MODULO DE DIAGNOSTICO E INTERVENÇÃO DE SI´s DAS ORGANIZAÇÕES

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MANUAL DO CURSO DE LICENCIATURA EM 
GESTÃO DE SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO 
 
 
2º Ano 
Disciplina: Diagnóstico e Intervenção nos Sistemas de 
Informação das Organizações 
Código: 
Total Horas/2o Semestre: 
Créditos (SNATCA): 
Número de Temas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INSTITUTO SUPER 
 
 
 INSTITUTO SUPERIOR DE CIÊNCIAS E EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - ISCED 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 i 
 
Direitos de autor (copyright) 
Este manual é propriedade do Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED), 
e contêm reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução parcial ou total 
deste manual, sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (electrónicos, mecânico, 
gravação, fotocópia ou outros), sem permissão expressa de entidade editora (Instituto Superior 
de Ciências e Educação a Distância (ISCED). 
A não observância do acima estipulado o infractor é passível a aplicação de processos 
judiciais em vigor no País. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) 
Direcção Académica 
Rua Dr. Almeida Lacerda, No 212 Ponta - Gêa 
Beira - Moçambique 
Telefone: +258 23 323501 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
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Agradecimentos 
O Instituto Superior de Ciências e Educação a Distância (ISCED) e o autor do presente 
manual agradecem a colaboração dos seguintes indivíduos e instituições na elaboração deste 
manual: 
Pela Coordenação 
Pelo design 
Direcção Académica do ISCED 
Direcção de Qualidade e Avaliação do 
ISCED 
Financiamento e Logística 
 
Pela Revisão 
Instituto Africano de Promoção da Educação 
a Distancia (IAPED) 
 
Elaborado Por: Amorim Selemane Ambasse, Mestrado em Tecnologias de Informação e 
Licenciado em Engenharia Informática e de Telecomunicações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
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Índice 
Visão geral 1 
Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Diagnóstico e Intervenção de Sistemas de 
Informação nas Organizações ........................................................................................... 1 
Objectivos do Módulo....................................................................................................... 1 
Quem devera estudar este módulo .................................................................................. 1 
Como está estruturado este módulo ................................................................................ 2 
Ícones de actividade ......................................................................................................... 3 
Habilidades de estudo ...................................................................................................... 3 
Precisa de apoio? .............................................................................................................. 5 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) ................................................................................ 6 
Avaliação ........................................................................................................................... 6 
UNIDADE Temática 1.1. Introdução, A organização e os Sistemas de Informação .......... 9 
Introdução ......................................................................................................................... 9 
1.1 A ORGANIZAÇÃO .............................................................................. 10 
1.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO .......................................................... 13 
1.3 COMO A ORGANIZAÇÃO USA A INFORMAÇÃO......................... 15 
1.4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO ................................................. 16 
1.5 EVOLUÇÃO DO PAPEL DOS SIBC NA ORGANIZAÇÃO.............. 17 
1.6 A IMPORTÂNCIA DA MODELAÇÃO DE SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO ........................................................................................... 19 
Sumário ........................................................................................................................... 24 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ..................................................................................... 24 
UNIDADE Temática 1.2. Mudança Organizacional, seus componentes no planeamento 
e implementação dos sistema de informação nas organizações; .................................. 27 
1.2.1 OBJECTÌVOS ESPECÍFICOS ............................................................................. 27 
1.2.2 O CONCEITO “MUDANÇA” ........................................................................... 27 
1.2.3 GESTÃO DA MUDANÇA ................................................................................ 27 
1.2.4 O PROCESSO DE GESTÃO DA MUDANÇA ..................................................... 28 
1.2.5 MUDANÇA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 29 
1.2.6 TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL ...................................................... 30 
1.2.7 ETAPAS DA GESTÃO DA MUDANÇA ............................................................. 33 
1.2.8 RESISTÊNCIA À MUDANÇA ........................................................................... 35 
1.2.9 ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA ........................................................................ 37 
1.2.10 CONTEUDO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL .......................................... 38 
Sumário ........................................................................................................................... 40 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ..................................................................................... 41 
UNIDADE Temática 1.3. Conhecimento Organizacional, classificação do conhecimento 
organizacional ................................................................................................................. 41 
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... 41 
1.3.1 INTRODUÇÃO................................................................................................ 42 
1.3.1 FUNDAMENTOS DE CONHECIMENTO .......................................................... 43 
1.3.2 TAXONOMIA DO CONHECIMENTO ............................................................... 44 
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1.3.3 DIMENSÕES DO CONHECIMENTO E ALAVANCAS ......................... 48 
1.3.4 GESTÃO DE CONHECIMENTO ............................................................... 50 
1.3.4.3 OBSTÁCULOS, DIFICULDADES E EQUÍVICOS NA GESTÃO DE 
CONHECIMENTO ............................................................................................... 57 
Sumário ........................................................................................................................... 71 
Exercícios deste tema ..................................................................................................... 71 
UNIDADE Temática 1.4 Actividade de Intervenção de Sistemas de Informação ........... 75 
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................75 
1.4.2 – MISSÃO DOS PROFISSIONAIS DE TSI ............................................... 76 
1.4.3 – TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ............ 79 
1.4.4 – CATEGORIA DE TI NAS ORGANIZAÇÕES ........................................ 83 
1.4.5 – ACTIVIDADES PROFISSIONAIS RELACIONADAS COM AS TI ..... 85 
1.4.6 – ACTIVIDADES DE TSI E OUTRAS ACTIVIDADES 
ORGANIZACIONIAS .......................................................................................... 91 
1.4.7 – COMPETENCIAS NUCLEARES DOS PROFISSIONAIS DE TSI ....... 94 
1.4.8 – ENGENHARIA E GESTÃO DE TSI ....................................................... 97 
1.4.9 – CORPO DE CONHECIMENTO DA ÁREA DE CIENTIFICA DE TSI . 98 
1.5 – SISTEMA DE CONCEITO DE ACTIVIDADE DE INTERVENÇÃO 
SISTEMAS DE INFORMACAO ....................................................................... 101 
1.5.1 Metodologia para actividade de intervenção de SI ........................... 102 
1.6 – DIFERENTES TIPOS DE ACTIVIDADES INTERVENCAO SISTEMAS 
DE INFORMACAO ............................................................................................ 104 
Sumário ......................................................................................................................... 110 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO ................................................................................... 111 
Bibliográfias ......................................................................................................... 113 
 
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Visão geral 
Bem-vindo à Disciplina/Módulo de Diagnóstico e 
Intervenção de Sistemas de Informação nas 
Organizações 
Objectivos do Módulo 
Ao terminar o estudo deste módulo de Diagnóstico e Intervenção 
de Sistemas de Informação nas Organizações, deverá ser capaz de: 
assimilar os conceitos relacionados a diagnósticos de sistemas de 
informação, desenvolver habilidades de captação de técnicas 
existentes nas organizações para o diagnóstico de sistemas de 
informação, identificar factores e definição de estratégias para 
intervenção em Sistemas de Informação nas vertentes de Hardware 
e Software, utilização de técnicas de avaliação funcional dos 
sistemas de informação para melhorar a tomada de decisão 
gerencial das tecnologias e conquistar vantagem competitiva. 
 
 
Quem devera estudar este módulo 
Este Módulo foi concebido para estudantes do 2º ano do curso de 
licenciatura em Gestão de Sistemas de Informação do ISCED e 
outros como Gestão de Recursos Humanos, Administração, etc. 
Poderá ocorrer, contudo, que haja leitores que queiram se actualizar 
e consolidar seus conhecimentos nessa disciplina, esses serão bem-
vindos, não sendo necessário para tal se inscrever. Mas poderá 
adquirir o manual. 
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Como está estruturado este módulo 
Este módulo de Diagnóstico e Intervenção de Sistemas de 
Informação nas Organizações, para estudantes do 2º ano do curso 
de licenciatura em Gestão de Sistemas de Informação, à 
semelhança dos restantes do ISCED, está estruturado como se 
segue: 
Páginas introdutórias 
 Um índice completo. 
 Uma visão geral detalhada dos conteúdos do módulo, 
resumindo os aspectos-chave que você precisa conhecer para 
melhor estudar. Recomendamos vivamente que leia esta secção 
com atenção antes de começar o seu estudo, como componente 
de habilidades de estudos. 
Conteúdo desta Disciplina / módulo 
Este módulo está estruturado em Temas. Cada tema, por sua vez 
comporta certo número de unidades temáticas ou simplesmente 
unidades, Cada unidade temática se caracteriza por conter uma 
introdução, objectivos, conteúdos. 
No final de cada unidade temática ou do próprio tema, são 
incorporados antes o sumário, exercícios de auto-avaliação, só 
depois é que aparecem os exercícios de avaliação. 
Os exercícios de avaliação têm as seguintes características: Puros 
exercícios teóricos/Práticos, Problemas não resolvidos e 
actividades práticas algumas incluindo estudo de caso. 
 
Outros recursos 
A equipa dos académicos e pedagogos do ISCED, pensando em si, 
num cantinho, recôndito deste nosso vasto Moçambique e cheio de 
dúvidas e limitações no seu processo de aprendizagem, apresenta 
uma lista de recursos didácticos adicionais ao seu módulo para 
você explorar. Para tal o ISCED disponibiliza na biblioteca do seu 
centro de recursos mais material de estudos relacionado com o seu 
curso como: Livros e/ou módulos, CD, CD-ROOM, DVD. Para 
além deste material físico ou electrónico disponível na biblioteca, 
pode ter acesso a Plataforma digital moodle para alargar mais ainda 
as possibilidades dos seus estudos. 
 
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Auto-avaliação e Tarefas de avaliação 
Tarefas de auto-avaliação para este módulo encontram-se no final 
de cada unidade temática e de cada tema. As tarefas dos exercícios 
de auto-avaliação apresentam duas características: primeiro 
apresentam exercícios resolvidos com detalhes. Segundo, 
exercícios que mostram apenas respostas. 
Tarefas de avaliação devem ser semelhantes às de auto-avaliação 
mas sem mostrar os passos e devem obedecer o grau crescente de 
dificuldades do processo de aprendizagem, umas a seguir a outras. 
Parte das tarefas de avaliação será objecto dos trabalhos de campo 
a serem entregues aos tutores/docentes para efeitos de correcção e 
subsequentemente nota. Também constará do exame do fim do 
módulo. Pelo que, caro estudante, fazer todos os exercícios de 
avaliação é uma grande vantagem. 
Comentários e sugestões 
Use este espaço para dar sugestões valiosas, sobre determinados 
aspectos, quer de natureza científica, quer de natureza didático-
Pedagógica, etc, sobre como deveriam ser ou estar apresentadas. 
Pode ser que graças as suas observações que, em goso de 
confiança, classificamo-las de úteis, o próximo módulo venha a ser 
melhorado. 
 
Ícones de actividade 
Ao longo deste manual irá encontrar uma série de ícones nas 
margens das folhas. Estes ícones servem para identificar diferentes 
partes do processo de aprendizagem. Podem indicar uma parcela 
específica de texto, uma nova actividade ou tarefa, uma mudança 
de actividade, etc. 
Habilidades de estudo 
O principal objectivo deste campo é o de ensinar aprender a 
aprender. Aprender aprende-se. 
Durante a formação e desenvolvimento de competências, para 
facilitar a aprendizagem e alcançar melhores resultados, implicará 
empenho, dedicação e disciplina no estudo. Isto é, os bons 
resultados apenas se conseguem com estratégias eficientes e 
eficazes. Por isso é importante saber como, onde e quando estudar. 
Apresentamos algumas sugestões com as quais esperamos que caro 
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estudante possa rentabilizar o tempo dedicado aos estudos, 
procedendo como se segue: 
1º Praticar a leitura. Aprender a Distância exige alto domínio de 
leitura. 
2º Fazer leitura diagonal aos conteúdos (leitura corrida). 
3º Voltar a fazer leitura, desta vez para a compreensão e assimilação 
crítica dos conteúdos (ESTUDAR). 
4º Fazer seminário (debate em grupos), para comprovar se a sua 
aprendizagem confere ou não com a dos colegas e com o padrão. 
5º Fazer TC (Trabalho de Campo), algumas actividades práticas ou 
as de estudo de caso se existirem. 
IMPORTANTE:Em observância ao triângulo modo-espaço-tempo, 
respectivamente como, onde e quando, etc e estudar, como foi 
referido no início deste item, antes de organizar os seus momentos 
de estudo reflicta sobre o ambiente de estudo que seria ideal para si: 
Estudo melhor em casa/biblioteca/café/outro lugar? Estudo melhor à 
noite/de manhã/de tarde/fins de semana/ao longo da semana? Estudo 
melhor com música/num sítio sossegado/num sítio barulhento!? 
Preciso de intervalo em cada 30 minutos, em cada hora, etc. 
É impossível estudar numa noite tudo o que devia ter sido estudado 
durante um determinado período de tempo; Deve estudar cada ponto 
da matéria em profundidade e passar só ao seguinte quando achar 
que já domina bem o anterior. 
Privilegia-se saber bem (com profundidade) o pouco que puder ler e 
estudar, que saber tudo superficialmente! Mas a melhor opção é 
juntar o útil ao agradável: Saber com profundidade todos conteúdos 
de cada tema, no módulo. 
Dica importante: não recomendamos estudar seguidamente por 
tempo superior a uma hora. Estudar por tempo de uma hora 
intercalado por 10 (dez) a 15 (quinze) minutos de descanso (chama-
se descanso à mudança de actividades). Ou seja que durante o 
intervalo não se continuar a tratar dos mesmos assuntos das 
actividades obrigatórias. 
Uma longa exposição aos estudos ou ao trabalho intelectual 
obrigatório, pode conduzir ao efeito contrário: baixar o rendimento 
da aprendizagem. Por que o estudante acumula um elevado volume 
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de trabalho, em termos de estudos, em pouco tempo, criando 
interferência entre os conhecimentos, perde sequência lógica, por 
fim ao perceber que estuda tanto mas não aprende, cai em 
insegurança, depressão e desespero, por se achar injustamente 
incapaz! 
Não estude na última da hora; quando se trate de fazer alguma 
avaliação. Aprenda a ser estudante de facto (aquele que estuda 
sistematicamente), não estudar apenas para responder a questões de 
alguma avaliação, mas sim estude para a vida, sobre tudo, estude 
pensando na sua utilidade como futuro profissional, na área em que 
está a se formar. 
Organize na sua agenda um horário onde define a que horas e que 
matérias deve estudar durante a semana; Face ao tempo livre que 
resta, deve decidir como o utilizar produtivamente, decidindo 
quanto tempo será dedicado ao estudo e a outras actividades. 
É importante identificar as ideias principais de um texto, pois será 
uma necessidade para o estudo das diversas matérias que compõem 
o curso: A colocação de notas nas margens pode ajudar a estruturar 
a matéria de modo que seja mais fácil identificar as partes que está 
a estudar e Pode escrever conclusões, exemplos, vantagens, 
definições, datas, nomes, pode também utilizar a margem para 
colocar comentários seus relacionados com o que está a ler; a 
melhor altura para sublinhar é imediatamente a seguir à 
compreensão do texto e não depois de uma primeira leitura; 
Utilizar o dicionário sempre que surja um conceito cujo significado 
não conhece ou não lhe é familiar; 
Precisa de apoio? 
Caro estudante, temos a certeza que por uma ou por outra razão, o 
material de estudos impresso, lhe pode suscitar algumas dúvidas 
como falta de clareza, alguns erros de concordância, prováveis erros 
ortográficos, falta de clareza, fraca visibilidade, páginas trocadas ou 
invertidas, etc). Nestes casos, contacte os serviços de atendimento e 
apoio ao estudante do seu Centro de Recursos (CR), via telefone, 
sms, E-mail, se tiver tempo, escreva mesmo uma carta participando 
a preocupação. 
Uma das atribuições dos Gestores dos CR e seus assistentes 
(Pedagógico e Administrativo), é a de monitorar e garantir a sua 
aprendizagem com qualidade e sucesso. Dai a relevância da 
comunicação no Ensino a Distância (EAD), onde o recurso as TIC 
se torna incontornável: entre estudantes, estudante – Tutor, 
estudante – CR, etc. 
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As sessões presenciais são um momento em que você caro 
estudante, tem a oportunidade de interagir fisicamente com staff do 
seu CR, com tutores ou com parte da equipa central do ISCED 
indigitada para acompanhar as sua sessões presenciais. Neste 
período pode apresentar dúvidas, tratar assuntos de natureza 
pedagógica e/ou administrativa. 
O estudo em grupo, que está estimado para ocupar cerca de 30% do 
tempo de estudos a distância, é muita importância, na medida em 
que permite lhe situar, em termos do grau de aprendizagem com 
relação aos outros colegas. Desta maneira ficará a saber se precisa 
de apoio ou precisa de apoiar aos colegas. Desenvolver hábito de 
debater assuntos relacionados com os conteúdos programáticos, 
constantes nos diferentes temas e unidade temática, no módulo. 
Tarefas (avaliação e auto-avaliação) 
O estudante deve realizar todas as tarefas (exercícios, actividades e 
autoavaliação), contudo nem todas deverão ser entregues, mas é 
importante que sejam realizadas. As tarefas devem ser entregues 
duas semanas antes das sessões presenciais seguintes. 
Para cada tarefa serão estabelecidos prazos de entrega, e o não 
cumprimento dos prazos de entrega, implica a não classificação do 
estudante. Tenha sempre presente que a nota dos trabalhos de 
campo conta e é decisiva para ser admitido ao exame final da 
disciplina/módulo. 
Os trabalhos devem ser entregues ao Centro de Recursos (CR) e os 
mesmos devem ser dirigidos ao tutor/docente. 
Podem ser utilizadas diferentes fontes e materiais de pesquisa, 
contudo os mesmos devem ser devidamente referenciados, 
respeitando os direitos do autor. 
O plágio1 é uma violação do direito intelectual do(s) autor(es). Uma 
transcrição à letra de mais de 8 (oito) palavras do testo de um autor, 
sem o citar é considerado plágio. A honestidade, humildade 
científica e o respeito pelos direitos autorias devem caracterizar a 
realização dos trabalhos e seu autor (estudante do ISCED). 
Avaliação 
Muitos perguntam: Com é possível avaliar estudantes à distância, 
estando eles fisicamente separados e muito distantes do 
docente/turor!? Nós dissemos: Sim é muito possível, talvez seja uma 
avaliação mais fiável e consistente. 
 
1 Plágio - copiar ou assinar parcial ou totalmente uma obra literária, propriedade 
intelectual de outras pessoas, sem prévia autorização. 
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Você será avaliado durante os estudos à distância que contam com 
um mínimo de 90% do total de tempo que precisa de estudar os 
conteúdos do seu módulo. Quando o tempo de contacto presencial 
conta com um máximo de 10%) do total de tempo do módulo. A 
avaliação do estudante consta detalhada e regulamentada de 
avaliação. 
Os trabalhos de campo por si realizados, durante estudos e 
aprendizagem no campo, pesam 25% e servem para a nota de 
frequência para ir aos exames. 
Os exames são realizados no final da cadeira disciplina ou modulo e 
decorrem durante as sessões presenciais. Os exames pesam no 
mínimo 75%, o que adicionado aos 25% da média de frequência, 
determinam a nota final com a qual o estudante conclui a cadeira. 
A nota de 10 (dez) valores é a nota mínima de conclusão da cadeira. 
Nesta cadeira o estudante deverá realizar pelo menos 2 (dois) 
trabalhos e 1 (um) (exame). 
Algumas actividades práticas, relatórios e reflexões serão utilizados 
como ferramentas de avaliação formativa. 
Durante a realização dasavaliações, os estudantes devem ter em 
consideração a apresentação, a coerência textual, o grau de 
cientificidade, a forma de conclusão dos assuntos, as 
recomendações, a identificação das referências bibliográficas 
utilizadas, o respeito pelos direitos do autor, entre outros. 
Os objectivos e critérios de avaliação constam do Regulamento de 
Avaliação. 
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UNIDADE Temática 1.1. Introdução, A organização e os Sistemas de Informação 
Introdução 
 
 
 
 
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O SCAISI (sistema de Conceitos para actividades de intervenção de 
Sistemas de Informação) enquanto sistema de conceitos pretende 
resolver problemas reais, sendo um instrumento que permite a prática 
de actividades de intervenção de sistemas de informação, constituído 
por um conjunto de modelos que sistematizam, arrumam e representam 
o conhecimento necessário para levar a cabo essas actividades. 
 
 
 
1. A ORGANIZAÇÃO E OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
 
Neste sub-tema, revêem-se e arrumam-se alguns conceitos que 
inicialmente, é apresentada a síntese das teorias organizacionais com 
base nas quais se têm entendido as osganizações, seguidamente é 
discutido o conceito de sistemas de informação como um projecto de 
construção, são apresentados e relacionados os conceitos de modelo, 
arquitectura e referencial. 
Esta revisão pretende arrumar ideias e assumir opções relacionadas 
com o papel dos sistemas de informação na organização. 
1.1 A ORGANIZAÇÃO 
Desde o início do século 20, vários autores pertencentes a diferentes 
dóminios de conhecimento, Têm estudado e interpretado a organização 
à luz de varias teorias (Ferreira et al 1996; Galbrith 1977; Hatch; Scott 
1992). 
 
Afirma como a organização é estendida e desenhada tem evoluído ao 
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longo do tempo, e tem a ver com a teoria organizacional que lhe está 
subjacente. 
 
 
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1.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
 
 
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Das definições apresentadas na tabela 2.2 pode concluir-se que a informação 
contribui para a criação de conhecimento. Dados, por seu lado são uma 
apresentação de conhecimento na qual não está associado qualquer conceito 
de utilidade tal como acontece na informação, por isso é de questionar a 
necessidade da sua utilização e existência no contexto das organizações. 
É também considerada e utilizada em muitas organizações como um 
factor estruturante e um instrumento de gestão, bem como uma arma 
estratégica indispensável para a obtenção de vantagens competitivas, 
podendo ser o agente crítico que determina o seu sucesso ou 
decadência. 
 
 
 
 
 
 
 
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1.3 COMO A ORGANIZAÇÃO USA A INFORMAÇÃO 
 
 
Segundo (Rascão, 2001) “A principal função dos SI nas Organizações 
(SIO) é o fornecimento de informações para a respectiva gestão. 
Considerando os diferentes níveis organizacionais, poderíamos referir 
que a principal função dos SIO é a execução e controlo das actividades 
organizacionais realizadas diariamente tendo em consideração o nível 
operacional, a atribuição e controlo dos recursos, no nível intermédio; 
a definição, implementação e avaliação das estratégias, na gestão de 
topo. 
 
