GESTÃO E MAPEAMENTO DE PROCESSOS AULA 05

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GESTÃO E MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Luciano Furtado C. Francisco 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Sri Ramakrishna Paramahamsa (1836-1886) foi um filósofo e popular líder 
religioso hindu. Até hoje tem seguidores e é reverenciado na Índia e em outros países 
em razão de seus ensinamentos. Ele cunhou uma célebre frase: “a única coisa 
imutável é a mudança”. Por trás dessa aparente contradição, ao analisarmos a 
máxima do guru indiano percebemos que o fluxo da vida e dos acontecimentos nos 
apresenta mudanças constantes que ocorrem por uma série de motivos: alguns, 
frutos de nossas decisões e intenções; outros, ocasionados por circunstâncias 
externas sobre os quais temos pouco ou nenhum controle. 
As mudanças também são corriqueiras nas organizações. A complexidade do 
mundo em que vivemos, em que tudo é acelerado e exige decisões e ações ágeis, 
leva à necessidade de modificações nos processos empresariais. Isso acontece 
porque os processos foram mal mapeados? Houve pouca habilidade no 
levantamento e desenho deles? Ocorreram falhas ao elencar seus indicadores ou no 
monitoramento destes? A empresa não soube usar corretamente a abordagem BPM 
ou outra filosofia de gestão de processos? 
Pode ser por alguns desses motivos ou simplesmente por nenhum deles. 
Como dito acima, o mundo complexo e mutável em que estamos inseridos pode 
desencadear a necessidade de mudarmos os processos, mesmo que estejamos 
conduzindo o gerenciamento da melhor forma, seguindo corretamente o BPM e 
usando as tecnologias da maneira mais eficaz. Na linha do filósofo Ramakrishna, a 
mudança é inevitável. Nunca se alcança uma estabilidade, o que dificulta decisões 
no mesmo ritmo da volatilidade do mundo. Quando se tem impressão de que 
estamos estáveis, novos acontecimentos nos obrigam a promover modificações. 
Portanto, é mais do que necessário seguirmos “processos para mudar 
processos”; significa mais do que apenas “melhorar processos” ou “redesenhar 
fluxos de processos”. Essas ações são integrantes da transformação de processos, 
mas não seu todo. Portanto, nesta etapa vamos estudar a transformação de 
processos, o redesenho deles, a reengenharia, o comprometimento para a mudança 
e as atividades na gestão dela. Bons estudos! 
 
 
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CONTEXTUALIZANDO 
Dependendo de sua idade, você pode se lembrar das locadoras de vídeo 
surgidas nos anos de 1980. Se isso não for do seu tempo, não se preocupe, vamos 
explicar. 
No início da década de 1980 os aparelhos de videocassete começaram a se 
tornar muito populares. As pessoas podiam ver filmes e programas diversos 
gravados em uma fita no momento que desejassem. Assim surgiram as 
videolocadoras, lojas nas quais era possível alugar as fitas e devolvê-las dias depois 
mediante o pagamento de uma taxa. Esse modelo de negócios sofreu uma pequena 
modificação no início dos anos de 2000 com a chegada dos aparelhos de DVD, 
discos digitais similares aos CDs e que tinham a mesma função das fitas, isto é, 
armazenar filmes. As locadoras, então, foram substituindo gradativamente as fitas 
por DVDs. Contudo, o modelo continuou o mesmo: as pessoas se dirigiam até as 
locadoras para alugar os DVDs e depois retornavam para devolvê-los e pagar pela 
locação. 
Nesse contexto, uma empresa global teve muito sucesso: a Blockbuster. Era 
uma locadora com grandes lojas, que tinha muitas cópias de cada filme, o que 
garantia que qualquer cliente encontrasse o que desejava, sem correr o risco de 
estar locado a outra pessoa. Essa estratégia constituía seu grande diferencial. 
Por volta da mesma época, outra locadora alcançava certo sucesso, porém 
era bem menor que a Blockbuster. Seu nome era Netflix. Seu diferencial era enviar 
e buscar os DVDs por delivery onde o cliente estivesse. 
Na metade dos anos de 2000, a internet já era uma realidade, e os sites de 
vídeos, como YouTube, começaram a ser muito assistidos. O que a Netflix 
percebeu? Que poderia ter um web site pelo qual os clientes pudessem 
simplesmente assistir aos filmes on-line, por streaming, sem necessidade de mídias 
físicas nem sequer baixá-los por download. A pessoa pagaria uma assinatura fixa e 
teria todo o acervo à disposição na internet. Isso significou uma verdadeira disrupção 
nesse mercado, a chamada locadora virtual. A empresa apostou nesse modelo, e o 
restante da história nós conhecemos. Os streamings são uma realidade, ameaçando 
até mesmo modelos de negócios tradicionais, como as TVs por assinatura, cinemas 
e canais de TV abertos. 
E quanto à Blockbuster? Não seguiu por esse caminho, não alterou seus 
processos como a Netflix e insistiu no modelo que a consagrou. Resultado? 
 
