antecipação de demanda
Custos com transporte Custos com estoques
Utilização de transporte expresso Utilização de carga consolidada
Localização afastada dos clientes Localização próxima dos clientes
Menor dependência previsão venda Maior dependência previsão venda
Custos logísticos Custos fiscais
Por outro lado, a área de supply chain pode preferir manter políticas de manutenção de estoques 
limitados ou just in time (JIT) sem excessos de volumes e prazos, o que nem sempre coincide com os 
objetivos das áreas de produção (que preferem lotes maiores de produção) e/ou com o dos gestores 
de transportes e expedição (que preferem entregas completas e únicas).
É evidente que a política de estoques precisa ser conhecida e divulgada para as áreas envolvidas. 
Também devem ser analisadas as limitações físicas de cada uma, conhecidas como “gargalos” 
operacionais, sem perder a necessidade de promover a eficiência e agilidade que os processos 
atuais exigem das empresas.
Serviços aos clientes
Com a difusão no meio empresarial, na década de 1990, dos conceitos de supply chain, como 
forma de atuação integrada e voltada para o atendimento das necessidades dosclientes, e também 
com a difusão das normas série ISO 9000, as prioridades dos processos de logística deslocaram‑se 
dos processos internos para o processo de atendimento aos clientes.
Como consequência desta mudança para uma nova configuração logística, antes voltada para 
critérios internos e para aspectos externos com foco nos clientes, um grande número de empresas 
teve que se reorganizar, criando áreas específicas para a gestão logística, através de departamentos de 
serviços aos clientes.
Integrante da área denominada supply chain, o serviço ao cliente atua de forma direta com as 
seguintes atribuições:
• Processamento de pedidos.
• Faturamento.
• Pós‑venda.
• Avaliação de qualidade e satisfação.
• Fidelização.
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Preparação do pedido
• Requisição de produtos ou 
serviços
Relatório da situação 
• Rastreamento
• Comunicação ao cliente 
sobre situação atual
Transmissão do pedido
• Transmitindo as informações 
do pedido
Atendimento do pedido
• Retenção, produção ou 
compra do produto
• Embalagem para despacho
• Programação de entrega
• Preparação da 
documentação de embarque
Entrada do pedido
• Verificando o estoque
• Verificando a exatidão 
dos dados
• Conferindo o crédito
• Pedido em atraso/
cancelado
• Transcrição
• Faturamento
Figura 55 – Etapas do processamento de pedidos
Para Bowersox e Closs (2001, p. 71), o serviço ao cliente é: “um processo cujo objetivo é fornecer 
benefícios significativos de valor agregado à cadeia de suprimento de maneira eficiente em termos 
de custo”. Como resultados da gestão das atribuições, listadas na figura anterior, espera‑se, da área de 
serviço aos clientes, a gestão dos seguintes aspectos:
Tabela 19 – Principais reclamações dos clientes
Atrasos nas entregas 44%
Problemas de qualidade 31%
Produtos avariados/danificados 12%
Itens faltantes 13%
Fonte: Ballou (2006).
De acordo com as principais atribuições do serviço ao cliente, podemos descrever as atribuições mais 
importantes dessa área, conforme os seguintes aspectos:
• Disponibilidade de produtos: capacidade de fornecer as necessidades colocadas, através dos 
pedidos de vendas dentro dos padrões solicitados.
• Prazos de entregas: gerenciar os prazos dentro da cadeia produtiva de forma a atingir os prazos 
entre o pedido e a entrega efetiva.
• Confiabilidade: representa a gestão da continuidade do processo de venda pela aquisição de 
novas vendas através da confiança operacional.
• Acuracidade: representa a precisão das informações prestadas através de uma combinação entre 
qualidade e quantidade.
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Indicadores de desempenho da área de serviço ao cliente podem ser realizados por meio da medição 
de alguns parâmetros técnicos logísticos, como:
• Número de pedidos entregues dentro do prazo solicitado.
• Número de pedidos solicitados dentro dos prazos estabelecidos.
• Quantidade de produtos entregues ou transportados com avarias.
• Porcentual de pedidos devolvidos em relação ao total entregue.
• Valor das devoluções em relação ao total faturado.
• Número de produtos faltantes no ato do carregamento.
• Porcentual de pedidos entregues com todos os itens.
• Quantidade de reclamações recebidas em relação às entregas.
• Tempo médio de processamento de pedidos.
• Erros de emissão de documentos.
Tabela 20 – Penalidades impostas pelos clientes por falha no serviço
Redução dos volumes 30%
Advertência 27%
Troca de fornecedor 18%
Recusa de novos produtos 9%
Fonte: Ballou (2006).
Para Ballou (2006), os clientes nem sempre declaram ou informam quando ocorrem problemas com 
as entregas realizadas e podem apenas reduzir os volumes comprados, bem como trocar de fornecedor. 
Por isso, um trabalho de pós‑venda através do monitoramento da periodicidade de compras deve ser 
conduzido como forma de detectar problemas nem sempre perceptíveis ou identificados.
 Observação
Quando falamos em serviços, queremos englobar todos os aspectos que são 
percebidos pelos clientes, independentemente dos produtos vendidos. Existe 
uma avaliação tanto para os itens tangíveis como para os aspectos intangíveis. 
Por exemplo, em uma entrega de uma refeição, os clientes avaliam a qualidade 
do produto e o tempo de entrega conforme o pedido solicitado.
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Nível de serviço logístico (NS)
O indicador de desempenho mais utilizado para a avaliação do desempenho do atendimento 
aos clientes é conhecido como nível de serviço (NS). Esse é um indicador da qualidade dos trabalhos 
envolvidos no atendimento aos clientes e apura o resultado dos atendimentos em um único indicador, 
consolidado a partir das variáveis determinadas cujo objetivo é atingir níveis de serviços cada vez 
maiores que representam a efetiva competência logística da empresa.
Como se trata de um índice médio ponderado, que pode variar de 1% a 100%, com base no 
desempenho de várias etapas dos processos, existem vários níveis de serviço em razão da alocação e do 
peso das atividades atribuídas.
Por exemplo, se a empresa decide que não quer perder vendas por falta de produto, poderá elevar 
os estoques de segurança, o que, por sua vez, poderá comprometer os recursos financeiros à disposição 
para o capital de giro operacional. Dessa forma, teremos um NS elevado em termos de transportes.
Outra característica do NS refere‑se à possibilidade de se determinar um valor (1% a 100%) conforme 
a importância de determinado cliente ou do produto e, assim, atuar de forma diferenciada para cada 
aspecto de caráter estratégico.
No caso de um cliente classificado como cliente classe A (muito importante) a empresa pode estipular 
um NS de 90%, enquanto para um cliente classe C (pouco importante) a empresa poderá atribuir um 
NS menor (cerca de 70%).
Evidentemente, as ponderações e classificações atribuídas podem elevar custos totais dos serviços 
logísticos prestados aos clientes.
Exemplo de cálculo do NS:
NS = 1 – 4/52 = 0,923 ou 92,3% onde
NS = 1 – número de falhas nas entregas
 número de entregas realizadas
Entre os principais requisitos, incluídos pelas empresas na composição do NS a ser gerenciado pela 
área de serviços aos clientes, podemos destacar: a utilização correta dos procedimentos padronizados; 
o nível de compromisso com as entregas realizadas; os níveis de estoques por grupo de produtos 
ou materiais; as instalações técnicas e o nível de atendimento dos pedidos colocados e seu devido 
acompanhamento dentro das condições solicitadas, bem como a agilidade no fluxo de informações aos 
envolvidos e aos principais clientes.
Podemos concluir que cada NS tem seu próprio custo que deve ser suportado pelo grupo selecionado 
de clientes para atendimento dentro da estratégia de negócios das empesas, em que níveis maiores de 
NS representam níveis maiores de custos de atendimentos.
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Segundo Correa (2010, p. 15), um modelo hipotético de atribuição de NS para empresas de grande 
porte com elevado número de clientes e pedidos pode ser exemplificado conforme a tabela a seguir:
Tabela 21 – Nível de serviços por nível de clientes
Pacote de serviço Clientes classe A Clientes classe B Clientes classe C
Nível de serviço 98% 92% 88%
Prazo de entrega 3 dias 7 dias 14 dias
Tempo de retorno 1 hora Mesmo dia 3 dias
Atendimento Exclusivo Representante Website
Prazo de pagamento 30/60/90 dias 30/60 dias 30 dias
Fonte: Corrêa (2010, p. 15).
As atribuições dos níveis de serviços (NS) conferem um caráter de cunho estratégico e comercial às 
atividades logísticas. Portanto, precisam de ampla discussão e avaliação entre a área de supply chain 
e vendas/marketing deforma a garantir a efetiva atenção, bem como preservar a sustentabilidade 
financeira da empresa em longo prazo.
Ao unir essas áreas mencionadas, as empresas estabelecem um novo nível de aproximação com os 
clientes tanto física quanto no mercado. Isso permite uma melhora na avaliação ampla das condições 
de operação dos mercados que podem qualificar melhor o tempo de resposta da empresa em relação às 
mudanças que acontecem ou poderão acontecer no futuro.
Essas reavaliações periódicas podem trazer consequências em termos de mudanças no mix de 
produtos oferecidos, nos prazos de entrega e na política comercial e criar vantagens competitivas em 
relação aos concorrentes.
 Observação
O nível de serviço (NS) deve ser calculado a partir de critérios técnicos a 
partir do perfil comercial e estratégico dos clientes e dos produtos vendidos, 
conforme a carteira de clientes da empresa. Clientes classe A devem ter 
nível de serviço diferenciado em relação aos clientes classe C.
Indicadores de desempenho e produtividade
Melhorar a produtividade e a eficiência operacional e também a qualidade na gestão dos clientes é 
o objetivo central da maioria das empresas. Para tanto, é necessário medir e avaliar o desempenho de 
cada processo envolvido.
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Em termos de eficiência logística, é necessária, portanto, a avaliação métrica dos processos que 
a compõem. Para isso, é preciso ter indicadores de desempenho que permitem, dentro do modelo de 
gestão da qualidade, monitorar tanto a qualidade interna quanto a externa dos parceiros envolvidos, 
como canais de distribuição, atacadistas, varejistas, representantes, distribuidores, transportadoras e 
demais integrantes dos fluxos de atendimento.
Conforme Pires (2005, p. 227), os indicadores de desempenho podem ser divididos em dois grupos 
principais: o primeiro avalia o desempenho da empresa conforme o nível de atendimento aos clientes 
e o segundo avalia a performance da empresa em relação aos concorrentes de mercado. Os indicadores 
de desempenho interno podem ser:
• Atendimento aos clientes.
• Gestão de estoques.
• Armazenagem.
• Entregas e transportes.
Vejamos a seguir um quadro com os principais indicadores de desempenho internos das empresas:
Quadro 7 – Indicadores de desempenho interno
Indicador Descrição Cálculo
Pedidos completos no prazo Entregas dentro do prazo e das especificações Entregas completas/total entregue
Fill rate % pedidos entregues integralmente % pedidos integrais/entregas totais
Acuracidade do inventário Saldo entre estoque físico contábil % estoque físico/estoque no sistema
Stock out Pedidos não atendidos por falta de estoques Valor venda perdida por falta
Baixo giro Produtos em estoque sem movimentação % estoque parado/estoque total
Tempo de cargas/descarga Tempo de espera de veículos no carregamento Tempo médio entre chegada e saída
Pedidos atendidos/dia Nº pedidos expedidos $ volumes do dia/volume total
Custo transporte/total Valor gasto por mês com fretes Gasto com fretes/gastos totais de logística
% capacidade de carga Avaliação da capacidade ociosa dos veículos % carga expedida/capacidade dos veículos
Adaptado de: Ângelo (2005).
Além da necessidade de efetuar um processo de avaliação periódica dos procedimentos internos, as 
empresas precisam realizar o monitoramento das atividades envolvidas com os procedimentos externos, 
que são realizados todos os dias, através de prestadores de serviços diretos ou indiretos. Isso pode 
colaborar no processo de avaliação de prestadores de serviços e identificar falhas e lacunas que podem 
criar a necessidade de troca dos prestadores de serviços logísticos (PSL).
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Quadro 8 – Indicadores de desempenho externo
Indicador Descrição Cálculo
Pedidos completos no prazo Entregas dentro do prazo e das especificações Entregas completas/total entregue
Entregas devolvidas Nº entregas devolvidas parcial ou total % entregas devolvidas/entregas 
totais
Recebimentos conforme solicitado Nº de pedidos recebidos conforme 
especificado nos pedidos de compra
% produtos conforme/total de 
produtos entregues
Tempo de entrega (lead‑time) Tempo de entrega dos fornecedores % entregas no prazo/data efetiva 
de entrega
Adaptado de: Ângelo (2005).
Os indicadores de desempenho devem ser calculados a partir de metodologias técnicas conhecidas, 
amplamente divulgadas com regularidade e criteriosa base documental, permitindo aos gestores 
responsáveis pelos processos agilizar a tomada de decisão para correção de rumos e mudanças que 
possam ser necessárias.
Vejamos, a seguir, um estudo de caso sobre distribuição e marketing:
Fantástica, a fábrica de chocolate
Fantástica é uma empresa de alimentos que produz leite, chocolate, achocolatados, 
biscoitos e iogurte.
A área de marketing da empresa descobriu que os clientes (atacadistas e varejistas, 
supermercados e lojas de departamentos) estavam muito insatisfeitos com o fornecimento 
de produtos. Muitas vezes, os pedidos chegavam aos pontos de vendas incompletos e com 
atrasos, porque não havia disponibilidade de todos os produtos.
Além disso, muitos produtos chegavam danificados, por descuido no transporte e no 
processo de carregamento nos caminhões e no processo de descarregamento nos pontos 
de vendas.
Atender o cliente é um processo que exige um complexo arranjo logístico e a Fantástica 
deveria ser capaz, por exemplo, de receber um pedido grande, com inúmeros itens e 
entregá‑los completos e sem danos, dentro de 24 horas, em Salvador, Campinas ou Porto 
Alegre, porém a empresa tinha adotado a prática de entregar o que houvesse no estoque.
Assim, os pedidos grandes, cujos itens não estivessem disponíveis nos depósitos, eram 
frequentemente entregues com atraso e incompletos com saldos pendentes aguardando 
produção e reposição, procedimentos estes, que aumentavam os custos das operações e os 
retrabalhos ineficientes promovendo a insatisfação dos clientes.
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O pessoal de logística, responsável pelo processamento dos pedidos, queria resolver esse 
problema com previsões de vendas mais precisas. Disse o gerente de logística para o gerente 
de marketing:
— Vocês devem informar as vendas por item, ou seja, quantos iogurtes, barras de 
chocolate e pacotes de biscoito de cada tipo para o mês que vem, e não adianta 
vocês informarem o total de vendas.
Respondeu o gerente de marketing:
— Previsão detalhada assim é impossível, pois existem muitas variáveis que 
interferem, como clima, situação financeira dos clientes, economia local. Tudo 
afeta as vendas.
— Por exemplo, basta chover no Sul que a renda local melhora e as vendas 
aumentam. Não existe um padrão estável. O país é muito grande e cada local é 
um local.
— E se a quantidade de itens fosse diminuída? Eu acho um exagero barras de chocolate 
com tantos pesos diferentes, iogurtes com tantos sabores, todos esses tipos de 
sorvetes com embalagens diferentes.
— Você está ficando louco! Cada produto tem um nicho próprio de mercado. Se for 
tirado da linha, isso significará perder o nicho do mercado, logo, vem a concorrência 
e toma conta.
— Para mim, a solução é trabalhar com estoques mais elevados e entregas mais frequentes.
— Com os recursos atuais, a área de logística mal consegue trabalhar, e para elevar os 
estoques vou precisar construir mais depósitos, comprar mais caminhões e contratar 
mais gente. Além disso, as fábricas vão ter que aumentar a produção.
A discussão prosseguiu. O gerente financeiro foi envolvido e disse:
— Espero que o pessoal de marketing possa justificar o investimento. A empresa 
já está no limite da imobilização de capital. Os acionistas não irão concordar 
com mais esse custo se isso não tiverum retorno com vantagem competitiva 
evidente. Para mim, é um problema de planejamento e coordenação, e não de 
insuficiência de produção.
Adaptado de: Maximiano (2002).
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Unidade III
Exemplo de aplicação
Questões para reflexão:
O que significa “qualidade de serviço“ para a empresa neste caso apresentado?
De qual área da empresa cabe a maior responsabilidade pela qualidade do serviço ao cliente?
 Resumo
O objetivo desta unidade foi a de mostrar ao estudante as noções 
gerais das funções dos CDs, tais como receber mercadorias, armazenar, 
movimentar, organizar e expedir.
Na sequência, foram abordados alguns dos segmentos que mais se 
utilizam dos CDs, como os supermercados, com sua grande variedade 
de produtos; as farmácias e drogarias, segmento bastante pulverizado, 
com algumas características próprias, como o controle de medicamentos 
específicos; e os eletroeletrônicos, que se fossem estocados nas lojas de 
vendas ocupariam um grande espaço.
Foram, também, apresentados a venda direta, em que os vendedores 
visitam as empresas e/ou clientes; o e‑commerce, como atividade 
consequência da difusão da internet e dos meios de pagamento, como 
cartões de crédito e débito; as indústrias, que buscam locais para economizar, 
sejam com CDs próprios ou terceirizados; os atacadistas, que na prática de 
compra de produtos, precisam de local apropriado para estocá‑los; e os 
próprios operadores logísticos, que podem adquirir espaços para locar ou 
terceirizar certas operações.