Tendo em consideração que os SI para a Gestão não são apenas 
tecnologia, apesar de todas as inovações e soluções que apareceram 
nesta área, e que os SI englobam, para além da parte tecnológica, a 
informação, as pessoas e os procedimentos organizacionais, é 
importante sabermos que os gestores poderão sempre criar e 
desenvolver SI manuais para apoio às suas actividades, apesar de ser 
pouco prático devido ao crescente desenvolvimento da actividade 
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económica e da quantidade de informação associada. 
 
Devido a factores como a necessidade, a oportunidade, o potencial, a 
imitação, a liderança, a diferenciação, etc., e também às pressões da 
concorrência, do mercado, dos clientes ou dos próprios gestores, 
justifica-se a aquisição de soluções no âmbito dos SI com recurso às 
TIC, que sejam flexíveis para se adaptarem às frequentes mudanças do 
mundo exterior que podem condicionar o desenvolvimento da 
organização”. 
 
Desta forma importa clarificar que os Sistemas de Informação não são 
sinónimos de informática, sendo apenas uma parte automatizada de 
sistemas de informação recorrendo as TICs (Tecnologias de Informação 
e Comunicação). 
 
1.4 TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO 
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1.5 EVOLUÇÃO DO PAPEL DOS SIBC NA ORGANIZAÇÃO 
 
Quando se utiliza o termo SIBC não se visa apenas um tipo de sistemas. 
Os sistemas desenvolvidos hoje para as organizações englobam de uma 
forma geral, mas do que um tipo de SIBC. Um SIBC pode ser bastante 
abrangente, incluindo por exemplo, como filosofia estruturante, um 
MIS por ser bastante abrangente, incluindo por exemplo, como filosofia 
estruturante, um MIS e um EIS, para poder suportar o trabalho Humano 
e a sua inserção na organização. 
 
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Tabela 1 –sistemas de informação baseados em computadores 
 
Actualmente, os SIBC são vistos também como reponsáveis pela 
definição da estratégia da organização e encarados como um 
ingrediente que permite garantir a competitividade da organização 
(Galliers 1996). 
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 19 
 
A evolução da contribuição do SIBC para a valorização da organização, 
está estritamente relacionada com a evolução e utilização das TI´s. 
vários modelos tem aparecido na literatura de forma a retratar a 
evolução da adptoção e utilização das TI´s nas organizações. 
Concluindo poder-se-a dizer que podem ser identificados três 
momentos relaticamente a evolução da postura das organizações 
perante a utilização das TI´s (Finkelstein 1998, Ward e griffths) 1996: 
1- São usadas para actualizar processos existentes na 
organização. 
2- São usadas para suportar a organização em rede, interligando 
quer as diferentes pessoas dahierarquia da organização, quer 
eventualmente, a organização com os seus fornecedores e 
clientes. 
3- São usadas como um recurso estratégico para melhorar a 
competitividade alterando a natureza ou o comportamento da 
organização 
 
1.6 A IMPORTÂNCIA DA MODELAÇÃO DE SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO 
 
 
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 20 
 
1.6.1 MODELOS 
Um modelo, seja qual for a área de utilização, representa qualquer coisa 
e é construido com o objectivo particular, podendo ser ou não, 
aproprieado para diferentes utilizações. 
 
 
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 21 
 
 
A figura abaixo apresenta e inter-relaciona os principais conceitos 
introduzidos nesta seccção no contexto de um modelo de qualquer 
realidade, seja ela a organização, um sistema de informação, um 
produdo ou um projecto. 
 
Figura 1 – Principais conceitos presentes na concepção de um modelo 
 
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 22 
 
1.6.2 ARQUITECTURAS E REFERENCIAS 
 
 
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 23 
 
A figura abaixo apresenta e inter-relaciona os principais conceitos 
introduzidos no contexto de uma arquitectura. Neste figura permite 
distinguir que se entende por modelo e arquitectura. 
 
Figura 2 – Principais conceitos presentes na concepção de uma 
arquitectura. 
 
1.6.3 SISTEMA DE INFORMAÇÃO vs SISTEMA INFORMÁTICO 
 Toda empresa tem um sistema de informação; 
 O Sistema de Informação inclui dados, informação, hardware, 
software, comunicações e peopleware2 
 Os Sistema de Informação não são sinónimos de Informática; 
 O Sistema informático é apenas a parte automatizada dos 
sistemas de informação recorrendo as TICs – (Tecnologias de 
Informação e Comunicação); 
 A informação deve ser entendida como um recurso que tem de 
ser devidamente gerida. 
 
 
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 24 
 
Sumário 
Nesta Unidade temática 1.1 estudamos e discutimos fundamentalmente 
itens relacionados com a organização e os sistemas de informação, 
destacando: 
1. Conceito de Organização e o papel das SIBC nas 
Organizações; 
2. Modelos e arquiteturas referenciais utilizados numa 
organização; 
3. Diferenciação entre o sistema de informação de sistema 
informático. 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
1- Em termos teóricos nota-se que considerável número de Instituições 
Públicas, no País, já têm quadros formados na área de SI/TIC, mas por 
outro lado, é notável a ausência de resultados satisfatórios. Na sua 
qualidade de um quadro da Licenciatura em Gestão e Informática pelo 
ISCED, faça uma avaliação da situação, com base nos aspectos 
iluminados pela cadeira de Gestão de Sistemas de Informação (GSI) e 
sua própria percepção? 
2- Qual é a importância de utilização de um modelo numa organização 
a quando da implementação de um sistema de informação? 
CASO DE ESTUDO 
(BANCO DE CRÉDITO DO PERÚ - BCP) 
 
O Banco de Credito de Peru se o mais antigo banco do pais, com mais 
de 6 milhões de dólares americanos em activos, 210 agências ao redor 
do mundo (incluindo uma em Miami, Flórida) e mais de dois milhões 
de clientes. Responde por cerca de 25 por cento de todos os 
empréstimos do sistema bancário peruano, 48 porcento do mercado 
bancário corporativo do pais e entre 35 a 38 por cento do mercado 
bancário de varejo/retalho ou venda direta ao consumidor. 
 
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 25 
 
Quando a economia bancaria peruana se abriu para os bancos 
estrangeiros, o BCP teve dificuldades de manter os seus clientes e atrair 
novos. Para reagir a este desafio depositou todas as fichas nos serviços 
ao cliente. Primeiro implantou serviços bancários eletrónicos, para que 
os clientes pudessem realizar mais transações nos caixas automáticos 
ou em sua própria casa. Depois, estabeleceu links de internet com seus 
clientes corporativos, alem de aumentar o número de funcionários em 
todas as agências em 40 por cento e investir em programas adicionais 
de treinamento. 
Embora pagar o salario de um funcionário custe mais do que manter um 
caixa eletrónico, a administração do banco achava um bom 
investimento ter mais funcionários para interagir com os clientes. De 
acordo com Guillermo Bustamente, Chief Information Officer do BCP, 
cada vez que um cliente vai a agência bancaria e fala com um 
funcionário, isso representa uma oportunidade de lhe vender outros 
produtos e serviços financeiros. 
Quando o cliente entra na agência, os funcionários do BCP precisam 
dispor de maior número de informações possível a respeito dele, pois só 
assim poderão aborda-lo de maneira inteligente. Muitos anos atras essa 
informação não estava disponível. O banco tinha um armazém de dados 
(data warehouse) com informações sobre todos os clientes, mas o 
sistema era ineficiente e não podia ser ajustado para administrar cada 
vez maior base de clientes. Segmentar (dividir em grupos menores 
uniformes) o público era uma tarefa extremamente laboriosa. Era tao 
demorada analisar os dados dos clientes que, no momento em que os 
resultados eram tabulados (exposto para análise), já não refletiam a 
realidade actual. 
O banco de dados armazenava informações sobre os resultados de 
campanhas de marketing específicas, mas não havia como correlacionar 
esses resultados e segmentos de cliente, para descobrir em quais grupos 
de clientes a campanha havia causado maior impacto. Em outras 
palavras os dados eram essencialmente inúteis. 
Comprar um novo hardware não era problema, porque os 
equipamentos haviam se tornado uma commodity (disponíveis, baixo 
custo para trabalho em paralelo) e eram relativamente baratos. A 
administração poderia ter decidido fazer um upgrade no software de 
gestão de base de dados para o data warehouse já em uso, mas os 
custos seriam consideráveis (3 milhões de dólares) porque o software 
da base de dados era caro e demandava atualização e manutenção 
constante. 
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 26 
 
 
Em vez disso, a administração preferiu migrar para um data warehouse 
baseado no software SGBD da Oracle. Implementar essas ferramentas 
de SGBD custaria metade do preço do upgrade no software de gestão 
de base de dados existentes, e os custos anuais subsequentes para 
manter o software também custaria a metade do preço da outra opção. 
Alem de reduzir os custos com sistemas de informação, o novo data 
warehouse da Oracle mudou a maneira como o banco analisava e 
segmentava os dados dos clientes. O data warehouse inclui 
informações sobre quais produtos os clientes usam, a natureza do seu 
relacionamento com o banco e a frequência com que eles interagem 
com o banco. Com essas informações o BCP pode criar perfis para cada 
cliente, identificando segmentos de clientes e oferecendo-lhes produtos 
de maneira mais precisa. 
O marketing do BCP, pode agora mediro impacto de novas campanhas 
imediatamente, bem como monitorar as campanhas dos resultados 
anteriores. Por exemplo, se o banco divulga um novo produto de cartão 
de crédito, agora pode monitorar os resultados da campanha de 
marketing ao longo de toda vida do cartão de crédito e, assim, descobrir 
portadores lucrativos e portadores inadimplentes (aqueles que não 
cumprem com as suas responsabilidades financeiras). Posteriormente, 
esses resultados ajudam ao banco a projecto novas campanhas de 
marketing de maneira mais inteligente. 
Outro benefício: o novo data warehouse permite o BCP lançar mais 
campanhas de marketing com menos funcionários. Antes da migração 
para o data warehouse da Oracle, eram necessários de cinco a dez 
funcionários para lançar 20 novas campanhas de marketing a cada ano. 
Hoje, três funcionários podem criar e operar mais de 200 campanhas 
anualmente. 
O BCP também usa o data warehouse para descobrir novas 
oportunidades de negócios. Por exemplo, informações pinçadas 
(marcadas e não são visualizadas novamente) do data werehouse 
alertaram a gerência de que seria possível gerar receita cobrando pelo 
uso dos cartões débitos. Depois de analisar outros produtos pagos no 
data warehouse, a administração descobriu que os clientes não se 
incomodariam se o banco cobrasse um dólar mensal pelo serviço. 
Sozinha, essa iniciativa levanta mais de 12 milhões de dólares por ano. 
 
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 27 
 
3. Qual é o modelo organizacional que se pode aplicar no caso de do 
banco de Peru? 
 
UNIDADE Temática 1.2. Mudança Organizacional, seus componentes no 
planeamento e implementação dos sistema de informação nas organizações; 
 
1.2.1 OBJECTÌVOS ESPECÍFICOS 
Ao concluir este capítulo o estudante deverá será capaz de: 
 Aplicar técnicas de gestão a mudança; 
 Com base nos diferentes tipos da mudança, sugerir a mais a 
adequada a ser implementada na instituição seguindo 
rigorosamente as etapas da sua gestão; 
 Identificar e usar estratégias no processo de resistência a 
mudança; 
 Implementar na organização a melhor técnica de mudança 
dependendo da situação em que a presença se encontra, esta 
mudança poderá ser incremental, tecnológica, emergente e/ ou 
radical. 
1.2.2 O CONCEITO “MUDANÇA” 
O Conceito da mudança pode ser compreendido como um processo de 
reinvenção ou reestruturação da cultura, estratégia e/ ou estrutura 
organizacional. Ou por outra este pode ser visto usando os seus sinónimos 
como alteração, comuta, diferença, metamorfose, modificação, mutação, 
permuta, transformação, transmutação e troca. 
 
1.2.3 GESTÃO DA MUDANÇA 
Segundo (Freire, 2006) “a mudança organizacional pode significar desde 
uma alteração de posição no mercado, mudança na sua função social, 
modificação no seu seccionamento 
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 28 
 
estratégico com possível alteração na sua missão e visão e reavaliação das 
suas práticas nos diferentes níveis de autoridade e responsabilidade. A 
mudança é tida como processo natural ao longo da existência das 
organizações. Para que um processo de mudança tenha sucesso, deve 
existir liderança, confiança dos accionistas e tempo. 
A mudança ocorre quando os indivíduos experimentam um novo 
comportamento e aprendem novas habilidades para serem usadas no local 
de trabalho. Algumas vezes isso é conhecido como intervenção, durante a 
qual o agente de mudança implementa um plano específico para formação 
dos gestores e colaboradores (formação de equipas, pesquisa de feedback, 
entendimento de processos, actividades de liderança) ”; 
 
1.2.4 O PROCESSO DE GESTÃO DA 
MUDANÇA 
A gestão da mudança nas organizações surgi sempre na necessidade da 
dinamização dos processos institucionais visionando a melhoria e a 
eficácia dos mesmos, alocando recursos de forma a transformar a 
organização. Não obstante a outros processos, o processo de mudança está 
condicionado a factores por um lado naturais (Cultura, aspectos sociais) e 
por outro lado circunstanciais como necessidade de mudança, qualidade 
de gestão, envolvente política, económica, tecnológica, ambiental e legal. 
Normalmente, a promoção do processo de mudança, não acontece 
simplesmente pela vontade de uma ou de outra pessoa mas sim, por 
fundamentos que muitas das vezes vê-se reflectindo nos resultados de 
carácter qualitativo ou quantitativo, reportados pelo meio envolvente 
(accionistas e/ou pessoas interessadas no processo). 
 
A Mudança organizacional encontrando-se dividida em três partes, uma 
primeira onde se distingue e compara a mudança episódica com a 
mudança contínua. Uma segunda parte, onde se apresentam três elementos 
fundamentais que integram esta problemática: conteúdo, contexto e o 
processo da mudança organizacional. 
 
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 29 
 
Analisando as questões de conteúdo e os factores que podem comprometer 
os objectivos das acções de mudança, sejam estas bem ou mal sucedidas. 
Seguida de uma parte onde se apresentam as questões de contexto, onde se 
analisam as principais forças ou condições existentes nos ambientes 
externos e internos da organização. Separando os elementos externos, tais 
como regulamentos governamentais, avanços tecnológicos dos elementos 
internos, grau de especialização, a tecnologia existente, experiências de 
mudanças anteriores e nível de descomprometimento organizacional. 
 
Apresentam-se várias respostas para implementar mudança com sucesso 
nas suas componentes internas e externas, conduzindo ao 
comprometimento dos elementos contextuais em diferentes ambientes 
organizacionais. Por último, analisam-se as questões relacionadas com o 
processo de mudança, ou seja, apresenta-se um conjunto de acções que 
podem ser tomadas no decorrer da implementação de um processo de 
mudança e quais as respostas dos profissionais a tais acções. 
Na terceira parte analisa-se a resistência à mudança, onde são apresentados 
vários estudos que apontam a resistência como o elemento fundamental na 
falha de processos de mudança organizacional. Termina com uma reflexão 
sobre os sistemas de informação e a mudança organizacional 
 
1.2.5 MUDANÇA 
ORGANIZACIONAL 
A mudança organizacional por definição de Porras e Robertson (1992) 
representa um conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas 
cientificamente estruturadas com o objectivo de uma mudança planeada 
no ambiente de trabalho, com o propósito de elevar o desenvolvimento 
individual e o desempenho organizacional. 
 
Existem vários tipos de mudança, esta pode ser vista como profunda ou 
incremental, também designada por Weick e Quinn (1999) como 
mudança episódica ou contínua, de primeira ou segunda ordem, ou 
ainda como contínua ou descontínua de acordo com Nadler, Shaw, 
Walton (1995). 
 
A mudança profunda é de tipo estratégico, representando uma ruptura 
com os padrões existentes. Sendo descontínua, encontra-se associada a 
mudanças de longo prazo conduzindo a uma mudança estratégica. A 
mudança incremental possui um carácter mais operacional 
encontrando-se relacionada com os sistemas, procedimentos, estruturas 
ou tecnologias que têm efeitos de curto prazo nas organizações onde 
são empreendidas, mas cujo impacto é 
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 30 
 
de grande importância para o sucessoda organização. 
 
 1.2.6 TIPOS DE MUDANÇA 
ORGANIZACIONAL 
Dos vários tipos de mudança organizacional vamos detalhar os 
conceitos defendidos por Weick e Quinn (1999) – mudança episódica e 
contínua. 
 
1.2.6.1 MUDANÇA EPISÓDICA 
O termo mudança episódica ou muitas vezes designada por mudança de 
segunda ordem refere-se a um conjunto de mudanças organizacionais que 
tendem a ser pouco frequentes, descontínuas e intencionais. Ou seja, a 
mudança episódica ocorre em períodos de divergência, quando a 
organização está a afastar-se das suas condições de equilíbrio. Esta 
divergência é o resultado do crescimento não alinhado entre a estrutura e 
as procuras organizacionais. 
 
Esta forma de mudança é chamada de episódica porque tem tendência a 
ocorrer em períodos distintos, conduzida por factores externos, tal como a 
tecnologia. Este tipo de mudança é muito usual em organizações onde 
existe uma grande interdependência entre as unidades e onde a eficácia 
é o valor central da organização. Demonstram mais preocupação com 
adaptação a curto prazo do que a longo prazo. Esta mudança é baseada 
na imitação sob a presença de um conjunto forte de regras incorporadas 
em subculturas fortes. Sevon (1996) reflecte nos seus trabalhos, sob a 
tendência que os gestores deste tipo de organizações tem na adopção de 
planos, já utilizados por outros que consideram ser estratégias de 
sucesso para o crescimento. Este princípio pode conduzir a maus 
resultados, uma vez que tal como descreve Quinn (1996), as 
experiências de mudança bem-sucedidas quando contadas parecem 
apresentar um caminho linear para atingir o objectivo da mudança. 
Quando na realidade, o sucesso dessa mudança foi construído no dia-a-
dia, tendo-se efectuado ajustes contínuos, de acordo com o contexto em 
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 31 
 
que a mudança é introduzida. 
 
Outros actores defendem que a constante adaptação que este tipo de 
organizações é obrigado a efectuar, acaba por conduzir a diminuições 
de eficácia aumentando a pressão para a mudança entrando assim num 
novo período de mudança. 
 
Neste tipo de mudança temos de considerar como importante três 
processos: inércia, lançamento da mudança e substituição. Inercia pode 
ser definida como a incapacidade que as organizações têm de mudar 
rapidamente acompanhando o ambiente envolvente. Esta incapacidade 
é atribuída à estrutura pesada, à mudança de primeira ordem, às rotinas, 
à cultura, à tecnologia, ao sucesso que a organização alcança na 
manutenção da identidade. A inércia é o ponto central da mudança 
episódica. O processo de substituição de pode ser definido como uma 
forma muito simples, processo pelo qual uma identidade toma o lugar 
de outra. Ou seja, o processo de mudança começa por definir o que 
existe actualmente e depois determina o seu substituto. Esta é uma das 
principais desvantagens deste tipo de mudança. 
 
Porque a mudança episódica necessita de ao mesmo tempo quebrar o 
equilíbrio e mudar para um novo equilíbrio, é lhe associada a ideia de 
planeamento e de mudança intencional. A mudança intencional ocorre 
quando um agente da mudança deliberadamente e de forma consciente 
estabelece condições e circunstâncias diferentes das actuais e as consegue 
implementar, através de um conjunto de intervenções e acções singulares 
ou em colaboração com outras pessoas (Ford e Ford, 1995). 
 
1.2.6.1 MUDANÇA CONTÍNUA 
A designação mudança contínua é utilizada quando nos referimos a 
mudanças nas organizações com um carácter de continuidade. A 
principal característica da mudança contínua é o constante ajuste, 
mesmo em organizações onde a interdependência entre unidades não é 
elevada, a adaptação contínua representa um ponto de inovação 
importante para ambientes futuros. 
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 32 
 
 
As dinâmicas associadas à mudança contínua são diferentes da 
episódica. Alguns actores afirmam que os processos de mudança 
contínua são construídos através de uma permanente redefinição das 
características dos trabalhos. As respostas para a resolução das várias 
situações do dia-a-dia são construídas no momento em que estas 
ocorrem, e não através da aplicação de respostas baseadas nas rotinas 
assimiladas. Tendo sempre em mente a certeza de que a mudança deve 
ser uma constante. 
 
As organizações que normalmente conduzem processos de mudança 
contínua são aquelas construídas à volta de um clima de improvisação e 
aprendizagem, onde são introduzidas modificações frequentes nas 
formas de trabalho e de relacionamento. A improvisação ocorre quando 
a diferença entre o planear e implementar é tão estreita que a 
composição converge com a execução. Este tipo de organizações 
caracteriza o processo de aprendizagem como a própria mudança. Ou 
seja, a mudança continua é mais o resultado de um conjunto de 
capacidades e de conhecimento adquirido do que propriamente de uma 
acção especifica. A mudança não é apenas uma substituição, mas sim o 
resultado do fortalecimento das capacidades existentes. 
 
O modelo apresentado por Lewin para a mudança episódica não se 
adapta à mudança contínua, uma vez que o problema não está no 
descongelamento, mas sim em redireccionar o que está a ser 
desenvolvido. No caso de organizações com inércia faz sentido a 
sequência de intervenções: descongelamento, transformação e 
congelamento. Mas no caso da mudança contínua a sequência mais 
provável será congelamento, rebalanço e descongelamento. Onde 
congelar apresenta-se como uma esquematização, o rebalanço como a 
fase que permite à organização transformar problemas em 
oportunidades. A fase do descongelamento permite retomar o processo 
de improvisação e de aprendizagem agora de uma forma mais 
consciente, mais resistente a possíveis 
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 33 
 
problemas, e mais flexível na sua execução. 
 
É importante referir que a mudança contínua utiliza uma lógica de 
atracção e contrastando com a lógica de substituição na mudança 
episódica. Tal como o nome indica, as pessoas mudam para uma nova 
situação porque são atraídas para ela, puxadas para ela, inspiradas pela 
mudança. 
 
