NORMAS DE CERTIFICAÇÃO

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Normas e Processos de 
Certificação 
 
Professor Esp. Juliano Bertolotti Moura 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário: 
 
Aula 1: UTILIZAÇÃO DAS NORMAS 
 
Aula 2: NORMAS NACIONAIS E INTERNACIONAIS 
 
Aula 3: NORMAS ISO 
 
Aula 4: NORMAS ISO 9000 
 
Aula 5: NORMAS ISO 14000 
 
Aula 6: SISTEMA DA QUALIDADE ISO 9001:2015 – Parte I 
 
Aula 7: SISTEMA DA QUALIDADE ISO 9001:2015 – Parte II 
 
Aula 8: CONTEXTUALIZANDO A ORGANIZAÇÃO 
 
Aula 9: PAPEL DA LIDERANÇA NO SGQ 
 
Aula 10: PLANEJAMENTO PARA IMPLEMENTAÇÃO E MUDANÇAS 
 
Aula 11: RECURSOS E SUPORTE PARA O SGQ 
 
Aula 12: PLANEJAMENTO DAS OPERAÇÕES 
 
Aula 13: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE RESULTADOS 
 
Aula 14: FASES DE IMPLANTAÇÃO DO SGQ 
 
Aula 15: CERTIFICAÇÃO DA QUALIDADE POR SETORES 
 
Aula 16: AVALIAÇÃO, AUDITORIA E PRÊMIOS DA QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
Olá, caro aluno! 
Sejam bem-vindo à disciplina de normas e processos de certificação. 
Esta disciplina que é muito importante para o desenvolvimento de 
habilidades em gestão de sistemas da qualidade nas organizações. Talvez 
você esteja pensando neste momento onde se encaixa neste assunto. Eu vou 
te dizer. Seja em qualquer segmento profissional que irá seguir, sempre 
haverão requisitos a serem cumpridos, normas e/ou procedimentos a serem 
seguidos e você, como profissional, estará ligado ao desenvolvimento do 
sistema de gestão, implementação ou cumprimento dos requisitos 
estabelecidos por este sistema. Assim, é importante que você como 
profissional, conheça como se estabelece, implementa, avalia e certifica um 
sistema de gestão a partir de uma determinada norma. 
No decorrer desta disciplina você entenderá todos os passos para que 
uma empresa estabeleça um sistema de gestão com base nos requisitos 
estabelecidos por uma determinada norma, seja a ISO 90001, a ISO 14001, A 
ISO 22000, ISO 45000. Todas as normas possuem uma similaridade quanto 
aos requisitos básicos de gestão, assim, daremos foco à norma ISO 
9001:2015, que é a norma que determina internacionalmente os requisitos para 
o estabelecimento de um sistema de gestão da qualidade, sendo este utilizado 
como referência para as demais normas. 
Assim, você irá aprender sobre as normas nacionais e internacionais, os 
níveis de normalização, a evolução histórica dos sistemas normalizados entre 
outros. 
Você conhecerá um pouco sobre a família das normas ISO 9000 e ISO 
14000 e suas versões, além do sistema da qualidade ISO 9001:2015 e os 
requisitos necessários para as organizações estabelecerem um sistema de 
gestão. 
Você aprenderá quais são as quatro fases básicas que envolvem o 
processo de implantação de sistema de gestão. 
Também irá saber como é a certificação da qualidade em vários setores, 
e por fim, como são realizadas as avaliações, a auditoria e quais são os 
prêmios oferecidos às organizações ou empresas que buscam a excelência em 
seus negócios por meio de um processo de gestão da qualidade. 
Assim, espero que o conteúdo deste material agregue valor para o seu 
desenvolvimento acadêmico e como um referencial no desenvolvimento de sua 
carreira profissional. 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 1: UTILIZAÇÃO DAS 
NORMAS 
 
 
Fonte: https://image.freepik.com/fotos-gratis/controle-de-qualidade-e-controle-
de-qualidade_31965-6486.jpg 
Para se falar das normas, sua importância, aplicação e utilização não 
podemos deixar de falar sobre o desenvolvimento da qualidade. Ou seja, a 
necessidade da melhoria da qualidade dos produtos, processos, serviços, 
pessoal, equipamentos, tecnologia etc., fez com que fosse necessário o 
desenvolvimento de documentos contendo requisitos que proporcionasse uma 
padronização aplicável a qualquer organização, independentemente de sua 
localização no mundo. Assim, falar de normas é falar da concepção e a 
importância que estas representam para as organizações. 
1.1 Gestão da Qualidade 
Para entendermos o contexto e o desenvolvimento da gestão da 
qualidade, vamos retroceder no tempo para pincelarmos algumas fases 
importantes sobre a evolução histórica da qualidade. 
A história nos remete primeiramente aos artesãos que eram os 
especialistas na fabricação de produtos. Estes eram os responsáveis por todo 
o ciclo produtivo, desde a concepção até o pós-venda. Ou seja, o artesão 
projetava, estabelecia os processos, fabricava, vendia e dava a assistência ao 
cliente após a venda dos produtos. Nesta época, os clientes e fabricantes eram 
próximos, assim, os requisitos de qualidade dos clientes eram passados boca a 
boca aos artesãos, e estes buscavam atender as necessidades destes clientes 
(CARVALHO; PALADINI, 2012). 
 
#ANOTE ISTO# 
[...] o artesão projetava, estabelecia os processos, fabricava, vendia e dava a 
assistência ao cliente após a venda dos produtos. 
#ANOTE ISTO# 
 
Após a Revolução Industrial, segundo Carvalho e Paladini (2012), inicia-
se o processo de padronização e produção em larga escala a partir do 
desenvolvimento das máquinas voltadas para a obtenção de grandes volumes 
de produção e a organização e estabelecimento de uma nova forma de realizar 
as operações produtivas. 
Alguns pioneiros da qualidade como Ford e Taylor, segundo Lobo e 
Silva (2014), perceberam que a qualidade dos produtos finais tinha muita 
variação e era necessário que fosse estabelecido um sistema de qualidade nas 
empresas. Assim, foi dado início à criação e estabelecimento destes sistemas, 
nas empresas deram início ao processo que no futuro se tornaria Gestão da 
qualidade. 
Em 1924, com a criação dos gráficos de controle por Walter A. 
Shewhart, o conceito de controle de qualidade deu um novo salto com relação 
ao processo de produção e à conformidade estabelecido no modelo taylorista, 
ou Administração Científica. Em 1930, houve uma nova evolução do controle 
de qualidade com o estabelecimento do sistema de medidas, ferramentas de 
controle estatístico do processo e o surgimento das normas específicas para a 
área. Neste período, foram introduzidas as técnicas de inspeção por 
amostragem, reduzindo os custos de produção com as inspeções 100%. A 
norma britânica British Standard BS 600 e americanas American War Standarts 
Z1.1 – Z1-3, respectivamente, são normas estabelecidas para o controle 
estatístico do processo (CARVALHO; PALADINI, 2012). 
Conforme Lobo e Silva (2014), após a Segunda Guerra Mundial, o 
conceito da qualidade surge com o desenvolvimento dos processos realizados 
pela empresa japonesa Toyota, que mais tarde ficou conhecido e difundido 
pelo mundo como Toyotismo. O modelo desenvolvido pela Toyota tinha como 
princípio a capacitação dos trabalhadores, melhorar a eficiência dos processos 
produtivos, minimização dos custos, facilitar a busca por novos mercados e o 
estabelecimento de novas parcerias com outras organizações. 
Nos dias atuais, podemos observar que surgem diversas modalidades 
de sistemas de gestão. Podemos observar que os sistemas voltados para a 
tecnologia, tais como a proteção de informações, dados em nuvem, 
compliance, tem sido muito difundida nas empresas e organizações. Estas 
novas modalidades de gestão estão diretamente ligadas ao desenvolvimento 
tecnológico que tem se tornado parte importante no desenvolvimento das 
atividades realizadas em várias áreas da indústria, comércio e serviços. 
Diferentes elementos podem ser atribuídos aos sistemas de gestão da 
qualidade, entre eles, controles de compras, técnicas de estatística, design de 
produtos etc. Podemos observar que um sistema de gestão da qualidade 
abrange vários setores dentro das organizações, além de padronizar e manter 
a qualidade no desenvolvimento dos processos realizados. 
 
#ANOTE ISTO# 
Diferentes elementos podem ser atribuídos aos sistemas de gestão da 
qualidade, entre eles,2008 tem se baseado nos princípios de gestão estabelecidos pela qualidade 
total. Assim, para que haja um entendimento global sobre o modelo de gestão 
da qualidade, inicialmente deve-se abordar os sete princípios de gestão, que 
são fundamentais para a implementação dos requisitos estabelecidos para a 
gestão da qualidade nos padrões da ISO. O objetivo de um sistema de gestão 
da qualidade é principalmente a redução dos riscos de não conformidades no 
atendimento aos requisitos dos clientes e a melhoria da eficiência e eficácia da 
organização e assim contribuir para a garantia da satisfação dos stakeholders 
(CARPINETTI; GEROLAMO, 2019). 
A satisfação dos stakeholders decorre de um processo de 
desdobramentos envolvendo a melhoria da eficiência e eficácia organizacional 
e a diminuição dos riscos, que por sua vez são decorrentes do 
desenvolvimento de processos de gestão do relacionamento com os clientes e 
demais partes interessadas e da melhoria contínua para o atendimento dos 
requisitos estabelecidos. O papel da liderança é fundamental para impulsionar 
os princípios da gestão da qualidade na organização, desta forma, o seu papel 
é voltado para a motivação e engajamento das pessoas, criando e 
desenvolvendo uma cultura de melhoria contínua e o foco no cliente. A cultura 
organizacional é a base para o desenvolvimento e manutenção das atividades 
de melhoria contínua estabelecida pela liderança. Além disso, este processo de 
melhoria depende também das práticas com a abordagem por processo e a 
decisão baseada em dados e fatos (CARPINETTI; GEROLAMO, 2019). 
 
#ANOTE ISSO# 
A satisfação dos stakeholders decorre de um processo de desdobramentos 
envolvendo a melhoria da eficiência e eficácia organizacional e a diminuição 
dos riscos ... 
#ANOTE ISSO# 
 
Na Figura 4 é apresentado a independência entre os objetivos e os 
princípios de gestão da qualidade estabelecidos pela ISO. 
 
Figura 4. Relação entre os princípios de gestão da qualidade 
Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 23) 
A partir de agora, veremos cada um dos princípios de gestão da 
qualidade e suas implicações. 
6.1.1 Princípio 1. Foco no cliente 
Para o sistema da qualidade, o foco central é o gerenciamento das 
operações de produção de forma a reduzir os riscos de não conformidades no 
atendimento dos requisitos dos clientes. Portanto, é importante que o cliente 
seja ouvido em primeiro lugar, pois somente desta forma é que os requisitos 
estabelecidos por ele seja intrínseco ou extrínseco aos produtos e/ou serviços 
oferecidos, bem como para que ao grau de satisfação do atendimento de suas 
expectativas seja avaliada. Portanto, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 
23), “o princípio de foco no cliente diz que a organização tem que trazer a visão 
do mercado e de clientes sobre requisitos de produtos e serviços para dentro 
da organização (market-in)”. 
 
 
 
 
#ANOTE ISSO# 
“[...] o princípio de foco no cliente diz que a organização tem que trazer a visão 
do mercado e de clientes sobre requisitos de produtos e serviços para dentro 
da organização (market-in)” (CARPINETTI; GEROLAMO, 2019, p. 23). 
#ANOTE ISSO# 
 
O conceito de cliente, normalmente, é mais amplo, pois inclui as outras 
partes interessadas, podendo ser estas, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), 
acionistas, parceiros da cadeia de suprimentos, funcionários e, em casos 
específicos, as agências reguladoras e organismos governamentais. Neste 
sentido, o entendimento é que o sistema de gestão da qualidade, além de 
atender os requisitos internos da organização, tem também que atender os 
requisitos das outras partes interessadas, tais como os fornecedores e 
agências reguladoras, entre outras. Para a obtenção do princípio de foco no 
cliente é fazer com a organização se mantenha focada no atendimento dos 
requisitos deste, seja ele externo ou interno. O processo ou as atividades de 
produção geram resultados que serão úteis para algum cliente dentro da 
cadeia produtiva. A obtenção de informações de clientes internos contribui para 
a redução dos riscos de não conformidades, o que leva a uma maior eficiência 
e eficácia das operações de produção. A comunicação com o cliente deve ser 
estabelecida pela organização por meio de um processo efetivo e que gerencie 
o relacionamento com o cliente, cumpra o papel de trazer a voz do cliente para 
dentro da organização e que as dúvidas e reclamações sejam recebidas e 
respondidas de forma eficaz (CARPINETTI; GEROLAMO, 2019). 
6.1.2 Princípio 2. Liderança 
A liderança é um princípio relevante e de fundamental importância para 
um sistema de gestão, pois os demais princípios, para que sejam estabelecidos 
satisfatoriamente, dependem deste. O ato de liderar, segundo Carpinetti e 
Gerolamo (2019, p. 24), é definida como: “a capacidade de influenciar e motivar 
as pessoas a fazer algo de boa vontade, a empregar seu talento na busca de 
resultados que contribuam para a melhoria da organização segundo aquela 
visão compartilhada pelo líder”. 
 
#ANOTE ISSO# 
 “a capacidade de influenciar e motivar as pessoas a fazer algo de boa 
vontade, a empregar seu talento na busca de resultados que contribuam para a 
melhoria da organização segundo aquela visão compartilhada pelo líder” 
(CARPINETTI; GEROLAMO, 2019, p. 24). 
#ANOTE ISSO# 
 
Uma liderança, quando comprometida com a gestão da qualidade, 
valoriza e coloca em prática os princípios de gestão de forma sistemática. A 
liderança tem que demonstrar seu comprometimento em suas ações de forma 
a inspirar as pessoas a trabalharem na mesma direção. Neste sentido, a 
responsabilidade da liderança não está somente sobre uma única pessoa, mas 
sobre todos as pessoas que compõem a alta direção, gestores intermediários e 
demais gestores da organização. É necessário que haja uma compreensão 
clara sobre o fato de que liderar é sinônimo de gerenciar, porém, em alguns 
casos estas funções exigem habilidades distintas. Ainda hoje, é comum 
observar que muitas organizações são “supergerenciadas” ao invés de serem 
“superlideradas”, demonstrando uma forma de diminuir os erros pela falta de 
direção e habilidades para se adaptarem ao sistema de negócios e a um 
mercado cada vez mais competitivo e dinâmico (CARPINETTI; GEROLAMO, 
2019). 
A gestão e a liderança, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), são 
essências para uma organização e podem e devem ser desenvolvidas e 
trabalhadas em equipe, sendo que o papel desenvolvido pelo gestor é 
promover a estabilidade. Já os líderes são responsáveis por impulsionar as 
mudanças na empresa, desta forma, as organizações conseguem manter a 
rotina e padrão das atividades e implementar as mudanças necessárias para 
alcançar seus objetivos a longo prazo. 
Vejamos o Quadro 2 onde são apresentadas as características que diferenciam 
os gestores e líderes. 
Quadro 2. Aspectos relacionados aos gestores e líderes 
Gestores Líderes 
Bons gestores lidam com a Líderes efetivos lidam com mudanças 
complexidade e trazem um grau de 
ordem e consistência para o negócio. 
organizacionais. 
Estabelecem objetivos e metas, 
desdobrando-os em passos 
detalhados para alcançar seus 
objetivos e alocando recursos para 
realizar esses planos. 
Estabelecem uma direção, ou seja, 
uma visão de futuro para a 
organização (normalmente um futuro 
mais distante). 
Criam uma estrutura organizacional e 
um conjunto de funções para a 
realização dos planos estabelecidos, 
atribuindo funções a indivíduos 
qualificados, comunicando o plano 
para tais pessoas, delegando 
responsabilidade para realizar o plano 
e desenvolvendo sistemas para 
monitorar a implementação. 
Desenvolvem a organização focando 
no alinhamento das pessoas – 
comunicando a nova direção para 
aqueles que podem criar coalisões 
que entendam a visão e estejam 
comprometidas com seu alcance. 
Monitoram em detalhes os resultados 
obtidos versus os resultados 
planejados,tanto formalmente quanto 
informalmente, utilizando relatórios, 
reuniões e outras ferramentas; 
identificando desvios; e planejando e 
organizando a resolução de 
problemas. 
Buscam motivação e inspiração – 
mantendo as pessoas no caminho 
certo, ainda que existam grandes 
barreiras para a mudança e apelando 
para suas necessidades humanas 
básicas (um senso de pertencimento, 
reconhecimento, autoestima, um 
sentimento de controle sobre as 
próprias vidas e a habilidade de 
cumprir com as expectativas e ideais 
das pessoas), seus valores e suas 
emoções. 
Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 25) 
6.1.3 Princípio 3. Engajamento das pessoas 
Em uma organização, o espírito colaborativo e a iniciativa das pessoas 
que acreditam no trabalho é mais eficaz do que ter a cultura em que se 
estabelece normas rígidas, supervisão dos trabalhos, supervisão e fiscalização. 
Porém, não há nada mais eficaz do que uma equipe com o espírito colaborador 
e a iniciativa das pessoas que acreditam no trabalho que realizam, sendo que 
estas pessoas são os “ativos” mais valiosos na organização. O engajamento 
destas pessoas permite um melhor aproveitamento das suas energias em prol 
da organização. Porém, este engajamento depende de diversos fatores, tais 
como motivação, capacitação e métodos de trabalho. Assim também é a 
motivação para o trabalho no sentido de melhorar e mudar o ambiente de 
trabalho, depende de uma série de valores. 
#ANOTE ISSO# 
“[...] não há nada mais eficaz do que uma equipe com o espírito colaborador e 
a iniciativa das pessoas que acreditam no trabalho que realizam... 
#ANOTE ISSO# 
 
Nos dias atuais, nem todas as pessoas pensam somente em uma 
remuneração adequada, mas também necessitam de espaço e oportunidades 
para demonstrar suas aptidões, participar, crescer profissionalmente e ver seus 
esforços reconhecidos. Assim, quando as aspirações das pessoas são 
satisfeitas, multiplica-se o potencial da iniciativa e trabalho. Isto não é simples, 
porém envolve uma boa combinação dos métodos de trabalho, lideranças que 
promovem a capacitação e o envolvimento, e por fim, os mecanismos para 
reconhecer e recompensar os trabalhadores por seus esforços e os resultados 
decorrentes de mais comprometimento e envolvimento (CARPINETTI; 
GEROLAMO, 2019). 
6.1.4 Princípio 4. Abordagem por processos 
Os processos, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 26), podem ser 
definidos como “uma atividade ou grupo de atividades que transformam 
entradas (informação, material) em saídas, ou seja, resultados, por meio da 
agregação de valor às entradas”. 
As entradas são resultantes de um processo anterior, interno ou externo 
à organização, enquanto que as saídas são os fornecimentos para o processo 
seguinte, sendo estes também realizado interno ou externo à organização ou 
ao consumidor final. Os processos são definidos genericamente como um 
processo de negócios, que consistem nas atividades que relacionam o fluxo de 
informações, bem como a utilização dos recursos organizacionais para prover 
os resultados esperados. Segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), os processos 
de negócios comuns são descritos como: desenvolver produtos e processos, o 
comércio e venda, produção e gerenciamento de serviços aos clientes etc. 
Os processos de negócio necessitam da integração das diferentes áreas 
do conhecimento que são agrupadas por meio da departamentos que definem 
a estrutura funcional da organização. Assim, essa visão dos processos pode 
auxiliar na minimização ou eliminação às barreiras entre os departamentos, 
contribuindo para a promoção da integração entre as diferentes funções, 
eliminando assim os chamados silos funcionais. 
Podemos observar na Figura 5 alguns dos processos de negócios, onde 
são destacados, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), a sobreposição dos 
processos com diversas áreas funcionais da organização. 
 
Figura 5. Processos de negócios. 
Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p.27) 
Podemos observar na Figura 5 que os processos envolvem toda a 
cadeia produtiva integrando as etapas desde o desenvolvimento do projeto até 
o consumo dos produtos e/ou serviços pelo consumidor final. 
Daremos continuidade neste assunto na próxima aula. 
Até lá! 
 
 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
O que é SGQ? 
 
Disponível em: https://certificacaoiso.com.br/e-sgq/. Acesso em: 21 de jul. 
2020. 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
APLICAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS NA 
CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
As peculiaridades da construção civil como, baixa produtividade, alto 
custo da construção, mão de obra desqualificada, incerteza quanto a prazo e a 
qualidade do produto final vem recebendo cada vez mais crítica quanto ao 
modo de gerenciamento do processo. Isto propicia uma imagem negativa ao 
setor. 
 
Texto completo disponível em: 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2001_tr19_0547.pdf. Acesso em: 21 
de jul. 2020. 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 7: SISTEMA DA QUALIDADE 
ISO 9001:2015 – Parte 2 
 
 Fonte: https://image.freepik.com/fotos-gratis/renderizacao-de-ilustracao-de-
estrelas-na-parede-de-concreto_165073-1051.jpg 
7.1 Princípio 4. Abordagem por processos – 
Continuação 
Dando continuidade ao princípio 4 – abordagem por processos, vemos que 
esta abordagem incorpora os conceitos de cliente interno evidenciando as 
relações entre clientes e fornecedor. Desta forma, contribui-se para uma gestão 
melhor no atendimento dos requisitos de clientes internos, além de contribuir 
para a redução dos riscos de ocorrência de não conformidades nas atividades 
e operações de produção Carpinetti e Gerolamo (2019). No desenvolvimento 
das atividades, a ISO 9001 apresenta o modelo SIPOC para representar 
esquematicamente os elementos de um processo individual, conforme 
podemos verificar na Figura 6. 
 
Figura 6. Modelo SIPOC de representação dos elementos de um processo 
Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 28) 
Vejamos a descrição de cada letra que compõe o modelo SIPOC, 
conforme Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 28). 
• S (Suppliers: fontes de entrada, fornecedores ou provedores 
internos ou externos); 
• I (Input: entradas como matéria-prima, energia ou informação); 
• P (Processes: processos ou atividades); 
• O (Output: produto ou serviço); 
• C (Customers: clientes ou processos subsequentes, internos ou 
externos). 
A ferramenta SIPOC é utilizada para gerenciar os processos com o 
objetivo de melhorar e otimizar o fluxo de materiais, insumos, produtos etc. A 
aplicação desta ferramenta na prática é estabelecido um formulário para 
auxiliar na definição dos processos antes de realizar as atividades de 
mapeamento, avaliação e melhoria (SANDER, 2020). 
 
#ANOTE ISSO# 
A ferramenta SIPOC é utilizada para gerenciar os processos com o objetivo de 
melhorar e otimizar o fluxo de materiais, insumos, produtos etc. 
#ANOTE ISSO# 
Um modelo de classificação de processos de negócio, foi proposto pela 
Associação Americana para a Qualidade e Produtividade (APQC). Neste 
modelo proposto, os processos são muito amplos e envolve todas as atividades 
realizadas pela organização. No modelo proposto pela APQC, os processos 
são divididos em: “processos operacionais” e “processos de gestão e serviços 
de suporte”, ou simplesmente “processos primários” e “processos de suporte”. 
Vejamos estes processos apresentados na Figura 7. 
 
Figura 7. Modelo de referência APQC 
Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 29). 
7.2 Princípio 5 – Melhoria contínua 
A melhoria contínua é um dos principais objetivos estabelecido pela 
norma ISO 9001:2015. Trata-se das atividades que buscam minimizar os riscos 
da ocorrência ou surgimento de não conformidades no atendimento das 
necessidades e requisitos estabelecidos pelos clientes. Neste sentido é 
importante que a organização racionalize seus processos, ou seja, esta 
racionalização deve ocorrerjá no planejamento dos processos e as atividades 
operacionais da produção, especialmente aqueles que interferem no 
atendimento dos seus requisitos. Assim, a organização deve encontrar as 
melhores maneiras de realizar as suas atividades de forma a aumentar as 
chances de atendimento aos requisitos estabelecidos pelos clientes ao mesmo 
tempo que se reduz os desperdícios (CARPINETTI; GEROLAMO, 2019). 
Após realizadas as etapas de planejamento e testes dos processos, 
estando estes aprovados, os procedimentos podem ser padronizados. A 
padronização é feita para que não haja equívocos ou dúvidas durante seu 
desenvolvimento, sendo esta prática de padronização realizada na gestão da 
qualidade. A padronização proporciona a redução da variabilidade, aumento na 
previsibilidade e reduz os riscos de não conformidades no processo. Porém, o 
fato de os processos serem executados seguindo um padrão de operação, não 
exclui a ocorrência de não conformidades, pois os processos são realizados ou 
configurados por pessoas, e essas podem errar no decorrer da execução de 
suas atividades. 
#ANOTE ISSO# 
A padronização é feita para que não haja equívocos ou dúvidas durante seu 
desenvolvimento, sendo esta prática de padronização realizada na gestão da 
qualidade. 
#ANOTE ISSO# 
 
Segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), para que as operações sejam 
corrigidas e volte ao seu padrão de funcionamento é necessário que estas 
sejam repensadas e melhoradas. Para isso, existem ferramentas que auxiliam 
na investigação e na implementação de ações para eliminar as causas de não 
conformidades através de um processo sistemático e interativo de melhoria 
contínua. Dentre as ferramentas mais utilizadas para desenvolver um processo 
de melhoria contínua é o PDCA e em uma versão melhorada desta ferramenta 
tem-se o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP). A seguir, são 
detalhadas as quatro fases do PDCA, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 
30). 
(P) Planejamento: em um ciclo completo, inclui: identificação do 
problema; investigação de causas-raiz; proposição e planejamento de 
soluções. 
1.Identificação do problema: nessa fase procura-se identificar os 
problemas mais críticos e, portanto, mais prioritários. 
2.Observação: objetiva a caracterização completa do problema para 
aumentar a chance de se identificarem suas causas. 
3.Análise: nessa fase, busca-se levantar as causas-raiz ou 
fundamentais do problema em questão. 
4.Plano de ação: depois de identificadas as supostas causas 
fundamentais, o objetivo desta fase é elaborar e detalhar um plano de 
ação para a eliminação ou minimização dos efeitos indesejáveis das 
causas fundamentais. Ou seja, objetiva-se bloquear as causas 
fundamentais. 
(D) Execução: preparação (incluindo treinamento) e execução das 
tarefas de acordo com o planejado. 
5.Ação: consiste de implementação do plano de ação. 
(C) Verificação: coleta de dados e comparação do resultado 
alcançado com a meta planejada. 
6.Verificação: consiste da avaliação de resultados para verificar se a 
ação foi eficaz na eliminação ou minimização do problema. Caso o 
resultado não tenha sido satisfatório, o processo é reiniciado pela 
observação e análise do problema. Caso contrário, segue-se para a 
próxima etapa. 
(A) Ação corretiva: atuação sobre os desvios observados para 
corrigi-los. Se necessário, replanejamento das ações de melhoria e 
reinício do PDCA. 
7.Padronização: visa introduzir as ações implementadas na rotina de 
operação do processo ou atividade, de forma a prevenir o 
reaparecimento do problema. 
8.Conclusão: o processo é finalizado com o registro de todas as 
ações empreendidas e resultados obtidos, para posterior recuperação 
de informações e histórico. 
No Quadro 3 são apresentadas as etapas do PDCA integradas às fases do 
MASP. 
Quadro 3. Etapas do método MASP 
 
Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 32) 
 
Outra ferramenta utilizada para a melhoria dos processos é o SDCA. 
Esta ferramenta tem o objetivo de corrigir um problema operacional e 
reconduzir as operações ao padrão estabelecido. Trata-se de uma ferramenta 
similar ao PDCA, sendo que no SDCA troca-se o P pelo S, ou seja, substitui-se 
“Planejar” por “Standardize (Padronizar)”. Desta forma, garante-se que a 
execução, a verificação e a ação sejam realizadas de acordo com o padrão 
estabelecido e conhecido. Vejamos cada uma das ferramentas exemplificadas 
na Figura 8. 
 
Figura 8. Comparativo PDCA e SDCA 
Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 32) 
É importante observar que o conceito de melhoria contínua é aplicado 
um tudo que envolve processos, seja manufatura, serviços, gestão etc. A 
implementação de um sistema da qualidade nem sempre este irá funcionar 
corretamente. Existe uma probabilidade de que este sistema apresente 
problemas e precise passar por melhorias. Por este motivo é que a norma ISO 
9001:2015 inclui em seus requisitos a necessidade de realização de avaliação 
de desempenho e melhoria em seus processos (CARPINETTI; GEROLAMO, 
2019). 
7.3 Princípio 6 – Decisão Baseada em Evidências 
Em um processo de melhoria contínua, uma das características é a 
utilização de evidências por meio de dados e fatos, principalmente nas fases de 
priorização de problemas, sendo essas a observação e análise de causas-raiz 
e a avaliação de resultados. A utilização de evidências é fundamental para as 
ações de tomadas de decisão, pois estas decisões não devem ser baseadas 
em uma opinião fundamentada em uma suposição, mas sim em algo que se 
possa comprovar. Os conceitos da abordagem científica e melhoria contínua, 
segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), levaram ao desenvolvimento de 
diversos métodos e técnicas que tem o objetivo de auxiliar no levantamento de: 
• Evidências e priorização de problemas. 
• Levantamento e análise de causas-raiz, implementação. 
• Avaliação de resultados. 
 
[...] aquelas pessoas que possuem muito conhecimento do processo 
e já vivenciaram diferentes situações serão responsáveis por 
enriquecer o processo de identificação e análise dos problemas, 
priorizando e canalizando a energia da equipe na investigação dos 
problemas mais críticos. Aliar essa experiência a um processo 
sistemático de solução de problemas é o desafio que as organizações 
devem encarar para garantir não apenas as melhores soluções, mas 
também a interação entre os membros da equipe (CARPINETTI; 
GEROLAMO, 2019). 
 
7.4 Princípio 7 – Gestão de relacionamento 
Reduzir os riscos de geração de uma não conformidade durante a 
realização de uma operação é uma tarefa que depende do esforço e 
comprometimento de todos de uma organização, incluindo os parceiros, 
clientes e fornecedores. Para a construção de um bom relacionamento é 
importante que se saiba quem são os stakeholders e suas necessidades e 
desejos, bem como a possível contribuição de cada um para que a visão e 
objetivos da organização sejam alcançados. Esta relação pode ser benéfica 
para ambas as partes de forma a melhorar a eficiência e eficácia de suas 
operações. 
 