Em seguida foram abordados os conceitos de gestão de estoques, no 
que concerne aos indicadores de custo, nível de serviço e de qualidade, 
cada um deles como uma ferramenta de acompanhamento do gestor. 
Ainda, na gestão de estoques foram abordados os conceitos de inventário, 
que consiste na relação de todos os itens do estoque para a conferência 
física; as previsões de venda/consumo, como formas de controle de 
possíveis compras e produção baseadas nas médias de consumo dos meses 
anteriores; e a classificação ABC, baseada no princípio de Pareto, importante 
ferramenta que prioriza as ações do gestor no ambiente das organizações.
Outros parâmetros que também devem ser monitorados são os prazos 
de pedidos e entregas, o fluxo de entregas e o estabelecimento de estoques 
mínimo e máximo.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
A instalação de um centro de distribuição depende de vertentes que 
precisam ser analisadas na fase de planejamento, pois considerações como 
o tipo de mercado a ser atingido e base de clientes são determinantes para 
a escolha correta.
Tais decisões afetam outras igualmente importantes, como a utilização 
de modais de transporte e seus custos de utilização. No Brasil há polos 
concentradores de atividades logísticas, embora qualquer lugar, em tese, 
guarde oportunidades dependendo das escolhas que a organização fizer.
Além da localização, o projeto de um CD deve incluir áreas para serem 
utilizadas por clientes e funcionários. Evidentemente que tais espaços 
dependem muito do projeto, mas pensar no bem estar do pessoal pode 
fazer a diferença. Se for possível, uma área de lazer e, até, áreas comuns 
que possam ser compartilhadas com a comunidade.
O mix de produtos envolvido na operação do CD deve levar em 
consideração os canais de distribuição disponíveis e, obviamente, os custos 
relativos a toda operação. Mapear adequadamente quais os produtos 
e os meios de distribuição de cada região operada pelo CD ajuda a criar 
uma compreensão do mercado de distribuição e, até mesmo, otimizar 
determinadas operações para um atendimento mais ágil.
A expansão das atividades é consequência da necessidade que o 
desenvolvimento impõe. A expansão propicia a conquista de novos 
mercados e a diversificação dos produtos.
Por fim, o dimensionamento está voltado para os tipos de produtos 
que serão armazenados, além dos tipos de materiais e equipamentos 
envolvidos na operação.
Os CDs permitem viabilizar entregas com a diminuição do tempo de 
espera dos clientes, tornando a organização mais competitiva. Outras 
vantagens competitivas estão relacionadas ao funcionamento da 
organização, mas a redução de certos custos, como os de armazenagem, 
controle e comunicação, a diminuição da burocracia e o aumento da 
produtividade podem ser relacionados. Algumas desvantagens também são 
citadas, como o aumento do controle com a segurança, menos flexibilidade 
das rotas, dentre outros.
Há economia na implantação de um CD em razão de alguns fatores, 
como a devolução de mercadorias por avarias. O CD, estando mais próximo 
do cliente, pode gerenciar de forma mais eficiente o fracionamento da 
carga, as entregas e outros itens.
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Unidade III
Os CDs podem pertencer às próprias empresas que deles se utilizam ou 
pertencer a terceiros. Operadores logísticos podem construí‑los e locarem 
para as empresas interessadas.
A empresa decide se deve terceirizar ou não, sempre preocupada com a 
competitividade do mercado.
 Exercícios
Questão 1. Conforme Marco Aurélio P. Dias, em sua obra Administração de Materiais: uma 
abordagem logística (2007, p. 23), “a meta principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar 
o lucro sobre o capital investido em fábrica e equipamentos, em financiamentos de vendas, em 
reserva de caixa e em estoques.” Ainda: “a função da administração de estoques é justamente 
maximizar [...] o efeito lubrificante no feedback de vendas não realizadas e o ajuste do planejamento 
da produção”. 
Acerca do assunto gestão de estoques, avalie as proposições:
I – Um dos objetivos principais do controle de estoque é a otimização dos investimentos realizados 
em estoques tanto de matéria‑prima quanto de material em processo e produto acabados, uma vez que 
representam capital investido.
II – Os níveis de estoque de produtos acabados devem ser considerados de forma totalmente 
independente dos níveis de estoque de matéria‑prima, pois não há interdependência entre os dois 
métodos de gestão.
III – Deve‑se manter o volume de estoque elevado para que seja possível atender rapidamente a 
pedido de clientes; ao mesmo tempo, a redução do estoque é importante para que seja possível diminuir 
o capital investido neste tipo de ativo. Dessa forma, cabe à organização conciliar os objetivos de diversos 
departamentos de uma organização.
IV – A administração de estoques exige que todas as atividades envolvidas com controle de estoques, 
qualquer que seja a forma, sejam integradas e controladas num sistema de quantidades e valores, 
prevalecendo sempre as necessidades das maiores categorias de gastos. 
É possível afirmar que somente estão corretas:
A) I e II.
B) II e III.
C) II e IV.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
D) III e IV.
E) I e III.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: o que é apresentado na afirmativa I corresponde exatamente ao principal objetivo do 
controle de estoques.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: há forte interdependência entre a gestão de estoques de produtos acabados e a de 
matéria‑prima, pois a produção necessita de matéria‑prima para elaborar os produtos finais; desta 
forma, ao gestor de estoque cabe conciliar o montante de estoque de matéria‑prima de acordo com a 
necessidade de manutenção de estoque de produtos acabados.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o que é apresentado na afirmativa compreende um dos principais conflitos 
departamentais das organizações: o setor de vendas prefere níveis elevados de estoque, pois assim 
consegue maior poder de barganha quando da oferta de seus produtos; por outro lado, o setor 
administrativo financeiro prefereníveis baixos de estoque, pois pensa na melhoria de fluxo de caixa, 
uma vez que estoque é custo.
IV – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a afirmativa está incorreta, pois não devem ser privilegiados maiores categorias de 
gastos. Nem sempre maiores categorias de gastos são os principais atores num processo de produção e 
gestão de estoques. Como a afirmativa sugere a integração entre diferentes categorias de gastos, todas 
devem ser tomadas como importantes.
Questão 2. (IFRN, 2012) Para que se tenha um processo de comercialização completo, são necessários 
canais de distribuição para que os produtos cheguem ao seu destino. Sobre canal de distribuição é 
correto afirmar que: 
A) serve como o caminho a ser percorrido pela empresa em busca de uma possibilidade de lucro ou prejuízo.
B) é entendido como um grupo de entidades interessadas, que assume a propriedade de produtos ou 
viabiliza sua troca, durante o processo de comercialização, do fornecedor inicial até o comprador.
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Unidade III
C) mostra‑se como uma maneira de distribuir o produto ou serviço em várias possibilidades de 
construção de cadeia.
D) é definido como um sistema com relacionamentos esporádicos entre entidades que participam do 
processo de compra e venda de produtos e serviços.
E) os canais de distribuição são utilizados de forma idêntica por todas empresas, independentemente 
de seu ramo de atividade.
Resolução desta questão na plataforma.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
Unidade IV
7 DESAFIOS EM DISTRIBUIÇÃO E ARMAZENAGEM
O processo de distribuição e armazenagem é um desafio muito grande aos profissionais dessa 
área. Esse processo está associado à movimentação física de materiais, em geral de um fornecedor 
para um cliente. Dessa forma, a distribuição envolve atividades internas e externas, acompanhadas 
de documentos legais. Podem ser divididos em funções diretas, como: recebimento e armazenagem; 
controle de estoques; administração de frotas e fretes; separação de produtos; cargas de veículos; 
transportes; devoluções de materiais, entre outras.
Em um país como Brasil, vários são os desafios enfrentados pelos profissionais, não apenas de 
logística, mas das mais diversas áreas. Há várias regiões, cada uma com as suas especificidades, em 
que as necessidades devem ser supridas com o estudo e a pesquisa pertinente, como na utilização dos 
modais de transporte.
Ainda, a respeito dos transportes, os profissionais questionam uma série de fatores, como a gestão 
das transportadoras, a segurança nas estradas, o emprego adequado de tecnologias da área, a rapidez 
nas entregas, dentre outros fatores (OS 7 MAIORES..., 2017).
Profissionais e empresas especializadas no ramo, elencam os principais desafios (ARMAZENAGEM..., 2017):
• Conservar a qualidade do produto, mantendo inalteradas suas 
características.
• Controlar a quantidade estocada.
• Maximização do uso de todos os espaços.
• Eficiência na movimentação dos itens.
• Reduzir custos relativos à armazenagem.
• Aproveitamento eficaz dos recursos: humanos e equipamentos.
• Controle de datas (FIFO).
Outros itens também são destacados, como concentração no transporte rodoviário, escassez de mão 
de obra qualificada, controle de estoque ineficiente e descarte de itens devido à preocupação com o 
meio ambiente (OS PRINCIPAIS..., 2018).
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Unidade IV
 Saiba mais
Desafios nas atividades logísticas:
CARDOSO, J. G.; PINTO, C. A. S.; ERDNANN, R. H. Estruturação logística: uma 
proposta contextualizada a realidade de pequenas empresas. In: ENCONTRO 
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 23., Ouro Preto, 2003. Anais..., 
Ouro Preto: Associação Brasileira de Engenharia de Produção. Disponível 
em: . 
Acesso em: 17 maio 2018.
MACHLINE, C. Cinco décadas de logística empresarial e administração 
da cadeia de suprimentos no Brasil. Rev. Adm. Empres. São Paulo, v. 51 
n. 3, maio/jun. 2011. Disponível em: . Acesso em: 17 maio 2018.
KAWANO, B. R. et al. Estratégias para resolução dos principais 
desafios da logística de produtos agrícolas exportados pelo Brasil. 
Revista de Economia e Agronegócio, 2012. Disponível em: . Acesso em: 
17 maio 2018.
Logística reversa
Muitos desses desafios precisam e devem ser enfrentados com conhecimentos específicos, nas áreas 
da gestão.
Um desses desafios está ligado à logística reversa. Conforme o Sistema Nacional de Informações 
sobre a Gestão dos Resíduos Sólidos:
A logística reversa é um instrumento de desenvolvimento econômico e 
social caracterizado por um conjunto de ações, procedimentos e meios 
destinados a viabilizar a coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao 
setor empresarial, para reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros 
ciclos produtivos, ou outra destinação final ambientalmente adequada 
(SINIR, [s.d.]).
Esse é talvez um dos maiores desafios da logística moderna. Aliás, as preocupações com o meio 
ambiente e com a sustentabilidade talvez sejam as diretrizes que sustentarão as organizações no século 
XXI e seguintes.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
Os dois fluxos de consumo
Conforme podemos notar no fluxograma a seguir, existem dois fluxos dos produtos em termos 
de distribuição física. O primeiro inicia‑se no sentido do fornecedor para o consumidor, envolvendo 
fabricantes, distribuidores e varejistas. Os produtos são enviados aos consumidores, porém não retornam, 
e os resíduos e matérias são descartados em aterros sanitários e lixões públicos.
Transportador
Distribuidor
Fábrica
Varejo
Consumidor
Logística 
reversa
Suprimentos
Operações
Distribuição 
física
Figura 56 
O segundo é o fluxo reverso que ocorre no sentido do consumidor para o fabricante em que atuam, 
de forma geral, outros agentes, como catadores de lixo, empresas de reciclagem e comerciantes. Na 
logística reversa, estabelece‑se um fluxo de retorno ou devolução dos produtos, embalagens e resíduos 
ao ponto de origem através da estrutura convencional de entrega e de novas formas de retorno 
desenvolvidas para esta finalidade.
A vida útil dos produtos não acaba com o consumo, já que alguns lotes podem ser danificados, estar 
vencidos ou apresentar problemas de funcionamento. Nesses casos, precisam retornar ao fluxo logístico 
reverso para a correção e o reprocessamento industrial.
Aliado a pressões sociais crescentes por questões ambientais, as empresas podem identificar motivos 
adicionais para adotar a reutilização reversa, como:
• Legislação ambiental.
• Redução de custos com aquisições novas.
• Reaproveitamento e reciclagem.
• Marketing ecológico.
• Rentabilidade com produtos reversos.
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Unidade IV
A logística reversa de produtos está dividida em dois fluxos reversos produtivos, a saber: logística 
pós‑consumo e logística pós‑venda, que veremos em detalhes.
Logística reversa pós‑consumo
Neste fluxo reverso consideram‑se as movimentações físicas de produtos e materiais descartados 
gerados pelo descarte dos consumidores após sua utilização ou finalidade e produtos que estão com 
validades vencidas e devem retornar ao ciclo produtivo, de forma direta ou indireta, através dos processos 
de reuso, reciclagem ou desmanche.
Esse processo está em evolução e crescimento em razão das mudanças nos padrões de produção 
industrial, com produtos de validade de menor prazo e durabilidade, além da crescente utilização de 
componentes descartáveis e excesso de utilização de plásticos.
Issosignifica que o ciclo de vida útil dos produtos industriais está em redução e demanda um processo 
logístico reverso mais eficiente e contínuo, com pressões sobre o sistema público de recebimento de 
resíduos sólidos, sobrecarregando a necessidade de aterros sanitários para descarte e reciclagem.
Uma atenção especial deve ser dada ao fluxo reverso na sociedade atual, que apresenta elevado 
consumo de produtos eletrônicos. Por exemplo, baterias à base de produtos químicos nocivos à saúde 
humana e com alto poder de contaminação de solo e água, que precisam de uma logística reversa mais 
acurada e qualificada, o que vai além do simples descarte sanitário.
As principais destinações dos produtos desse ciclo reverso são: aterros sanitários, lixões públicos, 
desmanches particulares, processos de remanufatura industrial, leilões, revenda, sucateamento e incineração.
Fornecedores de matéria‑prima
Distribuição/varejo
Fabricantes
Consumidor
Pós‑venda Pós‑consumo
• Devoluções
• Garantias
• Problemas de qualidade
• Avarias
• Produtos inservíveis ao primeiro 
proprietário
Figura 57 ‑ Tipos de fluxo reverso
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
Nos últimos anos, nota‑se uma crescente conscientização social e empresarial com a criação 
do chamado selo verde (ecologicamente correto) em relação à necessidade de reaproveitamento 
de materiais descartados no processo de consumo. Algumas ações, como a reciclagem, o reúso e o 
desmanche produtivo estão em crescimento.
 Saiba mais
O desenvolvimento sustentável é considerado atualmente um valor que 
agrega aos produtos e serviços empresariais maior poder de mercado em 
todos os setores de atuação e a logística reversa colabora nesse processo, 
reduzindo custos sociais, públicos e privados, através de ações, como 
reciclagem, reúso e desmanche.
Recomendamos, para melhor compreensão do tema, a leitura de:
GUARNIERI, P. Logística reversa. São Paulo: Clube dos Autores, 2010.
Logística reversa pós‑venda
Nesse fluxo reverso, encontram‑se as movimentações físicas dos produtos que retornam ao 
fluxo de produção sem que exista o consumo. Isso ocorre quando há a necessidade de devolução 
de produtos, por diversos motivos, como: produtos vencidos ou fora das especificações técnicas 
corretas; produtos que apresentam vícios ou defeitos de fabricação e utilização; produtos enviados 
em consignação e que não foram vendidos; produtos que encalham ou perdem a força comercial e 
precisam retornar aos fabricantes; ou produtos que precisam voltar aos fabricantes para consertos 
ou trocas de peças defeituosas (recall).
Ao contrário do fluxo pós‑consumo, que costuma enviar os produtos e materiais usados para o 
sistema público de descarte, normalmente a aterros sanitários, os produtos retornam aos fabricantes 
ou aos canais de distribuição e vendas utilizados no fluxo tradicional. Depois são avaliados e 
destinados de volta ao processo de venda ou enviados aos fabricantes, para reaproveitamento 
dentro do processo produtivo.
Ecologia e reciclagem de produtos
A questão da reciclagem como processo econômico e ecológico reduz impactos sobre o meio 
ambiente e permite economias de retorno ao processo, que pode, conforme as condições específicas 
temporais dos mercados, produzir novas fontes de produção com custos menores e preços mais 
acessíveis aos consumidores.
A reciclagem tem como característica central a função de coletar os materiais descartados nos 
pontos de descarte e consumo ou mesmo nos pontos de destinação final, como aterros sanitários. 
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Unidade IV
Após um processo de limpeza e separação com avaliação das condições de uso, ocorre a reciclagem 
produtiva, em que se destacam alguns grupos tradicionais de materiais, como papelão descartado 
no consumo, vidros, alumínio, plásticos PET, aços, lubrificantes, pneus e embalagens de papel.
Sistemas públicos de logística reversa
A Companhia Ambiental do Estado de São Paulo (Cetesb) cita os três modelos existentes para 
os sistemas de logística reversa: PEV, Coleta Seletiva ou Central de Triagem/Entidades de Catadores 
(por exemplo: embalagens de cosméticos, produtos de limpeza, alimentos, bebidas etc.); coleta 
em pontos de entrega voluntários (PEVs) (por exemplo: pilhas, celulares, óleo comestível etc.) e 
coleta por sistema itinerante junto ao comércio (por exemplo: pneus, óleo lubrificante, baterias 
automotivas etc.).