Kotter (2016) colocou a seguinte questão: a mudança é algo que se gera 
ou é algo que se lidera? Gerir mudança é dizer às pessoas o que fazer 
(lógica da substituição), mas liderar a mudança é mostrar às pessoas 
como se pode ser (lógica da atracção). Quinn (1998) discute que grande 
parte dos gestores de topo assume que mudança é algo que alguém que 
tem autoridade faz a alguém que não têm autoridade. Esquecendo que 
para se implementar um processo de mudança com sucesso é necessário 
primeiro aplicar mudanças no próprio agente e líder. Para levar a cabo 
uma lógica de atracção, o líder primeiro deve efectuar mudanças 
profundas em si próprio, incluindo self-empowement. Quando estas 
mudanças ocorrerem, os líderes comportam-se de forma diferente perante 
aqueles que lhe reportam directamente e despertam novos comportamentos 
nos que os seguem. Quando o modelo pessoal dos líderes muda é mais 
provável que a mudança organizacional ocorra, recorrendo a ferramentas 
como o diálogo e a identidade. 
 
Assim, a mudança contínua é conduzida pela constante actualização e pela 
incapacidade que as organizações têm para se manter estáveis/estagnadas. 
A mudança é uma contínua mistura de modificações pró-activas e 
reactivas guiada pelas propostas do momento, em vez de descontinuidadesintermitentes nos períodos de convergência 
 
 1.2.7 ETAPAS DA GESTÃO DA MUDANÇA 
Segundo (John Kotter, 2009), “a contratação de um líder com o perfil 
adequado a este tipo de processo exige que o mesmo tenha um conjunto 
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 34 
 
de competências, entre as quais destacam-se, a experiência em situações 
similares e grande capacidade de liderança. 
 Definição de objectivos estratégicos, após negociação com os 
accionistas. 
 Envolvimento da organização nos objectivos, devendo o gestor 
promover a sua descentralização. 
 Definição da nova missão da empresa. 
 Envolvimento de toda a organização na missão. 
 Constituir uma equipe/departamento de mudança. 
 Contratação de quadros necessários ao processo de mudança. 
 Dispensa de quadros não envolvidos no processo. Os 
colaboradores não envolvidos neste tipo de acção, caso 
permaneçam na organização, poderão ser uma importante 
condicionante no sucesso da mudança. 
 Atribuição de poderes a um reduzido número de pessoas. 
 Não deverão ser delegadas autoridades. 
 Promover rápidas melhorias do desempenho, pois estas motivam 
as equipes e dão credibilidade externa ao projecto. 
 Apesar da importância do líder, a organização terá que criar 
condições, para não depender excessivamente deste gestor na 
actividade corrente”. 
 
Segundo (John Kotter, 2009), “existem 8 etapas para um processo de 
mudança bem sucedido: 
1. Criar um sentido de urgência – Ajuda os outros a verem a 
necessidade de mudança e a importância de agir de imediato. 
2. Trabalho de equipa – Certifique-se que há um grupo forte 
orientando a mudança, com capacidade de liderança, linhas de 
acção, credibilidade, capacidade de 
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 35 
 
comunicação, autoridade, capacidade de análise. 
3. Desenvolver a visão e a estratégia da mudança. – Esclareça como 
o futuro será diferente do passado, e como se pode fazer que o 
futuro seja uma realidade. 
4. Comunicar para melhorar a compreensão – Certificar que é 
possível compreender e aceitar a visão e a estratégia. 
5. Motivar e capacitar aqueles que querem participar. – Remover 
todas as barreiras possíveis, para aqueles que querem ajudar e 
afastar os que estão contra o processo. 
6. Obter pequenas vitórias – Produzir alguns sucessos com a maior 
brevidade possível, ainda que não sejam consolidados, mas 
permitem credibilizar o processo da mudança. Começa por 
ganhar algumas batalhas, para depois vencer a guerra. 
7. Não desistir – Ser exigente e mais rápido após os primeiros 
sucessos. Ser implacável com a instituição da mudança passo a 
passo, obstáculo a obstáculo, até a visão se tornar uma realidade. 
8. Criar uma nova cultura – Assegurar a aplicação das novas formas 
de comportamento, e certificar que se conseguiu, até se 
confundirem com a própria cultura da organização, na qual se 
expressa o modo de vida, o sistema de crenças e valores e a forma 
de interacção e de relacionamento típicos de determinada 
organização”. 
 
1.2.8 RESISTÊNCIA À MUDANÇA 
Segundo (Prahalad e Hame, 2005) “Em um sentido mais amplo, os 
conceitos de globalização, lucro, competitividade e mudança fazem parte 
integrante das decisões das organizações, que tem seus objectivos 
voltados para a garantia da sobrevivência e crescimento sustentável no 
mercado. Os paradigmas e a mudança são elementos que caracterizam a 
flexibilidade de adaptação e a dinâmica de relacionamento com os 
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 36 
 
indivíduos. 
Nesse contexto, a mudança é influenciada por factores internos e externos 
que se relacionam positiva ou negativamente. A mudança é caracterizada 
pela implantação de um novo processo, o qual se faz necessário pela 
intensa competitividade do mercado que cada vez demanda processos 
mais rápidos, produtos com melhor qualidade e eficiência operacional. A 
inovação surge como ferramenta de garantia de sustentabilidade das 
organizações, para sua produtividade e lucratividade. 
 
A estratégia da organização deve ser conciliada com a necessidade de 
mudança, pois esta relação resultará na vantagem competitiva que a 
organização deseja obter no mercado. A melhor adaptação a mudança 
dará a flexibilidade necessária para que se estabeleça a diferenciação da 
empresa no mercado, criando valor para o cliente e sustentabilidade para 
a organização. 
Assim segundo, a busca pela competitividade deve fomentar uma 
reestruturação inovadora, diferente daqueles modelos amplamente 
praticados. Como propõem (Prahalad e Hamel3), deve ocorrer uma 
reinvenção dos sectores e regeneração das estratégias, com foco na 
reavaliação de seus processos e atitudes. A adaptação da organização e 
dos indivíduos para esse objectivo, constrói as bases de uma organização 
bem estruturada”. 
 
A resistência, por sinal, se destaca como um dos principais obstáculos 
para a mudança. Os principais motivos são: 
 Aspectos lógicos dos indivíduos - onde se destacam os interesses 
pessoais; 
 
 
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 37 
 
 Aspectos psicológicos - onde as atitudes emocionais tais como o 
medo do desconhecido e a dificuldade de compreender a mudança 
são factores determinantes; 
 Por último, são destacados os aspectos sociológicos, nos quais 
prevalecem os interesses de grupos e factores sociológicos, como 
valores sociais opostos. 
Cabe ao gestor integrar os indivíduos e enfrentar as resistências que se 
apresentarem a mudança, procurando envolver, negociar e manter uma 
comunicação clara e objectiva com o grupo. 
 
A resistência a mudança é um factor previsível e ao mesmo tempo 
adaptável. Cabe a organização e principalmente ao gestor analisar, 
compreender e envidar todos os esforços no sentido de alinhar os factores 
determinantes da mudança, buscando o melhor resultado para as 
organizações e para os indivíduos. 
 
1.2.9 ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA 
A comunicação e educação são utilizadas quando é necessário 
consciencializar sobre a mudança, sobre tudo aos usuários que podem 
resistir á implementação. A educação é especialmente importante quando 
a mudança envolve conhecimento técnico e que as pessoas não estão 
familiarizadas com a ideia. 
Esta estratégia consiste em preparar e treinar os empregados para os novos 
procedimentos introduzidos pela mudança ou seja este processo deve 
focalizar aspectos como: educação, comunicação, participação, 
facilitação, apoio e negociação. 
Sendo que: 
 Educação e comunicação – passam por educar as pessoas sobre 
mudança usando discussões, apresentações públicas, memorandos 
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 38 
 
e relatórios e/ou ainda vídeos de simulação. Apesar de este método 
ter a inconveniência de exigir longos períodos de tempo ele tem a 
vantagem de facilitar a adesão no processo. 
 Participação - deve envolver pessoas resistentes a mudança, a 
participação destas pessoas irá concerteza lhes ajudar na 
compreensão e comprometimento a mudança. Para além desta 
poder auxiliar os gerentes a determinar problemas potenciais e 
perceber a recepção dos empregados.A maior vantagem que esta 
pode apresentar é o empenhamento de todos. 
 Facilitação e apoio – consiste no apoio emocional que se poderá 
transmitir aos subordinados, sobre tudo quando há resistências 
devido a problemas de ajustamento, ansiedade ou medo, assim se 
conseguirá ajudar a ultrapassar os receios face a mudança. 
 Negociação – consiste basicamente na cooperação, usando a 
conversação para conquistar a aceitação e aprovação de uma 
mudança desejada. 
O método não muito aconselhável mais que poderá ser usado é a 
Coerção que significa que os gestores usam o seu poder formal para 
forçar os empregados a mudar. Aos resistentes é dito para aceitar a 
mudança ou perderão os benefícios a até mesmos os seus empregos. Ela 
é necessária em situações de crise quando uma resposta rápida é 
exigida. 
1.2.10 CONTEUDO DA MUDANÇA 
ORGANIZACIONAL 
Para compreender o que se pretende abordar quando nos referimos ao 
conteúdo da mudança organizacional serão apresentados alguns modelos, 
que nos ajudam a perceber os factores que podem conduzir a mudanças 
bem ou mal sucedidas 
Alguns autores defendem um modelo que determina que a performance 
individual e organizacional expressa a forma como se relacionam as 
condições organizacionais e os seus efeitos resultantes. Neste processo de 
caracterização identificaram dois tipos de dinâmicas inerentes aos reforços 
de mudança bem-sucedidos: transformacional e transacional. Sendo que a 
dinâmica organizacional encontra-se ligada às áreas relacionadas com o 
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 39 
 
comportamento dos profissionais e é uma consequência das pressões dos 
ambientes internos e externos. Os factores da dinâmica transformacional 
são a liderança, a cultura, a missão e a estratégia. Do lado da dinâmica 
transaccional encontramos factores relacionados com as variáveis 
organizacionais que influenciam o clima de trabalho de grupo, controlando 
a motivação e a performance. Estas variáveis são as práticas de gestão, a 
estrutura, as práticas, os procedimentos e habilitações individuais. Este 
modelo é inovador no sentido em que distingue factores transformacionais 
e factores transaccionais e sob este ponto de vista pode ser muito útil aos 
gestores da mudança sobre os caminhos a tomar no que diz respeito à 
mudança organizacional 
Galpin (1996) propôs um modelo com nove fases, referindo a 
importância de compreender a cultura organizacional como o reflexo 
das suas regras, políticas, normas e hábitos. Assim enunciou as 
seguintes fases: 
 
 
 
Estabelecer a necessidade de mudança; 
 Desenvolver e disseminar a visão de mudança planeada; 
 Diagnosticar e analisar a situação corrente; 
 Criar recomendações; 
 Detalhar as recomendações; 
 Criar um protótipo com base nessas recomendações; 
 Preparar as recomendações para o roll-out; 
 Distribuir as recomendações; 
 Medir, reforçar e redefinir a mudança. 
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 40 
 
 
Diagrama do Modelo de mudança organizacional 
 
 
 
Sumário 
Nesta Unidade temática estudamos e discutimos fundamentalmente 
itens relacionados com conceitos da mudança organizacional: 
1. Assimilação do conceito da mudança organizacional e seu 
impacto 
2. O processo da gestão da mudança; 
3. Tipos e etapas da gestão da mudança; 
4. Resistência a mudança, técnicas de redução; e 
5. Estratégia da mudança. 
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 41 
 
6. Modelo de mudança organizacional 
 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
1 - Diferencie os seguintes conceitos: Resistência a mudança; b) Gestão da 
mudança; c) Informatização de uma instituição. 
 
2 – Quantas etapas existem no processo de mudança? Nomeia-os. 
 
3 – Argumente por suas palavras quais seriam os impactos não ausência de 
educação e comunicação no processo da definição da estratégia da 
mudança. 
 
4 - Observando o caso de estudo do Banco de Perú, referenciado na 
exercício da segunda unidade temática. Discuta a resistência a mudança, 
como factor da frustração da implementação da tecnologia na função 
pública, discuta também sobre o modelo de mudança organizacional. 
 
 
 
UNIDADE Temática 1.3. Conhecimento Organizacional, classificação do 
conhecimento organizacional 
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS 
Ao concluir este capítulo o estudante deverá será capaz de: 
 Compreender e aplicar as técnicas de conhecimento 
organizacional; 
 Compreender a taxonomia do conhecimento; 
 Diferenciar as dimensões do conhecimento e alavanca. 
 
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 42 
 
 1.3.1 INTRODUÇÃO 
 
 Junto com o ritmo de desenvolvimento sem precedentes de Tecnologia 
da Informação e Comunicação (TIC) a sociedade humana evoluiu para 
a era do conhecimento. Hoje, ninguém duvida de que uma melhor 
gestão do conhecimento dentro da empresa levará à eficiência 
aperfeiçoada, eficácia, inovação e vantagem competitiva. Como os 
clientes exigem e recebem cada vez mais personalização dos custos 
decrescentes a partir do conhecimento orientado para empresas do setor 
privado, as pessoas passaram a esperar benefícios similares do setor 
público. Como resultado, os indivíduos, instituições e governos estão 
sendo obrigados a lidar com a natureza mutante do trabalho e 
aprendizagem, bem como com as suas próprias expectativas de 
mudança. 
 
 A gestão do conhecimento na sua forma atual recebeu uma atenção 
significativa pela primeira vez, provavelmente, na década de 90, 
quando as principais empresas do setor privado desenvolveram 
procedimentos para garantir a efetiva geração, captação e divulgação de 
informações, “know-how’’ e a promoção do conhecimento. 
Organizações do setor público, principalmente as entidades 
governamentais, são geralmente levadas em consideração para que, 
mais tarde, possam adotar esta onda de gestão do conhecimento. 
Entretanto, devido à pressão crescente para uma maior eficiência e 
eficácia e a grande demanda de compartilhamento de conhecimentos 
entre as diferentes entidades governamentais em diferentes níveis, bem 
como lidar com essa tendência inevitável, o governo está rapidamente 
acompanhando tais tendências e está plenamente preparado para colher 
os benefícios gerados a partir dos programas de gestão do 
conhecimento. 
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 43 
 
 1.3.1 FUNDAMENTOS DE 
CONHECIMENTO 
Como ponto de partida na exploração dentro da esfera da Gestão do 
Conhecimento, devemos primeiro olhar de perto a definição de 
conhecimento em si e a definição do chamado conhecimento 
organizacional. 
 
Conhecimento é informação organizada aplicável para programar a 
resolução (Woolf, 1990). 
 Conhecimento é informação que foi organizada e analisada, 
tornando-a compreensível e aplicável à resolução de problemas 
ou tomada de decisão (Turban, 1992) 
 Conhecimento é composto de e verdades e crenças, perspectivas 
e conceitos, juízos e expectativas, metodologias e "know-how" 
(Wiig, 1993). 
 Conhecimento é o conjunto de percepções ou insights, 
experiências e procedimentos que são considerados corretos e 
verdadeiros e, portanto, norteiam pensamentos, comportamentos 
e comunicação de pessoas (Van derSpek e Spijkervet, 1997). 
 Conhecimento é o discurso sobre a informação para nortear 
ativamente o trabalho da execução, a resolução de problemas e 
tomada de decisão, a fim de executar, aprender e ensinar 
(Beckman, 1997). 
 Conhecimento organizacional é informação processada 
incorporada nas rotinas e processos que permitam ações. É 
também conhecimento capturado por sistemas organizacionais, 
processos, produtos, regras e cultura (Myers, 1996). 
 O conhecimento organizacional é a soma coletiva dos bens 
centrados nos seres humanos, bens de propriedade intelectual, 
bens de infra-estrutura e bens de mercado (Brooking, 1996). 
 
As tentativas de definir o conhecimento aparentam refletir a natureza 
multifacetada do próprio. É quase impossível ter uma única definição 
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 44 
 
que abrange todos os aspectos do conhecimento e, ao mesmo tempo, 
recebe um consenso unânime, especialmente quando a incorporação do 
conhecimento muda em diferentes níveis, tal como individual, 
organizacional e social. Esta é a razão pela qual muitos autores têm 
destacado a dificuldade de definir de maneira sucinta o conceito de 
conhecimento, sugerindo que seria apropriado para evitar a imposição 
de uma definição restrita, mas sim relacionar o conhecimento a um 
“conceito de multicamadas, multifacetado”, que “possa impactar 
diversas organizações de diferentes maneiras’’. Entretanto, pelo menos, 
tomando “emprestado” estas várias definições apresentadas por 
diferentes estudiosos, podemos concluir que o conhecimento é uma 
mistura fluente de experiência estruturada, crenças, informações 
relevantes e intuição de especialistas e, além de residir na mente 
humana, o conhecimento pode existir em formas como os sistemas de 
organização, processos, produtos e cultura, etc. 
 
1.3.2 TAXONOMIA DO 
CONHECIMENTO 
O Conhecimento pode ser classificado de várias maneiras. As 
taxonomias populares incluem o seguinte: 
1.3.2.1 Conhecimento Proporcional e Perspectivas do 
Conhecimento 
De acordo com Joe Mokyr, o conhecimento útil pode ser dividido em 
dois subconjuntos: um classifica os fenômenos naturais e regularidades, 
chamado por ele de conhecimento proposicional. O outro é o 
conhecimento que estabelece determinadas ações que constituem a 
manipulação dos fenômenos naturais para as necessidades de material 
humano, que é chamado de perspectivas do conhecimento. 
a) Conhecimento Proposicional contém o que as pessoas costumam 
chamar de “ciência” como um subconjunto, mas ao mesmo tempo ele 
contém muito mais do que apenas ciência. O Conhecimento 
Proposicional também contém conhecimentos práticos e informais 
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 45 
 
sobre a natureza, uma compreensão intuitiva da mecânica básica; 
regularidades da natureza e até mesmo sobre coisas informais como 
sabedorias populares etc. 
b) Perspectivas do conhecimento têm a forma de técnicas ou 
instruções. Eles residem tanto no cérebro das pessoas como em 
dispositivos de armazenamento. Eles consistem de projetos e instruções 
de como adaptar os meios para um fim bem definido. Eles podem ser 
ensinados, imitados, comunicados e melhorados. O manual “como 
fazer” é um conjunto codificado de técnicas. Uma adição ao conjunto 
de perspectivas do conhecimento de uma sociedade seria considerada 
uma "invenção". 
1.3.2.2 Classificação Conhecimento 
A taxonomia mais aceita sobre o conhecimento, introduzida por 
Polanyi em 1966
 
e popularizada por Nonaka e Takeuchi, é a 
classificação do conhecimento explícito e tácito. De acordo com estes 
dois: 
O conhecimento explícito é aquele que "pode ser expresso em palavras 
e números, pode ser facilmente comunicado e compartilhado sob a 
forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados 
ou princípios universais". Enquanto que o conhecimento tácito é 
“altamente pessoal e difícil de formalizar”. “As percepções subjetivas, 
intuições e palpites se enquadram nesta categoria de conhecimento”. 
Sendo assim, o conhecimento explícito nas organizações é 
normalmente encontrado em documentos e bancos de dados, enquanto 
o conhecimento tácito é o que está na cabeça das pessoas. Mais 
frequentemente, o conhecimento tácito ainda é baseado nas 
perspectivas subjetivas, intuições e palpites e está profundamente 
enraizado nas ações do indivíduo e na experiência e até mesmo ideais, 
valores e emoções. Segundo Polanyi, o conhecimento que pode ser 
expresso em palavras e números representa apenas a ponta do icebergue 
de todo o corpo do conhecimento7 possível. O conhecimento explícito 
é também por vezes chamado de 
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 46 
 
conhecimento formal, enquanto o conhecimento tácito é chamado de 
conhecimento informal. No entanto, deve-se destacar que os nomes 
associados não sugerem automaticamente diferentes níveis de 
importância. Muitas vezes, por razões a serem discutidas 
posteriormente, para que as organizações construam a sua 
competitividade estratégica e de desenvolvimento a longo prazo, 
conhecimento tácito é realmente mais importante que o conhecimento 
explícito e deve, portanto, ser o foco dos programas de gestão do 
conhecimento. A tabela a seguir ilustra algumas das principais 
características destas duas formas de conhecimento, conforme 
sugeridas por Nonaka e Takeuchio. 
Conhecimento Tácito (subjetivo) Conhecimento Explícito 
(objetivo) 
Conhecimento da experiência 
(corpo) 
Conhecimento da racionalidade 
(mente) 
Conhecimento simultâneo (aqui e 
agora) 
Conhecimento sequencial (lá e 
depois) 
Conhecimento Analógico (prática) Conhecimento Digital (teoria) 
 
c) Conhecimentos de Núcleo, Avançado e Inovador 
 
Além das duas taxonomias do conhecimento já mencionadas acima, há 
muitos outros tipos diferentes. Por exemplo, Michael H. Zach9, a partir 
da perspectiva da função específica do conhecimento para vantagem 
competitiva de uma organização classificou o conhecimento como 
núcleo, avançado ou inovador. Para ele: 
 
O Conhecimento de Núcleo é definido como competência mínima e 
nível de conhecimento exigido apenas para "jogar o jogo". Possuir esse 
nível de conhecimento e capacidade não garantirá a viabilidade 
competitiva de uma organização a longo prazo, mas apresentará um 
conhecimento básico da indústria para impedir à entrada. O 
Conhecimento de Núcleo tende a ser comumente obtido por membros 
de uma indústria e, portanto, oferece pouca vantagem sobre outros que 
não sejam membros. 
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 47 
 
O Conhecimento Avançado permite a uma organização ser viável 
competitivamente. A organização pode ter, em geral, o mesmo nível, 
competência ou a mesma qualidade de conhecimento que os seus 
concorrentes, embora o conteúdo de conhecimentos específicos, muitas 
vezes, varia entre os concorrentes, permitindo a diferenciação do 
conhecimento. As organizações podem optar por concorrer no 
conhecimento de frente na mesma posição estratégica, na esperança de 
saber mais do que um concorrente. Eles podem escolher, em vez de 
concorrer para essa posição, diferenciar o seu conhecimento. 
O Conhecimento Inovador é o que permite a uma organização 
conduzir sua indústria e concorrentes e de forma significativa se 
diferenciar dos seus concorrentes. O Conhecimento Inovadorfrequentemente permite que uma organização possa mudar a regra do 
jogo. 
Por exemplo: Para Honda Motor Co., Ltd., para competir na 
indústria automotiva, é definitivamente preciso saber projetar, 
fabricar e vender carros, que é o conhecimento básico, que faz com 
que permaneçam no jogo. No entanto, para sobreviver e dar lucros 
nesta indústria altamente competitiva, também é preciso ter certas 
vantagens em comparação com seus concorrentes, a fim de atrair 
clientes para comprar seus produtos, o que requer conhecimentos 
avançados sobre a produção de carros com custo relativamente 
baixo e também com economia de combustível acima da média. 
Mas, para o desenvolvimento e a competitividade a longo prazo, 
tudo isso não é suficiente. Consequentemente, Honda cultiva seus 
conhecimentos inovadores na área de motores. Eles afirmam não 
ser simplesmente fabricantes de automóveis, mas sim, fabricantes de 
motores perfeitos. E armados desse conhecimento inovador, além de 
veículos para passageiros, têm outras séries de linhas de produtos 
de grande sucesso que gira em torno de seus motores, e assim faz 
com que a empresa se torne uma das mais bem sucedidas e 
lucrativas dentro desta indústria. 
Durante a apresentação desta unidade temática permaneceremos na 
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 48 
 
categorização do conhecimento através do conhecimento explícito e 
tácito de Nonaka e Takeuchi. Isto é em parte porque sua categorização 
é a mais popular na corrente de pesquisas e práticas de gestão do 
conhecimento, e ainda mais importante, sentimos que a sua descrição 
faria um trabalho melhor em compreender e revelar o fenômeno real e 
os problemas da realidade atual de gestão do conhecimento. 
 
