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ENGENHARIA DA QUALIDADE 
Ricardo Jimenez Lopes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 CONCEITOS BÁSICOS DE QUALIDADE ...................................................... 3 
2 ESTRUTURAS DA ÁREA DA QUALIDADE ................................................. 21 
3 FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE ............................................... 32 
4 QUALIDADE AVANÇADA NA INDÚSTRIA ................................................ 53 
5 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO ................................................. 70 
6 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE, AMBIENTAL E INTEGRADOS ..... 82 
 
 
 
 
 
3 
 
 
1 CONCEITOS BÁSICOS DE QUALIDADE 
 
Apresentação 
Neste primeiro bloco, vamos compreender os conceitos de qualidade, seu histórico ao 
longo do tempo, sua evolução e princípios. Vamos também conhecer a trajetória da 
qualidade no Brasil, a interpretação dos princípios da qualidade, e ainda entender a 
importância dos indicadores de qualidade nos dias de hoje nas organizações. 
Vamos começar? Bons estudos! 
 
1.1 Histórico e terminologias da qualidade 
Podemos dizer que o histórico da qualidade se constitui de várias atividades vinculadas 
às operações, que ao longo do tempo foram se criando e transformando, a partir dos 
conceitos dos vários “gurus” da qualidade e de metodologias instituídas nos processos. 
Dessa forma, conceitos e terminologias da qualidade passaram por evolução, visando 
aprimorar atividades operacionais e estratégicas nas organizações produtivas. 
 
1.1.1 Conceito da qualidade 
Quando falamos de “qualidade” de um produto ou serviço, ou ambos, inicialmente nos 
vêm a ideia do desempenho desse produto ou serviço. Segundo Britto (2015), 
atualmente temos um conceito mais amplo de qualidade, conceito este subjetivo, que 
na gestão moderna das organizações se caracteriza como sendo dois extremos do 
mercado consumidor, constituídos de processos integrados e sistêmicos das empresas 
de um lado, e de outro lado o consumidor ou cliente que deseja adquirir bens e serviços 
dessas organizações. A Figura 1.1, a seguir, traduz a relação entre esses extremos do 
conceito de qualidade, de uma maneira mais lúdica. 
 
 
 
 
 
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Fonte: Próprio Autor. 
 Figura 1.1 – Conceito de Qualidade nas Organizações 
Na figura apresentada, temos os processos nas organizações, que são as várias 
atividades envolvidas nas áreas da empresa. Por exemplo, “Vendas” é um processo que 
se caracteriza por efetuar a comercialização de produtos e serviços, “Compras” é um 
processo que se encarrega de comprar na organização, e temos todos os processos que 
envolvem a organização, inclusive os processos produtivos. Todos os processos estão 
integrados uns com os outros, e são sistêmicos, pois desenvolvem atividades 
repetidamente. O conceito de qualidade é um todo na organização, e não só 
exclusivamente nos produtos e serviços fornecidos. Os clientes são atraídos pela oferta 
desses produtos e serviços que essas empresas fornecem. 
Portanto, o conceito de qualidade tem amplitude em toda a organização, desde a 
participação dos colaboradores da alta direção da empresa até os prestadores de 
serviços contratados e fornecedores que executam atividades nos processos da 
organização. Para os clientes, a qualidade se caracteriza com alto grau de subjetividade, 
uma vez que cada consumidor tem seu próprio critério de avaliação e apresenta uma 
demanda específica. 
Nas empresas, a produção de bens e serviços com alto padrão de qualidade proporciona 
vantagens competitivas, e também valor para os consumidores e a sociedade. Conforme 
Britto (2015), temos ganhos de custos nas instituições, uma vez que atuando com 
qualidade em todos os processos da organização, evitam-se os desperdícios e 
ORGANIZAÇÕES (EMPRESAS) CONSUMIDORES (CLIENTES)
 
 
 
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retrabalhos, bem como a racionalização na utilização dos recursos disponíveis. Nos 
clientes, os ganhos estão na aquisição de melhores produtos e serviços com preços mais 
acessíveis e maior confiabilidade. 
 
1.1.2 Histórico da Qualidade 
Primórdios da produção 
Os artesões e produtores dos primórdios se caracterizavam por controlar sua própria 
qualidade, já que todos os processos eram executados por uma única pessoa ou por um 
pequeno grupo. 
 
Revolução Industrial 
Quando se inicia a Revolução Industrial no século XVIII, segundo Britto (2015) temos o 
início da “Era da Inspeção”, uma vez que ficou impraticável se inspecionar item a item, 
com o aumento dos números de produção, devido à forte demanda. A produção 
gradativamente foi sendo estruturada e organizada, a busca por padrões de qualidade 
e algumas medidas preventivas são iniciadas, mas a qualidade de produtos e serviços 
tem sua avaliação no final da linha produtiva por amostragem. Os sistemas produtivos 
começam a se desenvolver nessa época, com início da moderna administração, como a 
Administração Científica de Taylor, a Administração Estruturalista de Max Weber e a 
Escola Burocrática de Fayol. 
Século XX 
No século XX, temos o surgimento dos chamados “gurus” da Qualidade, como: William 
Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, Kaoru Ishikawa, Armand Feigenbaum e outros, que 
com seus princípios e teorias, geraram grandes contribuições para as organizações. 
Final da Segunda Guerra Mundial 
No final da Segunda Guerra Mundial, o Japão devastado pela guerra iniciou sua 
recuperação econômica com o auxílio de uma missão americana convidada pelo 
governo japonês, composta por: Deming, Juran e Walter Shewhart que contribuíram 
 
 
 
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para a recuperação daquele país visando à garantia da qualidade. Nos Estados Unidos, 
que atendeu em massa às necessidades de armamentos para a guerra, o clima para 
prosperar era favorável, e na Europa resultados também eram sentidos com os 
investimentos do Plano Marshall. Várias metodologias e conceitos novos de qualidade 
surgiram visando garantir a qualidade dos processos produtivos. 
Da década de 1970 até os dias de hoje 
Da década de 1970 até os dias de hoje, a economia se tornou global, com grandes 
potências, como o Japão e seu parque industrial, a transferência de conhecimentos 
tecnológicos dos Estados Unidos, e a evolução de potências na Europa, Ásia e América. 
É um período que propiciou grandes evoluções em termos de qualidade, e instituiu o 
conceito de gestão da qualidade que evolui até os dias atuais. 
1.1.3 A Qualidade no Brasil 
Até a metade do século XX, o Brasil se dobrou à atividade primária com a lavoura de café 
como principal marco econômico. A partir desse cenário, o país não apresentava 
ambiente para desenvolvimento de empresas produtivas, e consequentemente, a 
qualidade não era uma preocupação maior. A seguir, segundo Britto (2015), temos 
algumas atividades industriais nesse período, na linha do tempo: 
➢ 1919 – Início das instalações da Ford Motor Company do Brasil; 
➢ 1921 – A linha de montagem da Ford; 
➢ 1923 – A linha de montagem da GM, exclusiva para montagem de carros 
comerciais, com forte importação de veículos e peças; 
➢ 1941 – Fundação da CSN (Companhia Siderúrgica Nacional); 
➢ 1946 – Começam as operações da CSN; 
➢ 1956 – Grupo Executivo da Indústria Automobilística (GEIA); o GEIA foi 
um grupo instituído no governo de Juscelino Kubitscheck (1956/1961), 
que estabeleceu buscar o atraso de 50 anos em apenas 5. Esse grupo 
estabeleceu metas para nacionalizar a produção de veículos e minimizar 
as importações; 
 
 
 
7 
 
➢ 1987 – A International Organization for Standardization (ISO), na qual o 
Brasil é membro fundador através da ABNT, aprovou uma série de 
normas ISO 9000 criadas para facilitar a comercialização internacional, 
uma vez que cada organização desenvolve seu próprio sistema de 
qualidade em particular; 
➢ Década de 1990 – Abertura do mercado internacional, uma vez que o 
Brasil apresentava uma política restritiva ao comércio internacional. 
Devido às crises cambiais,alterações de última hora; 
• Fornecer produtos e serviços de qualidade, nos prazos definidos, a custos 
reduzidos. 
 
4.1.3 Organizar a equipe 
O primeiro passo no conceito do APQP é a organização da equipe do projeto. Deve ser 
uma equipe multifuncional, que deve ser instituída buscando assegurar um 
planejamento da qualidade do produto de forma plena e efetiva. Portanto, a equipe é a 
chave de todo o planejamento, para o sucesso desse mesmo planejamento, reforçando 
a boa comunicação entre cada um dos envolvidos dessa equipe. Geralmente, a equipe 
 
 
 
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apresenta colaboradores de várias funções, conforme necessário, como das áreas de: 
Manufatura; Engenharia; Compras; Controle de Materiais; Vendas; Qualidade; 
Fornecedores e, inclusive, Clientes. 
4.1.4 Definir a abrangência 
A equipe de APQP identificará a abrangência, que é fundamental, logo no início do 
projeto, determinando as necessidades, as expectativas e os requisitos dos clientes. 
Portanto, a equipe deve se reunir com o objetivo de: 
• Selecionar um líder de equipe do projeto, que será responsável pelo processo de 
planejamento; 
• Definir os papéis e a responsabilidade de cada função; 
• Identificar os clientes, internos e externos da organização; 
• Definir os requisitos específicos dos clientes; 
• Selecionar as disciplinas, indivíduos e fornecedores que devem se juntar à 
equipe; 
• Compreender as expectativas dos clientes, em relação ao projeto e número de 
testes; 
• Avaliar a viabilidade do projeto proposto; 
• Identificar custos, cronogramas e possíveis restrições; 
• Determinar a assistência exigida por parte do cliente; 
• Identificar o processo ou método de documentação. 
 
4.1.5 Equipe a equipe 
Através de reuniões periódicas, a equipe do APQP de uma organização deve estabelecer 
as linhas de comunicação com os clientes e com as outras equipes, que fazem parte das 
demais empresas que atuam nesse projeto. Portanto, deve-se manter comunicação 
efetiva, através de equipe a equipe, na qual essas interações dependem das extensões 
que se fizerem necessárias no projeto. 
 
 
 
 
 
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4.1.6 Treinamento 
Para o sucesso do plano de qualidade, o treinamento é primordial e deve ser 
estabelecido, de maneira que sejam comunicados os requisitos e as habilidades do 
desenvolvimento do projeto, visando atender as necessidades e expectativas do cliente. 
4.1.7 Envolvimento do cliente e da organização 
É através do cliente que se tem início o APQP, no entanto, a organização deve definir a 
equipe de APQP, que deverá ser multifuncional, objetivando o gerenciamento do 
processo. Os fornecedores, por sua vez, devem apresentar os mesmos envolvimentos 
com todas as partes. 
4.1.8 Engenharia simultânea 
A engenharia simultânea trata-se de um processo no qual as equipes multifuncionais 
buscam o objetivo comum. Esse processo substitui a sequência de fases em que os 
resultados são transmitidos para as próximas áreas que executarão as atividades, 
visando à conclusão do projeto em tempos menores. Logo, a equipe de APQP busca 
assegurar que as áreas, em conjunto com a equipe, desenvolvam as atividades 
necessárias para o projeto, dando suporte aos objetivos que foram propostos. 
4.1.9 Plano de controle 
Os planos de controle de peças e processos de manufatura são específicos, e se 
caracterizam em três fases, a saber: 
▪ Protótipo ➔ Descrição das dimensionais, testes de materiais e desempenho que 
atenderão a construção do protótipo; 
▪ Pré-lançamento ➔ Também se caracteriza como uma descrição das 
dimensionais, dos testes de materiais e do desempenho que ocorrerão logo em 
seguida da construção do protótipo, anterior à produção seriada; 
▪ Produção ➔ Trata-se de uma documentação que abrange as características do 
produto, processo, controle de qualidade, testes e sistemas de medição que 
acontecerão durante a produção em série. 
 
 
 
 
 
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4.1.10 Resolução de problemas 
A possibilidade de ocorrência de problemas não está descartada no processo de 
planejamento, portanto, esses problemas devem ser documentados através de uma 
matriz, na qual temos a designação de responsabilidades e cronograma de resolução. 
4.1.11 Planos referentes ao cronograma 
Visando que se tenha sucesso no atendimento das necessidades e expectativas do 
cliente, de acordo com os prazos estipulados, se faz necessário um cronograma bem 
elaborado. Esse cronograma e o ciclo do APQP exigem que se tenha um esforço maior 
da equipe de planejamento na prevenção de problemas, que são direcionados à 
engenharia simultânea, que, por sua vez, atua de forma simultânea com as áreas. 
Portanto, as equipes de planejamento devem se preparar para modificar os planos da 
qualidade de produtos, com o objetivo de atender as expectativas do cliente. A 
Figura 4.3 representa um cronograma de APQP, com os objetivos específicos e suas 
etapas. 
 
Fonte: Manual do APQP (IQA). 
Figura 4.3 – Cronograma de APQP. 
 
 
 
 
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4.2 PPAP 
4.2.1 Conceitos de PPAP 
O Processo de Aprovação de Peças para a Produção – PPAP (do inglês, Production Part 
Approval Process) certifica ao cliente que os registros e as especificações de projeto de 
engenharia foram entendidos pelo fornecedor de peças. Além desse objetivo, o PPAP 
também registra e certifica, através de relatórios exigidos, a capacidade do processo em 
industrializar o componente em questão. Assim como o APQP, o PPAP também surgiu 
das necessidades de três grandes montadoras (Ford, General Motors e Chrysler), que 
decidiram utilizar esse método de aprovação de peças para finalizar o ciclo de 
desenvolvimento do produto e do processo. Com o objetivo de determinar os registros 
de projetos de engenharia e o atendimento dos requisitos de especificação do cliente, 
sua aplicação deve ser feita por plantas internas e externas dos fornecedores de peças. 
A Figura 4.4 demonstra um fluxo de processo, como exemplo, para a submissão do 
PPAP. 
 
Fonte: Manual do PPAP (4ª edição). 
 Figura 4.4 ̶ Exemplo de fluxo de processo do PPAP. 
A submissão da documentação à aprovação do cliente, em grande parte, se dá na fase 
de desenvolvimento de um novo produto. Porém, existem outras situações que podem 
 
 
 
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requerer a submissão da documentação para aprovação do cliente. O Manual do PPAP 
cita quatro situações em que a submissão é necessária: 
1) Desenvolvimento de uma nova peça ou produto (por exemplo: uma determinada 
peça, material ou cor não previamente fornecidos para o cliente específico); 
2) Correção de uma discrepância em uma peça previamente submetida; 
3) Produto modificado por uma alteração de engenharia nos registros do projeto, 
especificações ou materiais; 
4) Quaisquer situações requeridas que exijam notificação de alterações ao cliente. 
4.2.2 Níveis de apresentação do PPAP 
O fornecedor deverá reunir todos os documentos pertinentes ao nível a ser submetido 
no PPAP. O nível do PPAP geralmente é determinado pelo representante legal indicado 
pelo cliente. Esse profissional atua dentro do departamento de qualidade, 
especificamente com o desenvolvimento de fornecedores. Sua missão é atuar junto aos 
fornecedores, utilizando metodologias e ferramentas da qualidade para desenvolver o 
processo e garantir a qualidade do produto conforme suas especificações técnicas. Na 
Tabela 4.1, apresentam-se os níveis de submissão do PPAP e suas exigências. 
Tabela 4.1 ̶ Níveis de submissão do PPAP 
 
Fonte: Manual do PPAP (4ª edição). 
 