#ANOTE ISSO# 
Reduzir os riscos de geração de uma não conformidade durante a realização 
de uma operação é uma tarefa que depende do esforço e comprometimento de 
todos de uma organização 
#ANOTE ISSO# 
 
Diante disto, a visão de uma relação clara e bem estabelecida contribui 
para a gestão da qualidade criando um elo para a melhoria da qualidade. 
Portanto, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p.34), “identificar o papel de 
cada um para gerenciar o relacionamento entre essas diferentes partes é 
fundamental para a consecução dos objetivos de um sistema de gestão da 
qualidade”. 
 
AULA 8 – CONTEXTUALIZANDO A 
ORGANIZAÇÃO 
 
 
Fonte: https://image.freepik.com/fotos-gratis/recursos-humanos-e-planejamento-de-
recursos-humanos_101984-10.jpg 
 
 
Como vimos na aula 4, os requisitos de gestão da qualidade são 
cláusulas estabelecidas pela norma, para que o sistema de gestão da 
qualidade sejaestabelecido e implantado de forma a atender as necessidades 
das organizações em conformidade com a norma. Os requisitos são 
estabelecidos de maneira que todas as fases de desenvolvimento de um 
sistema da qualidade atendam as boas práticas de gestão. Assim, veremos a 
seguir cada um destes requisitos de forma mais detalhada. 
 
8.1 Entendendo a Organização e seu Contexto 
As boas práticas de gestão recomendam que as melhorias sejam 
priorizadas com base nas análises de desempenho em objetivos estratégicos 
que busquem a sobrevivência e prosperidade do negócio. Normalmente um 
dos objetivos estratégicos de uma empresa seja desempenhar suas operações 
de atendimento aos requisitos dos clientes de acordo com a conformidade de 
seus produtos ou serviços, condições de entregas, atendimento pós-vendas 
etc. Assim, podemos dizer que para esta empresa, um dos fatores críticos para 
o sucesso de seu negócio é a capacidade de gerenciar as suas operações de 
produção de modo que os riscos de não atendimento dos requisitos 
estabelecidos pelos clientes sejam minimizados (CARPINETTI; GEROLAMO, 
2019). 
A norma ISO 9001:2015 estabelece que as questões internas e externas 
relacionadas ao objetivo estratégico de desempenho, bem como as questões 
que podem comprometer a eficácia do sistema da qualidade, devem ser 
determinadas pela empresa. Assim, os riscos associados ao não atendimento 
dos requisitos dos clientes pode ser minimizados. As questões relacionadas à 
política macroeconômica, nacional e internacional, às questões legais e às 
mudanças no mercado alvo e seus competidores são exemplos das questões 
relacionadas ao ambiente externo de uma organização. Já nas questões 
internas, de acordo com Carpinetti e Gerolamo (2019), o comprometimento e 
conscientização das pessoas com a qualidade, conhecimento organizacional e 
competências. Podem afetar o sistema da qualidade, sendo estas questões 
estabelecidas nas cláusulas 7 e 8 da norma ISO 9001:2015. 
 
#ANOTE ISSO# 
“[...] o comprometimento e conscientização das pessoas com a qualidade, 
conhecimento organizacional e competências. podem afetar o sistema da 
qualidade ...” 
#ANOTE ISSO# 
 
Nas questões de avaliação dos ambientes, seja interno ou externo é um 
pré-requisito fundamental para a identificação das necessidades dos 
stakeholders e do planejamento e mudanças do sistema. Vejamos na Figura 9 
um exemplo de análise de um determinado ambiente e o processo de produção 
e a proposta de ação de melhoria. 
Fonte: https://www.heflo.com/pt-br/wp-
content/uploads/sites/2/2018/09/que-e-
analise-swot-768x591.png 
 
Figura 9. Etapas de revisão estratégica de manufatura 
Fonte: Platts e Gregory (1991, apud CARPINETTI; GEROLAMO, 2019, p. 54) 
 
 
 
 
Como ferramenta para auxiliar as empresas 
nas questões que envolvem as estratégias 
de negócios, podemos citar a matriz SWOT. 
Esta ferramenta é muito utilizada e tem o 
objetivo de fazer uma análise dos ambientes 
internos quanto aos pontos fortes 
(Strengths) e fracos (Weaknesses), bem 
como dos ambientes externos quanto às 
oportunidades (Opportunities) e ameaças 
(Threats). Portanto, a utilização contínua da matriz SWOT em um sistema da 
qualidade pode evidenciar o atendimento da cláusula 4.1 da norma ISO 
9001:2015. 
 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
ANÁLISE SWOT: O método mais famoso para boas tomadas de decisão 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=HPEAVNae1xY. Acesso em: 
23 de jul. 2020. 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
 
8.2 Entendendo as Necessidades e Expectativas das 
Partes Interessadas 
A identificação das partes interessadas e os seus requisitos é 
fundamental para as organizações, pois estes devem ser relevantes para o 
sistema de gestão e suas informações devem ser monitoradas 
constantemente. Em uma organização ou em uma empresa devem ser 
considerados como partes interessadas clientes, fornecedores, organismos 
certificadores, bem como os acionistas. Cada uma destas partes interessadas 
tem um requisito a ser satisfeito pela empresa. 
As necessidades dos clientes, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), 
são os requisitos dos mesmos, sendo muito importante que sejam mapeados e 
suas expectativas claramente identificadas. Os requisitos mais comuns, 
segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 55), são: 
• conformidade do produto ou serviço com especificações de 
produto do cliente ou de normas técnicas; 
• conformidade da entrega com especificações do cliente quanto 
a aspectos como índice de qualidade aceitável, prazo, pontualidade 
e acurácia da entrega; 
• conformidade com requisitos ambientais e trabalhistas, legais 
ou não; suporte no pós-venda, seja para resolução de problemas ou 
suporte técnico para instalação, operação e manutenção; 
• certificações ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e outras. 
 
 
É importante que as expectativas dos clientes precisam ser claramente 
entendidas para que a empresa possa estabelecer as metas de desempenho 
no atendimento dos seus requisitos ou, se for o caso, a empresa deve negociar 
com os clientes a flexibilização de suas expectativas. 
Clientes não são iguais, pois isso, suas expectativas variam, bem como 
suas características também, podendo ser mais exigente e, outros mais ou 
menos importantes, etc. Para alguns clientes, a certificação não é um requisito, 
porém, exigem que haja evidência de que a empresa atende os requisitos da 
ISO 9001 e de outras normas mais específicas. Um sistema de qualidade, 
segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 55) deve: “ser planejado e 
implementado pensando naqueles clientes que devam ser prioritariamente 
atendidos”. Um fato importante a ser considerado é que a empresa pode optar 
em certificar somente uma parte do seu negócio, uma planta ou uma linha de 
determinado produto para um cliente que assim desejem. Consequentemente 
todos os demais clientes se beneficiam da certificação. 
#ANOTE ISSO# 
Um sistema de qualidade deve ser planejado e implementado pensando 
naqueles clientes que devam ser prioritariamente atendidos (CARPINETTI; 
GEROLAMO, 2019). 
#ANOTE ISSO# 
 
Os organismos certificadores, tais como vigilância sanitária, saneamento 
ambiental e segurança no trabalho devem ser atendidos, pois estabelecem 
requisitos que devem ser atendidos prioritariamente e gerenciados pelo 
sistema da qualidade ou outro sistema de gestão correlato (CARPINETTI; 
GEROLAMO, 2019). 
 Outro tipo de cliente a ser considerado é o fornecedor. Neste caso, 
saber o que o fornecedor ou fornecedores desejam e/ou necessitam é 
imprescindível para o desenvolvimento dos fornecedores e como consequência 
melhorar a capacidade de atendimento dos requisitos de seu fornecimento. A 
norma ISO 9001:2015 não recomenda ações para o desenvolvimento de 
fornecedores, porém, esta é uma prática recomendada e se baseia no princípio 
de gestão de relacionamento (CARPINETTI; GEROLAMO, 2019). 
Por fim, uma parte interessada muito importante é o funcionário da 
empresa. Entre a empresa e o funcionário existe uma dependência que se 
estabelece entre o engajamento dos funcionários e a eficácia do sistema de 
gestão. É importante que os requisitos dos funcionários sejam monitorados. O 
atendimento dos requisitos dos funcionários, segundo Carpinetti e Gerolamo 
(2019), é um fator importante para motivá-los e obter o comprometimento deles 
para com os objetivos da gestão da qualidade, auxiliando na implementação de 
outros requisitos do sistema de gestão da qualidade. 
O processo de análise e levantamento das necessidades de melhoria a 
partir das necessidades das partes interessadas, conforme demonstrado na 
Figura 10. 
 
Figura 10. Processo de direcionamento estratégico. 
Fonte: Neely, Adams e Kennerley (2002, apud CARPINETTI; GEROLAMO, 
2019, P. 57). 
Vemos que as empresas não sobrevivem sem que haja partes 
interessadas que supram as suas necessidades. Neste sentido, é importante 
que haja o estabelecimento de um planejamentoestratégico para que estes 
sejam avaliados quanto ao atendimento dos requisitos necessários para 
atender os seus processos, produtos e/ou serviços. 
 
8.3 Determinando o Escopo do SGQ 
A determinação do escopo de um sistema de gestão da qualidade é 
necessária para que a empresa estabeleça quais serão os produtos e serviços 
que irão fazer parte do seu sistema da qualidade. Assim, é possível verificar 
quais produtos têm suas operações de produção e as entregas gerenciadas de 
forma a atender os requisitos do sistema da qualidade estabelecido. A norma 
ISO 9001:2015 deixa claro que o sistema da qualidade da empresa deve conter 
todos os requisitos que se aplicam às operações produtivas e a entrega dos 
produtos contemplados em seu escopo. A norma também estabelece a 
obrigatoriedade da documentação contendo as informações sobre o escopo da 
empresa. Estas informações devem detalhar sobre quais os produtos e/ou 
serviços que fazem parte do escopo do sistema e, caso a empresa não 
contemple algum dos requisitos da norma ISO 9001:2015 deve ser justificado 
por meio de evidência documental. Porém, deve ser observado que a única 
justifica aceitável para esta ausência é o requisito não fazer parte ou não ser 
aplicável à cadeia de valor do produto ou serviço incluído no escopo da 
empresa (CARPINETTI; GEROLAMO, 2019). 
Segundo a ABNT (2015, p. 1), na cláusula 1, o escopo especifica os 
seguintes requisitos para um sistema de gestão são: 
 a) necessita demonstrar sua capacidade para prover 
consistentemente produtos e serviços que atendam aos requisitos do 
cliente e aos requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, e 
 b) visa aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz 
do sistema, incluindo processos para melhoria do sistema e para a 
garantia da conformidade com os requisitos do cliente e com os 
requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis. 
 
 
A recomendação da ISO 9001:2015 é que a definição do escopo seja 
estabelecida com base na análise das informações sobre o contexto da 
organização e os requisitos estabelecidos pelas partes interessadas. Esta 
análise faz com que a empresa inclua estrategicamente no escopo do sistema 
os produtos e serviços que possibilite o investimento na melhoria do 
atendimento dos requisitos estabelecidos pelos clientes e/ou partes 
interessadas. Na prática, devido restrições financeiras, as empresas incluem 
em seu escopo somente os produtos e/ou serviços que atendam aos requisitos 
daqueles clientes ou potenciais clientes que exijam certificação. Segundo 
Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 58): 
À medida que a empresa vai ganhando maturidade na gestão da 
qualidade, o investimento para inclusão dos outros produtos e 
serviços da empresa diminui e, portanto, com o tempo, a empresa 
pode ampliar o escopo de seu sistema da qualidade. 
 
 
Assim, entendemos que o escopo de uma empresa é tão importante 
quanto as atividades, produtos e/ou serviços que esta desenvolve o fornece 
para o mercado consumidor. 
 
AULA 9 – PAPEL DA LIDERANÇA 
NO SGQ 
 
Fonte: https://image.freepik.com/fotos-gratis/grupo-criativo-discutindo-ideias-para-o-
projeto-na-sala-de-reunioes_74855-3367.jpg 
 
Liderar não é uma tarefa fácil, principalmente porque algumas pessoas 
não distinguem liderança de chefiar. A diferença, quando aplicada na prática, é 
que o líder tem a característica de envolver as pessoas que estão à sua volta 
em suas ações, dando a eles a liberdade de opinar, apontar situações, debater 
os assuntos etc. O chefe por sua vez tem a característica de ser mais 
autoritário e fazer valer a sua visão sobre as ações que realiza, ou seja, o chefe 
é mais autoritário. Este é um assunto de muita controvérsia dentro das 
organizações e é motivo de muitas discussões quanto estas características e a 
eficiência ou não em relação às respostas dos funcionários quando liderados 
ou chefiados. 
Segundo Paladini (2019, p. 83), líderes são: 
[...] as pessoas que alteram a cultura das organizações. Ou seja, são 
as que criam novos valores; geram nova visão; incentivam novos 
comportamentos. Geram oportunidades para que as pessoas 
evoluam, inovem, arrisquem-se. Por isso, os líderes são, antes de 
tudo, agentes de mudanças. 
9.1 Liderança e comprometimento 
Nas teorias sobre a gestão é comum apontar as atitudes e práticas 
como causas-raiz do sucesso ou insucesso pertinentes às ações gerenciais 
voltadas à melhoria e mudanças. Na implantação, bem como a manutenção de 
um sistema de gestão, a liderança é um fator de extrema importância. A alta 
gerência tem a responsabilidade de fornecer evidências de liderança e 
comprometimento com SGQ, conforme estabelecido na cláusula 5.1 da ISO 
9001:2015, onde são determinados vários requisitos relacionados às práticas e 
atitudes da alta gerência (CARPINETTI; GEROLAMO, 2019). 
Um dos primeiros requisitos atribuídos à alta gerência é que em um 
sistema da qualidade, este é o maior responsável pela eficácia ou não das 
ações desenvolvidas. Ainda há o desdobramento destas responsabilidades de 
liderança e comprometimento que buscam garantir a boa implementação de 
outros requisitos. Assim, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 62), a 
liderança e comprometimento da alta gerência relacionada à implementação e 
melhorias, deve ser evidenciada por meio de: 
a) responsabilidade: a alta gerência deve assumir a responsabilidade pela 
eficácia do sistema da qualidade; 
b) estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade: 
a alta gerência deve liderar a definição da política e objetivos da qualidade e 
garantir a compatibilidade de ambos com o contexto em que a organização 
está inserida e os desdobramentos da estratégia geral definida para a 
organização; 
c) integração: a alta gerência deve garantir que os processos de negócio da 
organização estejam incorporados aos requisitos do sistema da qualidade e a 
integração entre os requisitos do sistema e os processos da organização; 
d) abordagem por processos e análise de risco: a alta gerência deve 
promover a adoção das abordagens de visão e gestão por processos e de 
análise com base no pensamento baseado em risco; 
e) recursos: a alta gerência deve assegurar que os recursos necessários 
sejam suficientes e estejam disponíveis para o sistema de gestão da qualidade; 
f) comunicação: a alta gerência deve assegurar que o requisito de 
comunicação seja implementado eficazmente, de forma que as pessoas sejam 
informadas adequadamente sobre a importância de uma gestão da qualidade 
eficaz; 
g) resultados e eficácia do sistema: a alta gerência deve garantir que o 
sistema da qualidade atinja os resultados planejados; 
h) liderança do pessoal: a alta gerência deve envolver, direcionar e dar apoio 
às pessoas da organização para que estas contribuam para a eficácia do 
sistema de gestão da qualidade, bem como apoiar outras iniciativas que 
evidencie o seu papel de liderança nas suas áreas de responsabilidade; 
i) melhoria: a alta gerência deve realizar a análise crítica e promover ações de 
melhoria contínua e garantir que o sistema de gestão da qualidade atinja os 
resultados esperados. 
 
#ANOTE ISSO# 
liderança do pessoal: a alta gerência deve envolver, direcionar e dar apoio às 
pessoas da organização para que estas contribuam para a eficácia do sistema 
de gestão da qualidade, bem como apoiar outras iniciativas que evidencie o 
seu papel de liderança nas suas áreas de responsabilidade. 
#ANOTE ISSO# 
 
9.2 Foco no cliente 
Neste caso, a alta gerência precisa demonstrar práticas de gerência que 
fortaleçam o foco nos clientes. As responsabilidades de liderança e 
comprometimento estabelecida na norma ISO 9001:2015 para assegurar a boa 
implementação de outros requisitos, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 
63), são: 
a) determinação de requisitos de produtos e serviços (cláusula 8.2): a 
alta gerência deve assegurar que requisitos dos clientese requisitos 
legais ou de organismos reguladores sejam identificados e atendidos 
de forma consistente; b) ações para tratar de riscos e oportunidades 
(cláusula 6.1): a alta gerência deve assegurar que sejam 
determinados e tratados os riscos e oportunidades que possam afetar 
a conformidade de produtos e serviços ou que possam afetar a 
habilidade para melhorar a satisfação dos clientes; 
c) operação (cláusula 8) e medição da satisfação do cliente (cláusula 
9.1.2): a alta gerência deve assegurar que se mantenha o foco na 
melhoria da satisfação dos clientes. 
 
Desta forma, ainda que as atividades sejam executadas por várias 
funções e atividades da cadeia produtiva. A alta gerência tem a 
responsabilidade maior pelo atendimento dos requisitos estabelecidos pelos 
clientes e a melhoria contínua de sua satisfação. Vejamos na Figura 11 os 
aspectos de liderança descritos na ISO 9001:2015. 
 
Figura 12. Aspectos de liderança 
Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 64) 
9.3 Por que liderança é importante e como liderar? 
 Em um sistema de gestão, quando as empresas começam a preparar as 
pessoas para assumir cargos executivos, normalmente ignoram o fato de que 
nem todas as pessoas são capazes de gerenciar e liderar ao mesmo tempo. 
Na realidade, gestores líderes que tenham um alto desempenho, não são 
facilmente encontrados, pois uma vez que se entenda as diferenças 
fundamentais entre liderar e gerenciar, as organizações ou empresas podem 
começar a tratar suas pessoas-chave para desenvolver práticas tanto de 
gerenciamento como de liderança, seja por pessoas diferenciadas, por equipes 
de gestão com habilidades diferentes entre os seus membros. 
Segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), a literatura sobre gestão, de um 
modo geral, define a liderança como a habilidade de montar equipes que 
desenvolvam suas atividades com alto desempenho e que motivem sua equipe 
a buscar um desempenho melhor de forma a atingir ou superar as metas 
estabelecidas para o desempenho pessoal e organizacional, considerando, 
respeitando e se responsabilizando pelos aspectos éticos e socioambientais. 
Segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), algumas habilidades são necessárias 
para ser um líder. São elas: 
Estar preparados para lidar com desafios. 
Estabelecer uma visão do futuro. 
• inspirar e alinhar as pessoas em direção do objetivo comum; 
• demonstrar, além do seu reconhecido nível de intelectualidade, que 
possui um alto nível de controle emocional; 
• considerar diferentes situações e contextos, refletir sobre as 
oportunidades e assumir riscos calculados; 
• considerar as diferentes partes interessadas do negócio e como as 
interações devem acontecer para benefício mútuo; 
• transmitir credibilidade por meio de seu comportamento, do conteúdo de 
suas mensagens, de sua reputação, de sua integridade e da 
consistência entre suas palavras e suas ações; 
• investir seu tempo com as pessoas, envolvendo-as nos processos de 
tomada de decisão, realizando coaching e emitindo feedback; 
• compreender que a comunicação eficaz é a alma da boa liderança; 
• assumir total responsabilidade pela sucessão, ou seja, pelo 
reconhecimento e desenvolvimento de novos líderes na organização. 
 
Segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 66), “o primeiro ponto importante 
sobre “como liderar” é que a alta gerência não pode se furtar da 
responsabilidade de definir claramente o caminho a seguir e de rever o 
progresso”. 
A maneira com que um líder conduz sua equipe pode interferir nos objetivos 
a serem alcançados e consequentemente em seus resultados. As teorias sobre 
a liderança caracterizam a liderança em vários estilos, sendo estes: autoritário, 
coercitivo, democrático, paternalista entre outros. De um modo geral, se obtém 
um melhor resultado quando há uma combinação entre vários estilos de 
liderança e cultura organizacional que leve a resultados que atenda as 
expectativas definidas na visão e plano estratégico da organização. No entanto, 
ainda que o líder tenha uma grande habilidade de combinar os diferentes 
estilos de liderança, o respeito e a credibilidade ainda irão depender de um 
julgamento dos membros da equipe sobre outros atributos, tais como a 
honestidade e a conduta profissional exemplar. 
#ANOTE ISSO# 
A maneira com que um líder conduz sua equipe pode interferir nos objetivos a 
serem alcançados e consequentemente em seus resultados. 
#ANOTE ISSO# 
 
9.4 Política da Qualidade 
Em uma organização a política da qualidade é uma declaração sobre os 
princípios e valores relacionados à gestão da qualidade da organização. Esta 
deve dar sustentação aos objetivos da qualidade, planejamento, controle e à 
melhoria de todas as atividades que envolvem a qualidade da gestão da 
qualidade. 
A Alta Direção deve estabelecer, implementar e manter uma política 
da qualidade que: 
 a) seja apropriada ao propósito e ao contexto da organização e apoie 
seu direcionamento estratégico; 
 b) proveja uma estrutura para o estabelecimento dos objetivos da 
qualidade; 
 c) inclua um comprometimento em satisfazer requisitos aplicáveis; 
 d) inclua um comprometimento com a melhoria contínua do sistema 
de gestão da qualidade (ISO 9001:2015, p. 4). 
 
 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
Qual a diferença entre política da qualidade e objetivos da qualidade? 
Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/qual-a-diferenca-entre-
politica-da-qualidade-e-objetivos-da-qualidade. Acesso em: 25 de jul. 2020. 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
 
Além dos requisitos estabelecidos pela norma ISO 9001:2015, outros 
critérios devem ser observados quanto à política da qualidade, sendo eles: 
• clareza: a declaração deve usar termos simples, objetivo e de fácil 
entendimento por todos; 
• concisão: deve ser enxuta o suficiente para ser compreendida 
facilmente e retransmitida pelas pessoas envolvidas com a organização; 
• autenticidade: deve ser uma manifestação autêntica das intenções da 
organização. 
No item 5.2.2 da norma ISO 9001 (2015, p. 4), a política da qualidade 
deve: 
a) estar disponível e ser mantida como informação documentada; 
 b) ser comunicada, entendida e aplicada na organização. 
 c) estar disponível para partes interessadas pertinentes, como apropriado. 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
A Fiat Chrysler Automobiles acredita que a Satisfação do Cliente é uma 
condição indispensável para o seu sucesso, oferecendo produtos e serviços 
superiores em termos de: Qualidade, Confiabilidade e Segurança. 
 
Texto completo disponível em: https://www.fiat.com.br/politica-da-
qualidade.html. Acesso em: 25 de jul. 2020. 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
 
9.5 Papéis, responsabilidades e autoridades da 
organização 
Segundo a norma ISO 9001:2015, a alta gerência deve assegurar que 
as responsabilidade e autoridades devem ser delegadas às pessoas que têm 
papel relevante para a implantação e manutenção do sistema da qualidade, 
sendo que esta delegação deve ser comunicada e aceita por todas as pessoas 
da organização. Embora a responsabilidade da gestão da qualidade envolva 
todas as pessoas, algumas destas devem ter responsabilidades e autoridade 
específica, para: 
a) o sistema de gestão da qualidade implementado pela organização atenda 
aos requisitos da ISO 9001; 
b) os processos necessários para o sistema da qualidade sejam estabelecidos, 
implementados e gerem os resultados esperados; 
c) o desempenho do sistema de gestão da qualidade seja relatado à alta 
gerência, incluindo as informações sobre oportunidades de melhoria ou 
necessidades de mudança e inovação; 
d) haja valorização do princípio de foco no cliente por toda a organização; 
e) a integridade do sistema de gestão da qualidade seja preservada quando 
mudanças no sistema sejam planejadas e implementadas. 
 
Vimos nesta aula que a liderança em um sistema de gestão da 
qualidade é fundamental para que as atividades sejam realizadas em 
atendimento aos requisitos estabelecidos,bem como, o engajamento e 
comprometimento das pessoas que estão envolvidas na organização para que 
as atividades realizadas atinjam os objetivos esperados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 10 – PLANEJAMENTO PARA 
IMPLEMENTAÇÃO E MUDANÇAS 
 
 
Fonte: https://image.freepik.com/fotos-gratis/treinamento-de-negocios_1098-
15984.jpg 
Em todo e qualquer projeto que se deseja estabelecer é imprescindível 
que seja feito um bom planejamento para determinar as etapas a serem 
realizadas e os responsáveis pela execução das mesmas. Durante o 
planejamento é possível que se observe atividades ou situações que não 
estavam sendo contempladas inicialmente, ou seja, a cada atividade podem 
ser descobertas atividades importantes que poderiam comprometer o 
desenvolvimento do projeto. 
Quando falamos em projetos de implementação de um sistema de 
gestão de uma determinada norma, seja ela nacional ou internacional são 
muitos requisitos a serem atendidos e que se não forem bem planejadas e 
distribuídas, os riscos de insucesso são ampliados. Nesta aula, veremos três 
aspectos importantes quanto ao planejamento de um sistema de gestão. 
10.1 Abordagem de Riscos e Oportunidades 
Em uma organização, por menor e menos complexa que seja, exige o 
mínimo de planejamento quando se deseja implementar um sistema de gestão 
da qualidade. No planejamento, deve-se incluir as atividades que são 
necessárias para reduzir a possibilidade de que o sistema não atenda os 
requisitos dos clientes e demais partes interessadas e que se previna ou 
reduza as não conformidades. Neste sentido, o planejamento do sistema de 
gestão deve decorrer da análise sobre o contexto no qual a organização está 
inserida, bem como das necessidades e expectativas das partes interessadas 
(CARPINETTI; GEROLAMO, 2019). 
#ANOTE ISTO# 
[...] o planejamento do sistema de gestão deve decorrer da análise sobre o 
contexto no qual a organização está inserida, bem como das necessidades e 
expectativas das partes interessadas (CARPINETTI; GEROLAMO, 2019). 
#ANOTE ISTO# 
Ao planejar o sistema de gestão da qualidade, a organização deve 
considerar as questões de entendimento sobre o contexto da organização e 
seu contexto, bem como as necessidades e expectativas das partes 
interessadas. Assim, a organização deve, com base nestes requisitos, 
determinar os riscos e oportunidades que necessitam ser abordadas para 
garantir que o sistema de gestão consiga alcançar os resultados desejados, 
aumentar os efeitos desejáveis, prevenir ou reduzir os efeitos indesejáveis e 
alcançar a melhoria. 
Os riscos estão presentes em qualquer ação tomada pela organização, 
sejam estes riscos maiores ou menores, o fato é que eles fazem parte do 
processo. Os riscos podem causar prejuízos ou lucro para as organizações. 
Você pode estar se perguntando: como assim um risco pode ser bom a ponto 
de trazer lucro para a organização? Pois é, isso é possível sim, vejamos as 
duas situações a seguir: 
Uma organização que não estabelece procedimentos para os seus 
processos pode estar correndo o risco de não alcançar os seus objetivos de 
produção e com isso corre o risco de não atender um determinado cliente, 
assim como também pode estar gerando várias perdas de matéria-prima e 
horas de produção por um processo não definido. Por outro lado, a 
organização, ente a oportunidade de investimento em tecnologia, por exemplo, 
pode gerar um volume maior de produção e atender o cliente sempre que este 
solicitar uma demanda (CARPINETTI; GEROLAMO, 2019). 
Para a análise dos riscos e oportunidades podemos citar novamente a 
ferramenta SWOT, já apresentada. Esta ferramenta é utilizada para identificar 
os pontos fortes e fracos em um ambiente interno, bem como as ameaças e 
oportunidades em um ambiente externo. Outra ferramenta bastante utilizada 
para a abordagem dos riscos é a Análise dos Modos de Efeitos e Falhas ou 
Failure Mode and Effect Analysis (FMEA). 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
O que é FMEA? Como aplicar? Aprenda agora mesmo! 
Disponível em: . Acesso 
em: 27 de jul. 2020. 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
Esta ferramenta, segundo Lobo (2020), é importante por proporcionar à 
organização identificar e catalogar as informações sobre as falhas dos 
produtos/processos, bem como ampliar o conhecimento sobre os problemas e 
ações de melhoria. Assim, é possível que sejam reduzidos os custos por meio 
da prevenção de falhas, a cooperação da equipe e a preocupação com a 
satisfação no atendimento dos requisitos dos clientes. O FMEA é uma 
ferramenta que pode ser utilizada em qualquer fase do desenvolvimento de 
implementação de um sistema de gestão (CARPINETTI; GEROLAMO, 2019). 
#ANOTE ISTO# 
O FMEA é uma ferramenta que pode ser utilizada em qualquer fase do 
desenvolvimento de implementação de um sistema de gestão (CARPINETTI; 
GEROLAMO, 2019). 
#ANOTE ISTO# 
 
A organização também deve planejar as ações para abordar os riscos e 
oportunidades por meio da integração e implementação de ações nos 
processos envolvidos no sistema de gestão da qualidade. A organização 
também deve, neste contexto, avaliar a eficácia das ações realizadas. 
A análise de riscos e oportunidades durante a fase de planejamento de 
um sistema tem o objetivo de mitigar os riscos e prevenir ou reduzir os efeitos 
indesejáveis, e assim, aumentar a probabilidade de o sistema alcançar os 
resultados desejados. 
10.2 Atingindo os Objetivos da Qualidade 
Para que os objetivos da qualidade sejam atingidos deve haver o 
comprometimento e liderança da alta direção nos esforços que compreendem a 
definição destes objetivos de forma que sejam coerentes com o direcionamento 
das estratégias e do contexto da organização. Segundo a norma ISO 
9001:2015, a organização deve estabelecer seus objetivos da qualidade em 
funções, níveis e processos que são relevantes para a gestão da qualidade. 
Neste caso, é obrigatório que a organização documente estes objetivos. Os 
objetivos estabelecidos pela organização devem levar em consideração os 
requisitos das partes interessadas que, segundo a ABNT (2015, p. 6) devem 
ser: 
 a) ser coerentes com a política da qualidade; 
 b) ser mensuráveis; 
 c) levar em conta requisitos aplicáveis; 
 d) ser pertinentes para a conformidade de produtos e serviços e para 
aumentar a satisfação do cliente; 
 e) ser monitorados; 
 f) ser comunicados; 
 g) ser atualizados como apropriado. 
 
