Gestão de Projetos Sociais

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 GESTÃO E ELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS 
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Sumário 
 
NOSSA HISTÓRIA......................................................................................... 2 
INTRODUÇÃO ............................................................................................... 3 
AVALIAÇÃO DE PROJETOS ........................................................................ 6 
O ESPAÇO PÚBLICO COMO REFERÊNCIAL DE AVALIAÇÃO DOS 
PROJETOS SOCIAIS ............................................................................................. 10 
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS RECENTES .................................... 14 
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................... 16 
ANALISANDO AS TENDÊNCIAS PARA A GESTÃO DO TRABALHO E DA 
EDUCAÇÃO NO SUS ............................................................................................ 18 
REFERÊNCIAS: ....................................................................................... 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
4 
 
 
 
A avaliação do impacto, dos valores e da economicidade dos benefícios 
efetivados pela gestão social de projetos e iniciativas de organizações sociais locais. 
Esse referencial constitui-se de uma abordagem conceitual normativa e dos 
instrumentos metodológicos decorrentes que orientam a avaliação. 
A abordagem considera a centralidade do conceito de espaço público e 
identifica os benefícios dos projetos sociais por envolverem resultados apreciáveis 
na forma de bens públicos produzidos e valores sociais reproduzidos pela gestão. 
Por sua vez, as iniciativas sociais locais caracterizam-se por vínculos 
peculiares de sustentabilidade econômica, apoio institucional, parcerias em 
atividades, ou propósitos complementares a políticas públicas, que envolvem o setor 
público, ou as organizações privadas, na área da responsabilidade social. 
 A especificidade dos benefícios calcados em valores e resultados apresenta-
se como um desafio aos gestores para desenvolver uma cultura própria de 
avaliação, nesse campo, que dialogue com as metodologias oriundas dos setores 
público e mercantil como técnicas correntes e estabelecidas. 
 Porém, esse diálogo deve garantir a identidade do método para o exame de 
mudanças objetivas, como fatos na qualidade de vida dos beneficiários dos projetos, 
e também como valores que sustentam a representação social dessa qualidade de 
vida considerada valiosa. 
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A gestão social sugere argumentos de superação da dicotomia fato × valor que 
se apresenta como um dilema na escolha do objeto da avaliação e dificulta a 
aproximação do objeto de avaliação, tratando-o como intangível, ou subjetivo. 
Sugerindo uma abordagem normativa do espaço público de natureza 
intermediária, entre o Estado, o mercado e as comunidades, onde se desenvolvem 
as iniciativas sociais, considerando os públicos constituintes dos projetos e a 
relevância da vinculação entre fatos e valores sociais como conceitos fundamentais 
associados à peculiaridade da gestão social. 
O espaço público, dotado de um conjunto de atributos (visibilidade, controle, 
defesa social, democratização, representatividade de interesses coletivos, 
sustentabilidade, cultura pública, autonomia, universalidade, qualidade e efetividade), 
constitui-se no foco da perspectiva normativa que sugerimos seja tomada como 
referência para identificar os benefícios pretendidos, capazes de prover sua 
ampliação como ambiente de sociabilidades que permitam o florescimento do 
conceito de público. 
 Enfatizamos as contribuições de Hilary Putnam e Amartya Sen, para a 
determinação do objeto avaliativo, dotado de valores reproduzidos em fatos que se 
pretende avaliar. 
 Apresentam os resultados obtidos na avaliação de um projeto de apoio a 
jovens em risco social, em Belo Horizonte (MG), como exemplo da aplicação de uma 
metodologia de avaliação que se vale do referencial proposto e o sintetiza em um 
instrumento, o mapa de bens públicos. 
 Esse mapa, decorrente da abordagem normativa, é um inventário de valores 
e instrumento que permite explicitar o compartilhamento e a centralidade dos valores 
associados aos benefícios e resultados que se pretende avaliar. 
 A elaboração de ferramentas apropriadas para capturar esses aspectos 
peculiares da gestão social mostra-se relevante para o desenvolvimento da cultura 
pública por meio da comunicação dos achados avaliativos que informam os atores 
associados a esses projetos, dando publicidade à representação valorativa dos fatos 
no espaço público. 
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AVALIAÇÃO DE PROJETOS 
 
 
 