 
 
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Como podemos observar na tabela anterior, para cada nível do PPAP, temos uma 
relação de documentos que devem ser submetidos e requisitos que devem ser 
cumpridos. Esses documentos e requisitos são tratados no desenvolvimento do produto 
e processo através da ferramenta do APQP que desenvolve essas certificações a serem 
apresentadas. Geralmente, parte-se do nível 3 para apresentações do PPAP; os níveis 4 
e 5 são, em geral, utilizados parafornecedores que apresentam problemas de qualidade, 
ou o produto exige uma dupla checagem por motivos de segurança. Os níveis 1 e 2 são 
comumente aplicados a fornecedores que têm um histórico de qualidade positivo e não 
geram problemas. A evolução de conceito positivo dentro da visão do cliente permite 
grande confiabilidade e pouca exigência. A Tabela 4.2 apresenta um pouco mais sobre 
os documentos que deverão ser submetidos e quais devem ser retidos no local do 
fornecedor. 
Tabela 4.2 – Tabela de Requisitos do PPAP em relação ao Nível de Submissão 
 
Fonte: PPAP (2006). 
 
 
 
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4.3 FMEA 
4.3.1 Introdução de FMEA 
FMEA (sigla em inglês de Failure Mode and Effect Analysis) é a ferramenta da qualidade 
que mais ganhou prestígio nas montadoras de veículos e linha branca, mas nas últimas 
décadas se popularizou em outras organizações. Em português, significa “Tipo de Falha 
e Análise dos Efeitos” e busca inicialmente evitar que falhas potenciais ocorram a partir 
de propostas de ações de melhorias, seja em processos, produtos ou projetos. 
Em outras palavras, essa metodologia tem como objetivo que se detectem falhas antes 
que se produza um produto ou se realize um serviço, logo, a atuação em projetos e 
processos faz parte desse conceito. Portanto, com a aplicação da ferramenta, as chances 
de um produto ou serviço falhar se reduzem e, dessa forma, aumenta-se a sua 
confiabilidade. Confiabilidade tem sido uma das dimensões de qualidade, na ótica dos 
consumidores, com importância crescente, de maneira que as consequências de falhas 
podem significar risco de vida e falta de segurança de produtos e serviços. 
A metodologia FMEA iniciou sua aplicação em projetos relativos a novos produtos ou 
novos processos, porém, com sua aderência a processos e produtos, permitiu que sua 
aplicação se expandisse, de modo que a ISO TS 16949, a norma ISO voltada para a 
indústria automobilística, exigisse a aplicação da ferramenta como forma de melhorar 
produtos e serviços. 
Portanto, a metodologia FMEA, como ferramenta da qualidade, promove a aplicação de 
ações que buscam mitigar ou eliminar as falhas em produtos e serviços, a partir de 
critérios definidos e análise dos efeitos dessas falhas. 
4.3.2 Tipos de FMEA 
Podemos dizer que existem dois tipos mais comuns de FMEA (FMEA de Produtos e FMEA 
de Processos), de forma que a realização o estudo é a mesma para ambos, diferenciando 
no que tange ao objetivo. Vamos à descrição desses tipos: 
 
 
 
 
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a. FMEA de Produto 
Neste tipo de análise, temos a avaliação do efeito da falha do produto durante a fase de 
projeto. Por esse motivo, também recebe o nome de FMEA de Projetos. Portanto, a ideia 
dessa ferramenta da qualidade é evitar as falhas do produto decorrentes do projeto do 
produto. 
b. FMEA de Processos 
Corresponde à avaliação do efeito da falha do produto durante o processo de 
manufatura ou uma atividade específica de áreas de apoio. Nesse caso, a ideia é avaliar 
o efeito da falha durante o processo de fabricação, ou de uma área de apoio como 
Manutenção, Segurança etc. 
Como se nota, a forma de efetuar as análises é similar, com relativas modificações 
conforme o objetivo a ser analisado. Podemos ter diferenciação nos índices para efetuar 
o FMEA, que abordaremos mais adiante. Vamos agora abordar outros tipos menos 
comuns e que podem ser aplicados em outros objetivos específicos. 
c. FMEA de Procedimentos Administrativos 
Corresponde à avaliação do efeito da falha nos procedimentos administrativos. 
Portanto, avaliam-se os efeitos das falhas potenciais na execução de um procedimento 
administrativo, com possíveis ações, e minimizando seu efeito. 
d. FMEA de Sistemas 
Corresponde à avaliação do efeito da falha nos sistemas ou subsistemas nas fases 
conceituais ou de projeto. Portanto, visa avaliar o modo de falha e seu efeito nas funções 
de sistemas. 
e. FMEA de Serviços 
Neste caso, no FMEA de Serviços, são avaliados os serviços antes que o cliente ou 
consumidor seja afetado. Portanto, é utilizado para identificar atividades críticas ou 
 
 
 
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impactantes no serviço, de tal forma que se auxilie a elaborar planos de controle para 
que o efeito seja minimizado. 
4.3.3 Motivos para a aplicação da Metodologia FMEA 
Nos conceitos da ferramenta FMEA, os motivos que levaram à aplicação de sua 
metodologia partem de várias intenções, entre elas: 
▪ reduzir a ocorrência de falhas potenciais em projetos de novos produtos; 
▪ reduzir a ocorrência de falhas potenciais em processos; 
▪ melhorar a confiabilidade de processo, a partir de falhas que ocorreram durante 
o próprio processo; 
▪ minimizar a ocorrência de erros; 
▪ buscar o aumento da qualidade em processos. 
 
4.3.4 Planejamento da metodologia FMEA 
O planejamento de uma análise de FMEA é de responsabilidade de um colaborador, 
que deverá: 
• entender os objetivos e a abrangência da análise que será efetuada; 
• definir os produtos ou processos que deverão ser analisados; 
• formar o grupo que analisará as falhas, constituído de quatro a seis 
colaboradores, de preferência, multidisciplinares, ou seja, que atuam em áreas 
de diferente atuação; 
• agendar com prazo suficiente, visando à participação de todos e preparação da 
documentação relativa. 
 
4.3.5 Analisando as falhas potenciais em FMEA 
As análises das falhas potenciais são efetuadas em formulário que deverá ser definido 
pela organização, a partir do preenchimento dos seguintes campos principais: 
▪ O modo de falha, com sua respectiva função junto ao produto ou processo; 
▪ É necessário listar os tipos de falhas potenciais para cada função; 
▪ É necessário registrar os efeitos relativos ao tipo de falha; 
 
 
 
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▪ É necessário listar as possíveis causas para o tipo de falha; 
▪ É necessário definir os índices para cada causa relativa. 
 
4.3.6 Índices de avaliação dos riscos 
Dentre os índices a serem avaliados relativos a cada causa listada, temos três índices 
relativos: 
Severidade ➔ relativo a quanto é a severidade no que diz respeito àquela causa ocorrer. 
Segue um exemplo de uma tabela de severidade, porém, vale ressaltar que a 
organização poderá definir uma tabela conforme sua conveniência ou definição de um 
fornecedor influente. 
 
Fonte: Lobo, R. N. (2010). 
Detecção ➔ relativo ao grau de detecção, ou seja, se será detectada a causa. Segue 
também um exemplo de tabela de detecção. Da mesma forma que a de severidade, a 
organização poderá definir uma nova tabela se desejar. 
 
 
 
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Fonte: Lobo, R. N. (2010). 
Ocorrência ➔ relativo ao grau de ocorrência, ou seja, a proporção em que essa causa 
pode ocorrer. Da mesma forma que os demais índices, segue um exemplo de tabela de 
ocorrência. A organização poderá definir uma nova tabela se assim o desejar. 
 
Fonte: Lobo, R. N. (2010). 
4.3.7 O índice de Risco (RPN) 
O índice de risco é o valor que define as prioridades, do inglês RPN (Risk 
Priority Number), define o número prioritário de risco para cada causa 
específica. Para calculá-lo, basta multiplicar os três índices de severidade, 
ocorrência e detecção. Esse índice servirá de referência para determinar o 
grau de risco que existe para cada causa em especial (LOPES, 2019). 
4.3.8 Formulário FMEA e cuidados a serem tomados 
Segue um exemplo de formulário de FMEA. Esse formulário necessariamente precisa 
apresentar: 
▪ Cabeçalho com as especificações do que está sendo analisado; 
 
 
 
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▪ Colunas de: função; modo de falha; efeito da falha; índice de severidade; 
índice de ocorrência; índice de detecção; índice de risco; ações a serem 
tomadas; responsável pela ação; ação tomada; e novamente colunas dos 
índices de severidade, ocorrência, detecção e risco. 
Outros campos poderão ser acrescidos, se a organização assim o desejar, 
como no exemplo apresentado a seguir (LOPES, 2019): 
 
Fonte: O autor (2018). 
4.3.9 Detalhes relativos ao preenchimentodo formulário de FMEA 
1) Os índices são independentes, ou seja, quando o grupo avaliador definir uma 
nota para um índice, esse índice é específico. Vamos a um exemplo, se 
adotamos uma nota para severidade, isso não tem nada a ver com os outros 
dois índices de ocorrência e detecção. As notas têm que ser avaliadas de 
forma independente. 
2) Quando se tratar de processo produtivo, os índices de Cp e Cpk, referentes à 
Capabilidade de Processo, podem ser utilizados para definir o índice de 
ocorrência. 
3) A coluna referente ao RPN (Risk Priority Number) deve ser a referência para a 
tomada de ações, ou seja, define-se um número de corte, a partir desse valor 
deve-se necessariamente tomar ações para a melhoria do índice de risco. 
Vamos a um exemplo: se a organização definiu que o ponto de corte é 120, 
todos os RPN iguais ou maiores que 120 deverão conter ações. 
4) A melhoria dos processos advém de conhecimentos e criatividade dos 
membros do grupo, portanto, é importante a participação coletiva na 
definição dos índices e na tomada de ações. 
5) O acompanhamento dos formulários de FMEA deve ser constante, ou seja, é 
um “documento vivo” que não termina. Portanto, deve ser acompanhada a 
SIMB. TIPO DESCRIÇÃO
u
ESPECIAL - Relacionado 
com a segurança
Característica do produto para a qual uma variação pode afetar 
significativamente a segurança do produto ou sua conformidade 
(inflamabilidade, freios, ruidos).
q
ESPECIAL - Não relacionado 
com a segurança
NÃO ESPECIAL
Variação com baixa probabilidade de afetar significativamente o 
produto
Característica do produto para a qual uma variação tem 
probabilidade de afetar significativamente a satisfação do 
Cliente com o produto
REPRESENTANTE APROVADO
NÃO APROVADO
OBSERVAÇÕES
OBSERVAÇÕES
ÓRGÃO
CARACTERÍSTICAS EQUIPE - ASSINATURA ANÁLISE CRÍTICA
R ESP ON SÁ VEL 
E P R A Z O
A ÇÃ O T OM A D A
C ON T R OLES 
P R EVEN T IVOS 
EXIST EN T ES N O 
P R OC ESSO
C ON T R OLES 
D ET EC T IVOS 
EXIST EN T ES N O 
P R OC ESSO
A ÇÕES 
R EC OM EN D A D A S
IT EM F UN ÇÃ O
M OD O D E F A LH A 
P OT EN C IA L
EF EIT O 
P OT EN C IA L D A 
F A LH A
C A USA (S) 
P OT EN C IA L 
M EC A N ISM O (S) 
D E F A LH A
RESPONSÁVEL PELO PROJETO EQUIPE ELABORADO - NOME
PROCESSO
PROJETO
ALTERAÇÃO TÉCNICA
DATA REVISÃO DATA INICIAL PÁGINA
 LOGOMARCA
F M E A ANÁLISE DO MODO DE FALHA E SEUS EFEITOS
TIPO
CLIENTE PRODUTO Nº DESENHO
FMEA Nº REV.
 
 
 
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efetividade das ações com os novos índices para definir se o RPN baixou 
realmente. 
6) A utilização de outras ferramentas da qualidade para definir as causas de um 
determinado efeito, como: Diagrama de Ishikawa ou Brainstorming, podem e 
devem ser utilizadas como referência sempre que possível. 
7) A guarda desses formulários garante de forma sistêmica as informações sobre 
as falhas possíveis e o conhecimento dos problemas com produtos e 
processos, bem como a monitoração das ações tomadas, os benefícios 
conquistados e a busca constante da satisfação dos clientes (LOPES, 2019). 
 
4.3.10 Integração da FMEA de processo com as operações padrão 
Quando temos operações padrão, ou seja, operações que se repetem 
constantemente, a planilha de FMEA deve se relacionar com todas as falhas 
potenciais que esse processo apresenta. 
Sempre que ocorrer uma falha, independente de que essa falha já tenha 
ocorrido, é importante que a mesma seja registrada na planilha, 
caracterizando a ferramenta como um documento “vivo” do processo 
(LOPES, 2019). 
Conclusão 
Acabamos de ver neste quarto bloco o APQP (do inglês, Advanced Product Quality 
Planning, ou, em português, Planejamento Avançado da Qualidade do Produto), o 
Processo de Aprovação de Peças para a Produção – PPAP (do inglês, Production Part 
Approval Process) e o FMEA (do inglês, Failure Mode and Effect Analysis, ou, em 
português, Tipo de Falha e Análise dos Efeitos). Esperamos que tenha gostado! Bons 
estudos! 
Referências 
APQP. Fases do APQP. Advanced Product Quality Planning. 2013. Disponível em: 
http://www.apqp.com.br. Acesso em: 7 mar. 2023. 
APQP. Manual do APQP. Planejamento Avançado da Qualidade do Produto. 2. ed. IQA. 
(Instituto da Qualidade Automotiva), 2013. 
LOBO, R. N. Gestão da qualidade. 1. ed. São Paulo: Editora Érica, 2010. 
PPAP. Manual do PPAP. Processo de Aprovação de Peças de Produção. 4. ed. IQA 
(Instituto de Qualidade Automotiva), 2006. 
LOPES, R. J. Ferramentas da qualidade. Unisa, 2019. (Apostila). 
http://www.apqp.com.br/
 
 
 
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5 CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO 
 
Apresentação 
Aqui neste bloco, discutiremos os conceitos de controle estatístico de processo, 
compreenderemos suas particularidades e o conceito de estabilidade de processo, que 
é de extrema importância para sua aplicação. A partir da estabilidade de processo, é 
possível se aplicar as cartas de controle, que podem ser tanto por variável como por 
atributo, dependendo da característica a ser controlada. 
Bons estudos! 
 
5.1 Conceito básico de CEP 
Uma das ferramentas da qualidade muito utilizadas e estudadas nas áreas produtivas é 
o CEP (Controle Estatístico de Processo). Embora essa metodologia não seja uma 
exclusividade nas indústrias, sua utilização não se resume exclusivamente a elas. Essa 
ferramenta objetiva reduzir a variabilidade através de melhorias de processos 
(atuações) ou permitir que se controle o processo de uma forma que minimize sua 
dispersão. Logo melhora, entre outros fatores, no produto ou no serviço a 
produtividade, a confiabilidade, a qualidade e os custos. 
O Controle Estatístico de Processo se caracteriza como um “sistema de controle de 
inspeção por amostras” durante o processo, portanto, de maneira diferente da inspeção 
tradicional que verifica os produtos após a produção, de acordo com a esquematização 
apresentada na Figura 5.1. A inspeção tradicional nos leva a três possibilidades: peças 
boas para o cliente, rejeição ou retrabalho. Nesse último, o produto poderia ser 
reavaliado pela inspeção ou retrabalhado pelo processo. 
 
 
 
 
71 
 
 
Fonte: O autor. 
Figura 5.1 – Esquema da inspeção efetuada após a produção. 
No caso do CEP, temos uma verificação periódica de uma variável ou atributo, em 
conjunto com a linha de produção, de tempos em tempos, de tal forma que se algo 
estiver em desacordo com a especificação do produto, a linha de produção é 
interrompida e se reavaliam as condições de manufatura, para recomeçar a produção 
novamente. A Figura 5.2 representa essa metodologia do CEP em conjunto com o 
processo, e caso haja uma não conformidade do produto na linha produtiva, 
interrompemos a produção por um determinado tempo, e se reavalia uma pequena 
quantidade de itens produzidos até que o processo se ajuste. 
 