É possível destacar os graves problemas enfrentados pelo Brasil em termos de infraestrutura. 
O principal modal de transporte é o rodoviário, pois cerca de 58% de toda a produção nacional 
circula por estradas. Já as ferrovias, segundo modal mais importante, abarcam apenas 25% da 
produção (KAWANO et al., 2012).
Ainda, conforme Kawano et al. (2012, p. 84), um outro problema é mais preocupante, o estado 
de conservação das estradas:
Dos 90.945 km de rodovias do país, 41,20% delas foram classificadas como 
boas ou ótimas, englobando vias com sinalização adequada, pavimentação de 
boa qualidade e geometria da via adequada para transportes de passageiros 
e de carga. Verifica‑se que a maior parte das rodovias em boa qualidade se 
localiza no estado de São Paulo e, dessa parcela, uma quantia considerável 
está sob regime de concessão de pedágios.
O gráfico a seguir apresenta a distribuição da utilização do transporte em território brasileiro, 
dividida por modal.
0,4%
4,2%
13,6%
20,6% 61,2%
Rodoviário
Ferroviário
Hidroviário
Dutoviário
Aéreo
Figura 58 – Distribuição por modal de transporte das cargas brasileiras
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
Os outros modais transportes – hidroviários, marítimos, aeroviários e dutoviários – apresentam 
problemas que interferem diretamente na tomada de decisão de qualquer gestor.
As hidrovias brasileiras, apesar do potencial latente, carecem de investimentos, tanto na 
estrutura quanto na forma de exploração dos rios e lagos existentes e disponíveis para o 
transporte de cargas.
O transporte dutoviário nem sempre pode ser utilizado, pois alguns tipos de mercadorias não 
conseguem ser transportadas por ele. Normalmente, os produtos que circulam por esse modal são os 
minérios, gases e petróleo.
O modal aeroviário é utilizado apenas para mercadorias pequenas, pois quanto maior for o volume, 
maiores serão os custos para transportar essas mercadorias.
Uma ótima opção seria o modal ferroviário, porém a falta de investimentos, assim como nas 
hidrovias, acaba atrapalhando a circulação livre de mercadorias por um modal tão importante 
em outros países.
 Observação
No Brasil, o meio de transporte mais utilizado é o rodoviário, sendo 
que a produção escoa, incialmente, por esse modal e, posteriormente, por 
outro, o que damos o nome de transporte multimodal.
A tabela a seguir auxilia na compreensão de como o Brasil está se utilizando dos diversos modais em 
relação aos demais países.
Tabela 22 
Países Ferroviário Rodoviário Hidroviário
Rússia 81% 8% 11%
Canadá 46% 43% 11%
Austrália 43% 53% 4%
Estados Unidos 43% 32% 25%
China 36% 50% 14%
Brasil 21% 61% 14%
Fonte: Brasil (2012).
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Unidade IV
 Saiba mais
Algumas áreas da Logística têm a ver com desafios múltiplos, como 
questões relativas ao meio‑ambiente. Esses elementos ficam claros no artigo:
COMPER, I. C.; SOUZA, F. O.; CHAVES, L. D. Caracterização e desafios 
da logística reversa de óleos lubrificantes. Revista em Gestão, Inovação e 
Sustentabilidade, v. 10, n. 1, p. 71‑88, 2016. Disponível em: . Acesso em: 17 maio 2018.
7.1 Pessoal em logística e distribuição
Atualmente, um profissional deve possuir algumas características que o diferenciará dos demais.Queiroz (2015) destaca as principais características do profissional moderno:
• Persuasivo: atualmente, os profissionais devem convencer constantemente que suas ideias são 
boas e podem ser aplicadas na estrutura da organização.
• Bom de grupo: saber trabalhar em equipes diferencia os profissionais, pois um colaborador que 
não tem essa capacidade pode atrapalhar o grupo e gerar conflitos improdutivos.
• Forte emocionalmente: atualmente os profissionais estão expostos a longos períodos de trabalhos 
e com prazos cada vez mais limitados. Não conseguir lidar com a pressão existente poderá 
transformá‑lo em apenas mais um no mercado.
• Perfil analítico: analisar situações e encontrar possíveis soluções é primordial em qualquer tipo de 
organização e para qualquer tipo de trabalhador.
• Ousadia: o mercado determina que o novo profissional deve ser ousado, principalmente, no 
momento de apresentar projetos e ideias às organizações, mas sem exagero.
• Comprometimento: o profissional que é comprometido com aquilo que faz e com os resultados 
obtidos pela empresa está à frente dos demais.
• Paciência: pode‑se ver de duas formas a questão de ser paciente, a primeira está relacionada a 
esperar o momento correto de tomar as decisões e a segunda remete à negociação, pois nem 
sempre o profissional terá todas as ferramentas em mãos para finalizar um determinado processo.
Pode‑se acrescentar a todas essas características outra que não pode ser subestimada em momento 
algum em nosso mundo moderno, o conhecimento, seja ele teórico ou técnico.
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 Observação
Atualmente as organizações buscam profissionais que possuam 
conhecimento em diversas áreas de uma empresa; os colaboradores muito 
restritos não são mais desejados, independentemente do porte da companhia.
Os profissionais de logística também devem possuir características especificas para desempenhar 
suas funções. Martins (2017) destaca quinze habilidades necessárias para esse profissional:
• Conhecimento teórico e prático.
• Liderança.
• Raciocínio lógico.
• Flexibilidade.
• Conhecer ferramentas tecnológicas aplicadas à área.
• Relacionamento.
• Capacidade de adaptação.
• Planejamento.
• Capacidade de trabalhar sob pressão.
• Visão estratégica.
• Fluência em inglês.
• Visão global.
• Dinamismo.
• Habilidade de comunicação.
• Proatividade.
Tais características se coadunam com as de profissionais modernos, que atuam num mundo cada vez 
mais globalizado. E parece ser esta a inclinação da moderna atividade logística.
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Unidade IV
A quantidade de atividades e as inúmeras responsabilidades acabam exigindo um profissional capaz 
de lidar com múltiplos desafios e com grande capacidade de adaptação: “Atualmente com as mudanças 
tecnológicas e as mudanças nos ambientes de trabalho, cada vez mais o profissional de logística precisa se 
modelar a este novo perfil, talvez a palavra correta para definir este profissional seja resiliência” (LUNA, 2011).
 Saiba mais
Sobre as pessoas nas atividades logísticas:
FIGUEIREDO, K. O Papel das pessoas na prestação do serviço logístico. 
Ilos, ago. 2009. Disponível em: . Acesso em: 17 maio 2018.
LISBOA, A. M. et al. Desafios da gestão de pessoas em empresas do 
segmento logístico de distribuição de bebidas. Revista Gestão & Tecnologia, 
Pedro Leopoldo, v. 11, n. 1, p. 68‑86, jan./jun. 2011. Disponível em: . Acesso em: 17 maio 2018.
QUANTO ganha um Logístico? Guia da Carreira, [s.d.]. Disponível 
em: . Acesso em: 17 maio 2018.
7.2 O relacionamento com os canais de distribuição
O relacionamento entre os diversos tipos de organizações envolvidas no processo logístico de distribuição 
e armazenagem de produtos, bem como o atendimento aos pedidos de vendas, envolvem, via de regra, a 
necessidade de contratos de prestação de serviços, nos quais devem ser discriminados de forma clara e precisa 
as atribuições de cada parte envolvida na operação, baseadas em relações de confiança e compromisso.
Para que o relacionamento se desenvolva de forma satisfatória é preciso que existam regras claras e 
alinhadas à política comercial das organizações, por isso o ambiente deve ser de ampla confiabilidade.
A seguir, destacamos alguns aspectos que envolvem esse importante nível de atuação profissional:
• Regras claras: esse grupo consiste na elaboração de parâmetros de avaliação e controle de 
atuação através de procedimentos formalizados e assinados em que são discriminados os 
deveres e obrigações de cada parte envolvida no contrato. Para tanto deve ser desenvolvido um 
relacionamento baseado no comprometimento mútuo.
• Transparência: esse aspecto lida com a abertura ampla entre os parceiros em termos de negócios 
e com a gestão diária dos pedidos de vendas, em que os problemas de pontualidade e entrega são 
discutidos de forma limpa e clara.
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• Apoio ao canal: apoiar o canal de distribuição significa desenvolver uma relação de parceria real 
com suporte tanto nos aspectos de pré‑venda como nos pós‑venda e na gestão dos negócios, 
além de treinamentos específicos para a área comercial de forma a melhorar a capacitação técnica 
dos funcionários dos canais de distribuição.
• Comunicação corporativa: o processo de comunicação dos fabricantes com os canais de 
distribuição é um tema relevante para a eficiência dos negócios. As dificuldades devem ser 
discutidas de forma aberta e profissional notadamente em campanhas de incentivos para os 
vendedores com metas e bônus a serem distribuídos conforme o desempenho da área de vendas.
8 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
A importância da gestão da qualidade e processos vem da busca constante de competitividade, que 
obriga as organizações a garantirem que seus produtos e serviços sejam produzidos em conformidade 
com padrões técnicos eficientes e sustentáveis, por meio de projetos de certificação internacional.
Os processos fazem parte do universo da gestão da qualidade, pois permitem às organizações o 
crescente aprimoramento necessário para acompanhar a evolução dos mercados, que apresentam um 
ritmo de mudanças radicais e profundas.
A gestão da qualidade é uma prática administrativa de negócios que vai além das características 
físicas dos produtos e serviços. É definida como um conjunto de ações e procedimentos que 
conduzem as organizações a uma configuração focada no atendimento das necessidades dos 
clientes, visando suas necessidades.
Quadro 9 – Qualidade e produtividade
Aspecto Produtividade Qualidade
Abordagem Modo de uso dos recursos atuais Satisfação dos clientes
Avaliação Eficiência dos processos Eficácia dos processos
Foco Esforço Resultados
Estrutura Como fazer O que fazer
Treinamento Fazer as coisas certas Fazer as coisas certas
Fonte: Oliveira (2009, p. 45).
O conceito de qualidade evoluiu com o passar dos anos, saindo dos requisitos e especificações técnicas 
dos produtos sem defeitos de fabricação e avançando para a qualidade operacional dos processos.
A qualidade não se configura mais como um diferencial, dado que já está incorporada ao mercado, 
e quem não respeita suas premissas não consegue manter um desempenho sustentável nos negócios.
A normalização é uma metodologia de gestão focada em orientar as organizações a conseguirem 
melhorias na qualidade dos processos e, por conseguinte, determina a padronização das atividades e 
tarefas que devem ser continuamente melhoradas.
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Unidade IVA normalização é a atividade que estabelece prescrições destinadas (comuns repetitivas) em relação 
a problemas existentes ou potenciais, a fim de obter excelência na condução dos processos de utilização.
A normalização, enquanto método de gestão de processos, permite às organizações uma série de 
benefícios, como:
• Utilização adequada dos recursos organizacionais, como equipamentos, materiais e pessoal.
• Padronização da produção com ganhos de escala e escopo.
• Promoção da especialização da mão de obra com ganhos de produtividade.
• Redução do consumo e do desperdício de recursos.
• Especificações comuns para insumos, matérias‑primas e equipamentos.
• Produtividade elevada e maior controle de operação dos processos.
A normalização estabelece regras que devem ser respeitadas pelos funcionários e estabelecidas por 
meio de consenso. As avaliações devem ser feitas de forma isenta e transparente, sem interesses pessoais.
Quadro 10 – Normas de gestão da qualidade
ISO 9000 Fundamentos e vocabulário
ISO 9001 Requisitos
ISO 9004 Diretrizes para melhoria do desempenho
Fonte: Marshall Junior (2010, p. 76).
Além das normas citadas, são normas complementares a ISO 9011, que estabelece diretrizes para 
auditorias no SGQ (ou ambiental), e a ISO 10005, que normatiza os planos de qualidade.
Objetivos e benefícios
O objetivo central das normas ISO série 9000 é proporcionar às organizações normas que permitam 
atender e fidelizar as necessidades dos clientes em termos de especificações técnicas de produtos/
serviços, assegurando qualidade na gestão dos processos, que devem ser executados conforme as 
normas do Sistema Geral de Qualidade (SGQ).
O sistema de qualidade de uma empresa é composto de um manual de qualidade e de procedimentos 
que orientam como as tarefas devem ser executadas de forma detalhada, com a qualificação dos 
responsáveis por cada processo e a manutenção de controles e documentos (MARSHALL JUNIOR, 2010).
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As normas da família ISO 9000 têm os seguintes propósitos fundamentais:
• Resolver as dificuldades encontradas nas pequenas empresas que não possuem especialistas em 
gestão de qualidade para implantar as normas.
• Ajustar as normas aos setores de serviços, como saúde, educação e TI, que possuem especificidades 
diferentes da versão original mais industrial.
• Contemplar as necessidades dos clientes, que mudam constantemente.
• Adequar a estrutura da norma e o conteúdo dos requisitos à orientação voltada para os processos.
• Orientar a gestão das empresas no sentido da melhoria contínua e constante.
8.1 O que é qualidade?
Ao consultar as normas técnicas (ISO 9000) a qualidade é definida como o grau no qual um conjunto 
de características inerentes satisfaz a requisitos específicos.
A qualidade passou por vários estágios ao longo de sua história. Quatro foram bastante marcantes: 
“a inspeção de produtos, o controle do processo, os sistemas de garantia da qualidade e a gestão da 
qualidade total” (CARPINETTI; GEROLAMO, 2017, p. 9).
Apesar dos vários conceitos obtidos ao longo desses estágios, alguns pontos precisam ser absolvidos, 
como o atendimento ao cliente, fazer com que o cliente receba efetivamente o produto pelo qual espera 
e ainda, na gestão da qualidade total, o encantamento ao cliente. Encantar o cliente significa entregar 
a ele um produto ou serviço melhor do que aquele que ele esperava.
 Saiba mais
Conheça mais a respeito da qualidade:
ESPUNY, H. G. O que é qualidade? Administradores, jul. 2008. 
Disponível em: . Acesso em: 17 maio 2018.
NOBREGA, G. A. Qualidade: histórico e ferramentas. Administradores, jun. 
2017. Disponível em: . Acesso em: 17 maio 2018.
Para ilustrar a evolução da qualidade, algumas caraterísticas básicas de cada estágio devem ser 
discutidas, conforme Evangelista (2014):
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Inspeção (antes da industrialização)
Objetivo: separar produtos bons dos ruins.
Esta fase foi caracterizada por um esforço centrado na preocupação de garantir a entrega de bons 
produtos, separando aqueles que tiveram problemas na produção. A noção de qualidade, nesta fase, era 
baseada na estética e não na funcionalidade do produto.
Controle de qualidade (após a industrialização)
Objetivo: produzir a qualidade de acordo com as especificações.
Nesta fase a ênfase era na especificação. O produto deveria ser produzido exatamente como fora 
especificado na fase de projeto/planejamento. A produção passou a especializar o funcionário e a 
qualidade passou a se preocupar com a produção em massa.
Garantia de qualidade (década de 1930 e 1940)
Objetivo: manter a qualidade estável na empresa e procurar melhorá‑la.
Esta fase foi caracterizada pelo amplo desenvolvimento na qualidade em duas vertentes: a primeira 
foi a necessidade de garantia da qualidade por parte do exército americano haja vista a Segunda Guerra 
Mundial. Além disso, surgiram os primeiros trabalhos científicos na área (Shewhart, Dodge, Roming e 
Deming) e a utilização de ferramentas como gráficos e amostragem.
Gestão da qualidade total (década de 1960, 1970 e 1980)
Objetivo: satisfação do cliente.
Esta fase desenvolve o conceito de que a qualidade é responsabilidade de todos os envolvidos. 
A responsabilidade da alta direção é estabelecida e formalizada. Surgem trabalhos especializados de 
autores como Feigenbaum, Deming e Ishikawa. Inaugura‑se a era da gestão estratégica da qualidade.
 Observação
A qualidade pode ser expressa nos mais diversos aspectos da vida. O 
gestor precisa estar bem para desenvolver um bom trabalho.
A seguir, destacamos as principais características da gestão da qualidade total (TUBINO, 2009, p. 44):
• Produção orientada pelo cliente.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
• Lucro pelo domínio da qualidade.
• Priorização da qualidade.
• Voltada para ações.
• Age com base em fatos.
• Controle total dos processos.
• Responsabilidade na fonte.
• Controle do processo de produção.
• Operações a prova de falha e padronizada.
Além dessas quatro características, outro ponto fundamental a se destacar são as diversas ferramentas 
existentes para mediação e avaliação da qualidade. Iremos analisar de forma resumida cada uma delas.
• Diagrama de Pareto: nesse sistema os problemas são divididos em parte.
• Diagrama de Ishikawa (causa‑efeito): neste tipo de ferramentas são desenvolvidas as relações 
existentes entre efeitos e as causas de um determinado problema.
Materiais
Máquinas
Métodos
Meio ambiente
Mão de obra
Medidas
Efeito
Figura 59 
• Histogramas: apresenta as variações existentes entre os processos ao longo de determinado período.
• Folhas de verificação: documento preparado na forma de planilha para realizar a coleta de dados 
de determinado processo.
• Diagrama de dispersão: representação gráfica de variáveis que podem influenciar um 
determinado processo.
• Cartas de controle: gráficos produzidos para realizar o controle de um processo.
• Fluxograma: gráficos que apresentam a sequência lógica das etapas de um processo.
