Práticas de Excelência Escolar

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COLEÇÃO
Liderançae
Gestão Escolar
2
Volume
Práticas de
Excelência
para Escolas
Eficazes
Joysi Moraes
ORGANIZAÇÃO
JoysiMoraes
Sandra R. H. Mariano
Robson Moreira Cunha
Departamento deEmpreendedorismo e Gestão
Universidade Federal Fluminense
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Or
C
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra, por qualquer meio, sem prévia autorização da Universidade
Federal Fluminense.
Universidade Federal Fluminense
Reitor
Antônio Claudio Lucas da Nóbrega
Vice-reitor
Fabio Barboza Passos
Diretor da Faculdade de Administração
José Geraldo Abunahman
Chefedo Departamento de
Empreendedorismo e Gestão
Joysi Moraes
Autora
Joysi Moraes
Organizadores
Joysi Moraes
Sandra R. H. Mariano
Robson Moreira Cunha
Coordenação de Desenvolvimento Instrucional
Cristine Costa Barreto
Desenvolvimento Instrucional
Cristine Costa Barreto
Revisão de Língua Portuguesa
Patrícia Sotello
Projeto Gráfico, Capa e Diagramação
Yellow Carbo Design
AColeção Liderança e Gestão Escolar é composta por 6 volumes.
Volume 1 : Liderança e Colaboração na Escola
Volume 2: Práticas de Excelência para Escolas Eficazes
Volume 3: Processos Administrativos na Escola
Volume4: Práticas Pedagógicas na Escola
Volume 5: Tomada de Decisão com Base em Evidências
Volume6: Projeto de Inovação na Escola
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
M339L Moraes, Joysi
Práticas de Excelência para Escolas Eficazes/ Joysi Moraes. Niterói: Universidade Federal Fluminense,
2025.
148 p.; il. – (Coleção Liderança e Gestão Escolar / organização da coleção: Joysi Moraes, Sandra R. H.
Mariano e Robson Moreira Cunha; v. 2)
ISBN 978-65-87875-61-3
1. Administração escolar. 2. Liderança educacional. 3. Gestão escolar 4. Colaboração na escola. I.
Moraes, Joysi
CDD 371.2
LISTA DE
FIGURAS/TABELAS/QUADROS
Capítulo 1: Definir as direções: estabelecer os “rumos” da escola
Figura 1.1
Figura 1.2
Figura 1.3
Figura 1.4
Figura 1.5
Figura 1.6
Figura 1.7
Figura 1.8
Gráfico 1.1
Figura 1.9
Figura 1.10
Capítulo 2: (Re)desenho organizacional na escola – Parte 1
Figura 2.1
Figura 2.2
Figura 2.3
Figura 2.4
Figura 2.5
Figura 2.6
Capítulo 3: (Re)desenho organizacional na escola – Parte 2
Figura 3.1
Figura 3.2
Figura 3.3
Figura 3.4
Figura 3.5
Figura 3.6
Figura 3.7
Figura 3.8
Gráfico 3.1
Figura 3.9
Quadro 3.1
Figura 3.10
Capítulo 4: Planejamento – Parte 1
Figura 4.1
Figura 4.2
Figura 4.3
Figura 4.4
Figura 4.5
Figura 4.6
Figura 4.7
Figura 4.8
Figura 4.9
Figura 4.10
Quadro 4.1
Figura 4.11
Figura 4.12
Figura 4.13
Capítulo 5: Planejamento – Parte 2
Figura 5.1
Gráfico 5.1
Figura 5.2
Quadro 5.1
Quadro 5.2
Figura 5.3
Figura 5.4
Figura 5.5
Quadro 5.3
Figura 5.6
Figura 5.7
Figura 5.8
Figura 5.9
Quadro 5.4
Figura 5.10
SUMÁRIO
Capítulo 1: Definir as direções: estabelecer os “rumos” da escola
1. Introdução
2. Construção do consenso: aprendendo a remar juntos
2.1 Construção do consenso: a missão e a visão da escola
3. Estabelecer metas e objetivos para a escola
3.1 Mas como fazer a diferença na vida dos estudantes? Como alcançar bons resultados de aprendizagem?
3.2 Metas e objetivos para a melhoria da aprendizagem
4. Gestão escolar na prática
5. Conclusão
6. Resumo
7. Referências
Capítulo 2: (Re)desenho organizacional na escola – Parte 1
1. Introdução
2. Redesenho organizacional
3. Cultura organizacional na escola
3.1 Reunião com os professores e a equipe gestora
3.2 Reunião com a comunidade escolar
4. Pessoas — Incentivo ao desenvolvimento profissional
5. Gestão escolar na prática
6. Conclusão
7. Resumo
8. Referências
Capítulo 3: (Re)desenho organizacional na escola – Parte 2
1. Introdução
2. Fomentar a colaboração e facilitar a participação por meio do redesenho organizacional
2.1 Primeira etapa — O perfil da comunidade—Comquem a escola dialoga e como?
2.2 Segunda etapa — Utilizar as tecnologias disponíveis para ampliar a participação da comunidade
3. Gestão do monitoramento — utilizar indicadores do MEC, como o Ideb, no processo
de redesenho da escola
4. Gestão escolar na prática
5. Conclusão
6. Resumo
7. Referências
Capítulo 4: Planejamento – Parte 1
1. Introdução
2. Planejamento
2.1 Principais itens que estruturam o planejamento (plano)
2.2 Principais níveis de planejamento
2.3 Etapas do planejamento
3. Gestão escolar na prática
4. Conclusão
5. Resumo
6. Referências
Capítulo 5: Planejamento – Parte 2
1. Introdução
2. Construindo um plano
2.1 O passo a passo da construção de um plano
2.2 Indicadores: ferramentas para avaliar os resultados do plano
3. Metodologias de gestão: monitorando a execução do planejamento
4. Gestão escolar na prática
5. Conclusão
6. Resumo
7. Referências
Capítulo 1
Definir as direções: estabelecer os
"rumos" da escola
Objetivosde aprendizagem
Ao final deste capítulo, você deverá ser capaz de:
Reconhecerque a construção do consenso sobre a missão
eavisão da escola é fundamental para a aprendizagem dos
estudantes.
Direcionar a atenção da comunidade escolar para as metas e os
objetivos de aprendizagem dos estudantes.
Estabelecermetas e objetivos para a escola, considerando seu
contexto local .
1. Introdução
Maria estava muito feliz de poder registrar essa foto! Era só a primeira
daquele dia. Era o registro de que, mais uma vez, a escola cumpria sua
missão: providenciar uma educação de qualidade. O Índice de
Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb) daquele ano evidenciava que
o trabalho realizado pela comunidade escolar tinha alcançado a meta
proposta, pois atingiram as metas projetadas pelo Ministério da Educação
para o Ideb.
Figura 1.1: Alcançar as metas propostas já é bom demais, agora imagine conseguir isso com um
grupo tão comprometido em fazer o melhor!
Fonte da imagem: Pexels / Yan Krukau
A comunidade escolar é o conjunto constituído pelos professores, funcionários,
estudantes e responsáveis por estes últimos. Ou seja, é o conjunto de pessoas que
estão envolvidas com a vida e o funcionamento de uma escola, seja de forma direta,
seja indireta.
Ela estava eufórica, quase não cabendo em si. Hoje, subiu a ladeira da
escola, o Colégio Estadual Damásio Vicente, correndo, trazendo as boas-
novas. Não conseguia parar de pensar!
Mas espere aí! Se o Ideb da escola é resultado do trabalho da
comunidade escolar, por que Maria estava tão alegre? Entre outros tantos
motivos, Maria é a diretora da escola. Você não está pensando que a
comunidade escolar não tem um líder, não é?
O trabalho de Maria é essencial nessa comunidade, e é da
operacionalização desse trabalho que vamos tratar neste primeiro
capítulo.
Para entender o trabalho de Maria, olhe bem para esta canoa havaiana
e imagine o quão difícil seria fazê-la seguir em determinada direção se
cada um remasse do jeito que quisesse ou se alguns decidissem não
remar.
Assim é a escola! A comunidade escolar, da qual Maria faz parte, precisa
remar junto.
Figura 1.2:Emum trabalho em equipe, cada esforço conjunto impulsiona o todo em direção ao
sucesso. Juntos, a navegação é mais fácil!
Fonte da imagem: Flickr / Alice Moura da Silva
2. Construção do consenso: aprendendo a
remar juntos
Você já sabe, mas não custa lembrar: a liderança escolar é a segunda maior
influência na aprendizagem dos estudantes, ficando atrás apenas do ensino em
sala de aula (Leithwood; Harris; Hopkins, 2008). Aliás, após mais de 10 anos
estudando a mesma temática, os mesmos pesquisadores dizem o seguinte: a
liderança escolar tem um efeito significativo nas características da organização
escolar que influenciam positivamente a qualidade do ensino e da aprendizagem.
Esse efeito da liderança é fundamental para o sucesso da maioria dos esforços de
melhoria escolar (Leithwood; Harris; Hopkins, 2019).
Figura 1.3: Liderança escolar é sobre guiar, inspirar e unir forças para construir um ambiente de
aprendizado forte e acolhedor.
Fonte da imagem: Flickr / Tribunal de Contas do Estado de Minas Geraisintegral. No primeiro gráfico da figura, você observa o
percentual de escolas no Brasil. No segundo gráfico, você observa o
percentual de escolas ETI por região. Assim, você constata que o Sudeste
possui o maior percentual de escolas ETI (36,2%), enquanto, no Norte, são
registradas apenas 11,5% de escolas ETI. Confira:
Que tal acompanhar as escolas de seu estado ou de seu município?
Acesse: https://www.gov.br/inep/pt-br/acesso-a-informacao/dados-
abertos/inep-data/painelde- monitoramento-do-pne
Clique em “Painel de Monitoramento” e depois em “Meta 6” e vá
ajustando os dados que deseja ver. Os gráficos vão mudando à
medida que você realiza alterações na tabela.
Maria comentou com todos que, na sua perspectiva, seria bom para os
estudantes do Colégio Estadual Damásio Vicente, localizado em uma
comunidade em desvantagem socioeconômica, que sua escola se tornasse
uma Escola de Ensino Médio em Tempo Integral (EMTI). Para começar, os
estudantes passariam mais tempo na escola, com refeições, apoio escolar
e longe das ruas, com atividades escolares que poderiam contribuir, ainda
mais, para seu sucesso escolar, ou seja, para sua aprendizagem.
Após algumas discussões sobre como operacionalizar a transformação
de uma escola de ensino regular em turnos para uma escola de ensino
integral, professores e equipe gestora decidiram que apoiariam Maria em
mais essa jornada, pois essa foi uma tarefa dada pela Secretaria de
Educação, embora estivessem bem preocupados com sua execução.
3.2 Reunião com a comunidade escolar
Com o apoio de sua equipe gestora e dos professores, Maria convocou
uma reunião com a comunidade escolar. Como as reuniões mensais já
faziam parte da cultura escolar, além da participação dos responsáveis
pelos estudantes, professores, funcionários, como os próprios estudantes,
na tomada de decisão, ninguém achou estranho aquele convite.
Após os anúncios iniciais e ouvir as falas dos presentes que quiseram se
manifestar, Maria narrou o episódio com a Secretaria de Educação e
informou a tarefa que a escola tinha recebido. Ela levou alguns dados para
a reunião que compartilhou com a comunidade escolar.
Por exemplo, de acordo com o Instituto Natura para a América Latina,
escolas de ensino médio em tempo integral têm Ideb mais alto, maior taxa
de participação em edições do Enem ao longo dos últimos 8 (oito) anos e
notas maiores, especialmente na redação. Portanto, os estudantes
aprendem mais e têm mais chances de ingressarem no ensino superior.
Segundoafirmou DavidSaad, diretor-presidentedoInstituto Natura:
A escola em tempo integral, pela sua própria natureza, é uma escola
que é uma ferramenta a favor da redução da desigualdade educacional
dentro do que se pode fazer com o efeito escola . Hoje, o Ensino Médio
integral é uma ferramenta poderosa de redução de desigualdade, mas
pode ser muito mais (apud Farias, 2024).
Para Mendonça Filho, que foi ministro da Educação e governador de
Pernambuco, ondejá existem mais de 70% de escolas integrais de ensino
médio, os resultados do ensino em tempo integral extrapolam o campo
educacional, contribuindo para a solução de desafios urgentes, como a
violência. De acordo com Mendonça Filho (2024), em 2004, foi criada a
primeira escola integral no estado, o Ginásio Pernambucano. Naquele
momento, Pernambuco ocupava a 22ª posição no ranking do Índice de
Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb). Após uma década de
implantaçãoda política, o estadosaltou para o primeiro lugar no ranking e
continua entreostrês melhoresaté hoje. Corroborando, o Instituto Natura
também aponta uma redução de até 50% nas taxas médias de homicídios
de jovens entre 15 e 19 anos, em Pernambuco, resultado direto da
expansão das escolas integrais. Adicionalmente, pesquisa de opinião do
Datafolha (2024) evidenciou que estudantes do ensino médio integral
consideram suas escolas mais seguras do que aqueles de escolas
regulares.