1.3.3 DIMENSÕES DO CONHECIMENTO E ALAVANCAS 
Quatro dimensões do conhecimento são comuns, e incluem: 
 
Foco: o conhecimento é operacional ou estratégico? Obviamente, o 
conhecimento operacional e o estratégico precisam ser tratados de 
maneira diferente pelo processo de gestão do conhecimento. Ao mesmo 
tempo, o conhecimento operacional e estratégico pode ter 
manifestações externas ou internas, respectivamente. 
 
Complexidade: O grau de complexidade do contexto que dá sentido e 
faz com que o conhecimento seja útil, é também onde diferentes 
esquemas de taxonomias entram em ação (ou seja, conhecimento tácito 
versus conhecimento explícito). 
 
Longevidade: A validade e os critérios do conhecimento. As pessoas 
tendem a esquecer que, embora a "veracidade" do conhecimento possa 
permanecer a mesma, sua “utilidade” provavelmente vai mudar ou 
diminuir conforme o passar do tempo e as mudanças do ambiente. Isso 
precisa ser considerado para a elaboração de qualquer programa de 
gestão do conhecimento bem-sucedido. 
Dinâmica: Como o conhecimento evolui. A própria definição de 
conhecimento revela que ele é altamente dinâmico. Um programa de 
gestão do conhecimento bem-sucedido precisa ter determinados 
mecanismos para integrá-lo de modo a gerir e captar essa dimensão 
dinâmica do conhecimento. 
 
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 49 
 
Porque o conhecimento é complexo e dinâmico, embora se possa 
encontrar facilmente a existência do conhecimento explícito em várias 
formas prontas para o acesso (ou seja, livros, banco de dados, CDs, 
fitas etc.), o conhecimento tácito existe em lugares que não podem ser 
facilmente identificados . David J. Skyrme nos apresenta sete deles, aos 
quais ele chamou, alavancas como a personificação habitual do 
conhecimento existente dentro da organização ou é incorporado no 
processo de suas diversas operações, bem como as atividades 
fundamentais associadas à gestão do conhecimento na tabela seguinte: 
Alavanca Atividades Principais 
Conhecimento do Cliente Desenvolver relações de 
compartilhamento do 
conhecimento profundo. 
Compreender as necessidades dos 
clientes de seus clientes. Articular 
as necessidades não satisfeitas. 
Identificar novas oportunidades 
Relações das Partes Interessadas Aprimorar os fluxos de 
conhecimentos entre os 
fornecedores, empregados, 
acionistas, comunidade, etc. Usar 
esse conhecimento para informar 
as principais estratégias. 
Insights no ambiente de trabalho Varredura ambiental sistemática, 
incluindo política, econômica, 
tecnologia, tendências sociais e 
ambientais. Análise da 
concorrência. Sistemas de 
inteligência de mercado. 
Memória Organizacional O compartilhamento do 
conhecimento. Bancos de dados 
de melhores práticas. Diretórios de 
especialização. Documentos 
online, procedimentos e fóruns de 
discussão. Intranets. 
Conhecimento em Processos Incorporação de conhecimento em 
processos de negócios e gestão de 
tomada de decisão. 
Conhecimento em Produtos e 
Serviços 
Conhecimento incorporado nos 
produtos. Produtos auxiliares ao 
conhecimento; por exemplo, em 
guias de usuário e serviços de 
conhecimento intensivo 
aprimorados. 
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 50 
 
Conhecimento de Pessoas Feiras de compartilhamento de 
conhecimento. Workshops de 
inovação. Redes de especialistas e 
aprendizagem. Comunidades de 
prática do conhecimento. 
 
Tabela de Sete alavancas do conhecimento 
Com o entendimento associado destes dois aspectos, seria um ponto 
positivo ao programa de gestão do conhecimento para minar estas areas 
específicas e para ligar os resultados ao desenvolvimento estratégico a 
longo prazo da organização. 
1.3.4 GESTÃO DE CONHECIMENTO 
A partir da perspectiva individual do conhecimento seria inútil e sem 
sentido que possa ser transferido e adquirido por uma pessoa real e a 
partir da perspectiva do conhecimento da organização seria inútil caso 
não pudesse ser posta em aplicação quando necessária para os negócios 
da organização. Portanto, seria de grande importância para uma 
organização traçar estratégias para obter o conhecimento certo para as 
pessoas, na hora certa e no formato correto. Conforme aumenta a 
complexidade das organizações, juntamente a crescente dimensão e 
âmbito das atividades de informação, devido ao desenvolvimento da 
Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), de forma eficaz e 
eficiente, a gestão do conhecimento torna-se uma necessidade urgente 
de importância estratégica para as organizações modernas. 
O Media Access Group on-line chamado Conhecimento Praxis 
(www.media-access.com/main.html) define a gestão do conhecimento 
como uma atividade de negócios com dois aspectos primários: 
 Tratar o componente do conhecimento das atividades de 
negócios como uma preocupação explícita da empresa refletida 
na estratégia, política e prática em todos os níveis da 
organização. 
 Estabelecer uma ligação direta entre os ativos intelectuais de 
uma organização - tanto explícito [gravado] como tácito [know-
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 51 
 
how pessoal] - e os resultados positivos do negócio 
 
Não obstante a dificuldade de estabelecer uma definição de consenso 
para a gestão do conhecimento, pelo menos, o seguinte conjunto de 
aspectos fundamentais em relação à gestão do conhecimento devem ser 
identificadas: 
 É fundamental que o conhecimento seja usado e compartilhado 
dentro das organizações e, se possível, armazenados em suas 
formas mais explícitas. 
 A gestão do conhecimento não para somente na finalidadede 
compartilhar; a gestão do conhecimento também deve ser 
considerada como a facilitadora da inovação e da aprendizagem. 
 O propósito da gestão do conhecimento é tornar as organizações 
mais eficientes e eficazes, e alinhadas com estratégias 
organizacionais para apoiar a realização dos objetivos 
organizacionais. 
 
1.3.4.1 CONDIÇÕES PARA A GESTÃO DE CONHECIMENTO 
Atualmente a gestão do conhecimento é um termo amplamente 
utilizado, mas também aparenta dar origem a um certo grau de 
confusão. Isto acontece porque parece que não há nada particularmente 
novo no conceito, em certo sentido ele simplesmente representa uma 
nova forma de mostrar as coisas boas que as organizações devem fazer 
por uma questão de disciplina. Como é sugerido, a gestão do 
conhecimento é simplesmente usar as ferramentas de gestão 
estabelecidas (por exemplo, gestão de desempenho, recursos humanos, 
novas oportunidades apresentadas por tecnologias da informação e 
comunicação, etc) para aprimorar o compartilhamento de 
conhecimentos dentro de uma organização e o mundo exterior. No 
entanto, a realidade é que a concepção e implementação de um 
programa de gestão do conhecimento bem-sucedido não é tão simples 
quanto se pensa. Mesmo que todas as 
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 52 
 
“ferramentas de gestão estabelecidas” necessárias para a gestão do 
conhecimento estejam disponíveis, isso não sugere que as organizações 
devam presumir que a gestão do conhecimento acontece naturalmente. 
Como mencionado anteriormente, hoje em dia ninguém duvida que 
uma gestão do conhecimento aprimorada dentro das organizações 
levará a uma melhor inovação e vantagem competitiva. Todos 
concordam com a meta - melhor utilização do conhecimento, cuja 
abordagem é extensivamente debatida. 
Em um ano de estudo sobre as melhores práticas internacionais em 
matéria de estratégia que as empresas adotam para maximizar o retorno 
sobre seus ativos de conhecimento, Skyrme encontrou dois tipos de 
estratégias. A primeira é fazer melhor uso do conhecimento já existente 
dentro da organização, por exemplo, o compartilhamento das melhores 
práticas. Assim, a primeira iniciativa de gestão do conhecimento de 
muitas organizações (entre um terço e metade de acordo com 
pesquisas) é de implantar ou melhorar uma Intranet. O segundo grande 
impulso das estratégias focada no conhecimento é a inovação, a criação 
de novos conhecimentos e ideias se transformando em valiosos 
produtos e serviços. Esta é, muitas vezes, referida como a inovação do 
conhecimento. Muitos gestores acreditam erroneamente que se trata de 
Pesquisa & Desenvolvimento e criatividade. A pesquisa constatou falta 
de criatividade nas organizações. O verdadeiro desafio é não perder 
essas ideias criativas e viabilizar para que elas possam ser usadas. Isto 
necessita de melhor inovação, conversão do conhecimento e processos 
de comercialização. Esse impulso da estratégia é o mais difícil, mas, em 
última instância tem o melhor potencial para o desempenho da 
empresa. 
Em uma revisão de 39 projetos de gestão do conhecimento no setor 
privado, Tiwana (2000), identificou quatro grandes tipos de objetivos. 
O primeiro tipo de objetivo era a criação de repositórios de 
conhecimento. Esses projetos geralmente tomavam a forma de 
programas de gerenciamento de banco de dados. Três tipos de bancos 
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 53 
 
de dados foram identificados. O primeiro tipo focava em conhecimento 
externo e ferramentas utilizadas como sistema de inteligência 
competitiva que reunia informações de fontes externas. O segundo 
abordava os mecanismos para uma melhor utilização do conhecimento 
interno estruturado contido nos relatórios e manuais (captura de 
documentos, por exemplo) e para a codificação do conhecimento tácito 
interno. Esses bancos de dados estruturados internos, muitas vezes 
contêm informações de clientes e de produtos, descrição de 
apresentações de vendas específicas e táticas, e outras dicas que 
ajudariam nas vendas e marketing. O terceiro tipo são os meios 
informais de capturar o know-how e as lições aprendidas (ou seja, o 
compartilhamento de conhecimento tácito interno), geralmente sob a 
forma de arquivos de grupo de discussão usando ferramentas como o 
Lotus Notes. 
O segundo objetivo era aprimorar o acesso ao conhecimento. Estes 
projetos focados no acesso e compartilhamento de conhecimentos. Uma 
maneira era através da utilização de bancos de dados que são listas de 
peritos externos (redes de peritos). Essas listas também poderiam 
caracterizar competências internas, como um exemplo de uma empresa 
de software cujos "rede de peritos", descreve mais de 300 tipos de 
competências de conhecimento necessário para projetos de 
desenvolvimento de software. O sistema é utilizado para combinar o 
pessoal com projetos de desenvolvimento de software. Outras técnicas 
envolvem tecnologias de comunicações avançadas, incluindo 
videoconferência em computadores de mesa e ferramentas de 
compartilhamento de documentos, para facilitar o compartilhamento 
direto de conhecimentos e informações entre os colegas de trabalho. 
O terceiro objetivo era aprimorar o ambiente do conhecimento. Os 
projetos nesta categoria tentaram mudar normas e valores para 
incentivar tanto a criação quanto o compartilhamento de 
conhecimentos. Em parte, estas abordagens organizacionais tentaram 
mudar o que é valorizado na organização. Por exemplo, uma grande 
empresa de computadores tentou 
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 54 
 
promover a reutilização de projetos de componentes, uma forma de 
compartilhar conhecimento, para evitar a ação de "reinventar a roda," 
cada vez que desenvolvem um novo produto. Para que isso fosse feito, 
eles passaram os valores corporativos para enfatizar a importância do 
design rápido ("time-to-market (tempo de colocação do produto no 
mercado)"), e minimizar a importância da originalidade do design. 
O objetivo final era a gestão do conhecimento como um bem. Esses 
projetos envolveram a criação formal de auditorias e métricas de gestão 
do conhecimento no âmbito corporativo. Essencialmente, eles tentam 
codificar o capital intelectual e relatá-los no balancete da empresa. Tais 
projetos são parte dos esforços profissionais do gerenciamento e 
contabilidade para entender e explicar bens intangíveis. Uma das 
atividades mais recentes nessa área é a tentativa de elaborar medidas 
contabilísticas que tratem do desenvolvimento de habilidades 
("treinamento") como um investimento e não um custo. 
1.3.4.2 O PROCESSO DE GESTÃO DE CONHECIMENTO 
 
Figura de Processo de gestão de conhecimento 1 
Analisando a classificação da evolução da Gestão do Conhecimento: 
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 55 
 
Aquisição do Conhecimento, Armazenamento do Conhecimento, 
Distribuição do Conhecimento e a Utilização do conhecimento; 
podemos concluir que este processo tem toda uma evolução, desde da 
sua concepção até o processo do ciclo que seria a sua utilização. 
Segundo o autor (Kakabadse et al., 2003) “O conhecimento, portanto, é 
desenvolvido através de um ciclo evolutivo. A partir da observação e 
organização de dados, inicia-se um processo de aprendizagem, no qual, 
a partir de dados estruturados, alcança-se o conhecimento particular, 
isto é,pertencente a um indivíduo ou grupo de indivíduos. Tal processo 
se encerra com o ganho de sabedoria, por parte do indivíduo, que cresce 
com a experiência. Ao mesmo tempo, inicia-se o processo de rotina, 
que se inicia com dados acerca de um contexto específico de 
determinada organização, e, então, alcança-se a prática de uma 
determinada tarefa”. 
 
Figura de Processo de gestão de conhecimento 2
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 56 
 
 
 
 
 
 
 
 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 57 
 
1.3.4.2.1 CONTRUÇÃO DE UM MODELO DE CONHECIMENTO 
Figura de Construção de um modelo de conhecimento 
1.3.4.3 OBSTÁCULOS, DIFICULDADES E EQUÍVICOS NA 
GESTÃO DE CONHECIMENTO 
Há vários desafios para a compreensão, organização e gestão do 
conhecimento. 
 
 Um desafio técnico para o projeto humano e sistemas de 
informações para organizar as informações, mas também para 
reflexão. Está provado que a tecnologia da informação inspira a 
visão das informações eficazes e de gestão do conhecimento, 
mas não pode, sozinho, transformar a visão em ação. 
 
 Um desafio de gestão para criar um ambiente de 
compartilhamento de conhecimento. Nós todos sabemos que 
nesta nova era “o compartilhamento de conhecimento é poder”. 
Mas simplesmente o lema em si não pode facilmente mudar a 
opinião das pessoas de que “o compartilhamento de 
conhecimento é poder”, especialmente quando eles pensam que 
abandonar o próprio conhecimento possa vir a resultar em 
desemprego. 
 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 58 
 
 Um desafio pessoal de estar aberto às ideias dos outros. O 
desafio pessoal está ligado ao fato de que o conhecimento reside 
na mente dos funcionários. O conhecimento é visto 
principalmente como um bem intangível e deve ser gerido 
através de uma abordagem cognitiva. Neste contexto, os meios 
contextual e cultural são importantes para incentivar o 
compartilhamento de conhecimentos e de comunicação. 
 
 Um desafio social para desenvolver as comunidades que 
compartilham conhecimentos. As pesquisas em diversas áreas, 
muitas vezes captam a força fornecida às pessoas por suas redes 
sociais, sob o paradigma do capital social. No entanto, a relação 
entre o comportamento da informação e o capital social 
raramente tem sido realizada na pesquisa da ciência da 
informação, embora os aspectos sociais relacionados com o 
comportamento da informação são estudados. Mesmo se o 
comportamento humano é uma área bem definida de pesquisa 
em ciência da informação, a maioria dos estudos têm se 
concentrado sobre o comportamento de informação individual. 
Hoje se tornou evidente que o desafio social e as dimensões 
sociais também devem ser apresentadas para fazer o retrato do 
comportamento da informação e o compartilhamento coerente 
de conhecimento. 
 
De um modo geral, como qualquer programa de mudança, para 
desenvolver uma nova abordagem à gestão do conhecimento é provável 
haja alguma resistência, que poderá potencialmente retardar o programa 
ou mesmo provocar seu fracasso. Para a gestão do conhecimento, os 
seguintes obstáculos podem ser esperados por todas as organizações25: 
 
 A falta de convicção de que a mudança é necessária --- Caso 
as pessoas não sejam devidamente informadas ou a finalidade e 
os benefícios não sejam explicitamente explicados a eles, é 
provável que encarem a situação atual como satisfatória e um 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 59 
 
esforço para mudar como inútil e insatisfatório. Relacionados a 
isso é o não gostar da mudança imposta. As pessoas se 
ressentem de serem tratadas como objetos passivos e de terem 
mudanças impostas, sobre as quais elas não podem expressar a 
sua opinião. A crença de que o conhecimento refere-se apenas a 
certos grupos ou posições e, portanto, é um assunto que a 
maioria dos funcionários não precisam se preocupar. Uma 
ênfase excessiva na tecnologia que deve ser encarada como um 
facilitador e não um fim. No entanto, a “tecnofobia”, onde as 
organizações estão preocupadas com a utilização de ferramentas 
de tecnologia como apoio para o compartilhamento do 
conhecimento, pode ser igualmente inibidor. 
 
 Medo do desconhecido - As pessoas não gostam de incerteza e 
podem preferir um presente imperfeito a um futuro 
desconhecido e incerto. A gestão do conhecimento requer um 
nível de confiança dentro da organização para incentivar as 
pessoas a compartilharem e se envolverem. Caso as pessoas 
estejam incertas quanto ao futuro, elas estarão menos propensas 
a isso. 
 
 Uma ideia persistente de que o conhecimento é poder - Este 
fator pode ir para o coração da cultura organizacional, onde o 
ambiente competitivo interno pode promover armazenamento 
de conhecimento. 
 
 A falta de foco no negócio - Tratar a gestão do conhecimento 
como um fim em si mesmo e criar um programa de gestão do 
conhecimento, porque todo mundo está fazendo o mesmo, ou 
porque pode valer a pena, posteriormente. Os projetos de gestão 
do conhecimento tendem a ser bem-sucedidos se eles estão 
ligados a questões de negócio real. 
 
Estas são as barreiras e obstáculos comuns para a gestão do 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 60 
 
conhecimento em todas as organizações. Mas parece que, além dos 
desafios contextuais e culturais, há vários equívocos intrinsecamente 
enraizados no âmago das organizações governamentais que têm 
dificultado ainda mais a implementação bem-sucedida da gestão do 
conhecimento. Estes, tipicamente, incluem o desconhecimento da 
existência de novos conhecimentos que possuem organizações 
governamentais, a falta de reconhecimento de que os funcionários 
públicos são trabalhadores do conhecimento e preocupação insuficiente 
sobre o conhecimento como um bem de importância estratégica. Mais 
específicas às suas características singulares, na realização de 
iniciativas de gestão do conhecimento, organizações governamentais 
enfrentam também problemas como: 
• Agenda política 
• Restrições orçamentais 
• Mudanças constantes na alta gerência, como o princípio da 
democracia 
 
1.3.4.4 QUAL É A DIFERENÇA ENTRE A GESTÃO DE CONHECIMENTO E 
O QUE ERA FEITO ANTES? 
a) Colaborar com as Ferramentas do Gestão Estabelecida ( Uma 
Perspectiva Holística) 
 
Como já discutimos anteriormente, alguns acreditam que não há nada 
de especificamente novo no conceito de gestão do conhecimento e é 
simplesmente o uso das ferramentas do gerenciamento estabelecido 
(por exemplo, gestão de desempenho, recursos humanos, novas 
oportunidades apresentadas por tecnologias da informação e 
comunicação etc) para aprimorar o compartilhamento e criação de 
conhecimentos de uma organização e o mundo exterior. Embora, 
muitas das ferramentas de gestão estabelecida já existissem muito antes 
do termo “gestão do conhecimento” passar a ser aceito pelos 
estudiosos e profissionais, nenhuma das ferramentas de gestão 
reconheceram claramente o CONHECIMENTO como o objeto de 
gestão fundamental, como o fez a gestão do conhecimento. 
 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações61 
 
Embora se possa afirmar que toda a sociedade sempre foi uma 
sociedade de conhecimento e cada organização tem gerido 
conhecimento no sentido de que tem utilizado o conhecimento - formal 
e informal - no crescimento econômico e desenvolvimento social. No 
entanto, a revolução da TIC no final do século 20 renova as maneiras 
pelas quais o conhecimento pode ser criado, colhido, montado, 
combinado, manipulado, melhorado e canalizado. Isso aumenta a 
eficiência e a eficácia do uso de conhecimentos para o crescimento 
econômico e o desenvolvimento na medida em que ele está se tornando 
o principal fator de agregação de valor e de criação de riqueza na 
economia de mercado. Mas, entretanto, como estamos apreciando a 
conveniência e benefícios gerados pelo desenvolvimento das TICs e, 
consequentemente, dos meios mais eficazes de gestão do 
conhecimento, a crescente complexidade das organizações, juntamente 
com a crescente dimensão e âmbito das atividades de informação impõe 
novas exigências às operações de rotina de uma organização. Caso não 
seja administrada com cuidado, os investimentos dispendiosos em TICs 
para o estabelecimento de um sistema de gestão do conhecimento só 
levariam a sobrecarga de informação/conhecimento, e possivelmente 
até mesmo tornar a operação da organização menos eficiente e eficaz 
do que era antes. Não importa o que, uma coisa é clara, nesta Era do 
Conhecimento, criatividade e ideias inovadoras estão se tornando uma 
fonte primária de vantagem, que só podem ser geradas através de uma 
melhor gestão do conhecimento. Portanto, a gestão do conhecimento, 
além de ser a mais recente adição à arena existente de ferramentas de 
gestão para a administração organizacional, também carrega o potencial 
de avançar substancialmente o desenvolvimento humano melhorando a 
qualidade de vida. Somente a partir dessa perspectiva, na realização de 
programas de gestão do conhecimento, que se faz necessário colaborar 
iniciativas de gestão do conhecimento com algumas outras ferramentas 
de gestão existentes, que estão intimamente relacionadas e, finalmente, 
determinar o sucesso da gestão do conhecimento. 
 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 62 
 
Para este efeito, foram identificadas as seguintes ferramentas de gestão 
existentes, que precisam ser especificamente colaboradas com as 
iniciativas de uma organização de gestão do conhecimento. 
 