 
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Desapareceu do mercado, sendo hoje uma distante lembrança para aqueles que a 
conheceram. 
E quanto à Netflix? Por que alterou profundamente seus processos? Seus 
objetivos mudaram? O que você acha? 
Acompanhe esta etapa e ao final veremos! 
TEMA 1 – TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS 
Em um mundo de mudanças contínuas, é impossível não pensar nas 
transformações dos processos organizacionais; no fundo, é a própria transformação 
organizacional. Ela pode ocorrer em função de novas necessidades dos clientes ou 
para aproveitar oportunidades, de modo que está ligada diretamente à 
transformação dos processos. Como nos diz o BPM CBOK (2013, p. 233), “a 
transformação organizacional depende diretamente da transformação dos processos 
de maneira disciplinada e planejada para assegurar que estes continuem dando 
suporte a objetivos de negócio”. 
E qual é a relação da transformação de processos com o BPM? A filosofia de 
gestão por processos, o BPM, tem tudo a ver com a transformação de processos, 
sendo quase uma causa e uma consequência um do outro. 
Há diversos motivos para a organização implementar mudanças em seus 
processos, entre os quais podemos citar: 
• atender às necessidades do cliente; 
• aumentar a produtividade; 
• reduzir falhas, defeitos e desperdícios; 
• garantir a efetividade e a sustentabilidade da operação; 
• reduzir o tempo de ciclo (execução) dos processos; 
• melhorar a qualidade dos processos e produtos; 
• inovar; 
• mudar paradigmas; 
• reduzir custos e riscos. 
Assim, a transformação de processos significa encontrar uma melhor forma 
de um processo ser executado. Isso pode se dar por meio de um novo equipamento, 
novos sistemas, nova infraestrutura de TI, novas formas de negócios ou uma 
combinação desses elementos. Não é tarefa fácil, já que exige investimentos, 
recursos, mudança de cultura e rompimento com o tradicional e conhecido, o que 
 