A avaliação do impacto e dos resultados de projetos sociais, conduzidos por 
organizações sociais locais que visam ao bem-estar, é frequentemente considerada 
requisito das agências financiadoras, com o objetivo de monitorar a efetividade dos 
resultados alcançados ou a eficiência de sua relação custo-benefício. 
Esses projetos geralmente compartilham, com o setor público e com as 
organizações mercantis, formas de apoio econômico, representações de valores, 
parcerias institucionais, utilização de equipamentos comuns, vinculação de objetivos 
e outras interfaces no âmbito das políticas públicas e da responsabilidade social 
empresarial. 
 Porém, a avaliação e suas técnicas não estão suficientemente difundidas no 
campo das organizações sociais. Entre as razões de natureza geral, destacam-se: a 
incipiente profissionalização no setor e a constatação de que as práticas de 
avaliação não traduzem ainda a existência de uma cultura sistemática e difundida. 
Entre as razões específicas, citamos: a ausência de uma metodologia 
específica que apreenda o conteúdo valorativo das ações sociais e a insistência 
7 
 
 
em importar técnicas e argumentos tanto da área pública quanto da área privada, 
sem o necessário diálogo que aponte as singularidades desse novo campo. 
 A literatura — Anheier (2004), Cotta (1998), Cohen (1993), Contador (1997), 
Connel (1993 e 1995), Evers (1997), Forbes (1998), Herman (1994), Herman e 
Renz (1999), W.K. Kellogg Foundation (1998), Wholey e colaboradores (1994), 
Worthen (2004) — e as referências citadas nessas obras apresentam, entre outros, 
esforços de construção de metodologias, adaptações de técnicas e roteiros ou 
manuais de desenvolvimento de processos de avaliação que podem ser utilizados, 
com modificações, no campo das organizações sociais locais. 
 Entretanto, nos exercícios avaliativos e na comunicação de seus achados, 
nos deparamos com o reconhecimento, nem sempre satisfatório, da natureza 
especial que envolve os valores reproduzidos e os resultados alcançados na gestão 
dessas iniciativas.Embora os procedimentos de avaliação quantitativa, de investigação 
qualitativa, do impacto e da economicidade estejam estabelecidos, são comuns 
interrogações acerca da diversidade de visões dos diferentes participantes e 
beneficiários das organizações; 
 da capacidade interpretativa das abordagens, quantitativa ou 
qualitativa; 
 da intangibilidade dos benefícios; 
 das dificuldades organizacionais de implementação de sistemas de 
controle e da ausência de grupos de tratamento e controle fidedignos 
para desenhos experimentais ou quase experimentais; 
 da limitação de métodos adaptados da área mercantil e da área 
pública; 
 dos interesses dos atores a quem se destina a avaliação; 
 e da diversidade de explicações, causais ou correlativas, sobre as 
consequências sociais da questão a ser abordada, dos resultados 
atingidos e das externalidades conseguidas. 
 É também comum observar a recomendação de empenho para a aplicação 
de métodos lógicos de planejamento e de cuidados metodológicos que permitam 
apartar consistentemente as fases dos programas entre meios e fins, entre causas e 
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efeitos, gerando uma discussão extemporânea para a escala local dos projetos das 
organizações que atuam em arranjos institucionais de parcerias. 
 Aponta-se, também, a insuficiência do exame formal dos indicadores e de 
sua mensuração para a interpretação do impacto das ações, consideradas por 
vezes intangíveis. 
As adaptações de técnicas de monitoramento da área privada (NEF, 2008; 
Ibase, 2009) valorizam a perspectiva econômica ou mesmo contábil, oferecendo 
instrumentos importantes em relação ao aspecto da sustentabilidade financeira, que 
apreendem nessa ótica os esforços das mudanças sociais contidos nesses 
programas. 
As adaptações das técnicas oriundas da área pública sugerem, por outro 
lado, indicadores sociais mais gerais, às vezes insensíveis às escalas locais dos 
projetos. 
Em ambos os casos, o que se 
verifica é a captação de um aspecto 
pelo exercício avaliativo, 
comprometendo, por um lado, a 
capacidade de informação da 
avaliação de comunicar seus 
achados a públicos tão diversos como aqueles acessados nos projetos sociais e, de 
outro, desencadeando uma reação adversa e de desconfiança dos gestores. 
Apesar dos esforços na área, o desenvolvimento da cultura de avaliação 
entre as organizações sociais pode ser considerado incipiente (Cabral, 2006). 
 Os problemas identificados nessa cultura deficiente de avaliação não estão 
ligados às técnicas de coleta e tratamento de dados e às análises estatísticas 
necessárias, que podem ser superados pelo esforço técnico, mas residem em dois 
momentos específicos do processo avaliativo. 
Em primeiro lugar, no desenho, na concepção desse processo, que se 
ressente da falta de um referencial específico que indique o objeto da avaliação e 
desenvolva a partir dele os indicadores associados. 
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 Em segundo lugar, na interpretação dos resultados e modelos estatísticos, 
e na consequente comunicação dos achados da avaliação aos gestores, que não 
ocorre de modo completo, ensejando interpretações e leituras particulares, 
baseadas nos aspectos relacionados aos recursos econômicos envolvidos, e 
determinísticas das causas sociais abordadas, as quais nem sempre são acessadas 
pelos projetos. 
O primeiro desses tópicos, com a apresentação de um instrumento, o mapa 
de bens públicos, e do exemplo de sua aplicação às fases iniciais da avaliação de 
um projeto social. 
 Esse avanço permite sugerir argumentos para o esclarecimento das 
questões relativas ao segundo tópico. O caso das organizações sociais que 
desenvolvem projetos sociais locais sugere que outra abordagem da avaliação pode 
ser proposta e experimentalmente verificada. 
Podem-se examinar as indagações acima, reconhecendo que apontam, na 
ótica da gestão social, para os valores pretendidos e a efetividade dos resultados, 
e indicam a necessidade metodológica de que a avaliação enfatize quatro conceitos 
peculiares da natureza social dessa gestão. 
 Trata-se, em primeiro lugar, do conceito de “missão” relativa à reflexão 
pública dos indivíduos acerca das assimetrias da questão social; da constatação 
dos “vínculos” entre os valores e resultados, ambos objeto de mensuração; da 
relevância do conceito de “públicos constituintes” com necessidades, 
capacidades e interesses diversos, que projetam esses valores e pretendem esses 
resultados; e da natureza especial do “espaço público” onde essas iniciativas se 
desenvolvem. 
Com o concurso desses conceitos, é possível construir um referencial de 
avaliação, ou o instrumento conceitual de análise que identifica os valores do objeto 
que se pretende avaliar, como espaço modelo da avaliação, o evaluative space de 
Sen (1997), quando o autor refere-se à necessidade de construir um instrumento 
que esclareça e explicite quais os valores, e os objetos dotados de valor, que se 
pretende avaliar. 
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O referencial que apresenta faz parte de metodologia específica para a 
avaliação de projetos desenvolvidos no espaço público por organizações sociais em 
suas escalas locais e procura atentar para as especificidades da gestão social 
fundada na reprodução de valores e produção de bens públicos nesse espaço 
público. 
O ESPAÇO PÚBLICO COMO REFERÊNCIAL DE AVALIAÇÃO DOS 
PROJETOS SOCIAIS 
 