 Gestão da Mudança 
Iniciar um programa de gestão do conhecimento dentro de uma 
organização é essencial para trazer mudanças para a mesma, 
consequentemente, muitas das técnicas de gerenciamento de 
mudança também se aplicam. Organizações não mudam por si 
só. Quando as organizações são bem-sucedidas, elas tendem a 
ser mais relutantes na receptividade de iniciativas novas que 
potencialmente podem quebrar o “equilíbrio organizacional”. A 
fim de promover mudanças dentro da organização, a alta 
administração precisa criar "urgência para a mudança"; a fim de 
implementar mudanças às equipes de gestão, deve encontrar 
"fanáticos" e "campeões" dentro da organização, que realmente 
acreditam nas novas ideias que serão trazidas para a 
organização. Ao longo do caminho, horários, metas, sistemas de 
medição devem ser estabelecidos. Essas ideias, originadas a 
partir de gerenciamento de mudança, se aplicam a programas de 
gestão do conhecimento. 
 
 Organização de aprendizagem 
O conceito de organização de aprendizagem propriamente dito é 
construído baseado em algumas das ideias de gestão da 
mudança e é considerado como uma ferramenta de "alto nível" 
de gerenciamento comparado à gestão de mudança. Em vez de 
constantemente realizar iniciativas de gestão de mudança para 
aumentar a eficácia e eficiência de uma organização, um 
ambiente de aprendizagem, de preferência, pode ser 
formalizado dentro da organização de modo que ele possa 
aprender e constantemente transformar-se de acordo, por si só. 
Na verdade, um componente das metas de gestão do 
conhecimento é criar um ambiente de aprendizagem dentro da 
organização, pois só assim o 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 63 
 
conhecimento pode ser compartilhado internamente e 
externamente. Naturalmente, o conceito de organização de 
aprendizagem também é perfeitamente aplicável à gestão do 
conhecimento. 
 
 Gestão de Recursos Humanos 
Gestão do conhecimento é gerir conhecimento. Especialmente, 
o conhecimento tácito, que reside na mente das pessoas, e 
“pessoas saem da organização”. Portanto, um programa de 
gestão do conhecimento bem-sucedido exige uma gestão bem-
sucedida de recursos humanos. Para efetivamente implementar 
um programa de gestão do conhecimento, os funcionários 
precisam ser capacitados. 
O sistema de recompensa efetivo, bem como mecanismos para 
desviar a crença comum de que “conhecimento é poder” para 
“compartilhar conhecimento é poder” também deve ser 
estabelecida. Tudo isso necessita cooperar com o departamento 
de RH e ser apoiado por técnicas de gestão de RH. 
 
 
 Liderança de Alta Gerência 
Sem o total apoio da equipe de alta gerência quase nenhuma 
iniciativa nova de administração poderia se tornar um sucesso 
dentro da organização. O próprio conhecimento tem 
características singulares e gestão do conhecimento como um 
conceito relativamente novo de que a gestão necessita de uma 
forma de apoio da alta gerência. Algumas das técnicas de 
liderança de alta gerência que podem ser usadas aqui, podem 
incluir a formulação de plano organizacional estratégico a longo 
prazo. A alta liderança deve ser coerente com os programas de 
gestão do conhecimento em curso, e demonstrar o seu 
comprometimento com novas iniciativas. Os canais de 
comunicação eficazes e, talvez, política de “porta aberta” 
também devem existir entre a alta liderança e funcionários. 
 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 64 
 
Para resumir, todas essas ferramentas de gestão, já existentes, 
constituem o recurso mais valioso dentro de organizações 
modernas para a realização bem-sucedida das metas 
organizacionais finais. Por esta razão, acreditamos que um 
sistema de gestão do conhecimento bem-sucedido deve ser a 
personificação dos conceitos acima mencionados e deve manter 
uma visão holística de adotá-los com o propósito de aperfeiçoar 
a gestão do conhecimento. 
 
1.3.4.5 Quais São os Condutores para a Gestão do Conhecimento e 
por que Precisamos de Gestão de Conhecimento no Governo? 
a) Condutores de Gestão do Conhecimento 
Como o regulador de mercado, as principais forças motrizes por trás da 
gestão do conhecimento no governo são orientadas para o mercado. Os 
principais fatores para a gestão do conhecimento no governo que 
identificamos são os seguintes: 
• O mercado está cada vez mais competitivo e a taxa de inovação 
está em constante crescimento. A maioria dos atores principais, 
no setor privado, está desenvolvendo seus próprios sistemas de 
gestão do conhecimento. Sob este contexto, o conhecimento do 
governo também deve evoluir e ser equiparado a um ritmo cada 
vez mais rápido. 
• As tendências atuais exigem que diferentes agências 
governamentais em diferentes níveis colaborem e compartilhem 
informações entre elas, o que exige um programa de 
gerenciamento efetivo do conhecimento. 
• A “reorganização” constante e atividades “terceirizadas” 
(outsourcing) no governo significam que as relações em que o 
conhecimento informal (tácito) é compartilhado são 
frequentemente quebradas. Em certoscasos, algumas agências 
governamentais também estão enfrentando uma situação 
demográfica em que muitos de seus funcionários experientes e 
bem informados, em breve, estarão aposentados. Geralmente, 
leva-se tempo para experimentar e 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 65 
 
adquirir o conhecimento. Atualmente, com a expansão da base 
de conhecimento, os trabalhadores estão munidos, cada vez, de 
menos tempo em face com a curva de expansão de 
aprendizagem. Um sistema de gestão do conhecimento bem-
sucedido ajudará a preservar o conhecimento, bem como 
ajudará os funcionários a adquirir conhecimento de forma mais 
eficiente e eficaz. 
• A prática atual de governo eletrônico tem absorvido grande 
quantidade de informações valiosas de primeira mão do cliente. 
Obviamente, este tipo de informação deve ser processada, 
transformada, criar novos conhecimentos e, em seguida, serem 
devolvidas ao serviço de processamento das operações para a 
formulação de melhores políticas. 
• A inovação normalmente levará, com rapidez, à melhoria de 
produtos e a serviços mais baratos. O governo está 
constantemente sob pressão para aumentar sua eficiência e 
eficácia. Para realizar isso, é requerido um sistema de inovação 
que converta o conhecimento de forma eficiente e eficaz em 
produtos, serviços e processos. 
 
b) Necessidade de GC (Gestão do Conhecimento) no Governo 
Embora se considere que o governo tenha adotado tardiamente a área 
de gestão do conhecimento, naturalmente, ele não se pode dar ao luxo 
de ignorar o engrandecimento que está transformando os interventores 
no setor privado. Na história, os governos têm tradicionalmente uma 
mão na evolução da ciência, capacidade da tecnologia e ideias, tanto no 
desenvolvimento de conhecimento de base quanto no fornecimento de 
infraestruturas: física e política, na qual o progresso das novas ciências, 
tecnologias e ideias dependem. Não há nenhuma razão óbvia, indicando 
que o governo ficaria para trás desta tendência de gestão do 
conhecimento por muito tempo. Devido, também, à pressão sempre 
existente para aumentar a sua própria eficácia e eficiência, os clientes 
têm esperado uma maior personalização dos produtos e serviços a um 
custo cada vez menor, eles são mais utilizados para a comodidade 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 66 
 
trazida pelas TIC de hoje em dia e outras tecnologias relacionadas. 
Essas foram realmente reveladas por uma série de recentes esforços 
governamentais na promoção das ideias de gestão do conhecimento (ou 
seja, Declaração do Milênio das Nações Unidas), em particular o 
desenvolvimento do governo eletrônico em todos os diferentes níveis 
de governo. Isso demonstra que o governo está se aproximando 
rapidamente e está pronto para iniciar as suas próprias iniciativas de 
gestão do conhecimento. Então, para ser mais específico, quais são as 
necessidades mais relevantes da GC no governo? 
Em primeiro lugar, para a administração pública mais eficaz e 
eficiente. A gestão do conhecimento é necessária no governo por causa 
da necessidade de uma administração pública mais eficaz e eficiente. O 
governo é particularmente afetado pela prática ativa de gestão do 
conhecimento, porque é uma organização de conhecimento intensivo. 
Trata-se de informações e conhecimentos sobre os cidadãos, empresas, 
mercado, leis, políticas etc. As organizações governamentais recebem 
uma percentagem particularmente elevada de profissionais e 
especialistas que comandam importantes domínios do conhecimento. 
São as habilidades e especialidades das pessoas que fazem as funções 
de governo sem sobressaltos. Contudo, pessoas saem do governo, como 
manter e preservar o conhecimento residido nesses profissionais e 
especialistas é de importância crucial para o governo continuar e 
sempre oferecer produtos de alta qualidade e serviços aos seus 
cidadãos, especialmente quando se estima que mais e mais funcionários 
governamentais se aproximam da aposentadoria nos próximos anos. 
Além disso, muitos “produtos” e “serviços” oferecidos pelo governo 
são efetivamente entregues na forma de informações e conhecimentos 
próprios. Com a “reorganização” constante e aumento de escala de 
atividades de informação dentro do governo, evitar a “reinvenção a 
roda” torna-se uma questão muito prática de economizar recursos e 
melhorar a eficiência durante os trabalhos da administração pública. É 
também evidente que o modelo tradicional burocrático do governo não 
funciona muito bem na era do conhecimento atual. Tudo isso necessita 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 67 
 
ser resolvido e melhorado através de novos mecanismos e práticas 
gerados através de programas de gestão do conhecimento no governo. 
 
Em segundo lugar, para o aperfeiçoamento dos princípios 
democráticos da administração pública. A gestão do conhecimento é 
necessária no governo também, porque melhorará alguns dos princípios 
democráticos da administração pública. Utilizando os sistemas de 
infraestrutura incorporados de TIC no governo, o programa de gestão 
do conhecimento aumentará consideravelmente a acessibilidade e a 
rastreabilidade das operações do governo e, portanto, por sua vez pode 
levar a uma maior responsabilização. Entretanto, a resposta do governo 
aumenta automaticamente, pois, por um lado uma maior acessibilidade 
e responsabilidade caminham juntamente e por outro lado, os cidadãos 
ganham o acesso a uma série de ferramentas mais convenientes e canais 
que os permitem a garantia de serem ouvidos pelos seus agentes 
públicos e representantes. Todos estes benefícios combinados também 
levarão a uma maior transparência no governo. O maior acesso às 
informações do governo pode ajudar a garantir que o público em geral 
possa conhecer o que o governo faz e como trabalham. Em suma, um 
governo mais democrático "oferece de uma melhor governança" 
quando a aplicação de gestão do conhecimento se faz possível. 
 
Em terceiro lugar, para a promoção do desenvolvimento humano. A 
gestão do conhecimento é necessária no governo devido às perspectivas 
do papel do governo na promoção do desenvolvimento humano. Nesta 
era do conhecimento, o conhecimento é o recurso mais valioso para o 
desenvolvimento da sociedade e da humanidade. Além de 
simplesmente objetivar melhorar a eficácia e eficiência para a busca 
dos objetivos da organização, na gestão do conhecimento mais amplo e 
no mais importante sentido, também deve visar à promoção do 
conhecimento da sociedade para que todos possam desfrutar de seus 
benefícios. Algumas das funções essenciais do governo são de corrigir 
as falhas do mercado e fornecer serviços e bens públicos que o setor 
privado não forneceria. O conhecimento em si é um bem público. É um 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 68 
 
bem público, porque, a nível físico, pode-se compartilhar com outros, 
sem perdê-lo e não é concorrente no consumo. A ação governamental 
pode ter um grande impacto através da criação de uma estratégia global 
e plano de ação para os sistemas de conhecimento de um país. Ela pode 
servir como o corretor de conhecimentos para o compartilhamento e 
criação de conhecimento, e dar o impulso para o desenvolvimento de 
conhecimento da sociedade através da formulação de uma visão. 
 
O país pode desempenhar um papel fundamentalna definição das 
prioridades e metas e coordenar o desenvolvimento de um amplo 
quadro conceitual baseado em uma abordagem sistemática. Governo 
pode também iniciar um processo participativo que reúne múltiplos 
resultados de maneira holística e estratégia do conhecimento nacional 
centrada nas pessoas. Para esse efeito, a criação de programas de gestão 
do conhecimento dentro das organizações do governo é também 
necessidade de toda a sociedade. A característica que distingue esse 
conjunto específico de programas governamentais de gestão do 
conhecimento de todos os seus homólogos do setor privado é o 
potencial de disseminação do seu impacto em toda a sociedade e a força 
do feedback que ele gera através do crescimento e desenvolvimento. Os 
programas de Gestão do Conhecimento no governo, se guiado pelo 
objetivo de desenvolvimento humano, também pode melhorar a 
qualidade e a segurança das vidas de todos os cidadãos. 
 
1.3.4.6 Possíveis fracassos de Gestão do Conhecimento 
Nesta era do conhecimento certamente é uma visão acanhada para 
qualquer organização negligenciar a vantagem da gestão do 
conhecimento. Mas, ao mesmo tempo, é preciso, também, salientar que 
a gestão do conhecimento não é apenas uma nova ferramenta de gestão, 
com superpoderes capaz de resolver todos os problemas dentro de uma 
organização. Na verdade, a julgar por algumas das atuais práticas de 
gestão do conhecimento, gestão do conhecimento também vem com 
“custos agregados’’ e “consequências não intencionais". Algumas 
desses incluem: 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 69 
 
• A prática de gestão do conhecimento aprimorada vem com custos 
agregados em termos de sobrecarga de informação e tempo 
extra dedicado às atividades nesta área. 
• A gestão do conhecimento é vista como uma vitória rápida, ao 
invés de uma série de atividades coordenadas a longo prazo. Na 
verdade, a menos que ela esteja firmemente incorporada na 
cultura e no processo de organizações e recompensas e sistemas 
de motivação adequados estejam bem delineados, as promessas 
da gestão do conhecimento serão muito difíceis de serem 
realizadas. 
• Muita ênfase é colocada sobre a tecnologia e "interações 
eletrônicas", enquanto muitos dos eficazes métodos “a moda 
antiga” são completamente esquecidos e abandonados. A gestão 
do conhecimento não significa apenas alta tecnologia. 
Tecnologia é apenas um facilitador, a interação interpessoal 
cara-a-cara é, também,muito importante. 
• Mais ambicioso, com o alcance e a escala dos programas de 
gestão do conhecimento na organização. O conhecimento é 
muito difícil de gerir. Caso seja, completamente possível, é 
melhor começar com um programa piloto de GC. 
 
1.3.4.7 Equívoco – O perigo de "Mentalidade de processamento de 
informação" como uma tendência da Atual Gestão do Conhecimento 
 
Como já mencionado anteriormente, segundo Nonaka e Takeuchi; o 
conhecimento existe em suas formas explícitas e tácitas. O 
conhecimento explícito (ou informação) nas organizações é 
normalmente encontrado em documentos e banco de dados enquanto o 
conhecimento tácito é aquele que está na cabeça das pessoas. Como 
resultado, a prática atual de gestão do conhecimento é normalmente 
vista como um fenômeno duplicado. A primeira é a gestão do 
conhecimento explícito, utilizando técnicas, tais como aquelas usadas 
na disciplina de gestão de recursos de informação, às vezes, também é 
chamado de “tecnologia lateral” ou o “linha-TI” da gestão do 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 70 
 
conhecimento. A segunda é a criação de um ambiente no qual as 
pessoas possam desenvolver e compartilhar conhecimentos, por vezes, 
esta também é chamada de “lado macio” ou “linha- pessoa” da gestão 
do conhecimento. 
O conhecimento explícito e a informação podem ser facilmente 
escritos, codificadas e armazenadas em banco de dados. Para este tipo 
de atividade, nós já adquirimos as habilidades necessárias e as mais 
adequadas ferramentas. No entanto, este tipo de conhecimento é 
dificilmente encontrado em uma organização competitiva. Apesar da 
maioria das pessoas entenderem que o sucesso da gestão do 
conhecimento deve confiar em ambas as partes, pelo fato de que hoje as 
organizações estão tão de hoje, e a “competência central” do passado 
pode muito bem se tornar a “rigidez do núcleo”. Apesar de um 
programa de gestão bem-sucedido, sem dúvida, necessitar do suporte 
da tecnologia uma vez que alguns dos conhecimentos explícitos devem 
ser armazenados no banco de dados da organização, entretanto, 
definitivamente, não deveria tornar-se o lado dominante exibido pela 
“mentalidade de processamento das informações”. Talvez o melhor que 
possa ser feito, e que está relacionado com a mentalidade de 
processamento das informações ", é tornar parte do conhecimento tácito 
explícito, e fornecer indicações para os especialistas (“a pessoa certa”) 
que será capaz de colocar esse conhecimento em contexto e ajudar 
aqueles que querem aplicá-lo. 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 71 
 
 
Figura de conjunção dos conceitos formulados neste capítulo e nos 
anteriores 
 
Sumário 
Nesta Unidade temática estudamos e discutimos fundamentalmente 
itens relacionados com Gestão de conhecimento e seus processos, 
destacando os seguintes aspectos: 
1. Fundamentos de conhecimento 
2. Taxonomia do conhecimento 
3. Dimensões do conhecimento e alavancas 
4. Condições para a gestão de conhecimento 
5. Obstaculos, dificuldades e equívicos na gestao de 
conhecimento 
 
Exercícios deste tema 
1- Sobre a gestão do conhecimento, assinale a alternativa correta. 
A. A gestão do conhecimento trabalha de forma independente 
com a cultura organizacional, pois ela não infuencia em sua 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 72 
 
dinâmica. 
B. Na gestão do conhecimento, é valorizado o conhecimento 
tácito deixando o conhecimento explícito para segundo plano. 
C. Na implantação da gestão do conhecimento, deve-se deixar 
claro que a experiência de uns não influenciou no trabalho de 
outros. 
D. A gestão do conhecimento deve ser partilhada somente com 
as equipes de trabalho de modo que não interfira na 
organização. 
E. A gestão do conhecimento começa com a identificação de 
quais conhecimentos são importantes para a organização. 
 
2 - Analise as assertivas e assinale a alternativa que aponta as corretas. 
Para se mapear o conhecimento organizacional se faz necessário o 
entendimento dos pontos que delineiam a prática da Gestão do 
Conhecimento nas organizações, que são: 
I. Criação do Conhecimento, transformando o conhecimento tácito em 
conhecimento explícito. 
II. Utilização do conhecimento, podendo utilizar a tecnologia da 
informação a seu favor. 
III. Retenção do conhecimento, o de assimilar ou o de preservar o 
conhecimento. 
IV. Compartilhamento do conhecimento, com acesso a todas as pessoas 
da organização. 
 A. Apenas I e II. 
 B. Apenas I, II e III. 
 C. Apenas I, II e IV. 
 D. Apenas I, III e IV. 
 E. Apenas II, III e IV. 
 
3 - Relacione a Coluna 1 à Coluna 2, associando o tipo de 
conhecimento (tácito ou explícito) às suas características. 
 
 
 
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nos Sistemas de Informação das Organizações73 
 
Coluna 1 
1. Conhecimento explícito. 
2. Conhecimento tácito. 
Coluna 2 
( ) Não é facilmente visível e explicável. 
( ) Pode ser expresso em palavras, números ou sons, compartilhado na 
forma de dados, fórmulas ou manuais. 
( ) Pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos, formal ou 
sistematicamente. 
( ) Possui duas dimensões: a primeira é uma dimensão técnica, que 
engloba as habilidades informais e de difícil detecção, e a segunda 
consiste em crenças, percepções, ideais e valores. 
 
A ordem correta de preenchimento dos parênteses, de cima para baixo, 
é: 
 A.1– 1 – 2 – 2. 
 B.1– 2 – 2 – 1. 
 C.2 – 1 – 1 – 2. 
 
 D.2 – 2 – 1 – 1. 
 E.2 – 1 – 2 – 1 
 
4- Segundo Takeuchi e Nonaka (2008), na gestão do conhecimento, 
sistematizar e aplicar o conhecimento explícito e a informação é o 
conceito de: 
 A.Externalização. 
 B.Permutação. 
 C.Internalização. 
 D.Combinação. 
 E.Socialização. 
 
5- No que se refere a competências no âmbito das organizações, julgue 
os itens que se seguem. No âmbito das competências gerenciais, a 
competência é conceituada como o conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes que justifiquem um alto desempenho. 
 
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 74 
 
 C.Certo 
 E.Errado 
 
6- No que se refere a competências no âmbito das organizações, julgue 
os itens que se seguem. Conhecimento é a demonstração do talento 
particular na prática. 
 C.Certo 
 E.Errado 
 
7- Cada vez mais as empresas trabalham com dados, informações e 
conhecimentos. Uma organização cria e utiliza conhecimento 
transformando-o de tácito em explícito e vice-versa. 
Um dos 4 modos de conversão do conhecimento é: 
 A. Socialização: de explícito para tácito, procura compartilhar e 
criar conhecimento através de experiência direta; 
 B. externalização: de tácito para explícito, procura articular 
conhecimento explícito através do diálogo e da reflexão; 
 C. combinação: de explícito para explícito, procura sistematizar 
e aplicar o conhecimento explícito e a informação; 
 D. internalização: de implícito para tácito, procura aprender e 
adquirir novo conhecimento tácito na prática; 
 E. transferência: de explícito para tácito, procura sistematizar e 
aplicar o conhecimento explícito e a informação. 
 