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Unidade IV
• Brainstorm: reunião de um grupo com o objetivo de apresentar soluções diversas para um 
determinado problema.
• Benchmarking: análise de um tipo de processo, e o seu sucesso, utilizado por outras organizações.
Essa técnica de apoio à gestão de melhorias dos processos organizacionais foi desenvolvida na 
empresa Xerox Corporation, com sede nos Estados Unidos da América, em 1970. Ela tem como objetivo 
criar um procedimentopadronizado de avaliação da satisfação dos clientes em relação aos produtos 
e serviços da organização comparando‑os com os produtos e serviços oferecidos no mercado por 
empresas concorrentes com reconhecida avaliação positiva dos clientes. Isso permite o aprimoramento 
das práticas organizacionais.
A utilização do benchmarking permite às organizações identificarem os gargalos e as limitações em 
seus produtos e processos. Tal identificação pode ser realizada através de comparações avaliativas que 
permitem superar os concorrentes e conquistar um diferencial competitivo de mercado.
O benchmarking pode ser estruturado a partir de três modelos principais, a saber:
• Interno: estabelecer padrões de desempenho comparado de processos próprios.
• Competitivo: realizar análises comparativas de desempenho comercial com os principais 
concorrentes de mercado.
• Funcional: proceder comparações com empresas não concorrentes e de outros setores de 
atuação comercial.
Definido o tipo de benchmarking, as organizações podem elaborar, internamente ou com a 
colaboração de consultorias especializadas, o seguinte cronograma de implantação:
• Planejamento com a formação da equipe de trabalho, que deverá selecionar as melhores práticas 
a serem usadas como referenciais e escolher a forma de coleta de informações, por meio da 
condução de entrevistas e questionários.
• Coleta de dados internos e externos, que serão utilizados como referenciais.
• Analise das informações coletadas, identificando as diferenças entre o desempenho próprio 
e o externo.
• Implementação do projeto com a elaboração das metas de desempenho e as metas a serem 
alcançadas, conforme o cronograma definido.
Vejamos um exemplo possível de benchmarking no mercado de hotelaria.
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Quadro 11 
Processo Atributos Benchmarks
Escolha do hotel Familiaridade com a marca, preço e qualidade McDonald’s, Gateway, Barnes & Noble e HP
Sistema de reservas Disponibilidade e atendimento telefônico pela internet Coca‑Cola, Amazon e empresas aéreas
Acesso Localização favorável e serviços 24 horas McDonald’s, lojas de conveniências e caixas eletrônicos
Chegada Identificação das áreas e facilidade de uso Disney, parques temáticos e aeroportos
Recepção Cordialidade, discrição e ambiente agradável Walmart, Club Med e hotéis internacionais
Check‑in Velocidade de atendimento sem filas ou dificuldades Locadora Hertz, caixas de supermercados e Disney
Carregadores de bagagem Formalidade de atendimento com educação e cortesia Turismo de cruzeiros e joalherias
• 5W2H: ferramenta destinada ao planejamento de ações, no qual são respondidas as perguntas O 
quê? Quando? Por quê? Onde? Como? Quem? Quanto?
5W2H
O QUÊ
(what?)
PORQUE
(why)
ONDE
(where)
QUANDO
(when)
QUEM
(who)
QUANTO
(how much)
COMO
(how)
Objetivo, meta
Motivo, benefício
Responsável, equipe
Custo ou quantidadeAtividades, processo
Data, cronograma
Local, departamento
Figura 60 
• Ciclo PDCA: determina as etapas necessárias para controlar processos. São elas: planejar, executar, 
checar e agir.
Act
Agir
Plan
Planejar
Check
Checar
Do
Fazer
• Ação corretiva 
no insucesso
• Padronizar 
e treinar no 
sucesso
• Localizar 
problemas
• Estabelecer 
planos de ação
• Verificar 
atingimento de 
meta
• Acompanhar 
indicadores
• Execução do 
plano
• Colocar o plano 
em prática
Figura 61 – Ciclo PDCA
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Unidade IV
 Lembrete
As diversas ferramentas da qualidade podem ser utilizadas em conjunto 
ou mesmo individualmente, sendo que a organização e o gestor são os 
responsáveis por definir qual o melhor conjunto ou a melhor delas a serem 
apropriadas pela empresa.
Exemplo de aplicação
A empresa ABC quer identificar e buscar soluções para os problemas apresentados pelos seus 
produtos e os diversos chamados realizados em seu SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor).
Para isso definiu que utilizará o diagrama de Pareto, separando os problemas, e buscará a 
compreensão do todo.
A organização deverá inicialmente definir como e em qual período serão feitos os levantamentos 
dos dados.
Após tal realização foi criada a seguinte tabela:
Tabela 23 
Motivos de problemas Frequência que ocorre
Defeito no produto 51
Demora na montagem 40
Atendimento 28
Problemas no site da empresa 31
Somatório 150
De posse da tabela, ou da folha de verificação, é possível identificar o percentual de ocorrência 
de problemas, dividindo o somatório por cada uma das frequências que o problema ocorre. Cria‑se 
uma nova tabela:
Tabela 24
Motivos de problemas Frequência que ocorre Percentual 
Defeito no produto 51 34%
Demora na montagem 40 26,67%
Atendimento 28 18,67%
Problemas no site da empresa 31 20,66%
Somatório 150 100%
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
Assim, é possível criar um gráfico que apresentará quais os problemas existentes na empresa, 
sendo apresentado aquele com maior incidência de reclamações:
60 100%
50 80%
40
60%
30
40%20
10 20%
0
Defeito no... Problemas no...
Demora na... Atendimento
0%
Figura 62 ‑ Problemas na empresa ABC
 Saiba mais
COELHO, T. 15 regras de ouro para administrar o tempo e viver 
melhor. Administradores, jul. 2012. Disponível em: . Acesso em: 17 maio 2018.
8.2 Just‑in‑time (JIT)
O programa just‑in‑time surgiu no Japão, na década de 1970, com a preocupação de estabelecer certa 
sintonia entre as vendas e a produção, economizando os custos com estoques desnecessários. A tradução 
literal do nome é no “tempo certo”. O desenvolvimento dessa vertente gerencial é atribuído à Toyota Motor 
Company. Souza, Santos e Chaves (2014, p. 62) citam alguns conceitos relacionados ao just‑in‑time:
Esta filosofia é composta de práticas gerenciais que podem ser aplicadas em 
qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para 
traduzir aspectos da filosofia just‑in‑time, tais como:
• Produção em estoque.
• Eliminação do desperdício.
• Manufatura de fluxo contínuo.
• Esforço contínuo na resolução de problemas.
• Melhoria contínua dos processos.
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Unidade IV
O programa JIT apresenta características específicas para o sistema de produção que o adota, 
conforme destacado por Lima (2008):
• Just‑in‑time é um programa que deve ser utilizado para produções com menor número de 
produtos, não sendo ideal para empresas com grande diversificação da sua produção. Isso ocorre 
porque organizações que extraem produtos diferentes de seu processo produtivo necessitam de 
maior flexibilização.
• Para o sistema JIT o tipo de produção ideal é o por células, pois ao montar linhas de produção 
menores e mais especializadas, o tempo com preparações será reduzido.
• Utilização de equipes pequenas, porém plurais em sua forma de trabalho, encaminhando para as 
próximas etapas de trabalho produtos em perfeito estado e com erro zero, não atrapalhando a 
continuidade do processo produtivo.
• Os encarregados das equipes têm autonomia total para paralisar a produção no momento de um 
erro encontrado e essa parada deve ser mantida até que o erro seja sanado.
• O controle de qualidade deverá ser realizado pelas equipes no processo de produção com o 
objetivo de alcançar a qualidade total.
• Os tempos para a realização dos processos são os únicos elementos de flexibilidade, 
assim, reduzir um tempo na produção de um determinado produto facilitará a realização 
de outra atividade.
Segundo Corrêa (2013), os problemas mais comuns no processo produtivo podem ser elencados 
nestes três grandes grupos:
• Problemas de qualidade: quando alguns estágiospermite elevar a produtividade e a eficiência 
dos processos logísticos e, portanto, reduz os custos totais e permite menores preços e aumento do 
mercado consumidor.
 Lembrete
Marketing é o conjunto de instituições e os processos que envolvem a 
criação, comunicação, entrega e a troca de ofertas que possuem valor para 
os clientes, parceiros e a sociedade em geral (KOTLER, 2013, p. 9).
Dentro da estratégia de marketing das empresas, destacamos a necessidade de elaboração de uma 
estratégica de distribuição que é composta de canais de distribuição ou marketing e da distribuição 
física através do gerenciamento logístico.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
Conforme o setor de atuação, mercado para indústrias ou empresas e mercado para consumidores, 
as empresas constroem estratégias diferenciadas de distribuição com a utilização de intermediários, 
buscando aumento da eficiência dos processos logísticos de produção, das vendas e compras e do valor 
percebido pelos clientes em uma estratégia de criação de valor e diferenciação competitiva.
Os principais grupos que participam no ambiente de marketing são:
• Empresa: produção, finanças, comercial, recursos humanos, logística etc.
• Mercado: consumidores, intermediários, concorrentes, fornecedores.
• Ambiente: economia, legislação, tecnologia, cultura, política, governos.
Telles (2006, p. 25) nos mostra a importância da distribuição no mercado de refrigerantes:
O mercado de refrigerantes, principalmente pela característica de 
conveniência do produto, depende de forma decisiva da distribuição e um 
dos pilares de sustentação da liderança da Coca‑Cola é a sua competência 
na gestão dos canais de marketing.
Expressões populares lembradas, como “Coca‑Cola a menos de 100 m de todos os 
habitantes do planeta”, só fazem sentido se encontram nos objetivos, estratégias 
e gestão da organização, sólidos indicações de orientação para a distribuição.
Mudanças do ambiente competitivo ao longo do tempo implicam alterações 
de estratégia e uma destas alterações ocorreu com o desenvolvimento das 
embalagens plásticas PET.
A introdução desta tecnologia reduziu a principal barreira de entrada no 
mercado, ou seja, os custos de distribuição física, pois a tecnologia anterior, 
baseada nas embalagens de vidro, obrigava às empresas a utilização 
de canais reversos que condicionavam a venda à troca de embalagens 
que impunham um elevado custo operacional de retorno em localidades 
distantes e limitadas.
Neste sentido, ampliar o mercado físico, representava aumentar os custos 
da de produção com várias plantas de fábricas e maior logística reversa 
de vidros em ambientes altamente capilares com milhares de pontos de 
vendas e distribuição.
Nessa condição, a constituição de uma rede de distribuidores era um 
obstáculo aos novos concorrentes entrantes. Com a tecnologia PET, a variável 
distribuição foi derrubada por causa de um novo padrão de concorrência 
que favoreceu a entrada de outros produtos, como as conhecidas tubaínas, 
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Unidade I
produzidas por fabricantes locais de menor porte e com aspectos regionais 
de mercado especializado.
Na maioria dos mercados, alterações de base externa como tecnologias, 
cultura e regulamentação técnica tendem a provocar mudanças nos 
mercados com impactos diretos nos modelos de entrega física.
Neste sentido, destacamos a importância do P como uma das mais 
importantes fontes e origens de vantagens competitivas sustentáveis, seja 
pelo lado dos custos bem como pelo benefício percebido pelos clientes.
Ao contrário das variáveis preço e promoção, que permitem respostas rápidas em termos de mercado 
e competição por serem mais flexíveis, a variável distribuição não comporta alterações amplas no curto 
prazo. Por isso, ela deve estar entre as decisões de cunho estratégico de longo prazo devido aos volumes 
de recursos envolvidos na sua elaboração e na sua efetiva aplicação nos mercados.
1.1 A integração entre marketing e logística
A gestão de processos pode ser entendida como a construção de uma estrutura eficaz em seus 
objetivos e que permite a busca de padrões superiores de eficiência em termos de oferta de produtos 
com relação ao consumo de recursos materiais e patrimoniais (TELLES, 2006, p. 132).
A logística é um processo que pode ser definido como o fornecimento de serviços empresariais de entrega 
e fluxo, que evoluíram com as mudanças recentes nas condições estruturais dos mercados, caracterizadas 
pela globalização e pelo aumento da extensão geográfica dos mercados e pela necessidade de ter e enviar 
informações rapidamente, aliadas a mudanças no comportamento dos consumidores, cada vez mais exigentes 
em termos de necessidades e expectativas. Tudo isso traz desafios à gestão empresarial, que precisa unir as 
estratégias comerciais de marketing às especificações das atividades logísticas (WANKE, 2000).
Produto
Praça
Serviço ao 
cliente
Processamento 
de pedidos
Preço
Compras 
ou vendas
Estoques
Promoção
Transporte
Armazenagem
Marketing mix
Sistema logístico
Política de canais de distribuição
Padrões de serviço por canal – 
disponibilidade de produtos, prazos etc.
Missão da logística:
Cumprir os padrões de serviço dos canais 
de distribuição de forma eficiente
Figura 2 
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
A partir deste perfil de mercado e de consumidores, surge a necessidade de aquisição de novas 
competências através de uma nova ação logística mais direcionada para as expectativas dos clientes, 
buscando maior eficiência e agilidade nos processos de entregas, em bases de custos que sejam 
sustentáveis para as empresas.
A integração entre logística e marketing incorpora as necessidades de prestação de serviços eficientes 
como parte do planejamento estratégico de marketing. Como parte desta integração, a gestão dos 
canais de distribuição destaca‑se como elo entre as empresas e as demandas logísticas de entrega e 
disponibilização de produtos e serviços ao mercado.
Na figura apresentada, vemos que existe uma integração das atividades de logística com as de produção 
e marketing, que têm como ponto central a prestação de serviços aos clientes através das políticas de 
gestão dos canais de distribuição. Essas atividades envolvem três processos estratégicos das empresas:
• Cadeia de abastecimento (supply chain management).
• Administração de produção e operações.
• Gestão de vendas e marketing.
Nesse contexto, vamos estudar a atuação dos canais de distribuição e os clientes, em que se criam 
os fluxos de informações e materiais que permitem às empresas aumentar o nível de serviço prestado 
aos clientes com qualidade e rapidez.
 Lembrete
Quando estudamos as características da logística integrada e suas 
ações dentro das empresas, devemos ter em mente dois paradigmas 
centrais de gestão eficiente, ou seja, tempo e lugar. Com a ampliação dos 
mercados e a introdução de novas tecnologias de gestão como a internet, 
os desafios que as empresas precisam vencer em relação a esses dois 
paradigmas são cada vez maiores, exigindo maior capacitação técnica e 
habilidades pessoais dos gestores.
Os canais de distribuição podem ser vistos como sistemas de fluxo e transporte que demandam 
grandes investimentos em estruturas físicas, compostas, em grande parte, por armazéns, meios de 
transportes, veículos, depósitos e equipamentos de movimentação que atuam no sentido de garantir os 
fluxos entre a produção e o consumo.
A estrutura transacional, ou seja, entre os participantes dessa cadeia e entre a produção e o consumo, 
é definida a partir das características dos produtos e dos mercados e envolve acordos comerciais e 
contratos de prestação de serviços em ampla gama de relações comerciais entre as empresas.
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Redo processo de produção apresentam 
problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios 
iniciais e posteriores, continua sendo trabalhados, sem sofrer com as interrupções que ocorrem 
em estágios anteriores.
• Problemas de quebra de máquina: quando uma máquina para por problemas de manutenção, 
os estágios posteriores do processo alimentados por essa máquina têm que parar, caso não haja 
estoque suficiente para que o fluxo de produção continue, até que a máquina seja reparada e entre 
em produção normal novamente.
• Problemas de preparação de máquina: quando uma máquina processa operações em mais de 
um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser 
processado. Essa preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento e 
à mão de obra requerida na operação.
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As ideias básicas do JIT são três: a primeira é “eliminar funções e sistemas desnecessários ao processo 
global da manufatura”; a segunda “é a melhoria contínua (Kaizen)”; e a terceira é “entender e responder 
às necessidades dos clientes” (ALVES, 1995).
 Saiba mais
Os dois artigos a seguir ajudam na compreensão dos benefícios e das 
limitações do sistema just‑in‑time (JIT).
LIMA, M. D. R. O que é just in time? Administradores, mar. 2008. 
Disponível em: . Acesso em: 17 maio 2018.
ANTUNES JÚNIOR, J. A. V.; KLIEMANN NETO, F. J.; FENSTERSEIFER, J. E. 
Considerações críticas sobre a evolução das filosofias de administração da 
produção: do “jus in case” ao “just in time”. Rev. Adm. Empres. São Paulo, v. 
29 n. 3, jul./set. 1989. Disponível em: . Acesso em: 17 maio 2018.
8.3 Programa 5S
O Programa 5S parece ter nascido entre as donas de casa japonesas, e os empresários decidiram 
aproveitá‑lo como complemento aos programas de qualidade.
Esse programa pode ser conhecido por outros nomes, porém 5S é o mais utilizado e vem das iniciais 
das cinco técnicas que o compõem:
• Seiri: senso de utilização – tem a ver com a correta utilização de máquinas, equipamentos e 
espaços, é preciso manter tudo organizado e sem sujeira.
• Seiton: senso de organização – importa na disponibilidade dos recursos necessários ao trabalho, 
cada elemento deve estar em seu local e devidamente identificado.