 
Considera-se a organização social como uma iniciativa privada e local, 
instituída por indivíduos que interpretam a questão social, declaram uma missão, e 
determinam objetivos de mudar as condições estruturais associadas ao 
desenvolvimento e à proteção social relativos a essa questão, assumindo valores a 
serem reproduzidos e resultados a serem alcançados em sua atuação. 
A escala da localidade reflete o fato de as organizações sociais, objeto desta reflexão, 
desenvolverem, elas próprias, seus projetos e estarem associadas a intervenções, 
formais ou informais, em determinada localidade para a qual são formulados projetos 
específicos nas mais diversas áreas. 
A diversidade de áreas de atuação reflete a primeira identificação da missão 
institucional com o conceito de público, oriundo, nesse sentido, da publicidade da 
questão social (Wanderley, 2000) em termos das assimetrias estruturais da vida 
social (Cabral, 2004). 
11 
 
 
Para expressar os aspectos sociais de suas missões, as organizações sociais 
desenvolvem um tipo peculiar de gestão, que vincula a produção de benefícios sociais 
tangíveis — como fatos que impactarão indivíduos à reprodução de valores sociais 
— como representações sociais de estados pretendidos (Cabral, 2006a). 
Nesse contexto, os valores são crenças que motivam construções privadas e 
coletivas, indicando metas, permitindo escolhas, dirigidas a padrões e orientadas por 
critérios. 
Os estados pretendidos organizam-se por escolhas sociais que os indivíduos 
identificam a partir desses valores, para acessar padrões de vida, que, no caso dos 
projetos sociais em tela, concernem ao desenvolvimento e à proteção sociais. 
Essa vinculação de fatos e valores é reproduzida socialmente, comunicando e 
explicando a racionalidade da missão organizacional. Em sua relação local, o 
imbricamento de fatos e valores manifesta-se no compartilhamento de resultados 
pretendidos pelas instâncias das comunidades, do mercado e do Estado com valores 
sociais buscados pelos participantes dos projetos dessas instâncias. 
Essa é uma das bases sobre as quais se dá a negociação, a decisão e a gestão 
dos projetos que vinculam organizações sociais com o desenvolvimento local. Assim 
se articulam os esforços conjuntos, as parcerias, econômicas ou institucionais, como 
formas de movimentação e compartilhamento desses entes. 
As organizações sociais acessam diversas fontes de recursos sociais (fundos 
públicos, trabalho voluntário, doações privadas de pessoas e empresas, entre outras) 
enquanto articulamdiferentes grupos sociais que se expressam como seus públicos 
constituintes (beneficiários, doadores, voluntários, empregados e instituidores) 
e que se identificam por diferentes valores, determinando expectativas, 
necessidades, capacidades, interesses e representações sociais da missão 
(Designaremos, sumariamente, por Encir este conjunto de expectativas, 
necessidades, capacidades, interesses e representações sociais.). 
 