Fonte: O autor. 
Figura 5.2 – Ação do CEP no processo produtivo. 
 
PROCESSO INSPEÇÃO CLIENTE
RETRABALHO
REFUGO
PROCESSO
CEP
CLIENTE
REFUGO OU RETRABALHO MÍNIMO
 
 
 
72 
 
Portanto, o CEP efetua o controle do processo periodicamente, identificando sua 
variabilidade e, realizando o controle ao longo do tempo, por meio de retiradas de 
amostras, de maneira sistemática, dos itens produzidos. 
Ao se estudar a variabilidade nos processos produtivos, estamos nos referindo à 
variabilidade de um determinado parâmetro dimensional ou de uma característica. Em 
outras palavras, algo que pode ser medido por instrumentos de medição ou avaliação 
de uma característica de um produto ou serviço. Podemos citar, como exemplo, uma 
dimensão linear medida com um paquímetro ou micrômetro, um parâmetro como 
temperatura, peso, velocidade etc. Uma característica seria algo qualitativo que pode 
ser observado no produto por inspeção. Como exemplos, temos uma peça com riscos 
na superfície, chapa metálica com falha de fundição,falha na pintura de um item 
produzido. 
Todo processo produz resultantes, de suas variáveis ou atributos, seguindo algum tipo 
de distribuição. Essa distribuição pode ser descrita através de três propriedades: 
tendência, dispersão e distribuição. Nos processos produtivos, as variáveis geralmente 
se comportam similarmente a uma distribuição normal que cotidianamente chamamos 
de “curva normal”, “curva de Gauss” (em homenagem a seu descobridor) ou “curva em 
forma de sino”. A curva normal é um modelo matemático. Logo, consideramos a curva 
normal como “referência” para um processo que se assimila a essa condição. Conforme 
Montgomery (2017), a distribuição normal é tão usada que frequentemente usamos 
uma notação especial, na qual indicar que x é normalmente distribuído com média µ e 
variância σ2. A aparência visual de uma distribuição normal é a de uma curva 
simétrica, unimodal, em forma de sino conforme mostrada na Figura 5.3. 
 
 
 
 
 
73 
 
 
Fonte: O autor. 
Figura 5.3 – Curva Normal. 
Veja a Figura 5.4, na qual a distribuição de frequência de uma variável, de um item 
produzido hipoteticamente, se aproxima de uma curva normal. 
 
Fonte: O autor. 
Figura 5.4 – Distribuição de frequência de uma variável. 
Segundo Montgomery (2017), temos uma interpretação simples do desvio-padrão (σ) 
de uma distribuição normal, que é ilustrada na Figura 5.5, na qual notamos que 68,26% 
dos valores da população estão dentro dos limites definidos pela média mais ou menos 
variável
função da variável
Dispersão
Distribuição
Tendência
 
 
 
74 
 
um desvio-padrão (µ ± 1σ); 95,46% dos valores dentro dos limites definidos pela média 
mais ou menos dois desvios-padrão (µ ± 2σ); e na sequência, temos 99,73% dos valores 
populacionais dentro dos limites definidos pela média mais ou menos três desvios-
padrão (µ ± 3σ). 
 
Fonte: Montgomery (2017). 
Figura 5.5 – Área sob a curva de distribuição normal. 
Vale relembrar que a variabilidade está presente em todos os processos produtivos, e a 
dispersão corresponde à variabilidade de um parâmetro de processo, e essa 
variabilidade pode ser resultante de dois tipos de causas: 
Causas Comuns ➔ Devido a pequenas variações nas variáveis de processo. Como 
exemplos, temos: 
• diferenças normais na matéria-prima (devido à uniformidade normal no 
produto); 
• habilidade do operador ou operadores diferentes; 
• desgaste normal das ferramentas; 
• variação da temperatura durante o dia ou outro parâmetro, que não inviabilize 
a produção; 
• outras alterações no processo que afetam de maneira “aceitável”. 
 
 
 
75 
 
Causas Especiais ➔ Ocasionadas por variações que perturbam de forma acentuada nas 
variáveis de processo, que comprometem a manutenção da especificação. Como 
exemplos, temos: 
• não conformidade na matéria-prima (neste caso, devido a estar fora da 
especificação); 
• falta de procedimento operacional adequado ou mudança do procedimento; 
• falta de treinamento do operador (o operador não segue o procedimento); 
• queda de corrente elétrica ou pressão de ar comprimido; 
• troca de setup; 
• outras alterações no processo que afetam significativamente, ocasionando 
variações indesejáveis. 
 
5.2 Cartas de controle por variáveis 
O CEP é um método preventivo que compara constantemente os resultados de um 
processo com os padrões estabelecidos, conforme ilustra a Figura 5.6, a seguir. Por meio 
da utilização de dados estatísticos, das tendências do processo e das variações presentes 
no processo, o acompanhamento das variáveis permite que elas sejam controladas, por 
meio de intervenção quando necessário, objetivando a redução gradativa e o 
monitoramento da variável a ser controlada. 
 
 
Fonte: O autor. 
 Figura 5.6 – Conceito de prevenção através do CEP. 
5.2.1 Cartas de Controle 
As cartas de controle são tipos de gráficos utilizados para o acompanhar um processo. 
Nesses gráficos, conforme mostra a Figura 5.7, especifica-se uma linha central que pode 
Processo
 
 
 
76 
 
ser a média do processo ou a medida nominal do parâmetro. Além dessa linha, temos 
outras duas que se referem às linhas de controle, que são calculadas estatisticamente 
para atender o processo. Não confunda as linhas de controle com as linhas de limite de 
especificação do produto. Por exemplo, em um diâmetro de um furo 5,00 ∓ 0,20 mm, 
temos, então, a medida nominal do parâmetro (φ 5,00 mm) e os limites de especificação 
que são 4,80 mm na tolerância mínima e 5,20 mm na tolerância máxima, na qual esses 
limites são de especificação e não são os limites de controle, que devem ser calculados 
estatisticamente. 
 
Fonte: O autor. 
Figura 5.7 – Exemplo simplificado de uma carta de controle. 
A linha central, apresentada na figura, corresponde à média ou o valor nominal da 
dimensão a ser controlada, sendo que as linhas LSC e LIC são denominadas Limite 
Superior de Controle e Limite Inferior de Controle, que são calculadas estatisticamente. 
Os limites de controle LSC e LIC, respectivamente, Limites Superior de Controle e Limite 
Inferior de Controle, calculam-se de seguinte forma: 
LSC = 𝑿 + 𝟑 𝝈 (𝐧𝐚 𝐪𝐮𝐚𝐥 𝝈 é 𝒊𝒈𝒖𝒂𝒍 𝒂 𝒅𝒆𝒔𝒗𝒊𝒐 𝒑𝒂𝒅𝒓ã𝒐); 
LIC = 𝑿 − 𝟑 𝝈 . 
tempo
variável de 
interesse
LSC
LIC
média
 
 
 
77 
 
As cartas de controle por variáveis correspondem ao controle de valores numéricos 
como exemplo dimensionais de comprimento, largura, pressão, temperatura e outros 
parâmetros. 
Os tipos de cartas de controle por variáveis podem ser: 
▪ Médias e amplitudes; 
▪ Médias e desvios-padrão; 
▪ Medianas e amplitudes; 
▪ Valores individuais e amplitudes móveis. 
5.3 Cartas de controle por atributos 
Outro tipo de cartas de controle que podemos ter é o por atributos. As cartas de controle 
por atributo correspondem a características do produto, como por exemplo: a falha de 
pintura em uma peça, número de arranhões em um produto, falta de um componente, 
existência de defeitos em superfície etc. Os tipos de cartas de controle por atributos 
existentes são: 
▪ Proporção de itens defeituosos (carta p); 
▪ Número de itens defeituosos (carta np); 
▪ Número de defeitos por amostra constante (carta c); 
▪ Número de defeitos por unidade (carta u). 
Logo, cada carta apresenta finalidade específica, e a escolha deve ser efetuada de 
acordo com o tipo de controle que se está efetuando, se temos uma dimensional de 
uma determinada grandeza física que se comporta como variáveis, ou se são 
características, como por exemplo, defeitos que se apresentam como atributos em 
processos discretos. E ainda, é possível levar em conta as condições de tendência central 
do processo para as cartas de variáveis, e com relação às particularidades do defeito a 
ser controlado nas cartas por atributos. 
 
 
 
78 
 
5.3.1 Entendendo como funcionam as cartas de controle 
O apontamento nas cartas de controle deve ser feito de acordo com a amostra retirada. 
Por exemplo, nas cartas de controle por variáveis, podemos ter a média e a amplitude 
de uma amostragem, ou o número de itens defeituosos se for utilizar a carta de controle 
correspondente “np”, e assim por diante, para as demais cartas de controle. O cálculo 
da amostragem depende de vários fatores, podendo ser o tamanho da variação que se 
quer observar, de quanto em quanto tempo se nota essa variação, o quanto é crítica 
essa característica a ser controlada e o custo da amostragem. Pode ser, por exemplo, de 
3 em 3 peças por minuto, 5 dados por hora etc. Cada amostra refere-se a um ponto no 
gráfico, conforme apresenta a Figura 5.8 de uma carta simplificada. 
 
Fonte: O autor. 
Figura 5.8 – Exemplo de plotagem dos pontos em carta de controle. 
Caso a produção de um item esteja com o “Processo sob Controle Estatístico”, dizemos 
isso para informar que o processo está de acordo com o esperado, ou seja, as maiorias 
dos pontos plotados no gráfico permanecem entre os limites de controle, conformemostrado na Figura 5.8. Entretanto, se a produção está com o “Processo Fora do 
Controle de Controle Estatístico”, então, parte considerável dos pontos está muito 
dispersa, com tendências ou fora dos limites de controle, conforme destacado na 
Figura 5.9. 
Fonte: O autor
Carta de Controle
LSC
LIC
 
 
 
79 
 
 
Fonte: O autor. 
Figura 5.9 – Processo fora de controle estatístico. 
Na Figura 5.9, observamos que alguns pontos estão fora dos limites superior e inferior 
de controle (circundados nos pontos extremos), e ainda, temos uma sequência de 5 
pontos que é tendenciosa (esses pontos estão circundados com uma elipse). Essas 
condições informam para o processo que se deve parar a produção, e agir para tomar 
ações para eliminar as possíveis causas especiais que estão ocorrendo ou realizar ajustes 
no processo. Portanto, um ponto fora dos limites de controle indica que houve uma 
causa especial (anomalia) e devemos atuar para continuar produzindo, mas notamos 
que outras situações podem ser descritas como indesejáveis no processo, como as 
apresentadas nas figuras de 5.10 a 5.12, e que também exigem que se estude o que está 
ocorrendo no processo. 
 
Fonte: O autor. 
Figura 5.10 – Sequência de pontos consecutivos acima ou abaixo da linha central. 
Fonte: O autor
Carta Fora de Controle Estatístico
LSC
LIC
 
 
 
80 
 
 
Fonte: O autor. 
Figura 5.11 – Tendência de pontos consecutivos crescentes ou decrescentes. 
 
Fonte: o autor. 
Figura 5.12 – Diminuição da variação do processo. 
Conclusão 
Neste quinto bloco, discutimos os conceitos de controle estatístico de processo, 
compreendemos suas particularidades e o conceito de estabilidade de processo, que é 
de extrema importância para sua aplicação. Vimos que, a partir da estabilidade de 
processo, é possível se aplicar as cartas de controle, que podem ser tanto por variável 
como por atributo, dependendo da característica a ser controlada. 
Referências 
FEENG. Fundação Empresa Escola de Engenharia. Controle Estatístico de Processo. 
Porto Alegre – RS, 2012. (Apostila). 
 
 
 
81 
 
MONTGOMERY, D. C. Introdução ao controle estatístico da qualidade. Tradução e 
revisão técnica Ana Maria Lima de Farias, Vera Regina Lima de Farias e Flores. 7. ed. Rio 
de Janeiro: LTC, 2017. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
82 
 
 
6 SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE, AMBIENTAL E INTEGRADOS 
 
Apresentação 
Aqui neste último bloco, abordaremos os sistemas de gestão, em particular o da 
Qualidade (ISO 9001) e o Ambiental (ISO 14001). Outro assunto que vale ser ressaltado 
na disciplina é o sistema de gestão integrado, que se caracteriza como sendo uma 
combinação de dois ou mais sistemas de gestão existentes, desde que a estrutura desses 
sistemas de gestão apresente a mesma estrutura de exigências. 
Vamos entender melhor esses sistemas de gestão? 
Bons estudos! 
 
6.1 NORMA ABNT NBR ISO 9001 
O termo “NBR ISO” especifica como sendo uma norma brasileira (NBR), e ISO 
(International Organization for Standardization) representa que a norma é oriunda de 
uma organização de padronização internacional. Essa organização internacional de 
padronização foi fundada em Genebra, na Suíça, e apresenta vários países membros, 
entre eles, o Brasil, através da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). 
A norma brasileira ISO 9001 destaca os requisitos de um sistema de gestão da qualidade, 
que uma organização pode adotar para buscar a certificação. Segundo Carpinetti (2020), 
um sistema de gestão da qualidade tem como propósito evitar ou mitigar as ocorrências 
de casos de não atendimento de requisitos dos clientes, ou seja, as não conformidades. 
Dessa forma, a norma contribui para o bom atendimento e também para a redução de 
desperdícios. Nesse contexto, a norma ISO 9001 destaca um conjunto de atividades de 
gestão que, se for bem implementado, contribui para que as não conformidades não 
ocorram, e consequentemente, evita os desperdícios. 
Para que se coloquem em prática as atividades de gestão de forma eficaz, se faz 
necessário que a alta direção das organizações se comprometa com os propósitos da 
norma, ou seja, que crie e lidere uma cultura que valorize a gestão da qualidade, 
 
 
 
83 
 
implementando e mantendo o sistema de gestão. A implementação e manutenção do 
sistema de gestão, seja ele qual for, necessita que a direção da organização dê suporte 
necessário, disponibilizando recursos físicos e humanos, desenvolvendo a capacitação 
dos colaboradores, e estabelecendo comunicação eficaz em toda a organização. 
A norma ISO 9001 apresentou sua primeira versão em 1987, e se atualizou ao longo dos 
anos, conforme mostra a Figura 6.1, destacando a evolução ao longo do tempo. 
 
 
Fonte: Autor. 
Figura 6.1 – Evolução das versões da norma ISO 9001 ao longo dos anos. 
Essa evolução se caracteriza por um processo de atualização e adequação às 
necessidades das organizações. A primeira versão de 1987, conforme o autor Carpinetti 
(2016), se baseou na norma britânica de BSI 5750. No ano de 2000, foi lançada a terceira 
edição que incorporou várias mudanças e tendo como objetivo: 1. tornar o sistema mais 
robusto, rebatendo as críticas que vinham comprometendo a credibilidade dos 
certificados, e 2. a estruturação melhor visando à integração de outras normas. A partir 
dessas mudanças, o sistema de gestão da qualidade se baseou nos princípios de gestão 
da qualidade, que atualmente são um total de sete princípios, conforme destacado na 
norma NBR ISO 9001:2015 (versão 2015), a saber: 
▪ Foco no cliente; 
▪ Liderança; 
▪ Engajamento das pessoas; 
 
 
 
84 
 
▪ Abordagem de processo; 
▪ Melhoria; 
▪ Tomada de decisão baseada em evidência; 
▪ Gestão de relacionamento. 
O sistema de gestão da qualidade envolve várias atividades na organização, que a norma 
ISO 9001:2015 destaca como requisitos a serem atendidos. Nesses requisitos, podem 
ser aplicados o ciclo PDCA para todos os processos e para o sistema de gestão da 
qualidade como um todo, e a Figura 6.2 ilustra as seções de 4 a 10 da norma, que podem 
ser associadas em relação ao ciclo PDCA. Cada seção apresenta uma série de requisitos, 
que apresentam “O QUÊ” deve ser atendido, e a organização implantará “COMO” ela 
atenderá esse requisito, de acordo com sua realidade. Exemplo: uma organização de 
grande porte necessita de softwares de controle para algumas necessidades, no 
entanto, empresas de pequeno porte poderiam controlar algumas dessas necessidades 
com tabelas e planilhas. Logo, as organizações apresentam atendimentos diferenciados 
com relação aos requisitos da norma, conforme sua necessidade e de seus clientes. 
 