• Seiso: senso de limpeza – tem a ver com a eliminação da sujeira e de objetos estranhos à rotina 
de trabalho; a limpeza do local de trabalho facilita a identificação de problemas.
• Seiketsu: senso de padronização e saúde – se reflete num ambiente saudável e na melhoria dos 
aspectos físicos do local de trabalho, que gerará qualidade de vida aos colaboradores da empresa.
• Shitsuke: senso de disciplina ou autodisciplina – comprometimento pessoal de cada um com a 
organização e com todas as etapas anteriores.
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Ao tratar o programa 5S é importante que todos os empregados da organização estejam devidamente 
engajados no processo, independente do nível hierárquico. Logo, a alta administração deve ser 
incentivadora e participante de toda a estrutura 5S.
Figura 63 
 Saiba mais
O programa 5S pode se tornar um diferencial competitivo para as 
empresas, o artigo a seguir pode auxiliar na compreensão dessa relação 5S 
versus competitividade:
SANTOS, E. de F. et al. A inserção do programa de qualidade total 5S 
como diferencial competitivo nas organizações. XV Jornada Científica da 
Unesc, Cacoal, n. 1, 2017. Disponível em: . Acesso em: 18 maio 2018.
8.4 Housekeeping
O programa Housekeenping preza por gerar um ambiente agradável aos empregados da organização, 
buscando o aumento da produtividade com redução e/ou eliminação desperdícios, limpeza e arrumação 
dos ambientes.
Alguns autores divulgam o 5S e o Housekeeping como se fossem os mesmos programas (DUDA, 
2005). Não parece haver diferenças significativas entre as práticas com os nomes diferentes. A não ser 
na questão do comprometimento, que na cultura japonesa é mais evidenciado, devido, principalmente 
à filosofia confucionista (SANTOS JÚNIOR; BARBOSA; PRATES, 2012, p. 4).
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
 Saiba mais
Os casos concretos auxiliam o gestor a conhecer a aplicação das 
ferramentas de forma efetiva. Leia o artigo:
SANTOS JUNIOR, P. A.; BARBOSA, J. C.; PRATES, G. A. Implementação 
de um sistema 5S em empresa do ramo moveleiro localizada na região 
de Itapeva SP. Qualitas, Campina Grande, v. 13, n. 1, 2012. Disponível 
em: . Acesso em: 18 maio 2018.
8.5 ISO 9000:2000
Conforme Oliveira (2009, p. 94), normalização “é a atividade que estabelece, em relação a situações 
existentes ou potenciais, recomendações destinadas à atualização comum e repetitiva com objetivo de 
obtenção do grau ótimo em um dado contexto”.
As normas asseguram as características desejáveis de produtos e serviços, como qualidade, 
segurança, confiabilidade, eficiência, intercambialidade, bem como respeito ambiental – e tudo 
isso a um custo econômico.
Objetivos da 
normalização
Segurança
Intercambialidade
Controle da 
variedadeCompatibilidade
Comunicação
Eliminação de 
barreiras técnicas 
e comerciais
Proteção do 
produto
Proteção do meio 
ambiente
Figura 64 
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Unidade IV
Conforme Oliveira (2009), os principais objetivos da normalização são:
• Economia: proporcionar diminuição da variedade de produtos e procedimentos.
• Comunicação: proporcionar meios eficientes para troca de informação entre o fabricante e o 
cliente, melhorando a confiabilidade.
• Segurança: proteger a vida humana e a saúde, proteger o consumidor prover a sociedade de 
meios eficazes para aferir qualidade aos produtos.
• Eliminar barreiras técnicas e comerciais para evitar a existência de regulamentos conflitantes em 
diferentes nações, facilitando o comércio.
Marshall Junior (2010) também destaca esses objetivos da normalização, segundo a ABNT:
Quadro 12 
Objetivo Significado
Economia Proporcionar a redução da crescente variedade de produtos e procedimentos.
Comunicação Proporcionar meios mais eficientes de troca de informações entre o fabricante e o 
cliente, melhorando a confiabilidade das relações comerciais.
Segurança Proteger a vida e a saúde.
Proteção ao consumidor Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos bens e serviços.
Eliminação de barreiras técnicas e 
comerciais
Evitar a existência de regulamentos conflitantes sobre bens e serviços em diferentes 
países, facilitando, assim, o intercâmbio comercial. 
Fonte: Marshall Junior (2010, p. 103).
Para Marshall Junior (2010), a normalização está presente na elaboração dos produtos (bens ou 
serviços), na transferência de tecnologia e na melhoria da qualidade de vida, por meio de normas 
relativas à saúde, à segurança e à preservação do meio ambiente, entre muitas outras.
A Norma ISO‑9000 orienta os programas de qualidade nas organizações e as empresas que a aplicam 
podem se certificar após passarem por uma auditoria. A International Organization for Standardization 
(ISO), ou Organização Internacional para Padronização, em português, é uma entidade de padronização 
e normatização e foi criada na Suíça, em 1947.
O conjunto de normas denominado ISO apresenta elementos para a gestão da qualidade, baseado 
em regras internacionais. Assim, é possível elencar oito princípios básicos nos quais ela está centrada:
• Foco no cliente: atenderbem o cliente é algo inerente a toda organização, além disso, deve‑se 
atraí‑lo com o objetivo de satisfazer suas necessidades presentes e futuras.
• Liderança: os responsáveis pela organização devem criar um ambiente propício para a 
implementação e manutenção das regras ISO, visando atingir os objetivos propostos.
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• Envolvimento de pessoas: todo o pessoal, independentemente do nível hierárquico, deverá 
ser incluído, pois cada um possui características diferenciadas e que poderão ajudar no 
desenvolvimento da organização.
• Abordagem de processo: apresentar e desenvolver os processos internos facilitará a compreensão, 
além do envolvimento, de todos.
• Abordagem sistêmica para a gestão: para atingir seus objetivos, uma organização deve, antes 
de mais nada, se apresentar de forma organizada para melhor identificação, entendimento e 
gerenciamento.
• Melhoria contínua: busca constante do objetivo de melhoria contínua, focada na qualidade total.
• Tomada de decisão: para que as decisões sejam eficazes é necessário análise de dados e informações 
de cunho importante.
• Relações com fornecedores: como o cliente e o fornecedor são interdependentes, é necessário que 
os benefícios sejam mútuos.
A citada norma teve várias versões. A última atualização é a ISO 9001:2015.
A seguir um resumo de Chaves e Campello (2016):
[ISO] Conta com 162 países membros e 3.368 comitês técnicos (TC – Techical 
Comitee), sendo que a ISO 9000 é elaborada pelo comitê ISO/TC 176. Desde 
seu lançamento, em 1987, as normas da série ISO 9000 foram evoluindo 
em sua estrutura, requisitos e enfoque. As três normas certificáveis série 
ISO 9000:1987 tinham como grande enfoque a garantia da qualidade, tal 
qual a Britânica BS‑5750. Em 1994 as três normas (9001, 9002 e 9003) 
continuam com o enfoque de garantia da qualidade, porém, amplia‑se o 
conceito de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ). Em 2000 a norma passa 
a ser ISO 9001, além do enfoque em sistema de gestão da qualidade, traz 
a gestão por processos, deixando explícito o uso do PDCA (Plan, Do, Check, 
Act), definindo os oito princípios da qualidade. A versão de 2008 não traz 
novidades significativas em relação à versão de 2000, o que decepcionou 
muitos profissionais ávidos por muitas alterações. Em 2015, finalmente 
chega a última versão ISSO 9001:2015, desenvolvida sob a ótica do Anexo 
SL, de 2012, também conhecido como ISSO Draft Guide 83 ou estrutura 
de alto nível, que define um padrão de requisitos normativos a serem 
utilizados para todas as normas ISO. A ISO 9001:2015 era muito esperada e 
teve grande envolvimento mundial e com muitas novidades, dentre elas a 
gestão de riscos, novas terminologias, redução de oito para sete princípios 
da qualidade, entre outros.
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A norma pode ser assim identificada (INMETRO, [s.d.], p. 1):
A ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 
que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) 
de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade de 
produto às suas respectivas especificações. O objetivo da ABNT NBR ISO 
9001 é prover confiança de que o fornecedor poderá fornecer, de forma 
consistente e repetitiva, bens e serviços de acordo com o que empresa 
especificou. A ABNT NBR ISO 9001 não especifica requisitos para bens 
ou serviços os quais a empresa está comprando. Isto cabe a ela definir, 
tornando claras as suas próprias necessidades e expectativas para o produto. 
Suas especificações podem se dar através da referência a uma norma ou 
regulamento, ou mesmo a um catálogo, bem como a anexação de um 
projeto, folha de dados, etc.
Observe a figura a seguir, que apresenta o sistema de Gestão da Qualidade, baseado na Norma 
ISO 9001:
Melhoria contínua do sistema de gestão de qualidade
Produto
Responsabilidade 
de direção
Medição, análise, 
melhoria
Gestão dos 
recursos
Cliente
(e outras partes 
interessadas)
Cliente
(e outras partes 
interessadas)
Requisitos
Satisfação
Entrada
Legenda
Saída
Realização 
do produto
Atividades que agregam valor
Fluxo de informação
Figura 65 – Modelo de um sistema de gestão de qualidade baseado em processo (NBR ISO 9001)
8.6 Modelo de excelência da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
Os referidos sistemas de gestão certificáveis possuem objetivos distintos e são formados por um 
conjunto de requisitos comuns e por um conjunto de requisitos específicos. Esses sistemas apresentam 
elevada aderência ao Modelo de Excelência da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), 
conforme podemos verificar a seguir:
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Quadro 13 – Integração MEG versus normas
MEG/FNQ Requisito Norma Item
Processos principais, 
negócio e apoio
Desenvolvimento de novos produtos 
para atender aos requisitos dos 
clientes
9001: 2008 7.3 Projeto e 
desenvolvimento
Responsabilidade social e 
ambiental
Identifica o tratamento dos impactos 
sociais e ambientais de produtos 
e processos desde o projeto até o 
descarte
14001: 2004 e 
16001: 2004
4.3 Aspectos 
ambientais e 3.3 
responsabilidade social
Qualidade de vida Riscos à saúde ocupacional e 
questões de segurança 18001: 2007
4.3 Identificação 
de perigos, riscos e 
controle
Fonte: Ribeiro Neto, Tavares e Hoffmann (2012, p. 336).
A integração dos sistemas de gestão certificáveis permite às organizações confrontar os requisitos 
definidos com o MEG da FNQ para uma avaliação da gestão.
Os sistemas de gestão certificáveis possuem objetivos distintos e são formados por um conjunto de 
requisitos comuns e um conjunto de requisitos específicos. Esses sistemas apresentam elevada aderência 
ao MEG da FNQ.
O MEG tem como foco promover a excelência na gestão das organizações do Brasil por meio 
do atendimento às expectativas dos interessados e está estruturado em um conjunto de princípios 
denominados fundamentos da excelência, identificados em organizações de classe mundial e alinhados 
aos princípios de gestão.
 Observação
Empresas classe mundial são aquelas que estão em condições de 
competir em vários mercados internacionais com produtos e serviços de 
reconhecida qualidade, além de possuírem sistemas de gestão internacionais 
certificados em diversas unidades de produção e atuação em diversos 
segmentos de mercados.
As organizações são sistemas vivos integrantes de ecossistemas complexos com os quais elas 
interagem e dos quais elas necessitam. A excelência de uma organização depende, fundamentalmente, 
de sua capacidade de perseguir propósitos em completa harmonia com seu ecossistema.
Entre as organizações, existe uma grande variedade de modelos de gestão, algumas possuem modelos 
avançados e outras demonstram grande nível de padronização, mas o importante é que as empresas 
precisam definir uma sistemática para gerenciar seus processos.
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Algumas empresas apresentam melhores resultados que outras. Já algumas apresentam o 
comportamento de classe mundial, se destacando perante outras empresas no mundo todo.
O que faz com que essas empresas tenham tanto sucesso?
Para responder à questão, organismos internacionais de gestão da qualidade avaliaram as grandes 
empresas do mundo e identificaram os fatores que definem uma empresa de classe mundial:
Fundamentos → conceitos que expressam as organizações de classe mundial
 
Mas como se expressam esses conceitos de uma forma tangível 
dentro das organizações?
Requisitos → são as características tangíveis (mensurável quantitativa ou 
qualitativamente) que constroem os fundamentos
 
Mas como esses requisitos se inserem dentro de um frameworkcapaz de reproduzir de forma lógica a condução de um negócio?
Itens/critérios → são agrupamentos de requisitos afins feitos por meio de uma 
lógica predefinida
Figura 66 
As organizações consideradas referenciais de excelência em nível internacional são aquelas que 
têm prosperado, têm alcançado a liderança internacional em suas respectivas áreas, são exemplos 
reconhecidos de atuação e apresentam harmonia com o meio ambiente e integração com a sociedade.
Logo, surgiram os fundamentos da excelência presentes no MEG, que concentram as melhores 
práticas de gestão observadas no mundo. Tais fundamentos são revisados anualmente e adotam o 
princípio do PDCA (melhoria contínua).
Todas as empresas que adotaram essa abordagem obtiveram melhoria nos processos e resultados, 
pois a ênfase está na forma de usar as técnicas de gestão e qualidade.
 Observação
A certificação e a acreditação dos sistemas de gestão devem ser 
realizadas por um organismo certificador (OC) credenciado pela ABNT.
Outro ponto importante é considerar que esse não é um método prescritivo, como uma receita de 
bolo, mas uma autoavaliação que possibilita fazer um diagnóstico mais preciso dos pontos e das áreas 
nas quais as possibilidades de melhoria podem ocorrer, respeitando as particularidades de cada empresa 
e de cada negócio.
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O MEG está estruturado em oito fundamentos e temas específicos de gestão que expressam conceitos 
reconhecidos internacionalmente. Tais conceitos se traduzem em práticas ou fatores de desempenho 
encontrados em organizações líderes de classe mundial, eles buscam constantemente o aperfeiçoamento 
e a adaptação às mudanças globais.
Sua leitura permite ao administrador tomar conhecimento do estado da arte em conceitos que 
devem ser seguidos por todas as empresas, de quaisquer tamanhos e de quaisquer segmentos – público 
ou privado –, incluindo as organizações não governamentais.
Pensamento sistêmico
Esse fundamento consiste em entender os relacionamentos interdependentes entre os diversos 
componentes da empresa e também entre a empresa e o ambiente externo. As empresas que pensam de 
forma sistêmica não apresentam disputas insalubres entre áreas e pessoas, não existem “muros” entre 
os departamentos. Todos têm consciência de que são um elo em toda a cadeia produtiva e de que fazem 
parte de uma organização cujo objetivo é atender ao cliente.
Temas: alinhamento e tomada de decisão.
Compromisso com as partes interessadas
Numa perspectiva de curto e longo prazos, com estratégias e processos, as organizações estabelecem 
pactos com as partes interessadas e suas inter‑relações.
Temas: requisitos das partes interessadas, clientes e relacionamento com as partes interessadas 
(fornecedor e força de trabalho).
Aprendizado organizacional e inovação
Consiste em buscar e alcançar um novo patamar de conhecimento para a empresa por meio de 
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. Uma empresa que adota este 
fundamento é uma empresa viva e criativa, que se renova e que se adapta rapidamente às novas 
condições do mercado.
Temas: aperfeiçoamento, conhecimento, competências essenciais e inovação.
Adaptabilidade
Esse fundamento descreve, diante das novas demandas das partes interessadas, as alterações no 
contexto, a flexibilidade e a capacidade de mudança em tempo hábil.
Temas: capacidade de mudar e flexibilidade.
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Liderança transformadora
Atuação de líderes de forma ética, inspiradora, exemplar e comprometida com a excelência. 
Compreende os cenários e as tendências do ambiente e os possíveis efeitos sobre a organização e suas 
partes interessadas, em curto e longo prazos, mobilizando as pessoas em torno de valores, princípios e 
objetivos da organização. Explora as potencialidades das culturas e prepara novas lideranças.
Temas: valores e princípios organizacionais, governança, cultura organizacional, olhar para o futuro 
e sucessão.
Desenvolvimento sustentável
Esse fundamento demonstra o compromisso da organização em responder aos impactos de suas 
decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente. Visa contribuir para a melhoria das condições 
de vida das gerações futuras por meio de comportamento ético e transparente.
Temas: econômico‑financeiros, ambientais e sociais.
Orientação por processos
É a compreensão e a segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que 
agreguem valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter 
como base a medição e a análise do desempenho, levando em consideração as informações disponíveis 
e incluindo os riscos identificados.
Adotar este fundamento significa enxergar a empresa como uma coleção de processos interligados 
e interdependentes com um propósito comum, além de tomar decisões com base em fatos e dados, 
aumentando a probabilidade de uma decisão mais acertada.
Geração de valor
Gerar valor é alcançar resultados consistentes e assegurar a perenidade da organização pelo aumento 
de valor tangível e intangível de forma sustentável para todas as partes interessadas. Empresas que 
adotam esse fundamento sempre objetivam agregar valor para todos: sócios, funcionários, clientes, 
sociedade etc.
Temas: resultados sustentáveis.
Estrutura atual do MEG
A representação do MEG da FNQ organiza os oito fundamentos de forma sistêmica, evidenciando o 
caráter interativo e complementar e visando à geração de resultados.