12 
 
 
 
 Esses recursos diversos e as frações dos públicos que se associam ao 
empreendimento social é que indicam a capilaridade por meio da qual a missão da 
organização representa o conjunto das Encir. 
 Assim, a avaliação de projetos sociais envolve especificidades decorrentes de 
valores e de públicos diversos, detentores e compartilhadores desses valores, e deve 
ser desenvolvida para elucidar os valores transmitidos e os benefícios alcançados na 
forma de bens públicos e não apenas como medida de resultados atingidos, os quais, 
embora sejam metas factuais, possuem representações diversas para os públicos 
articulados nas ações, de acordo com suas Encir. 
 São, em última instância, os valores que, de modo coordenado e convergente, 
são compartilhados pelos públicos, permitindo a unificação desses resultados no 
processo de gestão, pois na perspectiva deles é que os resultados são considerados 
valiosos e representativos. 
 Desse modo, reconhecer a centralidade da reprodução dos valores, com o 
objetivo de estimar sua representação na produção dos bens públicos pretendidos 
como benefícios sociais, e sua percepção diversificada pelos públicos constituintes, 
indica pistas para superar a alegada intangibilidade desses benefícios que, muitas 
vezes, é usada como argumento para justificar a ausência da avaliação. 
13 
 
 
É nessa evidência que se apoia o mapa de bens públicos que sugerimos 
adiante. Outra constatação relevante para a avaliação refere-se ao espaço em que 
se dá a produção desses bens públicos e a reprodução dos valores sociais. 
De acordo com Cabral (2007),” consideramos esse campo de 
relações sociais em que atividades, ações, empreendimentos e 
organizações sociais privadas, envolvidas por propósitos solidários, 
expressam suas missões e participam da produção de bens públicos 
de proteção e desenvolvimento sociais como um espaço relacional em 
que lógicas diversas, discursos e racionalidades emergindo do Estado, 
do setor mercantil e da comunidade, são interconectados por um 
propósito comum de proteção e desenvolvimento sociais.” 
 É a área intermediária de realização de esforços privados projetados sobre a 
questão social, e as organizações sociais surgem como formas privadas e 
circunscritas de atuação para realizar suas missões. 
 Esse espaço tem recebido denominações diversas, que envolvem 
características das organizações que nele atuam, como terceiro setor, sociedade 
civil organizada, organizações não lucrativas, setor não governamental, entre 
outras. 
Essas nomenclaturas, que 
podem assumir um sentido 
exclusivamente classificatório, fazem 
com que esse espaço seja 
frequentemente tratado apenas como 
um conjunto de organizações similares 
(não lucrativas, não governamentais, voluntárias, de investimento social privado, 
responsabilidade social e inúmeras outras), desprezando-se sua natureza abstrata, 
como intermediária no que concerne às racionalidades do Estado, do mercado e da 
comunidade e, ao mesmo tempo, marcada pela concretude da intervenção social, 
seja ela formal ou informal. 
 Tratando-as assim, como conjunto, o que nos parece limitado, substitui-se a 
concepção sociológica de sua natureza interrelacional e normativa por uma 
simplificação classificatória que inibe a expressão dos valores como construções 
14 
 
 
sociais e transfere a representação desses valores para suas decorrências em termos 
de meras características organizacionais, sujeitas a adequações circunstanciais. 
Essa concepção classificatória faz com que a avaliação de projetos contemple 
indicadores que apuram tão somente essas características instrumentais, as quais, 
embora importantes, prescindem de um esforço avaliativo acerca dos valores que as 
identifiquem, induzindo à adoção de métricas que se limitam a mensurar a utilidade 
dos bens na perspectiva de sua instrumentalidade. 
Sujeita-se, desse modo, a avaliação a importar métodos, técnicas e 
concepções testados nas áreas privada e pública, e a recair nos enganos que 
apontamos anteriormente, afastando-se da gestão e empobrecendo o conteúdo 
avaliativo de informações relevantes e de sua comunicação entre os públicos. 
. 
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS RECENTES 
 