Assim, ao planejar a forma de atingir os objetivos da qualidade, a 
organização deve determinar: 
a) o que será feito; 
 b) quais recursos serão requeridos; 
 c) quem será responsável; 
 d) quando isso será concluído; 
 e) como os resultados serão avaliados (ISO 9001:2015, p. 6). 
 
 
Segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), a política, objetivos e planos são 
tratadas separadamente pela ISO 9001:2015, porém a definição deve ser 
integrada a partir do planejamento estratégico da organização. Neste 
planejamento deve, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 73) estar incluso: 
• a análise contextual; 
• a identificação; 
• a definição das expectativas e necessidades das partes interessadas; e 
• o levantamento dos riscos e oportunidades. 
Vejamos a Figura 12 onde é apresentado o desdobramento do processo de 
planejamento. Na figura estão contidas entre parênteses a indicação das 
cláusulas da norma ISO 9001:2015 pertinente a cada etapa do processo. 
 
Figura 32. Desdobramento dos requisitos da qualidade, objetivos e projeto do 
sistema da qualidade 
Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 74) 
A norma ISO 9001:2015 estabelece que os objetivos da qualidade 
devem ser mensuráveis e monitorados. Assim, o que se espera é que a 
organização estabeleça quais os objetivos são necessários que sejam 
traduzidos em indicadores de desempenho, de forma que se atenda aos 
requisitos estabelecidos pela norma. Estes indicadores para seremestabelecidos, irão depender do tipo da organização e dos fatores 
considerados críticos para o sucesso de seu negócio. Este conjunto de 
indicadores devem ser criados com base em equações, unidade de medição, 
frequência e forma de apresentação de seus resultados. Porém, não é só criar 
os indicadores, a organização deve atribuir a uma ou mais pessoas a 
responsabilidade por atualizar e gerir estes indicadores. Vejamos alguns dos 
indicadores de processos apresentados por Carpinetti e Gerolamo (2019), 
conforme o Quadro 4. 
Quadro 4. Indicadores de processo 
 
Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 75) 
 
Um bom exemplo para verificarmos o agrupamento dos objetivos é o 
modelo do Balanced Scorecard (BSC) apresentado na Figura 13, onde são 
apresentados os resultados financeiros, a satisfação dos clientes, os processos 
de aprendizado e capacitação organizacional. 
 
Figura 13. Perspectiva de desempenho do BSC 
Fonte: Kaplan e Norton (1996 apud Carpinetti e Gerolamo, 2019, p. 74) 
Portanto, como podemos observar na Figura 13, o BSC auxilia nas 
questões de avaliação do desempenho da organização. 
10.3 Planejando as mudanças 
A norma ISO 9001:2015 estabelece que ao identificar a necessidade de 
realização de mudanças no sistema de gestão, esta deve ser realizada de 
forma sistemática ou planejada. Assim, a norma estabelece que sejam 
consideradas pela organização: 
a) o propósito das mudanças e suas consequências; 
b) cuidado para que a integridade do sistema de gestão seja mantida; 
c) a disponibilidade de recursos para a mudança; 
d) a alocação ou realocação de responsabilidades. 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
Natura melhora níveis de serviço e Atendimento digital aos consultores. 
Maior multinacional brasileira de cosméticos e produtos de higiene e beleza, a 
Natura usa tecnologia para operar seus negócios e se conectar com seus 
consultores e clientes em escala global. A garantia dos níveis de serviços 
considerados críticos ao seu negócio de venda direta é indispensável para o 
sucesso da companhia. Por isso, a empresa investiu nos últimos dois anos em 
softwares para alavancar sua transformação digital. 
 
Além da performance, a empresa busca melhorar a experiência de interação 
digital de seus consultores e consumidores, simplificar a operação de TI e 
acelerar o lançamento de novas soluções de tecnologia. Para contemplar 
esses três pilares, a Natura optou pela plataforma de performance digital da 
Dynatrace. 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
 
 
 
 
 
 
AULA 11 – RECURSOS E SUPORTE 
PARA O SGQ 
 
Fonte: https://image.freepik.com/fotos-gratis/trabalho-em-equipe-de-
empresarios-discutindo-o-plano-de-negocios-no-escritorio_35892-240.jpg 
 
Aos recursos e suporte para a implementação de um sistema da gestão 
tem grande impacto no desenvolvimento das atividades. Para isso, é 
importante que a alta direção da organização esteja engajada no projeto, pois 
sem o provimento destes recursos e suporte, a implementação do sistema de 
gestão se torna impraticável. Veremos a seguir os recursos necessários para o 
sistema de gestão. 
11.1 Pessoal 
As pessoas envolvidas em uma organização que tem a finalidade de 
estabelecer um sistema de gestão. A gestão de capacitação de pessoas é 
considerada uma base sólida e fundamental. Com base nesta visão a norma 
ISO 9001:2015 passa a valorizar a capacitação das pessoas estabelecendo em 
sua redação que a organização deve prover as pessoas necessárias para 
operar e controlar os processos, bem como para a implementação do sistema 
de gestão. 
11.2 Infraestrutura 
A infraestrutura da organização deve ser necessária para atender os 
requisitos dos clientes. Assim, a norma ISO 9001:2019, estabelece que deve 
haver por parte da organização a determinação, provimento e manutenção de 
uma infraestrutura que seja eficaz para a operação e controle de seus 
processos. Segundo a norma ISO 9001:2015 (ABNT, 2015, p. 7), determina 
quatro classes de recursos, sendo eles: 
 a) edifícios e utilidades associadas; 
 b) equipamento, incluindo materiais, máquinas, 
ferramentas etc. e software; 
 c) recursos para transporte; 
 d) tecnologia da informação e de comunicação. 
Segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), alguns aspectos importantes de 
cada classe de recursos são apresentados a seguir. 
• Edifícios e espaços de trabalho: o leiaute físico da organização, 
especialmente o chão de fábrica é um aspecto que pode comprometer a 
eficiência e eficácia no atendimento aos requisitos estabelecidos pelos 
clientes. Um leiaute mal dimensionado pode gerar grandes prejuízos 
para a organização. Uma organização deve realizar um bom 
planejamento para a distribuição dos espaços onde são ou serão 
realizados os processos, buscando sempre a racionalização e 
movimentação para reduzir os desperdícios. 
• Equipamentos de processo, incluindo materiais e software: a 
manutenção da disponibilidade dos recursos fabris é muito importante 
para a eficácia e eficiência no atendimento dos requisitos dos clientes. 
Neste sentido, estes recursos devem ser mantidos para que as chances 
de não poder produzir devido a inoperância de alguns recursos 
utilizados. Para garantir a manutenção, um programa muito difundido e 
que auxilia as organizações é o Total Productive Maintenance (TPM) ou 
Programa de Manutenção Produtiva Total. 
• Serviço de transporte: a movimentação de materiais, pessoas etc., é 
uma atividade que, teoricamente, não agrega valor. Assim, é tida como 
operações que causam desperdícios nas operações de produção e/ou 
serviços. Neste sentido, podemos dizer que o transporte compromete a 
eficiência e eficácia do sistema e uma atenção especial deve ser 
dispensada a este quesito. 
• Serviços de tecnologia de comunicação e de informação: a 
tecnologia da informação nas atividades de suporte ou realização do 
produto, bem como a carência destas ferramentas pode comprometer a 
eficiência e eficácia no atendimento dos requisitos estabelecidos pelos 
clientes. Houve uma época em que se havia uma dúvida nas 
organizações entre comprar ou desenvolver um sistema de gestão, 
ainda que este fosse desenvolvido por uma empresa terceirizada. 
11.3 Ambiente para operação 
O ambiente para a operação dos processos é relacionado com as 
condições do trabalho. Neste sentido, estes fatores podem incluir o estado 
físico, social, psicológico, ambiental. Outros fatores que estão relacionados aos 
ambientes são ruídos, temperatura, umidade, iluminação e/ou clima. Alguns 
aspectos importantes sobre estes ambientes, segundo Carpinetti e Gerolamo 
(2019), são: 
• Saúde e segurança no trabalho: a falta de ações relacionadas à saúde 
e segurança do trabalho pode comprometer a eficácia no atendimento 
dos requisitos dos clientes, bem como a produtividade das pessoas 
envolvidas nos processos de produção. A falta de atendimento de 
padrões mínimos deste fator pode gerar um clima de insatisfação no 
ambiente organizacional e a médio e longo prazo pode prejudicar a 
imagem da organização devido ao efeito negativo causado na 
organização. Algumas implementações de sistema de gestão de saúde 
e segurança do trabalho tem sido solicitado por algumas organizações. 
Nos dias atuais, tem-se implementado a norma NBR ISO 45001 – 
Sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional, em substituição 
da norma OSHAS 18001:2007 - Sistema de gestão da saúde e 
segurança ocupacional – requisitos. 
• Organização: deve haver por parte da organização a preocupação em 
criar um ambiente de trabalho organizado. Para a organização das 
organizações, algumas ferramentas podem ser utilizadas para auxiliar 
neste processo. Dentre estas ferramentas o 5S é um programa baseado 
na filosofia japonesa e que tem o objetivo de organizar e racionalizar o 
ambiente de trabalho. 
• Clima organizacional: este é um fator que impacta de forma 
significativa os resultados e a eficácia do sistema de gestão de umaorganização. Este fator pode melhorar ou piorar a qualidade de seus 
produtos, serviços e/ou os custos necessários para obter o nível 
desejado de qualidade. Alguns fatores influenciam na percepção das 
pessoas em relação aos cuidados da organização quanto aos cuidados 
com elas envolve vários processos. São eles: 
▪ recrutamento, seleção e contratação dos novos membros; 
▪ planejamento e realização de treinamento e desenvolvimento; 
▪ avaliação de desempenho; 
▪ estabelecimento da política de remuneração, recompensas, 
promoção e demissão; 
▪ segurança e saúde ocupacional, como comentado anteriormente 
neste tópico. 
11.4 Recursos de monitoramento e medição 
A realização de medições em um processo de produção é bastante 
comum, porém, a realização de medições pode ser aplicada em qualquer 
situação que seja possível mensurar. Em um sistema de gestão não é 
diferente, pois vários processos podem ser medidos quando se estabelece os 
requisitos e formas de medi-los. Além disso, é necessário que se estabeleça 
um programa para avaliar e manter um programa para controlar as calibrações, 
a qualidade e a validade dos instrumentos de medição utilizados na 
organização para garantir os resultados das medições. 
11.5 Conhecimento organizacional 
As organizações devem determinar o conhecimento necessário para a 
operações dos processos e a conformidade dos produtos e serviços. A norma 
ISO 9001:2015 estabelece que a organização gerencie seu conhecimento. 
Segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), ganhou bastante relevância nos últimos 
dez anos como um dos pilares para a realização do processo de inovação, 
melhoria e mudança. O processo de gestão do conhecimento envolve várias 
práticas fundamentais para a gestão da qualidade e a gestão de desempenho 
organizacional. Este processo envolve a aprendizagem organizacional, gestão 
de competências e gestão do capital intelectual. 
11.6 Competência 
Segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), este requisito está relacionado 
com a competência ou habilidade requerida durante o ciclo de operação. Sobre 
a competência, a norma ISO 9001:2015 (ABNT, 2015, p. 9), a organização 
deve: 
 a) determinar a competência necessária de pessoa(s) que realize(m) 
trabalho sob o seu controle que afete o desempenho e a eficácia do 
sistema de gestão da qualidade; 
 b) assegurar que essas pessoas sejam competentes, com base em 
educação, treinamento ou experiência apropriados; 
 c) onde aplicável, tomar ações para adquirir a competência 
necessária e avaliar a eficácia das ações tomadas; e 
 d) reter informação documentada, apropriada como evidência de 
competência. 
 
Para algumas empresas, o atendimento destes requisitos da ISO 
9001:2015, requer uma antecipação na preparação, sendo estes, segundo 
Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 88), dados por dois motivos principais: 
a) o grau de conscientização das pessoas quanto à importância da 
gestão da qualidade é incipiente, mesmo na fase de implementação 
do sistema; 
b) não se sabe com clareza quais as carências em termos de 
habilidades e competências das pessoas envolvidas com a gestão da 
qualidade. 
 
Vemos que se houver condições propícias, as organizações podem 
decidir pelo desenvolvimento de algumas atividades para preparar a gestão de 
recursos humanos da organização, que permitam atender aos requisitos de 
maneira mais consistente. 
11.7 Conscientização 
A conscientização advém da educação, capacitação e comunicação. 
Neste sentido, a norma ISO 9001:2015, estabelece que as pessoas que estão 
trabalhando na organização, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 91), 
precisam estar conscientes: 
a) da política da qualidade; 
b) dos objetivos da qualidade relevantes; 
c) da contribuição que elas podem dar para a eficácia do sistema de 
gestão e para a melhoria do desempenho em qualidade; 
d) das implicações de não atender aos requisitos do sistema de 
gestão da qualidade. 
 
A organização, além de divulgar a política da qualidade e os objetivos da 
qualidade, a organização deve estabelecer um programa de capacitação e 
campanhas para conscientizar sobre as implicações do não atendimento os 
requisitos dos clientes, legais e sobre o papel de cada uma das buscas de seus 
objetivos do sistema de gestão. Portanto, a conscientização é essencial para 
que as pessoas se envolvam com a qualidade e melhoria (CARPINETTI; 
GEROLAMO, 2019). 
 
#ANOTE ISTO# 
[...] a organização deve estabelecer um programa de capacitação e campanhas 
para conscientizar sobre as implicações do não atendimento os requisitos dos 
clientes, legais e sobre o papel de cada uma das buscas de seus objetivos do 
sistema de gestão. 
#ANOTE ISTO# 
11.8 Comunicação 
As organizações divulgam sua política da qualidade externamente para 
os clientes estabelecidos, potenciais clientes ou outras partes interessadas. Em 
um ambiente interno, esta divulgação deve ter maior alcance quanto possível. 
É importante que se destaque que a comunicação sobre o sistema de gestão 
pode incluir, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), a política da qualidade, 
seus indicadores, metas, treinamentos, auditorias internas e externas, entre 
outros. Alguns meios de comunicação podem ser utilizados para transmitir as 
informações, tais como: boletim interno (impresso ou eletrônico), mural e 
cartazes também podem ser utilizados como meio de divulgar as informações. 
A ISO 9001:20105 (ABNT, 2015, p. 9), descreve que a organização deve 
determinar: 
a) sobre o que comunicar; 
 b) quando comunicar; 
 c) com quem se comunicar; 
 d) como comunicar; 
 e) quem comunica. 
11.9 Informação documentada 
Informação documentada é o termo utilizado pela norma ISO 9001:2015 
para referenciar os documentos que contenham as informações sobre os 
procedimentos de trabalho, documentos que contenham registros de resultados 
das operações. A abrangência dos documentos que compõe o sistema da 
qualidade pode variar de uma empresa para a outra e isto depende do porte, 
setor de atuação, complexidade dos processos e negócios e a necessidade de 
orientação documentada em função do nível de capacitação dos recursos 
humanos (CARPINETTI; GEROLAMO, 2019). 
Um documento muito importante para o sistema da qualidade era o 
manual da qualidade. Este documento era obrigatório até a versão 2008 ISO 
9001, porém na versão de 2015 a norma exclui de seu texto esta 
obrigatoriedade. A nova ISO 9001:2015 determina que a organização deve 
manter as informações documentadas e não especifica o manual da qualidade. 
Embora não seja obrigatório, recomenda-se que se mantenha este documento, 
pois ele apresenta o sistema da qualidade da organização na íntegra. 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
Como adequar meu Manual de Gestão da Qualidade 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=g_3ahje3kjE. Acesso em: 28 
de jul. 2020. 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
 
11.9.1 Controle das informações documentadas 
Os documentos que fazem parte do sistema da qualidade devem ser 
identificados e controlados para que estejam adequados, disponíveis e 
seguros. Neste sentido, o controle, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 
98) é importante assegurar que: 
• os documentos em circulação sejam analisados e aprovados, 
incluindo revisões e alterações de documentos já existentes; 
• os documentos em circulação sejam identificáveis; 
• os documentos desatualizados não sejam utilizados; 
• novos documentos ou novas revisões sejam prontamente 
disponibilizados aos usuários desses documentos; 
• haja um controle sobre os documentos em circulação, no que se 
refere a local ou áreas funcionais em que os documentos se 
encontram, quais os documentos, revisões e versões vigentes, 
número de cópias e proteção contra alterações, uso ou circulação 
indevida; 
• os documentos de origens externas considerados necessários 
para a gestão da qualidade sejam identificados e tenham sua 
distribuição controlada; 
• no caso de registros gerados pela organização, o procedimentode 
controle garanta que esses registros sejam mantidos em 
condições de serem recuperados para consultas, na medida da 
necessidade. 
 
Embora a norma ISO 9001:2015 não estabeleça a obrigatoriedade do 
estabelecimento de um procedimento para o controle de documentos e 
registros do sistema da qualidade, sugere-se que este seja estabelecido para 
que se garanta o controle dos documentos do sistema da qualidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 12 – PLANEJAMENTO DAS 
OPERAÇÕES 
 
Fonte: https://image.freepik.com/fotos-gratis/vista-lateral-da-mulher-sorrindo-
enquanto-assina-contrato-de-trabalho_23-2148507840.jpg 
 
Em um sistema de gestão planejar as operações é fundamental para 
que os processos sejam estabelecidos de maneira que os resultados obtidos 
sejam satisfatórios e atendam os requisitos estabelecidos pelos clientes e 
partes interessadas. A norma ISO 9001:2015 estabelece alguns requisitos para 
várias etapas das operações de produção, tais como o planejamento das 
operações, a análise de requisitos de produtos e serviços, projetos, aquisição, 
produção e entrega. 
12.1 Planejamento e Controle da Operação 
As atividades envolvendo os processos de produção devem ser 
planejadas. Neste caso, deve ser levado em consideração as necessidades de 
atendimento dos requisitos dos clientes, bem como o atendimento das 
expectativas da máxima eficiência da organização. A organização, segundo a 
ISO 9001:2015, deve fazer uma análise dos processos de operação realizado 
por ela e estabelecer os controles necessários para que os requisitos dos 
clientes sejam garantidos e atendidos satisfatoriamente. Na Figura 44 podemos 
ver a realização do produto na gestão da qualidade. 
 
Figura 44. Realização do produto na GQ 
Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 104) 
A organização, no que diz respeito à qualidade, deve determinar os 
processos que são necessários para a gestão da mesma, assim, segundo 
Carpinetti e Gerolamo (2019), o planejamento do sistema de qualidade deve 
ser complementado, no que diz respeito a: 
• determinação de requisitos de produtos e serviços; 
• estabelecimento de critérios para os processos; 
• determinação dos recursos necessários; 
• implementação dos controles de operação; 
• determinação do sistema documental. 
 
A abordagem por processos ao planejar o sistema da qualidade deve 
ser usado para mapear as atividades de operação e de suporte para depois, 
com base na visão dos processos, planejar as atividades de gestão da 
qualidade. A Figura 15 apresenta um exemplo de mapa de processo em um 
planejamento da qualidade. 
 
Figura 15. Mapa de processo no planejamento da qualidade 
Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 106) 
Assim, a organização deve planejar qualquer atividade de operação que 
julgar ser necessária para a gestão da qualidade. De igual forma a organização 
deve estabelecer procedimentos documentados detalhando as atividades de 
gestão da qualidade. 
 
12.2 Requisitos de Produtos/Serviços 
O atendimento dos requisitos dos clientes irá depender da identificação 
e avaliação criteriosa sobre a capacidade da organização em atender estes 
requisitos. Neste sentido é fundamental que a organização estabeleça uma boa 
comunicação com o cliente. Os requisitos de sistema, segundo Carpinetti e 
Gerolamo (2019), devem fazer parte das atividades de rotina que envolve a 
relação da organização com o cliente. A comunicação com o cliente é uma das 
primeiras formas de atendimento de seus requisitos em relação aos produtos 
e/ou serviços oferecidos pela organização. Portanto, deve ser estabelecida 
uma sistemática de relacionamento que possibilite a troca de informações de 
forma que os clientes não sejam prejudicados pela falha ou falta de 
comunicação. 
 
#ANOTE ISTO# 
A comunicação com o cliente é uma das primeiras formas de atendimento de 
seus requisitos em relação aos produtos e/ou serviços oferecidos pela 
organização. 
#ANOTE ISTO# 
 
A norma ISO 9001:2015 estabelece que todos os requisitos de produtos 
ou serviços sejam identificados, incluindo os requisitos do produto ou serviço 
especificado pelo cliente, requisitos não declarados (mas necessários para o 
uso pretendido), requisitos legais aplicado ao produto, entre outros requisitos 
que a organização julgue necessário. 
 
12.3 Projeto e Desenvolvimento 
Outra etapa importante, no que diz respeito às operações é o 
estabelecimento e desenvolvimento do projeto de um produto ou serviço. 
Segundo a ISO 9001:2015, os projetos são aplicados especialmente a 
produtos, bens materiais ou software. Porém, quando se trata de bens 
materiais, os projetos e desenvolvimento podem ser aplicados aos processos 
de fabricação. Para os serviços não há tanta complexidade no desenvolvimento 
de projetos e por este motivo, as organizações optem por não desenvolver esta 
atividade, ou em alguns casos desenvolvam de forma parcial e assim, este 
requisito da norma é justificadamente excluído do sistema da qualidade. 
O planejamento de desenvolvimento de um projeto é realizado em vários 
estágios, sendo que a cada estágio cumprido dá início ao próximo estágio até 
que seja finalizado com o resultado principal, podendo ser este um desenho de 
engenharia, um protótipo, produção de um piloto etc. A Figura 16 apresenta 
uma síntese do desenvolvimento de um projeto. 
 
Figura 16. Processo de desenvolvimento de um projeto 
Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 112) 
O desenvolvimento de um projeto, basicamente se divide em quatro 
requisitos básicos, sendo estes a entrada, o processo, a saída e as alterações 
(quando necessárias). O não estabelecimento de um projeto para o 
desenvolvimento de produtos ou de serviços em qualquer que seja a 
organização, independentemente do porte e atividade desenvolvida, pode 
trazer grandes danos para o desenvolvimento dos processos e no resultado 
final do que será entregue ao cliente. Assim, é importante que se estabeleça a 
cultura de projetos para que os requisitos dos clientes sejam atendidos 
satisfatoriamente. 
 
12.4 Controle de Aquisições Externas 
Para o desenvolvimento das atividades de processos necessitam 
adquirir matéria-prima, insumos, equipamentos, subprodutos, serviços etc. 
Estes são itens que podem ou não ser incorporados aos produtos fabricados 
ou serviços prestados. Assim, para o sistema de gestão da qualidade, a ISO 
9001:2015 estabelece que a organização determine e aplique critérios para 
avaliar, selecionar, monitorar e reavaliar o desempenho de seus fornecedores. 
Os resultados destas avaliações, segundo a ISO 9001:2015 devem ser 
registrados e mantidos como evidências da realização destas atividades, bem 
como as outras atividades resultantes da avaliação dos fornecedores. O 
processo de aquisição é composto basicamente de quatro etapas, conforme 
apresentado na Figura 17 
 
Figura 17. Gestão da qualidade no processo de aquisição externa 
Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 116) 
Quanto ao processo de aquisição externa é importante que a empresa 
padronize os procedimentos para avaliar os produtos ou serviços adquiridos de 
seus fornecedores e assim estabelecer os critérios de aceitação. O 
procedimento também pode ser utilizado para avaliar o fornecedor. 
12.5 Serviços 
A produção, seja de produtos ou serviços, é uma das atividades mais 
críticas quando se trata de garantia da qualidade, pois os critérios 
estabelecidos durante as fases de projeto são incorporados aos produtos. O 
não atendimento das especificações resulta na rejeição dos produtos e esta 
rejeição deve ocorrer antes de que o produto chegue às mãos do cliente. Neste 
caso, se o problema for detectado ainda em processo, os impactos para a 
organização serão menos onerosos, pois os custos da não conformidade serão 
atribuídos à produção. No entanto, se o problema for detectado pelo cliente, as 
perdas serão muito maiores, pois alémcontroles de compras, técnicas de estatística, design de 
produtos etc. 
#ANOTE ISTO# 
 
No final da década de 1980, a Motorola desenvolveu o programa 
chamado “Seis Sigma”. Este, segundo Carvalho e Paladini (2012), é 
considerado o programa mais recente de Gestão da Qualidade. Este programa, 
popularizado no início do século XXI, tem características dos outros programas 
de qualidade, tais como o controle estatístico do processo. 
Segundo Carvalho e Paladini (2012), a evolução da qualidade passou 
por quatro fases no último século, sendo que diversos dos elementos dessa 
evolução estão presentes dentro das organizações. 
Podemos observar as fases da evolução da qualidade na Figura 1. 
 
Figura 1. Ondas da Gestão da Qualidade 
 
Fonte: Carvalho e Paladini (2012, p. 7) 
Para entendermos melhor as fases da evolução da qualidade e algumas 
de suas características. 
Quadro 1. Eras da qualidade 
Características 
básicas 
Interesse 
principal 
Visão da 
Qualidade 
Ênfase Métodos 
Papel dos 
profissionais 
da qualidade 
Quem é o 
responsável 
pela qualidade 
Inspeção Verificação 
Um problema 
a ser 
resolvido 
Uniformidade 
do produto 
Inspeção de 
medição 
Inspeção, 
classificação, 
contagem, 
avaliação e 
reparo. 
Departamento 
de inspeção. 
Controle Controle Um problema Uniformidade Ferramentas e Solução dos Os 
Estatístico do 
Processo 
a ser 
resolvido 
do produto 
com menos 
inspeção 
técnicas 
Estatísticas 
problemas e a 
aplicação e 
métodos 
estatísticos. 
departamentos 
de fabricação e 
engenharia (o 
controle de 
qualidade). 
Garantia da 
Qualidade 
Coordenação 
Um problema 
a ser 
resolvido, 
mas que 
enfrentado 
proativamente 
Toda a 
cadeia de 
fabricação 
desde o 
projeto até o 
mercado, e a 
contribuição 
de todos os 
grupos 
funcionais 
para impedir 
falhas de 
qualidade 
Programas e 
sistemas. 
Planejamento, 
medição da 
qualidade e 
desenvolvimento 
de 
programas.M0Ç 
Todos os 
departamentos 
comam alta 
administração 
se envolvendo 
superficialmente 
no 
planejamento e 
na execução 
das diretrizes 
da qualidade. 
Gestão Total da 
Qualidade 
Impacto 
estratégico 
Uma 
oportunidade 
de 
diferenciação 
da 
concorrência 
As 
necessidades 
de um 
mercado e do 
cliente 
Planejamento 
estratégico, 
estabelecimento 
de objetivos e a 
mobilização da 
organização 
Estabelecimento 
de metas, 
educação e 
treinamento, 
consultoria a 
outros 
departamentos e 
desenvolvimento 
de programas. 
Todos na 
empresa, com a 
alta 
administração 
exercendo forte 
liderança. 
Fonte: Carvalho e Paladini (2012, p. 8). 
 
Vejamos como ocorre cada fase da evolução da qualidade ao longo da 
história. 
Fase de Inspeção: esta fase no período anterior à revolução industrial, ainda 
quando os produtos eram fabricados pelos artesãos. Neste período o foco 
estava no produto e os artesãos eram os responsáveis pela inspeção das 
peças uma a uma. Isto se dava devido à pequena quantidade de produtos que 
eram produzidos. Após a revolução industrial, Taylor fez a separação deste 
processo passando a responsabilidade da inspeção para uma pessoa 
especialista. O processo de inspeção era limitado à contagem, classificação e 
reparos, sendo a solução de problemas direcionada para outro departamento 
fora da inspeção (MARSHAL JR et al., 2008). 
Controle de processos: nesta fase o foco era voltado para o controle 
estatístico do processo. Com crescimento da demanda por produtos no mundo, 
a realização da inspeção individual dos produtos tornou-se inviável devido à 
velocidade em que os produtos eram produzidos com a utilização das 
máquinas. Com a inviabilidade das inspeções individuais dos produtos surgiu a 
necessidade de aprimorar o sistema de inspeção. Assim, com a utilização de 
técnicas estatísticas, as inspeções passaram a ser realizadas por meio da 
seleção de uma quantidade de produtos que fosse representativa para o lote a 
ser analisado (MARSHAL JR et al., 2008). 
Garantia da Qualidade: nesta fase o foco estava no cliente. O Japão, após a 
Segunda Guerra Mundial, devido à situação de destruição em que o país se 
encontrava, necessitava de uma metodologia que auxiliasse no processo de 
reconstrução. Foi através desta necessidade que surgiu o método “KAIZEN”. 
Esta metodologia indica que tudo pode ser melhorado e tinha o objetivo de 
preparar o ambiente para a evolução dos conceitos da qualidade. Nesta época 
as pessoas especializadas em qualidades já existiam e o conceito da qualidade 
já era conhecido pelas empresas que vislumbravam atender às necessidades 
dos clientes (MARSHAL JR et al., 2008). 
Gestão da Qualidade: a qualidade passa a ter caráter estratégico e tinha o 
foco voltado para a gestão da qualidade. Com isto surge a norma ISO com o 
objetivo de padronizar os processos, garantir o atendimento dos requisitos 
específicos, além de ajudar na qualidade dos produtos e/ou serviços 
(MARSHAL JR et al., 2008). 
A partir do ano de 1950, segundo Carpinetti e Gerolamo (2016), a partir 
da divulgação dos trabalhos de Joseph Duran (1990) e Willian Deming (1990), 
percebeu-se que a qualidade não é somente um requisito técnico e sim o que 
diz respeito ao grau de adequação aos requisitos do cliente. Neste sentido, a 
gestão da qualidade tem alguns princípios básicos. Conforme Lobo e Silva 
(2014, p. 32), estes princípios são: 
• Qualidade é algo que se pode e deve ser gerenciado. 
• Problemas devem ser prevenidos e não remediados. 
• Processos e não pessoas são frutos dos problemas. 
• Todo mundo tem um fornecedor e um cliente. 
• A qualidade precisa ser medida. 
• Cada colaborador da organização é responsável por 
manter a qualidade. 
• A melhora da qualidade necessita ser precisa, ser 
continuada. 
• O padrão de qualidade é livre de defeitos. 
• O gerenciamento deve liderar e estar envolvido 
diariamente como processo. 
• Planejamento e organização são essenciais para 
melhorar a qualidade. 
1.2 Evolução Mundial da Qualidade 
Com a globalização dos sistemas de comunicação, o intercâmbio das 
informações e as lições aprendidas entre o ocidente e o Japão, o processo de 
evolução da qualidade mundial tornou-se mais unificado. 
Na era da globalização, alguns aspectos da Gestão da Qualidade foram 
destacados. Segundo Barçante (2009, on-line), estes aspectos são: 
• A qualidade torna-se uma linguagem internacional evidenciada por meio 
do aumento do processo de certificação das normas ISO 9000 e ISO 
14000, bem como, pelos preços nacionais da qualidade. 
• A satisfação dos clientes quando às características dos produtos, 
incluindo aspectos sociais e ecológicos. Neste caso, o produto não tem 
que ser sem defeito, mas tem que ser perfeito quanto aos requisitos 
sociais e ecológicos. 
• A qualidade é uma ferramenta eficaz no desenvolvimento dos negócios. 
• A palavra parceria passa a fazer parte do vocabulário e das atividades 
das organizações em que os fornecedores passam a se instalar dentro 
da planta do cliente reduzindo significativamente o leadtime do 
processo. 
• Os aspectos de liderança fazem com que as empresas tenham destaque 
por meio dos conceitos da qualidade. 
• As atividades gerenciais são baseadas na contabilidade moderna. 
• Com o objetivo de atender o mercado e aumentar as vantagens frente 
aos concorrentes, o tempo passa a ser aplicado aos processos, 
tornando o leadtime menor. 
Portanto, vimos, ainda que resumidamente, que a evolução da qualidade é 
diretamente ligada e responsável pelo desenvolvimento das normas, pois 
somente através das normas seria possível criar uma padronização para os 
processos e produtos, além de padronizar os sistemas de gestão para auxiliar 
no crescimento das empresas. 
 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES. 
Após a Revolução Industrial e a consequente departamentalização das 
indústrias o controle de qualidadedos custos de produção, a organização 
pode perder faturamento, e em alguns casos ter que arcar com multas e 
indenizações. 
 