Maria tambémapresentou uma reportagem do Brasil Escola(2024)que
mostra que as escolas de tempo integral colaboram na redução de
desigualdades educacionais, especialmente em estados emqueo Produto
Interno Bruto (PIB) é menor. Ainda, de acordo com análise de dois
institutos voltados para a melhoria do ensino nopaís, o Sonho Grande e o
Natura, os dados doIdeb de2023 mostram que estudantes de escolas em
tempo integral - com mais de sete horas de aulaspor dia aprendem o
equivalente a um ano a mais em matemática. O levantamento mostra
ainda que esse grupo de colégios da rede pública com mais tempo diário
de aula teve um nota de 4,4 no indicador, contra 4,1 das unidades em
tempoparcial.
Após conhecerem todas as informações e dados apresentados por
Maria, os responsáveiseosestudantestrouxeram algumaspreocupações:
•
•
•
Alguns estudantesprecisavamtrabalharpara ajudara família.
Alguns estudantes precisavam ficar em casa para cuidar dos irmãos
mais novos.
O que aconteceria se eles começassem o ensino integral e, por
algum motivo, tivessem que sair e passar para o ensino regular.
Se a quantidade de professores era suficiente.
Se os professores tinham formação adequada para ministrar
disciplinas do Itinerário de Empreendedorismo.
Você está lembrando que a escola deve trabalhar com o Itinerário de
Empreendedorismo? Esse foi o itinerário formativo definido pela Secretaria
de Educação por acreditar que a escola poderia contribuir para a formação
dos jovens e, ao mesmo tempo, colaborar para o desenvolvimento
socioeconômico local.
Maria respondeu a cada uma das perguntas e garantiu que, assim
como em todas as decisões da escola, a comunidade escolar seria
chamada para decidir como fazer e qual caminho seguir. Mais importante,
a escola teria um ano para preparar seus professores e reorganizar sua
estrutura física para comportar os estudantes do ensino integral.
Figura 2.6:O engajamento de estudantes e seus responsáveis, professores e gestores é
fundamental para construir um ambiente educacional mais democrático e alinhado às
necessidades de todos.
Fonte da imagem: Wikimedia / Luidje
De fato, a comunidade escolar entendeu que a mudança a ser
implementada na escola era uma decisão da Secretaria de Educação, mas
que a operacionalização dessa demanda na escola aconteceria de forma
participativa, de acordo com a cultura escolar já instituída no Colégio
Estadual Damásio Vicente.
Uma análise mais aprofundada de como a escola funciona e de como
sua cultura pode colaborar para atingir objetivos e alcançar melhores
resultados, vai mostrar que a Direção da Escola (Maria) busca:
promover senso de comunidade e cooperação;
envolver os professores no planejamento e na implementação de
decisões e políticas importantes;
reconhecer e celebrar as conquistas da escola, além de identificar os
fracassos.
As práticas utilizadas por Maria ajudam a conectar a escola ao seu
ambiente, ao seu contexto, especialmente às pessoas da comunidade na
qual a escola está inserida. A ideia por trás dessas práticas é que o objetivo
das culturas e das estruturas organizacionais é facilitar o trabalho dos
membros da escola, alinhando-se à natureza em constante mudança, pois
não há busca de melhoria contínua de aprendizagem dos estudantes sem
mudanças. Como afirmam Leithwood et al. (2004), líderes educacionais
bem-sucedidos utilizam essas práticas, pois elas tanto promovem o
fortalecimento da cultura escolar, quanto a construção de processos
colaborativos.
De acordo com as pesquisas do ISSPP, diretores bem-sucedidos
implementam práticas que fortalecem a cultura escolar. Conheça-as!
Estabelecimento de uma visão compartilhada: definem e
comunicam uma visão clara e compartilhada que orienta as ações
de todos os membros da comunidade escolar.
Promoção de altos padrões acadêmicos e comportamentais:
mantêm expectativas elevadas para o desempenho acadêmico e o
comportamento dos alunos, incentivando a excelência.
Fomento de um ambiente colaborativo: criam oportunidades para
que professores, alunos e pais trabalhemjuntos, promovendo a
colaboração e o apoio mútuo.
Valorização da diversidade e inclusão: respeitam e celebram as
diferenças culturais, sociais e individuais, garantindo que todos se
sintam valorizados e incluídos.
Incentivo ao desenvolvimento profissional: apoiam o crescimento
contínuo dos professores por meio de oportunidades de
desenvolvimento profissional e aprendizagem colaborativa.
Para ler mais sobre o tema, acesse:
https://www.uv.uio.no/ils/english/
research/projects/isspp/
Essas práticas contribuem para a criação de uma cultura escolar que sustenta a
aprendizagem dos estudantes e o bem-estar de toda a comunidade escolar. O
ISSPP destaca que líderes escolares eficazes são capazes de adaptar essas práticas
ao contexto específico de suas escolas, reconhecendo que a cultura escolar é
dinâmica e deve evoluir para atender às necessidades dos estudantes e da
sociedade em constante mudança.
4. Pessoas — Incentivo ao desenvolvimento
profissional
Insistimos desde o início do nosso livro na construção de uma cultura escolar
de colaboração, de processos decisórios participativos, pois essas práticas
fortalecem a cultura organizacional, ainda que a própria cultura também passe
por alterações ao longo do tempo. Aliás, uma cultura se fortalece, mesmo em
tempos de turbulências, quando vivencia processos colaborativos.
Os membros da comunidade escolar saem fortalecidos, quando percebem que:
1. A cultura de colaboração mantém o ambiente escolar seguro e saudável.
2. Mesmo em momentos de mudanças, como para atender às demandas
externas à escola, a direção da escola, por exemplo, continua a compartilhar
as informações e não centraliza as decisões.
Aliás, você percebeu que uma das preocupações da comunidade escolar, no
processo de transformação do Colégio Estadual Damásio Vicente em escola de
tempo integral é a formação adequada dos professores para ministrar disciplinas
do Itinerário Formativo escolhido pela Secretaria de Educação: o
empreendedorismo?
Essa preocupação é pertinente, pois os dados do Censo da Educação Básica
2023, do Inep, compilados no Anuário Brasileiro da Educação Básica de 2024,
mostram que um em cada três professores de escolas públicas não tem formação
adequada para ministrar aulas para as disciplinas sob sua responsabilidade. Em
outras palavras, uma das práticas sugeridas pelo ISSPP que fortalece a cultura
escolar deve ser implementada com urgência: incentivar o desenvolvimento
profissional, ou seja, apoiar o crescimento contínuo dos professores por meio de
oportunidades de desenvolvimento profissional e aprendizagem colaborativa.
Não pense que a formação de professores é uma preocupação dos dias atuais.
Ela também foi um desafio para Anísio Teixeira. Em 1927, ele já convidava a
sociedade a refletir sobre o tipo de formação pensada para educadores. A partir
de suas viagens para conhecer outros sistemas educacionais, ele analisou
experiências internacionais, especialmente a americana, e discutiu como deveria
ser a relação ensino-aprendizagem em sala, os procedimentos e as técnicas de
ensino.
Anísio Teixeira também percebia a participação como central na formação do
professor. Como solicitar ao professor que ele adote métodos participativos na
prática educativa com seus estudantes, se na sua formação não foram utilizadas
metodo-
logias participativas, tampouco ensinadas? Como solicitar ao professor que
trabalhe conteúdos do Itinerário Formativo do Empreendedorismo, se o professor
desconhece o conteúdo dessa temática?
Maria conversou com professores e equipe gestora sobre essas
preocupações para buscar uma solução. Partiram do princípio que a escola
não teria condições de propiciar a formação necessária. Então, ficou
decidido que ela agendaria uma reunião com a Secretaria de Educação
para resolver essas questões. Afinal, Maria era a responsável geral pela
escola, a pessoa que deveria garantir as condições de funcionamento
adequado para que a escola cumprisse sua função social.
Munida com essas perguntas, que também tiveram lugar na reunião
com a comunidade escolar, Maria lembrou que, entre suas competências,
como diretora da escola, elencada na BNC do Diretor Escolar, está
“relacionar-se com a administração do sistema/rede de ensino”. Maria teria
que procurar a Secretaria de Educação e buscar apoio para a formação de
seus professores. Aliás, a escrita introdutória da BNC do Diretor garante
que as oportunidades de formação continuada para professores e
diretores, além dos demais profissionais da educação, devem, antes de
tudo, ser asseguradas pelo sistema ou rede de ensino. Mas lembre-se de
que as oportunidades de formação continuada também devem ser
constantemente buscadas pelos próprios profissionais da educação.
Como implementar novas abordagens e metodologias de ensino,
compartilhar novos saberes, aprender novas formas de avaliação e
estratégias para promover a aprendizagem se o professor não se mantém
em condição de permanente atualização? Em outras palavras, para
redesenhar sua organização, ou seja, transformar o Colégio Estadual
Damásio Vicente de ensino regular em escola em tempo integral, Maria
precisa formar adequadamente seus professores.
Profunda conhecedora da BNC do Diretor, Maria começou a reunião
com o pessoal da Secretaria da Educação utilizando as palavras da BNC: “O
trabalho escolar é essencialmente coletivo. As pessoas trabalham
desempenhando funções profissionais específicas, mas operam
coletivamente. Por esse motivo, entendemos que os resultados da escola
são o produto dos esforços de todos os envolvidos no processo educativo.
Mas, todos também entendem que a coordenação desse processo cabe a
mim, a diretora da escola, que, para desempenhar suas funções de forma
adequada e condizente com a responsabilidadedo cargo, a complexidade,
o tamanho e a localização da escola, necessita do apoio da Secretaria de
Educação".
De acordo com a BNC do diretor, entre as competências do diretor, no
que diz respeito àformaçãodosprofessores, estão:
•
•
•
Focalizar seu trabalho no compromisso com o ensino e a
aprendizagem na escola. Isso implica incentivar e apoiar a formação
continuada do corpo docente da escola, com foco no ensino e na
aprendizagem dequalidade.
Apoiar as pessoas diretamente envolvidas no ensino e na
aprendizagem. Para tanto, o diretor deve garantir apoio e formação
continuada para os professores e empenhar-se na busca de
condições adequadas para o ensino-aprendizagem. Cabe ao diretor
estimular a avaliação continuada das atividades docentes e de suas
eventuais necessidadesdeformação.
Coordenar as equipes de trabalho. Criar condições para a
viabilização da formação continuada dosprofissionaisda escola para
garantir a qualidade do ensino e da aprendizagem dos estudantes
emtodos os aspectos de seu desenvolvimento.
Maria apresentou suas demandas e propostas à Secretaria de
Educação. Ela já tinha analisado os cursos disponíveis e verificou que a
Universidade Federal Fluminense tem uma Formação de Professores em
Empreendedorismo e Gestão para Ο Ensino Médio (Foremp),
semipresencial, com todo material didático a coleção e-books para
professores—disponível gratuitamente.
+
O projeto Empreendedorismo no Ensino Médio é uma parceria
entre a Secretaria de Estado de Educação do Rio de Janeiro e a
Universidade Federal Fluminense, que integra a formação de
professores do ensino médio e pesquisa científica .
Os e-books fazem parte da Coleção Empreendedorismo no Ensino
Médio . São 10 volumes para quem tem interesse em novos
saberes: https://bit.ly/4fFe65y
De volta para a escola, Maria conversou com os docentes e comunicou
que eles fariam a formação em serviço, considerando as necessidades, as
demandas e as contextualizações da escola. Maria explicou que, diante de
tantos desafios apresentados à escola pública, especialmente ao Colégio
Estadual Damásio Vicente, não seria possível que os professores se
afastassem para realizar a formação.
Como sabemos,a formação em serviço é parte essencial da estratégia
de melhoria permanente da qualidade da educação. É um processo
contínuo de aprendizado e desenvolvimento muito utilizado pelos
docentes, pois viabiliza, por exemplo, que se mantenham atualizados e se
adaptem às mudanças que envolvem a escola, como a utilização de novas
tecnologias que podem tornar suas aulas mais atrativas e melhorar o
engajamento dos estudantes.
Os professores ficaram interessados na formação que é resultado da
parceriada universidade com a Secretaria de Educação, pois
provavelmente falaria uma linguagem mais adequada ao contexto dos
educandos e à sua realidade. Alguns mais proativos já buscaram os livros
da coleção para baixar e ter em sua biblioteca virtual e descobriram que a
formação é em nível de especialização, o que também contribui para a
melhoria salarial dos professores. Maria ficou super empolgada com essa
receptividade.
Naquele dia, Maria foi para casa com um sentimento misto de dever
cumprido e a perspectiva de muito mais trabalho pela frente. Mas ela
acreditava que estava adotando a estratégia adequada para atender à
demanda da Secretaria de Educação e garantir a melhoria da
aprendizagem na escola: criando oportunidades para a formação
adequada dos professores.