 
O mundo contemporâneo vem experimentando inovações nos processos de 
gestão, horizontalizando as funções de gerência, (re)nomeando e (res)significando a 
gerência de recursos humanos para a gestão de pessoas no sentido de "humanizar" 
a área e valorizar o capital humano e, ao mesmo tempo, buscar qualidade, 
produtividade e competitividade. 
15 
 
 
 Ou seja, desenvolver novos estilos gerenciais, visto que as formas tradicionais 
já não respondem às exigências de competitividade no mercado. 
Ao trabalhador são imputados novos atributos via ampliação de seus 
conhecimentos e busca pela polivalência funcional, para garantir espaços no mundo 
cada vez mais restrito de oportunidades de emprego. 
Em que pesem os avanços sociais que trouxeram relações mais democráticas 
e pessoas com mais sentido de autonomia no trabalho, o emprego já não 
desempenha mais o papel de construir identidades sociais e de classe. 
 Da mesma forma, as expectativas de carreira nas empresas ficam cada vez 
mais escassas (SORJ, 2000). A adoção de propostas para a progressão na carreira 
é de curta temporalidade, sujeita à vulnerabilidade de conjunturas políticas. 
Portanto, a classe trabalhadora perdeu a possibilidade de manutenção de 
identidade e de capacidade de organização e de ação coletiva. 
A pretensa mudança, longe de favorecer o trabalhador, vem subtraindo 
conquistas e multiplicando responsabilidades. O individual se sobrepõe ao coletivo. A 
carreira não é mais da empresa, mas do trabalhador, que traz para si o encargo de 
construir seus espaços de empregabilidade. 
 Assim, embora as novas formas de produção não sejam ainda capazes de 
romper totalmente com os princípios da administração científica, no campo da saúde 
é possível observar a busca pela criação de espaços coletivos de gestão e a 
valorização da capacidade de expressão dos trabalhadores. 
 Entretanto, ainda estamos perseguindo mecanismos mais eficazes que tanto 
contemplem as exigências de qualidade dos serviços, quanto os anseios de melhores 
condições de trabalho para os profissionais. 
Na sequência a discursão, como já referido, sobre a capacidade gestora de 
RHS em Secretarias estaduais e municipais de Saúde de grandes centros urbanos, 
analisando a capilaridade das políticas setoriais de gestão do trabalho e da educação 
na saúde. 
16 
 
 
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 
 
 
Trata se de um estudo que conjugou métodos quantitativos e qualitativos e foi 
dirigido aos gestores de recursos humanos de Secretarias de Saúde das capitais, das 
secretarias estaduais, dos municípios com população superior 50 mil habitantes, e 
com mais de 500 postos de trabalho público em saúde. 
Considerando esses critérios de inclusão, foram identificadas 388 estruturas 
como público alvo. Na etapa de organização para execução do estudo, foram 
finalizados 337 cadastros de Secretarias de Saúde. Do universo cadastrado, a 
pesquisa foi concluída em 253 secretarias no ano de 2008. 
Os dados que informam esta discussão são resultantes da aplicação de 
um survey e da realização de grupos focais. O survey foi composto por 74 questões, 
divididas em cinco blocos: identificação, relacionamento com a SGTES, gestão do 
trabalho, gestão da educação e opinativas. 
 Após sua elaboração, foiconfeccionada uma máscara para resposta e 
processamento dos dados em meio informático. Para o processamento das 
respostas, utilizou se o programa Sphinx, software específico para o tipo de pesquisa 
adotada que permite a tabulação e análise estatística direta dos dados coletados. 
17 
 
 
A partir da análise dos resultados, identificaram se informações que mereciam, 
pela importante relação com o tema central, investigação mais acurada. 
Optou se, então, por realizar grupos focais com os gestores/responsáveis de 
RH das Secretarias de Saúde dos estados e das capitais. Dessa forma, realizaram se 
grupos focais com 31 representantes das secretarias, distribuídos conforme o quadro 
1. 
 