#ANOTE ISTO# 
O não atendimento das especificações resulta na rejeição dos produtos e esta 
rejeição deve ocorrer antes de que o produto chegue às mãos do cliente. 
#ANOTE ISTO# 
 
Para um processo de controle de produção e serviços é importante que 
as organizações ao estabelecerem o procedimento de controle de produção e 
fornecimento de serviços, contemplem o objetivo, os equipamentos e materiais, 
a operação, os critérios de aceitação, a qualificação para a execução da 
atividade, a segurança, a manutenção, e por fim, os documentos e registros. 
Além disso, deve-se atentar para os requisitos de identificação e 
rastreabilidade, as propriedades do cliente ou fornecedor, a preservação dos 
produtos durante o processo de fabricação e a entrega ao cliente, as atividades 
de pós-venda, para obter os feedbacks sobre os produtos e/ou serviços 
prestados, bem como as atividades de controle de mudanças. 
12.6 Liberação de Produtos e Serviços 
Como vimos no item anterior, a liberação de um produto fora das 
especificações gera custos, que em alguns casos pode ser bem alto. Neste 
caso, a organização, segundo a ISO 9001:2019, deve estabelecer um 
procedimento para que os produtos e/ou serviços sejam liberados aos clientes. 
Este procedimento deve ter o objetivo de padronizar a atividade de verificação 
final do atendimento dos requisitos dos clientes e se estes foram ou não 
atendidos e evitar que produtos sejam enviados aos clientes antes de passar 
pelas etapas de verificação final, exceto pela expressa autorização do 
responsável ou pelo próprio cliente. O procedimento, segundo Carpinetti e 
Gerolamo (2019, p.130) deve incluir os seguintes registros: 
• evidência da conformidade dos produtos e serviços com os critérios de 
aceitação definidos; 
• identificação da pessoa responsável pela liberação. 
 
12.7 Controle de Não Conformidades 
Após o estabelecimento dos procedimentos para avaliar a conformidade 
dos produtos e/ou serviços é importante que se estabeleça ações para 
assegurar que os resultados das operações que não atendam aos requisitos 
especificados de processo, produtos ou clientes, sejam identificados e 
separados para evitar a utilização inadvertida ou entrega ao cliente. Neste 
caso, a ISO 9001:2015 estabelece que sejam tomadas ações apropriadas 
sobre as não conformidades dos produtos e/ou serviços. Os procedimentos, 
segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 130) deve incluir: 
• tomada de ações corretivas, para eliminar a não conformidade 
detectada; 
• segregação, contenção, recolhimento ou interrupção do 
fornecimento de produtos e serviços; 
• comunicação ao cliente sobre as não conformidades; 
• obtenção de autorização para aceitação sob concessão. 
 
Após o tratamento da não conformidade, os produtos e/ou serviços 
devem passar por uma nova avaliação para garantir a conformidade com as 
especificações estabelecidas. 
 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
A importância da gestão da qualidade em projetos 
 
Disponível em: https://www.projectbuilder.com.br/blog/importancia-da-gestao-
da-qualidade-em-projetos-2/. Acesso em: 29 de jul. 2020. 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
Comunicação interna e gestão da qualidade total: o caso Volkswagen - unidade 
Resende 
 
O presente estudo visou a investigação da comunicação interna num ambiente 
de gestão da Qualidade Total, enfocando os procedimentos adotados na 
transmissão das informações e no processo de comunicação estabelecido com 
os diversos públicos relacionados à organização estudada. A comunicação 
formal nas organizações, visando a troca de mensagens, ocorre, 
especificamente, com vistas à resolução de problemas. Porém, nas últimas 
duas décadas, um novo paradigma de gestão nas organizações tem sido 
seguido no Ocidente, a gestão da qualidade, que visa ao reaprendizado de 
novos processos, através de diferentes formas de relações humanas no 
trabalho. 
 
Texto do artigo completo disponível em: 
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-
65132004000200002&script=sci_arttext&tlng=pt. Acesso em: 29 de jul. 2020. 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 13 – AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO DE RESULTADOS 
 
Fonte: https://image.freepik.com/fotos-gratis/chefe-falando-sobre-as-
perspectivas-financeiras-da-empresa_1163-5350.jpg 
 
Em um sistema de gestão, seja da qualidade, do ambiente, de alimentos 
etc., não só coletam dados e os analisam em uma planilha ou software. Além 
dos dados e seus resultados, é importante que se faça um acompanhamento 
dos desdobramentos e o monitoramento das ações para verificar se as 
atividades estão sendo realizadas conforme os requisitos estabelecidos pelo 
sistema. Veremos nesta aula como é realizada a avaliação de desempenho e 
as melhorias no sistema implantado. 
13.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação 
A avaliação de desempenho comumente considera a eficácia e a 
eficiência do sistema de gestão. Também podemos relacionar a eficácia com o 
atendimento dos requisitos estabelecidos pelos clientes ou partes interessadas. 
A avaliação da eficácia trata da medida na qual o resultado planejado foi 
atingido. A eficiência avalia o quanto de recursos foi utilizado para gerar o 
resultado. Também se relaciona a eficiência com a produtividade dos recursos. 
A norma ISO 9001:2015 (ABNT, 2015), estabelece que as organizações 
estabeleçam uma medida de avaliação de seu sistema e que mantenha 
registros dos resultados das avaliações. Assim a norma ISO 9001:2015 (ABNT, 
2015, p, 19), determina que: 
• o que precisa ser monitorado e medido; 
• os métodos para monitoramento, medição, análise e avaliação 
necessários para assegurar resultados válidos; 
•  quando o monitoramento e a medição devem ser realizados; 
• quando os resultados de monitoramento e medição devem ser 
analisados e avaliados. 
• organização deve avaliar o desempenho e a eficácia do sistema 
de gestão da qualidade. 
• organização deve reter informação documentada apropriada como 
evidência dos resultados. 
 
O indicador mais importante para a avaliação da eficácia do sistema da 
qualidade, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), é a avaliação da satisfação 
dos clientes. Porém, a eficácia depende de fatores que, no tocante à operação 
de produção, podem ser critérios de desempenho que envolvem a 
conformidade com as especificações, prazo e pontualidade de entrega, 
flexibilidade, entre outros. Uma não conformidade ocorrida no produto pode 
gerar um volume de refugo alto, no entanto, este índice pode ser controlado 
mediante a melhoria do índice de capabilidade. A Figura 18 apresenta as 
relações de causa e efeito entre os indicadores de desempenho do processo. 
 
Figura 58. Relações de causa e efeito entre satisfação do cliente e fatores de 
produção 
Fonte: Carpinetti (2016, p. 202) 
 
 #ANOTE ISTO# 
[...] a eficácia depende de fatores que, no tocante à operação de produção, 
podem ser critérios de desempenho que envolvem a conformidade com as 
especificações, prazo e pontualidade de entrega, flexibilidade entre outros. 
#ANOTE ISTO# 
 
Na análise das relações de causa e efeito dos fatores que afetam a 
eficácia do sistema de gestão, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), 
possibilita a identificação de indicadores de desempenho que estão 
relacionados a esses fatores. A utilização de indicadores de desempenho é 
uma boa prática de gestão de desempenho que pode e deve ser utilizados. 
Porém, na maioria das vezes, é importante identificar qual o indicador que 
sintetize o desempenho de uma determinada atividade, sendo assim, se não 
identificar o melhor indicador é melhor realizar uma avaliação qualitativa, a 
partir da análise das atividades. A ISO 9001 (ABNT, 2015) determina que 
devem ser mantidos osregistros contendo os resultados das avaliações de 
desempenho realizada pela organização. 
13.2 Satisfação do Cliente 
A pesquisa de opinião deve ser realizada em toda a base de clientes 
sempre que possível. Neste sentido, a ISO 9001 (ABNT, 2015, p. 19) 
estabelece que: “A organização deve monitorar a percepção de clientes do 
grau em que suas necessidades e expectativas foram atendidas. A 
organização deve determinar os métodos para obter, monitorar e analisar 
criticamente essa informação”. 
Para realizar o monitoramento da satisfação dos clientes pode ser 
utilizado um formulário de pesquisa onde conste dados do cliente sobre a 
qualidade do produto, solicitações de serviços de garantia, feedback de 
representantes comerciais ou até mesmo a análise de oportunidades de 
negócios perdidas. 
 
#ANOTE ISTO# 
“A organização deve monitorar a percepção de clientes do grau em que suas 
necessidades e expectativas foram atendidas. A organização deve determinar 
os métodos para obter, monitorar e analisar criticamente essa informação”. 
#ANOTE ISTO# 
 
Em um questionário de avaliação da satisfação do cliente deve ser voltado 
não só aos atributos intrínsecos ao produto, mas também aos atributos 
relacionados ao processo de atendimento de pedidos que, segundo Carpinetti 
e Gerolamo (2019, p. 136), são: 
• prazo; 
• pontualidade; 
• flexibilidade; 
• confiabilidade; 
• facilidade de comunicação; 
• custos. 
 
As questões, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), destacam que as 
questões devem ser focadas nos requisitos dos produtos/serviços. As 
respostas devem indicar o grau de atendimento destes requisitos, além de 
solicitar para que os clientes solicitem melhorias para o atendimento aos 
clientes. O Quadro 5 apresenta um modelo de questionário de avaliação da 
satisfação do cliente. 
Quadro 5. Exemplo de formulário de avaliação de satisfação do cliente 
AVALIAÇÃO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE 
Título Emitido: 
Elaborado 
por: 
 Número: 
Aprovado 
por: 
 Revisão: 
 
Empresa: 
Nome: Departamento: 
Assinatura Data: 
 
 5 4 3 2 1 
1 – Qualidade do produto 
2 – Pontualidade do serviço prestado 
3 – Confidencialidade 
4 – Preço ofertado 
5 – Prazo 
6 – Fase de projeto 
7 – Fase de fabricação 
8 – Faturamento e entrega do pedido 
 
Comentários: 
 
 
 
Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 137) 
13.3 Análise e Avaliação 
Sobre a análise e avaliação dos dados e informações resultantes das 
medições e monitoramento. A ISO 9001 (ABNT, 2015, p. 19), estabelece que: 
A organização deve analisar e avaliar dados e informações 
apropriados provenientes de monitoramento e medição. Os 
resultados de análises devem ser usados para avaliar: 
 a) conformidade de produtos e serviços; 
 b) o grau de satisfação de cliente; 
 c) o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade; 
 d) se o planejamento foi implementado eficazmente; 
 e) a eficácia das ações tomadas para abordar riscos e oportunidades; 
 f) o desempenho de provedores externos; 
 g) a necessidade de melhorias no sistema de gestão da qualidade. 
 
 
13.4 Auditoria Interna 
A auditoria da qualidade é um processo realizado pela organização de 
forma planejada, programada e documentada que através da constatação de 
evidências objetivas e identificação de não conformidades decorrentes dos 
processos realizados na manufatura ou prestação de serviços, para verificar a 
eficácia do sistema da qualidade. Embora o foco não seja a disciplina de 
auditoria da qualidade, a ISO 9001 (ABNT, 2015, p. 20) estabelece que a 
organização deve: 
a) planejar, estabelecer, implementar e manter um programa de 
auditoria, incluindo a frequência, métodos, responsabilidades, 
requisitos para planejar e para relatar, o que deve levar em 
consideração a importância dos processos concernentes, 
mudanças que afetam a organização e os resultados de auditorias 
anteriores; 
 b) definir os critérios de auditoria e o escopo para cada auditoria; 
 c) selecionar auditores e conduzir auditorias para assegurar a 
objetividade e a imparcialidade do processo de auditoria; 
 d) assegurar que os resultados das auditorias sejam relatados para a 
gerência pertinente; 
 e) executar correção e ações corretivas apropriadas sem demora 
indevida; 
 f) reter informação documentada como evidência da implementação 
do programa de auditoria e dos resultados de auditoria. 
 
 
Para o desenvolvimento do processo de auditoria, a organização deve 
estabelecer um formulário para auxiliar na coleta das informações e evidências, 
bem como para registrar os resultados obtidos. O Quadro 6 apresenta um 
exemplo de registro de auditoria interna. 
Quadro 6. Registro de auditoria 
Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 141) 
 
13.5 Análise Crítica 
A alta administração da organização, conforme já visto, deve assumir a 
responsabilidade pela eficácia, bem como pela análise crítica do sistema da 
qualidade. Neste sentido, o requisito estabelecido pela norma ISO 9001 (ABNT, 
2015) é importante para a manutenção e a melhoria contínua do sistema da 
qualidade. Para o desenvolvimento da atividade de análise crítica, também é 
utilizado o ciclo PDCA. A norma ISO 9001 (ABNT, 2015, p. 20) estabelece que: 
A Alta Direção deve analisar criticamente o sistema de gestão da 
qualidade da organização, a intervalos planejados, para assegurar 
sua contínua adequação, suficiência, eficácia e alinhamento com o 
direcionamento estratégico da organização. 
 
A Figura 19 apresenta o ciclo PDCA aplicado ao processo de análise crítica. 
 
Figura 19. PDCA para análise crítica do sistema da qualidade 
 Fonte: Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 142) 
 
13.6. Entradas para a análise crítica 
Ainda, segundo a norma ISO 9001 (ABNT, 2015, p. 20), a análise crítica 
pela direção deve levar em consideração: 
a) situação de ações provenientes de análises críticas anteriores pela 
direção; 
b)   mudanças em questões externas e internas que sejam pertinentes 
para o sistema de gestão da qualidade; 
c)   informação sobre o desempenho e a eficácia do sistema de gestão 
da qualidade, incluindo tendências relativas a: 
 1) satisfação do cliente e retroalimentação de partes interessadas 
pertinentes; 
 2) extensão na qual os objetivos da qualidade foram alcançados; 
 3) desempenho de processo e conformidade de produtos e serviços; 
 4) não conformidades e ações corretivas; 
 5) resultados de monitoramento e medição; 
 6) resultados de auditoria; 
 7) desempenho de provedores externos; 
 d) a suficiência de recursos; 
 e) a eficácia de ações tomadas para abordar riscos e oportunidades; 
 f) oportunidades para melhoria. 
 
13.6.1 Saídas da análise crítica 
Os resultados das reuniões de análise crítica do sistema devem se 
transformar em decisões e ações para a melhoria do sistema de gestão. 
Segundo a norma ISO 9001 (ABNT, 2015), as saídas da análise crítica devem 
gerar: 
a) oportunidades de melhoria; 
b) melhoria do sistema da qualidade, revisando se necessário 
objetivos, indicadores e metas; 
c) provisão de recursos para o encaminhamento das ações. 
 
Os resultados dessas reuniões devem ser documentados, registradas 
em atas e mantidas pela organização como evidência do atendimento desse 
requisito. 
 
13.7 Melhoria de desempenho 
A ISO 9001, desde a edição de 2000, inclui como requisito a avaliação e 
a melhoria do sistema da qualidade. Essas exigências tornam o sistema de 
gestão à organização mais maduro, robusto e eficaz. A norma apresenta vários 
tipos de ação de melhoria, que segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 143) 
pode ser “a implementação de uma ação corretiva decorrente de uma não 
conformidade detectada; ou uma inovação ou mudança radical nos processos 
de operação e gestão implicando num replanejamento do sistema de gestão”. 
Assim, as ações de melhoria devem incluir: 
• A melhoria de produtos e serviços atendam aos requisitos dos clientesassim como atendam as demandas e expectativas futuras. 
• A correção, prevenção ou redução de problemas ou não conformidades 
decorrentes do processo. 
• A melhoria do desempenho e da eficácia do sistema de gestão da 
organização. 
Portanto, este requisito tem o objetivo de melhorar o sistema de gestão de 
forma contínua e com isso, melhorar a eficácia dos resultados e a eficiência da 
organização. 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
PROCEDIMENTOS DE AUDITORIA INTERNA 
 
Artigo disponível em: 
https://portaldeauditoria.com.br/procedimentos-de-auditoria-auditoria-
interna/#:~:text=Os%20procedimentos%20da%20Auditoria%20Interna,recomen
da%C3%A7%C3%B5es%20%C3%A0%20administra%C3%A7%C3%A3o%20d
a%20entidade. Acesso em: 29 de jul. 2020. 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
AUDITORIAS EXTERNAS ATESTAM QUALIDADE DOS PROCEDIMENTOS 
De olho na qualidade de todos os processos realizados, aliados à preocupação 
com a melhoria contínua, a Brasal Refrigerantes passa por frequentes 
auditorias externas, visando padronizar e garantir que os procedimentos sejam 
realizados de acordo com as normas. 
 
Atualmente, a empresa é certificada nas normas ISO 9001 (Qualidade), ISO 
14001 (Meio Ambiente), FSSC 22000 (Segurança de Alimentos) e OHSAS 
18001, que não faz parte da família ISO, mas está incluída no Sistema de 
Saúde Ocupacional e Segurança no Trabalho. Essas normas são importantes 
para a manutenção do Sistema de Gestão Brasal, que segue, também, 
legislações pertinentes, requisitos Coca-Cola Company (KORE), requisitos 
Heineken e demais requisitos aplicáveis ao negócio. Todos os procedimentos 
são monitorados, mensalmente, por meio dos Ratings (visitas periódicas às 
áreas com o intuito de mensurar o grau de atendimento à ISO), do ciclo anual 
de Auditoria Interna (realizada por colaboradores voluntários) e das Auditorias 
Externas de Certificação/Recertificação/ Manutenção das ISOs. 
Texto completo disponível em: 
https://www.brasal.com.br/refrigerantes/auditorias-externas-atestam-qualidade-
dos-procedimentos/. Acesso em: 29 de jul. 2020. 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
AULA 14 – FASES DE 
IMPLANTAÇÃO DO SGQ 
 
Fonte: https://image.freepik.com/fotos-gratis/empresario-analisando-o-relatorio-
financeiro-da-empresa-com-graficos-de-realidade-aumentada_34141-360.jpg 
 
Uma organização, quando decide estabelecer um sistema de gestão da 
qualidade, deve passar por um processo de adequação e implantação. É no 
processo de implantação que a organização sistematiza o sistema, gera 
documentos e registros para desenvolver e gerir as ações necessárias para 
manter o atendimento dos requisitos estabelecidos pela norma implementada. 
Independentemente da maneira escolhida, para que se alcance os objetivos é 
importante que se faça um bom planejamento das etapas. Veremos estas 
etapas no decorrer desta aula. 
 
14.1 Fases de implementação 
Para que as fases de implementação de um sistema de gestão sejam 
mais claras e atenda às suas expectativas, bem como para que se entenda o 
processo desde o início, nesta aula iremos tratar este processo como se a 
organização não atenda nenhum dos requisitos estabelecidos pela norma. Ou 
seja, iremos partir do zero. 
O processo que iremos desenvolver é dividido em cinco fases, sendo estas 
distribuídas em: 
• Fase 0: diagnóstico da gestão da qualidade pré-implementação. 
• Fase I: levantamento de necessidades e planejamento do sistema. 
• Fase II: projeto do sistema. 
• Fase III: implantação. 
• Fase IV: auditoria de certificação. 
 
Antes de destacarmos cada uma das fases de implementação vamos 
observar a Figura 20 onde é apresentada uma visão macro do processo de 
implementação do sistema de gestão da qualidade estabelecido na norma ISO 
9001:2015. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 20. Visão macro do processo de implantação do sistema de gestão 
Fonte: Adaptado de Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 52) 
 
 
Fase 0 – Diagnóstico pré-
implementação 
Fase I – Levantamento das 
necessidades e 
planejamento do sistema 
Fase II – Projeto do 
Sistema 
Fase III – Implantação 
Fase IV – Auditoria de 
certificação 
II-1 – Definição do escopo, 
política e objetivos do 
sistema da qualidade. 
II-2 – Mapeamento dos 
processos da Organização 
II-3 – Projeto dos 
processos de gestão da 
III-1 – Treinamento nos 
procedimentos de trabalho 
III-2 – Implantação dos 
processos, procedimentos e 
outros documentos 
III-3 – Revisão dos 
processos, procedimentos e 
III-4 – Treinamento de 
auditores internos 
III-5 – Auditoria interna 
III-6 – Análise de auditorias 
e definição de planos de 
III-7 – Acompanhamento de 
ações de melhoria (análise 
IV-1 – Definição do organismo 
certificador 
IV-2 – Planejamento e 
realização das auditorias 
IV-3 – Análise dos resultados 
e tomada de ações para a 
melhoria do sistema 
14.1.1 Fase zero – Diagnóstico da gestão da qualidade 
pré-implementação 
Esta fase é realizada antes do processo de implementação. Neste caso, 
é importante que a organização faça uma avaliação para verificar o quanto os 
requisitos da norma já são atendidos com as práticas já realizadas. 
 
14.1.2 Fase I – Levantamento das necessidades 
No processo de levantamento das necessidades é preciso que seja 
definida uma equipe responsável pela condução do processo de 
implementação do sistema. Esta equipe deve ser formada por ao menos um 
representante da alta direção, sendo os demais representantes para assumir 
as responsabilidades pelo processo de implementação indicados pela diretoria 
da organização. A participação do membro da alta direção é importante para 
trazer a visão e a contribuição da direção para o projeto e a implementação do 
sistema e demonstrar o comprometimento da alta direção com o projeto. 
 
#ANOTE ISSO# 
A participação do membro da alta direção é importante para trazer a visão e a 
contribuição da direção para o projeto e a implementação do sistema e 
demonstrar o comprometimento da alta direção com o projeto. 
#ANOTE ISSO# 
 
Nesta etapa de levantamento das necessidades, deve-se considerar os 
seguintes requisitos: 
• Análise do contexto da organização: nesta análise deve ser incluída a 
identificação e revisão das questões internas e externas que estejam 
relacionadas com os objetivos estratégicos e que precisam ser 
consideradas para a implementação do sistema de gestão (item 4.1 da 
norma). 
• Identificação das necessidades dos clientes e demais partes 
interessadas: a identificação deve ser realizada a partir da análise dos 
produtos ofertados e dos mercados atendidos, do contexto interno e 
externo da organização. O objetivo da análise é identificar quais são as 
necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes 
interessadas. Classificar as necessidades e expectativas como 
requisitos de qualificação (atendimento mínimo dos requisitos dos 
clientes) e ganhadores de pedidos (aqueles que fazem a diferença) é um 
ponto interessante nesta fase, assim como a identificação dos requisitos 
de outras partes interessadas, tais como os requisitos legais aplicáveis. 
• Análise de riscos e oportunidades: a equipe deve fazer uma análise 
dos riscos e oportunidades para a gestão da qualidade, pois está 
diretamente relacionada com a análise do contexto, considerando as 
questões internas e externas, bem como a análise de requisitos e 
necessidades de clientes e outras partes interessadas. 
14.2 Fase II – Projeto 
Na fase de projeto os responsáveis se debruçam para definir as 
diretrizes que irão nortear o processo de implementação do sistema de gestão, 
bem como as atividades de entrada, desenvolvimento e saída para o processo. 
Esta fase, segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), é dividida em três etapas, 
conforme descrito a seguir. 
14.2.1 Definição do escopo, política e objetivos da 
qualidade. 
• Definição do escopo: com base no mapeamento dos produtos, 
mercado, necessidadese demanda, a organização tem subsídios para 
estabelecer o escopo do sistema. O escopo se refere à extensão em 
que se aplica o sistema, podendo ou não conter todas as atividades ou 
negócios desenvolvidos pela organização. 
• Definição da política e objetivos da qualidade: o desenvolvimento do 
projeto deve ser iniciado com o estabelecimento da política e dos 
objetivos da organização, sendo que, os objetivos devem estar 
alinhados à política da qualidade. Os objetivos, após estabelecidos, 
devem ser considerados no projeto do sistema, bem como em ações 
futuras para promoção da melhoria do sistema de gestão implementado. 
Para esta etapa é importante que se tenha coerência entre a visão da 
organização e sua estratégia e a política e os objetivos estabelecidos. 
 
14.2.2 Mapeamento de processo 
Para a implementação do sistema de gestão é fundamental que se 
estabeleça os processos necessários para o sistema de gestão bem como a 
aplicação destes em toda organização. Os processos pertinentes ao sistema 
de gestão podem ser agrupados em planejamento, suporte, operação, 
avaliação de desempenho, e melhoria. 
Em um sistema de gestão, os processos devem ser harmonizados com 
outros processos de gestão da organização. Um exemplo para este quesito é o 
gerenciamento dos recursos de medição e monitoramento, onde o processo de 
gestão da qualidade deve ser integrado com a gestão de produção, 
gerenciamento da qualidade do material ou serviço fornecido integrado com o 
processo de compra. 
 
#ANOTE ISSO# 
Em um sistema de gestão, os processos devem ser harmonizados com outros 
processos de gestão da organização. 
#ANOTE ISSO# 
 
Assim, nesta etapa do projeto é imprescindível que se faça o 
mapeamento dos processos, com maior atenção para os processos críticos 
para o sistema de gestão. 
Para a realização das atividades de mapeamento de processos de uma 
forma organizada e sistemática, a organização deve estabelecer uma 
sequência para cada uma delas. A seguir, segundo Carpinetti e Gerolamo 
(2019), segue uma sugestão para a realização destas atividades de 
mapeamento. 
• Mapeamento dos processos primários e de suporte: este processo 
auxilia a identificar as atividades que são realizadas na cadeia interna de 
valor, de operação ou suporte que estão relacionadas à 
comercialização, desenvolvimento, produção, entrega e pós-entregas de 
bens e serviços. 
• Mapeamento da estrutura funcional e processos de negócio: tem o 
objetivo de identificar as áreas funcionais e as pessoas que são 
relacionadas a elas, bem como as responsabilidades pela realização dos 
diferentes processos de negócios realizados pela organização. 
• Identificação dos processos críticos e responsabilidade funcional: 
os processos críticos são aqueles que têm maior impacto nos resultados 
e nos objetivos do atendimento aos requisitos dos clientes. Neste 
sentido é possível desenvolver uma matriz de relacionamento entre os 
clientes e os processos e as atividades realizadas pela organização. 
 
Estando os processos mapeados inicia-se o planejamento e detalhamento 
dos processos de gestão. É fundamental que os processos estejam integrados 
aos processos primários e de suporte que são desenvolvidos pela organização, 
o que justifica a importância do mapeamento prévio dos processos. 
 
14.3 Fase 3 – Projeto dos processos 
Esta fase é a que se destina ao desenvolvimento dos processos e 
documentos do sistema de gestão a ser implementado. A implementação dos 
processos de gestão leva à necessidade de criação de documentação que 
padronize os documentos da organização. Assim, esta é a primeira atividade e 
para a sua realização, deve-se definir qual será o padrão para os documentos, 
caso a organização não tenha. 
 
#ANOTE ISSO# 
A implementação dos processos de gestão leva à necessidade de criação de 
documentação que padronize os documentos da organização. 
#ANOTE ISSO# 
 
Nesta atividade os responsáveis devem estabelecer os critérios para a 
elaboração, codificação, aprovação, validação, bem como pela distribuição 
destes documentos. Após a definição do formato e os procedimentos de 
controle dos documentos e registros, iniciam-se o desenvolvimento de 
planejamento do conteúdo do sistema. Assim, para cada processo de gestão, 
segundo Carpinetti e Gerolamo (2019, p. 49), a organização deve: 
• estabelecer as atividades, a sequência e a interação entre elas, 
entradas e saídas: nesse detalhamento é muito importante integrar 
essas atividades de gestão às atividades já desenvolvidas pela 
organização; 
• determinar os métodos e técnicas que talvez sejam necessários 
para operação e os critérios necessários para controle dessas 
atividades; 
• determinar os recursos necessários para viabilizar esses 
processos; 
• designar para cada um desses processos pessoas com autoridade 
e responsabilidade: esse é um ponto muito importante. O sistema 
deve ser projetado pelas pessoas que serão usuárias do sistema 
de gestão. Portanto, neste momento é necessário identificar todos 
os recursos humanos que devem ser envolvidos no projeto do 
sistema para que sejam designadas responsabilidades pelas 
atividades; 
• determinar quais serão os documentos necessários, 
procedimentos e registros, para implementação das atividades de 
gestão. É provável que nessa etapa ainda não se tenha total 
clareza sobre quais devem ser os procedimentos e registros que 
farão parte do sistema da qualidade. A revisão e a inclusão de 
novos documentos fazem parte da melhoria futura do sistema. 
 