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Os vários elementos do Modelo encontram‑se imersos num ambiente de informação e conhecimento 
e relacionam‑se de forma harmônica e integrada, sempre voltados para a geração de resultados.
A seguir, podemos identificar a versão antiga e atual do MEG com a representação de seus 
elementos constituintes:
É importante ressaltar que a implantação do MEG deve partir da incorporação dos fundamentos da 
excelência da organização e, na sequência, do uso das práticas para atender aos critérios.
O MEG – como resultado da evolução do PNQ desde 1992 – apresenta‑se atualmente na forma 
de instrumentos de avaliação com questões específicas, bem como com fatores de avaliação. Dessa 
forma, busca avaliar o estágio da gestão das organizações para que se candidatem, ou não, ao PNQ ou a 
prêmios regionais e setoriais. Em todas as versões, o Modelo apresenta‑se de forma integral, porém com 
perguntas com menor nível de detalhe para o estágio intermediário e iniciante.
 Saiba mais
Alguns textos trazem reflexões importantes sobre a necessidade da 
Norma ISO‑9000:
CAMPOS, W. Todas as empresas precisam ter ISO? Administradores, 
jul. 2011. Disponível em: . Acesso em: 18 
maio 2018.
ROSA, G. M.; TOLEDO, J. C. Estudo de caso de implementação, 
certificação e manutenção da NBR ISO 9001 no contexto hospitalar. In: 
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO, 36., João Pessoa, 
out. 2016. Anais... João Pessoa: Associação Brasileira de Engenharia de 
Produção. Disponível em: . Acesso em: 18 maio 2018.
COSTA, S. de S. Avaliação e gestão do risco na perspectiva da norma 
ISO 9001:2015. 2017. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão da 
Qualidade). Universidade do Minho, Braga, 2017. Disponível em: . Acesso em: 18 maio 2018.
Exemplo de aplicação
Uma lavanderia de médio porte localizada no Estado de São Paulo começou a se deparar com alguns 
problemas típicos de empresas que possuem organização, mas nada muito detalhado. Os gestores 
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constantemente se viam obrigados a resolver problemas como: (i) roupas que mancharam no processo 
de lavagem, (ii) descarte de resíduos, (iii) reclamações de algum cliente pelo atraso na entrega das roupas.
Cansados de investirem dinheiro e o retorno estar comprometido por erros grotescos, resolveram 
buscar ajuda, e a solução foi aplicar um programa de qualidade total.
Assim, após pesquisarem com outras lavanderias de mesmo porte ou de porte maior, foram destinados 
à ISO 9001.
Usando o fluxograma do modelo de gestão, passaram a monitorar todos os processos realizados 
dentro da empresa.
Assim, a relação na lavanderia passou a ser feita da seguinte forma:
Atendente
Passagem
Lavagem
Embalagem 
e despacho
• Recebe a roupa e registra 
no sistema
• Tem a responsabilidade 
de verificar se possui 
algum tipo de problema 
e entrega à lavagem
• Recebe da lavagem e 
mais uma vez confere se 
está em conformidade
• Executa a passagem 
e encaminha para a 
embalagem
• Recebe a roupa e 
verifica, novamente, 
possíveis problemas
• Executa a lavagem
• Após secagem, verifica 
possíveis problemas e 
entrega à passagem
• Faz a conferência final 
da roupa e coloca em 
embalagem apropriada
• Entrega ao cliente no 
prazo combinado
Figura 67 
Com um fluxo bem definido, a lavanderia obteve, mesmo com aumento no número de processos 
de conferência, redução no número de reclamações em relação ao seu problema de prazos e possíveis 
danos às roupas.
Os demais problemas, também, são solucionados com a inserção do Sistema de Qualidade Total da 
norma NBR ISO 9001.
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 Resumo
Vários são os desafios modernos enfrentados pelos profissionais da 
logística e na área dos transportes, como a segurança nas estradas, a 
rapidez nas entregas, dentre outros.
Profissionais e empresas especializadas também discutem a quantidade 
a ser estocada, a qualidade do produto, a maximização dos espaços, o 
aproveitamento dos recursos e a movimentação adequada de materiais.
Outros itens também são destacados, como concentração no 
transporte rodoviário, escassez de mão de obra qualificada, controle de 
estoque ineficiente e descarte de itens, devido à preocupação relacionada 
ao meio ambiente.
Seguem as principais características que o profissional de logística 
deve possuir: conhecimento teórico e prático, liderança, raciocínio lógico, 
flexibilidade, tecnologia – conhecer ferramentas como Enterprise Resource 
Planning (ERP), Warehouse Management System (WMS) e Transport 
Management System (TMS) –, capacidade de relacionamento, capacidade 
de adaptação e planejamento, capacidade de trabalhar sob pressão, visão 
estratégica, fluência em inglês (pelo menos em nível instrumental), visão 
global, dinamismo, habilidade de comunicação e proatividade.
Os profissionais de logística, tais quais outros profissionais modernos, 
atuam num mundo cada vez mais globalizado.
A quantidade de atividades e as inúmeras responsabilidades acabam 
exigindo um profissional capaz de lidar com diversos desafios e precisam 
ter, sempre, grande capacidade de adaptação.
A definição de qualidade depende dos vários estágios pelos quais passou 
ao longo de sua história, em especial quatro deles: “a inspeção de produtos, 
o controle do processo, os sistemas de garantia da qualidade e a gestão da 
qualidade total”.
A palavra‑chave é o atendimento ao cliente, fazer com que o cliente 
receba o produto que espera e pelo qual pagou. Na gestão da qualidade 
total, fazer o cliente se encantar é oferecer algo a mais do que ele esperava.
A qualidade passou por vários períodos históricos. Primeiramente, pela 
era da inspeção, na qual o objetivo era a separação dos produtos ruins 
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Unidade IV
ou não conformes. A segunda fase foi a do controle de qualidade, com a 
preocupação nas especificações dos produtos. Posteriormente, nas décadas 
de 1930 e 1940 surgiu a garantia de qualidade, cuja tônica era manter a 
qualidade da empresa estável e o surgimento de trabalhos científicos na 
área. Já nas décadas de 1960, 1970 e 1980 surgiu a qualidade total, com o 
viés da satisfação do cliente.
Uma das ferramentas da qualidade, o just in time (JIT) apareceu no 
Japão, na década de 1970, estabelecendo certa sintonia entre as demandas 
do mercado e a produção da empresa, racionalizando os custos com 
estoques desnecessários. A tradução do nome é “no tempo certo”. Foi uma 
prática desenvolvida pela Toyota Motor Company.
O just in time é composto de práticas que podem ser aplicadas em 
qualquer parte. Algumas expressões utilizadas são produção em estoque, 
eliminação do desperdício, manufatura de fluxo contínuo, esforço contínuo 
na resolução de problemas e melhoria contínua dos processos. Os problemas 
mais comuns são os problemas de qualidade, os problemas de quebra de 
máquina e os problemas de preparação de máquina.
Outra ferramenta utilizada é o programa 5S, que os empresários 
japoneses aproveitaram de práticas desenvolvidas nas residências e 
utilizaram como complemento os programas de qualidade.
Os 5S são abreviaturas de: seiri (senso de utilização); seiton (senso de 
organização); seiso (senso de limpeza); seiketsu (senso de padronização e 
saúde); e shitsuke (senso de disciplina ou autodisciplina).
Em relação à ferramenta Housekeeping, alguns autores acreditam 
que é o mesmo que a 5S, com a diferença apenas no nome. Contudo, o 
comprometimento oriental é reconhecidamente maior quando se trata da 
implementação e manutenção dos conceitos abordados.
A Norma ISO‑9000 estabelece orientações para as empresas que querem 
se certificar, após passarem por uma auditoria.
Em 2015, finalmente chega a última versão ISO 9001:2015, desenvolvida 
sob a ótica do Anexo SL, de 2012, também conhecido como ISO Draft 
Guide 83 ou estrutura de alto nível, que define um padrão de requisitos 
normativos a serem utilizados para todas as normas ISO. Trouxe a gestão 
de riscos, novas terminologias e a redução de oito para sete princípios da 
qualidade, entre outros.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
 Exercícios
Questão 1. (FAURGS, 2012) Conforme afirma Paulo Roberto Bertaglia em seu Logística e 
Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento (2010, p. 386), o just‑in‑time é um método de gerenciamento 
da manufatura desenvolvido pelos japoneses nos anos 1970 [...] resumindo‑se basicamente em um 
conjunto integrado de atividades cujo objetivo é fabricar altos volumes de produção usando um estoque 
mínimo de matéria‑prima, material de embalagem, estoques intermediários e produtos terminados. [...] 
Fundamentalmente, o JIT se baseia no conceito de “puxar”, ou seja, produzir contra uma demanda. 
Em relação ao sistema de estoque just‑in‑time (JIT), assinale as afirmações a seguir com V (verdadeiro) 
ou F (falso). 
I – ( ) Os fornecedores entregam peças no momento exato em que elas se tornam necessárias para 
o processo de produção da organização compradora. 
II – ( ) Utilizado adequadamente, esse sistema mantém os custos em nível mínimo. 
III – ( ) Utilizado adequadamente, esse sistema mantém os estoques em nível máximo. 
IV – ( ) Utilizado adequadamente, mantém o armazenamento em nível mínimo. 
V – ( ) Os fornecedores entregam peças após constatada a falta da peça no processo de produção da 
organização compradora. 
A alternativa que preenche corretamente os parênteses, de cima para baixo, é:
A) V – V – F – V – F. 
B) V – F – F – V – F.
C) F – V – V – F – V.
D) F – F – V – V – V.
E) V – V – F – F – F.
Resposta correta: alternativa A.
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Unidade IV
Análise das afirmativas
I – Afirmativa verdadeira.Justificativa: um dos princípios norteadores do JIT é o de que fornecedores devem entregar meios 
de produção solicitados no momento exato em que se tornem necessários para o processo de produção 
da organização compradora.
II – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: uma das razões da adoção do JIT por parte das empresas é a possibilidade de redução 
de custos com manutenção de estoques baixos.
III – Afirmativa falsa.
Justificativa: devido a entrega de matéria‑prima ser no exato momento em que a produção necessita 
dos meios de produção, a empresa compradora administra baixos níveis de estoques.
IV – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: a boa adequação do JIT às necessidades da empresa auxiliará na diminuição dos espaços 
destinados ao armazenamento, tanto de meios de produção quanto de produtos acabados.
V – Afirmativa falsa.
Justificativa: se os fornecedores entregarem peças após a constatação da falta da peça no processo 
de produção da organização compradora, o processo de produção sofrerá interrupção durante o período 
de falta da peça.
Questão 2. (CESGRANRIO, 2011) A empresa XYZ deseja implantar um sistema de gestão de qualidade 
(SGQ) baseado na Norma ISO 9001:2000. Para isso, criou um manual de qualidade que contém:
I – o alcance do sistema do SGQ, com uma lista das exclusões ao SGQ, mas não as justificativas 
dessas exclusões.
II – as referências a todos os procedimentos documentados estabelecidos para o SGQ, mas não os 
procedimentos propriamente ditos.
III – uma descrição da interação entre os processos do SGQ.
A respeito dessas informações especificamente, o manual está em conformidade com a Norma? 
A) Sim e contém informações adicionais não exigidas.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
B) Sim, porque contém todas as informações relevantes.
C) Não, pois deveria conter as justificativas dessas exclusões.
D) Não, pois deveria conter os procedimentos propriamente ditos.
E) Não, pois deveria conter as justificativas das exclusões e os procedimentos propriamente ditos.
Resolução desta questão na plataforma.
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FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 2
WANKE, P. O papel do transporte na estratégia logística. Ilos, São Paulo, 2000. Disponível em: . Acesso em: 19 jun. 2017.
Figura 3
SHOPPING‑1073449_960_720.PNG. Disponível em: . Acesso em: 25 jun. 2018.
Figura 8
BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2006. Adaptada.
Figura 24
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2015. p. 163.
Figura 29
ROCHA, M. D. A.; SOUSA, J. M. Canais de distribuição e geomarketing. São Paulo: Saraiva, 2017. p. 32.
Figura 30
FRANCISCHINI, G. P.; GURGEL, F. A. Administração de materiais e do patrimônio. São Paulo: Cengage 
Learning, 2010. p. 116.
Figura 34
741PX‑NUVOLA_INDUSTRIAL_SHELF.SVG.PNG. Disponível em: . Acesso em: 
25 jun. 2018.
Figura 40
B21DARIO104.JPG. Disponível em: . Acesso em: 25 jun. 2018.
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Figura 41
800PX‑DRUGSTORE_2008‑07_%282885093355%29.JPG. Disponível em: . Acesso em: 25 jun. 2018.
Figura 42
KOTLER, P. Marketing essencial: conceitos estratégias e casos. São Paulo: Pearson Education, 2013. p. 478.
Figura 43
WAREHOUSE_WHITE_CHARCOAL_BINCHOTAN_OF_VIETNAM_BINCHOTAN_JOINT_STOCK_COMPANY%2C_
PICTURE_2.JPG. Disponível em: . Acesso em: 25 jun. 2018.
Figura 44
BOWERSOX, D.; CLOSS, D. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. 
São Paulo: Atlas, 2001. Adaptada.
Figura 48
RODRIGUES, G. G.; PIZZOLATO, N. D. Centros de distribuição: armazenagem estratégica. In: ENCONTRO 
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 23., 2003, Ouro Preto. Anais... Ouro Preto: Associação 
Brasileira de Engenharia de Produção, 2003. p. 6. Disponível em: . Acesso em: 25 jun. 2018.
Figura 58
BRASIL. Ministério dos Transportes. Projeto de reavaliação de estimativas e metas do PNLT: relatório 
final. Brasília, 2012. Adaptada. Disponível em: . Acesso em: 28 maio 2018.
Figura 63
FILE:RESOURCE_CORNER_5S_SAFETY_CLOSE‑UP_SCANFIL_SIERADZ.JPG. Disponível em: . Acesso 
em: 25 jun. 2018.
Figura 64
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). Objetivos. São Paulo, [s.d.]. Adaptada. 
Disponível em: . Acesso em: 25 jun. 2018.
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Figura 65
VALLS, V. M. O enfoque por processos da NBR ISO 9001 e sua aplicação nos serviços de informação. 
Ciência da Informação, Brasília, v. 33, n. 2, p. 172‑178, maio/ago. 2004. p. 176. Disponível em: . Acesso em: 25 jun. 2018.
Figura 66
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA (FNQ). Modelo de excelência da 
gestão (MEG): guia de referência de excelência da gestão. São Paulo, 2013. Adaptada. Disponível em: 
. Acesso em: 25 jun. 2018.
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169 minutos.
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Acesso em: 18 maio 2018.
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ARMAZENAGEM logística: conheça os principais desafios e oportunidades. Brasil 
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Exercícios
Unidade I – Questão 1: INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA RIO GRANDE DO 
NORTE (IFRN). Concurso Público Grupo Magistério 2012: Logística. Questão 8. Disponível em: . Acesso em: 24 jul. 2018.
Unidade I – Questão 2: TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE GOIÁS. Concurso público para provimento 
de cargos de Analista de controle externo / Planejamento e desenvolvimento organizacional: 
Conhecimentos gerais / Conhecimentos específicos I. Questão 73. Disponível em: . Acesso em: 24 jul. 2018.
Unidade II – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Tecnologia em 
Processos Gerenciais. Questão 33. Disponível em: . Acesso em: 24 jul. 2018.
Unidade III – Questão 2: INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA RIO GRANDE DO 
NORTE (IFRN). Concurso Público Grupo Magistério 2012: Logística. Questão 9. Disponível em: . Acesso em: 24 jul. 2018.
Unidade IV – Questão 1: FUNDAÇÃO DE APOIO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RS. Concurso Público de 
Analista Judiciário (2012). Área Administrativa. Questão 9. Disponível em: . 
Acesso em: 24 jul. 2018.
Unidade IV – Questão 2: CESGRANRIO. Petrobras: Analista de sistemas júnior ‑ área software 2011. 
Questão 22. Disponível em: . Acesso em: 24 jul. 2018.
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Unidade I
Conforme Telles (2006, p. 28) as características dos canais de distribuição podem ser associadas a 
partir das funções que exercem dentro da operação logística como um todo, a saber:
• Funções transacionais: ações relacionadas a compra e venda que envolvem riscos na operação, 
propriedade, transporte, armazenagem e gestão.
• Funções logísticas: ações relacionadas com atividades de disponibilização de produtos para venda 
em certo local ou ponto de venda, gestão de estoques e distribuição física e gestão do fluxo de 
forma contínua.
• Funções de facilitação: ações relacionadas ao estímulo das vendas que envolvem aspectos 
financeiros e a troca de informações entre os players dos mercados e avaliação geral dos negócios.
As funções descritas podem ser desenvolvidas pelos canais de distribuição a partir da estrutura dos 
acordos e modelos estabelecidos conforme as características dos produtos e dos mercados. Elas são 
estabelecidas com base nos fluxos envolvidos nas operações comerciais:
• Fluxo físico: envolve o processo de transporte e deslocamento.
• Fluxo de propriedade: sequência de negócios que são realizados entre as organizações participantes 
do canal com os devidos encargos sobre perdas, roubos, extravios, roubos e encalhes e perdas.
• Fluxo de pagamento: apura as transferências de recursos financeiros que remuneram os agentes 
do canal.
• Fluxo de informações: estabelece a forma de troca de dados e informações das operações comuns.