 
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pode provocar resistências. Contudo, uma implementação gradual da mudança do 
processo, sincronizada com o orçamento e com o devido aculturamento, pode 
diminuir tais objeções. 
Nesse ponto, já vimos o que é a transformação de processos, seus motivos, 
como ocorre e sua relação com o BPM. Agora vamos entender os níveis da 
transformação deles. 
1.1 Níveis de transformação de processos 
Segundo o BPM Cbok (2013), há quatro níveis de transformação de 
processos (repare que são níveis incrementais): 
1) Melhoria de processos – chamada de BPI, sigla em inglês de Business 
Process Improvement (melhoria de processo de negócio), trata-se de 
pequenos ajustes nos processos, feitos de forma gradual, visando à sua 
melhoria; as abordagens Lean, Six Sigma e Total Quality Management (TQM 
ou gerenciamento da qualidade total) são algumas das formas de se 
implementar o BPI. 
2) Redesenho de processos − consiste em reestruturar um processo, numa 
visão ponta a ponta, em alguns casos de forma interdepartamental; ao 
contrário do BPI, defende uma visão integral dos processos, um intermediário 
entre o BPI e a reengenharia de processos. 
3) Reengenharia de processos – também conhecida como Business Process 
Reengineering (BPR ou reengenharia de processos de negócios), é uma 
mudança radical e drástica nos processos;estes são mapeados do zero. 
4) Mudança de paradigma – ainda mais radical que o BPR, propõe reposicionar 
a organização como uma opção única no mercado, eliminando a competição 
com outras empresas por meio de um sistema altamente inovador. 
1.2 Características dos níveis de transformação de processos 
Também segundo o BPM Cbok (2013), os níveis de transformação de 
processos possuem certas características, resumidas no Quadro 1 a seguir. 
 
 
 
 
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Quadro 1 − Características dos níveis de transformação de processos 
Fator de comparação 
Melhoria (BPI) e redesenho de 
processos 
Reengenharia (BPR) e 
mudança de paradigma 
Nível de mudança Incremental a holística Radical e sem precedentes 
Ponto inicial Processo “AS-IS” 
“Quadro branco” com novas 
ideias 
Frequência de alteração Contínua a regular Eventual 
Risco Baixo a moderado Alto 
Habilitador primário Controle estatístico 
Novos paradigmas e 
tecnologias 
Fonte: elaborado com base em BPM Cbok, 2013. 
E quanto à tecnologia na transformação de processos? Podemos dizer que 
hoje essa transformação passa pela digitalização, tornando os processos cada vez 
mais digitais e com uso intenso da tecnologia da informação. 
Saiba mais 
Quer conhecer cases de sete empresas que passaram pela transformação de 
processos em direção à digitalização? Confira o artigo de Gustavo Andrade no site 
Digilândia, disponível no seguinte link: . Acesso em: 9 jun. 
2022. 
Na sequência de nosso estudo, veremos alguns desses níveis em mais 
detalhes. 
TEMA 2 – REDESENHO DE PROCESSOS 
No trabalho de mapeamento de processos – uma das diretrizes do BPM –, os 
processos atuais são desenhados no que se chama de as-is (“como é”, em inglês). 
Corresponde a um raio-x da situação atual deles, como são executados, seus 
responsáveis, fluxos etc. Nesse momento se levantam as oportunidades de 
melhorias. 
Em seguida, se faz o chamado to-be (“para ser”, em inglês). Desenha-se o 
processo desejado, aquele que vai trazer as melhorias identificadas no as-is; ou seja, 
o to-be é o novo desenho ou o redesenho dos processos. Trata-se de uma 
 