Na perspectiva de Maria, o ensino médio em tempo integral não
poderia resolver por si só as desigualdades sociais, mas poderia ampliar as
condições de inclusão social, principalmente considerando os últimos
resultados do Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb),
principal indicador da qualidade do ensino fundamental e médio no Brasil.
5. Gestão escolar na prática
Pernambuco tem o maior ensino médio em tempo integral do Brasil
Pernambuco lidera o ranking nacional de alunos matriculados no ensino médio
em tempo integral, de acordo com os dados do Censo Escolar 2023. Isso significa
que a rede pública do Estado tem a maior proporção de estudantes de ensino
médio matriculados em instituições de tempo integral : 66,8% . O percentual está
bem acima da média nacional, que figura em 21,9%.
O dado aponta um crescimento em relação ao ano anterior. Em 2022,
Pernambuco também liderou o ranking , com 62,5%. “Esse é um marco histórico
pra gente. Logo que chegamos na gestão, nós implementamos 61 escolas em
tempo integral . Neste ano de 2024, já são mais 14. Estamos implementando
políticas para que o ensino fundamental em tempo integral também cresça . Com a
perspectiva de mais escolas integrais ao longo dos próximos anos, vamos
aumentar ainda mais esses percentuais", projeta a secretária de Educação e
Esportes de Pernambuco, Ivaneide Dantas .
O estado conta com 567 escolas que ofertam o ensino médio em tempo
integral, entre as Escolas de Referência em Ensino Médio (EREMs), Escolas de
Referência em Ensino Fundamental e Ensino Médio (EREFEMs) e Escolas Técnicas
Estaduais (ETEs) . São quase 220 mil estudantes dessa etapa matriculados na rede
pública de ensino integral mais consolidada do país, que não para de crescer. Em
2024, foram ofertadas 36 mil novas vagas nas unidades de ensino que adotam a
jornada integral, o que corresponde a um aumento de 78% em relação à oferta
para o ano letivo de 2023, que foi de 20 mil vagas .
Atualmente, a educação integral é oferecida em todos os municípios do Estado,
apontando uma verdadeira universalização da modalidade para o ensino médio.
Mais de 60% das escolas da Rede Estadual são de tempo integral , superando a
meta do Plano Nacional de Educação para 2024. "Nosso diferencial é trabalhar não
apenas com o aumento da carga horária, mas também com a integralidade do ser
humano, explorando todas as suas dimensões . Isso se dá a partir das nossas
alavancas de sucesso, que englobam aspectos como o projeto de vida, as eletivas
e as atividades de monitoria ", explica Ana Cristina Dias, secretária executiva de
Ensino Médio e Profissional .
Para Ivaneide Dantas, a política de ensino integral repercute positivamente no
dia a dia dos estudantes. “Nas escolas em tempo integral, eles têm contato com
temáticas sociais, culturais, artísticas e de lazer. Esse tempo maior do fazer
pedagógico realmente favorece o sucesso dos estudantes. Além disso, o aluno que
fica o dia na escola está protegido, tem a alimentação garantida e está num
espaço profícuo de crescimento pessoal ”, considera a secretária .
Fonte: https://bit.ly/45pCoeL
Agora, pesquise e reflita:
•
Quais são os dados do seu estado , do seu município e até da sua regional no que
•
•
tange às escolas de ensino médio em tempo integral?
Em sua opinião, o que explica os números que você encontrou na questão
anterior? Quais os principais desafios, considerando o redesenho organizacional e
sua abrangência regional, estadual e municipal?
E sua escola já funciona em tempo integral? Quais os principais desafios ,
considerando o redesenho organizacional e sua abrangência?
No caso de Pernambuco, foram quase 20 anos de trabalho dos profissionais da educação para que
oestado chegasse a esses números que você viu na reportagem anterior.
Então, que tal conhecer um pouquinho de como foi esse processo em Pernambuco? Você pode
começar com a matéria de Tarsila Castro , de 02/10/23 : Modelo integral transformou o ensino e
destacou Pernambuco no cenário nacional.
https://bit.ly/47tE7SZ
Após ler a matéria, procure outras que também apresentem diferentes narrativas sobre o processo
de construção coletiva das escolas de ensino médio em tempo integral em Pernambuco.
Então, busque identificar, analisar e refletir sobre:
1. As principais variáveis envolvidas no redesenho organizacional dessas escolas
quanto à Secretaria de Educação e à própria escola .
2. As principais dificuldades na gestão das escolas nesse processo de transformação
de escolas regulares em escolas de tempo integral .
3. Como e quanto essa transformação impactou a vida dos profissionais da escola ,
além da vida dos responsáveis pelos estudantes, e das mudanças causadas nas
vidas dos próprios estudantes .
4. Por onde você começaria se recebesse a demanda de transformar uma escola
regular em uma escola de tempo integral?
6. Conclusão
Para concluir, retomamos uma parte fundamental deste capítulo: o trabalho
escolar é essencialmente coletivo . As pessoas trabalham desempenhando funções
profissionais específicas, mas operam coletivamente . Por esse motivo,
entendemos que os resultados da escola são o produto dos esforços de todos os
envolvidos no processo educativo . Mas todos também entendem que a
coordenação desse processo cabe ao diretor escolar. Por isso é que, para a própria
comunidade escolar, é papel do diretor implementar práticas que contribuam para
a criação de uma cultura escolar que sustenta a aprendizagem dos estudantes e o
bem-estar de toda a comunidade escolar.
É responsabilidade do diretor fortalecer a cultura escolar e, especialmente,
fomentar uma cultura colaborativa, além de criar condições para a viabilização da
formação continuada dos profissionais da escola para garantir a qualidade do
ensino e da aprendizagem dos estudantes em todos os aspectos de seu
desenvolvimento . A ideia por trás dessas práticas é facilitar o trabalho dos
membros da escola, alinhando-se à natureza em constante mudança, pois não há
busca de melhoria de aprendizagem dos estudantes sem mudanças.
Nesse momento, concluímos então que o redesenho organizacional em uma
escola só é possível se houver uma cultura colaborativa, pois a direção de uma
escola depende essencialmente das pessoas, e portanto, da comunidade escolar.
7. Resumo
Neste capítulo, aprendemos que o redesenho organizacional é um processo
estratégico que envolve ajustar e reajustar estruturas, processos, práticas e
políticas de uma organização para adaptá-la aos novos desafios. Descobrimos que
as principais variáveis envolvidas no redesenho organizacional da escola são: a
cultura organizacional, as pessoas, os processos, a estrutura organizacional e as
tecnologias e as ferramentasutilizadas. Portanto, entendemos que o redesenho
organizacional abrange toda a escola, pois depende da necessidade ou não de
mudanças na cultura organizacional e nos processos de trabalho, da
reconfiguração de funções e responsabilidades e do envolvimento das pessoas, da
exigência ou não de ajustes na estrutura organizacional e das tecnologias e das
ferramentas utilizadas na escola.
Aprendemos, ainda, que o redesenho organizacional pode ser motivado: 1) por
mudanças no ambiente externo, como avanços tecnológicos que exigem que a
escola esteja atualizada nas suas relações ensino-aprendizagem, alterações
regulatórias, como quando o Ministério da Educação, por meio de um Plano
Nacional de Educação, estabelece novas metas paras as escolas; 2) por
necessidades internas, como melhorar os indicadores de aprendizagem, aumentar
a colaboração entre equipes, utilizar práticas de liderança mais democráticas e
adequadas ao contexto, engajar ativamente mais pessoas da comunidade escolar,
alinhar papéis e responsabilidades, melhorar a formação/qualidade dos
professores, alinhar estrategicamente toda a escola para atingir os objetivos
propostos.
Sobre a cultura organizacional na escola, entendemos que uma cultura que
valoriza os processos democráticos, participativos e colaborativos, portanto, que
agrupa todos em torno das metas da escola é um dos principais indicadores de
sucesso. Aprendemos que a cultura organizacional funciona como uma espécie de
identidade coletiva que orienta a maneira como agimos e interagimos. Nesse caso,
a cultura escolar refere-se aos valores, às crenças, às normas e às práticas
compartilhadas que influenciam o comportamento e as interações no ambiente da
escola. Líderes escolares eficazes são fundamentais na construção e na
manutenção de uma cultura positiva que apoie tanto o ensino quanto a
aprendizagem.
Constatamos que a Matriz Nacional Comum de Competências do Diretor
Escolar (BNC do Diretor) aponta que o diretor deve “[...] valorizar a cultura de sua
comunidade. Assegurar o respeito aos direitos, opiniões e crenças entre a equipe
de gestão, os estudantes, seus familiares e os profissionais da educação que
atuam na escola, bem como tratar todos de forma equitativa e com respeito”.
Entendemos que uma cultura escolar forte agrupa todos em torno das metas
estabelecidas e que uma cultura de colaboração mantém o ambiente escolar
seguro e saudável. É papel dos diretores escolares implementar práticas que
fortaleçam a cultura escolar, como: estabelecer uma visão compartilhada;
promover altos padrões acadêmicos e comportamentais; manter expectativas
elevadas para o desempenho acadêmico e o comportamento dos estudantes,
incentivando a excelência; fomentar um ambiente colaborativo; valorizar a
diversidade e a inclusão; e, incentivar o desenvolvimento dos profissionais da
educação.
Acerca do incentivo ao desenvolvimento profissional, entendemos que apoiar o
crescimento contínuo dos professores por meio de oportunidades de
desenvolvimento profissional e aprendizagem colaborativa é essencial para o
sucesso da escola, portanto, da melhoria da aprendizagem dos estudantes. Aliás,
constatamos que, entre as competências do diretor da escola, elencadas na BNC
do Diretor Escolar, no que diz respeito à formação dos professores, estão: 1.
Focalizar seu trabalho no compromisso com o ensino e a aprendizagem na escola,
o que implica incentivar e apoiar a formação continuada do corpo docente da
escola, com foco no ensino e na aprendizagem de qualidade; 2. Apoiar as pessoas
diretamente envolvidas no ensino e na aprendizagem. Para tanto, o diretor deve
garantir apoio e formação continuada para os professores e empenhar-se na
busca de condições adequadas para o ensino aprendizagem. Na mesma direção,
cabe ao diretor estimular a avaliação continuada das atividades docentes e de
suas eventuais necessidades de formação; 3. Coordenar as equipes de trabalho,
criar condições para a viabilização da formação continuada dos profissionais da
escola para garantir a qualidade do ensino e da aprendizagem dos estudantes, em
todos os aspectos de seu desenvolvimento.
8. Referências
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da rede pública com mais tempo de aula tiveram nota melhor do que as com
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Capítulo3(Re)desenho organizacional na escola
- Parte 2
Objetivosde aprendizagem
Aofinal deste capítulo, você deverá ser capaz de:
Fomentaracolaboração e facilitar a participação pormeiodo
redesenho organizacional.
Utilizar as tecnologias disponíveis para ampliar a participação da
comunidade.
Empregaragestão do monitoramento utilizando indicadoresdo
MEC,comoo Ideb no processo de redesenhoda escola.
1. Introdução
Ao longo dos seus anos de trabalho, Maria aprendeu que escolas bem-
sucedidas apoiam e garantem o alto desempenho de professores e
estudantes. Mas compreende que isso só é possível por meio da
construção de processos colaborativos, da criação de estruturas que
viabilizam oportunidades de colaboração entre os professores e do
estabelecimento de relações construtivas com as famílias e a comunidade
na qual a escola está localizada.
Então, ao olhar a comunidade do Colégio Estadual Damásio Vicente
completamente envolvida na implementação do Ensino Médio em Tempo
Integral, ela sentia um misto de orgulho e, ao mesmo tempo, de
inquietação. Isso era normal, afinal, mesmo em uma organização como o
Colégio Estadual Damásio Vicente, em que as principais decisões são
tomadas de modo coletivo, com a comunidade, a responsabilidade pelos
resultados, do ponto de vista dos órgãos e das instituições externas, é da
diretora da escola.
A comunidade escolar (professores, funcionários, estudantes,
responsáveis pelos estudantes — o conjunto de pessoas envolvidas com a
vida e o funcionamento de uma escola, de forma direta ou indireta) e o
Conselho Escolar (representantes da comunidade escolar e da comunidade
local — conjunto de pessoas que deliberam sobre questões político-
pedagógicas, administrativas e financeiras, no âmbito da escola) são
atuantes e participam das reuniões mensais que acontecem na escola.
No entanto, Maria estava imaginando como essas pessoas poderiam
participar mais ativamente, já que, entre as atribuições das competências
específicas do diretor escolar, de acordo com a Base Nacional Comum de
Competências do Diretor Escolar (BNC-Diretor Escolar), está implementar e
coordenar a gestão democrática na escola. Isso implica ampliar a
participação dos sujeitos da escola, portanto, obter maior engajamento da
comunidade. Em outras palavras, a participação das pessoas não pode
restringir-se às reuniões mensais.