Nesta etapa da implementação, embora a ISO 9001:2015 não 
estabelece a obrigatoriedade da elaboração e manutenção do manual da 
qualidade é importante que a organização elabore a primeira versão deste 
documento, pois auxilia no planejamento do sistema, fazendo com que se 
tenha uma visão geral do sistema da qualidade, incluindo a política, os 
objetivos, os processos e documentos auxiliares. 
 
14.4 Fase 4 – Implantação do sistema de gestão 
Na fase de implantação do sistema de gestão, todas as atividades 
desenvolvidas nas fases anteriores são aplicadas na prática. Esta implantação 
pode ser realizada ao passo que os procedimentos são desenvolvidos, 
possibilitando assim a identificação e ajustes necessários. A fase de 
implantação deve conter as seguintes atividades: 
• Realização de treinamentos nos procedimentos estabelecidos. 
• Implantação dos processos, procedimentos e demais documentos 
implantados. 
• Revisão dos processos, procedimentos e demais documentos 
estabelecidos. 
• Treinamento de auditores internos. 
• Análise de auditorias e estabelecimento de planos de ação. 
• Acompanhamento das ações corretivas através de análise crítica. 
 
14.5 Auditoria de certificação 
Esta fase consiste em contratar o organismo certificador que irá realizar 
a auditoria de certificação, concluindo assim o processo de implementação do 
sistema de gestão na organização. Para isso a organização deve: 
definir o organismo certificador; 
planejar a realização da auditoria; 
analisar os resultados e tomar as ações necessárias para a melhoria do 
sistema. 
 
Nesta fase, recomenda-se que a organização faça uma auditoria de 
avaliação pelo órgão certificador escolhido. Assim, a organização tem a 
oportunidade de verificar as inconsistências e não conformidades no sistema 
de forma que possam ser corrigidas antes da auditoria de certificação. 
 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
A norma do sistema de gestão de qualidade é procurada por empresas 
classificadas como grandes corporações até pequenos negócios. A certificação 
tem se tornado cada vez mais simples, principalmente para microempresas. 
Artigo disponível em: 
https://www.consultoriaiso.org/como-certificar-uma-microempresa/. Acesso em: 
30 de jul. 2020. 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
 
 
 
 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
IMPLANTAÇÃO DA NORMA ISO 9001 EM UMA EMPRESA DE 
MANUTENÇÃO OFFSHORE: UM ESTUDO DE CASO 
Com o agravamentoda crise atual no país, muitas empresas se veem na 
necessidade de provar para seus clientes que seu serviço possui alta 
qualidade. O presente trabalho tem por finalidade apresentar a norma ISO 
9001, sobre sistemas de gestão da qualidade e realizar uma comparação entre 
o modelo de implementação proposto pela norma e o modelo seguido pela 
empresa estudada. A metodologia utilizada é a de estudo de caso mostrando 
uma percepção multidimensional da situação da empresa. A empresa não 
possui 12% dos documentos ou atividades necessárias e aproximadamente 
30% dos documentos ou atividades da empresa possuem oportunidade de 
melhoria. Assim, empresa deve analisar previamente sua situação atual antes 
de buscar uma certificação importante e de alto custo, já que todo tipo de 
processo de uma empresa deve estar bem descrito, para que seja seguido sem 
falhar. 
Texto completo disponível em: 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_239_386_31000.pdf. Acesso em: 
30 de jul. 2020. 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 15 – CERTIFICAÇÃO DA 
QUALIDADE POR SETORES 
 
Fonte: https://image.freepik.com/vetores-gratis/emblema-de-servico-
superior_1284-5019.jpg 
 
O conceito de qualidade, embora seja mais comum na área industrial é 
pode ser implementado em qualquer setor, seja na agricultura, alimentos, 
construção civil, comércio etc. Na atualidade a qualidade é entendida como um 
requisito que faz a diferença quando se trata de competitividade, seja no 
mercado interno ou externo. O fato é que a qualidade representa que a 
organização produz com o objetivo de atender os requisitos estabelecidos 
pelos clientes e/ou partes interessadas. Nesta aula você aprenderá um pouco 
sobre alguma destas áreas. Vamos nessa! 
 
15.1 Qualidade na agricultura 
A agricultura, assim como qualquer negócio desenvolvido e 
estabelecido, também prima pela qualidade. Sua gestão igualmente serve para 
a redução de custos, aumentar a produtividade e satisfazer as necessidades e 
requisitos dos clientes. Quando tratamos de agricultura, tem-se a expectativa 
maior por parte dos consumidores devido ao fato de servir como alimento, 
assim, espera-se que os produtos sejam seguros e saudáveis (MELLO, 2011). 
A crescente procura por produtos orgânicos pode ser considerado um exemplo 
de preocupação com a segurança e saúde vem direcionando as exigências do 
mercado. O problema está em saber se o que se compra e se consome é 
realmente o que se oferece (ZAMBERLAN et al., 2008). Alimentos, como 
sabemos, é diferente de uma máquina que tem sua estrutura de 
desenvolvimento e fabricação definidos. Não podemos dizer o mesmo de um 
alimento, que pode ser cultivado à base de modificações genéticas para resistir 
a pragas ou se o produto foi produzido livre de agrotóxicos, conforme a 
afirmação do produtor. A pergunta é: você pode garantir a qualidade do 
alimento que consome ou consumiu hoje? 
 Neste sentido, segundo Pearson (2011), a certificação é a forma com 
que se dá ao consumidor a certeza de que ele está comprando e consumindo 
um produto seguro e saudável. Um exemplo de certificação comum em nosso 
cotidiano é o selo de pureza ABIC. Este selo de pureza, segundo Pearson 
(2011), dede 1988 contribui para a redução de 30% para 5% na proporção de 
impurezas ou adulterações nas marcas de café estabelecidas no Brasil. 
Em 2009, o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento do 
Brasil (MAPA), estabeleceu o selo para produtos orgânicos. Este selo permite 
que o consumidor saiba a procedência do produto e se este é efetivamente de 
origem orgânica. Para que os produtos sejam considerados orgânico, passam 
por três mecanismos de controle de qualidade que, segundo Pearson (2011, p. 
49) são: 
• Certificação por auditoria, ou seja, por empresas certificadoras 
credenciadas pelo MAPA. 
• Certificação pelos Sistemas Participantes de Garantia da Qualidade 
Orgânica, que quer dizer, por associações de produtores, 
armazenadores, transportadores, consumidores, e outros agentes 
envolvidos na cadeia de produção devidamente credenciadas pelo 
MAPA. 
• Controle social na venda direta, incidente sobre produtos que são 
vendidos diretamente ao consumidor por produtores participantes do 
Cadastro Nacional de Produtores Orgânicos. 
 
A Figura 21 apresenta os aspectos do produto agrícola de qualidade. 
 
Figura 26. Aspectos de qualidade dos produtos agrícolas 
Fonte: Pearson (2011, p. 50) 
Há selos que certificam a qualidade dos produtos agrícolas em nível 
internacional, possibilitando a expansão para este mercado. 
15.2 Qualidade na indústria 
A qualidade quando aplicada à indústria está diretamente relacionada à 
revolução industrial, pois neste período nasceu a nova forma de se produzir 
provocando grandes mudanças nos contextos sociais. 
O advento das máquinas movidas à energia elétrica e o 
desenvolvimento da tecnologia e da automação causaram uma nova revolução 
industrial, pois aumentaram a capacidade produtiva do setor de manufatura e 
mudaram de forma radical os parâmetros produtivos e de consumo. Na fase 
em que se encontra o desenvolvimento industrial a capacidade produtiva 
aumentou, além disso são criados uma grande quantidade de produtos novos. 
Na era da indústria moderna, o desafio é se manter competitiva e reduzir 
efetivamente os custos econômicos, mas o foco maior se mantém na redução 
dos custos ambientais e sociais. Se manter competitiva e produzindo é o 
desejo dos clientes, com preços corretos, de forma sustentável e justo para 
todos. 
#ANOTE ISSO# 
A qualidade quando aplicada à indústria está diretamente relacionada à 
revolução industrial, pois neste período nasceu a nova forma de se produzir, 
provocando grandes mudanças nos contextos sociais. 
#ANOTE ISSO# 
15.3 Qualidade na construção civil 
A construção civil é um setor que gera uma grande quantidade de 
empregos no Brasil, porém os trabalhadores são de baixa escolaridade. Este 
setor não tem muita tradição em gestão da qualidade, pois a maior parte das 
empresas adotam a qualidade de maneira superficial ou por questões relativas 
ao marketing ou para cumprir exigências legais em processos de licitação. A 
qualidade neste setor é atribuída à baixa qualidade da mão de obra, sendo este 
um fator importante, porém não é o único. 
Em 1988 o governo federal lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e 
Produtividade da Construção Habitacional (PBQP-H), que mais tarde passou a 
se chamar de Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat. 
Ligado a este programa existe o Sistema de Avaliação da Conformidade de 
Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC). O sistema de 
gestão da qualidade das empresas de serviços e obras ligados ao setor da 
construção civil é baseado nos requisitos das normas ISO 9000. O SiAC é o 
resultado da avaliação da conformidade do sistema de gestão estabelecido 
neste setor. 
A conquista da qualidade no setor da construção civil significa 
crescimento, pois a partir do estabelecimento de um sistema de gestão 
estruturado, além da confiabilidade gerada para a organização que o adotar 
proporcionará a abertura de portas para o mercado internacional. Outro fator 
importante a considerar é que a uniformização do setor traz a longo prazo mais 
possibilidade de inovação, sendo este um diferencial que irá permitir competir 
com igualdade no mercado internacional. 
 
15.4 Qualidade na indústria de automóveis 
No Brasil nos anos de 1970 e 1980, a cidade de Cubatão localizada no 
litoral paulista era conhecida como a cidade mais poluída do mundo. Esse título 
se deu devido à quantidade de poluentes que eram emitidos diariamente no ar, 
nos rios e manguezais, comprometendo o ecossistema e os habitantes da 
cidade. Porém, em um esforço conjunto da prefeitura, órgãos ambientais e do 
parque industrial, a cidade, em dez (10) anos reduziu 90% os níveis de 
poluição e recuperouas áreas degradadas. Grande parte das indústrias que 
atuavam em Cubatão nesta época era do setor químico e petroquímico, sendo 
este um grande desafio quando se trata de qualidade devido os desafios de 
gerir adequadamente os resíduos gerados nos processos, de modo que estes 
não contaminem o meio ambiente. Este setor, assim como os já apresentados, 
também precisou adequar-se aos padrões internacionais para garantir a 
competitividade no mercado. Estes padrões remetem às questões preventivas 
de segurança, saúde e meio ambiente. Assim, as empresas passaram a adotar 
os programas de qualidade com base na família de norma ISO 9000, bem 
como da família de normas ISO 14000 que trata da gestão do meio ambiente. 
15.5 Qualidade na indústria automobilística 
A indústria automobilística também é um segmento que foi um dos 
carros-chefe da revolução da qualidade no Japão. Em um automóvel devido à 
quantidade de peças e materiais que compõem, faz com que se destaque 
dentre os outros produtos. Os modelos, por mais simples que sejam, 
demandam de um grande número de fornecedores, dentre eles estão 
fornecedores de peças de motor, pneus, vidros, bancos etc. Ou seja, não é 
simplesmente gerir matéria-prima é muito mais do que isso. 
Neste segmento, as normas da família ISO 9000, embora aceitas 
quando se tratava da gestão da qualidade, não contemplavam todas as 
especificações técnicas exigidas pelas montadoras de veículos. Assim, o setor 
se uniu e criou suas próprias normas de qualidade, dentre elas a americana 
QS-9000, a alemã VDA 6, a italiana AVSQ e a francesa EAQF. A ISO, em um 
esforço conjunto com as montadoras, lançou exclusivamente para o setor 
automotivo a especificação técnica 16949. 
 
15.6 Qualidade na indústria siderúrgica 
O Brasil é o maior exportador de aço da América Latina. Neste caso, 
este segmento é fundamental para a economia do país. O processo para a 
fabricação do aço é bastante complexo, e assim, a gestão da qualidade se 
torna importante para garantir a conformidade dos requisitos estabelecidos 
para os produtos. A gestão da qualidade de processos é um grande problema 
para as indústrias deste tipo, conforme podemos observar de forma 
simplificada na Figura 22. 
 
Figura 72. Esquema simplificado da produção do aço 
Fonte: Pearson (2011, p. 60) 
A indústria siderúrgica tem outras preocupações quando se fala em 
qualidade, além do produto em si. A responsabilidade social é de extrema 
importância devido aos impactos que pode causar. Na questão ambiental pode 
contaminar o ar e poluir a água com partículas de metais e a emissão de gases 
causado pela queima do coque e do carvão vegetal. No aspecto social é mais 
complicado de se administrar. Neste caso há diversas certificações importantes 
para que uma siderúrgica possa garantir seus processos e produtos, tais como 
a ISO 90001 e a ISO 14001 entre outras. 
 
15.7 Qualidade em serviços 
A qualidade para o setor de serviços, igualmente aos produtos, tem o 
objetivo de garantir a satisfação dos clientes, porém, devido ao desempenho 
das organizações esse campo se torna mais difícil de ser conquistado. Talvez, 
o setor de serviços seja um problema difícil de decifrar, pois o que exatamente 
são os serviços? Neste sentido, segundo Pearson (2011), serviços se trata do 
fornecimento de bens de consumo, como o fornecimento de energia elétrica, o 
atendimento de uma companhia telefônica etc. Os serviços, no tocante à 
qualidade é subjetivo e vai depender do ponto de vista do cliente, sendo que, 
uns podem achar o serviço excelente, enquanto outros podem achar que o 
mesmo serviço é péssimo. Portanto, afirmar que um determinado serviço tem 
qualidade é uma tarefa difícil devido sua intangibilidade, inseparabilidade, 
heterogeneidade, simultaneidade entre outros. 
Podemos assim perceber que a qualidade se torna mais sensível devido 
o envolvimento das relações humanas, ou seja, a qualidade nos serviços 
depende das pessoas. 
Podemos ter vários outros setores em que são aplicadas as certificações 
de qualidade, sendo estas a qualidade em serviços de saúde, comércio, 
serviços essências etc. 
 
 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
QUAL A DIFERENÇA ENTRE IMPLEMENTAÇÃO ISO 9001 E 
CERTIFICAÇÃO ISO 9001? 
Artigo disponível em: 
https://certificacaoiso.com.br/iso-9001/como-funciona-certificacao-iso-9001/. 
Acesso em: 31 de jul. 2020. 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
SISTEMA DE GESTÃO DE QUALIDADE E ISO 9001: UM ESTUDO DE CASO 
SOBRE O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO E CERTIFICAÇÃO NUMA 
EMPRESA DE AGRONEGÓCIOS DE UBERLÂNDIA-MG 
 
A tecnologia e a rapidez com que as informações se difundem contribuem para 
a promoção de um mercado consumidor mais globalizado, a competitividade 
entre as organizações e a imprevisibilidade econômica proporcionam um 
ambiente turbulento para os negócios. Assim, a busca por estratégias 
diferenciadas e criativas tornou-se uma necessidade, tendo em vista não 
somente o aumento das suas chances de sobrevivência, mas a conquista de 
mercado. 
 
Texto completo disponível em: 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_227_326_28942.pdf. Acesso em: 
31 de jul. 2020. 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 16 – AVALIAÇÃO, 
AUDITORIA E PRÊMIOS DA 
QUALIDADE 
 
Fonte: https://image.freepik.com/fotos-gratis/empresario-escolhe-um-sorriso-
rosto-feliz-no-bloco-de-madeira_39665-151.jpg 
 
Como já vimos as certificações e os órgãos legisladores, fiscalizadores 
das normas estão baseados na ISO. As vantagens da ISO é que as empresas, 
ao adotarem uma das normas como requisito para o desenvolvimento de seu 
negócio, produtos ou serviços, terão a padronização. No Brasil, a ISO é 
representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). 
Ainda temos no Brasil, o Instituto de Metrologia, Normalização e 
Qualidade Industrial (INMETRO). Este instituto é uma autarquia federal que 
exerce a fiscalização dos produtos e serviços em relação ao cumprimento da 
legislação metrológica vigentes que certifica os produtos dentro do Sistema 
Brasileiro de Avaliação da Conformidade. 
A avaliação da qualidade acontece quando os requisitos de um produto 
ou serviço são realizados e avaliados pelo cliente. As normas NBR 5426 e NBR 
5427 apresentam um método para avaliar e monitorar o processo de inspeção. 
Outra forma de avaliação do sistema de gestão é a auditoria. Esta 
atividade consiste na verificação da conformidade da implementação do 
sistema de gestão. Neste processo são avaliadas se a organização cumpre os 
requisitos estabelecidos na norma em que foi certificada. A auditoria pode e 
deve ser realizada em qualquer sistema de gestão que esteja implementado na 
organização. A norma que estabelece os requisitos e método para a realização 
do processo de auditoria é a ISO 19011:2018 – Diretrizes para auditoria de 
sistemas de gestão. 
Veremos a seguir como são realizadas as avaliações e auditorias da 
qualidade nas organizações a as premiações para aquelas que buscam a 
certificação de seus negócios, processos e/ou produtos. 
16.1 Avaliação 
A avaliação de um sistema de gestão da qualidade não é voltada 
somente para os procedimentos documentais referentes ao atendimento dos 
requisitos da norma implementada. Para saber se os requisitos estão sendo 
atendidos este processo vai além, ou seja, é necessário avaliar como os 
processos descritos nos procedimentos estão sendo realizados de acordo com 
os requisitos estabelecidos. Os resultados dos processos são avaliados na 
qualidade dos produtos que são fabricados. Neste caso, uma das formas de 
realizar esta avaliação é a utilização de um plano de amostragem para a 
realização das inspeções de qualidade, sendo este modelo estabelecido pela 
norma ISO 5426. A inspeção, segundo a norma ISO 5426 (ABNT, 1985, p. 1), 
é: “Processo de medir, ensaiar e examinar a unidade de produto oucomparar 
suas características com as especificações”. 
 
#ANOTE ISSO# 
A avaliação de um sistema de gestão da qualidade não é voltada somente para 
os procedimentos documentais referentes ao atendimento dos requisitos da 
norma implementada. 
#ANOTE ISSO# 
 
A inspeção é realizada em produtos já existentes e tem o objetivo de 
verificar se a qualidade atende os critérios de aceitação estabelecidos. A 
inspeção é centrada nas características da qualidade que são consideradas 
críticas para o funcionamento dos produtos. Neste caso, se durante a inspeção 
o produto não atender os critérios de aceitação, este deve ser rejeitado. 
As formas de inspeção, segundo a norma ISO 5426 (ABNT, 1985), são 
realizadas por: 
Variáveis: é uma inspeção quantitativa onde a qualidade é avaliada 
envolvendo mensurações; 
Atributos: é uma avaliação qualitativa em que se verifica a ocorrência de 
defeitos, sem determinar a sua intensidade; 
Completa (100%): é utilizada quando qualquer defeito é identificado no 
produto, subproduto, parte ou peça, componente, material, que impeça o 
funcionamento ou utilização do produto final ou que ponha em risco ao usuário. 
Neste caso a inspeção é feita em todo o lote. 
Amostragem: é realizada em uma amostra representativa do início do 
processo. Utiliza-se, geralmente, em grandes lotes ou em situações em que 
são necessários ensaios destrutivos. 
16.2 Auditoria 
As auditorias, geralmente, são realizadas para determinar o grau de 
atendimento dos requisitos do sistema de gestão da qualidade implementado. 
Segundo Custódio (2015), a auditoria é um conjunto de atividades que tem 
caráter de verificação de um sistema de gestão. Para Lobo (2020, p. 34), a 
auditoria da qualidade “representa os controles processuais que visam 
assegurar aos participantes do processo de garantia da qualidade que estes 
estão utilizando adequadamente os procedimentos necessários”. 
 
16.2.1 Princípios da auditoria da qualidade 
Os princípios da auditoria da qualidade se baseiam nos padrões de 
qualidade adotados por diversas normas nacionais e internacionais, tais como 
a ISO 9001, considerada a norma de referência para os padrões internacionais 
de qualidade. Porém, as normas por si só não criam a qualidade, sendo 
necessário que cada organização defina os procedimentos para que seus 
produtos e/ou serviços atendam aos requisitos de qualidade estabelecidos 
pelos clientes ou demais partes interessadas. 
Alcançar o máximo da qualidade de produtos e/ou serviços oferecidos 
por uma organização não é um objetivo pretendido em sua grande maioria, 
porém busca-se alcançar um índice satisfatório, já que a qualidade, quanto 
maior o critério, maior é o custo para mantê-lo. 
#ANOTE ISSO# 
Alcançar o máximo da qualidade de produtos e/ou serviços oferecidos por uma 
organização, não é um objetivo pretendido em sua grande maioria, porém 
busca-se alcançar um índice satisfatório, já que a qualidade, quanto maior o 
critério, maior é o custo para mantê-lo. 
#ANOTE ISSO# 
 
O ideal, segundo Lobo (2020), as organizações devem criar os 
procedimentos para o controle do sistema, com todos os detalhes necessários 
para os processos desenvolvidos, de forma que demonstrem a qualidade que 
se busca alcançar. Neste sentido a auditoria da qualidade precisa garantir que 
os procedimentos estabelecidos estejam sendo controlados, comunicados, e 
principalmente utilizados. Estes procedimentos são colocados em prática para 
determinar a ações corretivas quando forem encontrados desvios no 
atendimento dos requisitos estabelecidos. Este princípio pode ser aplicado nas 
organizações que tem a intenção de estabelecer ou manter uma certificação de 
qualidade reconhecida externamente. 
 Para a obtenção da certificação, os procedimentos estão sujeitos tanto 
ao controle interno como externo. A preparação do processo de auditoria é 
fundamental para certificação. O Quadro 7 apresenta os itens a serem 
considerados em uma preparação de uma certificação. 
 
Quadro 7. Preparação para a auditoria da qualidade 
Foco 
Os procedimentos devem cobrir todos os aspectos do 
trabalho em conformidade e padrões necessários para 
alcançar os níveis desejados de qualidade. Por exemplo, 
pode-se estabelecer testes de programas de controle final, 
mas deixar os testes preliminares de um protótipo para o 
programador executar. 
Procediment
os 
Qualquer aspecto recorrente de trabalho pode merecer 
regulamentação. O estilo e a profundidade da descrição 
variam de acordo com as necessidades e as preferências, 
desde que a referida descrição seja suficientemente clara 
para ser seguida. 
Definição 
Um princípio importante é que os procedimentos definidos 
sejam bons e levem a empresa aos níveis desejados de 
qualidade. Análises, consultas e testes devem ser aplicados 
com o objetivo de definir os procedimentos adequados, o que 
muitas vezes também exige formas definidas ou ferramentas 
de software. 
Controle 
Como ocorre com qualquer gestão de boa qualidade, os 
procedimentos devem ser devidamente controlados em 
termos de acessibilidade, controle de versão, atualização de 
autoridades etc. 
Comunicação 
Todos os participantes precisam conhecer os procedimentos 
definidos, assim como onde os encontrar e o que eles 
atendem. Multiplicadores da qualidade são responsáveis por 
verificar o que os membros da equipe entenderam sobre os 
procedimentos criados. 
Fonte: Lobo (2020, p. 36) 
 
Segundo Custódio (2015), as auditorias podem ser classificadas como: 
De sistemas: busca evidências de que o sistema atende às expectativas de 
eficácia planejada; 
De processos: busca evidências a utilização das especificações aplicáveis aos 
processos, verificando a conformidade do realizador com o especificado nos 
procedimentos; 
De produto: busca evidenciar a especificação de um determinado produto em 
relação aos requisitos do sistema aplicado a ele. 
Para que a empresa estabeleça um programa de auditoria é necessário que 
a organização disponha de recursos necessários e suficientes para que seja 
possível organizar e realizar as auditorias dentro de um tempo específico na 
qual devem, segundo a ISO 19011 (ABNT, 2018), estar incluído: 
● Objetivos para o programa de auditoria e auditorias individuais. 
● Abrangência, número, tipos, duração, localização e programação. 
● Procedimentos da auditoria. 
● Métodos de auditoria. 
● Seleção da equipe auditora. 
● Recursos necessário, tais traslado e acomodação. 
● Processo de tratamento de confidencialidade, segurança da informação, 
saúde e segurança entre outros. 
 
O processo de auditoria deve ser monitorado para que se verifique se os 
objetivos iniciais foram alcançados. Para esta ação pode ser utilizado o ciclo 
PDCA. 
16.3 Prêmios de Excelência 
Como já citado anteriormente, o mercado tem sido cada vez mais 
exigente. As organizações tem buscado formas que lhes permitam obter uma 
posição ou nível de reconhecimento neste mercado através da implementação 
da gestão da qualidade é uma das maneiras de se ter um diferencial 
competitivo. 
Uma das formas de demonstrar o grau de comprometimento com o 
sistema de gestão da qualidade para os stakeholders é através das 
premiações. Assim, veremos a seguir algumas das premiações mais 
importantes. 
16.3.1 Prêmio Deming 
Este foi o primeiro prêmio da qualidade estabelecido no mundo. Foi 
criado no Japão em 1951 para homenagear o Sr. William Edwards Deming, 
sendo este o responsável por difundir as ideias sobre a gestão da qualidade e 
controle estatístico da qualidade após a Segunda Guerra Mundial no país. 
Segundo Toledo et al., (2017), este prêmio se diferencia dos demais prêmios 
por indicar as práticas, métodos e ferramentas que as empresas devem adotar. 
Este prêmio, segundo Toledo et al. (2017), é concedido às categorias de: 
● Indivíduos: consentido para pessoas que contribuem de forma 
significativa para o estudo e desenvolvimentoda qualidade total ou de 
métodos estatísticos nela utilizado. 
● Aplicação: consentido para as organizações que praticam de forma 
eficaz o modelo japonês de controle de qualidade e que alcançaram 
melhoria no desempenho organização. 
● Estrangeiro: concedido a pessoas cujas atividades de aplicação, 
promoção e disseminação da gestão da qualidade foram realizadas no 
Japão. 
● Qualidade: concedido somente aos ganhadores do Prêmio Deming 
Aplicação. 
● Nikkei de Literatura sobre Controle de Qualidade: concedido para 
autores de estudos referentes às práticas de gestão da qualidade e 
métodos científicos. 
 
16.3.2 Prêmio Malcolm Baldrige (MQNA) 
Este prêmio foi criado nos Estados Unidos em 1987, devido à 
necessidade de estimular a competitividade da indústria americana. Ele se 
diferencia do prêmio Deming devido adotar uma perspectiva sistêmica de 
gestão e ter sido desenvolvido como um modelo de excelência. Os objetivos 
deste prêmio, segundo Toledo et al. (2017), são: 
● Auxiliar na melhoria das práticas de desempenho, recursos e resultados 
das empresas que adotam o modelo proposto. 
● Facilitar a comunicação e o compartilhamento das informações sobre as 
melhores práticas entre as empresas americanas. 
 
O prêmio Malcolm Baldrige serve como ferramenta para entender e 
gerenciar o desempenho e para orientar o planejamento e as oportunidades de 
aprendizagem. 
16.3.3 Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) 
 No Brasil, em 1991, foi criada a Fundação para o Prêmio Nacional da 
Qualidade e em 1992 foi criado o Prêmio Nacional da Qualidade. A fundação é 
uma organização não governamental, sem fins lucrativos, fundada por 39 
organizações privadas e públicas para administrar o Prêmio Nacional da 
Qualidade. O prêmio Brasileiro, segundo Toledo et al. (2017), passou por uma 
ampliação em seu escopo. Atualmente, o PNQ é um importante instrumento de 
incentivo a competitividades das empresas estabelecidas no Brasil, já que 
reconhece e incentiva a adoção de modelos de excelência na gestão. 
O PNQ oferece, por meio de um troféu, o reconhecimento da excelência na 
gestão das organizações sediadas no Brasil, que segundo Toledo et al. (2017), 
busca promover: 
● O amplo entendimento dos requisitos para que as organizações 
alcancem a excelência do desempenho na melhoria da qualidade. 
● A ampla troca de informações sobre os métodos e sistemas de gestão 
que alcançaram sucesso, bem como os benefícios que decorrem da 
utilização das estratégias. 
 
Portanto, de uma forma resumida, podemos observar que o PNQ é um 
processo contínuo que tem o objetivo de promover a integração do capital 
humano da organização, pois está direto ou indiretamente ligado aos 
colaboradores. O modelo proposto pelo PNQ, segundo Silvestro e Massochi 
(2014), avalia a gestão de uma organização com relação às práticas de gestão 
utilizadas e aos resultados organizacionais, de forma a atender as 
necessidades de todas as partes interessadas. Assim, os interesses das partes 
interessadas devem ser contemplados e atendidos na excelência da gestão. 
 