 
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importante parte do BPM que busca melhorias de grande impacto em termos de 
qualidade, produtividade e tempo de execução. 
Contudo, é relevante diferenciarmos redesenho de processos e alteração de 
processos. No redesenho, a perspectiva é macro, isto é, são vistos os processos 
como um todo e a mudança é mais incisiva; eles são alterados de ponta a ponta, um 
trabalho bem mais abrangente. Por sua vez, na alteração, as mudanças são 
incrementais, de forma gradual e em geral atingem certos pontos de um processo 
(apenas uma atividade, por exemplo). 
Longaray (1997, citado por Longaray et al., 2018, p. 3) considera o redesenho 
de processos como “[...] uma nova forma de execução do trabalho organizacional, 
orientada pelo redesenho dos fluxos de atividades da empresa, e que possui como 
principal objetivo o aumento significativo dos resultados operacionais, proporcionado 
pela melhor performance dos processos organizacionais”. 
2.1 Por que redesenhar processos? 
El Sawy (2001, citado por Longaray et al., 2018, p. 3) afirma que o motivo 
principal para um redesenho de processos é a mudança quanto a regras e 
funcionamentos desatualizados que ainda possam estar sendo executados; logo, 
são processos que não atendem à organização para o atingimento de seus objetivos. 
Em suma, a organização está desperdiçando recursos. 
Muitas empresas focam mais a conclusão de projetos ou o mapeamento de 
processos do que a eficiência desses processos. Nesse contexto, elas são bem-
sucedidas, sendo bem avaliadas pelo mercado e seus clientes. Essa situação causa 
uma “névoa” na visão de seus dirigentes, pois os recursos nem sempre estão sendo 
empregados da melhor maneira, o que acaba impedindo a melhoria contínua e o 
próprio redesenho de processos. 
Apesar de estarem em um cenário satisfatório, tais empresas podem ser 
pegas desprevenidas diante do mundo extremamente volátil em que vivemos. 
Portanto, a análise constante de seus processos, a adoção de uma filosofia BPM e 
de melhoria contínua devem ser considerados sempre, o que leva à necessidade de 
que o redesenho dos processos seja parte da cultura empresarial. 
 
 
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2.2 Quando é preciso redesenhar processos? 
Não há um momento-padrão no qual é preciso redesenhar processos. Cada 
organização é peculiar, e essa decisão varia segundo muitos fatores. Todavia, 
alguns desses fatores podem ser elencados para indicar que se trata do momento 
para isso ocorrer, conforme descrito no Quadro 2. 
Quadro 2 − Fatores indicativos de redesenho de processos 
Fator Descrição 
Problemas de qualidade 
Quando a expectativa dos clientes sobre os produtos e serviços da 
organização não está sendo atingida. 
Falha na otimização 
Mesmo que os resultados estejam sendo alcançados, os processos 
podem estar sendo ineficazes e gerando desperdícios; portanto, os 
gestores devem buscar continuamente a otimização deles. 
Retrabalho em excesso 
Se as atividades precisam ser refeitas com frequência, é sinal de 
que os processos estão falhos, necessitando passar por 
reavaliações. 
Fonte: Francisco, 2022. 
2.3 Etapas do redesenho de processos 
A atividade de redesenho de processos deve seguir uma estrutura, caso 
contrário o trabalho pode ter efeitos contrários ao que se espera. Trata-se de uma 
espécie de projeto, com início, meio e fim, e deve contar com recursos e 
planejamento para sua execução. 
Na Figura 1, podemos ver as etapas mais importantes do redesenho de 
processos e seu sequenciamento. 
 
 
 
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Figura 1 − Etapas e sequência do redesenho de processos 
 
1. Coletar documentos do processo atual
• Coletar fluxogramas, textos, planilhas, e-mails, instruções de trabalho etc. 
para entender como o processo atual funciona
2.Entrevistar os envolvidos no processo
• Conversar com os líderes e executores do processo
• Ideal se for realizada na fase as-is
3. Buscar oportunidades de melhorias
• Pensar como o processo poderia ser otimizado
• As oportunidades de mehoria em geral residem em pontos como atrasos, 
gargalos, desperdícios, erros recorrentes, mudanças de executores e 
pontos de contato com o cliente
4. Brainstorming com envolvidos
• Reuniões com os envolvidos no processo atual e eventuais novos 
participantes
• Colher sugestões, impressões e contribuições sobre o novo processo
• Refinar o novo processo
5. Processo to-be
• Desenhar o novo processo a partir do que foi definido nas fases anteriores
• Tecnologia e métodos: fluxograma, bpmn, sipoc e outros
6. Reunião de viabilidade
• Conversar novamente com os envolvidos e apresentar o desenho do novo 
processo
• Coletar novas impressões e sugestões, chegando à versão final do 
processo
7. Refinamento, testes e implantaçção
• Desenhar o novo processo
• Testar com auxílio de tecnologias para simulação
• Implantar e monitorar o novo processo
 