Mas como obter esse engajamento? Maria pensou que poderia
começar tornando a escola mais atrativa para a comunidade. Talvez
devesse começar identificando o perfil dos moradores da comunidade na
qual está localizada a escola, principalmente, o perfil dos responsáveis
pelos estudantes. Já seria uma boa amostra da comunidade como um
todo. Professores e estudantes poderiam colaborar nessa missão. Então,
para começar, iria convidar os representantes dos estudantes e alguns
professoresmaisengajados para conversar.
Figura 3.1 : O diretor escolar deve ser o líder que guia a comunidade escolar em direção a uma
gestão democrática . A competência de implementar e coordenar essa gestão vai além das
reuniões mensais, buscando envolver todos os sujeitos da escola em decisões, promovendo um
ambiente no qual a participação e o engajamento sejam constantes, tornando a escola um espaço
de colaboração e crescimento para todos .
Fonte da imagem: Freepik / pvproductions
2. Fomentar a colaboração e facilitar a
participação por meio do redesenho
organizacional
No capítulo 2, aprendemos que o redesenho organizacional é um processo
estratégico que envolve ajustar e reajustar estruturas , processos, práticas e políticas
de uma organização para adaptá- la aos novos desafios. Também aprendemos que
esse processo pode ser motivado por mudanças no ambiente externo (como
avanços tecnológicos que exigem que a escola se atualize nas suas relações
ensino-aprendizagem, ou mesmo alterações regulatórias, como quando o
Ministério da Educação estabelece novas metas paras as escolas por meio de um
Plano Nacional de Educação) e/ou provocado por necessidades internas (melhorar
OS indicadores de aprendizagem, engajar ativamente mais pessoas da
comunidade escolar ou utilizar práticas de liderança mais democráticas e
adequadas ao contexto, entre outras).
Na verdade, para Maria, o redesenho organizacional faz parte do
processo de melhoria contínua da escola. Assim, para atender com
sucesso a uma demanda externa (transformar uma escola regular em uma
escola de Ensino Médio em Tempo Integral), seria necessário realizar
mudanças no ambiente interno, ou seja, redesenhar alguns processos da
escola ou tudo permaneceria, exatamente, como está. Maria acredita que
não é possível esperar mudanças na escola fazendo “mais do mesmo”,
utilizando as mesmas práticas e processos organizacionais.
Em outras palavras, o Colégio Estadual Damásio Vicente iria passar por
um redesenho organizacional para fomentar a colaboração e facilitar a
participação da comunidade. Com isso em mente, Maria convidou os
representantes dos estudantes e alguns professores e estudantes para
conversar e já começou perguntando para o grupo como eles poderiam
conseguir aumentar o engajamento da comunidade na escola.
Figura 3.2: Um olhar atento sobre o redesenho organizacional envolve representantes dos
estudantes e professores para discutirem maneiras de engajar ainda mais a comunidade escolar,
criando uma escola cada vez mais unida e participativa.
Fonte da imagem: Governo Espírito Santo
Um dos estudantes perguntou que tipo de engajamento que ela
gostaria, pois o engajamento pode ser presencial ou virtual. Maria
respondeu de imediato: “Quero os dois! Aliás, a escola precisa dos dois!”.
“Mas para que a escola precisa de engajamento?” — perguntou um dos
professores.
Tiago, um dos estudantes com maior número de seguidores em uma
rede social na escola, afirmou que o engajamento presencial pode
começar com o engajamento virtual. E continuou: aumentar o
engajamento significa aumentar a quantidade e a qualidade das
interações entre a escola e a comunidade. Mas para isso, a escola precisa
estar presente em diversos canais e formatos e, principalmente, precisa se
comunicar de um jeito que a comunidade entenda. De acordo com Tiago,
se as pessoas gostarem do que a escola publica, então, existem mais
chances de elas sentirem vontade de conhecer a escola e, quem sabe, de
participar das atividades presenciais promovidas pelo Colégio Estadual
Damásio Vicente.
Maria pensou em tomar a primeira decisão de forma diferente: delegar
completamente a primeira etapa de conseguir ampliar o engajamento da
escola com a comunidade ao grupo de estudantes presente, que ficou
conhecido como o grupo de mídias sociais da escola. Só pediu que eles
definissem e apresentassem um plano de ações a ela antes de apresentar
aos demais professores e estudantes. Maria pediu ao grupo que eles
nunca perdessem a perspectiva de que o objetivo daquele trabalho que
eles estavam começando era atrair mais pessoas da comunidade para a
escola com o propósito de ampliar e qualificar a sua participação.
2.1 Primeira etapa — O perfil da comunidade — Com
quem a escola dialoga e como?
Após inúmeras reuniões e consultas a estudantes e professores, além
de uma pesquisa na comunidade com o apoio dos estudantes, o grupo de
mídias sociais convidou Maria para uma primeira apresentação.
Tiago começou informando o entendimento do grupo sobre
engajamento: uma adesão comprometida que, de alguma maneira, está
sempre relacionada à realização de alguma ação presencial/virtual na
escola. Luzia, uma estudante, explicou que o principal objetivo das mídias
sociais da escola será reunir um grupo de pessoas com interesse, como uma
verdadeira comunidade. Essa comunidade será a primeira conexão entre a
escola e as pessoas.
Figura 3.3: A adesão pelo engajamento tem como objetivo criar uma verdadeira comunidade
escolar tanto nas redes como de forma presencial, em que todos se conectem e fortaleçam o
vínculo com a escola, tornando-a o pontode encontro para o compartilhamento do interesse pelo
seu crescimento e desenvolvimento.
Fonte da imagem: Freepik / tonodiaz
Maria quis saber em que momento essas pessoas viriam até a escola
para participar, de fato, das suas atividades. Tiago, antes de continuar a
apresentação, explicou que Maria deveria ter paciência, pois conseguir o
engajamento das pessoas e construir uma comunidade virtual demanda
certo tempo. Mas que seria fundamental esse primeiro passo.
Você se lembra de João, o professor de matemática? Ele informou que o
grupo fez uma pesquisa na comunidade com o apoio dos estudantes. A
pesquisa foi realizada apenas com os pais, as mães e os responsáveis
pelos estudantes. João apresentou os seguintes resultados:
Cerca de 10% dos moradores nunca foram à escola.
Quase 45% não têm habilidades de leitura e escrita adequada, ou
seja, a comunicação com esses grupos será melhor por meio de
áudios e vídeos.
20% dos moradores conseguem ler adequadamente, mas não se
•
sentem confortáveispara escrever.
25% têm leitura fluente e conseguem se expressar muito bem na
escrita.
10%
Nunca foram à escola
25%
45%
20%
Não têm habilidades de
leitura e escrita
adequada
Leem adequadamente,
mas não se sentem
confortáveis para
escrever
Leitura e escritura fluentes
Figura 3.4: Fluência dos responsáveis pelos estudantes em leitura e escrita .
Fonteda imagem: Elaborada pela autora
Osresultadosdapesquisa com osmoradoresdacomunidade não estão
muito longe da realidade brasileira. Segundo dados do Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatística (IBGE, 2024), 46% da população do país com
mais de25 anos não possuem a escolaridade básica completa. De acordo
comAdriana Beringuy, coordenadora da pesquisa no IBGE, há um grande
contingente de pessoas ainda analfabetas com mais de 40 anos que
reflete os problemas das políticas de educação de jovens e adultos (EJA)
(Alfano, 2024).
Oprimeiro “estalo”de Maria aover o gráfico com essas informações foi
que deveria melhorar o modo como se comunicava com os responsáveis
pelosestudantes. Muitas vezes, ela enviava mensagens escritas que nunca
eram respondidas. Agora ela entendia a falta de respostas.
Tiago retomou a palavra e explicou que, com base nessas informações,
todas as comunicações da escola deveriam ser acompanhadas de vídeos
e/ou imagens com narrativas e que podcasts curtinhos(publicação digital
em formato de áudio ou vídeo) seriam muito bem-vindos. A escola
também poderia utilizar o WhatsApp com mensagens de voz, além da
mesma mensagem escrita, e aí surge outra informação fundamental:
100% dos moradores têm smartphones.
Dona Aliete, a professora de português, afirmou que as mídias sociais
poderiam ser uma estratégia de comunicação muito interessante para a
escola. Mas a gestão escolar deve se preparar e aprender a lidar com elas,
a começar por criar procedimentos
para gerenciar debates e crises. Afinal, os espaços virtuais podem ser
tanto o lugar onde as crises são geradas, indo estourar dentro da escola,
quanto o lugar onde as crises que são geradas dentro da escola vão
estourar, ampliando, às vezes de forma descontrolada, um problema que
pode até ganhar proporções inimagináveis.
Mas dona Aliete fez questão de destacar que, se a escola decidisse
adotar, oficialmente, as redes sociais como estratégia de comunicação, em
sendo um espaço democrático, a equipe escolar deveria estar aberta a
receber publicamente todas as críticas e estar preparada para responder
de forma adequada, evitando qualquer intempestividade que possa gerar
mais conflitos ou mal-entendidos. A escola teria mais um papel
importante: gerenciar crises no mundo virtual e até mesmo preveni-las, ou
seja, estender sua função como mediadora de conflitos no mundo digital.
Apesar de todos os cuidados que a equipe escolar precisaria ter, o
grupo de mídias sociais da escola recomendou fortemente a presença da
escola nas redes sociais. Dona Emiliana, professora de História, disse
acreditar que o estabelecimento dessa relação de diálogo com a
comunidade no mundo virtual é necessário e que a percepção de que a
escola é presente e está de portas abertas pode até colaborar para que
crises sejam resolvidas de forma mais rápida e fácil. Mas fez questão de
salientar que as mensagens oriundas, principalmente da diretora, da
equipe escolar e dos professores, deveriam passar por uma espécie de
curadoria para evitar conflitos ou mal-entendidos desnecessários.
Maria aceitou a recomendação do grupo de mídias: a escola teria
presença nas redes sociais. Mas, antes, Maria iria convidar a equipe
gestora e os demais professores para que o grupo de mídias fizesse a
mesma apresentação. Em seguida, o grupo apresentaria seus resultados
para o Conselho Escolar. Afinal, a esse órgão colegiado cabe analisar as
ações a empreender e os meios a utilizar para o cumprimento das
finalidades da escola que, nesse caso, seria fomentar a colaboração,
facilitar e ampliar a participação da comunidade nas atividades da escola.
Figura 3.5: As mídias sociais unem, informam e conectam a comunidade educacional. No entanto,
é importante lembrar: tudo o que compartilhamos deixa um rastro! Vamos utilizar esse espaço de
maneira responsável, disseminando conhecimento e princípios positivos.
Fonte da imagem: Pxhere
Nesse processo, a estrutura da escola passou por uma mudança muito
importante que você pode nem ter percebido. Veja!
1. Foi criado um grupo de trabalho para pensar a presença da escola nas
mídias sociais.
2. A diretora da escola delegou autonomia ao grupo para agir. Maria não ficou
supervisionando cada atividade do grupo. Apenas solicitou conhecer os
resultados e planos do grupo antes dos demais membros da escola.
3. A escola vai ter presença no mundo digital.
4. A escola terá que se preparar para utilizar as novas tecnologias de
comunicação e informação.
5. A escola deverá preparar manuais com procedimentos que antecipem as
ações que a equipe escolar e os professores devem adotar em caso de
crises nas redes sociais.
2.2 Segunda etapa — Utilizar as tecnologias disponíveis
para ampliar a participação da comunidade
Após o grupo de mídias da escola realizar as apresentações para a
equipe gestora, professores, estudantes e para o Conselho Escolar, chegou
o momento de definir estratégias utilizando os novos meios de
comunicação para aumentar e qualificar a participação dos membros da
comunidade na escola, especialmente os responsáveis pelos estudantes.
Foi criado um novo grupo de trabalho formado pela equipe gestora:
dois professores que se voluntariaram — dona Ivone, professora de artes,
e dona Flora, professora das turmas de Projeto de Vida —, dois estudantes
do 3ª série do ensino médio que já tinham empreendimentos virtuais e
dois antigos estudantes que criaram pequenos negócios na comunidade.
Esse grupo de trabalho foi denominado grupo de “fazimento”, uma
referência a Darcy Ribeiro. O grupo de fazimento deveria trabalhar em
parceria e com o apoio do grupo de mídias. Seu objetivo era elencar
estratégias para aumentar a participação dos responsáveis pelos
estudantes na escola.
Fazimento é o ato de pôr em prática — uma palavra utilizada por Darcy Ribeiro para
se descrever: “Sou um homem de fazimentos. [...] Minhas características distintivas
talvez sejam contraditórias. A minha vontade foi sempre tratar de compreender eo
gosto de fazer, que me converteram em híbrido de intelectual e fazedor” (Ribeiro,
1993).