 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
Realizado anualmente, o processo de avaliação Melhores em Gestão® premia 
empresas nível classe mundial e ocupa uma posição central na missão da 
FNQ, de estimular e apoiar as organizações para o desenvolvimento e a 
evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos Fundamentos da 
Gestão para Excelência, para que se tornem sustentáveis, cooperativas e 
gerem valor para a sociedade. 
Artigo disponível em: 
https://fnq.org.br/melhores-em-gestao/. Acesso em: 01 de ago. 2020. 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
Efeitos da adoção do modelo do Prêmio Nacional da Qualidade na medição de 
desempenho: estudos de caso em empresas ganhadoras do prêmio 
Artigo completo disponível em: 
https://www.scielo.br/pdf/gp/v15n2/a04v15n2.pdf. Acesso em: 01 de ago. 2020. 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONCLUSÃO 
Chegamos ao fim da disciplina de normas e processos de certificação. 
Nesta disciplina, foram abordados diversos assuntos sobre como 
desenvolver um processo de implementação de um sistema de gestão para 
certificar uma empresa ou organização. 
Você pode aprender o contexto histórico do surgimento e utilização das 
normas em um contexto histórico, onde, devido às necessidades de 
padronização dos processos de produção, houve o estabelecimento de 
procedimentos para que os produtos fossem igualmente fabricados em 
qualquer lugar com as mesmas características e qualidade para atender os 
requisitos dos clientes. 
As aulas 4 e 5 apresentaram algumas das características das normas 
ISO 9001 e ISO 14000, sendo estas as normas responsáveis pelos processos 
de implementação da gestão da qualidade e gestão ambiental nas 
organizações. Estas normas são muito importantes para o desenvolvimento do 
negócio e para a visibilidade da organização em nível internacional. 
Também foi tratado as questões da ISO 9001 e seus princípios no 
tocante ao foco no cliente, liderança, melhoria contínua, entre outros que fazem 
com que o sistema da qualidade atenda às necessidades da organização no 
desenvolvimento e manutenção de seu sistema de gestão e na qualidade dos 
produtos/serviços para o atendimento dos requisitos dos clientes e demais 
partes interessadas. 
Foi visto, também, as etapas necessárias para o desenvolvimento e 
estabelecimento de um sistema de gestão. Neste sentido, foram abordados os 
assuntos sobre o contexto da organização, o papel da liderança, a necessidade 
de um planejamento para a implementação e controle de mudanças, recursos, 
suporte etc. Todos estes assuntos são imprescindíveis para que se entenda 
que se torna muito difícil estabelecer um sistema de gestão se não há o mínimo 
de estrutura e comprometimento da organização e das pessoas que fazem 
parte da estrutura organizacional. 
Foi visto nas aulas 14, 15 e 16 as fases que envolvem o processo de 
implementação, certificação, avaliação e auditoria do sistema de gestão. 
Ambos processos são estratégicos para que o sistema seja implementado de 
maneira eficiente e que alcance os objetivos propostos eficazmente, onde um 
processo é pré-requisito do próximo até que se verifique a conformidade do 
sistema implementado através da auditoria de certificação. 
Por fim, na aula 16 foi apresentado um breve contexto sobre os 
principais prêmios de qualidade e os benefícios destes prêmios para as 
empresas que conseguem estas premiações. 
Espero que este material tenha ajudado você a ter uma visão mais 
ampla sobre as normas e os processos para a certificação das organizações. 
Espero também que você não fique preso somente a este material, mas 
pesquise sobre o assunto, pois este é bem amplo e através de sua pesquisa 
você irá adquirir mais conhecimento, fazendo com que tenha cada vez mais 
prestígio no mercado e com isso alcance patamares maiores no decorrer de 
sua carreira profissional. 
Um grande abraço. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ELEMENTOS COMPLEMENTARES 
AULA 01 
#LIVRO# 
Capa do livro 
 Título: Gestão da qualidade 
Autor: Renato Nogueirol Lobo 
Editora: Érica 
Sinopse: Esta obra, em sua segunda edição, apresenta 
informações relevantes sobre a qualidade e seus 
aspectos conceituais na indústria, nos serviços e no 
ensino. Também demonstra formas de implantação desse 
sistema de qualidade, considerando os possíveis obstáculos e os benefícios 
potenciais. As técnicas da gestão da qualidade total podem ser aplicadas em 
qualquer área que necessite desses princípios para seu crescimento. Os 
resultados deste livro evidenciam inúmeros benefícios que permitem a correta 
aplicação de um sistema da qualidade com excelência. 
Disponível em: https://www.submarino.com.br. Acesso em: 10 de jul. 2020. 
 
#FILME# 
 
Título: Gestão da Qualidade - Autores da 
qualidade(Parte 1) 
Ano: 2018 
Sinopse: Neste vídeo, você vai melhorar o 
entendimento sobre a evolução da qualidade e conhecer os principais 
responsáveis por esta evolução. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=0JJ0741F7vA&t=448s. 
Acesso em: 10 de jul. 2020. 
 
#WEB# 
Gestão da Qualidade - Autores da qualidade (Parte 2) 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Z3AhS5XVvaM. Acesso em: 
10 de jul. 2020. 
 
AULA 02 
#LIVRO# 
Capa do livro 
 
Título: Sistemas de Gestão Integrados: ISO 9001, ISO 
14001 e ISO 45001 
Autor: Marco Túlio Bertolino; Marcello Couto 
Editora: Qualitymark 
Sinopse: Este livro é o resultado do trabalho de dois 
profissionais que há mais de 20 anos se dedicam aos 
temas Gestão da Qualidade, Gestão Ambiental e 
Segurança e Saúde Ocupacional, numa perspectiva 
acadêmica, mas também aplicando na prática ações concretas para atender 
aos requisitos das Normas ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001, pois a 
experiência destes profissionais, além de professores, engloba atuação como 
gestores conduzindo implantações de sistemas de gestão, como consultores 
dando suporte a organizações e também como auditores, e isso possibilita a 
este livro uma visão extremamente ampla, mostrando acima de tudo que 
Sistemas de Gestão com base na ISO podem ser fáceis de implantar, úteis e 
de trazerem retornos significativos para as organizações e contribuírem para 
que empresas sejam mais competitivas, impactem menos o meio ambiente e 
sejam mais seguras para os trabalhadores. 
Disponível em: https://www.amazon.com.br. Acesso em: 12 de jul. 2020. 
 
#FILME# 
 
Título: ISO: Como surgiu a ISO? 
Ano: 2016 
Sinopse: Neste vídeo, você vai entender a 
cronologia da Organização Internacional para a 
padronização (ISO) e os seus objetivos 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=ce8iTl1yyRo. Acesso em: 12 
de jul. 2020. 
 
#WEB# 
 
Neste vídeo são apresentadas as catacterísticas da padronização de um 
sistema. Um bom vídeo para aprimorar os conhdecimentos adquiridos. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=9DDD5QA6a2o. Acesso em: 
12 de jul. 2020. 
 
AULA 3 
#LIVRO# 
 
Título: Sistema De Gestão Da Qualidade - Entendendo A 
Nbr Iso 9001:2015 
 
Autor: Valério G. Brisot; Graciele A. de Mira Pastore 
Editora: Viena 
Sinopse: O objetivo principal deste livro é transmitir as 
principais informações sobre como implementar um 
sistema de gestão da qualidade em empresas, levando-se em consideração os 
requisitos da versão de 2015 da mundialmente conhecida norma ISO 9001. 
Quando falamos em ISO devemos levar em consideração que existe uma 
organização internacional para padronização (International Organization for 
Standardization), que elabora normas que podem ser aplicadas a qualquer tipo 
de negócio, desde fabricação de produtos, bens, até a prestação de serviços. 
 
Disponível em: https://www.amazon.com.br. Acesso em: 12 de jul. 2020. 
 
#FILME# 
 
Título: Gestão de Riscos pela ótica da ISO 9001 
 
Ano: 2019 
 
Sinopse: Uma conversa franca com Ivan Gonçalves sobre gestão de Riscos 
em gestão da qualidade, com base na norma ISO 9001, que anteriormente 
tratava de ações preventivas e passou por algumas mudanças em sua última 
versão e tem deixado algumas dúvidas. 
 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=bhlUhst4fIE. Acesso em: 13 
de jul. 2020. 
 
 
#WEB# 
 
 
 Benefícios da Certificação ISO 
Esse sistema de gestão da qualidade tem o propósito de melhorar o 
desempenho organizacional. Com foco nos negócios pode ser aplicado a 
qualquer porte de empresa, produto ou serviço. 
Disponível em: 
https://certificacaoiso.com.br/wp-content/uploads/2015/08/beneficios-da-
certificacao-iso-9001.jpg. Acesso em: 13 de jul. 2020. 
 
AULA 4 
#LIVRO# 
 
Título: ISO 9001:2015 - Guia Prático 
Autor: Abel Pinto 
Editora: Lidel 
Sinopse: Para produzir bens e serviços à medida do 
cliente é importante investir em tecnologias 
adequadas e garantir que estas são utilizadas de 
forma eficaz e eficiente, especialmente através da 
introdução de novos sistemas de organização e 
gestão. A norma ISO 9001 foi desenvolvida para ajudar as organizações a 
ultrapassarem os seus constrangimentos e encararem os mercados de forma 
descomplexada e desembaraçada. A certificação é a garantia, por uma terceira 
parte, independente e imparcial, de que as práticas adotadas pela organização 
são eficazes para dar cumprimento à sua política e aos seus objetivos, 
assegurando o cumprimento dos requisitos normativos e atestando a 
capacidade da organização para fornecer, de forma consistente, produtos e 
serviços que vão ao encontro dos requisitos e que visam aumentar a satisfação 
do cliente através da melhoria contínua. 
Disponível em: https://www.saraiva.com.br/iso-90012015-guia-pratico-
9955622/p. Acesso em: 20 de jul. 2020. 
 
#FILME# 
I 
Título: NBR ISO 9001:2015 | Princípios de 
Qualidade 
Ano: 2017 
Sinopse: Série de vídeos produzidos em 
parceria WK, Brasão Sistemas e Diretiva, para 
falar de maneira dinâmica, descontraída e prática sobre os critérios de 
excelência dos Requisitos da NBR ISO 9001:2015. 
 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=P-hM_4Z3EWA. Acesso em: 
20 de jul. 2020. 
 
#WEB# 
 
NBR ISO 9001:2015 | Informação Documentada. Neste vídeo temos uma 
explicação sobre o requisito da norma sobre o requisito da norma sobre as 
informações serem documentadas no sistema de gestão. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=exVPa5f8m2M. Acesso em: 
20 de jul. 2020. 
 
AULA 5 
#LIVRO# 
 
Título: Sistemas de gestão: Princípios e Ferramentas 
Autor: Márcia Vilma Gonçalves de Moraes 
Editora: Érica 
Sinopse: Esta publicação apresenta os sistemas de gestão voltados à 
segurança e saúde no trabalho, meio ambiente, qualidade, responsabilidade 
social, acreditação hospitalar, Sistema B e gestão integrada. Trata ainda do 
emprego de ferramentas, como diagrama de causa e efeito, fluxograma, 
método 5S e quadro 4Q1POC e aborda o método PDCA e a identificação de 
riscos. A obra também abrange certificações e normas como a ISO 9001 e a 
OHSAS 18001, entre outras. Destaca as principais premiações focadas em 
qualidade, como o Prêmio Nacional da Qualidade, e, finalmente, trata de 
indicadores de responsabilidade social e de relatórios de sustentabilidade. O 
conteúdo pode ser aplicado para os cursos técnicos em Administração, 
Cooperativismo, Logística, Marketing, Modelagem de Vestuário, Produção de 
Moda, Qualidade, Química, Recursos Humanos, Registros e Informações em 
Saúde, Segurança do Trabalho, Vestuário, entre outros. 
Disponível em: https://www.amazon.com.br/. Acesso em: 20 de jul. 2020. 
 
#LIVRO# 
 
#FILME# 
 
Título: Alterações da ISO 14001:2015 
Ano: 2015 
Sinopse: Neste vídeo, você vai entender as 
alterações da ISO 14001 após passar pela segunda 
revisão. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=B1tWc77J5II. Acesso em: 20 
de jul. 2020. 
 
#WEB# 
A Coca-Cola Brasil tem controle em relação ao uso de agrotóxicos e/ou de 
agressão ao meio ambiente? 
Disponível em: https://www.cocacolabrasil.com.br/nos-respondemos/a-coca-
cola-brasil-temcontrole-em-relacao-ao-uso-de-agrotoxicos. Acesso em: 20 de 
jul. 2020 
 
AULA 6 
 
#LIVRO# 
Capa do livro 
 Título: Gestão da Qualidade 
Autor: Luiz César Ribeiro Carpinetti 
Editora: Atlas 
Sinopse: Este livro é organizado em 11 capítulos e três 
partes e apresenta técnicas de gestão da qualidade 
agrupadas em dois níveis de gestão: estratégico e 
operacional. A Parte I se ocupa da evolução da gestão da 
qualidade e sistema da qualidade, compreendendo os 
Capítulos 1 a 3. A Parte II apresenta várias técnicas, desenvolvidas para a 
gestão da qualidade nas operações de produção. Os Capítulos 5 a 7 
apresentam e discutem os métodos QFD, FMEA e Seis Sigma, enquanto o 8 
trata em mais detalhes as técnicas usadas no Seis Sigma. Os métodos de 
gestão estratégicasão apresentados na Parte III, onde o Capítulo 9 trata de 
gestão estratégica da qualidade, enquanto os Capítulos 10 e 11 abordam 
medição de desempenho e benchmarking. Os conceitos e técnicas aqui 
discutidos são apresentados e explicados com exemplos de fácil compreensão. 
No final de cada capítulo, o leitor encontra referências bibliográficas para leitura 
complementar e questões para discussão. Recomendado para profissionais da 
área de Qualidade, bem como para cursos de treinamento e leitura 
complementar para disciplinas que tratam de Gestão da Qualidade em cursos 
de Administração de Empresas e Engenharia de Produção. 
Disponível em: https://www.americanas.com.br/. Acesso em: 21 de jul. 2020. 
 
#FILME# 
 
 
Título: 5 passos fundamentais para 
aplicar melhoria contínua 
 
Ano: 2019 
 
Sinopse: Neste vídeo você vai entender como é feita a escolha da 
metodologia de abordagem e aplicá-la é só uma parte do todo. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?time_continue=1&v=Vs-
1dl1fZ3g&feature=emb_logo. Acesso em: 21 de jul. 2020. 
#WEB# 
 
Kaizen O Segredo da Produtividade Japonesa 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=je7qe6KX6pg. Acesso em: 
21 de jul. 2020. 
 
 
AULA 7 
#LIVRO# 
 
Título: Planejamento Avançado da Qualidade: Sistemas de Gestão, Técnicas e 
Ferramentas 
Autor: Marcos Albertin; Viviane Guertzenstein 
Editora: Alta Books 
Sinopse: Ao aceitarmos o desafio de elaborar este Planejamento Avançado da 
Qualidade percebemos uma ótima oportunidade para atualizar nosso material 
didático utilizado em treinamentos, nas disciplinas de Gestão da Qualidade e 
para compilar anotações e experiências acumuladas em empresas e projetos 
de consultoria ao longo de 20 anos. Nosso principal objetivo foi elaborar um 
manual com muitos exemplos, de fácil leitura e compreensão, e que 
despertasse o interesse de universitários e profissionais pela Gestão da 
Qualidade, funcionando como um guia para a implementação bem-sucedida de 
programas de qualidade nas organizações brasileiras. Este livro descreve 
conceitos, ferramentas, técnicas da qualidade e os diversos elementos do 
sistema de gestão da qualidade (SGQ) baseado na ISO 9001 e nos Prêmios da 
Qualidade. Para melhor compreensão dos conteúdos, usou-se o recurso de 
estudos de caso, figuras e descrição de exercícios. As soluções de inúmeros 
exercícios reforçam nosso compromisso com o aprendizado. 
Disponível em: https://www.saraiva.com.br/. Acesso em: 22 de jul. 2020. 
 
#FILME# 
 
 
 
 
 
Título: Falconi - Trecho - Três Pilares e a 
competência... 
Ano: 2014 
 
Sinopse: Neste vídeo o Sr. Vicente Falconi 
apresenta uma visão sobre os métodos, 
qualificação e competências dentro das organizações. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=UMOVXFnSTJA. Acesso 
em: 22 de jul. 2020. 
 
#WEB# 
1 caminhão produzido a cada 5 minutos, conheça a fabricação completa de um 
caminhão Mercedes 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=KKJZsfrv_YE. Acesso em: 
22 de jul. 2020. 
 
AULA 8 
#LIVRO# 
Capa do livro 
 
Título: Implantação De Um Programa De Qualidade Sob A 
Ótica Da Gestão De Mudanças 
Autor: Dárcio José Cavana 
Editora: Qualitymark 
Sinopse: Este não é apenas mais um livro de Gestão 
empresarial que trata de mudança organizacional de 
maneira conceitual e teórica. "Implantação de um Programa de Qualidade sob 
a Ótica de Gestão de Mudanças" é um livro sobre "Gestão de Mudanças", que 
vai além da teoria e apresenta um caso real vivido pelo autor. 
 
Disponível em: https://www.amazon.com.br/. Acesso em: 23 de jul. 2020. 
 
#FILME# 
 
Título: Como Fazer Análise SWOT (Exemplo Prático e Simples) 
Ano: 2019 
 
Sinopse: Neste vídeo você verá de um jeito simples e fácil de fazer uma 
análise SWOT através de um exemplo prático. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Lfd4-eakbkQ. Acesso em: 
23 de jul. 2020. 
 
#WEB# 
Existem inúmeros fatores que influenciam o seu empreendimento. Conhecê-los 
é essencial para o crescimento e planejamento estratégico da sua empresa. 
 
Disponível em: https://www.consultoriaiso.org/analises-internas-e-externas-da-
organizacao/. Acesso em: 23 de jul. 2020. 
 
AULA 9 
#LIVRO# 
 
Título: 17 princípios do trabalho em equipe 
Autor: John C. Maxwell 
Editora: Thomas Nelson Brasil 
Sinopse: Você pode até perder um jogo tendo bons 
jogadores no time, mas não conseguirá vencer se não puder 
contar com nenhum deles. A regra vale tanto para o esporte 
quanto para o ambiente corporativo. Mas como posso me 
tornar um craque na minha equipe de trabalho? Ou ainda, como identificar os 
jogadores talentosos de que preciso? Com essas questões em mente, o autor 
John C. Maxwell, referência mundial em tudo o que diz respeito à liderança, 
ensina que existem apenas duas opções: treinar ou contratar um talento nato. 
Nesta obra, ele descreve quais são as 17 principais virtudes que todo líder 
sonha para sua equipe de trabalho. 
 
Disponível em: https://www.amazon.com.br/. Acesso em: 25 de jul. 2020. 
 
#FILME# 
Título: Como conectar a Alta Liderança ao 
Sistema de Gestão 
Ano: 2017 
Sinopse: Neste vídeo dou dicas de como 
conectar a alta direção de um empreendimento 
ao seu Sistema de Gestão, quem é da área 
sabe bem que muitas vezes o Sistema é visto como algo secundário que 
apenas tangência as atividades da empresa, porém isso muda com as novas 
revisões da 9001 e 14001, trazendo os Líderes mais próximos do SGI e 
obrigando eles a estarem conectados. 
 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=O7pyu7-acY4. Acesso em: 
25 de jul. 2020. 
 
#WEB# 
O Profissional do Futuro 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=9G5mS_OKT0A. Acesso : 
25 de jul. 2020. 
 
 
 
AULA 10 
#LIVRO# 
 
Título: Sistema de Planejamento Corporativo: Enfoque Sistêmico 
Autor: Renato Gomes Perrone 
Editora: Qualitymark 
Sinopse: "O autor consegue de uma forma simples e objetiva nos explicar e 
demonstrar a Teoria de Sistemas do biólogo austríaco Von Bertalanffy, 
aplicada às organizações, dos mais distintos ramos de negócios, sejam elas 
nacionais ou multinacionais. Da mesma forma que a Teoria de Sistemas nos 
mostra que os elementos de um sistema interagem para atingir os objetivos do 
mesmo, o autor nos mostra em seu livro, que as organizações seguem estes 
mesmos princípios, daí resultando a mensagem de suma importância, qual 
seja: Conhecer e definir antes de mais nada a missão da organização e seu 
objetivo. Com uma prosa fácil o autor aplica esses conceitos nos mais variados 
segmentos de mercados, nos apresentando exemplos que vem facilitar nosso 
aprendizado." Manoel Rohrs Filho 
 
Disponível em: https://www.submarino.com.br/. Acesso em: 27 de jul. 2020. 
 
#FILME# 
 
Título: Gestão da Qualidade - NBR ISO 9001 - Requisito 8.1 - Planejamento e 
Controle Operacionais 
Ano: 2020 
Sinopse: Neste vídeo você terá uma breve explicação sobre o planejamento 
organizacional no que diz respeito ao estabelecimento dos requisitos da norma 
de gestão da qualidade. 
 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=ounk_PLlObA. Acesso em: 
27 de jul. 2020. 
 
#WEB# 
Quem está iniciando o seu próprio negócio ou mesmo já possui uma empresa 
deve saber a importância que o planejamento e a gestão empresarial possuem 
para o dia a dia do seu empreendimento. 
 
Disponível em: http://facilit.com.br/conheca-7-dicas-de-planejamento-e-gestao-
empresarial/. Acesso em: 27 de jul. 2020. 
 
AULA 11 
#LIVRO# 
 
Título: Gestão da qualidade 
Autor: Marly Carvalho 
Editora: GEN LTC 
Sinopse: Obra consagrada e amplamente adotada nos cursos de graduação e 
pós-graduação do país, este livro-texto destina-se a estudantes da disciplina 
Gestão da Qualidade dos cursos de Engenharia. O livro aborda um espectro 
abrangente da Gestão da Qualidade, que engloba os modelos tradicionais, os 
modelos normativos, sua estrutura de certificação e as novas tendênciaspassou a ser exercido pelos inspetores que 
controlavam a produção, deixando de ser executado pelos mestres. 
Leia o texto completo disponível em: 
. Acesso em: 10 de jul. 2020. 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
A qualidade e a segurança alimentar dos produtos da The Coca-Cola 
Company são iguais nos mais de 200 países em que está presente. Assegurá-
los é a máxima responsabilidade da empresa, uma prioridade fundamental da 
sua estratégia e parte dos principais valores da sua cultura. Qualidade e 
segurança alimentar são as bases para o seu sucesso junto dos consumidores 
em todo o mundo. 
O objetivo da The Coca-Cola Company é fazer com que o consumidor 
tenha a confiança de que poderá desfrutar com total certeza do sabor 
inconfundível de cada uma das bebidas da empresa, independentemente de 
onde este se encontre. Não é de surpreender que o lema que resume a sua 
Política de Qualidade e Segurança Alimentar seja um Produto perfeito e de 
confiança em qualquer parte. 
Texto completo disponível em: 
. Acesso em: 10 de jul. 2020. 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 2: NORMAS NACIONAIS E 
INTERNACIONAIS 
 
Fonte: https://image.freepik.com/fotos-gratis/controle-de-qualidade-e-controle-
de-qualidade_31965-1740.jpg 
A evolução dos conceitos de certificação de sistemas de gestão, 
levaram à necessidade de estabelecer requisitos para garantir que os 
processos fossem realizados sempre da mesma maneira, ou seja, de forma 
padronizada. Estas normas estabelecem estes requisitos através de 
documentações, especificações, regulamentos, relatórios e normas técnicas. 
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT (2020, on-line), a 
definição de norma é definida como: 
[...] o documento estabelecido por consenso e aprovado por um 
organismo reconhecido, que fornece regras, diretrizes ou 
características mínimas para atividades ou para seus resultados, 
visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação em um dado 
contexto. 
Disponível em: http://www.abnt.org.br/normalizacao/o-que-e/o-que-e. 
Acesso em: 12 de jul. 2020. 
 
A normalização de uma organização é um processo de formulação, 
estabelecimento e aplicação de regras que tem o objetivo de prevenir os 
problemas juntamente a partir da cooperação das partes interessadas, 
contribuindo para a promoção da economia global. A tecnologia é um recurso 
extremamente importante para o estabelecimento das condições que atendam 
aos objetos a que se destinam, bem como os aspectos de segurança. Normas 
são de uso voluntário, ou seja, não há uma lei que obrigue sua utilização. 
Embora sejam obrigatórias, quase sempre são usadas para representar o 
consenso do estado da arte sobre um determinado assunto. 
 
#ANOTE ISSO# 
“A normalização de uma organização é um processo de formulação, 
estabelecimento e aplicação de regras que tem o objetivo de prevenir os 
problemas juntamente a partir da cooperação das partes interessadas, 
contribuindo para a promoção da economia global” (ABNT, 2020 on-line). 
#ANOTE ISSO# 
 
O fornecimento de um produto ou um serviço que não é baseado em 
uma norma que é aplicada ao mercado que se tem o objetivo de atender, 
desprende maior esforço para que o mercado desejado seja alcançado. Ou 
seja, é preciso que a organização demonstre ao consumidor que o produto 
atenda suas necessidades. 
Normas, independentemente de serem nacionais ou internacionais, têm 
o objetivo de reduzir a variação dos procedimentos e produtos; tornar os meios 
de comunicação entre o fabricante e os clientes mais eficientes, de forma a 
melhorar a confiabilidade das relações comerciais e dos serviços, promover à 
sociedade os meios mais eficazes para medir a qualidade dos produtos e 
eliminar as barreiras técnicas e comerciais, evitar os regulamentos conflitantes 
que interfiram em produtos e clientes de diferentes países, de forma a facilitar o 
intercâmbio internacional (OLIVEIRA, 2003). 
Existem diversos motivos para que as normas sejam utilizadas dentro 
das organizações. Segundo Lobo e Silva (2014), estes motivos são: 
• Melhoria dos produtos e serviços. 
• Aumento da competitividade. 
• Busca de novos clientes e mercados. 
• Aumento da confiabilidade da organização. 
• Redução dos erros. 
• Redução dos custos. 
• Facilidade nas exportações. 
Normalmente, as normas se baseiam em conhecimentos científicos e 
técnicos, além de conhecimento adquiridos com a prática do dia a dia, que 
buscam incluir todas as áreas do conhecimento humano. Estes conhecimentos 
podem ir desde os tópicos técnicos até os modelos administrativos mais 
complexos, tais como a gestão ambiental e o sistema de gestão da qualidade. 
 
2.1 Níveis de Normalização 
As normas podem ser internacionais (ISO, ISO/IEC, DIN, BRITISH etc.), 
nacionais (Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT), regionais 
(normas do Mercosul). Ainda há, além das normas, documentos normativos 
que incluem relatórios e especificações técnicas. 
É importante destacar que as normalizações se relacionam diretamente 
com o desenvolvimento da qualidade em determinados segmentos. Neste 
sentido, quanto maior for a abrangência, estrutura e eficácia do sistema de 
normalização, maior será o apoio para o desenvolvimento da qualidade em um 
determinado setor. Este desenvolvimento pode ser por meio das exigências de 
requisitos mínimos durante as fases de projetos, execução e avaliação durante 
o desenvolvimento e utilização de produtos e/ou serviços. Segundo Oliveira 
(2003), as decisões que estão acima da padronização mínima da qualidade 
estabelecida pelas normas, ficam a cargo das organizações e profissionais 
capacitados. 
 
#ANOTE ISSO# 
“[...] quanto maior for a abrangência, estrutura e eficácia do sistema de 
normalização, maior será o apoio para o desenvolvimento da qualidade em um 
determinado setor”. 
#ANOTE ISSO# 
 
Segundo ABNT (2014, on-line), a normalização é realizada por 
organismos que envolvem a participação de stakeholders que têm a 
elaboração, aprovação e divulgação de normas como principal função. Os 
níveis de normalização dizem respeito ao alcance geográfico, político ou 
econômico no âmbito de: 
• Normalização Nacional: um país específico. 
• Normalização Regional: região específica geográfica, econômica e/ou 
política. 
• Normalização Internacional: abrange vários países do mundo. 
Os níveis de normalização podem ser representados em forma de pirâmide, 
tendo sua base como a normalização de empresas e a normalização 
internacional no topo, conforme apresentado na Figura 2. 
 
 
Figura 2. Níveis de normalização conforme ABNT. 
Fonte: ABNT (2014, on-line). 
Disponível em: . 
Acesso em 12 de jul. 2020. 
 
A seguir, são descritas as definições para cada um dos níveis de 
normalização apresentados na Figura 2. 
➢ Nível internacional: são normas com abrangência mundial 
estabelecidas por uma Organização Internacional de Normalização. 
➢ Nível regional: são normas estabelecidas para serem aplicadas em um 
grupo de países ou região, tais como o Mercosul. São estabelecidas por 
meio de uma Organização Regional ou Sub-Regional de Normalização. 
A normalização no Mercosul, estabelecida pela Associação Mercosul de 
Normalização (AMN), embora não seja uma organização regional de 
normalização é reconhecida como a organização responsável pela 
gestão de normalização. Atualmente, a AMN é composta por quatro 
países, sendo estes: Argentina (Instituto Argentino de Normalização e 
Certificação (IRAM), Brasil - Associação Brasileira de Normas Técnicas 
(ABNT), Paraguai - Instituto Nacional de Tecnologia e Normalização 
(INTN) e Uruguai - Institutocomo 
o Programa Seis Sigma. Esta segunda edição traz significativas alterações com 
relação à edição anterior. A primeira e mais evidente refere-se ao alinhamento 
de seu conteúdo às novas versões das normas da série ISO 9000 e às 
alterações processadas recentemente no Prêmio Nacional da Qualidade. Além 
disso, foram introduzidos dois novos capítulos, que incorporam as ferramentas 
da qualidade e a gestão da qualidade integrada à sustentabilidade. 
 
Disponível em: https://www.americanas.com.br/. Acesso em: 28 de jul. 2020. 
 
#FILME# 
 
Título: 4 Passos para otimizar a Gestão de Informação e Infraestrutura da sua 
empresa. 
Ano: 2019 
Sinopse: Nesse vídeo Igor fala sobre como identificaremos de fato se as 
promessas realizadas estão sendo cumpridas. Como está a satisfação do seu 
cliente externo e interno? 
 
Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=sxgPNbKxFFk&feature=emb_logo. Acesso 
em 28 de jul. 2020. 
 
#WEB# 
ISO 9001 requisitos: 7.1 – Recursos 
Disponível em: https://certificacaoiso.com.br/iso-9001-requisitos-7-1-recursos/. 
Acesso em: 28 de jul. 2020. 
 
 
AULA 12 
#LIVRO# 
Capa do livro 
 
Título: Descomplicando A ISO-9001 
Autor: João Camilo G. Sardinha 
Editora: Clube de Autores 
Sinopse: Um sistema de gestão da qualidade contribui fortemente para o 
sucesso e a sustentabilidade de uma organização. Assim, o autor busca nesta 
obra, descomplicar a forma de entendimento desta norma tão importante para 
o Sistema de Gestão da Qualidade nas organizações. 
 