 
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TEMA 3 – REENGENHARIA DE PROCESSOS 
Em 1993, foi publicado um dos mais representativos livros de administração 
daquela década, Reengineering the Corporation (no Brasil recebeu o título de 
Reengenharia: revolucionando a empresa. Nele, seus autores – Michael Hammer e 
James Champy – defendem que as organizações precisavam identificar seus 
processos principais e transformá-los para que fossem os mais eficazes e enxutos 
possíveis; em suma, preconizavam que deveriam ser reconstruídos do zero. 
Saiba mais 
Se você deseja conhecer um pouco mais sobre a reengenharia de processos 
e suas diferenças para a simples melhoria de processos, vale conferir o vídeo 
“Reengenharia X Melhoria de processos”. Ele está disponível no seguinte link: 
. Acesso em: 9 jun. 2022. 
Ocorre que nessa época se pregava também a necessidade de se cortarem 
custos. Assim, muitas organizaçõesusaram a reengenharia para justificar 
demissões, algo que Hammer e Champy não mencionam em sua teoria; por isso, as 
ideias da reengenharia foram até mesmo motivos de preconceito durante os anos 
seguintes. Com a chegada do BPM, a reengenharia foi aos poucos sendo resgatada 
em seu verdadeiro sentido, proposto pelos seus idealizadores. Vejamos a definição 
do BPM Cbok (2013, p. 241): “Reengenharia de processos (BPR – Business Process 
Reengineering) é um repensar fundamental e um redesenho radical de processos 
para obter melhorias dramáticas no negócio”. 
3.1 Reengenharia x redesenho/melhorias de processos 
Repare que a reengenharia é um passo adiante e mais incisivo do que o 
redesenho de processos e a melhoria de processos. Se nestes há melhorias pontuais 
em alguns pontos de um processo ou em processos-macro, a reengenharia vai além 
e defende que determinados processos têm de ser inteiramente refeitos, nada do 
que existia importa mais. 
Como saber se deve-se usar a reengenharia? Sem dúvida, a resposta não é 
fácil, mas alguns caminhos indicam que uma transformação radical nos processos é 
recomendada, em vez de melhorias incrementais ou redesenhos. São eles: 
 
 
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• necessidade de repensar a missão e os objetivos de negócio em face de 
novas demandas do mercado; 
• quando fornecer qualidade ou baixos custos já não é diferencial; 
• necessidade de disrupção, pelos sinais do mercado; 
• perda constante e significativa de clientes e/ou de mercado; 
• estrutura da empresa que já não acompanha o crescimento e as exigências 
do negócio; 
• tecnologias defasadas, usadas de forma ineficiente ou subutilizadas; 
• processos de pesquisa e desenvolvimento deficientes; 
• problemas de logística e acesso a mercados; 
• novas legislações. 
3.2 Princípios da reengenharia de processos 
Hammer e Champy, em sua obra-base da reengenharia, elencam os seguintes 
princípios para se adotar a reengenharia de processos (Figura 2): 
 
 
 
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Figura 2 − Princípios do redesenho de processos 
 
Fonte: elaborada com base em BPM Cbok, 2013. 
TEMA 4 – COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL PARA A MUDANÇA 
As mudanças são temas sempre delicados dentro das organizações e mesmo 
na vida pessoal. Pessoas e empresas tendem a atuar dentro da chamada zona de 
conforto, isto é, executar atividades e processos da maneira que dominam e que, de 
certa forma, já anteveem os efeitos, de forma que não haverá grandes surpresas ou 
Organizar em torno de resultados, não em torno de 
tarefas
Fazer com que, sempre que possível, os 
beneficiários do processo também o executem
Quem coleta os dados e produz as informações 
deve fazer também o processamento
Recursos geograficamente dispersos devem ser 
tratados como centralizados
Conexão de atividades paralelas em fluxos de 
trabalho, em vez de integração de seus resultados
Pontos de decisão onde o trabalho é realizado e 
controles devem estar dentro do processo
Informação deve ser capturada uma única vez, na 
fonte, e depois compartilhada
 