Após dois meses de trabalho do grupo de fazimentos em parceria com
o grupo de mídias, a movimentação na escola era visível, além da
empolgação dos estudantes, principalmente daqueles que tinham aulas
com dona Ivone (artes) e dona Flora (Projeto de Vida), pois estavam sendo
envolvidos em mais atividades para tornar a escola mais atrativa.
Mas Maria também percebeu algo estranho na escola: em algumas
conversas com professores e responsáveis pelos estudantes, ficou com a
sensação que eles acreditavam que ela não estavamais fazendo seu
trabalho, que o estava delegando para outros.
Figura 3.6:Um diretor de escola que atribui responsabilidades a equipes de trabalho aprimora a
administração, incentiva a cooperação e impulsiona o cumprimento de objetivos. Mas,
infelizmente, algumas pessoas acham que uma gestora faz isso por não querer cumprir com as
suas obrigações.
Fonte da imagem: Pexels / Sora Shimazaki
Para evitar mal-entendidos e qualquer problema de comunicação,
durante a reunião mensal da comunidade escolar, Maria introduziu os
temas dos grupos de trabalho na escola. Explicou a todos o propósito do
grupo de fazimentos e do grupo de mídias: ampliar e qualificar a
participação da comunidade na escola — um propósito diretamente
vinculado à:
a. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional e ao Estatuto da
Criança e do Adolescente (ECA), em que se constata que as escolas
têm a obrigação de articularem-se com as famílias, e os pais têm
direito a ter ciência do processo pedagógico, além
de
participar da
definição das propostas educacionais.
b. Base Nacional Comum de Competências do Diretor Escolar (BNC-
Diretor Escolar).
O Ministério da Educação/Secretaria de Educação Básica, na dimensão político-
institucional da BNC-Diretor Escolar, é claro ao definir como duas das
competências específicas do diretor e suas respectivas atribuições:
1. Engajar a comunidade
a. Incentivar a participação e a convivência com as famílias e a comunidade local
por meio de ações que promovam o fortalecimento de vínculos, envolvimento
no ambiente escolar e corresponsabilização pelo bem-estar dos estudantes.
b. Incentivar e apoiar os colegiados que envolvem a comunidade, como o
Conselho Escolar e as associações de pais (e mestres), engajando-os no
planejamento e acompanhamento das atividades escolares, mantendo uma
interface permanente de diálogo informado e transparente com todos os
envolvidos.
2. Implementar e coordenar a gestão democrática na escola
a. Constituir espaços coletivos de participação, tomada de decisões, planejamento
e avaliação.
b. Ampliar a participação dos sujeitos da escola (incluindo-se colegiados da escola
e organização estudantil), incentivando, valorizando e dando visibilidade à
participação nos espaços institucionais, enquanto canais de informação,
diálogo e troca abertos a toda a comunidade escolar.
c. Garantir pleno acesso às informações sobre as atividades, ocorrências e
desafios da escola para as pessoas que trabalham, estudam ou têm seus filhos
matriculados na escola.
d. Ter a democracia como eixo fundamental da ação da escola, tanto em seus
princípios, quanto metodologicamente, inclusive no que toca a questão do
ensino aprendizagem e da garantia do direito a educação de qualidade social.
Então, antes que alguém dissesse que Maria não estava cumprindo
suas obrigações e responsabilidades, pois estava criando grupos de
trabalho e apenas delegando tarefas, ela lembrou a todos o que define o
Ministério da Educação/Secretaria de Educação Básica (2021, p. 11):
O “Diretor Escolar, líder da equipe gestora, desenvolve, reforça, revisa e
fortalece os valores, princípios e metas da escola, coletivamente. Usa
uma variedade de métodos e tecnologias de gestão de dados para
garantir o bom uso dos recursos e que os trabalhadores da escola
sejam organizados e dirigidos de forma eficiente e adequada
favorecendo a qualidade do ambiente de aprendizagem eficaz e
seguro. Isso inclui a delegação apropriada de tarefas aos membros da
equipe, o acompanhamento das responsabilidades partilhadas e o
apoio à execução.”
Há que se ressaltar que Maria acredita que delegar tarefas ajuda o
diretor a tornar-se um líder melhor. Isso porque, ao delegar tarefas, ela
também terá tempo para se concentrar no maior objetivo da escola: a
aprendizagem dos estudantes. No mais, Maria está apenas delegando
tarefas; ela não está transferindo responsabilidades, ela está
demonstrando confiança nas pessoas que trabalham com ela. Se, de um
lado, a direção da escola pode utilizar as habilidades específicas de cada
um, por outro, professores e estudantes ganharão mais confiança em suas
próprias habilidades.
Figura 3.7: Quando todos colaboram, é possível alinhar habilidades, vencer obstáculos e obter
excelentes resultados.
Fonte da imagem: Pxhere / Mohamed Hassan
Nesse processo, provavelmente os membros da escola passem a
confiar mais na sua diretora quando ela delega tarefas que são valiosas
para a escola, acompanha as atividades, dá feedbacks, reconhece o
trabalho e os resultados alcançados pelas pessoas. Essas ações também
podem gerar mais comprometimento por parte da equipe e melhorar a
autoestima das pessoas, gerando até mais respeito pelo líder da equipe.
Após toda essa explicação de que não está deixando de fazer seu
trabalho, mas está apenas delegando tarefas, Maria passou a palavra ao
grupo de fazimentos e ao grupo de mídias. Eles informaram aos presentes
que, entre suas primeiras atividades, está elencar estratégias para
aumentar a participação dos responsáveis pelos estudantes na escola.
Dona Flora apresentou algumas dessas principais estratégias, dando
explicações para a comunidade com a ajuda dos demais membros dos
grupos.
Estratégias para aumentar a participação dos responsáveis
pelos estudantes na escola:
1. Comunicar-se regularmente com os responsáveis pelos estudantes —
criar uma rotina de envio de mensagens semanais, utilizando e-mails e
o grupo de WhatsApp da escola.
A maioria dos presentes disse que não utiliza e-mail e que não ficariam
sabendo do que se passa na escola por esse meio de comunicação.
Preferiam o grupo de WhatsApp da escola e que fossem criados grupos
menores, por exemplo, grupos só das turmas do 1º ano, só do 2º, só do
3º. Os representantes dos grupos foram aplaudidos quando
informaram que todas as mensagens seriam enviadas de forma oral e
escrita.
2. Utilizar tecnologias de comunicação — utilizar as redes sociais para
divulgar os principais eventos da escola e manter as famílias e a
comunidade informadas. Criar um blog e/ou um site da escola que,
tanto manterá as famílias e a comunidade informadas, quanto
disponibilizará materiais de estudos, novidades dos governos federal,
estadual e municipal de interesse da comunidade escolar e, quem sabe,
no futuro, utilizar aplicativos escolares que poderão facilitar ainda mais
a comunicação com a escola.
Alguns estudantes presentes sugeriram que fossem criados fóruns e
um espaço de discussão e que os professores disponibilizassem
material de apoio como vídeos, jogos de aprendizagem e podcasts que
pudessem tornar a aprendizagem mais divertida.
3. Criar canais de atendimento específicos — por meio do uso das
tecnologias de comunicação, o contato entre os responsáveis e a escola
ficou mais fácil, sendo possível esclarecer dúvidas sem precisar ir até
ela, o que agiliza o processo de acompanhamento. Oatendimento não
é24 horas, há um prazo de um dia útil para a reposta, assim como o
atendimento presencial não está disponível a qualquer momento; é
necessário agendamento, pois a escola tem dias específicos para
receber os responsáveispelosestudantes.
Acomunidadegostou muito dessa facilidade, nãosendo mais preciso ir
até a escola para resolvercoisas simples. Comoatendimentopresencial
em dias determinados da semana, por exemplo, às terças e quintas-
feiras, das 9 às 12 horas e das 14às 17 horas, as famílias poderiam se
planejar melhor, e a escola estaria preparada para atender os
responsáveispelos estudantes.
4. Organizar eventos escolares com mais frequência — com o apoio das
professoras e dos estudantes de artes e projeto de vida, a escola
aproxima os responsáveis e cria um ambiente acolhedoreamigável. Ao
ver os filhos envolvidos com as atividades da escola, há maiores
chances dos responsáveis também se envolverem na organização e na
execução dos eventos.
- -
5. Planejar palestras e minicursos para a comunidade começar fazendo
uma pesquisa com os responsáveispelos estudantes e com a
comunidadeem geralpara identificar quais assuntos elesgostariam de
abordar e debater. Que tal convidar os empreendedores locais para
fazerpequenas palestras ou sessões deperguntas e repostas?Oferecer
cursos “faça você mesmo” na escola, convidando pessoas da
comunidadepara demonstraremsuas diversas habilidades.
6. Criar programas de parcerias com universidades e voluntariado-
procurar as universidades mais próximas da escola para desenvolver
parcerias pode ser um bom começo. Muitos universitários dependem
de estágios não remunerados e encontram dificuldades de começar ou
de conseguir a primeira experiência de trabalho. Uma pesquisa
também pode ajudar a identificar as competências dos responsáveis
pelosestudantes ea escola podecriarumprogramapara estimulá-los a
serem voluntários na escola. Essa é uma excelente maneira de
aproximá-los da escola e aumentar sua participação. Imagine, por
exemplo, quantos aposentados que podem auxiliar no
desenvolvimento da competência de leitura dos educandos há na
comunidade. Ou, ainda, quantas pessoas podem participar da
organização deeventos, daspalestras, do minicursos.
Competência é colocar em prática o que se sabe, em determinado contexto, mesmo
marcado por imprevistos, limitações de tempo e de recursos, ou seja, a competência
é efetiva quando é evidenciada quando a pessoa sabe mobilizar o repertório
individual em contextos diversos .
-
Figura 3.8:As estratégias são utilizadas para maximizar os esforços e os recursos, orientando-os
de maneira precisa ao objetivo estabelecido .
Fonteda imagem: Needpix / athree23
Dona Ivone, a professora de artes, foi a última a falar. Começou
afirmando que o Colégio Estadual Damásio Vicente já é uma escola
democrática. Muitas famílias participam das reuniões mensais, e a escola
está fazendo um convite para elas se envolverem mais com as atividades
tanto da rotina quanto do planejamento e da organização da própria
escola. A seguir, ela fez um apanhado de tudo o que foi apresentado e
discutido com a comunidade escolar e chamou atenção para três pontos
muito importantes:
a. Todas as ações propostas, além de terem o propósito de ampliar e
qualificar a colaboração e a participação dos responsáveis pelos
estudantes, também pretendem criar umambiente acolhedor para a
comunidade, no qual as pessoas sintam-se bem-vindas e valorizadas.
b. A escola vai criar um sistema de reconhecimento para premiar
aquelas pessoas que se envolvem ativamente. Em um evento no final
do ano letivo, a escola vai reconhecer e premiar o esforço das
pessoas, de modo a estimulá-las a continuar participando.
c. Para seguir ampliando e qualificando a participação da comunidade,
a escola vai realizar pesquisas de satisfação, de opinião e de
interesse da comunidade, continuamente. Assim, poderá receber
feedbacks e estabelecer um programa de melhoria contínua.
A professora Ivone foi muito aplaudida e a comunidade mostrou-se
aberta a participar e a responder às pesquisas realizadas pela escola.
Maria, o grupo de fazimentos e os grupos de mídias sociais da escola
gostaram muito do retorno da comunidade às suas propostas. Agora, era
pôr tudo em prática.
3. Gestão do monitoramento — utilizar
indicadores do MEC, como o Ideb, no
processo de redesenho da escola
A primeira parte da estratégia para fomentar a colaboração e facilitar a
participação por meio do redesenho organizacional, além de utilizar as
tecnologias disponíveis para ampliar a participação da comunidade,
parece que estava em boas mãos. A decisão de apostar na parceria e
confiar no trabalho de professores e estudantes, delegando algumas
tarefas, foi fundamental para que a diretora e a equipe gestora pudessem
se debruçar sobre os números da escola.
Você se lembra de que, no capítulo 1 deste livro, Maria apresentou os
resultados do Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb) do
Colégio Estadual Damásio Vicente, de 2007 a 2013, e que ele não tinha
atingido as metas definidas? Lembra também de que, com a comunidade
escolar, ficou definido que o objetivo do colégio seria atingir as metas
projetadas pelo Ministério da Educação para cada edição da avaliação
Ideb?
Para tanto, primeiro, pediram aos estudantes que respondessem às
provas de matemática e português na própria escola e, depois de analisar
as principais dificuldades, constataram que o problema estava na leitura e
na interpretação dos textos (os educandos tinham dificuldade de
compreender o enunciado das questões, principalmente quando o
enunciado era mais longo).
Para resolver o problema, dona Aliete apresentou uma proposta de
parceria com a biblioteca, da qual todos os professores fariam parte, cuja
ideia central era estimular a leitura. Os estudantes leriam dois livros por
mês e realizariam uma espécie de Sarau do Ensino Médio para
compartilhar as aprendizagens a partir das leituras realizadas.