Disponível em: https://www.amazon.com.br/. Acesso em: 29 de jul. 2020. 
 
#FILME# 
 
Título: ISO 9001 - Análise de Risco nas Operações 
Ano: 2018 
Sinopse: Nesse vídeo a professora Jaciara trata da abordagem de risco 
conforme os requisitos da qualidade ISO 9001:2015 
Disponível em: . Acesso 
em: 29 de jul. 2020. 
 
#WEB# 
Planejamento e Controle Operacionais 
Disponível em: https://iso9001.portaliso.com/iso-9001-guia-
completo/planejamento-e-controle-operacionais/. Acesso em: 29 de jul. 2020. 
 
AULA 13 
#LIVRO# 
 
Título: - Dos Objetivos À Ação — Métodos para elaborar Kpis e obter 
resultados 
Autor: Andresa Francischini; Paulino G. Francischini 
Editora: Alta Books 
Sinopse: Primeiro o objetivo, depois o indicador: essa é a principal lição que 
pretendemos transmitir neste livro. Basicamente, objetivo é a resolução 
esperada de um problema que o gestor enfrenta em sua rotina diária. Assim, 
para que o seu sistema de medição de desempenho seja eficaz é necessário 
ter claro quais requisitos acordados ou esperados pelos seus clientes internos 
e externos que o gestor não está sendo capaz de entregar. O gestor vai 
perceber que não é simples focar nos problemas relevantes, ele tem que 
resolver e deve contar com a ajuda de sensores de coleta e ferramentas de 
tratamento de dados, que permitam obter informações para evidenciar esses 
problemas. 
 
Disponível em: https://www.submarino.com.br/. Acesso em: 29 de jul. 2020. 
 
#FILME# 
 
título: Como definir indicadores de desempenho? 
Ano: 2018 
Sinopse: Dizem que quem não mede, não gerencia e quem não gerencia não 
evolui. Nesse vídeo vou te mostrar como estabelecer os indicadores de 
desempenho para o seu setor. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=PzOjTTrBiAM. Acesso em: 
29 de jul. 2020. 
 
#WEB# 
A essência da ISO 9001 é traduzida pelo ciclo PDCA, que resumidamente 
consiste em repetir continuamente as ações de planejar, fazer, checar e agir. 
Disponível em: https://iso9001.portaliso.com/iso-9001-guia-
completo/monitoramento-medicao-analise-e-avaliacao/. Acesso em: 29 de jul. 
2020. 
 
 
AULA 14 
#LIVRO# 
Capa do livro 
 
Título: Fundamentos da Qualidade para Líderes 
Autor: Joseph M. Juran, Joseph A. Defeo 
Editora: Bookman 
Sinopse: A demanda dos clientes é por produtos e serviços da melhor 
qualidade a um custo mais baixo. O cliente sempre precisa de mais por menos. 
A qualidade compensa e a qualidade funciona! Os líderes precisam entender e 
acolher a qualidade — o que não é difícil, mas exige um jeito diferente de 
pensar. Escrito por Joseph A. DeFeo com base no conhecimento acumulado 
pelo maior nome da área, Joseph M. Juran, Fundamentos da qualidade para 
líderes mostra, de forma sucinta, como entregar qualidade superior com bom 
retorno financeiro para sua organização. 
 
Disponível em: https://www.submarino.com.br/. Acesso em: 30 de jul. 2020. 
 
#FILME# 
 
Título: Insights ISO 9001:2015 - 10 passos para implantar a ISO 9001:2015 
Ano: 2018 
Sinopse: Neste último capítulo da série Insights ISO 9001:2015 apresentamos 
10 passos bem simples para você planejar e conduzir a implantação dos 
requisitos da ISO 9001:2015 aí na sua empresa. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=3T5CSqOA3z. Acesso em: 
30 de jul. 2020. 
 
#WEB# 
A implementação da ISO 9001 pode ser feita por qualquer empresa que deseja 
melhorar sua gestão e o modo como executa seus processos, indiferente do 
seu tamanho ou ramo de atuação. 
Disponível em: https://iso9001.portaliso.com/implantacao-iso-9001/. Acesso 
em: 30 de jul. 2020. 
 
AULA 15 
#LIVRO# 
 
Título: Sistemas Integrados De Gestão. Qualidade, Ambiente E Segurança 
Autor: Delfina Gabriela Garrido Ramos 
Editora: Engebook 
Sinopse: Este livro é resultado da experiência de 17 coautores entre 
acadêmicos e profissionais de engenharia e gestão. Na atualidade, as 
organizações que buscam o desenvolvimento sustentável e o sucesso 
sustentado, alinham o seu propósito e a sua orientação estratégica com os 
diversos requisitos normativos de normas internacionais, tais como, as normas 
ISO 9001 (Sistemas de Gestão da Qualidade), ISO 14001 (Sistemas de Gestão 
Ambiental), ISO 45001 (Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde do 
Trabalho), de entre várias outras. Neste sentido, a implementação de um 
Sistema Integrado de Gestão da Qualidade, Ambiente, Segurança é visto como 
uma ferramenta extraordinária que permite implementar os princípios do 
Desenvolvimento Sustentável na cadeia de valor da organização. 
 
Disponível em: https://www.submarino.com.br/. Acesso em: 31 de jul. 2020. 
 
#FILME# 
 
Título: Insights ISO 9001:2015 - 10 passos para implantar a ISO 9001:2015 
Ano: 2018 
Sinopse: Saiba como vão funcionar as auditorias da ISO 9001 e como você 
pode ajudar a Câmara a manter a sua certificação. 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=ExI0-BB67dk. Acesso em: 
31 de jul. 2020. 
 
#WEB# 
Quanto custa a ISO 9001? Antes de avaliar valores relacionados à certificação 
ISO 9001, você precisa entender que existe a possibilidade de realizar o 
processo com um gestor da sua própria equipe de colaboradores. 
 
Disponível em: https://www.consultoriaiso.org/certificacao-iso-9001-quanto-
custa/. Acesso em 31 de jul. 2020. 
 
AULA 16 
#LIVRO# 
 
Título: Avaliação Estratégica da Qualidade - Paladini 
Autor: Edson Pacheco Paladini 
Editora: Atlas 
Sinopse: Ao apresentar estratégias e ferramentas adequadas à visão 
estratégica da avaliação da qualidade, esta obra mostra como e quando os 
modelos clássicos (como o planejamento e o controle de processos produtivos 
ou a inspeção por amostragem, por exemplo) podem ser empregados, de que 
forma ajustá-los a situações usuais observadas em empresas industriais ou de 
serviços, que características cada um deles tem e, ainda, quais equívocos são 
usuais quando de sua utilização ou na sua interpretação. Com atenção também 
na avaliação da qualidade com base em indicadores, o livro detém-se na 
análise dos ambientes onde cada tipo de indicador pode ser aplicado e nos 
objetivos, justificativas de uso, determinação de padrões e estrutura que o 
caracterizam. São apresentados exemplos práticos de indicadores usados no 
âmbito das organizações e nas relações delas com o ambiente em que atuam. 
O texto mostra, por fim, modelos de avaliação recentemente desenvolvidos,aplicáveis à própria gestão da qualidade, analisando mecanismos para medir o 
impacto das ações gerenciais da qualidade na organização. 
Disponível em: https://www.livrariaflorence.com.br/produto/livro-avaliacao-
estrategica-da-qualidade-paladini-127509. Acesso em: 01 de ago. 2020. 
 
#FILME# 
 
 
Título: PNQ: Fundamentos do Prêmio Nacional da Qualidade 
Ano: 2016 
Sinopse: Neste vídeo é apresentado informações sobre as etapas para as 
empresas que buscam o Prêmio Nacional de Qualidade, sendo uma fonte de 
aprimoramento para o conteúdo apresentado nesta aula. 
 
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=gi67xbkz6OQ. Acesso em: 
01 de ago. 2020. 
 
#WEB# 
Compreender o impacto dos negócios no meio ambiente. Esta foi a estratégia 
adotada pela Natura, que está entre as 100 empresas mais sustentáveis do 
mundo. Andreza Souza, coordenadora sênior dos processos de Gestão da 
Performance e Planejamento Estratégico de Sustentabilidade da Natura falará 
sobre a gestão para criação de um novo capitalismo e a implementação da 
metodologia internacional EP&L (Environmental Profit & Loss) durante o 
webcast, a ser realizado no dia 13 de setembro, 10h, pela Fundação Nacional 
da Qualidade (FNQ). 
Texto completo disponível em: 
http://www.portalrosachoque.com.br/noticias/1619/sustentabilidade-e-gestao-
da-natura-e-tema-de-palestraon-line. Acesso em: 01 de ago. 2020. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001: 2015 - 
Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos. Rio de Janeiro, ABNT, 2015. 
 
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 19011: 2018 – 
Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão. Rio de Janeiro, ABNT, 2018. 
 
BARBIERI, J. C.; CAJAZEIRA, J.E.R. Responsabilidade empresarial e 
empresa sustentável: da teoria à prática. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012. 
 
BARÇANTE, Luiz. C. Disponível em: 
https://professorbarcante.files.wordpress.com/2009/05/capitulo1.pdf. Acesso 
em: 10 de jul. 2020. 
 
CARPINETTI, Luiz C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. 
São Paulo: Atlas, 2016. Bibliografia. [Minha Biblioteca]. 
 
CARPINETTI, L. C. R.; GEROLAMO, M. C. Gestão da Qualidade ISO 
9001:2015: requisitos e integração com a ISO 14001:2015. 1. ed. São Paulo: 
Atlas, 2016. 
 
CARPINETTI, L. C. R.; GEROLAMO, M, C. Gestão da qualidade ISO 
9001:2015: requisitos e integração com a ISO 14001:2015 / 1. ed. - [3. Reimpr.] 
- São Paulo: Atlas, 2019. [Minha Biblioteca]. 
 
CARVALHO, M. C.; PALADINI, Edson P. Gestão da qualidade. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier: ABEPRO, 2012. 
 
DIAS, Reinaldo. Gestão ambiental: responsabilidade social e sustentabilidade 
3. ed. [3. reimpr.]. São Paulo: Atlas, 2019. 
 
DONAIRE, Denis; OLIVEIRA, E. C. de. Gestão ambiental na empresa. 3. ed, 
rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2018. [Minha Biblioteca] 
 
LOBO, Renato Nogueirol. Gestão da qualidade. 2. ed. São Paulo: Érica, 2020. 
[Minha Biblioteca]. 
 
LOBO, R. N.; SILVA, D. L. da. Gestão da Qualidade: Diretrizes, Ferramentas, 
Métodos e Normatização. 1. ed. São Paulo: Érica, 2014. 
 
MARSHAL JR, et al. Gestão da qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008. 
 
MELLO, C. H. P. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2011. 
 
OLIVEIRA, O. J. (org). Gestão da Qualidade: tópicos avançados. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2003. 
 
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão e avaliação da qualidade: uma 
abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2019. [Minha Biblioteca]. 
 
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Gestão da qualidade. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2011. 
 
SANDER, Carlos. SIPOC: o que é e como a ferramenta pode ajudar a melhorar 
processos. Disponível em: https://caetreinamentos.com.br/blog/seis-
sigma/sipoc-o-que-e/. Acesso em: 22 de jul. 2020. 
 
SILVESTRO, Cintia; MAZZOCHI, Geison. Comparativo dos prêmios de 
excelência em gestão da qualidade. In: II Congresso de Pesquisa e Extensão 
da Faculdade da Serra Gaúcha (FSG), Caxias do Sul, RS. 2014. 
 
SOUZA, Stefania Márcia de Oliveira. Gestão da qualidade e produtividade. 
Porto Alegre: SAGAH, 2018. 
 
TOLEDO, José C. de et al. Qualidade: gestão e métodos [Reimpr.]. Rio de 
Janeiro: LTC, 2017. 
 
ZAMBERLAN, L. SPAMERBERGER, A; BÜTTENBENDER, P. L.; WAGNER, 
A.; DAHMER, I. T. O marketing de produtos orgânicos: um estudo exploratório 
a partir da opinião do consumidor. XXVII Encontro Nacional de Engenharia 
de Produção. Rio de Janeiro, 2008.Uruguaio de Normas Técnicas (UNIT). 
➢ Nível nacional: são elaboradas por governos, indústrias, clientes e 
comunidade científica. Neste caso a emissão da norma é de 
responsabilidade de um organismo nacional de normalização com 
autoridade reconhecida para a sua publicação. As normas são aplicáveis 
ao mercado do país e, normalmente, são reconhecidas como referência 
para as transações comerciais devido sua ordenação jurídica. São 
normas voluntárias e a decisão sobre a utilização ou não da norma 
como uma referência técnica para a realização de uma transação, fica a 
cargo dos agentes econômicos. 
➢ Nível de associação: trata-se de normas desenvolvidas para utilização 
de entidades associativas e técnicas. Sua utilização pode ser ampliada, 
podendo tornar-se uma referência importante para o comércio em geral. 
➢ Nível empresarial: são normas desenvolvidas por uma empresa ou 
organização tendo o objetivo de orientar as atividades desenvolvidas em 
seus processos, tais como: compras, fabricação, vendas, estoques, 
controle de qualidade entre outros. 
 
2.1.1 Normas como meio de padronização 
Quanto à padronização, segundo Lobo e Silva (2014), trata-se da 
criação de modelos e padrões bem definidos que tem o objetivo de reduzir as 
variações dos processos desenvolvidos nas organizações através da 
elaboração de documentos que descrevem as formas de desenvolvimento das 
funções, tarefas e/ou processos que precisam ser implementadas e realizadas. 
A padronização possibilita que a produção de um determinado produto 
seja idêntica em qualquer parte do mundo. Um exemplo de padronização é a 
produção de uma determinada marca de smartphone nos EUA e a mesma 
marca sendo produzida no Brasil ou qualquer parte do mundo. É possível 
garantir que a produção deste smartphone será idêntica. Outro exemplo, mais 
comum, são as montadoras de automóveis. Segundo Lobo e Silva (2014), a 
padronização proporciona alguns benefícios, sendo estes: 
• A uniformidade da produção. 
• O consumo de materiais e insumos é reduzido. 
• A qualidade é melhorada. 
• A produtividade é melhorada. 
• Possibilita o controle de processo. 
 
Alguns pensamentos sobre a padronização levam à crença de que a 
implementação de um sistema normatizado gera burocracia e faz com que a 
criatividade dos colaboradores seja limitada. Na realidade, este pensamento é 
um tanto quanto retrógrado quando se trata da padronização, pois, através 
dela, há uma otimização na execução das atividades que envolvem os 
processos. Neste caso, os colaboradores realizam suas atividades seguem um 
método, fazendo assim com que não haja perca de tempo com atividades que 
não fazem parte do processo em desenvolvimento. Quanto à criatividade, 
Oliveira (2003) descreve que padronizar não é um processo que se realiza em 
uma única vez é um processo que se revisa constantemente. É através da 
padronização que são eliminados aquele “jeitinho” de burlar os procedimentos, 
sendo estes os motivos que causam ou podem causar prejuízos à qualidade, 
aumento de insumos e/ou riscos à segurança. 
Qualquer atividade desenvolvida pode ser padronizada, porém, nem 
todas precisam ser. O processo de padronização ocorre nas atividades 
consideradas mais críticas e que geram riscos de afetar os resultados finais da 
organização. Entre os benefícios da padronização descritos por Lobo e Silva 
(2014), estão: 
• A determinação dos processos que serão padronizados (os críticos são 
os principais). 
• A determinação e oferta de treinamentos aos responsáveis para a 
implementação dos processos. 
• A definição dos modelos de documentos. 
• O gerenciamento e disseminação das informações que todos os níveis 
hierárquicos da organização precisam conhecer, aceitar e implementar. 
• O estabelecimento de auditorias periódicas dos documentos e dos 
processos, de forma a garantir que os mesmos são executados 
conforme estabelecido. 
• A busca do aperfeiçoamento contínuo da padronização. 
Segundo a ABNT (2014, on-line), as normas garantem as características 
desejáveis dos produtos e serviços, tais como a qualidade, eficiência, 
confiabilidade etc., e tudo isto tem um custo para a implementação. 
Disponível em: http://www.abnt.org.br/normalizacao/o-que-e/o-que-e. Acesso 
em: 12 de jul. 2020. 
Além disso, têm uma grande e positiva contribuição para grande parte 
dos aspectos em nossas vidas e quando não há aplicação das normas, logo 
são percebidas a falta delas. Assim, é possível verificar que as normas: 
• Fazem com que o desenvolvimento, a fabricação e o fornecimento dos 
produtos e/ou serviços mais eficientes, seguros e limpos. 
• Facilitam a comercialização dos produtos de forma justa entre os países. 
• Fornecem base técnica para saúde, segurança e legislação para os 
governos. 
• Compartilham os avanços da tecnologia e as boas práticas de gestão 
para diversas áreas. 
• Disseminam a inovação. 
• Protegem clientes e consumidores de produtos e/ou serviços. 
• Fazem com que a vida se torne mais simples provendo as soluções para 
os problemas comuns. 
Vimos nesta aula que as normas são importantes e fundamentais para o 
desenvolvimento das organizações. É a partir da padronização dos processos 
e atividades que grande parte dos problemas das organizações são 
minimizados ou totalmente eliminados. 
 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
Composição, objetivos e estrutura institucional 
Com mais de duas décadas de existência, o Mercado Comum do Sul 
(MERCOSUL) é a mais abrangente iniciativa de integração regional da América 
Latina, surgida no contexto da redemocratização e reaproximação dos países 
da região ao final da década de 80. 
Disponível em: . 
Acesso em: 12 de jul. 2020. 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
O Conselho Nacional de Educação (CNE) aprovou, por unanimidade, 
nesta terça-feira, 28 de abril, as diretrizes para orientar escolas da educação 
básica e instituições de ensino superior durante a pandemia do coronavírus. Os 
21 conselheiros votaram, em plenário virtual, um documento que traz 
orientações e sugestões para todas as etapas de ensino, da educação infantil à 
superior. O parecer foi elaborado com a colaboração do Ministério da 
Educação (MEC). 
O material aprovado pelo CNE tem o objetivo de orientar estados, 
municípios e escolas sobre as práticas que devem ser adotadas durante a 
pandemia, além de propor normas nacionais gerais. A reorganização dos 
calendários é de responsabilidade dos sistemas de ensino. 
Texto completo disponível em: http://portal.mec.gov.br/busca-geral/12-
noticias/acoes-programas-e-projetos-637152388/89051-cne-aprova-diretrizes-
para-escolas-durante-a-pandemia . Acesso em: 12 de jul. 2020. 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
AULA 3: NORMAS ISO 
 
 
Fonte: https://image.freepik.com/fotos-gratis/palavra-metalica-brilhante-azul-do-
iso-sobre-o-podio-do-suporte-de-marmore_105589-245.jpg 
 
Em 1947, foi fundada a International Organization for Standardization 
(ISO), que traduzindo significa Organização Internacional de Normalização. 
Este organismo tem caráter não governamental e tem sua sede estabelecida 
em Genebra, Suíça. 
A ISO foi criada com o objetivo de desenvolver a normalização e as 
atividades relacionadas a cada norma e assim facilitar as relações comercias 
das organizações no mercado internacional, bem como a cooperação entre os 
países nas áreas científicas, tecnológicas e produtivas (BARBIERI; 
CAJAZEIRA, 2012). O significado do prefixo ISO, segundo Carvalho e Paladini 
(2012), é derivada do grego “isos”, que significa “mesmo, igual”. 
Embora a ISO tenha sido fundada em 1947, as primeiras normas de 
gestão só começaram a ser produzida em 1970. Estas normas são conhecidas 
como família ISO 9000 e são relacionadas com a implementação e a operação 
de sistemas de gestão da qualidade (BARBIERI; CAJAZEIRA, 2012). 
Os países que têm interesse na normalizaçãointernacional, de comum 
acordo, estabelecem normas com o objetivo de facilitar comércio, os diálogos, 
o desenvolvimento e avanços da tecnologia. Conforme Carvalho e Paladini 
(2012, p. 159-160), existem alguns princípios para a normalização 
internacional. São elas: 
• Igualdade dos membros: qualquer membro da ISO tem direito a 
participar de quaisquer comitês técnicos que desenvolva normas que 
julgar de interesse para seu país. 
• Normas voluntárias: todas as normas desenvolvidas pela ISO são de 
caráter voluntário e são adotadas pelas empresas e nações apenas se o 
desejarem. 
• Direcionamento ao mercado: a ISO só desenvolve normas quando há 
interesse do mercado. São reunidos especialistas e representantes de 
agência governamentais e da academia, dos consumidores e de 
laboratórios para a elaboração das mesmas. 
• As normas ISO são desenvolvidas a partir do consenso das partes 
envolvidas, o que lhes dá, apesar do caráter voluntário, uma enorme 
penetração no mercado mundial. 
• As normas ISO constituem-se em um acordo técnico que dá a base para 
uma tecnologia compatível internacionalmente. 
 
O desenvolvimento das normas ISO é realizado por meio de comitês 
técnicos constituídos pelos organismos de normalização interessados, por 
especialistas, por representantes dos consumidores, governo e academias. 
Neste caso, podemos citar como exemplo o comitê técnico TC 176 que trata 
dos assuntos pertinentes à gestão e garantia da qualidade (família ISO 9000), 
sendo este comitê responsável pelo desenvolvimento e atualização das normas 
envolvidas. O comitê técnico TC 207 trata dos assuntos pertinentes à gestão 
ambiental (família ISO 14000), sendo este comitê responsável pelo 
desenvolvimento e atualização das normas envolvidas (CARVALHO; 
PALADINI, 2012). 
#ANOTE ISSO# 
O desenvolvimento das normas ISO é realizado por meio de comitês técnicos 
constituídos pelos organismos de normalização interessados, por especialistas, 
por representantes dos consumidores, governo e academias. 
#ANOTE ISSO# 
3.1 Evolução Histórica dos Sistemas Normalizados de 
Gestão 
O início dos sistemas normalizados, segundo Carvalho e Paladini 
(2012), foi originado devido ao fornecimento a governos e organizações 
militares. Podemos observar na Tabela 1 umas das primeiras normas 
relacionadas com o sistema de gestão. 
Tabela 1. Primeiras normas de gestão 
ANO NORMA ORIGEM 
1963 
MIL-Q-
9858A 
Exército dos EUA 
1969 AQAP OTAN 
1973 API 14 A 
American Petroleum 
Institute 
1975 CSA Z299 Norma Canadense 
1975 
AS 
1821/22/3 
Norma Australiana 
1979 BS 5750 Norma Britânica 
Fonte: Carvalho e Paladini (2012, p. 160) 
 
Dentre as normas citadas na Tabela 1, segundo Carvalho e Paladini 
(2012), se destacam: 
• Norma CSA Z299: possui quatro níveis destinados prioritariamente à 
garantia da qualidade em instalações nucleares. Esta norma, embora 
seja direcionada para a garantia da qualidade em instalações nucleares, 
foi muito utilizada na América do Norte para ser utilizada como padrão 
de implementação e operação de sistemas de garantia da qualidade. 
• Norma BS 5750: utilizada par avaliar o sistema de gestão da qualidade 
de fornecedores, sendo esta publicada pela Britsh Standards Instituition 
(BSI) e serviu como referência para o desenvolvimento da série de 
normas ISO 9000. 
No mundo a série de normas ISO 9000 foi e é amplamente aceita pelas 
organizações. Em 2018 o número de certificados válidos da norma ISO 
9001:2015 era de 878.664 certificados válidos, segundo The ISO Survey (2018, 
on-line). A Tabela 2 apresenta o número de certificados válidos de outras 
normas importantes para os sistemas de gestão e a data de publicação das 
mesmas. 
Tabela 2. Número de certificados válidos no mundo 
NORMA TOTAL DE 
CERTIFICADOS 
VÁLIDOS (2018) 
ISO 9001:2015 - Sistemas de gestão da qualidade - 
Requisitos 
878 664 
ISO 14001:2015 - Sistemas de gestão ambiental — 
Requisitos com orientações para uso 
307 059 
ISO IEC 27001:2013 - Tecnologia da informação — 
Técnicas de segurança — Sistemas de gestão da 
segurança da informação — Requisitos 
31 910 
ISO 22000:2018 - Sistemas de gestão de segurança 
de alimentos - Requisitos para qualquer 
organização na cadeia produtiva de alimentos 
32 120 
ISO 45001:2018 - Sistemas de gestão de saúde e 
segurança ocupacional - Requisitos com orientação 
para uso 
11 952 
ISO 13485:2003&2016 - Produtos para saúde — 
Sistemas de gestão da qualidade — Requisitos para 
fins regulamentares 
19 472 
ISO 50001:2018 - Sistemas de gestão da energia - 
Requisitos com orientações para uso 
18 059 
ISO 20000-1:2011 - Tecnologia da informação — 
Gestão de serviço 
Parte 1: Requisitos do sistema de gestão de serviço 
5 308 
ISO 22301:2012 - Segurança e resiliência — 
Sistema de gestão de continuidade de negócios — 
Requisitos 
1 506 
ISO 28000:2007 - Especificação para sistemas de 
gestão de segurança para a cadeia logística 
617 
ISO 39001:2012 - Sistemas de gestão da segurança 
viária (SV) - Requisitos com orientações para uso 
547 
ISO 37001:2016 - Sistemas de gestão antissuborno 
— Requisitos com orientações para uso 
389 
Fonte: Adaptado de The ISO Survey (2018, on-line). Disponível em: 
https://www.iso.org/the-iso-survey.html. Acesso em: 13 de jul. 2020. 
 
A seguir veremos algumas características básicas das normas 
consideradas as mais importantes. 
 
Série ISO 9000: esta série de normas é composta por várias normas, sendo as 
principais a ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004. Ao contrário do que se pensa 
esta série não interfere diretamente a qualidade de um produto ou serviço. Na 
realidade, a empresa que estiver dentro das normas irá manter continuamente 
a mesma qualidade em todos os produtos que fabrica ou serviços que presta. 
 
ISO 13485: esta norma, especificamente, trata dos requisitos para o 
estabelecimento do sistema de gestão da qualidade para produtos para saúde. 
Trata-se de uma norma com as mesmas bases que a ISO 9001 e já é uma 
norma conhecida em todo o mundo. 
 
ISO 17025: estabelece os requisitos para a padronização dos testes realizados 
em laboratórios de ensaios e calibração. Assim como outras normas, a ISO 
17025 também tem certa semelhança com as normas da família ISO 9000, 
porém, é restrita a um determinado tipo de empresa. 
 
Série ISO 14000: trata-se de normas que estão voltadas à Gestão Ambiental. 
Este conjunto de normas pode ser aplicado em qualquer nível, tamanho ou 
área em que a empresa se encontra. Tem o objetivo de estabelecer um 
sistema para reduzir os danos ao meio ambiente causado por uma empresa ou 
organização. 
A norma ISO/IEC 20000: trata-se de uma norma criada para substituir a 
antiga norma BS 15000 e para se adequar às outras normas teve que ser 
melhorada. Esta norma trata, especificamente, do gerenciamento de qualidade 
de serviços de Tecnologia da Informação (TI). 
 
Série ISO 22000: esta é uma série de normas que trata dos sistemas de 
segurança alimentar. Embora seja uma norma para a indústria, a ISO 22000 
aplica os requisitos para o tratamento de questões éticas e a promoção e 
conscientização dos consumidores. 
 
SÉRIE ISO 27000: a família da norma ISO/IEC 27000 tem sua convergência 
para o mesmo ponto, neste caso, o Sistema de Gestão de Segurança da 
Informação (SGSI). As normas mais conhecidas da família são a ISO 27001 e 
a ISO 27002 e são voltadas para a segurança de dados disponibilizados, 
transmitidos ou disponibilizados em formato digital. Embora os conceitos 
aplicados às questões de segurança da informação andem próximos dos 
quesitos de informática e tecnologia, os estabelecidos na ISO 27000 vão além. 
 
SÉRIE ISO 31000: esta família de norma tem o foco voltado para a gestão de 
risco. Neste caso, a norma não tem a obrigatoriedade de certificação, por isso 
pode ser implementada em qualquer empresa ou organização. Esta família de 
norma traz à luz do conhecimento informaçõese recomendações para orientar 
as organizações que desejam implementá-la. 
 
Existe uma enormidade de normas publicadas pelo mundo e que se 
alinham entre si para promover a padronização das atividades e/ou serviços 
prestados pelas empresas ou organizações. Estas normas, quando 
estabelecidas, promovem às empresas ou organizações um status de garantia 
de qualidade no que oferece ao consumidor. 
Nos tempos em que a internet das coisas, indústria 4.0, Inteligência 
Artificial (AI), entre outros eventos que segmentam o desenvolvimento 
tecnológico, cada vez mais necessitam garantir a satisfação de seus clientes e 
garantir que as informações estejam totalmente seguras. Tem se tornado um 
hábito das pessoas a realização de compras e negociações digitais, o 
armazenamento em ambiente remoto (Dropbox, Google Drive etc.) dos dados 
empresariais, científicos, pessoais etc. Com isso os riscos precisam ser 
gerenciados, o desenvolvimento de softwares, plataformas on-line, aplicativos, 
entre outros, necessitam ter um sistema maior de proteção para que o usuário 
esteja protegido de possíveis ataques de hackers. 
Outro ponto importante nesta frenética busca pelo aprimoramento são 
as questões alimentares. Com a correria do dia a dia, as pessoas têm cada vez 
menos tempo e com isso buscam facilitar a vida consumindo cada vez mais 
produtos industrializados. A grande questão e preocupação é quanto à 
qualidade destes alimentos quando expostos aos clientes nas redes de 
distribuição ou até mesmo antes de chegar a elas, pois o transporte durante um 
ponto e outro, pode não ser adequado ou sofrer alguma intercorrência ao longo 
do percurso. Neste sentido é importante que haja uma padronização dos 
processos em toda a cadeia produtiva. Outro aspecto bastante importante está 
voltado às questões ambientais. Devido ao crescimento das cidades, existe 
uma preocupação com a quantidade de poluentes jogados na atmosfera. O 
crescimento pela demanda de produtos tem feito com que aumente o número 
de empresas pelo mundo. Empresas estas que, se não engajadas com as 
questões que envolvem o meio ambiente, podem causar grandes estragos na 
natureza e consequentemente prejudicar um grande número de pessoas e até 
mesmo uma cidade inteira. 
#ANOTE ISSO# 
Empresas que não são engajadas com as questões que envolvem o meio 
ambiente podem causar grandes estragos na natureza e consequentemente 
prejudicar um grande número de pessoas e até mesmo uma cidade inteira. 
#ANOTE ISSO# 
 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
O que significa a ABNT NBR ISO 9001 para quem compra? 
Como alguém que é responsável pelas decisões de compra, você pode ter 
visto ou usado bens e serviços que utilizam referências à ABNT NBR ISO 9001 
como propaganda. O que isto significa? Como poderá ajudá-lo? 
Disponível em: http://www.inmetro.gov.br/qualidade/pdf/cb25docorient.pdf. 
Acesso em: 13 de jul. 2020. 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
Manter um centro de distribuição é uma maneira de aperfeiçoar as operações 
logísticas e elevar o nível do serviço oferecido, sobretudo, diante das 
instabilidades de mercado. Nesse contexto, as aplicações de sistemas de 
gestão da qualidade tornam-se necessários para auxiliar na manutenção e na 
qualidade destes processos. Sendo assim, objetivou-se através desse estudo, 
identificar de quais formas os problemas enfrentados e o atendimento dos 
requisitos do sistema de gestão adotado podem estar relacionados com 
manutenção de um serviço eficiente, tendo como estratégia descrever a 
importância desse sistema dentro da cadeia logística, identificar os problemas 
que impedem o centro de distribuição de melhorar seus serviços, conhecer o 
sistema de gestão da qualidade do (CD), analisar seu atendimento quanto a 
alguns requisitos e propor melhorias. 
 