 
 Antes de iniciada essa etapa, solicitou aos participantes que respondessem a 
um "questionário aprofundado", com cinco questões dissertativas. 
Essa estratégia foi adotada a fim de que fossem ampliadas as discussões de 
temas com capacidade de esclarecer e fortalecer pontos abordados na pesquisa. 
As questões focalizaram a autonomia dos gestores, a localização do órgão de 
RH no organograma da SMS/SES, vantagens e desafios para elaboração e 
implantação do PCCS, a utilização da informação para área, aspectos positivos e 
negativos dos Pólos de Educação Permanente em Saúde e uma avaliação das 
parcerias entre as SMS/SES e as instituições de ensino superior/escolas técnicas. 
Em seguida realizou o grupo focal, com a formulação de três perguntas a 
serem debatidas pelos participantes, enquanto eram anotadas e gravadas pelos 
pesquisadores. As informações obtidas por escrito foram digitadas e os depoimentos 
literalmente transcritos. Na sequência, sistematizaram as informações segundo a 
região, para subsidiar a análise do material resultante. 
https://www.scielosp.org/scielo.php?pid=S0103-73312008000400005&script=sci_arttext#qua01
https://www.scielosp.org/scielo.php?pid=S0103-73312008000400005&script=sci_arttext#qua01
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 As evidências que apoiam as interpretações realizadas podem ser verificadas 
a seguir, na apresentação de seus resultados. 
Foram analisado as tendências da gestão do trabalho e da educação no SUS 
neste artigo, foram selecionadas algumas diretrizes que tiveram peso mais decisivo 
na estruturação e organização dos órgãos de RH, tanto nas competências vinculadas 
à gestão do trabalho (Plano de Cargos, Carreiras e Salários PCCS, Mesa de 
Negociação Permanente do SUS, Sistema de Informação, Programa de Estruturação 
e Qualificação da Gestão do Trabalho e da Educação no SUS ProgeSUS), quanto 
nas da gestão da educação (Pólos de Educação Permanente em Saúde PEPS e 
Programa Nacional de Reorientação da Formação Profissional em Saúde Pró Saúde). 
 
ANALISANDO AS TENDÊNCIAS PARA A GESTÃO DO TRABALHO E 
DA EDUCAÇÃO NO SUS 
 
 
Referindo, as 337 estruturas de RH que integravam o público alvo da pesquisa, 
253 gestores responderam o survey, incluindo todas as SES e as 23 SMS localizadas 
em capitais, como mostra a tabela 1. 
A existência de órgão de RH na estrutura da Secretaria de Saúde investigada 
foi observada em 76,3% do universo respondente. 
19 
 
 
Quanto à denominação do cargo do responsável pelo setor de RH, verificou a 
existência de diferentes nomenclaturas para semelhantes cargos. Dessa forma, 
algumas denominações foram agrupadas como gestor de RH, o que represento 
44,3% do total. 
Os resultados obtidos com o questionário aprofundado apontam que, nas SES e nas 
SMS das capitais, o órgão de RH está predominantemente no terceiro escalão 
hierárquico, fato só contrariado no conjunto representante da Região Nordeste, onde 
parcela expressiva refere inserção no segundo escalão da secretaria, o que em tese 
confere a estas estruturas uma maior aproximação do núcleo do poder. 
Há observar situações bem diversificadas: algumas em que os órgãos de RH 
seguem a modelagem da SGTES, inclusive na nomenclatura, e outras, onde as 
estruturas das secretarias foram recentemente alvo de reformas administrativas. 
Nestas, o órgão de recursos humanos passa a ser integrado a estruturas de 
logística ou de modernização administrativa, sendo responsável apenas pelas 
tradicionais atribuições de administração de pessoal, com completo distanciamento 
entre atividades de gestão e de educação. 
Em relação à autonomia do gestor de RH, observou ambiguidade de 
posicionamentos. Esta se caracteriza tanto pelo entendimento do termo em seu 
caráter polissêmico, quanto pela capacidade dos gestores de avaliar sua posição e 
influência no poder setorial. 
O conjunto dos achados permite inferir que não houve avanço expressivo neste 
atributo e que a área de RH está mais caracterizada pelo cumprimento de atividades 
burocráticas do que como estratégica para tomada de decisão. 
A questão central do estudo era investigar mudanças ocorridas na estrutura 
dos órgãos de RH decorrentes da criação da SGTES. A análise do survey mostrou 
que para 47,8% das secretarias investigadas, em especial as estaduais e as 
localizadas nas capitais, foi possível associar algum tipo de mudança induzida pelas 
políticas implementadas. 
Considerando a diretriz da SGTES de que os órgãos gestores e executores de 
ações e serviços de saúde das esferas de governo elaborem e implantem Plano de 
20 
 