 
 
 
 
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 75 
 
UNIDADE Temática 1.4 Actividade de Intervenção de Sistemas de Informação 
 
OBJECTIVOS ESPECÍFICOS 
Ao concluir este capítulo o estudante deverá será capaz de: 
 Saber e aplicar as actividades de intervenção de sistemas de 
informação; 
 Conhecer os sistemas de conceitos para actividade de 
intervenção de sistemas de informação. 
 
1.4.1 – INTRODUÇÃO 
 Tecnologias e sistemas de informação (TSI) é a designação usada neste artigo para 
referir a área científica de enquadramento para aqueles que se interessam, 
académica ou profissionalmente, pela adopção e exploração de tecnologias da 
informação (TI) no contexto das organizações ou da sociedade. Também designada 
por sistemas de informação ou sistemas de informação de gestão (management 
information systems - MIS), esta área científica não é fácil de delimitar. Poderá 
dizer-se que a área emerge como consequência da importância que as TI tem vindo 
a assumir nas actividades humanas que envolvem alguma forma de processamento 
de informação, particularmente no contexto organizacional, mas não só. A área está 
alicerçada em saberes construídos em áreas da tecnologia (informática), das ciências 
humanas (cognição, linguagem) e das ciências sociais (informação, comunicação, 
comportamento organizacional, organização, economia). Ao longo dos anos, vários 
debates têm posto em evidência a dificuldade em identificar “o” objecto desta área 
científica e a grande (talvez exagerada) diversidade de métodos de I&D que são 
usados nas actividades que visam expandir o corpo de conhecimento da área. Por 
estas razões, a própria identidade da área científica tem sido posta em causa. De 
qualquer modo são muitos os artigos que se debruçam sobre a sua natureza, 
problemas e desafios (BANVILLE et al., 1989, KHAZANCHI; MUNKVOLD, 
2000, NIEDERMAN, 2007, SIDOROVA et al. 2008, HARDAWAY; MATHIEU; 
WILL, 2008, NEVO; NEVO; EIN-DOR, 2009) Para efeitos da caracterização da 
área científica de TSI, vão ser distinguidos três aspectos complementares: (i) o 
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 76 
 
corpo de conhecimento da área; (ii) os métodos de I&D usados por aqueles que 
contribuem para o desenvolvimento daquele corpo de conhecimento; (iii) as 
actividades profissionais cuja capacidade para criar valor dependem daquele 
corpo de conhecimento. Assume-se ainda que as actividades dos profissionais de 
TSI constituem critério adequado para definir o âmbito da área científica. 
Compreendendo as necessidades de conhecimento destas actividades será 
possível delimitar o corpo de conhecimento da área. E também compreender a 
diversidade de fenómenos/objectos de interesse e de métodos de I&D utilizados. 
Assim, seguindo aquela perspectiva, apresentam-se e justificam-se as principais 
actividades profissionais que são da competência dos profissionais de TSI, serão 
apresentados os grandes grupos que constituem o corpo de conhecimento da 
área e será apresentada uma justificação para a utilização de uma gama alargada 
de métodos de I&D usados na produção de novo conhecimento cientificamente 
válido. 
 
1.4.2 – MISSÃO DOS PROFISSIONAIS DE TSI 
A utilização das TI não é um fim em si mesmo. As TI são necessárias e úteis nas 
organizações na medida em que contribuem para a sua eficácia, eficiência e 
sustentabilidade. As TI são pois instrumentais nas actividades das organizações. 
É no entanto inegável que os desenvolvimentos e inovações ao nível das TI têm 
sido o motor de muitas das mudanças a nível das organizações e da sociedade. 
 
Do mesmo modo que no século XVIII a máquina a vapor desencadeou a 
evolução que levou às mudanças hoje em dia designadas por revolução 
industrial, o computador moderno desencadeou no século XX a evolução que 
nos trouxe para a sociedade da informação. Se no primeiro caso esteve em causa 
a amplificação das capacidades físico-motoras dos seres humanos, o que agora 
está em causa é a amplificação das suas capacidades cognitivas. Justifica-se 
assim o emergir de uma nova área científica em que as TI são centrais a um 
conjunto de fenómenos organizacionais e sociais e a um conjunto de 
intervenções que, em última análise, estão relacionadas com o bem estar das 
organizações e da sociedade. 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 77 
 
 
As TI estão presentes em situações organizacionais que envolvem informação. 
Trata-se portanto de situações de natureza humana e social já que a informação 
é, também ela, um fenómeno humano e social. Lidar com a adopção e 
exploração das TI nas organizações envolve pois um corpo alargado de 
conhecimento de natureza multidisciplinar, abrangendo aspectos tais como: as 
TI; a informação; os fenómenos humanos e sociais associados à produção, 
processamento e utilização da informação; os fenómenos da adopção e 
utilização das TI; aspectos comportamentais, ao nível dos indivíduos, dos 
grupos, das organizações relevantes para os contextos da adopção e utilização 
das TI e suas aplicações; os métodos técnicase ferramentas aplicáveis na 
condução de actividades de gestão e de intervenção organizacional relacionadas 
com a adopção e exploração das TI nas organizações. 
 
A dinâmica da sociedade actual – simultaneamente consequência e causa dos 
constantes desenvolvimentos das TI - e a complexidade da operação e da gestão 
das organizações modernas coloca as organizações e a sociedade1, face a novos 
problemas e desafios, directamente relacionados com as TI: 
 
a) As organizações sentem a necessidade de se manterem aptas para 
competirem com as suas congéneres, procurando utilizar práticas 
organizacionais que configuram níveis de eficiência similares (ou superiores) 
às dos seus competidores; esta eficiência é em grande parte afectada pelo 
suporte proporcionado pelas TI; 
 
b) Ao longo das últimas décadas têm vindo a emergir “pacotes” (packages) 
de aplicações informáticas cuja aceitação alargada configura situações de 
normas de facto aplicáveis a determinados segmentos de mercado; a sua 
adopção e uso tornam-se assim um imperativo para as organizações; 
 
c) São frequentes as inovações que viabilizam o aparecimento de novas 
aplicações informáticas que, em muitos casos, levam a substanciais mudanças 
no modo de organizar o trabalho; 
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 78 
 
 
d) Outras inovações têm viabilizado novos negócios, nomeadamente aqueles 
em que o produto negociado é informação; 
 
e) A crescente globalização das actividades económicas cria novas 
necessidades de interacção entre empresas e, consequente, a necessidade de 
interoperabilidade das respectivas aplicações informáticas; 
 
f) As constantes mudanças das configurações empresariais, com frequentes 
fusões e autonomizações de unidades económicas, aumentam 
significativamente os desafios de integração e de interoperabilidade das 
respectivas aplicações informáticas; 
 
g) A complexidade das plataformas e das aplicações informáticas, a 
diversidade de produtos e a existência de diversos paradigmas de 
implementação das plataformas e das aplicações cria situações de difícil 
compatibilização, interoperabilidade, escalabilidade, capacidade de evolução 
e manutenção; 
 
h) Os computadores e as aplicações informáticas estão cada vez mais 
presentes no dia a dia das pessoas, não só nos contextos de trabalho, mas 
também nos de educação, lazer, entretenimento e ainda no relacionamento 
entre pessoas e entre pessoas e empresas e instituições; 
 
i) A evolução da sociedade e o crescimento da capacidade dos cidadãos na 
utilização de meios informáticos criam novos comportamentos e expectativas 
sociais com que as empresas têm que lidar. 
 
É missão dos profissionais de TSI ajudar as organizações a lidar com estas questões 
e a enfrentar estes desafios. Trata-se de profissionais cujo trabalho está relacionado 
com as TI, mas cuja responsabilidade é sobretudo o de facilitar a contínua 
transformação das organizações através da adopção e exploração de TI. 
Transformações essas que se envolvem disponibilização de informação a situações 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 79 
 
de trabalho intelectual (knowledge work) e cujo sucesso é medido pela satisfação 
dos clientes da organização ou pelo desempenho da organização. 
1.4.3 – TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Desde a sua introdução nas organizações, no final dos anos 1950 (EIN-DOR; 
SEGEV, 1993), a utilização dos computadores no suporte às actividades 
organizacionais tem vindo a alargar-se. Das aplicações iniciais focadas na 
produção automática de resultados informacionais (processamento de dados ou 
informação de gestão), a utilização das TI baseadas em computadores nas 
organizações tem vindo a expandir-se para todas as actividades organizacionais, 
abrangendo aspectos tais como: 
a) Apoio à execução, em tempo real, das transacções organizacionais, quer 
externas (transacções que envolvem interacção com os clientes, fornecedores 
ou outras entidades do ambiente organizacional), quer internas (transacções 
que envolvem interacção entre entidades internas à organização) - 
processamento de transacções em tempo real (OLTP – on line transaction 
processing); 
 
b) Este tipo de apoio envolve a criação e actualização dos registos 
organizacionais que reflectem a ocorrência das transacções e as suas 
consequências no estado „das coisas‟ (state of affairs) da organização; 
 
c) Alargamento da diversidade de canais para a realização das „transacções 
comerciais‟ de uma organização, facilitando a disponibilização permanente 
e globalizada do acesso aos bens ou serviços da organização (comércio 
electrónico); 
 
d) Produção automática de resultados informacionais, para uso externo ou 
interno, quer numa lógica de informação para fins operacionais 
(processamento de dados) quer na lógica da produção de informação de 
gestão. Em ambos os casos está em causa a execução automática de 
operações dedutivas; 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 80 
 
 
e) Disponibilização de plataformas de suporte à gestão, quer no que respeita 
a acesso a informação sobre a situação da organização, quer no acesso e 
utilização de modelos de decisão e de resolução de problemas, quer ainda 
ao registo, divulgação e acompanhamento das decisões tomadas. De forma 
geral poderão ser descritas como as actividades associadas ao comando e 
controlo organizacional. Inclui-se no primeiro caso o suporte ao trabalho dos 
gestores através da disponibilização de ferramentas de análise de 
informação em tempo real (OLAP – on line analytical processing). No 
segundo caso inclui-se o trabalho organizacional que envolve a simulação de 
cenários alternativos, explorando de modelos de decisão ou algoritmos de 
resolução de problemas e ainda os processos de tomada de decisão que 
envolvem a participação de várias pessoas, nomeadamente através de 
vários tipos de votações (sistemas de apoio à decisão). No que respeita à 
divulgação de informação relacionada com decisões, inclui-se toda a 
comunicação de 1 para 1 ou de 1 para muitos e ainda a memorização e 
partilha de documentos que descrevem as decisões tomadas; 
 
f) Recolha automática de informação dos mercados e dos concorrentes 
numa lógica de vigilância competitiva (competitive intelligence); 
 
g) Descoberta automática de padrões e tendências nos comportamentos de 
clientes ou nos fenómenos relevantes do „negócio‟ baseada nos registos das 
transacções organizacionais (descoberta de conhecimento em bases de dados 
e data mining); 
 
Coordenação do trabalho organizacional através do recurso a plataformas de 
gestão do fluxo de trabalho que permitem orquestrar a execução do trabalho, 
distribuindo tarefas a pessoas e aplicações informáticas, lidando com os 
documentos associados à execução do trabalho (workflow management systems 
e document management systems); 
 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 81 
 
i) Colaboração entre pessoas, através do estabelecimento de canais de 
comunicação, formais e informais, e da partilha de documentos; 
 
j) Relacionamento entre pessoas, envolvendo troca de mensagens e partilha 
de documentos relacionados não só com questões estritas do trabalho 
organizacional mas também com aspectos de interesse de grupos mais 
restritos (por exemplos grupos profissionais) ou ainda manifestaçõesde 
emoções e outras formas de relacionamento social; 
 
k) Arquivo geral de informação da organização, nomeadamente de 
documentos associados à execução do trabalho ou de qualquer outra 
informação; 
 
l) Viabilização de actividades organizacionais emergentes tais como a gestão 
do relacionamento com os clientes (CRM – customer relationship 
management) ou a gestão da cadeia de fornecimento (SCM – supply chain 
management). Tais actividades organizacionais só são possíveis graças à 
combinação de diversas capacidades computacionais e/ou comunicacionais 
proporcionadas pelas TI; 
 
m) Suporte ao estabelecimento e divulgação de boas práticas organizacionais 
e ao desenvolvimento das capacidades de trabalho da organização na lógica 
de preocupações organizacionais tais como design organizacional, qualidade, 
gestão do conhecimento; 
 
n) Suporte ao estimular das capacidades de inovação da organização através 
da dinamização de interacções entre pessoas internas e/ou externas à 
organização; 
 
o) Amplificação das capacidades cognitivas individuais das pessoas através 
de ferramentas informáticas para armazenamento, processamento, 
distribuição, partilha, pesquisa e apresentação de informação utilizada a nível 
individual; 
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 82 
 
 
p) Prestação de contas aos accionistas ou à sociedade através da 
disponibilização de informação sobre o estado da organização. 
 
Faz ainda sentido referir o crescente espaço de negócio constituído por empresas 
cujos produtos assentam essencialmente sobre informação – serviços de 
informação - que, consequentemente, são utilizadores intensivos das TI. Esta 
diversidade de papéis desempenhados pelas TI nas organizações convida a um 
mudar de perspectiva sob o modo como as TI devem ser tratadas nas 
organizações. Hoje em dia, qualquer que seja a actividade organizacional em 
causa, envolve com certeza alguma forma de informação e, consequentemente, é 
susceptível de contar com o envolvimento de TI. Assim, poderá dizer-se que 
pessoas e TI simultaneamente cooperam e competem na execução de trabalho 
organizacional. O design de estruturas de trabalho contempla assim a procura de 
um equilíbrio, sempre provisório, na distribuição do trabalho entre aquelas duas 
entidades com capacidade de executar trabalho. 
 
O levar um pouco mais longe esta perspectiva conduz-nos ao conceito de mente 
organizacional, uma exploração metafórica do conceito de mente aplicada às 
capacidades intelectuais e cognitivas das organizações. Na mente organizacional 
a execução das funções da inteligência – percepção, atenção, memória, produção 
de pensamentos, raciocínio, conhecimento, utilização da linguagem, 
aprendizagem, imaginação, inovação – está distribuída entre pessoas e TI. No 
entanto, ao contrário do que acontece na mente humana, esta distribuição não 
acontece espontaneamente. 
Ela carece de atenção por parte de „organizadores‟ e „coordenadores‟, actuando 
no âmbito de actividades tais como design e desenvolvimento organizacional, 
gestão do conhecimento da aprendizagem e da inovação, ou ainda de outras 
funções organizacionais. De notar que a cota parte de responsabilidade das TI na 
mente organizacional tem vindo a aumentar. E continuará a aumentar fruto do 
desenvolvimento de capacidades, actualmente ainda incipientes, resultantes da 
combinação de aspectos tecnológicos tais como: raciocínio automático; 
estabelecimento de associações entre 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 83 
 
informação dispersa (não só internamente à organização, mas também na Web) 
pela atribuição automática de significado; novas formas de interacção com 
dispositivos informáticos; exploração de redes sociais; computação ubíqua. Este 
aumento do papel desempenhado pelas TI traduz-se não no assumir da execução 
de funções organizacionais já existentes mas também no fazer emergir novas 
funções organizacionais potenciadas pelas TI. 
 
1.4.4 – CATEGORIA DE TI NAS ORGANIZAÇÕES 
Os exemplos atrás referidos, ilustram diferentes formas de participação das TI 
no trabalho organizacional. Por detrás das TI mais directamente perceptíveis no 
contexto da execução do trabalho organizacional, outras formas de TI são 
também necessárias. As TI organizacionais poderão assim ser enquadradas em 
três grandes categorias, cada uma delas com exigências e preocupações 
diferentes: 
a) Aplicações informáticas 
Nesta categoria incluem-se as tecnologias que participam directamente na 
execução de trabalho organizacional. Tal como anteriormente foi referido, tal 
envolvimento pode estar associado a qualquer forma de trabalho organizacional, 
à viabilização de canais comerciais, automatização de tarefas informacionais, 
extensão das capacidades cognitivas humanas, coordenação do trabalho ou 
outros. 
Muitos destes produtos informáticos são hoje em dia disponibilizados como 
serviços, acessíveis a partir de browsers Web3. Por outro lado, o acesso a estas 
aplicações envolve muitas vezes dispositivos terminais dedicados, fixos ou 
móveis, concebidos especificamente para a situação em causa. 
 
b) Plataformas para aplicações informáticas 
O amadurecimento das tecnologias de informação levou ao aparecimento de 
plataformas diversas que facilitam a criação e disponibilização de aplicações 
informáticas. Poderão considerar-se vários tipos de plataformas, tais como: 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
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 84 
 
 (i) tecnologias de armazenamento, recuperação, navegação e 
interoperabilidade de informação. Incluem os sistemas de gestão de bases de 
dados, de data warehousing, software OLAP; e também as normas, 
protocolos e plataformas da Web semântica; 
(ii) tecnologias de raciocínio e inteligência automáticos. Incluem software de 
análise automática de registos (data mining) e outras formas de raciocínio e 
aprendizagem automáticos baseados em técnicas de inteligência artificial; 
(iii) tecnologias de visualização de informação e interacção humano-
computador. Inclui tecnologia que facilita a produção de representações 
baseadas em informação recolhida, armazenada e processada pela 
organização bem como tecnologia que facilita a criação de formas de 
interacção entre pessoas e computadores por forma a que a utilização de TI 
no âmbito do trabalho organizacional esteja tão ajustada quanto possível às 
características do trabalho e das pessoas que participam na execução desse 
trabalho. 
 
c) Plataformas de computação e comunicações Inclui os dispositivos base de 
computação e comunicações, incluindo servidores e equipamentos de 
comunicações e respectivo software (p. ex.: sistemas operativos, software de 
comunicações). Do ponto de vista do negócio, esta componente pode ser 
apresentada como infra-estrutural. Aliás, tudo aponta para que a capacidade de 
computação e comunicações se assuma cada vez mais como uma commodity, à 
semelhança do que acontece, por exemplo, com a energia eléctrica (CARR, 
2008). 
Por forma a facilitar o modo como as capacidades de computação e 
comunicações são disponibilizadas à organização, esta componente pode ser 
tratada como um serviço. Teremos assim os serviços de computação e 
comunicações. Tais serviços poderão ser geridos internamente pela organização 
ou podem ser obtidos de entidades terceiras. 
No primeiro caso, tais serviços poderão ser equiparados a outros serviços infra-
estruturais existentes nas organizações que visam garantir o bom funcionamento 
de aspectos taiscomo instalações e 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 85 
 
commodities. Em qualquer dos casos pretende-se que a computação seja ubíqua, 
i.e., que esteja disponível onde e quando necessário, quer em locais específicos 
quer no contexto de actividades que envolvem mobilidade. 
A figura abaixo apresenta estas categorias de TI numa disposição em camadas 
que procura sugerir a existência de dependências entre elas. Com efeito, as 
aplicações informáticas dependem das plataformas para aplicações informáticas, 
e estas, por sua vez, dependem dos serviços de computação e comunicações. 
 
Figura de Categoria de TI nas organizações 
 
1.4.5 – ACTIVIDADES PROFISSIONAIS RELACIONADAS 
COM AS TI 
A perspectiva atrás apresentada, evidencia a omnipresença das TI na execução 
do trabalho organizacional e sugere uma intrincada relação das TI com pessoas, 
trabalho e estruturas organizacionais e sociais. Uma consequência desta 
perspectiva traduz-se na necessidade de que praticamente qualquer pessoa na 
organização, independentemente da carreira profissional em que se enquadrada, 
possua competências básicas e uma cultura alargada sobre TI. Quer no que diz 
respeito ao modo como as TI podem constituir-se como amplificadoras das 
capacidades cognitivas quer no modo como as TI se aplicam às actividades 
típicas do trabalho que essa pessoa executa. 
 
A literacia digital é efectivamente um desafio da sociedade moderna, sendo a 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 86 
 
iliteracia digital um real obstáculo ao acesso ao mercado de trabalho. Esta 
iliteracia manifesta-se particularmente naqueles que não são nativos digitais, nos 
segmentos menos favorecidos das sociedades ditas desenvolvidas e nos países 
em vias de desenvolvimento. As competências que correspondem a uma 
literacia digital básica, não esgotam obviamente as competências necessárias 
para garantir a disponibilidade e assegurar o bom funcionamento das TI e das 
suas aplicações nas organizações. Estes aspectos das modernas organizações 
exigem a participação de profissionais com competências científicas e 
tecnológicas que envolvem as TI. Utilizando a classificação atrás apresentada 
(ver figura 1), será possível identificar as seguintes actividades relacionadas com 
o assegurar que a adopção e exploração das aplicações informáticas decorra de 
forma adequada: 
i. Actividades relacionadas com a disponibilização de aplicações informáticas 
para suporte a situações de trabalho organizacional; 
 
Inclui-se nesta categoria não só a obtenção, instalação, configuração de 
aplicações, mas também a condução de mudanças nas formas de trabalho por 
forma a enquadrar, de forma adequada, a utilização dos novos agentes 
informáticos de trabalho e a consequente divisão de trabalho entre agentes 
humanos e informáticos; Estas actividades envolvem sobretudo 
conhecimento sobre as tecnologias das categorias a) e b) atrás apresentadas - 
aplicações informáticas e plataformas para aplicações informáticas; 
 
ii. Actividades relacionadas com a construção de aplicações informáticas ou 
seja, a condução de projectos de engenharia de software que culminam com a 
disponibilização de uma aplicação informática pronta a ser instalada para 
posterior configuração e exploração; 
 
A complexidade do software e da sua produção leva a que o desenvolvimento 
de aplicações informáticas deva ser encarado como uma actividade 
especializada que exige um conjunto vasto e específico de competências. Não 
é uma actividade ao alcance de qualquer organização, sobretudo no caso de 
organizações de pequena dimensão4. Não será, portanto expectável que a 
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 87 
 
existência deste tipo de actividade na estrutura organizacionalseja regra5. Nas 
situações em que tal existe, fará sentido enquadrar esta actividade ao nível de 
actividades operacionais de suporte. Ou seja, actividades operacionais que 
não correspondem às actividades primárias da organização6. Estará assim a 
par de outras actividades operacionais de suporte como por exemplo: serviços 
jurídicos, oficinas de reparação e manutenção de equipamentos, etc. s 
competências para a construção de aplicações informáticas envolvem as 
tecnologias das categorias a), b) e c) atrás apresentadas - aplicações 
informáticas, plataformas para aplicações informáticas e serviços de 
computação e comunicações; 
 
iii. Actividades relacionadas com o estabelecimento e exploração dos 
serviços de computação e comunicações que permitam a execução das 
aplicações informáticas; A exploração deste serviços está associada a 
capacidades infra-estruturais que, tal como já anteriormente referido, é 
provável que, num futuro próprio, venham a ser generalizadamente 
assumidas como commodities e obtidas por contratualização a entidades 
externas às organizações; 
 
Estas actividades envolvem principalmente a categoria c) de TI anteriormente 
apresentada - serviços de computação e comunicações - podendo ainda envolver 
algumas das plataformas da categoria acima b) - plataformas para aplicações 
informáticas; Estas actividades vão aqui ser designadas por, respectivamente: 
i) Desenvolvimento de sistemas de informação - DSI, 
ii) Desenvolvimento de aplicações informática – DAI - e 
iii) Gestão de serviços de computação e comunicações - GSCC. 
 