Fonte: reprodução da norma ISO 9001:2015. 
Figura 6.2 – Modelo do Sistema de Gestão da Qualidade. 
 
 
 
85 
 
A versão atual de 2015 apresenta, além do foco no cliente, uma abordagem nos riscos e 
oportunidades da organização. A busca por eficiência e eficácia do sistema de gestão é 
direcionada para os processos, ou seja, os processos administrativos e os produtivos de 
acordo com cada organização. Portanto, os objetivos da qualidade devem ser definidos, 
e desdobrados em metas para o alcance dos resultados. Trata-se de um ciclo que avalia 
as metas contra os objetivos sistematicamente, e que os ganhos advêm das ações de 
melhoria. 
Algumas organizações se perguntam: “Preciso me certificar em ISO 9001? Ou seja, em 
um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ)?”. Depende. Em muitos casos, é uma 
exigência do cliente, que exige que seu fornecedor seja certificado, evidenciando a sua 
capacitação para atender aos requisitos da qualidade e aquisição de seus produtos e 
serviços. Em outros casos, a própria organização pretende se certificar visando 
conquistar novos mercados e destacando para seu cliente que é competente para com 
a qualidade. 
Vale ressaltar que estar certificada em ISO 9001 não significa que tudo quea organização 
faça esteja conforme, mas que ela está atenta para tomar ações quando as não 
conformidades ocorrem, e que possui um sistema de gestão de qualidade atuante. 
6.1.1 Alterações na ISO 9001:2015 
A antiga versão 2008 estava estruturada em cinco macroprocessos, ou cinco requisitos 
principais. A versão 2015 apresenta agora sete requisitos principais, a partir do requisito 
4, uma vez que os tópicos 1, 2 e 3 são apenas informativos. Vejamos os requisitos 
auditáveis, que são: 
4. Contexto da Organização; 
5. Liderança; 
6. Planejamento; 
7. Suporte; 
8. Operação; 
9. Avaliação de Desempenho; e 
 
 
 
86 
 
10. Melhoria. 
Embora tenhamos dois novos requisitos, não houve alterações significativas, mas sim 
uma adequação da norma. A ideia foi alinhar a estrutura de requisitos, terminologia e 
textos com outros sistemas de gestão ISO. A norma destaca que as organizações não 
necessitam desenvolver um sistema com a mesma estrutura da norma, mas sim, 
atender a todos os requisitos. 
A versão NBR ISO 9001:2015 apresenta algumas mudanças em sua terminologia, a 
saber: 
■ “produto” se refere tanto para produto, serviço ou ambos; 
■ “informação documentada” é utilizado para substituir os termos que existiam no 
manual da qualidade, de procedimentos documentados e registros; 
■ “ambiente de operação de processos” em substituição ao termo ambiente de 
trabalho; 
■ “recursos de monitoramento e medição” em vez de equipamentos de monitoramento 
e medição; 
■ “produtos e serviços providos externamente” em relação a produtos adquiridos; 
■ “provedores externos” para representar os fornecedores; 
■ o termo “exclusão” não é mais empregado. No entanto, embora a norma não se refira 
mais a exclusões, a aplicabilidade dos requisitos da norma está condicionada às 
particularidades das operações de produção da organização. Ou seja, na prática, se 
algum requisito não é aplicável, é passível de não ser atendido, mas se faz necessário 
que se justifique e evidencie tal fato. 
A norma esclarece que embora algumas terminologias tenham sido alteradas, a 
utilização delas pelas organizações pode ser feita, como: procedimentos, registros, 
fornecedores e outros termos empregados. 
Outro ponto importante nas alterações da norma é o enfoque em riscos e 
oportunidades, relacionados com as questões internas e externas da organização. Esses 
riscos estão relacionados com o efeito das incertezas que podemos obter nos 
 
 
 
87 
 
resultados, e as oportunidades seriam melhorias que podem ser objetivadas para 
alcançar resultados melhores na organização. 
Concluindo: as organizações que são certificadas com a norma NBR ISO 9001 são 
empresas que apresentam compromisso com a qualidade, a partir de um Sistema de 
Gestão da Qualidade (SGQ) reconhecido internacionalmente. Esse processo de 
certificação é considerado um desafio, no qual um número expressivo de processos é 
questionado, e que pode passar por modificação. As mudanças devem estar alinhadas 
com o escopo da certificação, que traduz um compromisso da organização no trabalho 
com um sistema de gestão da qualidade, de acordo com os requisitos da norma. 
6.1.2 A norma IATF 16949:2016 
Para que uma organização forneça peças ou itens para a linha de produção automotiva, 
se faz necessário que a mesma seja certificada IATF 16949. Essa é uma certificação que 
apresenta requisitos que são baseados na ISO 9001, acrescidos de outras exigências 
direcionadas para o mercado automotivo. A IATF (International Automotive Task Force), 
foi fundada nos anos 1990 e representa grande parte das organizações automotivas. 
Portanto, a IATF 16949 se concentra nos requisitos específicos do cliente que tratam da 
prevenção de defeitos, na melhoria contínua e na redução da variação e desperdício na 
cadeia de abastecimento para o segmento. 
6.2 ISO 14001:2015 
Com a busca por sustentabilidade e necessidade de tratativas mais adequadas com o 
meio ambiente, existe uma tendência para que as organizações se certifiquem em um 
sistema de gestão ambiental, ou seja, na ISO 14001. Essa norma, assim como a ISO 9001, 
apresenta uma série de requisitos a serem atendidos, porém, com enfoque ambiental. 
A versão atual da norma ISO 14001 é de 2015, e apresenta uma estrutura similar aos 
sistemas de gestão desenvolvidos, permitindo que se migre para um sistema integrado. 
6.2.1 Diferenças entre a ISO 14001:2015 em relação à ISO 9001:2015 
A estrutura de alto nível das normas, conforme Carpinetti (2016), tanto para o sistema 
de gestão ambiental como para o sistema de gestão da qualidade, segue as diretrizes da 
 
 
 
88 
 
ISO, estabelecendo um padrão de sequência dos requisitos (cláusulas das normas), 
terminologia e textos. Portanto, os requisitos auditáveis da ISO 14001:2015 são: 
4. Contexto da Organização; 
5. Liderança; 
6. Planejamento do Sistema de Gestão Ambiental; 
7. Suporte; 
8. Operação; 
9. Avaliação de Desempenho; 
10. Melhoria. 
A base da abordagem do Sistema de Gestão Ambiental (SGA), segundo a norma NBR ISO 
14001:2015, é também o conceito do ciclo PDCA para com as necessidades ambientais. 
Essa integração pode ser mostrada pela Figura 6.3, que apresenta a abordagem por 
sistemas para aplicação. 
 
Fonte: NBR ISO 14001:2015. 
Figura 6.3 – Relação do Sistema de Gestão Ambiental e o ciclo PDCA. 
 
 
 
89 
 
Os requisitos de Contexto da Organização (4), Liderança (5), Suporte (7), Avaliação de 
Desempenho (9) e Melhoria (10) são muito semelhantes com o Sistema de Gestão da 
Qualidade, sendo que a diferença está basicamente no fato de que o foco do sistema é 
de gestão ambiental. Logo, no requisito (4), a análise de contexto, necessidades e 
expectativas e escopo são relacionadas à gestão ambiental. As partes interessadas 
consideradas são as relevantes para o sistema de gestão ambiental, bem como as 
agências reguladoras e governamentais. No requisito (5), temos a Liderança que deve 
estabelecer a política ambiental. O requisito (7) destaca as atividades que estão 
relacionadas com suporte na gestão ambiental. E por fim, temos os requisitos (9) e (10), 
que abordam a avaliação e ações de melhoria para atender aos resultados na gestão 
ambiental da organização. 
As diferenças mais significativas estão concentradas nos requisitos relativos ao 
Planejamento (6) e Operação (8), nos quais, segundo Carpinetti, (2016), temos: 
- No Requisito “Planejamento”, a norma NBR ISO 14001:2015 estabelece que a 
organização deve determinar riscos e oportunidades relativos aos aspectos ambientais, 
requisitos legais e outros requisitos. A expressão “aspecto ambiental” se refere a 
qualquer parte da operação da organização, um processo ou equipamento que tem o 
potencial de causar impacto ao meio ambiente. Visando definir os riscos e planos, a ISO 
14001 estabelece que a organização deve determinar seus aspectos ambientais e suas 
obrigações legais relacionadas a tais aspectos. De acordo com essa análise, a 
organização deve determinar seus planos de ação para a gestão ambiental e objetivar a 
diminuição dos seus impactos ambientais. A organização deverá manter a 
documentação com relação a suas obrigações legais, assim como com seus objetivos de 
gestão ambiental. 
No entanto, no Requisito “Operação”, a norma define que a organização deve 
implementar, controlar e manter os planos de ação para a gestão ambiental, de maneira 
que sejam necessários para atender aos requisitos de gestão ambiental definidos em 
relação à análise de aspectos ambientais e obrigações legais. A preparação e resposta a 
emergências é mais um dos pontos abordados nesse requisito. A norma define que a 
organização deve estabelecer, implementar e manter ações para situações de 
 
 
 
90 
 
emergência, como desastres ambientais. A norma define que se mantenha a 
documentação necessária para atender as atividades que foram executadas conforme 
o plano definido. 
6.3 Sistemas Integrados 
Umsistema de gestão integrado é aquele que apresenta mais de um sistema de gestão 
em conjunto. Por exemplo, um sistema de gestão da qualidade e um sistema de gestão 
ambiental, esse seria um sistema integrado que apresenta a sobreposição de dois 
sistemas de gestão em conjunto. Nesse contexto, a vantagem está na estruturação do 
sistema com a abordagem dos requisitos e com as informações documentadas que são 
comuns. Segundo Carpinetti (2016), temos como exemplo as atividades de suporte do 
sistema, que são basicamente as mesmas, mas diferenciando em termos de foco: ora 
referente à qualidade e ora referente ao meio ambiente. As mesmas colocações se 
aplicam aos outros requisitos e seus tópicos, como: 
• Análise do Contexto da Organização (tópico 4); 
• Políticas e Objetivos da Qualidade e Ambiental (tópicos 5.2 e 6.2); 
• Suporte (tópico 7); 
• Avaliação de Desempenho da Qualidade e Ambiental e Análise Crítica (tópico 9); e 
• Melhoria (tópico 10). 
No Sistema de Gestão Ambiental (SGA), o processo de planejamento que trata de riscos 
e oportunidades (tópico 6.1) e Operações (tópico 8), embora sejam parte de um mesmo 
sistema de gestão integrado, apresentam atividades diferentes, com tratativas 
diferenciadas. Vamos ao exemplo relativo a esses tópicos: no tópico 6.1 da norma NBR 
ISO 14001:2015, se define que a organização deverá determinar os aspectos ambientais 
e requisitos legais, para na sequência planejar suas ações relativas. No entanto, no 
tópico 8.2 do requisito “Operações”, se define a necessidade de se estabelecer, 
implementar e manter processos necessários para responder a potenciais situações 
emergenciais que no tópico 6.1 foram identificadas. Da mesma forma, o sistema 
integrado deverá abordar em separado as ações para riscos e oportunidades do tópico 
6.1 da norma NBR ISO 9001:2015, e também ao tópico “Operações” (requisito 8) que 
 
 
 
91 
 
aborda o planejamento e os controles operacionais relativos às provisões de 
atendimento dos requisitos de produtos e serviços, no âmbito da qualidade da 
organização. E assim deve ser entendido, para os outros tópicos que apresentam 
assuntos específicos de cada certificação a ser integrada. 
6.3.1 Processo de Certificação do Sistema Integrado 
O processo de certificação passa por uma auditoria, e as auditorias podem ser 
classificadas por três partes distintas, a saber: 
Auditoria de 1ª Parte – Também chamada de “Auditoria Interna”, esta auditoria é 
desenvolvida e executada pela própria organização, ou por uma entidade auditora 
contratada pela organização; 
Auditoria de 2ª Parte – Também chamada de “Auditoria pelo Cliente”, esta auditoria é 
desenvolvida e executada por um cliente, ou por uma entidade auditora contratada por 
este cliente; 
Auditoria de 3ª Parte – Também chamada de “Auditoria Externa”, esta auditoria é 
desenvolvida e executada por um organismo certificador, que é credenciado para emitir 
certificações de gestão específicos. No Brasil, quem credencia é o INMETRO. 
Portanto, a certificação de um sistema integrado deve ser desenvolvida e executada por 
um organismo certificador, uma auditoria de 3ª parte, que está credenciada para 
certificar esse tipo de sistema. 
Conclusão 
Acabamos de ver neste sexto e último bloco um pouco da Norma ABNT ISO 9001. 
Também estudamos sobre a ISO 14001:2015. Vimos as diferenças entre essas duas 
normas e comentamos brevemente da IATF 16949:2016, norma voltada para a realidade 
automotiva. Concluímos com os sistemas integrados e as auditorias. Esperamos que 
tenha aproveitado. Bons estudos e até a próxima! 
Referências 
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 
2016. 
 