 
Cargos, Carreiras e Salários (PCCS), neste conjunto, 47,8 % responderam não 
contar com PCCS para seus trabalhadores e apenas 11,8% têm PCCS aprovados e 
implantados. 
 Muito embora essa recomendação integre os documentos da área e ocupe 
lugar de destaque na agenda atual e na de discussões e deliberações dos principais 
fóruns realizados nas duas últimas décadas, ainda é elevado o contingente das 
secretarias que não articularam tal ferramenta. 
 Para aqueles que afirmaram mudanças a partir da SGTES, apenas 21 
estruturas possuem PCCS específicos para a saúde aprovados e implantados. 
Os achados decorrentes do questionário aprofundado apontam o 
reconhecimento pelos gestores de vantagens na adoção deste instrumento, tanto do 
ponto de vista da gerência, quanto da perspectiva dos trabalhadores. Destacam a 
especificidade da carreira na área da saúde como justificativa de um PCCS 
diferenciado, bem como o fato de ele se constituir como instrumento de agilidade para 
o planejamento e para a previsão orçamentária dos custos com pessoal. 
 Além disso, consideram que, por ser um instrumento fruto de pactuação entre 
os diferentes segmentos, seu êxito é facilitado pela adesão das partes envolvidas. 
Contudo, são pontuados inúmeros desafios que transitam por questões de 
natureza legal, financeira, técnica e política, que constituem barreiras restritivas a sua 
viabilização. Estão elencados abaixo aqueles que julgamos mais relevantes no 
dimensionamento da tensão que envolve a questão: 
[...] planos de carreira implicam em dispensa e nem sempre o planejamento financeiro 
considera tal premissa. (Gestor 1). 
[...] a elaboração de um PCCS enseja a participação também dos representantes dos 
servidores, o que torna tal missão ainda espinhosa, pois as lideranças sindicais às 
vezes não possuem conhecimentos técnicos para a discussão [...] (Gestor 2). 
[...] o Estado tem restrições de cunho orçamentário, o que às vezes, de forma 
deliberada não é considerado pelo movimento sindical. (Gestor 3). 
21 
 
