Este estudo de caso traz a implantação de um sistema de gestão integrado com base nas normas ISO 9001

Prévia do material em texto

Este estudo de caso traz a implantação de um sistema de gestão integrado com base nas normas ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001 em uma prestadora de serviços de manutenção, descrevendo as etapas de treinamento da equipe, mapeamento de processos, implantação de elementos específicos do sistema de gestão ambiental (SGA) e do sistema de gestão de saúde e segurança do trabalho (SST).
As dificuldades encontradas pela organização são relatadas aqui, bem como uma visão alternativa de como os problemas poderiam ter sido trabalhados de forma mais adequada. Embora o caso seja real, o nome da empresa adotado é fictício, e seu segmento foi alterado de maneira a preservar os preceitos de confidencialidade envolvidos.
1 Características da organização
A XPTO é uma empresa de prestação de serviços de manutenção em compressores de ar para uso industrial. A empresa tem escritórios em todas as capitais do país e um quadro de 597 empregados. A matriz da empresa está localizada na cidade de São Paulo e conta com a estrutura que pode ser visualizada na figura 1 a seguir.
A organização apresenta uma estrutura de gestão centralizada, em que as decisões de negócio passam, obrigatoriamente, pela matriz da empresa. O diretor-geral tem uma característica de liderança centralizadora, e responde diretamente à família proprietária da empresa. Os proprietários não se envolvem nas decisões diárias, se atendo exclusivamente à aprovação do orçamento anual junto ao diretor-geral e ao acompanhamento dos resultados financeiros. A área corporativa de vendas prepara os planos de metas de vendas que devem ser atendidos pelos vendedores. O processo de vendas para grandes clientes é atendido por vendedores corporativos, e os demais clientes são atendidos pelos vendedores regionais.
A área de recursos humanos é corporativa, mas conta com analistas para processos administrativos de admissão e demissão. Os planos de competência são geridos corporativamente.
Os gerentes administrativos respondem diretamente ao gerente financeiro e contábil e não têm subordinados. Sua função é o gerenciamento de custos e faturamento dos escritórios regionais.
As áreas de qualidade e meio ambiente e SST são subordinadas ao gerente de infraestrutura, que também é responsável pela gestão de contratados para serviços de limpeza e conservação, manutenção predial, jardinagem e restaurante da sede. Os contratos de limpeza e conservação, manutenção predial e jardinagem são corporativos e abrangem todos os escritórios da empresa. O contrato para serviços de restaurante envolve somente a sede, uma vez que os empregados dos escritórios recebem o benefício de vale-refeição.
A área operacional da empresa, relacionada com a entrega do produto final, é a gerência de manutenção, composta de um gerente corporativo, ao qual se subordinam os engenheiros de manutenção de cada escritório. Os engenheiros são responsáveis pelo planejamento administrativo e técnico de manutenção de equipamentos dos clientes, sendo o plano de manutenção elaborado por um analista de manutenção, e a execução dos serviços é feita por um técnico de manutenção. A compra de peças e demais suprimentos de manutenção é feita diretamente por cada engenheiro de manutenção a partir de solicitações do técnico de manutenção.
2 Estratégia de implementação do sistema de gestão
A organização definiu um cronograma de implantação das normas de gestão com base na ISO 9001. A implantação das demais normas de gestão foi realizada a partir dessa norma implantada, com meta de execução de 6 meses.
O cronograma resumido utilizado pela organização pode ser visualizado no quadro 1 a seguir.
 