• Fluxo de promoção: gastos com estímulos à venda para os consumidores que são divididos entre 
os agentes do canal.
A gestão dos fluxos descritos deve ser definida conforme a importância que tem na área de atuação, 
o processo de entrega e a forma de gerenciamento integrada, respeitando as características dos produtos 
e dos mercados.
A definição da estratégia de distribuição pode ser dividida a partir de três grupos principais de 
mercados: produtos industriais (empresarial), produtos ao consumidor (varejo) e serviços. As principais 
modalidades de negócios são:
• Canais de produtos ao consumidor.
• Canais de produtos para empresas.
• Canais de serviços.
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1.1.1 Canais de distribuição para consumidores
Os consumidores possuem opções para adquirir produtos e serviços, por exemplo, lojas virtuais na 
internet, lojas físicas de atacado e varejo, varejistas sem loja e grandes redes nacionais e internacionais.
O varejo é o setor que tem contato direito com os consumidores. Isso inclui as atividades relativas à 
venda de produtos e serviços diretamente ao consumidor para uso pessoal e não comercial.
O varejo pode posicionar‑se em quatro níveis: autosserviço, autoatendimento, serviço limitado ou 
serviço completo ou de redes.
Figura 3
Os produtos ao consumidor podem ser classificados em dois grupos de acordo com o valor 
atribuído e variam conforme o local ou região. São eles: produtos de primeira necessidade e produtos 
de consumo esporádico.
Em termos de estrutura empresarial, as organizações que atuam no varejo apresentam as seguintes 
modalidades físicas:
• Lojas de especialidades.
• Lojas de departamentos.
• Hipermercados e supermercados.
• Shoppings centers.
• Lojas de conveniência.
• Lojas de desconto.
• Lojas de fábrica.
• Lojas virtuais.
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Unidade I
As opções listadas permitem às empresas criar estratégias diferenciadas em termos de canal de 
distribuição, que precisam considerar a localidade e o perfil do cliente. Conforme o modelo utilizado 
para atingir os consumidores, a estratégia de canal precisa ser elaborada.
Local de instalação do varejo
No comércio internacional, a entrada das empresas de varejo costuma ocorrer de forma gradativa 
e evolui conforme os negócios, que dependem muito da estratégia de localização dos canais de 
distribuição e venda.
A instalação do ponto de venda ou de produção é fundamental, pois é cara e precisa ser conduzida 
de forma profissional com amplo planejamento de mercado, priorizando localidades centrais com 
potencial de venda.
Instalar apenas uma loja no exterior, via de regra, não é suficiente para aproveitar as oportunidades, 
por isso as organizações preferem contratar redes locais de varejo, para a distribuição dos produtos 
importados, que estejam bem localizados e perto dos consumidores.
Produtor Produtor Produtor Produtor
Consumidor Consumidor
Varejista Varejista
Atacadista
Varejista
Atacadista
Agente
Consumidor Consumidor
1 2 3 4
Figura 4 – Níveis de canais de distribuição
Torna‑se necessário contratar os canais de distribuição que estão localizados em determinados 
locais, como em áreas comerciais centrais, em shoppings centers, em galerias de bairros, em stand 
centers e em lojas independentes de rua.
 Lembrete
Canais de distribuição ou canais de marketing são as pontes entre os 
fabricantes e os consumidores e desempenham um papel importante para 
a eficácia operacional das empresas tanto nos mercados nacionais como 
internacionais e são representados por atacadistas, varejistas, distribuidores, 
representantes e agentes comerciais.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
1.2 Canais de distribuição para empresas
Produtos industriais, ou seja, que serão vendidos para empresas, necessitam de uma estratégia diferente, em razão 
do menor número de clientes. Logo, é necessário um plano de marketing diferenciado, visto que seus produtos são 
destinados a empresas que compram para utilizá‑los em um processo de produção para a criação de outros produtos.
Por esse motivo, possuem uma estrutura de mercado diferenciada, em termos de preferências de 
aquisição e escolha de fornecedor, que costuma ser mais técnica e profissional.
Logo, precisam ser bem gerenciadas por meio de uma coordenação maior entre compradores e 
vendedores em relação a especificações técnicas, novos desenvolvimentos, logística e confiança.
O mercado industrial, por sua vez, está condicionado ao ciclo de negócios do mercado ao consumidor 
e consiste de todas as organizações que compram produtos utilizados na produção de outros produtos 
que são vendidos para terceiros e possuem características singulares.
Quadro 1 – Características dos produtos industriais
Características Descrição
Menos compradores, porém maiores. Empresas compram volumes maiores do que consumidores.
Compra profissional. Empresas possuem políticas de aquisição e gestão profissional.
Compra direta. Empresas compram dos fabricantes sem intermediários.
Concentração geográfica. Empresas concentram‑se nos grandes centros comerciais de mercado.
Negociação. Empresas exigem experts com qualificação técnica e comercial.
Fonte: Kotler (2013, p. 115).
Podemos classificar os produtos industriais em dois grupos:
• Matérias‑primas: insumos para a produção manufatureira e produtos naturais que serão 
processados na indústria alimentícia.
• Bens de capital: máquinas e equipamentos para instalações ou escritórios.
De forma geral, podemos afirmar que o processo B2B compreende a maior parte do padrão utilizado 
pelas organizações, com negócios no exterior em razão das melhores condições de atendimento aos 
consumidores e da distribuição com ampla utilização de importadores, atacadistas e representantes.
 Observação
Produtos para os consumidores (B2C) e produtos para empresas (B2B) 
precisam de abordagens diferenciadas em termos de canal de distribuição 
e logística, que precisam ser consideradas antes da seleção do melhor canal 
de envio dos produtos aos destinatários finais.
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1.3 Canais de distribuição de serviços
Os serviçosconstituem‑se, cada vez mais, parte integrante das estratégias de marketing das 
empresas. Notadamente, com o rápido desenvolvimento tecnológico, os produtos industriais mudam 
as características funcionais. Isso permite maior integração através da internet (internet das coisas) e 
assume aspectos de diferenciação, abrindo possibilidade para produtos personalizados com suporte de 
tecnologias avançadas.
A principal característica dos serviços é serem intangíveis, determinando que o consumo ocorra no 
mesmo momento da produção, embora a satisfação esteja vinculada ao efeito percebido nos clientes.
Considerando‑se estas diferenciações, o modelo de venda direta, sem intermediários, costuma ser 
o modelo de marketing mais usado, porém, a distribuição pode ser descentralizada como no caso de 
agências de viagens, consultorias de contratação e empregos e serviços terceirizados de prestação.
 Lembrete
Internet das coisas é uma rede de objetos físicos, veículos, prédios e 
outros que possuem tecnologia embarcada, sensores e conexão com rede 
capaz de coletar e transmitir dados. A internet das coisas é uma extensão 
da internet que proporciona aos objetos do dia a dia, com capacidade 
computacional e de comunicação, se conectarem a internet. A conexão 
com a rede mundial de computadores viabilizará, primeiro, controlar 
remotamente os objetos e permitir que os próprios objetos sejam acessados 
como provedores de serviços.
A distribuição de serviços tem como características a utilização de organizações intermediárias que 
atuam como agentes, corretores e varejistas de serviços, pois estocam e revendem em lotes menores e 
customizados de acordo às necessidades específicas dos consumidores.
1.4 Sistema multicanal
As estratégias de definição de canais de distribuição acima descritas podem ser combinadas entre si, 
conforme a localidade ou características dos consumidores, ou seja, as empresas podem elaborar uma 
estratégia que combine as opções acima, a qual denominamos multicanal.
Conforme Telles (2006, p. 36), as empresas frequentemente utilizam estratégias de distribuição com 
canais múltiplos para atingir vários mercados onde as empresas podem vender os produtos diretamente 
aos consumidores e também vendem para varejistas e distribuidores que, por sua vez, podem revender 
a outros comerciantes locais.
O segmento de automóveis é outro exemplo de sistema multicanal, visto que as montadoras vendem 
aos consumidores através dos varejistas e da venda direta realizada através da internet.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
1.5 Planejamento dos canais de distribuição
A gestão dos canais de distribuição, por sua característica estratégica, em termos de longo prazo, 
envolve maior alocação de recursos e investimentos e maiores custos de mudanças em função das 
alterações nas condições dos mercados, e algumas variáveis críticas assumem maior importância na 
definição da estratégia de entregas.
1.5.1 Venda direta versus venda indireta
A decisão pela utilização da venda direta ou através da venda indireta (uso de intermediários) envolve 
aspectos de caráter estratégico e informações de cunho operacional e técnico, e a primeira variável para 
avaliação é o tamanho do mercado em foco e o volume de negócios.
Neste modelo, quando as dimensões do mercado podem ser classificadas como grande, elas indicam 
uma preferência pelo modelo de venda indireta, enquanto para a distribuição em mercados pequenos 
existe a predileção para a venda direta.
A forma de mensuração dos mercados entre pequenos e grandes dependerá de variáveis específicas 
como quantidade de clientes atuais e potenciais e o valor do faturamento estimado.
As características dos produtos vendidos também devem ser consideradas no tocante à definição do 
modelo de distribuição a ser adotado, em função do nível tecnológico, ciclo de vida, tipo de produção 
e nível de estoques necessários a sua movimentação logística que podem, juntos, influenciar o nível de 
investimento total necessário para operação do negócio.
A soma de duas variáveis (disponibilidade de recursos e necessidade de controle sobre o canal) define 
a decisão de adoção da venda direta ou indireta.
1.5.2 Seleção de intermediários para o canal
A seleção das empresas que irão desenvolver o trabalho de intermediar a distribuição decorre de 
uma ampla investigação cuja profundidade e detalhamento dependerá da estratégia de distribuição, da 
sua relevância para o negócio e da disponibilidade de recursos financeiros.
Uma base para a avaliação e escolha dos intermediários deve prever:
• Prospecção e identificação dos intermediários qualificados.
• Seleção e avaliação comparativa dos intermediários selecionados.
• Efetivação e definição dos intermediários que serão membros do canal.
A avaliação dos intermediários selecionados deve ser precedida de uma análise técnica com atribuição 
de pesos específicos para cada qualificação ou competência avaliada.
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Unidade I
Vejamos a seguir alguns quesitos que devem compor o processo de avaliação de empresas para 
atuação como intermediários do processo de distribuição:
Quadro 2 – Quesitos para seleção de membros do canal de distribuição
1 O intermediário se interessa por nossa linha de produtos de fato?
2 O intermediário está bem estabelecido de fato?
3 O intermediário possui boa reputação junto aos seus clientes?
4 O intermediário trabalha com outras linhas similares?
5 O intermediário apresenta qual situação financeira?
6 O intermediário possui instalações de que porte?
Fonte: Telles (2006, p. 147).
A efetivação do intermediário selecionada deve ser confirmada através da assinatura de um contrato 
de prestação de serviços com todas as atribuições mútuas descritas, bem como prever as reavaliações e 
rescisões em que a busca de construção de uma parceria de longo prazo e de interesse sejam as bases. 
Esse contrato deve prever a construção de ações de desenvolvimento de mercados como a cooperação 
promocional e suporte técnico e administrativo.
1.5.3 Avaliação de canais e intermediários
A avaliação na gestão dos canais e dos intermediários deve estar focada na parte operacional 
das atividades que cada um deve realizar. No entanto, essa avaliação está sujeita a variações, como 
o nível de controle que um fabricante possui sobre os intermediários, o grau de independência 
na gestão dos trabalhos de rotina, a complexidade dos produtos (padrão ou específico) e a 
quantidade de empresas intermediárias envolvidas em toda a gestão até chegar ao consumidor 
ou empresa no final.
Nesse sentido, quanto maior for o grau de controle sobre os intermediários, maior será a qualidade 
do processo de acompanhamento e de avaliação e quanto menos complexos os produtos, em geral, 
menores serão as exigências de conhecimento e a necessidade de controle e monitoramento por parte 
do fabricante.
Para Telles (2006, p. 152), o processo de avaliação dos intermediários e dos canais deve ser 
realizado considerando‑se fatores que vão além do desempenho operacional e deve comportar 
aspectos de cunho estratégico, por exemplo, conhecer de forma mais aprofundada as condições 
estruturais operacionais dos negócios dos canais e dos intermediários com informações para 
análise estratégicas.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
Quadro 3 – Indicadores de avaliação de canais de distribuição
Dimensão Métrica variável
Desempenho em vendas
Vendas (unidade/ano)
Faturamento (US$/ano)
Participação de mercado (%)
Gestão de estoque
Volume médio (unidades)
Giro (mensal) por dia
Capacidade de vendas Nº de vendedores
Fonte: Telles (2006, p. 153).
O processo de avaliação dos intermediários e dos canais deve ser conduzido de forma profissional 
e baseado em métricas de avaliação do desempenho.Podemos destacar alguns aspectos considerados 
essenciais, como:
• Volume e evolução das vendas (fluxos e variações).
• Condições de estocagem (manutenção e gestão).
• Capacidade de venda (potencial e efetiva).
• Comportamento (prioridade e atendimento).
• Concorrência (outros intermediários e produtores).
• Crescimento futuro (cobertura, estoques, vendas).
Os procedimentos regulares de avaliação do desempenho dos intermediários e dos canais devem 
ser formais e realizados regularmente, pelo menos anualmente, com apuração isenta, profissional e 
transparente, de forma a gerar ações de mudanças e elaboração de um plano de ação e melhoria do 
desempenho geral.
 Observação
Avaliar o desempenho dos canais de distribuição e os intermediários 
é um procedimento que deve ser transparente e formal, com todas as 
avaliações e medições realizadas a partir de documentação comprovada e 
informações elaboradas a partir do registro em sistemas. Deve ser de fácil 
acesso a todos os envolvidos.
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Unidade I
1.6 Campanhas de incentivo para os canais de distribuição
A gestão dos canais de distribuição pode envolver, conforme termos específicos em contratos de 
prestação de serviços, a alocação de recursos para o marketing dos produtos e serviços nos canais.
Entre as ações que podem ser desenvolvidas, podemos destacar:
• Campanhas motivacionais e de premiação: para os canais conforme as metas de vendas alcançadas 
que devem ser previstas na verba de marketing dentro do orçamento total ou um percentual das 
vendas para essa finalidade.
• Campanha de captação de revendedores: no caso de a meta de expansão da rede de revendedores 
constar no plano de marketing, a empresa deverá alocar recursos para essa finalidade.
• Materiais de apoio: nesse grupo, devem‑se prever as despesas com a confecção de materiais 
promocionais de apoio aos canais, como eventos, treinamentos, brindes e folhetos.
• Showroom: caso seja necessário, deve‑se estimar a necessidade de produtos para montagem 
de showroom nos canais de distribuição.
1.7 Aspectos legais na gestão de canais de distribuição
A operação dos canais de distribuição precisa ser estruturada através de vínculos contratuais onde 
devem estar discriminadas em detalhes as obrigações e direitos de cada parte integrante do canal.
Para Kotler (2013, p. 533), existe um conjunto de ações que devem ser claramente descritas nos contratos 
de prestação de serviços ou de compra e venda entre os agentes participantes dos canais de distribuição.
• Direitos e contratos de exclusividade: entre os intermediários que compõem o canal de distribuição 
devem ser assinados acordos formais que envolvem direitos de exclusividade de venda entre o 
produtor e o intermediário escolhido. Nesse caso, o produtor aloca a oferta de seus produtos e 
serviços para os intermediários de modo a evitar que eles distribuam os produtos dos concorrentes.
• Direitos e exclusividade de atuação territorial: ocorrem quando um produtor vende seus produtos com uma 
única empresa em determinada localidade e essa empresa se limita a vender apenas na região acordada.
• Contratos com vínculo condicionado: nesse grupo, são realizados os acordos de compra e venda 
subordinados à aquisição de outros produtos. Isso pode ser denominado imposição, obrigação ou 
coerção à compra de linha completa e pode ser considerado ilegal.
• Direitos de fornecimento dos revendedores: nesse grupo, ocorre a condição em que se dá a 
liberdade aos produtores de selecionar os intermediários para compor os canais de distribuição. 
Nesse caso, os intermediários escolhidos se comprometem a não descontinuar o fornecimento 
aos mercados sem uma razão justa e comprovável.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
Após as qualificações iniciais sobre a estrutura básica dos canais de distribuição e marketing e a 
integração entre o marketing e a área de logística, vamos detalhar de forma técnica a gestão dos 
intermediários envolvidos nos processos de distribuição e na gestão de estoques.
 Saiba mais
Para você ter uma ideia melhor da origem militar da logística, 
recomendamos o filme inspirado em uma história real da Segunda Guerra 
Mundial que demonstra como as ações de movimentação de tropas se 
desenvolveram ao longo da história. Não deixe de assistir:
O RESGATE do soldado Ryan. Dir. Steven Spielberg. Estados Unidos: 
Paramount Pictures, 1998. 169 minutos.
2 CADEIAS DE ABASTECIMENTO
O homem vem evoluindo ao longo dos tempos, assim como o processo produtivo que o 
tem acompanhado. Basta observar como era feito o comércio nos períodos mais longínquos 
de nossa história.
Destaca‑se o período em que mercadorias eram trocadas por outras mercadorias, o chamado 
escambo. Nesse tipo de sociedade, o produtor de um determinado produto procurava o bem 
que desejava e oferecia a sua mercadoria em troca. O esquema a seguir apresenta esse sistema 
simples de troca.