 
[...] há resistência, devido ao aumento da autonomia da área de gestão da saúde 
frente à gestão de pessoal da Prefeitura como um todo. (Gestor 4). 
Portanto, em termos de percentuais de secretarias com PCCS implantados e 
aprovados, quanto na narrativa dos gestores, que a utilização desta ferramenta ainda 
se apresenta com muitas barreiras e fragilidades, ainda que o mesmo seja apontado 
como instrumento facilitador da gestão. 
Tal fato pode estar relacionado à inexistência de modelos alternativos para a 
progressão dos trabalhadores e de carreiras flexíveis para o SUS. 
Revestem, também, de similar magnitude a explícita políticaem favor do trabalho 
decente no SUS, o DesprecarizaSUS, Programa de Desprecarização do Trabalho no 
SUS, que visa à regularização da situação dos vínculos precários dos trabalhadores 
inseridos no sistema. 
 Entretanto, no survey não foi observada a capilaridade desta política nas 
secretarias pesquisadas, tanto pelo desconhecimento deste programa (32,4%), 
quanto pelo fato de que, dentre os que alegam conhece-lo, dele não participam 
(40,1%). 
Foi explicitado ainda por uma parcela reduzida dos respondentes que a 
secretaria não conta com trabalhadores desprotegidos em seu quadro. 
Independentemente das diretrizes preconizadas pelo Programa Nacional de 
Desprecarização do SUS, os gestores de RH declararam empreender ações para 
resolução dos vínculos em situação precária, sendo a realização de concursos e 
processos seletivos públicos a ação mais citada. 
Foi visível nas intervenções, durante o grupo focal, a preocupação de gestores 
com mecanismos e metodologias que possam subsidiar o dimensionamento das 
necessidades de pessoal para a realização do concurso público. 
Tais metodologias para cálculo de efetivos não integram ainda a agenda do 
MS para a área. No conjunto de diretrizes políticas da SGTES para a gestão do 
trabalho no SUS, destacam também a advocacia por utilização de mecanismos 
negociais para resolução de conflitos no setor público de saúde, consubstanciada 
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pela recomendação de que sejam adotadas Mesas de Negociação Permanente do 
SUS nos demais níveis de governo. 
 Por meio do survey, o estudo verificou que apenas 27,3% adotaram este 
mecanismo. Cabe ressaltar que quatro SES e duas SMS de capitais estão neste 
grupamento. 
A absorção desta política pelas demais esferas de governo vai demandar 
esforços adicionais do nível federal e maior escuta às Secretarias de Saúde para 
identificação de barreiras políticas e técnicas para a implantação e implementação de 
mecanismos mais participativos de negociação das tensões trabalhistas, 
considerando a característica de essencialidade da saúde no pleno exercício dos 
direitos sociais. 
O Programa de Qualificação e Estruturação da Gestão do Trabalho e da 
Educação no SUS (ProgeSUS), segundo observado no survey, é conhecido por 
89,0% dos respondentes, com destaque para o segmento dos que afirmam mudanças 
por influência da SGTES (95,9%). Ressaltam se a importante parcela deste último 
segmento, com projeto de adesão aprovado (77,6%). 
 Os dados revelam que 63% dos gestores referem a existência de sistemas de 
informação no órgão de RH. 
Contudo, não creditam esta ocorrência ao componente de fortalecimento do 
uso de informação do ProgeSUS, tendo em conta que os projetos de adesão ao 
programa são de temporalidade recente. 
O questionário aprofundado apresentou um cenário mais alvissareiro, em 
especial para estruturas do Sul e Sudeste, que revelaram a utilização de sistemas de 
informação específicos para a gestão de RH. 
Já as estruturas das regiões Norte, Centro Oeste e Nordeste denunciam 
limitações de acesso e uso da informação, seja pela centralização em órgãos da 
administração municipal, seja pela desestrutura local. 
 O fato é que, neste conjunto, a informação está fragmentada, insuficiente e 
refém de métodos artesanais de coleta e de processamento. O esforço do MS, 
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fomentando e disponibilizando sistemas de informações gerencias para RH, é 
plenamente justificável e necessário para a profissionalização e qualificação da área. 
Se a gestão do trabalho ainda merece a mobilização de investimentos para sua 
qualificação, a gestão da educação mostra uma diáspora nas atribuições da gestão 
de RH. 
 Os resultados dos estudos realizados anteriormente (ObservaRH/IMS/UERJ, 
2004) apontam as atividades de "capacitação" no rol daquelas que os gestores de 
RH referiam deter maior autonomia para a realização. 
 Vale lembrar a conjuntura da época, em que os Polos de Educação 
Permanente, propostos pela recentemente institucionalizada SGTES, ainda estavam 
em processo gestacional. 
Ou seja, com a implantação dos Polos de Educação Permanente em Saúde 
(PEPS), o poder decisório para eleição de prioridades, bem como de 
operacionalização dos processos educativos, desloca da gestão de RH para arenas 
de negociação, onde um conjunto de atores passa a decidir sobre tais processos. 
De acordo com informações obtidas no survey, 46,2% das secretarias estavam 
referenciadas a algum pólo e 22,9% não souberam responder à questão. 
Neste contexto, do questionário aprofundado, foram verificados a diminuta 
relevância da área no rol de atuação do gestor, tanto pela alegação de que vários 
participantes não conhecem bem essa política, quanto por sua baixa atuação nestas 
instâncias. 
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Com a relevante questão da incapacidade dos gestores de avaliar as 
mudanças presumidas pela Portaria GM/MS nº 1.996/2007, pelo exíguo tempo de se 
reverter em mudanças para a área. 
Qualquer discussão que se faça em relação à gestão de RH terá que levar em 
consideração que a organização do SUS trouxe, no seu processo, a experiência 
descentralizadora no setor público de saúde, experiência esta carreada por diversos 
movimentos de mesma natureza, que se tornaram bandeira política na década de 
1980, como princípio ordenador de reformas do setor público, ostentadas pelo apelo 
ao fortalecimento da democracia (MELO, 1996). 
Assim, quase consensual, a crença de que a descentralização aumentaria a 
eficiência na alocação dos recursos pelo sistema de governo. Ou seja, passados 20 
anos de municipalização da saúde, ainda é voz corrente o questionamento sobre a 
qualidade da capacidade gestora neste ente federado. 
 Isso porque o processo de descentralização não acarreta automaticamente a 
superação das dificuldades de gerência nestas instâncias de poder. 
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É neste contexto que se tem buscado analisar um recorte da gestão da saúde 
que, historicamente, herda um legado de descaso e invisibilidade: a gestão de 
recursos humanos. 
 O aumento da visibilidade deste espaço de gestão tem como um dos marcos, 
no cenário brasileiro, a institucionalização, no âmbito do Ministério da Saúde, da 
Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde que, além de reconfigurar 
esta área na política nacional, traz consigo acúmulo de poder para este campo de 
ação. 
Entretanto, o MS tem que demonstrar não somente o poder de induzir políticas 
nos estados e municípios brasileiros, mas capacidade semelhante de 
acompanhamento, avaliação da implementação dessas políticas e dos instrumentos 
utilizados pelos gestores para operacionalizá-las. 
Assim, as análises apresentadas apontam para a necessidade do constante 
monitoramento e avaliação da operacionalização pelas instâncias federativas das 
políticas de gestão do trabalho e da educação em saúde para dar conta das 
especificidades da área e das tendências de mudanças nessas realidades 
administrativas, contribuindo para o aclaramento da estratégia de condução nacional 
das políticas do MS/SGTES. 
 
 
 
 
 
 
 
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