Uma consultoria foi contratada para aplicar os treinamentos para a força de trabalho, mas não para desenvolvimento do sistema. Essa mesma empresa fez a auditoria interna da organização.
2.1 Treinamentos
A estratégia da organização consistia em iniciar a implantação com treinamentos para todas as normas de gestão. Sendo assim, todos os empregados da sede receberam treinamento presencial para interpretação das normas ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001. O aproveitamento e o interesse foram altos. A metodologia usada nos treinamentos dos profissionais dos escritórios foi semelhante; sua realização, entretanto, foi cercada de problemas.
O primeiro problema identificado foi agrupar todos os trabalhadores para realização do treinamento de maneira presencial. A organização optou por não causar impacto nas atividades de cada escritório, e agendou os treinamentos para os finais de semana. O diretor-geral entendia que o treinamento não deveria ser remunerado, e dessa maneira os trabalhadores foram comunicados de que não receberiam horas-extras pelos períodos de treinamento. Tal decisão fez com que os treinamentos tivessem um caráter de “não obrigatoriedade” e um quórum extremante reduzido: 65% do efetivo dos escritórios acabou não participando dos treinamentos. O diretor, em uma tentativa de solucionar a situação, ameaçou demitir os trabalhadores que não participassem dos treinamentos, e conseguiu assim aumentar a participação para 95%. A organização teve de organizar novas turmas de treinamento, estourando o cronograma previsto e o orçamento alocado.
2.1.1 Outra maneira de lidar com a situação
O agrupamento de profissionais dispersos no país representa um grande desafio para as organizações prestadoras de serviços, mas atualmente essa situação pode ser assistida por tecnologias que descentralizam as turmas de treinamento e facilitam o atendimento dos objetivos de capacitação.
A XPTO poderia ter planejado a utilização de ferramentas de ensino a distância. A organização poderia ter formado turmas em períodos alternativos, como a distribuição do assunto em blocos de duas horas ao início ou final do expediente, além de realizar a instrução por meio de webinars ou videoconferências, ferramentas que estavam disponíveis aos colaboradores da organização, uma vez que já eram utilizadas para treinamento de clientes. A realização dos treinamentos dessa maneira seria interativa, com um instrutor que não necessitaria se deslocar, otimizando prazos e custos de implantação.
2.2 O mapeamento de processos e elaboração de procedimentos para qualidade
Uma vez que o diretor-geral entendia que os maiores conhecedores dos processos eram os empregados que os executavam, uma das estratégias adotadas foi que o próprio pessoal da organização, após participação em treinamento, identificaria os processos organizacionais. As atividades de mapeamento foram realizadas com enorme dificuldade, já que foram iniciadas antes da conclusão dos treinamentos dos escritórios. Essa situação gerou dificuldades de implantação, pois os profissionais dos escritórios não tinham conhecimento das técnicas de mapeamento de processos e ainda não haviam sido treinados. Isso levou a um mapeamento incompleto, problema esse que só foi percebido na elaboração dos procedimentos operacionais da qualidade. Essa situação levou ao retrabalho do mapeamento de processos e, consequentemente, a um novo atraso no cronograma de implantação.
2.2.1 Outra maneira de lidar com a situação
O atendimento a um cronograma de implantação é essencial; entretanto, não é possível atrasar uma etapa sem avaliar o impacto que isso causará nas demais atividades. O grande equívoco da organização foi não alterar as etapas que dependiam da conclusão dos treinamentos.
É importante que a organização tenha reuniões para avaliar o andamento do cronograma e os seus impactos, e que a equipe seja multidisciplinar, de maneira a minimizar as consequências de possíveis atrasos.
A utilização dos próprios empregados para realização do mapeamento dos processos foi uma decisão acertada, mas só teria êxito com a equipe previamente capacitada.
2.3 A implantação dos sistemas de gestão ambiental e de SST
A organização planejou implantar os sistemas de gestão de meio ambiente e SST após executar a ISO 9001, o que facilitaria a implementação do SGI. Entretanto, a identificação de aspectos ambientais e de perigos de SST ficou incompleta. Os profissionais dasáreas de meio ambiente e de SST receberam treinamento no início do processo de implantação, em janeiro, mas só realizaram os levantamentos no mês de abril. Muitos declararam que não lembravam mais como fazer os levantamentos. Outro ponto importante foi a elaboração dos levantamentos a partir do escritório, dado que os profissionais dos escritórios não foram envolvidos para que não houvesse impacto nas operações de manutenção nos clientes. Por fim, nenhum profissional da sede acompanhou a realização das atividades operacionais nos clientes.
2.3.1 Outra maneira de lidar com a situação
A realização de treinamentos com um tempo muito longo para a aplicação de seu conteúdo pode fazer com que as pessoas simplesmente esqueçam seu conteúdo. É importante que treinamentos para implantação de normas tenham sua aplicação imediata, e que sejam baseados em uma sistemática que privilegie a prática de implantação. Levantamentos de aspectos ambientais e perigos de SST devem contemplar uma etapa de acompanhamento das atividades a serem avaliadas ou a inclusão de profissionais que executam as atividades nos grupos de planejamento dos sistemas de gestão ambiental e de SST.
2.4 A realização de auditoria interna
A organização adotou como estratégia a contratação de uma empresa terceira especializada para a realização de sua auditoria interna. Tal decisão se mostrou acertada e trouxe resultados adequados. A utilização de auditores profissionais possibilitou uma avaliação isenta e profunda, capaz de orientar a equipe de implantação na resolução dos problemas do sistema de gestão.
Considerações finais
A XPTO estabeleceu uma estratégia de implementação que encontrou obstáculos nas características de cultura interna da organização, dificultando a implantação do sistema de gestão, bem como aumentos em seus custos, prejudicando o clima organizacional.
Empresas que tenham características de trabalhos descentralizados e de prestação de serviços apresentam características específicas que devem ser consideradas no planejamento de implantação.
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 14001: sistemas de gestão ambiental: requisitos com orientações para uso. Rio de Janeiro: ABNT, 2015a.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 9001: sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015b.
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO). ISO 45001: occupational health and safety management systems: requirements with guidance for use. Geneva: ISO, 2018.
image1.png
image2.png