Considerando o que foi já dito sobre a distribuição do trabalho organizacional de 
natureza intelectual entre pessoas e TI, poderá ser estabelecido um paralelo entre 
o que nas organizações é feito relativamente à gestão das pessoas e o que é 
(deverá ser) feito relativamente à gestão das TI. Enquadram-se normalmente na 
função de gestão de recursos humanos actividades organizacionais relacionadas 
com: procura de pessoas com competências adequadas às necessidades da 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 88 
 
organização; contratação dessas pessoas; integração das pessoas na organização; 
disponibilização de oportunidades de formação e treino por forma a que as 
pessoas desenvolvam as suas competências ou adquiram novas competências; 
avaliação do desempenho das pessoas. 
No que diz respeito às TI fará sentido considerar aspectos tais como: estar atento 
ao aparecimento de novidades tecnológicas; procurar aplicações informáticas 
adequadas às necessidades e ambições da organização; planeamento de 
intervenções que procurarão tirar partido das TI; avaliação do desempenho das 
aplicações e do seu impacto na organização; gerir e controlar os riscos 
relacionados com a utilização das TI. Assim, justifica-se uma outra actividade 
organizacional relacionada com as TI e que corresponde à execução das 
actividades de gestão acima descritas: 
 
iv) gestão das TI (ou gestão das TSI - GTSI). 
A gestão das TSI não se limita, no entanto aos aspectos acima referidos, mais 
directamente relacionados com as TI. Enquadram-se também nesta função 
organizacional outras tarefas de gestão cujo foco é a informação e os recursos 
organizacionais envolvidos na disponibilização e exploração das TI, 
nomeadamente pessoas, finanças e a infra-estrutura da organização. Em 
termos gerais, a finalidade da gestão das TSI poderá ser apresentada como 
incluindo o assegurar de: eficiente utilização das TI na organização; 
adequada distribuição do trabalho organizacional entre pessoas e TI;existência de uma visão integrada e coerente da informação na organização; 
adequada utilização da informação na organização. 
 
A prossecução desta finalidade envolve tarefas tais como: 
a) Criar e manter uma arquitectura da informação da organização – um mapa 
da estrutura da informação organizacional quer informação transaccional 
quer informação de gestão. A arquitectura da informação é normalmente 
cruzada com a arquitectura de processos e actividades organizacionais 
(operacionais e de gestão) levando à identificação de clusters de actividades 
versus informação, permitido assim explicitar em que actividades 
organizacionais a informação é produzida, actualizada ou utilizada. 
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 89 
 
 
 
b) Criar e manter uma arquitectura das TI, incluindo aplicações e 
plataformas para aplicações, e seu cruzamento com as arquitecturas referidas 
no ponto anterior; 
c) Planear intervenções de desenvolvimento organizacional focadas na 
adopção de TI (planeamento de SI); 
 
d) Conduzir intervenções de desenvolvimento organizacional focadas na 
adopção TI; 
 
e) Participar na contratualização da obtenção de aplicações informáticas ou 
de serviços informáticos; 
 
f) Zelar pela segurança e privacidade da informação, planeando e executando 
as actividades necessárias para garantir tal segurança; 
 
Uma parte das tarefas incluídas na GTSI, nomeadamente as relacionadas com a 
criação e manutenção das arquitecturas organizacionais e com o planeamento de 
intervenções organizacionais, podem ser vistas como fazendo parte do 
planeamento de SI (PSI) que pode assim ser apresentado como a principal 
componente da GTSI7. 
Destas quatro actividades – DSI, DAI, GSCC e GTSI - duas delas correspondem 
a responsabilidades nucleares dos profissionais de TSI, nomeadamente o DSI - 
desenvolvimento de sistemas de informação - e a GTSI - gestão das TSI. 
São actividades que estão indissociavelmente relacionadas com o negócio, a 
organização e os aspectos humanos e sociais que lhe estão associados. As outras 
duas, GSCC - gestão de serviços de computação e comunicações e DAI - 
desenvolvimento de aplicações informáticas, embora envolvam também 
conhecimentos sobre organização e gestão, ficam já fora da esfera mais restrita 
das responsabilidades dos profissionais de TSI. A primeira, tal como o nome 
sugere, tem a ver com a gestão de serviços. A segunda tem o seu espaço próprio 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 90 
 
normalmente designado por engenharia de software apesar de envolver uma 
forte interligação com o DSI - desenvolvimento de sistemas de informação. 
Haverá situações em que um projecto de DSI engloba um sub-projecto de DAI, 
nomeadamente nos casos em que a opção escolhida para a disponibilização das 
aplicações informáticas passa pelo desenvolvimento à medida. 
 
Para além daquelas duas actividades nucleares da área de TSI, DSI - 
desenvolvimento de sistemas de informação e GTSI - gestão das TSI, os 
profissionais de TSI têm vindo a ser chamados a participar, ou até a conduzir, 
outras actividades organizacionais em que as TI são elemento de grande 
importância, nomeadamente: 
1) Engenharia do trabalho dos processos e das organizações (ETPO) e; 
2) Gestão do conhecimento organizacional (GCO). 
 
A ETPO - engenharia do trabalho dos processos e das organizações é uma 
actividade muito próxima do que normalmente se designa por design 
organizacional. Visa o definir de estruturas de trabalho a vários níveis de foco: a 
um nível mais elementar que poderá ser designado por situações de trabalho; ao 
nível de processos organizacionais, envolvendo, portanto uma perspectiva 
transversal de articulação do trabalho nas organizações; e finalmente ao nível 
global das organizações, focando inclusivamente na distribuição de 
responsabilidades por várias unidades organizacionais. 
O envolvimento de profissionais com competências em TI na engenharia do 
trabalho dos processos e das organizações resulta do facto de a execução do 
trabalho organizacional, nomeadamente o trabalho de natureza intelectual, ser 
assegurada por pessoas e por aplicações das TI. O design de estruturas de 
trabalho carece, pois de conhecimentos sobre as TI e suas aplicações e potencial 
de utilização nas organizações. 
 
A GCO - gestão do conhecimento organizacional abrange um conjunto de 
preocupações relacionadas a acuidade das funções da inteligência organizacional 
- percepção, atenção, memória, produção de pensamentos, raciocínio, 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 91 
 
conhecimento, utilização da linguagem, aprendizagem, imaginação e inovação. 
Também neste caso a necessidade de competências em TI resulta do facto de 
estas funções serem asseguradas por pessoas e por aplicações das TI. Note-se 
que só faz sentido considerar esta actividade em organizações onde as TI são já 
usadas extensivamente, especialmente na viabilização da partilha de informação 
e na mediação da comunicação organizacional. 
1.4.6 – ACTIVIDADES DE TSI E OUTRAS ACTIVIDADES 
ORGANIZACIONIAS 
Uma das particularidades dos profissionais de TSI é que as suas actividades 
envolvem uma forte interacção com outras actividades organizacionais. A 
inevitabilidade de lidar com informação em qualquer forma de trabalho 
organizacional – sejam enquadrado em actividades nucleares, de suporte ou de 
gestão – e a corrente omnipresença das TI, levam a que isso aconteça. No 
sentido de chamar a atenção para a diversidade de áreas organizacionais com 
que os profissionais de TSI têm que lidar, apresentam-se de seguida algumas 
funções organizacionais sendo feita referência às suas associações as TI. 
 
1.4.6.1 Actividades nucleares 
O impacto das TI nas actividades nucleares de uma organização atinge o seu 
máximo quando estão em causa negócios viabilizados pelas próprias TI, 
nomeadamente aqueles em que o objecto do negócio é informação – os serviços 
de informação. No entanto, em qualquer outro negócio, as TI têm tido impacto 
relevante nas actividades nucleares das organizações. 
 
Nos parágrafos seguintes apresentam-se actividades, algumas das quais integram 
a cadeia de valor tal como proposta por Porter (1985), onde tal impacto é 
particularmente importante. Marketing e vendas – o conjunto de tecnologias que 
viabiliza o que normalmente se designa por comércio electrónico corresponde 
talvez à principal influência das TI nas organizações. 
 
O comércio electrónico corresponde a um canal de marketing e vendas 
adequado à actual sociedade globalizada. Por outro lado, o histórico das vendas 
de uma organização (correspondendo aos registos acumulados ao longo dos 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 92 
 
anos) passou a ser explorado automaticamente, com tecnologias tais como o data 
mining, à procura de padrões nos comportamentos de compra dos clientes o que 
levou ao emergir de novas práticas e funções organizacionais viabilizadas pelas 
TI, tal como a gestão do relacionamento com os clientes (customer relationship 
management - CRM). Centro de contactos (contact center) – as TI baseadas em 
computador que lidam com informação digitalizada permitiram a centralização 
dos contactos de uma organização, permitindo juntar num mesmo posto de 
trabalho contactos recebidos por diferentes canais, tais como telefone,fax, 
correio electrónico ou carta postal. Foram assim viabilizadas práticas 
organizacionais que garantem atendimento mais eficiente e tratamento 
personalizado dos clientes e reforçam a possibilidade de gerir o relacionamento 
com os clientes. 
 
Logística – também a nível da logística, quer de entrada quer de saída, as TI 
trouxeram profundas mudanças. As modernas práticas de logística – por 
exemplo o que se designa normalmente por supply chain management (SCM) – 
assentam numa sofisticada utilização da TI que envolve a interligação de 
repositórios de informação de clientes, fornecedores e transportadores de bens, 
bem como interoperabilidade entre as respectivas plataformas informáticas. 
 
1.4.6.2 Actividades de suporte 
Por actividades de suporte deverão entender-se as actividades organizacionais 
necessárias ao regular funcionamento da empresa (as actividades nucleares), 
mas que não têm a ver com a sua finalidade nem com as actividades 
relacionadas com direcção ou coordenação (as actividades de gestão). 
De entre as actividades de suporte destacam-se: 
Comunicação interna – O correio electrónico tem vindo a tornar-se o meio 
mais frequente de comunicação nas organizações, servindo para, sobretudo de 
forma assíncrona, estabelecer canais de comunicação de 1 para 1 ou de 1 para 
muitos. Em complemento com o correio electrónico, outras formas de 
comunicação mediada por TI têm vindo a aparecer nas organizações e a mudar o 
modo de comunicar internamente, quer a nível da comunicação formal quer a 
nível da comunicação informal. Arquivo – Desde há já muito tempo que muitas 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 93 
 
organizações optavam por arquivar os seus documentos em suportes que exigem 
menos espaço que o suporte original – o papel. Com a possibilidade de 
digitalização dos documentos, aquela tendência naturalmente aumentou. 
Acresce que cada vez mais os documentos chegam já em versão digital ou então 
são digitalizados logo na altura em que são recebidos. Assim, a colocação de 
documentos em arquivo nem chega a precisar de mudança de suporte. 
Segurança – A segurança das organizações conhece hoje em dias novas 
vulnerabilidades organizacionais e ameaças: intrusões, roubos de informação, 
ataques às plataformas informáticas da organização. Com a agravante de que os 
perpetradores destes ataques e roubos poderem estar à distância e apenas 
detectáveis através de constante vigilância no ambiente informática da 
organização. A segurança informática é, hoje em dia, uma vertente da segurança 
das organizações que carece de crescente atenção. 
 
1.4.6.3 Actividades de Gestão 
 
A nível das actividades de gestão destaca-se o envolvimento de profissionais de 
TSI nas seguintes actividades: 
Planeamento estratégico - O estabelecimento de objectivos e metas a alcançar 
bem como as estratégias a seguir para os atingir deverá considerar por um lado 
as competências humanas existentes e necessárias e, por outro lado, o que as TI 
permitem fazer. Quer as aplicações das TI já existentes nas organizações quer 
outras passíveis de serem obtidas e disponibilizadas. 
 
Vigilância competitiva (competitive intelligence) – A recolha de informação 
sobre mercados, competidores e outros elementos do ambiente bem como o 
tratamento de tal informação no sentido de identificar tendências e outros 
padrões depende cada vez mais das TI. 
 
Auditoria – Considerando que cada vez mais os registos organizacionais são 
suportados por TI, o exercício de funções de auditoria carece de competências 
de TI por forma a garantir a capacidade de verificar a autenticidade e validade 
desses registos. 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 94 
 
 
Controlo – o fornecimento de informação para gestão, tipicamente no sentido de 
controlo, esteve na origem do emergir do interesse pela utilização dos 
computadores nas organizações – os sistemas de informação para gestão 
(management information systems). Desenvolvimentos tecnológicos recentes – 
incluindo data warehousing, OLAP (on-line analytical processing), sistemas de 
informação para executivos (executive information systems) – dotaram os 
gestores de instrumentos de trabalho que, literalmente, lhes permite navegar na 
informação sobre o estado da organização. 
 
Prestação de contas aos stakeholders (públicos ou privados) – A 
disponibilização de informação que permita a todos os interessados acompanhar 
a evolução do desempenho das organizações é hoje em dia, e graças às TI, 
possível de realizar de forma bem mais frequente do que o que era possível 
através de relatórios de actividades e de contas tipicamente actuais. 
 
Coordenação – a coordenação de recursos – humanos, financeiros, 
equipamentos, infra-estruturas – carece da existência de registos actualizados 
das existências e das utilizações dos recursos. Grandes progressos foram feitos 
nos últimos anos neste aspecto. Os pacotes de software normalmente designados 
por ERP10 – enterprise resource planning – têm vindo a permitir uma visão 
integrada da utilização dos recursos, eliminando múltiplos registos de 
existências e de consumos e viabilizando uma melhor coordenação dos recursos 
organizacionais. Por outro lado, sistemas de apoio à decisão adequados à gestão 
de cada um dos diferentes tipos de recursos têm também contribuído para uma 
maior capacidade de gestão e uma maior eficiência na organização. 
 
1.4.7 – COMPETENCIAS NUCLEARES DOS PROFISSIONAIS 
DE TSI 
Será interessante comparar as actividades profissionais de TSI atrás 
apresentadas com as competências de mais alto nível (high-level capabilities), 
correspondendo aos principais resultados de aprendizagem na formação inicial 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 95 
 
(undergraduate) em TSI, apresentadas num recente estudo promovido pela AIS 
(TOPI et al., 2010). Neste estudo foram identificadas sete competências 
nucleares (ver tabela 1) que correspondem em grande parte ao que foi descrito 
como sendo as principais actividades dos profissionais de TSI: 
 
 
 
Competências nucleares da proposta da AIS 
para o currículo de formação inicial em TSI 
Actividades 
profissionais em TSI 
tal como apresentadas 
na secção 5 
AIS 1 Melhoria de processos 
organizacionais 
Corresponde 
directamente à 
actividade de ETPO, 
sendo no entanto 
razoável associá-la 
também ao DSI. 
AIS 2 Exploração de 
oportunidades criadas 
por inovações 
tecnológicas 
Esta competência é 
transversal a todas as 
actividades 
profissionais de TSI 
apresentadas. 
AIS 3 Compreender e dar 
satisfação a requisitos 
informacionais 
Esta competência está 
claramente associada 
a DSI. No entanto, é 
possível associá-la 
também ao DAI. 
Aliás, no estudo da 
AIS é apresentada 
nesse sentido. 
AIS 4 Conceber e gerir a 
arquitectura 
organizacional 
Lidar com a 
arquitectura 
organizacional é uma 
competência essencial 
a nível da GTSI. É 
também necessária 
quando a actividade 
de ETPO é conduzida 
ao nível mais elevado, 
i.e., ao nível da 
organização. 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 96 
 
AIS 5 Identificar e avaliar 
soluções alternativas e 
formas de as obter 
Esta competência 
pode ser entendida a 
dois níveis: 1) como 
obter soluções 
específicas no 
contexto do DSI; 2) 
decidir relativamentea opções de fundo a 
nível global da 
organização; por 
exemplo, optar pelo 
desenvolvimento 
interno de aplicações 
em alternativa à 
aquisição de pacotes 
ou contratualização de 
software houses; ou 
criar e manter uma 
infra-estrutura para a 
exploração das 
aplicações em 
detrimento da 
contratação de 
serviços externos de 
alojamento (hosting) 
de aplicações; neste 
segundo sentido, a 
competência poderá 
corresponder à 
actividade de GTSI. 
AIS 6 Assegurar a segurança 
da informação e de 
infra-estrutura de 
suporte 
Pelo menos ao nível 
mais geral (definição 
de estratégia e 
políticas) esta 
competência 
enquadra-se na GTSI 
e na sua relação com 
as actividades 
organizacionais 
associadas ao zelar 
pela segurança da 
organização. 
AIS 7 Compreender, gerir e 
controlar os riscos 
associados às TI 
Corresponde a 
responsabilidades da 
GTSI. 
Competências nucleares do currículo de formação inicial em TSI proposto pela 
 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
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 97 
 
AIS e sua correspondência com as actividades profissionais em TSI. 
Das várias actividades atrás identificadas, há uma que parece estar ausente do 
estudo da AIS – a gestão do conhecimento organizacional (GCO). 
 Não necessariamente por ser excluída das responsabilidades dos profissionais 
de TSI, mas provavelmente por ser entendida como uma actividade mais 
complexa que não fará sentido abordar ao nível de formação inicial. Note-se que 
a proposta da AIS para o curriculum em TSI ao nível de mestrado, publicada por 
Gorgone et al. (2006), considera já a gestão do conhecimento como uma 
actividade profissional emergente. 
 
1.4.8 – ENGENHARIA E GESTÃO DE TSI 
As actividades profissionais de TSI acima descritas partilham algumas 
características comuns, nomeadamente: 
1) Implicam lidar com questões tecnológicas com consciência plena do 
contexto organizacional, humano e social que enquadra a adopção, 
utilização e aproveitamento das TI; 
2) Envolvem lidar com fenómenos/objectos de elevada complexidade; 
3) Exigem também elevado nível de competência técnico-científica e 
capacidade de aplicar abordagens rigorosas e sistemáticas fundamentadas 
em conhecimento sobre os fenómenos organizacionais, humanos e sociais 
relevantes. 
 
No entanto, enquanto umas implicam acções de intervenção, conduzidas em 
ambiente de projecto - típicas das profissões da engenharia - outras desenrolam-
se na lógica de acompanhamento contínuo de algum objecto de atenção – 
característica das actividades de gestão. Assim, os profissionais de TSI poderão 
ser apresentados como engenheiros e gestores de TSI, termos estes associados a 
profissões que possuem as características acima referidas. Também ambas as 
profissões se enquadram na categoria de profissões que envolvem design, no 
sentido definido por Simon (1981, p. 129) – “[…] devis[ing] courses of action 
aimed at changing existing situations into preferred ones.”. A engenharia e 
gestão de TSI pode ser considerada 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 98 
 
uma profissão em consolidação, resultante da combinação e evolução de outros 
perfis profissionais, nomeadamente: 
 
1) Engenharia informática orientada para o desenvolvimento de aplicações 
informáticas de suporte ao trabalho organizacional; 
2) Gestão de recursos; 
3) Gestão da informação; 
4) Design organizacional. 
 
Considerando a necessidade de combinação de competências das TI com 
competências das ciências económicas e empresariais, não é de estranhar que a 
formação de profissionais de TSI possa ser encontrada em instituições de ensino 
superior associadas não só a escolas de engenharia e tecnologia mas também a 
escolas de gestão e de negócios. Tal acontece em vários países no mundo 
incluindo Portugal. 
 
1.4.9 – CORPO DE CONHECIMENTO DA ÁREA DE 
CIENTIFICA DE TSI 
As actividades profissionais de TSI foram, no início deste artigo, consideradas 
como constituindo critério apropriado para definir o âmbito da área científica de 
TSI. Procura-se em particular identificar os grandes grupos do corpo de 
conhecimento associado à área. 
Neste corpo de conhecimento irão ser considerados os seguintes grupos: 
 i) fenómenos cuja compreensão e explicação é relevante para a área; 
 ii) métodos, técnicas e ferramentas da profissão; 
iii) as TI em si mesmas; 
iv) abordagens gerais à resolução de problemas e à forma de pensar. 
 
 
 
1.4.9.1 Os fenómenos das TSI 
Relembra-se que as actividades profissionais de TSI procuram contribuir para 
que as organizações tirem proveito das TI para melhorarem o seu 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 99 
 
funcionamento. Assim, os principais fenómenos cuja compreensão é importante 
para os profissionais de TSI abrangem as situações organizacionais que são 
objecto de intervenção, a dinâmica da mudança em contexto organizacional (ou 
da sociedade) e ainda as próprias acções dos profissionais de TSI pelas situações 
que são objecto de intervenção pelos profissionais de TSI, temos em primeiro 
lugar os fenómenos relacionados com a utilização da informação e, em 
particular, os fenómenos em que a informação é suportada por TI. 
 
Estes fenómenos são de natureza humana e social. Estão relacionados com as 
capacidades cognitivas humanas, a linguagem, a aprendizagem, a comunicação, 
a cooperação, mas também com a acção humana, nomeadamente acções a nível 
intelectual. De entre estas salienta-se a tomada de decisões, pelo importante 
papel que assume na gestão das organizações. Aquelas intervenções ocorrem 
tipicamente no contexto das organizações e afectam a estrutura do trabalho e das 
organizações. Relevam assim um conjunto de fenómenos de natureza social que 
correspondem ao modo como as entidades que executam trabalho se organizam 
por forma a serem eficientes no cumprimento da sua finalidade. Note-se que 
estes fenómenos são também objecto de estudo em outras áreas, tais como 
ciências cognitivas, ciências da linguagem, psicologia, ciência da informação, 
ciências organizacionais, cibernética ou comportamento organizacional. O 
envolvimento de TI, se considerado, será um factor adicional num estudo. 
 