Maria e a equipe gestora estavam, mais uma vez, analisando os frutos
dessa estratégia. Com o Ideb da escola em mãos, elas constataram que os
primeiros resultados foram muito bons, pois as notas do Colégio Estadual
Damásio Vicente mostravam que atingiram todas as metas definidas pelo
Ministério da Educação, em 2015 (3,8) e em 2018 (4,0).
Gráfico 3.1: Notas do Ideb do Colégio Estadual Damásio Vicente, de 2007 a 2019.
Fonte da imagem: Elaborado pela autora
No entanto, o gráfico mostrava claramente que houve uma melhoria
consideravelmente maior de 2013 para 2015 do que de 2015 para 2018.
No primeiro momento, a melhoria da nota foi de quase 27%. Mas de 2015
para 2018, embora a escola tenha atingido a meta, a melhoria foi de pouco
mais de 5%. Muito pouco, se comparado ao biênio anterior! O que houve?
Por que o rendimento caiu tanto?
Como dona Aliete trabalhou em parceria com a biblioteca na
implementação da leitura de dois livros por estudante ao longo de cada
mês, Maria solicitou à bibliotecária os dados sobre empréstimos de livros
ao longo dos últimos quatro anos. Qual não foi a surpresa da equipe
gestora quando observaram que o número de empréstimos de livros vinha
caindo continuamente. Mas não parou por aí! Dona Raquel, a bibliotecária,
informou que como os livros eram os mesmos, pois a escola não tinha
comprado livros novos, isso pode ter desestimulado os estudantes a
seguirem pegando livros na biblioteca da escola.
Como esse acompanhamento não foi realizado mais de perto pela
equipe gestora, pela coordenação pedagógica e pela própria diretora?
Talvez, encantadas com o primeiro resultado de 2013 para 2015, com a
melhoria da nota que foi de quase 27%, tenham deixado de se preocupar
e, portanto, pararam de monitorar a execução da estratégia definida. Mas
como a bibliotecária, dona Aliete, e os professores não perceberam o que
estava acontecendo?
Falta de monitoramento. A gestão da escola não realizou uma gestão
de monitoramento. Esse foi o problema. Maria assumiu a responsabilidade
e começou a pensar no que fazer. Lembrou-se de um documento do
Ministério da Cidadania, Monitoramento em Foco, no qual leu que...
“[...] o principal motivo para se monitorar algo é obter evidências e
melhorar o nível de informações sobre as diversas dimensões do
fenômeno de interesse. O processo de monitoramento tem o papel de
apoiar a tomada de decisão e facilitar a comunicação com outros
atores interessados no mesmo objeto, a partir da análise e do
acompanhamento de informações estreitamente relacionadas com o
objeto monitorado, de modo contínuo e tempestivo” (Brasil, 2022, p.
10).
Figura 3.9:Monitorar continuamente os resultados possibilita reconhecer oportunidades, corrigir
falhas de forma ágil e aprimorar procedimentos para alcançar o sucesso de um projeto
Fonte da imagem: Pxhere
E você sabe de onde vem a palavra monitor? Vem do latim monitum e significa
“aquele que dá conselho, que faz pensar, que adverte, que lembra”. É o monitor
que observa e verifica o progresso ou a qualidade (de algo) durante um período de
tempo.
Vemdessa ideia a gestão do monitoramento, uma metodologia de trabalho
que utiliza o acompanhamento sistemático, metódico, detalhista e organizado
para controlar um determinado processo, como um programa implementado em
uma escola ou uma política pública. A gestão do monitoramento permite
acompanhar todos os dados, quantitativos e qualitativos, referentes à
operacionalização de um determinado programa, processo, setor (pedagógico,
administrativo etc.) ou organização, como uma escola, por exemplo.
A gestão do monitoramento é fundamental para que o diretor da escola possa
identificar e analisar os pontos fortes e fracos no processo de execução de um
determinado programa, como o programa de leitura.
Problema identificado — o que fazer para resolver? Adotar a gestão do
monitoramento de agora em diante para que o problema não se repita. Afinal, a
busca pela excelência organizacional começa pelo mapeamento das variações de
performance e continua com a eliminação das variações indesejáveis. Portanto, o
monitoramento deve ser constante — o que significa que a definição dos
indicadores é imprescindível para a execução da gestão por meio de fatos e dados.
Esses fatos e dados registrados ao longo do tempo vão gerar um histórico das
variações, o que possibilitará ao diretor criar um banco de conhecimento. Também
é possível incluir nesse banco as soluções propostas e as práticas adotadas, os
erros e os insucessos. O objetivo é que o conhecimento não se perca com o tempo
e sirva de aprendizado tanto para os próximos gestores quanto para novos
projetos (Camargo, 2006).
Em outras palavras, se a escola criou um programa de leitura para
manter a melhoria contínua da aprendizagem, faz-se necessário mapear
todas as variações de performance desse programa, seja da quantidade de
livros retirados da biblioteca, seja das notas nas disciplinas de português e
matemática ao longo do ano, seja dos saraus mensais, além de ouvir as
demandas dos professores e da biblioteca por livros novos. Esse processo
contínuo de monitoramento colabora para reduzir ou eliminar variações
indesejáveis, como a redução dos índices de aprendizagem evidenciada no
Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb).
Mas como monitorar? Por meio de indicadores! Os indicadores são métricas que
avaliam o progresso de processos em relação a metas, objetivos e padrões. Os
indicadores apontam, indicam, aproximam, traduzem em termos operacionais as
dimensões de interesse definidas para o programa em pauta, como no caso do
programa de leitura do Colégio Estadual Damásio Vicente. Os indicadores são
utilizados para subsidiar as atividades planejadas e possibilitam o monitoramento
sobre os determinantes do fenômeno analisado (Jannuzzi, 2005).
Quadro 3.1: Monitoramento por meio de indicadores
O que medir?
Como medir?
O fenômeno a ser
monitorado
Definir indicadores
Quais fontes de
dados?
Definir onde coletar
dados
Medir
Como atualizar
Calcular indicador
O programa de leitura
Quantidade de livros emprestados, lidos, apresentados;
notas das provas de português e matemática, notas nos
indicadores internos (simulados bimestrais, mensais,
anuais) e externos (municipais, estaduais, federais).
Sistema de empréstimos da biblioteca, sistemas de notas
da escola; saraus de leitura, notas de avaliações dos livros
dos professores. Entrevistas sistemáticas com estudantes,
bibliotecárias e professores.
Quantos livros por mês, quantidade de livros novos
comprados por ano, quantidade de saraus, médias das
notas de português e matemática etc.
Registrar todos os dados O registro de dados e informações propicia a
para garantir o uso e informações
no processo de
gestão?
(quantitativos e
qualitativos).
aprendizagem e evita incorrer em erros e insucessos.
A gestão da escola pode utilizar o banco de dados para
ajustar os processos e providenciar melhorias no
programa.
Fonte: A autora .
Entenda que não faz sentido coletar dados se não for para utilizá -los na gestão
dos programas da escola . O monitoramento tem o propósito de subsidiar os
gestores com informações apropriadas, pertinentes, simples e atuais sobre a
operação e os efeitos de determinado programa . Essas informações devem ser
resumidas em painéis ou sistemas de indicadores de monitoramento (Jannuzzi,
2009) . Painéis ou quadros de monitoramento devem ficar expostos nos espaços da
escola para que todos acompanhem, o que promove a transparência e a
responsabilização da gestão. Imagine um quadro que exponha a quantidade de
livros novos comprados, as notas e como os professores estão fazendo o
acompanhamento dos estudantes .
O monitoramento contribui para a maior assertividade da tomada de decisão , a
otimização do uso dos recursos públicos, o melhor aproveitamento e a
organização do pessoal disponível . Veja que comparação fantástica: “Gerir
políticas públicas sem utilizar dados de monitoramento seria como dirigir um
automóvel sem ler as placas ou sem saber quanta gasolina tem no tanque de
combustível . Agindo às cegas, um gestor pode causar muitos prejuízos e
frustações à sociedade” (Brasil , 2022, p . 6) .
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Figura 3.10: O monitoramento por meio de indicadores oferece informações que facilitam e aceleram
a tomada de decisão . Com dados transparentes, podemos prever obstáculos, reconhecer
oportunidades e estimular o desenvolvimento .
Fonte da imagem: Pexels / RDNE Stock project
Maria lembrou-se de uma frase que ela sempre utilizava: nãoé possível
gerenciar o que você não conhece. Mais uma vez, essa afirmação
mostrava-se verdadeira. Como ela poderia ter esquecido de monitorar os
dados do programa de leitura? Como poderia sequer não ter dados do
programade leitura?
NÃO É POSSÍVEL GERENCIAR O QUE VOCÊ NÃO CONHECE.
Enfim, após descobrir a necessidade de implementar a gestão de
monitoramento, Maria e a equipe gestora perceberam a necessidade de
um novo redesenho organizacional: criar uma equipe permanente de
coleta dedadosdoprograma de leituraspara quefossepossívelmonitorar
oprograma de perto etomar as decisões adequadas. Essa mesma equipe
poderia atuarem outrosprogramas. Masaíjáéoutra história!
Interessa - nos que, a gestão do conhecimento (em sentido amplo, de ter uma
governança de dados) e o monitoramento adequado (em particular) são
imprescindíveis, tanto para o diagnóstico do programa analisado e dos recursos
disponíveis para a sua operacionalização , quanto para o acompanhamento
constante de dados, informações e indicadores durante a execução do programa,
permitindo que o diretor da escola tenha condições mais favoráveis para tomar
decisões (adaptado de Brasil , 2022, p . 6) .
4. Gestão escolar na prática
Casos de indisciplina na Escola Azul e Branco
Oqueaconteceu?
Todos os anos, a Escola Azul e Branco, como qualquer outra, passa por um
processo de aculturação. Normal, considerando que, no início de cada ano, a escola
recebe novos estudantes, via transferência, para turmas a partir do segundo ano
do ensino fundamental, bem como aqueles que terão seu primeiro contato com a
escola . No entanto, com a entrega de um conjunto habitacional na comunidade na
qual a escola está localizada , este ano ela recebeu mais de uma centena de novos
estudantes vindos das mais diferentes escolas do município. É importante que se
diga que os novos estudantes e suas respectivas famílias vêm com valores,
costumes, hábitos e práticas provavelmente diferentes daqueles da Escola Azul e
Branco.
Logo nos primeiros meses, começaram os problemas, principalmente de
indisciplina: os estudantes novos não usavam o uniforme regularmente, saíam das
salas de aulas e ficavam pelos corredores ou iam embora, não faziam as tarefas de
casa, tampouco participavam das atividades promovidas pela escola. Alguns deles,
inclusive, chegaram a ser agressivos com professores e funcionários.
A primeira ação da equipe gestora foi convidar as famílias para conhecer aescola e conversar. Menos de 20% dos responsáveis pelos estudantes
compareceram. Em um segundo momento, como o conjunto habitacional é
próximo da escola, a diretora, dona Rita, acompanhada da coordenadora
pedagógica, dona Amanda, foram conversar com alguns responsáveis
pessoalmente. Elas foram recebidas por algumas famílias e trataram dos
problemas de indisciplina que estavam acontecendo na escola. No entanto, nada
mudou!
Qual foi a posição da escola?
A Escola Azul e Branco é uma escola da qual as famílias participam ativamente,
o grêmio estudantil trabalha em parceria, o Conselho Escolar é atuante e a
comunidade participa regularmente das reuniões. Assim, diante do problema, cuja
tendência era piorar, dona Rita convocou uma reunião extraordinária com a
comunidade, o Conselho Escolar, a diretora da regional onde está localizada a
escola, a equipe gestora, os professores, os funcionários e os representantes do
grêmio estudantil.
Após apresentar a situação, dona Rita pediu a colaboração de todos para
resolver a questão que já estava causando problemas de mau comportamento em
sala de aula com estudantes mais antigos, pois, à medida que observavam os
colegas, repetiam o comportamento. A diretora explicou que estudantes
indisciplinados e desinteressados afetam todos os demais e podem afetar,
inclusive, a aprendizagem e, consequentemente, o desempenho escolar.
Os presentes decidiram montar um grupo de trabalho com representantes das
famílias dos estudantes, inclusive com responsáveis dos novos estudantes, além
de, pelo menos, dois professores, um membro da equipe gestora e duas pessoas
da comunidade. O grupo de trabalho seria conduzido pelo grêmio estudantil, pois
essa organização poderia conversar e influenciar mais diretamente os novos
estudantes. A missão do grupo de trabalho era criar um manual de procedimentos
para casos de indisciplina.
Quais foram os desdobramentos?
O grupo de trabalho desenvolveu um manual de procedimentos para casos de
indisciplina. Nesse manual, alguns pontos estavam em destaque:
1. O professor deve manter um registro e apresentar relatórios semanais
sobre os estudantes indisciplinados.
2. O professor, ao perceber a indisciplina, deve convidar o estudante para
conversar e buscar entender as causas do comportamento.