 
 
92 
 
 
NBR ISO 9001:2015. Sistema de Gestão da Qualidade: Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 
2015. 
NBR ISO 14001:2015. Sistema de Gestão Ambiental: Requisitos com orientações para 
uso. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.importar somente era permitido para suprir a 
produção industrial. Com a abertura do mercado, tivemos grandes 
avanços no país com o aumento de qualidade, produtividade e 
competitividade de nossos produtos. Dessa forma, hoje a indústria 
automobilística apresenta padrões de qualidade de classe mundial, com 
a utilização de métodos de gestão modernos com aprimoramento 
constante da qualidade de seus produtos e serviços. A indústria 
automobilística teve papel de destaque no Brasil, com formação de uma 
cultura da qualidade, que serviu de referência para outras indústrias de 
bens e serviços; 
➢ 1991 – Seguindo uma tendência mundial, o Brasil instituiu o Prêmio 
Nacional da Qualidade, objetivando os melhores modelos de Gestão da 
Qualidade; 
➢ 1994 – Na mesma linha que a premiação na indústria, o Governo Federal 
Brasileiro instituiu o Prêmio Nacional da Gestão Pública, que premia as 
organizações públicas no investimento em ações de melhoria da gestão. 
1.1.4 Terminologia da Qualidade 
De acordo com Lobo (2020), para a obtenção da excelência em qualidade de processos, 
de maneira a garantir produtos com qualidade, alguns conceitos e terminologias devem 
ser compreendidos, a saber: 
 
 
 
8 
 
Ação Corretiva ➔ Ações a serem tomadas para eliminar as causas de uma não 
conformidade. 
Auditor ➔ Pessoa qualificada para efetuar uma auditoria. 
Auditoria ➔ Exame independente e sistemático de atividades, que visam identificar a 
conformidade com uma norma ou com objetivos estabelecidos. 
Conformidade ➔ Caracteriza-se pelo atendimento de um requisito (necessidade) 
específica, seja de uma norma, processo, produto ou serviço. 
Custos da Qualidade ➔ Custos que envolvem que se assegure e garanta a qualidade de 
forma satisfatória. 
Entidade ➔ Descrição de algo individual, ou seja, uma organização, um processo, uma 
atividade, um produto ou pessoa, podendo ser combinações destes. 
Inspeção ➔ Trata-se de um conjunto de atividades, que visa examinar, medir, verificar 
ou ensaiar características, comparadas com resultados de requisitos específicos. 
Não conformidade ➔ Caracteriza-se quando não se atende a um requisito específico. 
Procedimento ➔ Informação documentada, podendo ser escrito, gravado ou vídeo que 
apresenta o passo a passo, a ser desenvolvido ou executado, de um processo ou 
atividade. 
Processo ➔ Caracteriza-se pelo conjunto de atividades inter-relacionadas e de recursos 
utilizados. 
Qualidade Total ➔ Trata-se de um modelo de gestão organizado, com foco em 
qualidade, baseado na participação de todos os colaboradores de uma organização. 
Registro ➔ Trata-se da retenção de uma informação documentada, que evidencia um 
requisito específico, ou seja, uma necessidade específica ou estabelecida. 
1.2. Princípios da qualidade 
Ao longo do tempo, o conceito de qualidade tem evoluído e as empresas não podem 
considerar o último conceito como sendo o melhor de todos. Conforme Lobo (2020), se 
faz necessário que se tenha cautela ao aplicar uma ou outra definição mais adequada 
 
 
 
9 
 
ao negócio, tendo em mente que o mundo passa por constantes mudanças, e o conceito 
está em constante evolução. 
Dessa forma, as organizações devem traçar um plano estratégico e os objetivos da 
qualidade que buscam obter e não esquecer que as indústrias são diferentes em relação 
a produtos e serviços que ofertam, quando atendem a satisfação das expectativas e 
necessidades dos consumidores. A busca desses consumidores por produtos e serviços 
de excelência em termos de qualidade traz segurança com preços atrativos. 
Conforme a ABNT (2015), a norma que apresenta os fundamentos e vocabulários do 
Sistema de Gestão da Qualidade (ISO 9000:2015) destaca os Princípios da Qualidade, 
que buscam orientar as organizações na excelência de qualidade, que norteará a 
empresa em seus planos estratégicos e objetivos. Vamos aos sete princípios da 
qualidade, com uma explanação de cada um deles: 
a. Foco no cliente 
Atender as necessidades dos consumidores e clientes, e buscar exceder as expectativas 
dos clientes é o foco principal da gestão da qualidade. Esse atendimento terá sucesso 
quando uma organização atrair e reter a confiança de seus clientes e das partes 
interessadas pertinentes, de forma sustentada. A interação com o cliente é um aspecto 
que criará valor para o cliente, e cada aspecto dessa interação é uma oportunidade. 
Logo, compreender as necessidades dos clientes atuais e futuras, e em seguida, atendê-
las, contribuirá para esse fim. 
A ABNT (2015) destaca alguns dos principais benefícios potenciais de se manter o foco 
nos clientes, que são: 
• Aumentar o valor para o cliente; 
• Aumentar a satisfação do cliente; 
• Ampliar a base de clientes; 
• Melhorar a fidelidade com o cliente; 
• Aumentar a repetição dos negócios; 
• Melhorar a reputação da organização; 
• Aumentar a receita e a participação de mercado. 
 
 
 
10 
 
A Norma ISO 9000:2015 também apresenta algumas ações possíveis de serem 
implantadas nesse sentido, como: 
• Efetuar o reconhecimento dos clientes diretos e indiretos; 
• Compreender as expectativas e necessidades atuais e futuras dos clientes; 
• Efetuar a comunicação das expectativas e necessidades dos clientes para toda a 
organização; 
• Monitorar e medir a satisfação dos clientes e tomar medidas adequadas; 
• Desenvolver a conexão dos objetivos da qualidade com as necessidades e 
expectativas dos clientes; 
• Desenvolver planejamento, projeto, produção e entrega dos produtos e serviços 
entregues; 
• Implantar ações que se referem às necessidades e expetativas das partes 
interessadas, que afetem a satisfação do cliente; 
• Efetuar o gerenciamento das relações com os clientes para o sucesso 
sustentável. 
 
b. Liderança 
Para que se atendam e se alcancem os objetivos da qualidade na organização, se faz 
necessário que todas as pessoas estejam engajadas nesse sentido, e a liderança tem um 
papel fundamental nesse propósito de engajamento. 
Criar esse propósito, direcionar e engajar as pessoas da organização permite que haja 
um alinhamento das estratégias, políticas, processos e recursos para o alcance dos 
objetivos. 
Seguem alguns dos principais benefícios potenciais relativos à liderança, que são: 
• Incremento da eficiência e eficácia no atendimento dos objetivos da qualidade; 
• Melhoria na gestão dos processos; 
• Melhoria e desenvolvimento da capacidade do pessoal e da organização na 
busca por resultados; 
• Melhoria na comunicação entre os vários níveis da organização. 
 
 
 
11 
 
É possível implementar algumas ações nesse sentido, como: 
• Efetuar a comunicação a toda a organização da estratégia, missão, visão, 
políticas e processos; 
• Implantar modelos éticos de comportamento em todos os níveis a partir de 
valores definidos; 
• Estabelecer uma cultura de confiança; 
• Desenvolver treinamento para atuar com responsabilidade e prover autoridade; 
• Reconhecer, inspirar e incentivar o reconhecimento das pessoas; 
• Buscar incentivar compromissos com a qualidade em toda a organização. 
• Prover que a liderança seja exemplo de positivismo para com todos. 
 
c. Engajamento das pessoas 
As pessoas devem estar engajadas, competentes para o aumento da capacidade da 
organização na criação de entrega de valor. 
Com o objetivo de gerar uma organização eficiente e eficaz, se torna importante o 
respeito e o envolvimento de todos os membros da organização. Aperfeiçoar, 
reconhecer e empoderar as competências favorece o engajamento das pessoas para 
alcance dos objetivos da qualidade. 
Seguem alguns dos principais benefícios potenciais no engajamento das pessoas: 
• Melhoria no envolvimento das pessoas nas atividades de aprimoramento; 
• Melhoria da criatividade, desenvolvimento e iniciativa das pessoas; 
• Melhoria na confiança e colaboração em todo o ambiente da organização; 
• Melhoria na compreensão dos objetivos da qualidade, e motivação parao 
alcance; 
• Melhoria na satisfação das pessoas; 
• Maiores atenções para a cultura e os valores em toda a estrutura organizacional. 
É possível implantar algumas ações nesse sentido, como: 
• Buscar promover a colaboração de todos da organização; 
 
 
 
12 
 
• Compartilhar os conhecimentos, facilitando a discussão e o compartilhamento; 
• Comunicar e incentivar as pessoas na importância da contribuição de cada um; 
• Destacar o poder nas pessoas para a tomada de decisões sem medo; 
• Incentivar, reconhecer e aceitar o aprendizado, aperfeiçoamento e contribuição 
de todos; 
• Efetuar a realização de pesquisas de avaliação da satisfação das pessoas, 
comunicar os resultados e a tomada de ações; 
• Difundir a autoavaliação dos desempenhos para com os objetivos pessoais. 
 
d. Abordagem de processos 
As atividades dos vários processos inter-relacionados é compreendida e gerenciada de 
maneira mais consistente e previsível para o alcance da eficiência e eficácia. 
A compreensão dos resultados nos processos inter-relacionados permite a otimização 
do sistema e melhoria de seu desempenho. 
Seguem alguns dos principais benefícios potenciais: 
• Permissão para que a organização gere confiança para as partes interessadas em 
relação à eficiência e eficácia; 
• Incremento na capacidade de concentração de esforços nos processos e 
oportunidade de melhorias; 
• Através de processos alinhados, os resultados são mais consistentes e 
previsíveis; 
• Melhoria no desempenho, por meio de gestão de processos, através de 
eficiência na utilização de recursos e na redução de barreiras. 
É possível implantar algumas ações nesse sentido: 
• Definir os processos necessários para atendimento dos objetivos do sistema; 
• Buscar o estabelecimento de responsabilidade e autoridade para a prestação de 
contas junto à gestão de processos; 
• Determinar os limites dos recursos e compreender a capacidade da organização; 
• Definir a interdependência dos processos e analisar o impacto nas alterações; 
 
 
 
13 
 
• Gerenciar os processos e suas relações para alcance dos objetivos da qualidade; 
• Garantir que as informações estejam disponíveis para a melhoria dos processos, 
e para monitoramento, análise e avaliação do desempenho do sistema; 
• Gerenciar riscos que afetem a saída dos processos e resultados como um todo. 
 
e. Melhoria 
Vale ressaltar que as organizações de sucesso apresentam foco contínuo na melhoria. 
Dessa forma, fica fácil compreender que a melhoria se torna essencial para que uma 
organização mantenha seus níveis de desempenho, apresente reação às mudanças e 
crie oportunidades. 
Seguem alguns benefícios potenciais: 
• Melhoria na capacidade organizacional, nos processos e na satisfação dos 
clientes; 
• Reforça a necessidade de aprendizagem para a melhoria; 
• Melhoria na busca por inovação; 
• Melhoria na aplicação de prevenções e ações corretivas, a partir da 
determinação de uma causa-raiz; 
• Melhoria na capacidade e reação a riscos e oportunidades. 
Seguem algumas das ações potenciais possíveis: 
• Estabelecer e promover os objetivos de melhoria em toda a organização; 
• Treinar e educar na aplicação de ferramentas básicas e metodologias para o 
alcance dos objetivos; 
• Aceitar e reconhecer as melhorias; 
• Assegurar a competência das pessoas para a realização de projetos de melhoria; 
• Analisar, acompanhar e auditar os projetos de melhoria em todos os níveis; 
• Buscar o foco também nas melhorias do desenvolvimento de processos, 
produtos e serviços. 
 
 
 
 
 
14 
 
f. Tomada de decisões com base em evidência 
Na tomada de decisões, os resultados desejados são mais propensos a sucesso quando 
baseados em evidências. 
As tomadas de decisão podem apresentar condições complexas e envolvem alguma 
incerteza. Nesse contexto, quando analisamos fatos e evidências, temos maior 
confiança e objetividade na tomada de decisões, uma vez que geralmente envolve várias 
fontes de entrada e pode apresentar subjetividade em sua interpretação. 
Seguem alguns benefícios potenciais: 
• Melhoria nos processos que visam à tomada de decisão; 
• Melhoria na capacidade de análise crítica, desafios e decisões; 
• Melhoria na capacidade de alcance dos objetivos e avaliação de desempenho; 
• Melhoria da eficiência e eficácia na operacionalização da organização; 
• Capacitação para demonstrar a eficácia de tomada de decisões anteriores. 
Seguem algumas das ações potenciais possíveis: 
• Instituir, medir e monitorar indicadores de desempenho da organização; 
• Informar todos os dados às pessoas que tomam decisões; 
• Garantir que os dados são suficientemente confiáveis e apresentam segurança; 
• Utilizar métodos adequados na análise e avaliação dos dados; 
• Equilibrar experiência e intuição na tomada de decisões e execução de ações; 
• Assegurar que as pessoas apresentem competências na análise e avaliação de 
dados. 
 
g. Gestão de relacionamento 
Visando ao sucesso em termos de sustentabilidade da organização, a gestão de 
relacionamento com as partes interessadas é fundamental, inclusive para os 
provedores. As partes interessadas influenciam o desempenho da organização, e 
gerenciar o relacionamento com todos os envolvidos otimiza o impacto sobre esse 
 
 
 
15 
 
desempenho. Nesse contexto, o gerenciamento com a rede de provedores tem 
relevância e importância. 
Seguem alguns benefícios potenciais: 
• Comprometimento e compreensão dos objetivos e valores com as partes 
interessadas; 
• Melhoria do desempenho pelas partes interessadas; 
• Melhoria na capacidade de agregar valor por partes interessadas; 
• Melhoria no gerenciamento da cadeia de fornecimento para obtenção de fluxo 
estável de produtos e serviços. 
Seguem algumas das ações potenciais possíveis: 
• Destacar e determinar todas as partes interessadas (clientes, investidores, 
colaboradores, provedores, parceiros e a sociedade) e sua relação com a 
organização; 
• Priorizar e determinar o relacionamento com todas as partes interessadas; 
• Medir o desempenho sobre as partes interessadas, como apropriado, visando 
incrementar as melhorias; 
• Desenvolver e estabelecer a colaboração das partes interessadas nas melhorias; 
• Compartilhar e coletar informações, conhecimentos e recursos com as partes 
interessadas; 
• Reconhecer e incentivar as melhorias conquistadas por parceiros e provedores. 
 
1.3 Indicadores de qualidade 
Existem muitos motivos para a mensuração do desempenho de uma organização, e 
segundo Juran e DeFeo (2015), as medidas de desempenho mostram até que ponto os 
objetivos foram atingidos quantificando a progressão em atendimento às metas. Outros 
motivos seriam que os indicadores (ou KPI – Key Performance Indicator) são necessários 
para o monitoramento do processo de melhoria contínua, e ainda que essas medidas de 
desempenho quando individualizadas, por equipes ou unidades de negócio, são 
necessárias para revisar periodicamente o desempenho das gestões. 
 
 
 
16 
 
Os indicadores devem ser estabelecidos após o estabelecimento das metas e 
subdivisões em submetas, destacando um sistema de medição que monitore 
claramente o desempenho em relação aos planos, que apresentam as seguintes 
propriedades: 
▪ Indicadores de desempenho com forte vínculo às metas estratégicas, à missão e 
à visão da organização; 
▪ Os indicadores devem incluir os interesses dos clientes, com foco nas exigências 
e necessidades dos clientes, tanto os externos como os internos; 
▪ Quantidade de indicadores de fácil disponibilização, direcionados aos processos 
e que podem ser consultados nas decisões dos executivos; 
▪ Identificar os custos de má qualidade e dos desperdícios. 
 
Os parâmetros quantitativos, gráficos e de simples interpretação são os melhores para 
o planejamento estratégico. A seguir, a Figura 1.2 apresenta uma planilha na qual 
podemos descrever os parâmetros-chave e como eles serão implementados.Fonte: Juran e DeFeo (2015) 
Figura 1.2 – Exemplo de Planilha de Mensuração das Metas de Qualidade. 
 
 
 
17 
 
A partir do estabelecimento e implementação das metas, temos que analisar os meios 
para o alcance de cada meta estipulada que sustenta cada objetivo. Recursos serão 
alocados para atender o resultado proposto e verificada a relação custo x benefício. Os 
parâmetros (indicadores ou KPIs), conforme Juran e DeFeo (2015), podem ser: 
Resultados dos dados financeiros 
▪ Investimento; 
▪ Retorno sobre o investimento; 
▪ Ganhos obtidos; 
▪ Desenvolvimento de pessoal; 
▪ Treinamentos; 
▪ Grupo de ativos em equipes de projeto. 
Quantidade de Projetos 
▪ Projetos desenvolvidos; 
▪ Projetos em andamento; 
▪ Projetos concluídos; 
▪ Projetos cancelados. 
Desenvolvimento de produtos e/ou serviços novos 
▪ Percentual ou número de lançamentos; 
▪ Retorno financeiro sobre investimentos para desenvolver novos 
produtos/serviços; 
▪ Receitas relativas a novos produtos/serviços; 
▪ Fatia de mercado adquirida no lançamento de novos produtos/serviços; 
▪ Custo no desenvolvimento de um produto novo X Custo do Produto substituído; 
▪ Porcentagem de lançamentos de novos produtos no prazo; 
▪ Quantificação do custo da má qualidade no desenvolvimento de novos produtos; 
▪ Quantidade de alterações de engenharia no ano após introdução no mercado. 
 
 
 
 
 
18 
 
Gestão da cadeia de suprimento 
▪ Taxas de ocupação; 
▪ Lead-time de movimentação na fábrica; 
▪ Giro de estoques; 
▪ Quantidade ou porcentagem de entregas dentro do prazo definido; 
▪ Porcentagem de produtos feitos pela primeira vez adequadamente (first-pass 
yield); 
▪ Custos relativos à má qualidade. 
 