Texto completo disponível em: 
http://www.repositoriodigital.ufrb.edu.br/bitstream/123456789/1528/1/TCC%20B
%C3%81RBARA%20GOMES%20-
%20VERS%C3%83O%20FINAL%20SUGEST%C3%95ES%20DA%20BANCA.
pdf . Acesso em: 13 de jul. 2020. 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 4: NORMAS ISO 9000 
 
 
Fonte: https://image.freepik.com/fotos-gratis/iso-9001_167713-23.jpg 
 
A família de normas ISO 9000 é aplicada à gestão da qualidade. Esta 
família é quem direciona o estabelecimento de diversos aspectos e diretrizes 
para a implementação do sistema de gestão da qualidade. Para Lobo e Silva 
(2014), a norma fornece as orientações e ferramentas para a padronização das 
atividades realizadas nas empresas que desejam atender os requisitos e 
necessidades dos clientes, possibilitando a estas empresas o aperfeiçoamento 
de seus processos e produtos por meio da melhoria contínua da qualidade. 
4.1 Revisão das Normas ISO 9000 
A família de normas ISO 9000 é composta de várias normas que atuam 
conjuntamente. Dentre elas, a norma ISO 9001 é a principal, pois determina os 
requisitos para a implementação do sistema de gestão da qualidade. As 
principais normas desta família são apresentadas a seguir. 
• ISO 9000:2015 - Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e 
vocabulário. 
• ISO 9001:2015 - Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. 
• ISO 9004:2018 - Gestão da qualidade — Qualidade de uma organização 
— Orientação para alcançar o sucesso sustentado. 
• ISO 19011:2018 - Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão. 
 
Segundo Carpinetti e Gerolamo (2016), ISO 9001:2015 estabelece os 
princípios a serem adotados para a gestão da qualidade que fundamentam o 
sistema e define os termos utilizados na norma. Já a norma ISO 9004:2018 tem 
o objetivo de auxiliar na implementação do sistema da qualidade e de comentar 
os requisitos da ISO 9001:2015. 
Até 1994 a revisão da norma tratava os modelos de garantia da 
qualidade e os sistemas de gestão da qualidade adotados pela ISO como 
“modelos para garantia da qualidade” e destacavam o provimento de 
evidências quanto ao atendimento de requisitos. Neste sentido, este destaque 
acabou gerando uma situação insustentável devido a algumas empresas 
tentavam demonstrar a garantia da qualidade de forma documental para obter 
a certificação. No entanto, essas empresas não estabeleciam os processos de 
gestão da qualidade de forma que a garantia da qualidade fosse evidenciada. 
Assim, a revisão das normas ISO no ano 2000 não foram apenas nas 
terminologias, mas foram realizadas muitas modificações nos requisitos do 
sistema da qualidade e na série de normas ISO 9000, em que foram 
incorporados os princípios de gestão da qualidade (CARPINETTI; 
GEROLAMO, 2016). 
Segundo Ribeiro (2015), devido ao comportamento dos processos de 
certificação, outras normas foram incorporadas aos princípios de gestão da 
qualidade. Além disso, outra mudança importante foi a eliminação dos 
certificados das normas ISO 9002 e ISO 9003, onde a principal diferença era a 
abrangência do sistema. 
Segundo Carpinetti e Gerolamo (2016), outra alteração importante nas 
normas ISO 9000 foi a eliminação de alguns documentos do sistema da 
qualidade, sendo a necessidade apenas para alguns requisitos. Estas 
mudanças trouxeram muitos benefícios através da simplificação dos projetos e 
a redução da burocracia na manutenção dos documentos envolvidos no 
sistema. Com isto, as auditorias de certificação puderam focar em evidências 
de maior relevância para o sistema quanto aos requisitos da ISO 9001. 
 
Quadro 2. Principais normas sobre gestão da qualidade 
NORMA DESCRIÇÃO PUBLICAÇÃO 
ABNT NBR ISO 
9000 
Sistemas de gestão da qualidade – 
Fundamentos e vocabulário. 
2015 
ABNT NBR ISO 
9001 
Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. 2015 
ABNT NBR ISO 
9004 
Gestão para o sucesso sustentado de uma 
organização – Uma abordagem da gestão da 
qualidade. 
2019 
ABNT NBR ISO 
10001 
Gestão da Qualidade – Satisfação do cliente – 
Diretrizes para códigos de conduta para 
organizações. 
2013 
ABNT NBR ISO 
10002 
Gestãoda Qualidade – Satisfação de clientes 
– Diretrizes para o tratamento de reclamações 
nas organizações. 
2011 
ABNT NBR ISO 
10003 
Gestão da Qualidade – Satisfação do cliente – 
Diretrizes para a resolução externa de litígios. 
das organizações. 
2013 
ABNT NBR ISO 
10004 
Gestão da qualidade – Satisfação do cliente – 
Diretrizes para monitoramento e medição. 
2013 
ABNT NBR ISO 
10005 ABNT 
NBR ISO 10006 
Gestão da qualidade – Diretrizes para planos 
da qualidade Gestão da qualidade – Diretrizes 
para a gestão da qualidade em 
empreendimentos. 
2007 2006 
ABNT NBR ISO 
10007 
Gestão da qualidade – Diretrizes para a gestão 
de configuração. 
2005 
ABNT NBR ISO 
10008 
Gestão da qualidade – Satisfação do cliente – 
Diretrizes para transações de comércio 
eletrônico de negócio-a-consumidor. 
2013 
ABNT NBR ISO 
10012 
Sistemas de gestão de medição – Requisitos 
para o processo de medição e equipamento de 
medição. 
2004 
ABNT ISO/TR 
10013 
Diretrizes para a documentação de sistema de 
gestão da qualidade. 
2002 
ABNT NBR ISO 
10014 
Gestão da Qualidade – Diretrizes para a 
percepção de benefícios financeiros e 
econômicos. 
2008 
ABNT NBR ISO 
10015 
Gestão da qualidade — Diretrizes para gestão 
da competência e desenvolvimento de 
pessoas. 
2020 
ABNT ISO/TR 
10017 
Guias de técnicas estatísticas para ABNT NBR 
ISO 9001:2000. 
2005 
ABNT NBR ISO 
10018 
Gestão da Qualidade – Diretrizes para 
envolvimento das pessoas e suas 
competências. 
2013 
ABNT NBR ISO 
10019 
Diretrizes para a seleção de consultores de 
sistema de gestão da qualidade e uso de seus 
serviços. 
2007 
ABNT NBR 
15100 
Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos 
para organizações de aeronáutica, espaço e 
defesa. 
2010 
ABNT NBR ISO 
19011 
Diretrizes para auditorias de sistema de 
gestão. 
2018 
ABNT NBR ISO 
18091 
Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes 
para a aplicação da ABNT NBR ISO 
9001:2008 em prefeituras. Publicação 
2014 
Fonte: Adaptado de Carpinetti e Gerolamo (2016, p. 16) 
4.2 Principais Mudanças na Norma ISO 9001:2015 
A norma ISO 9001:2015, quando comparada à versão 2008, apresenta 
importantes alterações nos requisitos estruturais da norma. A nova versão da 
norma traz sete (07) requisitos ou macroprocessos pertinentes ao sistema da 
qualidade, sendo estes compreendidos entre as cláusulas 4 a 10 que, segundo 
Carpinetti e Gerolamo (2016), compreendem respectivamente: 
• contexto da organização; 
• liderança; 
• planejamento; 
• suporte; 
• operação; 
• avaliação de desempenho; 
• melhoria. 
 
Outra mudança importante que ocorreu na norma foi a inclusão dos 
conceitos de risco. A norma define os riscos como sendo o efeito da incerteza, 
sendo esta também a definição apresentada pela norma ABNT NBR ISO 
31000:2018 – Gestão de Riscos. 
Certas doses de incertezas das operações realizadas em uma 
organização são proporcionadas pelas não conformidades geradas em 
produtos, requisitos de clientes ou outras partes interessadas. Neste sentido, o 
conceito de risco, quando associado ao sistema da qualidade, também busca 
atender os requisitos das partes interessadas e da não consecução dos 
objetivos da organização. Diferentemente das edições anteriores a norma ISO 
9001:2015 estabelece que as organizações devem levar em consideração os 
riscos e oportunidades ao planejarem o seu sistema da qualidade 
(CARPINETTI; GEROLAMO, 2016). 
 
#ANOTE ISSO# 
Certas doses de incertezas das operações realizadas em uma organização são 
proporcionadas pelas não conformidades geradas em produtos, requisitos de 
clientes ou outras partes interessadas. 
#ANOTE ISSO# 
 
Também é importante que se destaque que não se estabelece como um 
requisito o representante da administração ou direção, como é comumente 
referido. A ISSO, neste sentido, tem o intuito de reforçar o compartilhamento 
das responsabilidades sobre o sistema, mas algumas organizações 
provavelmente continuam a ter seu representante da administração por um 
bom tempo. 
Outro fator importante a ser destacado nesta nova versão da norma ISO 
9001 é que não há exigência de nenhum procedimento documentado, a norma 
estabelece que a organização somente deve manter os procedimentos e 
instruções que são necessários para as suas necessidades. Assim, fica a 
critério da organização a definição da manutenção ou não de documentos para 
explicitar as atividades pertinentes à gestão da qualidade. 
 
4.2.1 Os requisitos de gestão da qualidade da ISO 
9001:2015 
Com base na experiência do comitê da ISO e nos princípios de gestão, o 
sistema de gestão da qualidade estabelecido na nova versão da norma ISO 
9001:2015 se divide em sete cláusulas. Segundo Carpinetti e Gerolamo (2016), 
estas cláusulas são: 
• Cláusula 4 - Contexto da organização: apresenta os requisitos 
fundamentais para realizar o planejamento e a implementação do 
sistema da qualidade. Esta cláusula se inicia com os requisitos sobre a 
análise do contexto da organização. Nesta análise é incluída a 
identificação e revisão das questões relacionadas aos objetivos 
estratégicos e do sistema da qualidade da organização, incluindo 
questões internas e externas, bem como a identificação das 
necessidades e expectativas dos clientes e partes interessadas. 
• Cláusula 5 - Liderança; planejamento: esta cláusula apresenta os 
requisitos de liderança. Esta liderança deve ser comprometida 
totalmente com o sucesso do sistema ou se responsabilizar pelo 
insucesso. Também envolve a definição e revisão da política da 
qualidade, bem como o envolvimento com os resultados da análise 
crítica do sistema de gestão, devendo expressar as definições dos 
papéis organizacionais e a delegação das responsabilidades e 
autoridades. 
• Cláusula 6 – Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade: 
estabelece que as organizações devem fazer uma análise dos riscos 
devido o não atendimento dos requisitos estabelecidos pelas partes 
interessadas e, ao mesmo tempo, fazer uma análise das oportunidades 
para atender da melhor forma estas partes interessadas. Nesta cláusula 
a organização deve estabelecer os objetivos da qualidade e os planos 
para estes requisitos serem alcançados. 
• Cláusula 7 – Suporte: apresenta os requisitos que estão relacionados 
às atividades de suporte para o desenvolvimento do sistema de gestão. 
Embora a norma não entre em detalhes sobre os recursos necessários, 
estabelece que a organização deve manter os recursos e suporte para a 
manutenção da infraestrutura de materiais, recursos humanos e a 
manutenção de equipamentos para realização de medição e 
monitoramento. 
• Cláusula 8 – Operação: nesta cláusula são tratados os assuntos 
pertinentes às atividades de operações da organização. O objetivo do 
sistema é a minimização da ocorrência dos erros nas operações que 
causem o não atendimento dos requisitos dos clientes, sendo as 
atividades de gestão da cadeia de valores internos listadas a seguir, 
conforme Carpinetti e Gerolamo (2016, p. 36). 
1. planejamento e controle; 
2. determinação de requisitos de produtos e serviços; 
3. projeto e desenvolvimento de produtos e serviços; 
4. controle de produtos e serviços adquiridos externamente; 
5. produção e provisão de serviços; 
6. liberação de produtos e serviços; 
7. controle de resultados de processos, produtos e serviços não 
conformes. 
• Cláusula 9 – Avaliação de Desempenho: esta cláusula tem o objetivo 
de avaliar a satisfação dos clientes, os resultados obtidos por meio das 
medições e análises, auditoria interna, bem como a revisão do sistema. 
A alta direção é quem realiza a revisão do sistema por meio da análise 
crítica, onde todos os dados obtidos são analisados, incluindo as ações 
corretivas e/ou melhorias que estejam sendo realizadas. Os resultados 
da análise crítica podem gerar novas ações corretivas e/ou de 
melhorias. 
• Cláusula 10 – Melhoria:nesta cláusula trata especificamente da 
implementação das ações de melhorias propostas no relatório de análise 
crítica. 
 
A maioria das cláusulas não sofreram alterações significativas em seus 
requisitos, mas sim sofreram um processo de adequação com o objetivo de 
alinhar a estrutura de requisitos, textos e terminologia com os demais sistemas 
de gestão estabelecidos pela ISO. 
A edição de 2015, segundo Carpinetti e Gerolamo (2016, p. 19), 
destacam algumas das mudanças feitas na terminologia da norma, sendo 
essas apresentadas a seguir: 
• o termo “produto” refere-se indistintamente ao produto ou serviço; 
• “Informação documentada” é usado em substituição aos termos manual 
da qualidade, procedimentos documentados e registros; 
• “Ambiente de operação de processos” em substituição ao termo 
ambiente de trabalho; 
• “Recursos de monitoramento e medição” em vez de equipamentos de 
monitoramento e medição; 
• “Produtos e serviços providos externamente” em vez de produtos 
adquiridos; 
• “Provedores externos” em vez de fornecedores; 
• o termo “exclusão” não é mais empregado. No entanto, apesar de a 
norma não se referir a exclusões, a aplicabilidade dos requisitos da 
norma está condicionada às particularidades das operações de 
produção da organização. Ou seja, na prática, não houve alteração. 
 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
ISO 9000: Gestão da Qualidade na prática 
Você sabe o que é e para que serve a ISO 9000? Entenda como essa 
certificação pode agregar muito valor para a sua empresa. 
 
Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/iso-9000/. Acesso 
em: 20 de jul. 2020. 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
Historicamente a gestão da qualidade e, portanto, o desempenho das 
organizações da área da saúde é sensivelmente inferior em comparação aos 
demais setores industriais, embora haja um esforço mundial pela melhoria 
contínua da qualidade no setor hospitalar, direcionado por adesão à modelos 
de gestão da qualidade (SGQ) (certificações e acreditações), através de 
projetos de colaboração (melhoria colaborativa da qualidade) e/ou por meio da 
adoção de modelos de excelência de gestão (MEG) (prêmios da qualidade). 
 
Texto completo disponível em: 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_227_326_28900.pdf>[. Acesso 
em: 20 de jul. 2020. 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 5: NORMAS ISO 14000 
 
 
Fonte: https://image.freepik.com/fotos-gratis/iso-14001_167713-22.jpg 
 
Com o processo de globalização, principalmente nos aspectos 
econômicos, houve a promoção da ampla difusão das ferramentas de gestão 
ambiental similarmente a outros modelos crescentes de sistema de gestão, 
entre eles, a maior afinidade é com a norma ISO 9001. A utilidade de um 
sistema de gestão ambiental (SGA) tem relação com o cumprimento dos 
requisitos legais, competência e conscientização, controle operacional, além da 
avaliação do desempenho ambiental. 
A norma ISO 14001 tem o objetivo de prover os elementos necessários 
para a organização que deseja implementar o Sistema de Gestão Ambiental de 
forma eficaz, além da integração com os demais objetivos da organização. A 
norma foi concebida para ser aplicada em todos os tipos e partes das 
organizações, independentemente das condições geográficas, culturais e/ou 
socais (DONAIRE; OLIVEIRA, 2018). 
Um SGA pode ser definido, segundo Donaire e Oliveira (2018, p. 124), 
como “um sistema de gestão de uma organização, constituído de um conjunto 
de elementos inter-relacionados, utilizado para desenvolver e implementar sua 
política ambiental, além de gerenciar seus aspectos ambientais”. Considera-se 
neste contexto a estrutura organizacional, as atividades de planejamento, 
organização, direção e controle, amplitude de atuação gerencial, níveis de 
responsabilidades práticas, procedimentos, processos e recursos (DONAIRE; 
OLIVEIRA, 2018). 
 
#ANOTE ISSO# 
O SGA é: “um sistema de gestão de uma organização, constituído de um 
conjunto de elementos inter-relacionados, utilizado para desenvolver e 
implementar sua política ambiental, além de gerenciar seus aspectos 
ambientais” (DONAIRE; OLIVEIRA, 2018, p. 124). 
#ANOTE ISSO# 
 
 A política ambiental em uma organização compreende o as intenções e 
princípios gerais da organização no que diz respeito ao seu desempenho 
ambiental, em conformidade com os requisitos estabelecidos pela 
administração. 
A política ambiental, segundo Donaire e Oliveira (2018), estabelece uma 
estrutura para a ação e definição dos objetivos e metas ambientais, conforme 
apresentado na Figura 3. O resultado da aplicação do Sistema de Gestão 
Ambiental vai depender do nível de comprometimento dos níveis e funções, 
principalmente da alta direção da empresa. Tem por objetivo um processo de 
melhoria contínua para superar os padrões vigentes de uma forma contínua. 
 
 
 
Figura 3. Modelo de Sistema de Gestão 
Fonte: Donaire e Oliveira (2018, p.124) 
Os princípios e os elementos que integram o sistema de gestão 
ambiental são especificados na norma ISO 14004. Vejamos estes princípios 
segundo Donaire e Oliveira (2018). 
 
PRINCÍPIO 1 – POLÍTICA AMBIENTAL: as organizações devem assegurar o 
comprometimento com o sistema SGA. Em resumo, este comprometimento 
deve ser formalizado para ampliar a publicidade das reais intenções e 
princípios gerais que norteiam o desempenho ambiental da organização. 
Assim, a organização deve buscar sistematicamente por melhorias ambientais 
durante todo o período de vida do produto, bem como atender e cumprir a 
Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), conforme Lei n. 12.305/2010. 
• comprometimento e liderança da Alta Administração; 
• avaliação ambiental inicial; 
• estabelecimento da política ambiental. 
 
PRINCÍPIO 2 – PLANEJAMENTO: a organização deve formular um plano para 
cumprir sua política ambiental. Neste caso, deve-se considerar as diretrizes 
apontadas na política ambiental baseadas nos aspectos ambientais de maior 
relevância. Naqueles elementos que são de responsabilidade da organização, 
podendo interagir com o meio ambiente, bem como causar expressivos 
impactos ambientais negativos, além de considerar os requisitos legais e outros 
dispositivos regulatórios. 
• identificação de aspectos ambientais e avaliação dos impactos 
ambientais associados; 
• requisitos legais e outros dispositivos regulatórios; 
• critérios internos de desempenho; 
• objetivos e metas ambientais; 
• programa de gestão ambiental. 
 
PRINCÍPIO 3 – IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO: para uma implementação 
efetiva, recomenda-se que a organização desenvolva treinamentos e as 
ferramentas de apoio que supra as necessidades de atendimento a sua 
política, objetivos e metas ambientais. Nesta fase, o foco deve buscar a 
redução dos aspectos ambientais críticos levantados na etapa de 
planejamento, sendo a efetivação feita em conformidade com os recursos, 
competências e tecnologia disponível na empresa. Sendo assim, a 
implementação se divide em duas situações, sendo elas: 
✓ OPERACIONALIZAR A CAPACITAÇÃO: 
• recursos humanos, físicos e financeiros; 
• harmonização e integração do SGA; 
• responsabilidade técnica e pessoal; 
• conscientização ambiental e motivação; 
• conhecimentos, habilidades e atitudes. 
 
✓ AÇÕES DE APOIO: 
• comunicação e relato; 
• documentação do SGA; 
• controle operacional; 
• preparação e atendimento a emergências. 
 
PRINCÍPIO 4 – VERIFICAÇÃO (MEDIÇÃO E AVALIAÇÃO): a organização 
deve realizar a aferição, monitoramento e avaliação do desempenho ambiental. 
Os resultados obtidos pela organização devem estar em conformidade com os 
objetivos iniciais. Caso os objetivos ou metas estabelecidas não tenham sido 
atingidas, devem ser aplicadas ações corretivas e preventivas para as não 
conformidades, mantendo o rigor no controle de registros e auditorias 
realizadas internamente. Assim,as ações devem ser: 
• medição e monitoramento; 
• ações corretiva e preventiva; 
• registros do SGA e gestão de informação. 
 
PRINCÍPIO 5 – ANÁLISE CRÍTICA E MELHORIA (ANÁLISE PELA 
ADMINISTRAÇÃO): a organização deve realizar a análise crítica e com base 
nos resultados, aperfeiçoar o seu sistema ambiental continuamente com o 
objetivo de melhorar seu desempenho global. Neste sentido, a alta 
administração deve revisar sistematicamente os resultados e planejar o 
próximo ciclo, com o foco exclusivo na melhoria ambiental contínua, mantendo 
desta forma o formato de espiral apresentado na Figura 3, sendo as ações a 
serem desenvolvidas: 
• análise crítica do SGA; 
• melhoria contínua. 
5.1 Família de Normas ISO 14000 
A família de normas ISO 14000 buscam estabelecer um sistema para 
administrar a gestão ambiental das organizações por meio de ferramentas de 
análise, entre elas, a auditoria ambiental e a análise do ciclo de vida. As 
normas que compõe a família de normas ISO 14000 são apresentadas na 
Tabela 3. 
 
Tabela 3. Família de normas ISO 14000 
NORMA DESCRIÇÃO 
ISO Sistema de Gestão Ambiental (SGA) – Especificações para 
14001* implantação e guia 
ISO 14004 Sistema de Gestão Ambiental – Diretrizes Gerais 
ISO 14010 Guias para Auditoria Ambiental – Diretrizes Gerais 
ISO 14011 
Diretrizes para Auditoria Ambiental e Procedimentos para 
Auditorias 
ISO 14012 Diretrizes para Auditoria Ambiental – Critérios de Qualificação 
ISO 14020 Rotulagem Ambiental – Princípios Básicos 
ISO 14021 Rotulagem Ambiental – Termos e Definições 
ISO 14022 Rotulagem Ambiental – Simbologia para Rótulos 
ISO 14023 Rotulagem Ambiental – Testes e Metodologias de Verificação 
ISO 14024 
Rotulagem Ambiental – Guia para Certificação com Base em 
Análise Multicriterial 
ISO 14031 Avaliação da Performance Ambiental 
ISO 14032 
Avaliação da Performance Ambiental dos Sistemas de 
Operadores 
ISO 
14040* 
Análise do Ciclo de Vida – Princípios Gerais 
ISO 14041 Análise do Ciclo de Vida – Inventário 
ISO 14042 Análise do Ciclo de Vida – Análise dos Impactos 
ISO 14043 Análise do Ciclo de Vida – Migração dos Impactos 
* Normas passíveis de certificação. 
Fonte: Dias (2019, p. 110) 
5.2 A Nova Norma ISO 14001:2015 
Depois de 11 anos após a última revisão, a norma ISO 14001 foi 
publicada em sua nova versão. As empresas que já tinham estabelecido um 
sistema de gestão ambiental certificado tiveram um tempo para se adequarem 
à nova versão da norma, sendo este período de três anos, assim a empresa 
pode atender às exigências do padrão internacional. 
A revisão da norma teve início no ano de 2012, onde foi criado um grupo 
de trabalho internacional dentro da Organização Internacional para 
Padronização (ISO), formado por um grupo de 90 especialistas de 70 países, 
entre estes o Brasil através da ABNT. 
Como já vimos, a norma ISO 14001, estabelece os requisitos para a 
implementação do sistema de gestão ambiental, sendo esta, segundo Dias 
(2019), estabelecida em mais de 250.000 organizações espalhadas por 167 
países ao redor do mundo. 
 
#ANOTE ISSO# 
Organização Internacional para Padronização (ISO), formado por um grupo de 
90 especialistas de 70 países, entre estes o Brasil através da ABNT. 
#ANOTE ISSO# 
 
A certificação desta norma auxilia a empresa a prevenir os impactos 
ambientais a partir de métodos adequados para evita-los, reduzi-los e/ou 
controlá-los, conforme assevera Dias (2019). 
Após a revisão, a norma se tornou mais acessível às empresas 
prestadoras de serviços de médio e pequeno porte. Novas exigências foram 
estabelecidas e incorporadas que, segundo Dias (2019, p. 115), são: 
• a integração da gestão ambiental na estratégia da empresa; 
• a necessidade de melhoria da comunicação com as partes interessadas; 
• soluções ambientais devem ir além da prevenção da poluição; 
• considerar todo o ciclo de vida e a melhoria da performance ambiental; 
• buscar o comprometimento do alto escalão das organizações com as 
políticas ambientais. 
 
Nesta nova versão da norma os padrões de sustentabilidade e 
desempenho organizacional ficaram mais elevados. Foi estabelecido um 
conjunto de exigências de gestão em toda a cadeia de valor da organização, 
desde os fornecedores e ciclos de produção e de venda até a fase da 
distribuição final (DIAS, 2019). 
As novas mudanças estão sincronizadas com a necessidade de 
adaptação urgente quanto às exigências para o engajamento mais firmemente 
na solução dos problemas ambientais que assolam o planeta, sendo um dos 
aspectos mais importantes a diminuição das agressões ao meio ambiente e 
redução das emissões de gás carbônico (CO2). 
Segundo Dias (2019, p. 115), “A norma enfatiza a necessidade de as 
organizações terem um compromisso maior com a solução dos problemas 
ambientais que afligem a humanidade e assumir com clareza a perspectiva do 
desenvolvimento sustentável”. 
 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
Certificação ISO 14001: o que é e para que serve? 
 
Disponível em: https://www.terra.com.br/noticias/dino/certificacao-iso-14001-o-
que-e-e-para-que-serve,ccdc5cf42bb17549d363df629ca29e01ran0a7ns.html. 
Acesso em: 20 de jul. 2020. 
 
#ISTO ESTÁ NA REDE# 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
IMPLANTAÇÃO DA ISO 14001:2004: ESTUDO DE CASO DE UMA 
INDÚSTRIA DE PAPEL DA REGIÃO CENTRO-SUL DO PARANÁ 
 
Aliar as necessidades dos negócios às ambientais trata-se de um 
desafio para as organizações. Os sistemas de gestão ambiental certificados 
pela NBR ISO 14001:2004 visam facilitar este processo, além de propiciar 
visibilidade positiva às organizações. No entanto, para adotar tal certificação, 
exige-se o atendimento de diversos requisitos e o desenvolvimento de 
estratégias de ecoinovação. Sob tal enfoque, esta pesquisa levantou os 
seguintes questionamentos: como a indústria de papel atendeu às exigências 
da NBR ISO 14001:2004? Quais estratégias de ecoinovação foram realizadas 
para a indústria conquistar a certificação? O objetivo geral buscou identificar e 
analisar as ações realizadas para a implantação da certificação ISO 
14001:2004 em uma indústria de papel da região Centro-Sul do Paraná. Para 
isso utilizou-se do estudo de caso, no contexto da abordagem qualitativa, por 
meio de entrevistas, observação e pesquisa documental, e o tratamento destes 
se deu pela análise de conteúdo. Os principais resultados apontam que essa 
indústria atendeu aos requisitos de maneira satisfatória, demonstrando sua 
capacidade de adequar-se à norma. Observou-se também que as estratégias 
de ecoinovação desenvolvidas contribuíram para o alcance da certificação, o 
que exigiu da empresa adotar um processo de inovação capaz de subsidiar o 
atendimento de requisitos fundamentais de gestão ambiental. 
 
Texto completo disponível em: 
https://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-
23112017000200274&script=sci_arttext. Acesso em: 20 de jul. 2020. 
 
#ISTO ACONTECE NA PRÁTICA# 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 6: SISTEMA DA QUALIDADE 
ISO 9001:2015 – Parte I 
 
 
Fonte: https://image.freepik.com/fotos-gratis/mao-de-empresario-tocando-
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empresa_20693-222.jpg 
 
A norma 9001:2015 estabelece as atividades necessárias para a 
certificação de um sistema de gestão. Porém, tais atividades só conseguirão ter 
o êxito desejado se a organização incorporar os sete princípios de gestão que 
segundo Carpinetti e Gerolamo (2019), são o foco no cliente, a melhoria 
contínua, a visão de processos, liderança, decisão baseada em evidências, 
engajamento de pessoas e o relacionamento com as partes interessadas 
(stakeholders). A adoção destes princípios resulta em uma base sólida para o 
sistema de gestão. A seguir, serão detalhados estes sete princípios. 
6.1 Princípios de Gestão da ISO 9001:2015 
O sistema de gestão da qualidade definido pela ISO, a partir da versão