 
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sobressaltos; quando estes acontecem, são de pequena intensidade e sua resolução 
não exige esforços muito significativos. 
Entretanto, vivemos em um mundo de grande volatilidade, no qual as formas 
de trabalho, as tecnologias, as demandas e o mercado como um todo tiveram 
profundas transformações nas últimas décadas. Esse cenário tende a ser ainda mais 
predominante, logo as mudanças organizacionais, as alterações em seus processos 
são uma constante. 
A melhoria contínua, preconizada pela filosofia BPM, é uma necessidade, 
caso contrário a sobrevivência das empresas estará em xeque. Portanto, é exigido 
delas − leia-se seus dirigentes e demais colaboradores − um compromisso efetivo 
com as mudanças, tendo em mente o que é necessário para tal, bem como saber 
conduzir as mudanças de processos. De acordo com o BPM Cbok (2013, p. 251): 
Transformações de processos mudam a forma como o negócio é abordado 
e realizado, portanto exigem compromisso executivo de longo prazo, 
compromisso em termos de tempo (inclusive para analisar ideias), recursos 
(incluindo financeiros) e apoio. A liderança executiva também deve prover 
orientações sobre como o desenho da nova operação deverá prover suporte 
a estratégias organizacionais. 
O texto do BPM Cbok aborda o compromisso executivo, porém podemos 
estender esse compromisso ao conjunto de colaboradores e até mesmo aos 
stakeholders. 
4.1 Efeitos das mudanças organizacionais 
Quando se decide efetivar mudanças em processos, desde uma pequena 
melhoria de processos (BPI) até uma reengenharia, executivos e colaboradores 
devem ter claros os efeitos que isso pode causar na organização. A administração e 
condução das modificações se torna mais facilitada quando esses elementos são 
conhecidos. 
O Quadro 3 elenca os principais efeitos das mudanças de processos e como 
podem ser administrados, segundo o BPM Cbok v. 3.0 (2013). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 3 − Consequências de mudanças organizacionais 
Consequência Como administrar 
Problemas políticos e 
conflitos de prioridades 
Os gestores devem ter autoridade para resolver esses conflitos ou 
ter acesso aos que possuam tal autoridade. 
Mudanças culturais (na 
organização como um todo 
ou em parte dela) 
A mudança precisa ser apoiada pelos gestores dos diversos níveis, 
incluindo o executivo, que deverá definir a nova cultura e determinar 
a forma de criá-la. 
Baixo interesse gradativo 
com as mudanças 
Planejar a implantação das mudanças, deixando claros os 
benefícios pretendidos e com o mínimo de ruptura possível. 
Não credibilidade das 
mudanças por parte dos 
colaboradores 
Engajamento expresso e ativo dos gestores, transparecendo 
vontade de ver as transformações e removendo as barreiras. 
Estabelecer as mudanças como políticas da empresa, que seguirão 
mesmo se houver alterações no quadro gestor. Tomar decisões 
rápidas e assertivas. 
Tentativas de proteção de 
status quo por alguns 
colaboradores 
Estabelecer medidas de compensação e de benefícios pelas 
mudanças, promovendo um ambiente de engajamento geral com as 
mudanças. Gestores de nível médio e operacional encaram as 
mudanças como um atestado de que suas ações estão falhando, e 
esse pensamento deve ser combatido. 
Tentativas de sabotagem 
às mudanças 
Não tolerar qualquer tipo de sabotagem, comportamentos passivos, 
indiferentes ou agressivos. Porém, isso deve ser feito com cautela 
para não quebrar a harmonia organizacional. 
Fonte: elaborado com base em BPM Cbok v. 3.0, 2013. 
Perceba que gerenciar mudanças não é algo trivial e exige muita perspicácia 
dos gestores. Antes de se efetivarem, elas são encaradas como “promessas” e, 
assim, há chances de não se realizarem, não alcançarem os objetivos propostos ou 
de surtir efeitos adversos àqueles pretendidos. Essa visão é confirmada por Motta 
(2001, p. 14), que demonstra que as mudanças acarretam resistências, por 
requererem flexibilidade das pessoas: “a mudança é um ônus, pois requer que a 
pessoa reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se inter-relacionar e criar 
significados para sua própria vida”. 
Apenas a verificação da execução dos novos processos poderá atestar se o 
processo de mudança foi bem planejado à medida que atingirem os efeitos 
desejados. 
 