Após ser colocado em prática o sistema de mensuração, esse sistema necessita ser de 
tempos em tempos revisado para a garantia do cumprimento das metas estipuladas. 
Portanto, ao se revisar formalmente e de forma eficiente, temos maior probabilidade 
no cumprimento das metas definidas. Logo, ao se efetuar o planejamento das ações, se 
faz necessário que se examinem as lacunas entre os valores do indicador atual e a meta 
a ser alcançada. 
Revisando o progresso 
Um processo de revisão formal e eficiente aumenta a probabilidade de cumprimento 
das metas. Ao planejar ações, uma organização deve examinar as lacunas entre o estado 
atual mensurado e a meta estipulada. A Figura 1.3 apresenta um exemplo de um 
indicador que deve ser revisado com ações, a partir da lacuna entre a situação atual e o 
almejado. 
 
 
 
19 
 
 
Fonte: Juran e DeFeo (2015). 
Figura 1.3 – Exemplo de revisão de um indicador em relação à meta. 
 
Observe que as medições dos processos quando exibidas de maneira gráfica auxiliam na 
identificação da lacuna a ser compensada, no entanto, para que essa condição ocorra se 
faz necessária a aplicação de um “ciclo de feedback”, ou seja, identificar as causas e 
efeitos que interferiram nessa lacuna destacando ações, responsabilidades e 
autoridades para o ajuste. Vale lembrar que as revisões nos problemas potenciais dos 
projetos também se fazem necessárias, visando tomar medidas adequadas antes da 
contabilização de perdas. 
 
 
Conclusão 
Acabamos de ver neste primeiro bloco um pouco sobre o histórico do conceito de 
qualidade e das terminologias a ela aplicadas, começando dos primeiros produtores e 
artesãos, passando pela Revolução Industrial, pelo século XX, até chegarmos aos dias de 
hoje. Também falamos sobre a evolução da qualidade no Brasil, a partir do início do 
século XX. 
 
 
 
20 
 
Na sequência, conversamos sobre os princípios da qualidade, que são: foco no cliente; 
liderança; engajamento das pessoas; abordagem de processos; melhoria; tomada de 
decisões com base em evidência; e gestão de relacionamento. 
Concluímos o bloco apresentando alguns indicadores de qualidade. Esperamos que 
tenha gostado. Bons estudos! 
Referências 
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBR ISO 9000:2015 Sistema 
de Gestão da Qualidade: fundamentos e vocabulários. São Paulo, 2015. 
BRITTO, E. Qualidade total. Cengage Learning Brasil, 2015. Disponível em: [Minha 
Biblioteca]. 
JURAN, J. M.; DEFEO, J. A. Fundamentos da qualidade para líderes. Grupo A, 2015. 
Disponível em: [Minha Biblioteca]. 
LOBO, R. N. Gestão da qualidade. 2. ed. Editora Saraiva, 2020. Disponível em: [Minha 
Biblioteca]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
 
2 ESTRUTURAS DA ÁREA DA QUALIDADE 
 
Apresentação 
Neste bloco, vamos compreender as atividades de inspeção, controle e garantia da 
qualidade. Diante disso, temos uma evolução de um processo de inspeção, que apenas 
selecionava o produto considerado aprovado do rejeitado, passando para o controle de 
qualidade que busca estabilidade de um processo por meios estatísticos, que nesse caso 
objetiva atuar nas causas das não conformidades. Por fim, temos a conciliação do 
controle de qualidade com a garantia da qualidade, na qual essa última visa garantir as 
necessidades e expectativas dos clientes nas organizações. Vamos compreender melhor 
essa evolução? 
Bons estudos! 
 
2.1 Inspeção da qualidade 
Segundo Mello (2011), os teóricos da qualidade dizem que inspeção e controles não 
contribuem para a melhoria da qualidade. Nesse sentido, a inspeção consta de 
verificação de produtos ou serviços depois de executados, o que resulta em apenas 
definir se o produto ou serviço está conforme ou não. Nas indústrias, a verificação de 
um produto acabado apenas definirá se esse produto está apto para enviar para o 
cliente, ou se devemos descartá-lo ou efetuar uma remanufatura. Essa atividade pode 
evitar que o produto com defeito seja destinado para o cliente, mas não contribuirá para 
as melhorias de produtividade e qualidade, pois não analisa as causas das falhas e 
defeitos ocorridos, e consequentemente, não previne que os defeitos e não 
conformidades continuem ocorrendo, gerando, assim, desperdícios. 
A inspeção é uma atividade que é desenvolvida desde os tempos dos artesões, quando 
os mesmos avaliavam se o produto estava adequado para comercialização, e 
atualmente ainda é uma atividade empregada por muitas organizações de pequeno e 
médio porte. Com o início da industrialização, os operadores passaram a desenvolver 
parte do processo produtivo, o que não propiciava a visão do processo do começo ao 
 
 
 
22 
 
fim. A divisão de trabalho proposta por Taylor, com os operadores desenvolvendo 
habilidades para uma produção mais eficiente, fez com que sistemas de inspeção fossem 
instituídos, de modo que outros colaboradores verificassem esses produtos, devido ao 
aumento de volume que passou a ser produzido. Note que essa verificação está 
direcionada para o produto final, e não para as fases do processo produtivo. Esse 
período desde o início da industrialização se caracterizou como a “Era das Inspeções”, 
na qual os colaboradores denominados de “inspetores” se incumbiam de checar o 
produto através de gabaritos e de modelos-padrão, que determinavam se um item ou 
peça estava aprovada ou não conforme. 
A inspeção da qualidade é o processo que visa identificar se um item ou peça, amostra 
ou lote atende a certas especificações da qualidade. Um dos procedimentos normais da 
inspeção é a avaliação por níveis da qualidade de um determinado produto pelo 
confronto com padrões estabelecidos. Na prática, geralmente, se verifica uma 
característica da peça ou item, no entanto, a inspeção tem como identificar se a peça 
como um todo deve ser excluída do fluxo de produção ou de uma etapa especifica. A 
tomada de decisão dependerá da criticidade da característica, ou seja, em determinados 
momentos apenas o retorno à operação anterior se faz necessário, em outros, a rejeição 
ou refugo dessa peça será uma decisão coerente. Conforme Paladini (2023), temos dois 
tipos de inspeção: por atributo e por variáveis. 
2.1.1 Características por atributos 
As característicasgerais nas avaliações da qualidade por atributo são comumente 
avaliadas pelos cinco sentidos do avaliador. Seguem algumas particularidades dessas 
características: 
• Não apresentam medições; 
• O processo avaliativo não apresenta técnicas quantitativas; 
• O processo de classificação utiliza escalas discretas, geralmente binomiais; 
• Não apresenta intensidade, apenas se classifica como presença ou ausência de 
defeito; 
 
 
 
23 
 
• Esse tipo de inspeção pode apresentar expressões como “adequada”; 
“imperfeita”; “não conforme” ou “conforme”; 
• Calibradores aferidos podem ser utilizados, porém o resultado não define uma 
medição na característica, mas apenas uma forma de classificar, do tipo 
passa/não passa. 
 
Exemplos de avaliações por atributo: 
▪ Degustação de bebidas, como refrigerantes, cervejas, vinhos, licores etc.; 
▪ Análises de odores e perfumes; 
▪ Verificação de manchas, arranhões e defeitos em superfícies; 
▪ Testes de funcionamentos em produtos, como liga/desliga ou acende/não 
acende em lâmpadas; 
▪ Verificação de granulometria em produtos a granel; 
▪ Verificação por aparência de um acabamento ou pintura; 
▪ Testagem do tipo passa/não passa, entra/não entra, encaixa/não encaixa; 
▪ Análises de tonalidade de cores. 
 
A norma da ABNT NBR 5426 apresenta os planos de amostragem e procedimentos para 
a inspeção por atributos, que podem ser amostragens simples, duplas ou múltiplas. 
2.1.2 Características por variáveis 
As características gerais nas avaliações da qualidade por variáveis, segundo Paladini 
(2023), são determinadas por instrumentos apropriados, e apresentam algumas 
particularidades como: 
• As características apresentam medidas, a partir de uma escala específica; 
• Utilização de dispositivos ou mecanismos de medição que apresentam valores 
exatos da característica, ou seja, existe uma técnica quantitativa; 
• Apresentam escalas contínuas, próprias de um sistema de medição; 
• Cada característica variável receberá um valor exato, que corresponde ao seu 
nível de qualidade; 
 
 
 
24 
 
• A intensidade de uma falha ou defeito fica clara, e não somente a ausência ou 
presença dessa falha ou defeito; 
• A avaliação é desenvolvida por meio de instrumentos de medição aferidos, que 
determinam o valor exato em uma escala específica. 
Exemplos de avaliações por variável: 
• Valores de medidas de comprimento, altura e profundidade em produtos, como 
apresentado na Figura 2.1; 
• Medições de temperatura em pessoas; 
• Testagem de dimensões comuns como peso e volume, altura, profundidades; 
• Pressão arterial; 
• Valores definidos de evaporação, fusão ou liquefação em soluções; 
• Capacidade de materiais de conduzir corrente elétrica ou calor; 
• Propriedades físicas em produtos, como: resistência a impacto, torção, flexão, 
pH ou o teor químico em materiais; 
• Valores ambientais como: temperatura, umidade relativa do ar e pressão. 
 
A norma da ABNT NBR 5429 apresenta os planos de amostragem e procedimentos para 
a inspeção por variáveis, baseada na MIL STD 414 (Military Standard americana), que 
define amostragem tanto para medições em processo, como medição final. 
 
Fonte: Paladini (2023). 
Figura 2.1 – Operador efetuando medição de característica por variável. 
 
 
 
25 
 
2.2. Controle da qualidade 
A partir dos anos 1930, conforme Gayer (2020), ocorreu um aumento considerável da 
inspeção nos processos intermediários em linhas produtivas, e também o aumento de 
atividades relacionadas à metrologia. Dessa forma, o controle de processo propiciou o 
desenvolvimento do controle da qualidade e a utilização de ferramentas no controle da 
qualidade no ambiente de fábrica. A utilização do controle da qualidade foi alavancada 
devido à quantidade de retrabalhos e rejeições que ocorriam no processo produtivo, 
ocasionando perdas de matéria-prima e demais custos relativos a não conformidade nos 
produtos. 
Com a idealização da produção em massa, conforme Mello (2011), as linhas de 
montagem não conseguiam viabilizar tempo e custos para as atividades de inspeção. 
Logo, com o aumento dos volumes produzidos nos sistemas de manufatura, acrescidos 
das dificuldades na inspeção dos produtos, uma nova solução deveria ser desenvolvida 
de maneira a viabilizar essa atividade. A saída foi o desenvolvimento de procedimentos 
baseados em amostragem, com embasamento na estatística, um dos dilemas 
produtivos daquela época com a criação do controle da qualidade. Entretanto, a 
inspeção nos produtos acabados com o controle e quantificação dos defeitos ainda era 
desenvolvida, sem que se estudassem suas causas. Como consequência do 
desenvolvimento de outros setores especializados em controle da qualidade, o efeito 
foi que a qualidade se tornou responsabilidade de apenas um setor, com isolamento dos 
demais setores do processo produtivo. 
No final da década de 1930, Walter Shewart, físico americano, foi o idealizador do 
método de controle de qualidade baseado em estatística, que foi batizado de CEQ 
(Controle Estatístico de Qualidade), e em conjunto com esse método a criação de 
setores de qualidade específicos nas indústrias. 
Shewart, na década de 1940, criou o gráfico de controle de processo, que é uma 
ferramenta estatística da qualidade muito utilizada atualmente, de fácil compreensão e 
que propicia a detecção de variações nos processos produtivos, e também a verificação 
das causas dos defeitos ocorridos. 
 
 
 
26 
 
O conceito de controle da qualidade passou por mudanças, de acordo com Gayer (2020), 
com uma maior abrangência e reformulação que permitiu a inclusão de outras áreas da 
organização, a partir de uma visão mais sistêmica e holística dos ciclos produtivos. 
Compreende-se que a qualidade ganhou maior destaque após a Segunda Guerra, de 
modo que o Japão estava com suas estruturas produtivas defasadas, e com a 
participação de Deming, Juran e Ishikawa, houve a conciliação dos conhecimentos 
técnicos de qualidade com o comportamento humano dos colaboradores, de maneira 
que o controle estatístico de processo já estava sendo utilizado em substituição 
gradativa das inspeções. Nessa integração, se instituiu os CCQ (Círculos de Controle da 
Qualidade), que eram grupos de funcionários que debatiam a possibilidade de implantar 
melhorias e ganhos nos processos produtivos, a partir de um determinado tempo 
destinado a esse fim. Esse período propiciou a criação de ferramentas no controle da 
qualidade, que perduram até os dias de hoje, com foco em melhorar os processos como 
diferencial de mercado. 
A terminologia “controle de qualidade” surgiu com o conceito de uma abordagem mais 
ampla para o alcance da qualidade, migrado da detecção de pós-produção (inspeção) 
para um controle mais proativo (controle preventivo). No século XX, durante algumas 
décadas, o termo controle apresentava um significado mais amplo, que incluía o 
planejamento do controle. No entanto, alguns eventos caracterizaram que era um 
controle estatístico de qualidade, ou seja, um controle da qualidade com utilização de 
métodos estatísticos. Esse movimento sustentava que o controle da qualidade seria 
considerado apenas nos testes desenvolvidos, e não durante sua vida útil. Nos Estados 
Unidos, o controle da qualidade se refere à “excelência” tanto operacional, de 
desempenho e empresarial, abrangendo toda a metodologia, ferramentas e técnicas 
que geram a qualidade em uma empresa. 
2.2.1 Planejamento voltado para o controle 
Conforme DeFeo e Juran (2015), o planejamento quando voltado para o controle se 
caracteriza como sendo uma atividade, que atua no sistema com metodologia, conceitos 
e ferramentas, de modo que permite que os colaboradores da organização mantenham 
os processos operacionais estáveis, de maneira que atendam às necessidades dos 
 
 
 
27 
 
clientes com a manufatura de produtos de acordo com os requisitos estabelecidos. 
Características ligadas à entrada-saída(input-output) relativas a esse sistema, bem como 
processo estão destacados na Figura 2.2 que destaca a sequência de atividades. 
 
Fonte: DeFeo e Juran (2015). 
 Figura 2.2 – Diagrama de Entrada-Saída. 
 
Conclui-se que a responsabilidade no que tange ao planejamento visando aos controles 
de processos são comuns no dia a dia, ou seja, os tradicionais ficam ligados aos 
colaboradores que planejam os processos operacionais. Processos que não são 
tradicionais ficam sob a responsabilidade de um grupo de especialistas de qualidade, 
que em seguida passam para o crivo dos gestores. Logo, a tendência de se atuar em 
equipe se torna importante, inclusive com a participação de clientes e fornecedores dos 
processos operacionais, e do pessoal de linha de operações. 
 
 
 
 
 
 
28 
 
2.3 Garantia da Qualidade 
Podemos dizer que a garantia da qualidade é uma evolução do controle estatístico de 
processo, definida como a parte da gestão da qualidade que tem foco para obter 
confiabilidade de que os requisitos da qualidade serão atendidos. 
Segundo Lobo (2020), a garantia da qualidade se traduz em um conjunto de atividades 
planejadas e sistêmicas, que são necessárias para que uma organização garanta a 
satisfação dos requisitos da qualidade. Nesse contexto, a garantia da qualidade busca 
atender os objetivos internos e os objetivos externos, como detalhado a seguir: 
Garantia da Qualidade Interna ➔ A garantia da qualidade em uma organização gera 
confiança para a direção; 
Garantia da Qualidade Externa ➔ A garantia da qualidade em uma organização, nesse 
caso, gera confiança para os clientes e demais partes interessadas. 
Logo, para que a garantia da qualidade busque a confiança, se faz necessário que os 
processos sejam repetitivos e estejam em conformidade. 
 