 O conhecimento resultante será focado nos aspectos específicos de relevância 
para a respectiva área científica e apresentada em tal contexto. Em segundo 
lugar temos os fenómenos associados à estruturação de situações de trabalho e à 
dinâmica da mudança destas situações. Desde o nível do posto de trabalho 
individual, a situações mais abrangentes tais como os processos organizacionais 
ou ainda a estrutura global da organização. Estruturação do trabalho e dos 
recursos, reacção à mudança, aceitação de tecnologia, cultura organizacional, 
inovação, difusão de tecnologia são exemplos de aspectos relevantes associados 
a este conjunto de fenómenos. Também estes fenómenos são relevantes para 
outras áreas científicas tais como psicologia, sociologia, comportamento 
organizacional, economia. 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 100 
 
 
O terceiro conjunto de situações que importa compreender são as próprias 
actividades dos profissionais - os processos de gestão e de intervenção que 
conduzem no âmbito do seu trabalho profissional. Neste caso a compreensão 
traduz-se normalmente em descrições e explicações dos factores que contribuempara o sucesso e insucesso das actividades de gestão e de intervenção. 
 
1.4.9.2 Métodos, técnicas e ferramentas da profissão 
O corpo de conhecimento da área científica de TSI inclui um conjunto de 
métodos, técnicas e ferramentas usadas pelos profissionais de TSI no seu 
trabalho. Métodos técnicas e ferramentas que os ajudam a representar os 
problemas que enfrentam e as soluções que propõem ou que suportam os 
raciocínios inerentes ao seu trabalho. A eficácia destes métodos, técnicas e 
ferramentas depende obviamente da compreensão existente sobre o seu trabalho 
e sobre os objectos da intervenção. Exemplos de tais métodos, técnicas e 
ferramentas incluem: 
1) modelos conceptuais e técnicas para organização da informação e do 
trabalho organizacional, para diagnóstico de situações de trabalho, processos 
e organizações; 
2) modelos de processo para as actividades de intervenção; 
3) linguagens para a representação da estrutura da informação, da estrutura de 
situações de trabalho; 
 
1.4.9.3 TI 
Relativamente às TI, é incontornável que os profissionais conheçam bem a 
tecnologia com que lidam e que procuram que as organizações utilizem da 
melhor maneira. Há no entanto que ajustar tal conhecimento à missão dos 
profissionais de TSI, diferenciando-o do conhecimento necessário a outros 
especialistas em TI cuja principal responsabilidade é a construção de artefactos e 
dispositivos informáticos. 
 
1.4.9.4 Abordagens à resolução de problemas 
Neste grupo enquadra-se conhecimento, de natureza geral. Geral porque dado o 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 101 
 
seu nível de abstracção é aplicável a um alargado conjunto de situações. Refira-
se em primeiro lugar a matemática enquanto linguagem com capacidade de 
representar e operar sobre modelos diversos suportando raciocínios rigorosos. 
Por outro lado, a complexidade dos fenómenos em causa e a necessidade de 
abordagens abrangentes dos múltiplos factores relevantes para tais fenómenos 
tem levado à adopção de abordagens sistémicas para representar os objectos de 
trabalho e para sustentar os raciocínios de conceptualização e de design 
inerentes às actividades do engenheiro e gestor de sistemas de informação. 
Assim, ciências dos sistemas e formas de raciocínio sistémico integram também 
o corpo de conhecimento dos engenheiros e gestores de TSI. 
 
1.4.9.5 Integração de conhecimento 
A ilustra-se o modo como os vários grupos de conhecimento acima referidos se 
articulam e resultam num corpo de conhecimento que permite aos engenheiros e 
gestores de TSI conduzirem as suas actividades profissionais com sustentação 
científica. A figura procura ainda sugerir que muitos dos elementos deste corpo 
de conhecimento não são exclusivos da área científica de TSI. Eles integram 
também o corpo de conhecimento de outras áreas científicas que partilham com 
a área de TSI alguns dos objectos de foco e interesse. Salienta-se a 
multidisciplinaridade do trabalho dos profissionais de TSI na medida em que 
envolve conhecimento produzido em várias disciplinas (áreas científicas) com 
objectos de interesse significativamente diferentes e com métodos de I&D 
também razoavelmente diferentes. 
 
1.5 – SISTEMA DE CONCEITO DE ACTIVIDADE DE 
INTERVENÇÃO SISTEMAS DE INFORMACAO 
O SCAISI, Sistema de Conceitos para Actividades de Intervenção de Sistemas 
de Informação, identifica duas realidades: a metodologia de intervenção, 
representada através do SCAISI mi, e o objecto de intervenção que neste caso é 
o Sistema de Informação (SI), representado através do SCAISI si. Inclui também 
a definição de padrões de conhecimento sobre o SI para as diferentes práticas de 
actividades de intervenção 
 ISCED CURSO: GESTÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO; 20 Ano Disciplina/Módulo: Diagnóstico e Intervenção 
nos Sistemas de Informação das Organizações 
 102 
 
identificadas: Desenvolvimento de Sistemas de Informação, Planeamento de 
Sistemas de Informação, Reengenharia de Processos Organizacionais e Gestão 
para a Qualidade Total. A aplicabilidade do SCAISI foi ilustrada através da 
análise de casos e validado através da opinião de um painel de especialistas. O 
SCAISI serve como um instrumento de reflexão para intervenções, e contribui 
para a resolução das necessidades associadas à prática deste tipo de actividades. 
1.5.1 Metodologia para actividade de intervenção de SI 
 
Figura dos Passos das actividades de intervenção de sistemas de informação e 
potencial relacionamento 
 
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 103 
 
 
Relacionamento entre os passos e as fases de um ciclo de SI em actividades de 
intervenção 
 
 
 
A recursividade aplicada as actividades de intervenção de sistemas de 
informação 
 
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 104 
 
1.6 – DIFERENTES TIPOS DE ACTIVIDADES 
INTERVENCAO SISTEMAS DE 
INFORMACAO 
As actividades de intervenção de SI (Carvalho 1993) visam a mudança 
organizacional, permitindo melhorar ou levar a cabo novas acções na 
organização, que não eram até então possíveis e que se tornam exequíveis 
devido à alteração ou, eventualmente, à criação dos seus sistemas de 
informação. 
As actividades de intervenção permitem que mudanças, quer de primeira, quer 
de segunda ordem, sejam possíveis. Assim, as actividades de intervenção de SI 
permitem corrigir erros, ajustando a realidade da organização a padrões 
preestabelecidos, ou permitem responder a erros cuja razão questionaram, 
levando à alteração das práticas da organização. 
 
A figura abaixo enquadra a actividade de intervenção na mudança 
organizacional de primeira e de segunda ordem. No entanto, neste trabalho, e 
reconhecendo-se a necessidade que as organizações têm hoje de estar prontas 
para a mudança, podendo mesmo provocar a mudança, como foi visto 
anteriormente, considera-se que as actividades de intervenção de SI também 
podem ter um papel fundamental neste tipo de mudança. 
 
Uma actividade de intervenção altera, reformulando ou até mesmo criando, 
novas actividades organizacionais que manipulam informação. Desta forma, os 
SI assumem hoje um papel importante, acrescentando valor à mudança (Algeo 
1997), uma vez que oferecem várias opções para reorganizar o trabalho na 
organização (Hammer 1990). Por outro lado, e tendo em conta as suas 
repercussões na organização, as actividades de intervenção de sistemas de 
informação não devem ser desenvolvidas de uma forma isolada em projectos de 
melhoria e de mudança da organização, mas sim, complementadas com outros 
projectos, contribuindo desta forma para o sucesso da intervenção. 
 
 Projectos relacionadas com mudança cultural e formação dos seus agentes, com 
mudança na própria estrutura tecnológica, com mudança no espaço de trabalho e 
em fundos orçamentais, têm que ser 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 105 
 
levados a cabo quando são necessários para permitir a concretização da 
mudança, com níveis altos de desempenho. 
 
A mudança organizacional proporcionada pela intervenção, pode trazer mais 
valor acrescentado à organização quando, associado à intervenção, há um desejo 
de invenção e de inovação. A inovação é vista neste trabalho, não 
necessariamente como algo que parte do inexistente e caracteriza a invenção, 
mas como um conjunto de novasideias que permitem que certas acções sejam 
realizadas de forma diferente. Inovação, no âmbito de actividades de intervenção 
de sistemas de informação, não se limita a eleger diferenças a nível tecnológico, 
pois estas cada vez são mais fáceis de copiar, mas a potenciar a concepção do 
próprio sistema de informação. 
 
1.6.1Actividades de intervenção 
 
Na organização são utilizadas diferentes práticas para se alcançar a mudança, 
dando-se especial ênfase aos SI, as quais se podem incluir em quatro essenciais 
práticas: o desenvolvimento de sistemas de informação, o planeamento de 
sistemas de informação, a reengenharia de processos organizacionais e a gestão 
de qualidade total. Qualquer uma destas actividades, se designa neste trabalho, 
por actividade de intervenção de sistemas de informação. 
 
 
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 106 
 
a) Desenvolvimento de Sistemas de Informação 
O desenvolvimento de sistemas de informação (DSI) (Avison 1993; Carvalho 
1996) visa introduzir mudanças num particular sistema de informação de 
forma a melhorar o seu desempenho. Inicialmente, o DSI caracterizava-se por 
dar especial atenção à tecnologia na construção de SI para suportar 
actividades organizacionais. No entanto, actualmente, é já atribuída 
importância às pessoas da organização, reconhecendo-se a sua acção na 
mudança organizacional. O DSI é geralmente composto pelas seguintes fases: 
identificação e especificação de requisitos, desenho físico, codificação, testes 
e implantação. O objectivo final 
Práticas Padrões preestabelecidos Resultados mudança de primeira ordem 
mudança de segunda ordem Actividades de intervenção do DSI é a 
construção de um SI baseado em TI, ou a especificação dos requisitos a 
contemplar pelo SI baseado em TI e proceder à aquisição deste no mercado. 
 
b) Planeamento de Sistemas de Informação 
O planeamento de sistemas de informação (PSI) (Avison 1993; Amaral 1994; 
Ward 1996) visa ajudar a organização a atingir os seus objectivos através dos 
seus sistemas de informação, e estabelecer como podem ser suportados pelas 
TI. Poder-se-á assim dizer que o PSI liga os planos da organização com o 
desenvolvimento de sistemas de informação, tentando evitar que os SI sejam 
construídos de forma fragmentada. O PSI visa identificar o conjunto de SI, 
que têm impacto e vantagem sob os concorrentes, e que permitem que as 
organizações realizem os seus planos e atinjam os seus objectivos. O PSI 
inclui assim todas as actividades que permitem identificar oportunidades da 
utilização das TI para suportar a estratégia da organização. 
É geralmente composto pelos seguintes passos (Ward 1996): início, 
compreensão da situação actual e interpretação das necessidades da 
organização, definição e actualização da informação e das arquitecturas dos 
sistemas, determinação da estratégia de SI da organização, formulação da 
estratégia de TI, preparação dos planos de migração. 
 
 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 107 
 
c) Reengenharia de Processos Organizacionais 
Hammer, Champy e Davenport (Hammer 1990; Hammer 1995a; Hammer 
1995b; Champy 1995; Davenport 1994a; Davenport 1994b) defenderam a 
necessidade de adopção de uma aproximação radical no desenho dos 
processos organizacionais, realçando a importância da inovação do processo 
e o uso apropriado das tecnologias de informação, introduzindo a filosofia do 
BPR (Business Process Reengineering) nos anos 90. 
O objectivo do redesenho dos processos organizacionais é reduzir custos e 
melhorar a eficiência e a efectividade da organização. As TI são vistas como 
um meio que permite que inovações significativas nos processos sejam 
atingidas e, por isso, devam ser tidas em consideração desde o início de 
projecto de reengenharia. A implementação da prática BPR obriga a uma 
mudança cultural da organização, onde é estabelecida uma mentalidade de 
mudança radical. 
Davenport (Davenport 1994a) propõe uma estrutura de cinco passos para 
levar a cabo um projecto de BPR: identificar os processos para redesenho, 
identificar os instrumentos de mudança, desenvolver uma visão das 
actividades e dos objectivos do processo, compreender e estudar os processos 
existentes, protótipo e desenho do novo processo 
 
Gestão de Qualidade Total 
Nos finais dos anos 80 assistiu-se, nos países ocidentais, a um movimento para a 
qualidade através do TQM (Total Quality Management), (Khalil 1994; Vargas 
1996; Juran Consulting 1999; Digest 1996; Packard 1995). Com este 
movimento, incute-se na organização o princípio do processo contínuo de 
melhoria, que tem como principal preocupação agradar o cliente. Para atingir 
este objectivo, TQM identifica que as alterações aos produtos, aos processos de 
fabrico, aos tempos de resposta, às encomendas, ao serviço pós-venda, etc. 
podem realizar-se tendo em vista a melhoraria da imagem perante o cliente. 
Apesar de não ser o seu principal objectivo, TQM considera que novos SI 
devem ser redesenhados garantindo uma melhoria na qualidade do serviços aos 
clientes. Desta forma, TQM vê os SI como o meio que permite a mudança 
através do desenho de novos e correctos sistemas, e a utilização das capacidades 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 108 
 
das TI como um meio para a implementação de TQM com sucesso. 
 
 
TQM baseia-se no ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act), onde novos ciclos se 
repetem, iniciando-se pelo planeamento e baseando-se na aprendizagem que 
advém da experiência durante a fase de actuação. Por esta razão pode-se 
considerar que o ciclo PDCA contempla o processo de aprendizagem, sendo até 
mesmo considerado por Senge a primeira onda da aprendizagem organizacional 
(Senge 1990). 
 
Ao TQM associam-se todas as actividades de certificação de qualidade levadas a 
cabo hoje por várias organizações, como, por exemplo, as normas de 
certificação ISO (International Standards Organization). 
 
4.1 Análise comparativa das diferentes actividades 
A tabela abaixo é o resultado de um trabalho que sintetiza e compara as 
principais diferenças entre as actividades de intervenção analisadas. 
Apesar de o DSI e de o PSI serem, geralmente, iniciados como tentativa de 
resolver um problema vigente no seio da organização - reactiva, e o TQM e o 
BPR serem iniciados como forma de atingir aquilo que se pretende para o futuro 
da organização – pró-activa, poder-se-á dizer que qualquer um deles pode ser 
usado em qualquer uma das formas. 
 
No entanto, usar estas actividades para atingir o que se pretende para o futuro, 
obriga, ao se considerar o SI, a não esquecer as opiniões, ideias e visões das 
pessoas, podendo assim expandir-se a capacidade de criar os resultados 
pretendidos. 
 
 DSI PSI BPR TQM 
Objectivo Automatização 
trabalho 
Necessidades 
de 
informação 
Forma de 
trabalhar 
Cliente 
Principal 
alvo 
Sistemas de 
informação * 
Sistemas de 
informação * 
Processos Processos, 
Produto 
Âmbito da 
mudança 
Primeira 
ordem 
Primeira 
ordem 
Segunda ordem Segunda ordem 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 109 
 
Tipo da 
mudança 
Incremental Incremental Transformacional 
(radical) 
Transformacional 
Papel SI/TI Fundamental Fundamental Intensifica o 
papel 
das TI 
SI tem papel 
importante 
Modelo de 
actividades 
Identificação e 
especificação 
de 
requisitos,desenho 
físico, testes e 
implementação 
Avaliar 
objectivos 
e estratégia 
da 
organização, 
análise e 
requisitos de 
informação 
da 
organização, 
atribuição de 
recursos 
Identificação dos 
processos e 
instrumentos 
de mudança, 
desenvolvimento 
de visões 
de processo, 
entendimento dos 
processos 
existentes, 
projecto do 
novo processo 
Planeie, faça, 
verifique, aja 
* o sistema de informação é sempre baseado em TI 
Tabela de Comparação das diferentes actividades de intervenção de SI 
 
Esta nova filosofia vai além dos princípios do passado, onde a organização não 
era construída para aprender, pelo contrário, era desenhada de forma a dar 
sempre uma resposta preestabelecida, mesmo a diferentes perturbações. A figura 
abaixo, tendo em conta o tipo de mudança que cada uma destas actividades 
proporciona e o tipo de factores, internos ou externos à organização, 
considerados, retracta a relação existente entre as actividades apresentadas. 
 
É de notar que, tanto o PSI, como o TQM, e como o BPR, dão origem, na 
grande maioria dos casos, ao DSI. Quer com isto dizer-se que resulta na 
construção de sistemas de informação baseados em TI, podendo estes, no 
entanto, ser desenvolvidos à medida ou comercializados. 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 110 
 
 
Figura de Posicionamento relativo das actividades de intervenção 
 
Mas, na prática, observa-se actualmente uma proximidade entre BPR, TQM e 
PSI, o que obriga a que não se possa negligenciar as implicações que se fazem 
sentir entre eles, bem como, os reflexos que se fazem sentir na estratégia da 
organização. 
 
Quando o TQM visa a melhoria dos processos, a diferença entre este e o BPR 
centra-se, essencialmente, no grau de mudança; o BPR visa mudanças mais 
radicais que o TQM. Por outro lado, hoje, alguns autores (Amaral 2000; Cassidy 
1998) defendem que, para acompanhar as constantes mudanças organizacionais, 
o PSI deve deixar de ser considerado somente como o processo de suporte à 
implementação da estratégia, mas também como um processo que se integra na 
definição da estratégia. Deste modo, o PSI começa, de certa forma, a sobrepor-
se ao BPR, uma vez que visa também o desenho do processo. 
Sumário 
Nesta Unidade temática estudamos e discutimos fundamentalmente 
itens relacionados com conceitos actividades de sistemas de 
informação, destacando: 
1. Missão dos profissionais de TSI 
2. Tecnologias de informação nas organizações 
3. Actividades profissionais relacionadas com as ti 
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 111 
 
4. Competências nucleares dos profissionais de TSI 
5. Sistema de conceito de actividade de intervenção sistemas de 
informação 
6. Metodologia para actividade de intervenção de si 
7. Diferentes tipos de actividades intervenção sistemas de 
informação 
8. Análise comparativa das diferentes actividades 
 
Exercícios de AUTO-AVALIAÇÃO 
CASO MAJOR LEAGUE BASEBALL- MLB 
 
A Major League Baseball (MLB) opera as duas mais importantes ligas 
de beisebol da América do Norte – a National League e America 
League. Embora o beisebol seja um desporto, Major League Baseball 
também é um grande negócio e depende da renda advinda dos 
ingressos, transmissões televisivas e outras fontes para pagar as equipas 
e aluguel dos estádios. Uma das funções da MLB, é ajudar a promover 
e desenvolver esse negócio. 
Ela tem, portanto seus próprios desafios organizacionais. Se os salários 
dos jogadores mais cotados dispararem, os preços dos ingressos não 
fica atrás. Então, em vez de ver os jogos ao vivo, muitos adeptos agora 
preferem a televisão. E, embora algumas equipas continuam lotando 
estádios, outras como o Pittsburgh Pirates, viram sua torcida minguar. 
O Shea Stadium, estádio de New York Mets, teve apenas metade dos 
assentos ocupados durante a maior parte da temporada de 2017. 
A MLB usa a mídia tradicional – jornais, televisão e radio – para 
divulgar os jogos, assim como as lojas de varejo e estádios para vender 
os ingressos e suvenires (ex. cachecol, bonés, vuvuzelas, apitos, 
camisetes, etc). Mas ultimamente ela tem dado ênfase ao uso da 
internet e da tecnologia de informação. A liga agora tem uma 
derivagem na internet e produção de alta tecnologia com sede em Nova 
Iorque, a MLB Advanced Media (MLBAM), que supervisiona as 
produções de vídeos da MLB, cada uma das 30 equipas que a integram 
tem o seu site e não esta interligado com o próprio site da liga 
www.MLB.com. 
Era notório que não havia interação entre os adeptos a não ser quando 
http://www.mlb.com/
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nos Sistemas de Informação das Organizações 
 112 
 
os mesmos se encontravam nos estádios; para saber mais sobre as suas 
equipas os adeptos deslocavam-se a sede do clube para ver o catálogo 
dos jogadores contratados e de saída, e é no estadio onde se encontram 
as informações relacionadas com as jornadas (data, adversário, estádio), 
as publicidades dos próximos jogos é feito nos estadios e nas ruas 
através de distribuição de panfletos e também ao nível da mídia 
tradicional, os bilhetes são vendidos em formatos físicos e as vendas 
dos mesmos controlados através da contabilização dos canhotos dos 
livros dos bilhetes, sendo que este processo todo é feito em todos os 
estádios onde irá acontecer os jogos de beisebol. 
Bib Bowman, o CEO e presidente da MLBAM, quer conquistar mais 
clientes e transforma-los em adeptos fanáticos, disposto a ir a mais 
jogos e comprar mais produtos relacionados com o beisebol. “Muitas 
pessoas vão a apenas a um jogo por ano precisamos estimular esse 
adepto a ser mais activo em relação a sua equipa favorita”, diz ele. 
1- Qual é ou quais são os problemas que o MLB precisa de resolver no 
caso de estudo acima supracitado? 
2- Quais são as soluções disponíveis para resolver o ou os problemas 
que a MLB enfrenta? Explica a solução que vai implementar. 
3- Em medida a MLB deve mudar a sua maneira de conduzir os seus 
negócios para tirar o maior proveito das tecnologias de informação? 
4- O que a nova solução irá trazer como beneficio para o MLB? 
5- Elabora a rede do valor para o caso MLB apos a implementação da 
solução escolhida? 
6- Explique como as organizações podem competir em escala global 
intervencionando os seus sistemas de Informação? 
7- Demonstre os passos das actividades de intervenção de sistemas de 
informação para o caso de MLS. 
8- Que factores humanos, organizacionais e tecnológicos afectavam 
esse problema e sua solução? 
9- Indica alguns dos factores que podem influenciar a organização de 
uma empresa? 
10- Explique como o meio ambiente pode influenciar no planeamento 
dum sistema de informação? 
 
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