 
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4.2 Tecnologias no processo de mudança 
A tecnologia alterou profundamente a forma como nos relacionamos, tanto em 
nível pessoal quanto na esfera profissional. É interessante lembrar que até o final do 
século XX as inovações tecnológicas aconteciam primeiro nas empresas e depois 
eram adaptadas às nossas vidas particulares. A partir do século XXI, essa dinâmica 
se inverteu: as inovações primeiro têm um objetivo pessoal e depois são 
incorporadas pelas organizações. Reflita sobre isso! 
As ferramentas tecnológicas são aliadas indispensáveis à gestão de 
mudanças na medida em que permitem a comunicação rápida, o armazenamentode 
vários formatos de informações e métodos de simulação de processos, entre outros 
benefícios. Mas a tecnologia por si só não opera esses benefícios, ela deve ser 
utilizada de maneira eficaz. Alguns pontos dessa eficácia incluem: 
• As tecnologias devem permitir que os colaboradores sejam “ouvidos” e 
envolvidos de alguma forma nas decisões; ferramentas colaborativas (por 
exemplo, Trello) são importantes para isso; 
• Contar com plataformas inteligentes de coletas de dados em tempo real que 
usem tecnologias de tratamento de grandes quantidades de dados (big data, 
data warehouse etc.); 
• Fazer simulações de cenários por meio de sistemas de apoio executivo (SAE) 
e/ou sistemas de informações gerenciais (SIG); 
• Compreender que estamos na era da transformação digital, ou seja, os 
processos, na medida do possível, devem ser digitalizados para ganhar 
eficiência. 
Saiba mais 
Você sabe o que é transformação digital e como ela afeta a vida das pessoas 
e organizações? Conheça um pouco mais a esse respeito no vídeo disponível no 
seguinte link: . Acesso em: 9 jun. 2022. 
TEMA 5 – ATIVIDADES NA GESTÃO DE MUDANÇA DE PROCESSOS 
As mudanças de processos não são simples, a começar pela identificação 
correta do que deve ser feito para que elas sejam levadas adiante com êxito. Isso 
porque, em geral, abrangem diversas áreas. Logo, o primeiro desafio é envolver 
esses setores e obter o seu apoio. Nem sempre os colaboradores desses locais 
 
 
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enxergam as mudanças sob a mesma ótica: alguns as encaram mais positivamente, 
ao passo que outros podem ver no processo fatores negativos, o que irá fazer com 
que apresentem resistências ao projeto. 
De acordo com o BPM Cbok (2013, p. 256), as mudanças organizacionais 
podem ser visualizadas na Figura 3 a seguir. 
Figura 3 − Atividades do plano de gerenciamento de mudança 
 
Fonte: BPM Cbok, 2013, p. 256. 
Vemos no núcleo central as pessoas, gestores executivos e stakeholders 
(interessados). Os hexágonos correspondem aos setores/atividades que devem ser 
considerados em um processo de mudança organizacional. 
O projeto de mudança deve começar com uma visão clara do que será tal 
mudança, a qual deve estar alinhada com a estratégia da organização. A partir 
dessas premissas, deve se mover para incluir as áreas citadas nos hexágonos. 
É importante observar que a figura que acabamos de ver não está vinculada 
ao processo de gestão da mudança organizacional e não exatamente ao BPM ou 
uma metodologia similar. Ele indica atividades, dentro dos setores, que devem ser 
consideradas para suportar o projeto de mudança, tanto no nível maior quanto nas 
alterações graduais. 
 