Agricultor 1 Agricultor 2
Arroz
Maçã
Figura 5 – Esquema de trocas simples: escambo
Nesse sistema de trocas simples era necessário apenas que um produtor encontrasse o outro, ou seja, 
que houvesse a dupla coincidência de desejos.
No entanto, nem sempre se conseguia esse tipo de troca, pois o produtor de arroz deseja 
trocá‑lo por maçãs, mas o contrário não é verdadeiro, já que o agricultor que produz maçãs 
deseja trocá‑las por abóboras. Como resolver tal situação? A resposta é: por meio da inserção 
da moeda.
A figura seguinte apresenta o esquema com três produtos com objetivos diferentes.
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Unidade I
Agricultor 1
Necessita vender 
arroz e comprar maçã
Agricultor 2
Necessita vender 
maçã e comprar 
abóbora
Agricultor 3
Necessita vender 
abóbora e
comprar arroz
Maçã
AbóboraArroz
FM
FM
Fluxo monetário (FM)
Figura 6 – Esquema de trocas com inserção da moeda
É possível observar que em um sistema de trocas simples, os aspectos logísticos são deixados de lado. 
Nesse tipo de sociedade, sem complexidade, os produtores realizavam as trocas entre eles.
 Lembrete
É importante destacar que o escambo, ou seja, troca de bens por 
bens, existiu até a complexidade das trocas aumentar, após isso o sistema 
de trocas com algum ativo, fazendo papel de moeda, deu início ao que 
chamamos de capitalismo.
Em um sistema de trocas complexas, há uma mudança na importância da logística. É possível 
observar que existe a necessidade de organização para buscar os produtos que se quer vender e o que 
se deseja comercializar.
Mas nos enganamos se dissermos que todos os produtores se utilizaram de aspectos logísticos ao 
mesmo tempo.
O termo logística foi utilizando durante muito tempo para referir‑se às questões bélicas, ou seja, toda 
a estratégia militar. Porém, a evolução das necessidades humanas e das relações comerciais alteraram 
sua definição:
Logística [...] inclui os processos de planejar, implementar e controlar de 
maneira eficiente e eficaz o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como 
os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem 
até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do 
consumidor (GONÇALVES; MARINS, 2006, p. 398).
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Com tal definição é possível identificar, conforme destaca Novaes (2015), que a logística agrega 
diversos valores, tanto à produção quanto ao consumidor. São eles: valor de lugar, de tempo, de qualidade 
e de informação.
O conceito de valor de lugar está atrelado à mercadoria desde seu local de partida até o seu destino, 
ou seja, do fabricante ao consumidor final.
O valor tempo determina a velocidade na qual o produto é entregue, sendo necessário contabilizá‑lo, 
pois muitos produtos podem perder o seuvalor se não são disponibilizados em prazos determinados.
A entrega de determinada mercadoria no prazo correto precisa, também, de um controle rígido. Saber 
se todas as especificações do produto foram devidamente respeitadas agrega ao bem o valor qualidade.
Dar condições ao cliente de monitorar em qual estágio de entrega encontra‑se sua mercadoria 
é outro ponto fundamental para as organizações. Neste caso, são utilizados sistemas de informação 
eficazes e precisos, tendo, desta forma, o valor informação.
Ao observar que a logística agrega valores aos produtos, é possível desenhar um esquema simples 
para descrever os arranjos existentes em tal processo.
Fornecedor Fábrica Cliente
Transporte Transporte
Figura 7 – Fluxo logístico convencional
Atualmente, a ação apenas de transportar mercadorias de um fornecedor para o fabricante e 
posteriormente para o cliente não resume os trabalhos logísticos. Assim, esse processo não se resume a 
levar os produtos até o local de destino, pois muitos outros fatores estão envolvidos. Logo, a gestão da 
cadeia de abastecimento surge no intuito de melhorar esses processos:
Ela pode ser definida como:
[...] todas as partes envolvidas, direta ou indiretamente, na realização do 
pedido de um cliente. Ela inclui não apenas o fabricante e os fornecedores, 
mas também transportadoras, armazéns, varejistas e até mesmo os próprios 
clientes. [...] inclui todas as funções envolvidas na recepção e na realização de 
uma solicitação do cliente. Essas funções incluem – mas não estão limitadas 
a – desenvolvimento de produto, marketing, operações, distribuição, 
finanças e serviço ao cliente (CHOPRA; MEINDL, 2011, p. 3).
Assim, é possível compreender que a cadeia de abastecimento não está restrita a produção e 
distribuição, mas vai muito além dessas definições. Pode‑se dizer que ela integra todas as áreas existentes 
dentro de uma organização.
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A figura a seguir busca compreender de que forma a chamada cadeia de abastecimento atua.
A cadeia de suprimentos (abastecimento) Fluxos da cadeia de 
suprimentos (abastecimento)O ambiente global
Coordenação intercorporações
(intercâmbio funcional, fornecedores terceirizados, gestão de 
relacionamentos, estruturas de cadeia de suprimentos)
Coordenação interfuncional
(confiança, compromisso, risco, 
dependência, comportamentos)
Marketing
Vendas
Pesquisa e desenvolvimento
Previsão
Produção
Compras
Logística
Sistemas de informação
Finanças
Serviços ao cliente
 Fornecedor do fornecedor Fornecedor Firma focal
 Cliente do cliente Cliente
Satisfação do 
cliente / valor / 
lucratividade / 
vantagem 
competitiva
Figura 8 – Modelo de gerenciamento da cadeira de abastecimento
A figura a seguir apresenta como é possível compreender a chamada cadeia de abastecimento:
Empresa 6 Empresa 9
Empresa 5
Empresa 7
Empresa 8
Empresa 10 Consumidor 
final
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Figura 9 – Cadeia de abastecimento
Para melhor entender a cadeia de abastecimento, podemos utilizar como exemplo a indústria 
aeroviária nacional, seguindo o esquema a seguir:
Fornecedor de 
combustível (atacado)
Companhia aérea Cliente (passageiro)
Fornecedor de 
alimentação (atacado)
Distribuidor de 
combustível (varejo)
Distribuidor de 
alimentos (varejo)
Figura 10 – Cadeia de abastecimento
A cadeia de abastecimento é ponto nerval de uma organização, pois atua diretamente no desempenho 
das empresas, na busca de melhorar suas relações com os clientes, impactando nos custos e processos 
produtivos das companhias.
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A definição de Pires (2005, p. 47) nos auxilia a compreender a relação existente em uma cadeia de 
abastecimento: “[...] [não é apenas] fluxo de produtos e informações no sentido fornecedor‑cliente, já 
que existe também um importante fluxo de informação, de reclamações e de produtos, entre outros, no 
sentido cliente‑fornecedor”.
É necessário observar duas leis que regem a cadeia de abastecimento como um todo, a saber:
• Efeito chicote de boi: determina que as empresas que estão no topo da cadeia estão mais sujeitas 
às volatilidades de demanda e de estoque.
Isso significa que para os fornecedores do topo da cadeia, as pequenas 
ocorrências na economia, podem refletir como efeitos mais pronunciados. 
Uma lição extraída desta constatação é a de que nenhuma empresa 
encontra‑se isolada, e sim, dependente uma das outras, em rede de 
suprimento e distribuição (CASTILHO JÚNIOR, 2002, p. 85).
• Ampliação da velocidade evolutiva: quanto mais baixa for a posição na cadeia de uma empresa, 
mais rápido será o ciclo de evolução do negócio.
Tomemos como exemplo, o ritmo de mudanças implementadas em uma 
indústria de fiação. Em seguida, uma indústria têxtil que produzirá tecidos 
com estes fios. Então, confecções que com os tecidos produzirão peças 
de vestuário. Finalmente, imagine a velocidade dos ciclos de negócios 
nas lojas que escolherão roupas de várias confecções, obedecerão às 
tendências da moda, que se modificam rápida e constantemente 
(CASTILHO JÚNIOR, 2002, p. 86).
 Saiba mais
Para compreender melhor o chamado efeito chicote de boi e a ampliação 
da velocidade evolutiva, leia o artigo:
COELHO, L. C.; FOLLMANN, N.; RODRIGUEZ, C. M. T. O impacto do 
compartilhamento de informações na redução do efeito chicote na cadeia 
de abastecimento. Gestão & Produção, São Carlos, v. 16, n. 4, p. 571‑583, 
out./dez. 2009. Disponível em: . Acesso em: 7 maio 2018.
Além das leis existentes para a cadeia de abastecimento, três outros aspectos devem ser observados, 
são eles: (i) os membros desta cadeia; (ii) as dimensões estruturais existentes nela; e (iii) os elos nos 
processos do negócio (LAMBERT; COOPER, 2000). Destacando cada um deles:
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• Membros da cadeia: são todas as empresas que contribuem de forma direta ou indireta com a 
cadeia. Podem ser divididas em membros primários (produzem para determinado cliente gerando 
valor) e membros de apoio (fornecem recursos e outros insumos, tangíveis e intangíveis).
• Dimensões estruturais: dois tipos de estruturas são observadas.
— Horizontais: a posição horizontal da companhia determina a sua importância nos processos 
dos negócios.
— Verticais: ligada ao número de empresas nas camadas, busca compreender a complexidade 
existente de cada companhia nas respectivas camadas.
• Elos nos processos do negócio: forma como as atividades da cadeia estão organizadas para atender 
clientes ou mercados específicos.
Assim, a cadeia de abastecimento deve ser observada em uma companhia, pois sem o devido planejamento, 
essa organização pode ser prejudicada. Vamos, a partir de agora, pensar na questão planejamento.
2.1 Planejamento de suprimentos e distribuição
A definição de planejamento pode ser descrita da seguinte forma:
[...] é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto 
de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar 
realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decisões 
antecipadamente. Essas ações devem ser identificadas de modo a permitir 
que elas sejam executadas de forma adequada e considerando aspectos como 
o prazo, custos, qualidade, segurança, desempenho e outras condicionantes. 
Um planejamento bem realizado oferece inúmeras vantagens à equipe de 
projetos (SAMPAIO, 2008).
Logo, uma organização que não realiza planejamento de suas atividades, nas mais diversas esferas 
do organograma, terá problemas para remendar os problemas que vierem a surgir.
Pode‑sedividir o planejamento em três níveis de decisões, a saber:
• Estratégicas: são consideradas decisões de longo prazo.
• Táticas: são as decisões que estão ligadas a períodos menores que um ano.
• Operacionais: envolvem decisões semanais ou diárias.
Com o planejamento é possível identificar quais são os gargalos existentes e, se necessário, propor 
soluções e alterações para todos os componentes da empresa.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
O planejamento estratégico em canais de distribuição deve considerar todos os elos da cadeia 
logística adotada em que exista liberdade das ações regionais em relação ao planejamento global, sem 
perda de oportunidades de negócios, porém alinhadas com a estratégia global.
Entre os principais aspectos que devem ser considerados na elaboração do planejamento estratégico 
de canais de distribuição podemos destacar:
• Objetivo do planejamento estratégico.
• Visão e missão empresarial.
• Cenários de negócios em longo prazo.
• Dados históricos de vendas e operações.
• Visão geral do mercado e da concorrência.
• Desafios atuais e futuros.
• Resultados previstos.
• Plano de ação tático.
• Orçamento previsto.
 Lembrete
O planejamento operacional deve conter todas as atividades 
relacionadas à gestão dos canais de distribuição e envolver todos os 
intermediários que participam dos processos, como: vendas, marketing, 
produção, supply chain, compras, expedição, armazenagem e os centros de 
distribuição de forma que todas as ações operacionais fiquem integradas 
em um plano único.
2.1.1 Planejamento de suprimentos
O planejamento de suprimentos deve levar em consideração, de antemão, as questões acerca da demanda.
 Lembrete
A demanda é definida pela quantidade que os consumidores desejam 
adquirir de determinada mercadoria e não a efetivação da compra em si.
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A previsão da demanda é importante para qualquer gestor iniciar o seu planejamento de suprimentos. 
Mesmo com a previsão, problemas podem ocorrer, mas com uma boa previsão, eles poderão ser minimizados.
Conforme destacado por Chopra e Meindl (2011) e por Novaes (2015), ao se realizar a projeção da 
demanda é necessário levar em consideração alguns pontos:
Projeções
Determinar o valor 
esperado e possíveis erros.
Projeções de longo prazo 
estão sujeitas a erros
Dados agregados apresentam 
resultados mais precisos.
Figura 11 – Projeção de demanda e seus pontos importantes
Cada um desses elementos deve ser analisado com cuidado:
• Determinar o valor esperado e os possíveis erros: levantar o valor médio estimado da demanda e 
prever possíveis erros (desvio‑padrão) que possam acontecer.
• Projeções de longo prazo estão sujeitas a erros: devido às influências do ambiente externo, o longo 
prazo é menos preciso que o curto prazo. As situações econômicas, as condições climáticas entre outros 
elementos, podem prejudicar a projeção da demanda em um prazo mais extenso. Destaca‑se aqui a frase 
do economista John Maynard Keynes: “A longo prazo todos estaremos mortos” (KEYNES, 1923, p. 65).
• Quanto maior for a agregação dos dados, maior será a exatidão da previsão de demanda.
 Observação
Desvio padrão pode ser definido como o grau de variação de um conjunto 
de elementos e serve para dizer o quanto os valores dos quais se extraiu a 
média são próximos ou distantes da própria média (WOLFFENBÜTTEL, 2006).
Para que uma empresa realize a sua previsão de demanda de forma correta ela deve utilizar fatores 
quantitativos e fatores subjetivos, conjuntamente.
Pode‑se entender que, observando o estoque de determinado produto ele esteja em baixa, porém, 
sabe‑se que uma onda de calor se aproxima, logo, não é necessário esse ou aquele produto, mas ampliar 
a quantidade de mercadorias que serão consumidas devido ao aumento da temperatura.
Assim, não só fatores quantitativos devem ser levados em consideração, mas, também, os que 
dependem da análise do gestor.
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CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E ESTOQUE
É possível incluir, como fatores para a tomada de decisão em relação à demanda, os seguintes 
elementos (CHOPRA; MEINDL, 2011):
• Observações passadas.
• Velocidade na reposição de mercadorias.
• Marketing.
• Economia.
• Políticas de desconto.
• Concorrentes.
Esses elementos serão auxiliares no processo de ressuprimento da demanda de uma mercadoria.
É importante destacar, ainda, que os níveis de demanda são outro ponto crucial para as organizações, 
ainda pensando em uma cadeia de abastecimento. Esses níveis estão compreendidos em (BALLOU, 2006):
• Demanda espacial e demanda temporal: a demanda possui tempo e espaço. O gestor da área 
deve estar preparado para compreender como a procura por determinada mercadoria ocorre em 
diferentes regiões e em diferentes períodos.
• Demanda irregular e demanda regular: a demanda regular está pautada em produtos que possuem 
certa linearidade em seu padrão. Já a demanda irregular é definida por bens que possuem baixa 
rotação, por existirem, normalmente, poucos clientes que os consomem.
• Demanda dependente e demanda independente: a demanda independente está diretamente 
relacionada a um número grande de compradores que adquirem mercadorias em um montante menor, 
pois todas elas buscam adquirir produtos, não estando atrelada à produção específica. A demanda 
dependente sugere programas definidos de produção, determinando que a compra de uma 
mercadoria poderá ser utilizada em um bem específico.
Conforme apresenta Novaes (2015), existem seis requisitos básicos para realizar uma previsão de 
demanda satisfatória, a saber:
• Horizonte: é necessário que os gestores da organização definam quais são os objetivos estratégico, 
tático e operacional, deixando claro qual linha seguir em cada um deles, para que não se façam 
projeções incorretas com prazos errôneos.
• Detalhe dos dados: como as informações para a tomada de decisões estão sendo entregues aos 
gestores. É possível mensurar o tamanho da demanda de forma incorreta caso os dados estejam 
super ou subestimados.
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Unidade I
• Amostra: o gestor deve ter em mãos todas as referências da amostra na qual irá basear as 
suas projeções. É importante saber que nem sempre um excesso de dados irá auxiliar na 
tomada de decisões, da mesma forma que a ausência de elementos amostrais pode prejudicar 
o momento de definir a demanda.
• Controle das previsões: para possibilitar a correção de erros, haja vista que as previsões 
estão em ambientes de médio e longo prazo, é necessário avaliar e corrigir eventuais 
problemas constantemente.
• Grau de estabilidade: a análise de cada produto que irá ser adquirido pelo gestor deve possuir os 
fatores diretamente ligados a ele. No caso de alimentos, a demanda tende a ser estável, podendo 
alterar para os chamados bens substitutos. Em relação aos chamados bens de luxo, a demanda por 
eles é extremamente instável, pois dependerá de uma série de fatores conjunturais.
• Organização: as empresas devem manter arquivos de suas séries históricas de demanda, 
possibilitando a escolha de um método de previsão específico e não promover alterações, sem 
justificativas, em suas escolhas.
 Saiba mais
Os bens, segundo os economistas, podem ser divididos em bens tangíveis 
e intangíveis, intermediários e finais, de capital e de consumo, duráveis e 
não duráveis. Para compreender melhor cada um deles, leia:
MONTELLA, M. Economia passo a passo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
Após definir os requisitos, chega o momento de conhecer os métodos existentes para a previsão da demanda.
A definição do método para a realização de tal previsão não é algo simples. Além de analisar os 
requisitos descritos anteriormente,