3. Ao identificar as causas do comportamento, se for possível, o professor
pode estabelecer estratégias que evitem a indisciplina e favoreçam a
relação ensino-aprendizagem.
4. Reuniões semanais entre a coordenação pedagógica e os professores para
discutir os fatos apresentados nos relatórios e buscar estabelecer
estratégias pedagógicas que promovam o aprendizado.
5. Reuniões semanais com os responsáveis pelos estudantes com
comportamentos inadequados. Durante a reunião, utilizar o registro para
explicar o que vem acontecendo.
6. Caso os responsáveis não compareçam às reuniões, procurar a Diretoria
Regional ou a própria Secretaria de Educação do Município para que esta
atue em parceria com a escola.
7. Construção conjunta entre coordenação pedagógica, professores e
estudantes de uma série de combinados e acordos para a rotina em sala de
aula e de medidas/ações possíveis que o professor deve tomar.
8. Caso a questão tratada não tenha sido contemplada na série de
combinados, a coordenação pedagógica deve assumir a resolução do
conflito, investigar as causas e evitar gerar injustiças no meio escolar.
9. Estabelecimento de um diálogo produtivo propositivo com os estudantes
indisciplinados e seus respectivos responsáveis. O diálogo deve apontar que
solução para o problema deve ser tomada em conjunto .
Para você refletir
•
•
•
Em sua opinião, a diretora da escola acertou ao convocar uma reunião
extraordinária para compartilhar o problema? Que outras medidas você
recomendaria?
Você acredita que criar um grupo de trabalho para construir um manual de
procedimentos e delegar a tarefa de conduzir o grupo ao grêmio estudantil foi
adequado? Quais as vantagens e as desvantagens dessa decisão?
Quais os principais problemas que podem ser elencados, caso a questão da
indisciplina na escola não seja resolvida no curto, no médio e no longo prazos?
5. Conclusão
Neste capítulo, compreendemos que o trabalho do gestor da escola é contínuo,
pois, para assegurar a existência de escolas bem-sucedidas, ele deve apoiar e
garantir o alto desempenho de professores e estudantes, o que significa construir
processos colaborativos e criar estruturas que viabilizam oportunidades de
colaboração e engajamento da comunidade com a escola . Para tanto, faz-se
necessário um redesenho organizacional constante, de modo a ajustar e reajustar
as estruturas, os processos, as práticas e as políticas de uma organização para
adaptá-la aos novos desafios .
Para aumentar o engajamento da comunidade com a escola são necessárias
algumas ações que levam ao redesenho organizacional , como a criação de grupos
de trabalho , o que inclui a delegação apropriada de tarefas aos membros da
equipe, o acompanhamento das responsabilidades partilhadas e o apoio à
execução. Ficou claro que o diretor escolar utiliza uma variedade de métodos e
tecnologias de gestão de dados para o bom uso dos recursos e que os
trabalhadores da escola sejam organizados e dirigidos de forma eficiente e
adequada, favorecendo a qualidade do ambiente de aprendizagem eficaz e
seguro .
E, mais importante: como o trabalho do gestor da escola é contínuo em todas
as áreas e atividades da escola , ele não pode prescindir da gestão do
monitoramento, ou seja , do acompanhamento sistemático, metódico, detalhista e
organizado para realizar o monitoramento e o controle de um determinado
fenômeno , como um programa implementado na escola . A gestão de
monitoramento permite acompanhar todos os dados, quantitativos e qualitativos,
referentes à operacionalização de um determinado programa, o que viabiliza
maior assertividade na tomada de decisão, na otimização do uso dos recursos
públicos, no melhor aproveitamento e na organização do pessoal disponível.
6. Resumo
Escolas bem-sucedidas apoiam e garantem o alto desempenho de professores
e estudantes. Isso só é possível por meio
da
construção de processos
colaborativos entre os professores e a equipe gestora e do estabelecimento de
relações construtivas com as famílias e a comunidade na qual a escola está
localizada.
O redesenho organizacional é um processo estratégico que envolve ajustar e
reajustar estruturas, processos, práticas e políticas de uma organização para
adaptá-la aos novos desafios, o qual pode ser motivado por mudanças no
ambiente externo e/ou provocado por necessidades internas.
Para aumentar a quantidade e a qualidade da participação da comunidade com
a escola seria necessário ampliar o engajamento da comunidade. Engajamento é
uma adesão comprometida que, de alguma maneira, está sempre relacionada à
realização
de
alguma ação presencial/virtual
na
escola. Esse engajamento
demanda o estabelecimento de uma relação de diálogo com a comunidade no
mundo presencial e no mundo virtual, com a utilização das tecnologias
disponíveis.
Para ampliar o engajamento da comunidade com a escola, foram necessárias
algumas ações que levaram ao primeiro redesenho organizacional: a criação de
grupos de trabalho aos quais foram delegadas tarefas. O diretor escolar pode
utilizar uma variedade de métodos e tecnologias de gestão de dados para garantir
o bom uso dos recursos e para organizar e dirigir o ambiente de forma eficiente e
adequada. Isso inclui a delegação apropriada de tarefas aos membros da equipe,
o acompanhamento das responsabilidades partilhadas e o apoio à execução.
Algumas estratégias aumentam a participação dos responsáveis pelos
estudantes na escola: comunicação regular por meio do uso de tecnologias de
comunicação; criação de canais de atendimento específicos; organização de
eventos escolares mais frequentes, como palestras e minicursos para a
comunidade; e, criação de programas deÉ claro que Maria sabia disso! Por esse motivo, em 2014, ano que
assumiu a direção da escola, assim que foram divulgados os resultados do
Ideb de 2013, ela convidou a comunidade escolar para um evento que
nomeou de Sua Escola em Números. Oitenta por cento dos professores
estavam presentes. Todos os funcionários participaram. Trinta por cento
dos responsáveis pelos estudantes comparecem ao encontro. Maria
preferiu fazer um encontro à parte com os estudantes.
Ela apresentou os resultados do Ideb e fez questão de destacar que
esse é um indicador que mostra uma espécie de resumo do que acontece
na escola, ou seja, relaciona as taxas de aprovação escolar, obtidas no
Censo Escolar, com as médias de desempenho em língua portuguesa e
matemática dos estudantes no Sistema de Avaliação da Educação Básica
(Saeb). Em outras palavras, as escolas que alcançam os melhores
resultados no Ideb são aquelas nas quais os estudantes têm as maiores
taxas de aprovação e conseguem as melhores notas nas avaliações
realizadas pelo governo federal.
A meta da escola, naquele ano, 2013, era 3,5, mas ela alcançou apenas
3,0.
Os professores, incluindo a equipe gestora, ficaram tensos com aquela
informação, pois pensaram que Maria poderia culpabilizá-los. Os
funcionários (biblioteca, cozinha, secretaria, limpeza, portaria) não
mostraram nenhuma reação. Eles acreditavam que não tinham nada a ver
com os resultados de aprendizado dos estudantes.
Os responsáveis pelos estudantes ficaram chocados! Como, em uma
possibilidade de 0,0 a 10,0, os estudantes só deveriam “tirar” 3,5 e nem
isso alcançaram? Vários começaram a falar em mudar de escola; outros
informaram que, muitas vezes, os filhos voltavam para casa porque o
professor não tinha ido trabalhar. Antes que começasse uma confusão
entre professores e responsáveis, Maria sacou um cartaz que dizia:
“Preciso da ajuda de vocês! Não posso fazer nada sem vocês!”.
Bem, Maria conseguiu a atenção dos presentes. Mas todos
estranharam quando ela perguntou quem conhecia ou já tinha ouvido
falar no livro ou no filme Alice no País das Maravilhas. Todos levantaram as
mãos. Então, ela perguntou quem sabia o nome do gato da história.
Ninguém sabia, mas lembravam que era um gato risonho, listrado e que
aparecia de vez em quando nos lugares mais inusitados. O clima ficou
mais ameno e as pessoas começaram a consultar o celular para saber o
nome do gato de Alice no País das Maravilhas.
Maria então continuou: agora que todos já pesquisaram o nome do
gato da história da Alice, quem se lembra deste diálogo entre ela e o gato?
Um dia, Alice chegou a uma bifurcação na estrada e viu um gato de Cheshire
em uma árvore.
— Gatinho de Cheshire [...] Poderia me dizer, por favor, que caminho devo
tomar para ir embora daqui?
— Isso depende muito de para onde quer ir — respondeu o gato.
— Para mim, acho que tanto faz... — disse a menina.
— Nesse caso, qualquer caminho serve — afirmou o gato.
Não se lembra desse diálogo do filme? Separamos para você! Caso queira
assistir, acesse o link: https://www.youtube.com/watch?v=IIZISSVInig&t=3s
Fonte da imagem: IG-Unicamp
Maria gerou a seguinte reflexão: o que podemostirar desse diálogo?As
pessoas ficaram quietas, desconfiadas, e ela então continuou: o diálogo
entre o gato eAlice traz a ideia de que, para quem não sabe aonde quer
chegar, qualquercaminho serve. E não saber aonde se querchegar quase
sempreépéssimo, nãoémesmo?Todosassentiram.
Ela continuou abordando questões: pessoal, qual é a missão da nossa
escola? Ou seja, por qual motivo existimos? E qual é a visão da nossa
escola? Isto é, o que desejamos para o futuro no longo prazo? Será que
nós não parecemos a Alice, perdida, sem saber para onde ir, mas com
vontade desairdaquela situação?
+
A missão de uma organização refere-se à razão pela qual ela existe .
Ela define o que uma instituição faz, para quem e como. A missão é
uma declaração concisa que descreve a razão de ser daquela
instituição .
A visão é a manifestação de para onde se está indo e o que se
pretende tornar. A visão é inspiradora, orientando os objetivos e as
metas de longo prazo da organização . Ela representa o que a
organização almeja alcançar em termos de impacto ou sucesso .
Durante a próxima meia hora de reunião, Maria agendou um novo
encontro epediu a cada responsável pelos estudantes que trouxesse outro
responsável que estivesse ausente naquele dia. Mais importante: pediu
que eles pensassem em quais deveriam ser a missão e a visão da escola.
Fez o mesmo pedido aos professores e funcionários. Passaria nas salas
para conversar com os estudantes e, após realizarem aquela reunião à
parte, só com os estudantes, iria convidá-los a participar, também, do
próximoencontro.
Aquele foi o primeiro passo para a construção do consenso na escola.
Todosteriam vez evoz para definira missãoea visão da escola.
No mesmo dia, Maria enviou uma mensagem, pelo WhatsApp, a cada
um dos professores que não participou da reunião. Convidou-os para um
cafezinho e conversou com cada um, individualmente. Era preciso deixar
clara a importância da participação dos professores nas atividades da
escola.
Na semana seguinte, fez uma reunião com todos os professores. Claro,
sua equipe administrativa epedagógica estava semprepresente. Maria fez
questão de trazer vários exemplos de escolas bem-sucedidas e mostrou
que quase todas adotavam, mais ou menos, o mesmo repertório de
práticasorganizacionais.
Os professores entenderam que o modo como essas práticas
organizacionaissão utilizadas nasescolas, não as práticas em si, éque faz
a diferença para melhor ou para pior. E estavam corretos
no
seu
entendimento.
Práticas organizacionais são formas particulares de conduzir as funções
organizacionais que evoluem com o passar do tempo, influenciadas pela história da
própria organização, das pessoas, interesses e ações que se tornaram
institucionalizadas na organização. As práticas organizacionais refletem o
conhecimento compartilhado e competências da organização, tendem a ser aceitas e
aprovadas pelos membros, pois são percebidas como a maneira correta para a
realização de determinadas tarefas (Kostova, 1999, p. 310-11).
Figura 1.4: Quando unimos esforços, transformamos desafios em soluções e crescemos juntos,
rumo a ummesmo objetivo.
Fonte da imagem: Pexels / Thirdman
A fala de Maria foi poderosa. Os exemplos foram excelentes. Desde
escolas em contextos em desvantagem socioeconômica que reverteram
uma situação de baixo desempenho de aprendizagem a escolas que
vinham mantendo o alto desempenho de aprendizagem dos estudantes
por anos.
Mais importante: o que se sabe é que não há um único caso
documentado de uma escola que tenha conseguido ser bem-sucedida ou
reverter com sucesso uma trajetória de desempenho dos estudantes sem
um propósito compartilhado, sem uma equipe que apoie a liderança. Meu
papel, disse Maria, é atuar como um catalisador para liberar as
capacidades potenciais que já existem na escola. Mas não posso fazer isso
sem vocês! O ensino em sala de aula, portanto, os professores, são o fator
mais influente na aprendizagem dos estudantes. É isso o que os resultados
das investigações dos pesquisadores mais influentes da liderança e da
gestão escolar informam. E então, podemos contar com vocês? A escola e
os nossos estudantes podem contar com vocês?