 
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5.1 Conduzindo o processo de mudança 
Se observarmos mais atentamente a Figura 3, vamos perceber que as 
abordagens e os alvos da transformação são a chave para a mudança 
organizacional. A partir dos objetivos e requisitos das mudanças, os responsáveis 
devem ter um entendimento uniforme acerca do que significam e das expectativas 
dos interessados. 
Outra providência é seguir métodos de trabalho que contenham uma lista de 
ações a realizar e suas relações, além dos dados a coletar e dos artefatos a ser 
entregues. Nesse ponto, uma abordagem de escritório de projetos – se tal setor 
existir − e o apoio da área de tecnologia da informação são importantes. Os demais 
aspectos a serem observados são: 
• colocar-se na posição do cliente, e não da organização; 
• deixar de ter uma visão inside out, ou seja, a visão tradicional de que é a 
organização que gera valor para o cliente e, portanto, quem cria a cadeia de 
valor; 
• adotar a visão outside in, o inverso da visão anterior, isto é, passar a gerenciar 
a percepção de valor (em vez da cadeia de valor), tendo como base o que é 
valor perceptível para o cliente. 
Por fim, vale lembrar que, quando criadas, as organizações são estruturadas 
antes da definição dos processos. Assim, os gestores as forçam a funcionar dentro 
desse modelo, o que pode levar a ineficiências, problemas de qualidade, 
desperdícios e desconexão de ações e atividades. Portanto, o gerenciamento de 
mudanças defende a mudança da estrutura organizacional, de modo que essa ótica 
seja invertida. 
TROCANDO IDEIAS 
Quando pensamos em organizações, logo nos vêm à mente as empresas 
privadas. Mas temos de entender que a esfera pública, o Estado, também é uma 
organização, baseada em processos. Podemos vê-lo por meio de suas instituições: 
órgãos da Administração Direta, empresas públicas, autarquias, sociedades de 
economia mista e fundações. 
Uma ideia frequente é que o Estado é ineficiente na prestação de suas 
funções aos cidadãos e que isso se deve às ingerências políticas em suas estruturas. 
 
 
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Mas será esse o único motivo? Será que os processos das organizações públicas 
podem ser objeto de redesenhos, melhorias ou de reengenharias? Pense nisso e 
discuta com uma pessoa próxima. 
NA PRÁTICA 
No tópico “Contextualização” comparamos duas empresas atuantes no 
mesmo ramo de atividades, a Blockbuster e a Netflix. Vimos que a Blockbuster 
morreu e que a Netflix alterou seus processos, transformando-se em uma gigante, 
quase um sinônimo de streaming. 
Pensando nisso, responda: 
1) A Netflix promoveu uma melhoria, um redesenho ou uma reengenharia em 
seus processos? Que elementos que comprovam isso? Justifique. 
2) Qual é o papel da tecnologia nas mudanças da Netflix? E nos processos de 
mudança organizacional como um todo? Elenque os principais pontos da 
importância tecnológica nesse aspecto. 
FINALIZANDO 
Nesta etapa conhecemos as principais formas de mudança organizacional e 
a importância do comprometimento geral para que as mudanças aconteçam. Mudar 
não é fácil, seja para as organizações, seja para as pessoas, pois carrega um forte 
componente do desconhecido, da dúvida; assim, as resistências são normais. 
Todavia, vimos como conduzir as mudanças, suas graduações, ferramentas e 
formas de atenuar as objeções, bem como implementá-las de modo a reduzir as 
incertezas. 
Esperamos que tenha gostado e que continue ampliando seus conhecimentos 
sobre o assunto. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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