2.3.1 Assegurando processos repetitivos e conformes 
A conformidade de um processo se caracteriza como sendo um processo de controle, 
segundo DeFeo e Juran (2015). Esse controle se caracteriza como sendo um processo 
gerencial universal que busca a garantia de que todos os processos operacionais de 
relevância estejam estáveis, garantindo assim que as metas estipuladas sejam 
concretizadas. Faz-se importante saber que o controle, nesse caso, inclui produtos, 
serviços, processos e inclusive instalações. Com o objetivo de se manter a estabilidade, 
esse processo de controle busca avaliar o desempenho real comparado com as metas 
definidas, tomando, assim, decisões para atuar nas diferenças para atingimento das 
metas. 
 
 
 
 
 
 
29 
 
2.3.2 Conformidade e controle definidos 
Na Trilogia Juran, conformidade ou controle de qualidade se caracteriza como sendo o 
terceiro processo universal, os outros dois são planejamento da qualidade e melhoria 
da qualidade. A Figura 2.3 apresenta o inter-relacionamento nesses processos. 
 
Fonte: DeFeo e Juran (2015). 
Figura 2.3 − Diagrama da Trilogia Juran (Do Juran Institute, Inc., 2013). 
 
Note na Figura 2.3 que o processo está sob controle no centro do gráfico, independente 
do pico eventual, porém com desempenho inaceitável gerando desperdícios. Com a 
melhoria aplicada, temos um novo patamar aceitável de desempenho. 
Faz-se importante compreender que após a conclusão das melhorias, novos controles 
devem ser estabelecidos, e a garantia da qualidade deve atuar, tentando evitar que 
essas melhorias se deteriorem ou retornem para o patamar anterior, piorando 
novamente o processo. 
Portanto, o controle da qualidade e a garantia da qualidade apresentam pontos em 
comum, avaliando o desempenho e comparando com as metas definidas, e buscando 
tomar medidas que atuem nas diferenças entre o desempenho e as metas. No entanto, 
 
 
 
30 
 
enquanto o controle da qualidade busca manter o controle, a garantia da qualidade 
confere se o controle está sendo mantido conforme planejado. Se, por um lado, o 
controle se utiliza de parâmetros para o monitoramento da conformidade com os 
padrões, o desempenho é avaliado pela garantia da qualidade após as operações que 
informa os colaboradores se a conformidade e expectativas dos clientes estão sendo 
atendidas. 
2.3.3 Ciclo de Feedback 
O ciclo de feedback é um exemplo claro de como se processa o controle de qualidade de 
uma organização. A Figura 2.4 apresenta um fluxo genérico do ciclo, a saber: 
 
Fonte: DeFeo e Juran (2015). 
Figura 2.4 – Ciclo de Feedback. 
 
Conforme os passos apresentados na Figura 2.4, temos: 
1 – Temos a conexão de um sensor junto ao item a ser controlado, seja produto ou 
processo. 
2 – O avaliador recebe a informação do sensor relativa ao desempenho. 
3 – As informações sobre padrão ou meta de qualidade são informadas ao avaliador. 
 
 
 
31 
 
4 – O avaliador efetua a comparação do desempenho real, informado pelo sensor, com 
as metas e padrões de qualidade. Se a diferença for maior que o estabelecido, o 
avaliador informa o agente de correção para a tomada de ações. 
5 – O agente de correção estimulará o processo, seja por ações humanas ou 
tecnológicas, visando modificar o desempenho e restabelecer o controle para obtenção 
da meta estipulada. 
6 – O processo se restabelece, restaurando assim a conformidade. 
 
Conclusão 
Neste segundo bloco, estudamos a inspeção de qualidade, suas categorias e respectivas 
características. Conhecemos a diferença para controle de qualidade, do qual 
conhecemos o conceito e a origem da terminologia. Por fim, vimos a garantia de 
qualidade, sua definição e seus pontos em comum com o controle de qualidade. 
Esperamos que tenha gostado! Bons estudos! 
Referências 
DEFEO, J. A.; JURAN, J. M. Fundamentos da qualidade para líderes. Tradução de Ronald 
Saraiva de Menezes; Revisão Técnica de Altair Flamarion Klippel. Porto Alegre: 
Bookman, 2015. 
 
GAYER, J. A. C. A. Gestão da qualidade total e melhoria contínua de processos. Curitiba, 
Editora Contentus, 2020. 
 
LOBO, R. N. Gestão da qualidade. 2. ed. São Paulo: Editora Érica, 2020. 
 
MELLO, C. H. P. Gestão da qualidade. São Paulo: Editora Person, 2011. 
 
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 4. ed.; 3. reimp. São Paulo: Atlas, 
2023. 
 
 
 
 
32 
 
 
3 FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE 
 
Apresentação 
Neste bloco, vamos acompanhar a importância de cada ferramenta da qualidade, de 
modo que apresentamos aqui as ferramentas básicas, acrescidas da metodologia 
“Brainstorm”, que é muito utilizado nas organizações, e da ferramenta 5W1H que 
consiste na elaboração de um protótipo para um plano de ação. Cada ferramenta da 
qualidade é adequada para um objetivo, e podemos combiná-las dependendo da 
necessidade. 
Prontos para esse desafio? 
Bons estudos! 
 
3.1 Folha de Verificação e Análise de Pareto 
 
3.1.1 Folha de Verificação 
A utilização da folha de verificação, segundo Carpinetti (2016), se faz necessária quando 
buscamos coletar dados para analisar futuramente. Nesse contexto, a coleta de dados 
deve ser simples e com base em planejamento e organização, de tal forma que se evite 
corrigir ou complementar esses dados. Na maioria das vezes, a folha de verificação se 
caracteriza como um formulário, com diretrizes para a tomada de dados. 
Existem diferentes tipos de folhas de verificação, algumas podem ser denominadas 
como “check list”, mas alguns tipos são definidos a seguir, de acordo com o objetivo na 
tomada de informações: 
• Analisar uma distribuição, a partir do controle de processo de um item, que 
apresenta limites superior de especificação e inferior de especificação, conforme 
mostrado na Figura 3.1. 
 
 
 
 
33 
 
 
Fonte: Carpinetti (2016). 
Figura 3.1 − Folha de verificação de um item de controle de um processo. 
 
• Destacar a quantificação de defeitos de um produto ou serviço, conforme 
exemplo apresentado na Figura 3.2, a seguir: 
 
 
Fonte: Carpinetti (2016). 
Figura 3.2 − Folha de verificação para a classificação de defeitos. 
• Variação de um processoespecífico por meio de tabelas, como uma titulação 
de uma solução, conforme segue a Tabela 3.1. 
 
 
 
 
 
34 
 
Tabela 3.1 – Planilha de Variação de Processo 
 
Fonte: Lobo (2020). 
• Levantamento de falhas em linha de produção, conforme mostra a Tabela 3.2. 
Tabela 3.2 – Planilha de causas por parada de Linha de Produção 
 
Fonte: Lobo (2020). 
Segundo Lobo (2020), na coleta de dados em uma folha de verificação, se faz importante 
a facilidade, concisão e que seja prática para utilização do analista. A utilização de 
impressos pode ser uma alternativa para facilitar essa coleta, em situações frequentes, 
que apresentam as seguintes vantagens: 
▪ Facilidade quando utilizado por pessoas diferentes; 
▪ Redução da margem de erro; 
 
 
 
35 
 
▪ Garantia que os dados coletados sejam relevantes; 
▪ Uniformização dos registros, similar a um sistema. 
Para se executar uma folha de verificação, é necessário: 
▪ Estabelecer qual será o evento que será objetivo de estudo; 
▪ Definição dos períodos de coleta de dados; 
▪ Construção de um formulário, de fácil compreensão, com espaços para lançar 
dados; 
▪ Destacar quais os momentos e tempos das coletas. 
 
3.1.2 Diagrama de Pareto (Análise de Pareto/Gráfico de Pareto) 
O conceito do princípio de Pareto, conforme Lobo (2020), também é conhecido pela 
proporção 80/20, ou seja, que 80% dos problemas se concentram em 20% das causas 
potenciais. Como alguns exemplos, temos que 80% das receitas de vendas são 
adquiridas por 20% dos clientes ou que 80% da poluição advém de 20% das indústrias. 
Na prática, em uma organização produtiva, é comum utilizar o gráfico de Pareto para 
identificar e priorizar as causas mais significativas. Trata-se de um gráfico de barras, no 
qual temos uma classificação de causas por frequência, da maior para a menor 
frequência de ocorrência. Dessa forma, é possível visualizar as causas mais relevantes. 
Note a Figura 3.3 que apresenta os tipos de defeitos pela porcentagem acumulada, para 
atuar nas causas principais. 
 
 
 
36 
 
 
Fonte: Lobo (2020). 
Figura 3.3 – Tipos de Defeitos X Porcentagem Acumulada. 
 
3.1.2.1 Como elaborar um diagrama de Pareto 
Para se elaborar um diagrama de Pareto, necessitamos inicialmente das informações de 
causas relativas à ocorrência de um problema ou falha, que podem ser registradas a 
partir da utilização de uma folha de verificação. Os passos são: 
a) Faça o levantamento de causas de um problema ou falha; 
b) Organize as causas, listando da causa de maior frequência para a de menor 
frequência; 
c) Calcule a porcentagem e a porcentagem acumulada de cada causa (motivo), 
dispondo conforme mostra a Figura 3.4. 
 
 
 
37 
 
 
Fonte: Lobo (2020). 
Figura 3.4 – Tabela de porcentagem simples e acumulada. 
d) Desenhe um gráfico, com um eixo horizontal, e dois verticais nas pontas; 
e) Efetue a marcação da causa de maior frequência para a de menor frequência, no 
eixo horizontal, geralmente codificado com números ou letras; 
f) O eixo vertical esquerdo deve ser graduado, de acordo com as frequências 
apresentadas; 
g) O eixo vertical direito deve apresentar uma escala de 0% a 100%, proporcional 
ao eixo vertical esquerdo; 
h) Desenhe colunas, da frequência de cada causa, proporcionalmente; 
i) Lance as porcentagens acumuladas para cada causa destacada, de tal forma que 
a soma de todas obrigatoriamente será 100%. 
A Figura 3.5 apresenta um exemplo de Diagrama de Pareto, com as causas especificadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
 
 
Fonte: Lobo (2020). 
Figura 3.5 – Exemplo de Gráfico de Pareto 
3.2 Gráfico de Dispersão, Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa) 
 
3.2.1 Gráfico de Dispersão (ou Diagrama de Dispersão) 
Utilizamos o gráfico de dispersão visando encontrar alguma correlação entre duas 
variáveis. Os diagramas de dispersão, ou gráficos de dispersão são úteis para relacionar 
causa e efeito, como o relacionamento entre dureza de um material em relação à sua 
composição, velocidade de corte correlacionado com a rugosidade superficial em um 
processo de usinagem, intensidade de iluminação de um ambiente e os possíveis erros 
em inspeção visual etc. 
 
 
 
39 
 
Alguns padrões de relacionamento entre duas variáveis são: 
• Relação positiva: temos que o aumento de uma variável tende ao aumento da 
outra variável (Figura 3.6 - (a)); 
• Relação negativa: o aumento de uma variável tende à diminuição da outra 
variável (Figura 3.6 - (b)); 
• Relação inexistente: a variação de uma variável não apresenta correlação, ou 
seja, não leva a uma variação sistemática da outra variável (Figura 3.6 - (c)). 
Segundo Carpinetti (2016), na construção de um Diagrama de Dispersão deve-se coletar 
ao menos 30 pares de observações (x, y) das variáveis cujo tipo de relacionamento será 
estudado. A variável registrada no eixo horizontal deve ser aquela que, por algum 
motivo, é considerada causa preditora da outra variável, a qual será plotada no eixo 
vertical y. Quando traçar as escalas das variáveis no gráfico, se torna importante que 
ela seja adequada para permitir uma facilidade no visual do padrão de dispersão dos 
pontos. É importante salientar que a observação de um Diagrama de Dispersão tem o 
objetivo de descobrir se existe ou não uma correlação entre as duas variáveis de 
interesse, dependendo muito dos intervalos de variação das variáveis. Em diferentes 
intervalos de variação, os resultados encontrados podem não ser visíveis da mesma 
forma. 
 
Fonte: Carpinetti (2016) 
Figura 3.6 − Diagrama de dispersão: correlação positiva (a), 
negativa (b) e inexistente (c). 
 
 
 
40 
 
3.2.2 Diagrama de Causa e Efeito ou Gráfico Espinha de Peixe 
O Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, de modo que alguns 
autores denominam essa ferramenta da qualidade como “Diagrama de Ishikawa”. 
Segundo Lobo (2020), esse diagrama teve seu desenvolvimento com o objetivo de 
relacionar as possíveis causas (ou causas potenciais) com um determinado efeito. Esse 
efeito poderia ser uma falha, um problema ou até mesmo uma melhoria. Ainda temos 
autores que denominam o Diagrama de Causa e Efeito de “Gráfico Espinha de Peixe” ou 
“Diagrama 6M”. 
A ideia da ferramenta é atuar em causas que possam minimizar um efeito ou melhorá-
lo, ou até mesmo, eliminar o efeito indesejado. Ou seja, busca-se ter um documento 
“vivo”, que apresenta as causas para um efeito específico, e podemos atualizá-lo com o 
passar do tempo. 
De acordo com Carpinetti (2016), um exemplo seria o da Figura 3.7, que apresenta a 
estrutura básica de um Diagrama de Causa e Efeito, onde as causas de um determinado 
efeito são genericamente classificadas sob quatro categorias básicas: método; máquina; 
material; e operador. 
 
 
Fonte: Carpinetti (2016). 
Figura 3.7 − Estrutura Básica de um Diagrama de Causa e Efeito. 
Podemos ter a temática da causa primária, da forma como achar melhor, podendo ser 
a regra dos 6M (Máquina; Material; Mão de Obra; Método; Manutenção e Meio 
Ambiente), mas cada desenvolvedor do diagrama terá a liberdade para definir as causas 
primárias. 
 
 
 
41 
 
As etapas para a construção de um Diagrama de Causa e Efeito podem ser: 
A) Definição do problema, falha ou melhoria a ser considerada como “efeito”; 
B) As causas podem ser levantadas a partir de “Brainstorm” ou Folhas de 
verificação; 
C) Construa o Diagrama e inclua o “efeito” na ponta da linha central, e defina as 
causas primárias; 
D) Destaque as causas secundárias e terciárias, lembrando que a causa secundária 
é a que deriva da causa primária, e a terciária será a que possivelmente derive 
da causa secundária; 
E) Essas causas serão analisadas e validadas, a partir de estudos, e ações serão 
definidas visando atacar o “efeito”. Reuniões do tipo “Brainstorm” são muito 
utilizadas para definir o andamento das causas e ações a serem consideradas. 
 
Segundo Lobo (2020), a construçãodo diagrama de causa e efeito é desenvolvida por 
uma equipe de pessoas envolvidas, por meio de reuniões. A participação de várias 
pessoas pode aumentar a complexidade da construção do Diagrama de Causa e Efeito, 
porém garantirá que a análise seja completa e com informações detalhadas. 
Assim que definidos os problemas, a equipe deve categorizá-los em causas básicas, 
moderadas e complexas. Seguido do questionamento da pergunta: Por quê? A resposta 
deve delinear possíveis causas, assim, a identificação de causas fundamentais poderá 
ser mapeada. A Figura 3.8 mostra um diagrama de causa e efeito relativo a “Atraso no 
pedido de Compra”. 
Portanto, outras ferramentas da qualidade, como “Brainstorm” e 5W1H, podem ser 
úteis para o desenvolvimento do diagrama. O primeiro se refere a uma busca por ideias, 
que podem ser utilizadas para definir o problema ou as causas. O segundo, o 5W2H, 
trata-se de um plano de ação que definirá uma série de pontos, que podem balizar a 
tomada de ações. 
 
 
 
 
 
42 
 
 
 
Fonte: Carpinetti (2016). 
Figura 3.8 – Diagrama de causa e efeito – Atraso em pedido de Compra. 
 
3.3 “Brainstorm” e a Técnica 5W1H 
3.3.1 “Brainstorm” 
“Brainstorm” ou “Brainstorming” é uma ferramenta que significa “chuva de ideias” (ou 
“tempestade de ideias”), e que busca obter um grande número de ideias possíveis de 
uma determinada necessidade, problema ou melhoria. 
A seguir, temos o funcionamento, passo a passo, do “Brainstorm”. 
1º) Efetuar uma reunião com um grupo de pessoas que conhecem ou atuam em relação 
ao assunto específico que será tratado. 
Observação ➔ Nesse caso, pessoas de outras áreas, inclusive as operacionais, devem 
fazer parte e serem instruídas sobre o objetivo da reunião. 
2º) Inicialmente, se define de forma clara o propósito da reunião, ou seja, qual o objetivo 
que se tem, ou seja, solucionar um problema, busca de uma melhoria ou outra 
necessidade específica. 
 
 
 
43 
 
3º) As pessoas do grupo propõem ideias que atendam ao objetivo da reunião. 
ATENÇÃO: Nesse momento, não se deve inibir as ideias, mesmo que sejam absurdas ou 
inúteis a princípio. Ao não inibir, temos novas ideias e assim não se inibem as pessoas 
mais tímidas de sugerir. 
Quanto maior o número de ideias, portanto, é melhor evitar menosprezar uma ideia ou 
elogiar outra. A intenção é que fluam as ideias de forma espontânea, e depois, as ideias 
que não atendam ao objetivo serão descartadas, evitando o conflito ao máximo. 
4º) Anotam-se todas as ideias. 
5º) Selecionam-se as melhores ideias para análise e serem possivelmente aproveitadas. 
Proporcione ao grupo o resultado da reunião, ou seja, mencione as ideias que 
contribuíram para as ações de solução ou melhoria. 
Importante entender que o “Brainstorm” é uma ferramenta da qualidade que visa 
propor soluções, e também, na maioria das vezes, definição de causas. Logo, não é 
definitivo, e outras ferramentas podem ser utilizadas em conjunto visando atender ao 
objetivo esperado. 
3.3.2 Técnica 5W1H 
Esta ferramenta da qualidade visa definir um plano de ações, após a utilização de outras 
ferramentas que buscam priorização e definição da causa-raiz. Trata-se de uma planilha 
que contém as atividades que serão tomadas, e cada ação especificada deve apresentar 
uma sequência de respostas ao questionamento de sua razão de estarem presentes. 
Segue a planilha 5W1H, conforme apresenta a Figura 3.9, com os termos 5W e 1H 
referentes às palavras, em inglês: 
• WHAT (O QUÊ?) 
• WHY (POR QUÊ?) 
• WHERE (ONDE?) 
• WHO (QUEM?) 
 
 
 
44 
 
• WHEN (QUANDO?) 
• HOW (COMO?) 
 
 
Fonte: O autor. 
Figura 3.9 – Esqueleto de uma Planilha 5W1H. 
As colunas do plano de ação podem variar suas posições, conforme o autor, e também 
traduzidas para o português, como: O QUÊ? – POR QUÊ? – ONDE? – QUEM? – COMO?... 
Outra variação do 5W1H é o 5W2H, que inclui mais um “H” em uma nova coluna que 
significa: HOW MUCH? ➔ QUANTO CUSTARÁ? na qual essa última coluna será uma 
estimativa do custo da ação a ser tomada. 
3.4 Fluxograma; Histograma e Cartas de Controle 
 
3.4.1 Fluxograma 
O fluxograma é uma ferramenta que objetiva destacar, passo a passo, as atividades e o 
fluxo de um trabalho. Nesse contexto, podemos representar através de simbologias e 
textos sucintos a sequência das atividades, seja de um processo operacional ou 
administrativo, ou uma combinação de ambos. A grande importância dessa ferramenta 
gráfica universal é a descrição dessas atividades, permitindo uma compreensão prática 
do processo que se pretende detalhar, e facilitando análises dessas atividades. Segundo 
Lobo (2020), as vantagens de um fluxograma são: 
a) Permite verificação do funcionamento real de todos os componentes do sistema, 
mecânicos ou não, facilitando analisar sua eficácia; 
What? Why? Where? Who? When? How?
Ação 1 ... ... ... ... ...
Ação 2 ... ... ... ... ...
...
Ação n
 
 
 
45 
 
b) Compreensão simples e objetiva, com relação a outros métodos; 
c) Facilita a localização das deficiências, através do passo a passo visualizado; 
d) Aplicável a qualquer sistema, desde simples até complexos; 
e) Entendimento rápido, quando propostas alterações para alguma atividade. 
Segue um roteiro, de acordo com Lobo (2020), na elaboração de um fluxograma: 
1. Comunicar a todos os envolvidos a elaboração do plano de coleta e análise do(s) 
processo(s) a ser(em) descrito(s) no fluxograma; 
2. Coletar a sequência das etapas (ou atividades) para cada processo; 
3. Criar o fluxograma com base nos dados obtidos; 
4. Analisar o fluxograma, com relação a tendências, melhorias e otimizações do 
processo; 
5. Pode-se desenvolver um relatório do fluxograma, que objetiva apontar pontos 
de “acúmulo” ou “gargalos” nas atividades. 
 
O fluxograma retrata uma situação real, demonstrando como as coisas são feitas 
realmente. A Tabela 3.3 apresenta a simbologia adotada nos fluxogramas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
Tabela 3.3 – Simbologia Adotada em Fluxogramas 
 
Fonte: Lobo (2020). 
3.4.2 Histograma 
O histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vários 
pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse. 
Para cada um desses intervalos, é construída uma barra vertical, cuja área deve ser 
proporcional ao número de observações na amostra em que os valores pertencem ao 
intervalo correspondente. 
 
 
 
47 
 
Dessa forma, o histograma dispõe as informações de modo que seja possível a 
visualização da forma da distribuição de um conjunto de dados e também a percepção 
da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno desse valor central. 
Conforme Carpinetti (2016), a comparação de dados resultantes de um processo, para 
uma característica de qualidade de interesse, organizados na forma de histograma com 
os limites de especificação estabelecidos para aquela característica, nos permite 
responder às seguintes perguntas que podem surgir quando o desempenho de um 
processo está sendo estudado: 
• O processo é capaz de atender às especificações? 
• A média da distribuição das medidas da característica da qualidade está 
próxima do centro da faixa de especificação (valor nominal)? 
• É necessário adotar alguma medida para reduzir a variabilidade do 
processo? 
A construção de um histograma segue basicamente os seguintes passos: 
1. Colete n dados referentes à variável cuja distribuição será analisada. É aconselhável 
que n seja superior a 50 para que se possa obter um padrão representativo da 
distribuição. 
2. Escolha o número de intervalos ou classes (k). Não existe uma única regra universal 
para a escolha de k. A regra apresentada na Tabela 3.4 é bastante comum. 
Tabela 3.4 − Número de intervalos em função do tamanho da amostra 
 
 Fonte: Carpinetti (2016). 
3. Calcule a amplitude total dos dados, dada por: 
 
MIN e MAX representam, respectivamente, o menor eo maior valor da amostra. 
 
 
 
48 
 
4. Calcule o comprimento de cada intervalo, dado por: 
 
O valor de h deve ser arredondado de forma que seja obtido um número conveniente. 
Esse número deve ser um múltiplo da unidade de medida dos dados da amostra. 
 
5. Calcule os limites de cada intervalo: o limite inferior do primeiro intervalo 
corresponde ao menor valor da amostra; o limite inferior do segundo intervalo 
corresponde ao menor valor (MIN) mais a largura do intervalo, h. Isso significa que o 
primeiro intervalo está entre: 
 
E o segundo intervalo entre: 
 
E assim sucessivamente, até que seja obtido um intervalo que contenha o maior valor 
da amostra (MAX) entre os seus limites. 
 
6. Construa uma tabela de distribuição de frequências constituída pelas seguintes 
colunas: 
• Número de ordem de cada intervalo (i); 
• Limites de cada intervalo; 
• Ponto médio de cada intervalo. 
 
7. Construa uma escala no eixo horizontal para representar os limites dos intervalos 
e uma escala no eixo vertical para representar as frequências de ocorrências dentro de 
cada intervalo. Desenhe um retângulo em cada intervalo, com base igual ao 
comprimento (h) e altura igual à frequência (fi) do intervalo. 
 
 
 
49 
 
A seguir, temos um exemplo de histograma na Figura 3.10, que apresenta as frequências 
de saídas de uma dimensional de um item produtivo, com intervalos de 0,2. 
 
Fonte: Carpinetti (2016). 
Figura 3.10 – Exemplo de Histograma. 
 
3.4.3 Cartas de Controle de Processo (CEP) 
As cartas de controle são utilizadas para o Controle Estatístico do Processo (CEP), que 
tem a finalidade de desenvolver e de aplicar métodos estatísticos como parte de uma 
estratégia para prevenção de defeitos, melhoria da qualidade de produtos e serviços e 
ainda redução de custos. 
Para a determinação dos parâmetros das cartas de controle, segundo Lobo (2020), 
devemos determinar: 
Média de cada subgrupo 
 
Na qual X1, X2, X3 ...e Xn são as variáveis da amostra e (n) é número de variáveis. 
Amplitude de cada subgrupo 
 
 
 
50 
 
R = (maior valor dentro do subgrupo) – (menor valor dentro do subgrupo) 
Por exemplo: Supondo que um subgrupo, de 5 números, apresente as seguintes 
variáveis: 
5,4 – 5,2 – 5,1 – 5,2 – 5,2 
 
 
 
 Amplitude R = 5,3 – 5,1 = 0,2 (amplitude no subgrupo) 
 
Média do Processo – (Média das médias) 
 Na qual K é o número de subgrupos. 
Média das Amplitudes 
 
Cálculos dos Limites de Controle (A2, D3 e D4 são tabelados e apresentados a seguir) 
- Limite Superior de Controle (LSC) das variáveis: 
 
 
- Limite Inferior de Controle (LIC) das variáveis: 
 
- Limite Superior de Controle (LSC) da amplitude: 
 
 
 
51 
 
 
 
- Limite Inferior de Controle (LSC) da amplitude: 
 
 
A seguir, temos a Tabela 3.5, que especifica os fatores A2, D3 e D4 para cálculos dos 
limites apresentados. 
Tabela 3.5 – Fatores para carta CEP 
 
Fonte: Lobo (2020). 
Segue a Figura 3.11 mostrando um exemplo de carta de controle. 
 
 
 
 
 
 
52 
 
 
Fonte: Carpinetti (2016). 
 Figura 3.11 – Exemplo de Carta de Controle (CEP). 
Conclusão 
Neste terceiro bloco, conhecemos algumas ferramentas de qualidade, como a folha de 
verificação, a análise de Pareto, o gráfico de dispersão, o diagrama de Ishikawa, o 
“Brainstorm” e a técnica 5W1H. Esperamos que tenha gostado! Bons estudos! 
Referências 
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. 3. ed. São Paulo: 
Editora Atlas, 2016. 
 
LOBO, R. N. Gestão da qualidade. 2. ed. São Paulo: Editora Érica, 2020. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
53 
 
 
4 QUALIDADE AVANÇADA NA INDÚSTRIA 
 
Apresentação 
Olá, aluno! 
Neste bloco, exploraremos a metodologia do Planejamento Avançado da Qualidade do 
Produto, conhecido no meio organizacional, principalmente das montadoras 
automobilísticas e da “linha branca”, com sua sigla em inglês APQP (Advanced Product 
Quality Planning). Essa metodologia busca uma sistemática na concepção do produto a 
partir de fases bem definidas, visando que o produto e o processo produtivo sejam 
desenvolvidos com excelência de qualidade. Na sequência, temos parte desse 
planejamento, como o Processo de Aprovação de Peças de Produção (PPAP) e a 
Ferramenta de Análise dos Efeitos dos Tipos de Falha (FMEA). 
Vamos para mais esse conhecimento! 
Bons estudos! 
 
4.1 APQP 
O APQP (sigla inglesa de Advanced Product Quality Planning, ou, em português, 
Planejamento Avançado da Qualidade do Produto) é uma metodologia que apresenta 
etapas, que se constitui de vários procedimentos e técnicas, os quais gerenciam a 
qualidade do projeto produtivo. Essas técnicas e procedimentos foram padronizados 
pelo AIAG (Automotive Industry Action Group), que é um grupo de algumas montadoras 
(GM, Ford, Chrysler) e também os seus fornecedores. 
Embora o APQP tenha sido desenvolvido exclusivamente para a indústria automotiva, 
várias organizações têm adotado essa metodologia, devido aos benefícios na 
estruturação de seus projetos de peças produtivas, de maneira a assegurar a qualidade 
de projetos, processos e seus produtos perante o mercado consumidor. 
 
 
 
54 
 
No APQP, os documentos relativos são controlados através de versões (ou revisões), e 
suas aprovações ocorrem por meio do fluxo do trabalho, portanto, para se estruturar 
por completo um documento, é necessário que a documentação que precede esteja 
concluída (publicada ou fechada). É importante salientar que a finalidade do APQP é a 
“boa comunicação” entre as organizações e os fornecedores das diretrizes do APQP e 
dos planos de controles. Essas diretrizes estão contidas em um manual, que orienta “o 
quê” deve ser desenvolvido, e apresenta orientações que buscam o desenvolvimento 
de um planejamento de qualidade do produto, de modo a satisfazer o cliente. Alguns 
dos benefícios que são adotados pelas diretrizes do APQP incluem: 
• Redução na complexidade do APQP para organizações e o consumidor; 
• Facilitação para as organizações, comunicando os requisitos do APQP para os 
fornecedores. 
Seguem as finalidades do ciclo de planejamento, que são: 
Planejamento avançado ➔ Inicialmente, as etapas do ciclo de planejamento buscam o 
planejamento prévio da qualidade do produto, através da validação do 
produto/processo; 
Ato de implementação ➔ Seria a etapa final do estágio em que a avaliação dos 
resultados tem duas funções: determinar se os clientes estão satisfeitos e dar suporte 
para a busca pela melhoria contínua. 
Uma representação do ciclo de planejamento da qualidade do APQP está apresentada 
na Figura 4.1, através da busca constante da melhoria contínua. 
 
 
 
 
 
 
 
 
55 
 
 
Fonte: IQA. 
Figura 4.1 – Representação do Ciclo de Planejamento da Qualidade do APQP. 
 
4.1.1 Matriz de Responsabilidade do APQP 
No APQP, a matriz de responsabilidade objetiva auxiliar as organizações na definição de 
abrangência das suas responsabilidades com relação ao planejamento. Essa matriz não 
representa em sua totalidade os diferentes tipos de relações do APQP que possa haver 
entre as organizações, fornecedores e clientes. 
A Figura 4.2 mostra um exemplo de matriz de responsabilidade do APQP, ferramenta de 
grande importância na gestão de projetos. 
 
 
 
 
56 
 
Fonte: IQA. 
Figura 4.2 – Exemplo de matriz de responsabilidade do APQP. 
 
4.1.2 Os princípios do APQP 
O APQP busca estruturar as etapas que irão garantir que o produto satisfaça a 
necessidade do cliente. A meta do APQP é a comunicação com todas as partes 
interessadas, de modo que as etapas sejam contempladas no prazo definido. Logo, a 
integração e o compromisso da alta direção da organização se faz importante, em 
relação à busca da satisfação do cliente. Alguns dos benefícios que os princípios do APQP 
apresentam são: 
• Converter os recursos para a satisfação do cliente; 
• Identificar antecipadamente as alterações das necessidades; 
• Evitar, ao máximo,