2.1 Construção do consenso : a missão e a visão da escola
Para começar, não dá para tratar de consenso sem falar de comunicação . Para
isso, vamos examinar a Teoria da Ação Comunicativa , de Habermas, para quem o
consenso só pode ser alcançado por meio da inclusão de todos os pontos de vista
dos envolvidos na questão em pauta, desde que estes tragam argumentos
racionais . O consenso exige continuidade no engajamento das pessoas no
processo de discussão a respeito do que se quer para a escola .
Para Habermas (2022), o consenso é fruto do diálogo, é um modo de
integração social e de democratização legitimado pelaparcerias com universidades e
voluntariado.
Todas as ações propostas, além de terem o propósito de ampliar e qualificar a
colaboração e a participação dos responsáveis pelos estudantes, também
pretendem criar um ambiente acolhedor para a comunidade, no qual as pessoas
sintam-se bem-vindas e valorizadas.
Para seguir ampliando e qualificando a participação da comunidade, a escola
pode realizar pesquisas de satisfação, de opinião e de interesse da comunidade,
continuamente. Assim, poderá receber feedbacks e estabelecer um programa de
melhoria contínua.
Por fim, tratamos da gestão do monitoramento e utilizamos o Ideb como
exemplo para mostrar como a utilização de indicadores do MEC pode influenciar
no processo de redesenho da escola. A gestão do monitoramento é uma
metodologia de trabalho que utiliza o acompanhamento sistemático, metódico,
detalhista e organizado para realizar o monitoramento e o controle de um
determinado fenômeno, como um programa implementado na escola ou uma
política pública. A gestão de monitoramento permite acompanhar todos os dados,
quantitativos e qualitativos, referentes à operacionalização de um determinado
programa, processo, um setor (pedagógico, administrativo etc.) ou organização,
como uma escola, por exemplo.
Para realizar o monitoramento utiliza-se indicadores, que são medidas usadas
para permitir a operacionalização de um conceito abstrato ou de uma demanda de
interesse programático. Os indicadores apontam, indicam, aproximam, traduzem,
em termos operacionais, as dimensões de interesse definidas para o programa em
pauta. Os indicadores são utilizados para subsidiar as atividades planejadas e
possibilitam o monitoramento sobre os determinantes do fenômeno analisado
(Jannuzzi, 2005).
A gestão do monitoramento é fundamental para que o diretor da escola possa
identificar e analisar os pontos fortes e os pontos fracos no processo de execução
de um determinado programa. O monitoramento contribui para maior
assertividade da tomada de decisão, otimização do uso dos recursos públicos,
melhor aproveitamento e organização do pessoal disponível.
A gestão do conhecimento (em sentido amplo, de ter uma governança de
dados) e o monitoramento adequado (em particular) são imprescindíveis, tanto
para o diagnóstico do programa analisado e dos recursos disponíveis para a sua
operacionalização, quanto para o acompanhamento constante de dados,
informações e indicadores durante a execução do programa, permitindo que
diretor da escola tenha condições mais favoráveis para tomar decisões.
7. Referências
ALFANO, B. IBGE: 9,3 milhões de brasileiros ainda são analfabetos, a grande
maioria com mais de 40 anos. Jornal O Globo. 22 mar. 2024. Disponível em:
http://glo.bo/46UKoXJ. Acesso em: 16 jan. 2025.
BRASIL. Ministério da Cidadania. Monitoramento em foco: a importância do
monitoramento das políticas públicas e de conhecer o fenômeno a ser
monitorado. Brasília, DF: MDS, Secretaria de Avaliação e Gestão da
Informação, 2022. Disponível em: https://bit.ly/4lmC46I. Acesso em: 16 jan.
2025.
CAMARGO, M. N. Gestão estratégica da informação. In: STAREC, C.; GOMES, E.
B. P.; CHAVES, J. B. L. (orgs.). Gestão estratégica da informação e inteligência
competitiva. São Paulo: Saraiva, 2006.
JANNUZZI, P. de M. Indicadores socioeconômicos na gestão pública.
Florianópolis: UFSC; Brasília: Capes: UAB, 2009. Disponível em:
https://bit.ly/3JbZI8r. Acesso em: 16 jan. 2025.
JANNUZZI, P. de M. Indicadores para diagnóstico, monitoramento e avaliação
de programas sociais no Brasil. Revista do Serviço Público – RSP, v. 56, n. 2, p.
137-160. 2005. Disponível em: https://bit.ly/4mpaPcM. Acesso em: 16 jan. 2025.
RIBEIRO, D. Discurso de posse de Darcy Ribeiro na Academia Brasileira de
Letras. 15 abr. 1993. Disponível em: https://bit.ly/3Hsj60z. Acesso em: 16 jan.
2025.
Capítulo4
Planejamento - Parte 1
Objetivosde aprendizagem
Aofinal destecapítulo, você deverá ser capaz de:
Analisar a importância do planejamento para o alcance das metas
estabelecidas.
Utilizar os principais itens estruturantes do planejamento(plano).
Reconhecer os níveis e as etapas do planejamento.
1. Introdução
Após 10 anos na escola, Maria começou a pensar que era chegada a
hora de preparar o sucessor. Ela era “vítima do próprio sucesso”! Preparou
tão bem as pessoas de sua equipe gestora que, com o tempo, elas foram
convidadas, uma a uma, para administrar outras escolas que passavam
por dificuldades. Claro, aceitaram os convites, com o total apoio de Maria.
A parceria de trabalho continuou, mas, agora, reuniam-se para discutir
sobre os desafios que enfrentavam, as conquistas e as melhores práticas
organizacionais para os contextos de suas respectivas escolas.
Eleita para o cargo de diretora mais uma vez e com uma nova equipe,
ela começou a imaginar a escola pelos próximos 10 anos. O primeiro passo
seria planejar o futuro que queriam. Nesse momento, o Colégio Estadual
Damásio Vicente apresentava excelentes resultados nos indicadores
nacionais e estaduais, mas Maria acreditava na melhoria contínua. Ela
prezava por uma prática de gestão cujo objetivo é o aprimoramento
constante dos processos, serviços e produtos.
Figura 4.1: Você já ouviu o ditado “em time que está ganhando não se mexe”? Será mesmo que
isso é o ideal? O sucesso de hoje pode ser a estagnação de amanhã se não houver inovação e
reinvenção constantes.
Fonte da imagem: Pexels / Kampus Production
Maria acredita, assim como John Chambers, autor do livro Connecting
the Dots (“Conectando os pontos”), que as organizações morrem porque
fazem bem as mesmas coisas durante tempo demais. Muitas vezes, ao se
perceberem em uma situação confortável, como a do Colégio Estadual
Damásio Vicente, os gestores buscam a manutenção dos resultados
fazendo a mesma coisa de antes, ou seja, adotando as mesmas práticas
organizacionais e as mesmas estratégias. Eles fazem isso porque
acreditam que, se deu certo, vai continuar dando certo. E sua certeza vem,
exatamente, dos resultados que podem ser demonstrados. Mas é aí que
mora o perigo! Essa atitude pode levar a organização a encerrar suas
atividades.
Quantas empresas você conhece que desapareceram e que hoje são aplicativos
no seu celular? Você se lembra das máquinas fotográficas e toda a indústria em
torno delas, inclusive para revelar os filmes? Elas, praticamente, sumiram! E a
indústria fonográfica? LPs, fitas cassete, CDs, walkman, discman... Isso tudo
acabou (atualmente são peças de colecionadores)!
Se pararmos para refletir sobre o ambiente escolar e as relações de ensino-
aprendizagem, também constataremos que passamos por muitas mudanças. As
novas tecnologias educacionais (sala virtual de reunião, ambiente virtual de
aprendizagem, plataforma educacional, livros digitais, videoaulas e games, entre
outros) vêm transformando tanto os meios quanto as relações.
Em outras palavras, mexer em time que está ganhando, mudar e melhorar o
que está funcionando e trazendo bons resultados pode ser uma das melhores
opções para se manter vivo e bem! Isto é, as estratégias, o conhecimento e as
práticas organizacionais que levaram o Colégio Estadual Damásio Vicente à
posição em que está hoje, podem não garantir o sucesso de aprendizagem dos
estudantes no futuro.
Essa é a regra que Maria adota: aproveita que seu time está ganhando para
pensar em novas possibilidades, novos caminhos, novas estratégias para manter o
sucesso. É muito mais difícil pensar em estratégias de melhorias quando você está
focado em resolver problemas. Ninguém pensa em como aproveitar melhor o
espaço de uma sala ou em providenciar mais recursos digitais quando a escola
está pegando fogo! Então, é preciso começar a planejar o futuro agora!
2. Planejamento
“Planejamento” é uma palavra muito comum na escola. Vez por outra, por
exemplo, somos convidados a implementar decisões que foram tomadas em um
nível organizacional bem acima do nosso. Precisamos nos planejar para
concretizar essasdecisões. Isso porque fazemos parte do planejamento
desenvolvido pela Secretaria de Educação Básica (SEB) do Ministério da Educação
(MEC) que atua na formulação de políticas para três etapas de ensino: a educação
infantil, o ensino fundamental e o ensino médio. Se a sua escola não cumpre a
parte dela, as políticas públicas desenvolvidas pela SEB, como aquelas que têm o
objetivo da melhoria da qualidade da aprendizagem, não alcançarão o objetivo
pretendido . É preciso construir o futuro juntos, em colaboração, cada um
cumprindo a sua parte do plano .
M
dedicação.
Figura 4.2: Uma educação de qualidade não acontece por acaso; ela exige planejamento, estratégia e
Fonte da imagem: Vecteezy / Chaylek
Vejamos alguns níveis de planejamento na educação :
• Planejamento em um sistema educacional realizado em nível nacional ,
estadual ou municipal . O planejamento pode ser realizado no nível do
governo federal e demandar a participação da Secretaria de Educação
estadual .
• Planejamento escolar - trata da organização das atividades pedagógicas e
administrativas de uma unidade escolar.
• Planejamento curricular – estabelece os componentes curriculares que farão
parte das disciplinas .
• Planejamento (plano) de ensino – organização das unidades didáticas em
cada disciplina .
•
Planejamento (plano) de aula - detalhamento do planejamento diário de
cada disciplina e de cada aula .
É por meio do planejamento que um professor consegue estruturar, programar
e organizar as atividades que vai propor aos estudantes. É no próprio
planejamento que o professor define quais os objetivos pretendidos para cada
atividade . Isto é, o planejamento é fundamental para o alcance das metas
pretendidas.
Oplanejamento é fundamental para o alcance
dasmetas pretendidas.
Vamos fazer uma reflexão apenas em um micromundo. O que aconteceria se
um professor que começa a lecionar uma nova disciplina não planejasse sua aula?
E se esse mesmo professor estivesse começando em uma escola nova? E se fosse
seu primeiro dia de aula? Imagine a enorme quantidade de variáveis que esse
professor deveria ter considerado : as turmas são grandes? Os estudantes são
receptivos? Já tiveram contato com o conteúdo? O que ele fará no seu primeiro dia
de aula , se a disciplina é nova e ele nunca lecionou o conteúdo? Seria tudo na base
do improviso?
A proposta do planejamento é, exatamente, evitar o improviso ! Claro, o gestor
ou o professor entendem que não conseguirão prever o futuro e nem imaginar
todas as possíveis situações . Mas, com um plano em mãos, poderão conduzir uma
escola ou uma aula de forma mais apropriada . Nesse sentido, planejar é uma
atividade indispensável para quem busca educação de qualidade. Planejar é
transformar a realidade , conduzindo-a na direção escolhida; é implementar um
processo de intervenção da realidade; é agir de forma racional , dando clareza e
precisão às ações individuais e coletivas (Gandin, 2015).
Você percebeu que o planejamento começa na imaginação de como as coisas
serão quando forem concretizadas? Pois é, planejar significa imaginar como sua
ideia ficaria na prática , ou seja, consiste em executar sua ideia de forma
antecipada. Em outras palavras, planejar é o processo de tomada de decisão sobre
o futuro (Maximiano, 2004).
Figura 4.3: De onde surge a formulação do planejamento? Trata-se de uma ideia, que surge da
imaginação, seguida de pensamentos, ideias, propósitos e objetivos.
Fonte da imagem: Freepik
Planejar é uma das funções mais importantes da gestão. O planejamento trata
do ato ou efeito de criar um plano para otimizar o alcance de um determinado
objetivo. O planejamento escolar, por exemplo, nasce do estabelecimento das
metas que a escola pretende alcançar. Mas de onde vêm as metas? Do
conhecimento
da
realidade, de diagnósticos que a organização (escola) realiza
para evidenciar suas necessidades, seus pontos de melhoria, seus gargalos.
O planejamento é indispensável para a gestão do tempo, de materiais,
de pessoas e de espaço, porque, ao colocar tudo o que a escola realizará
ao longo do ano na ponta do lápis, é possível ter uma ideia do cenário e
alocar os recursos de acordo com as necessidades dos períodos do ano
(Pascoal, 2014, p. 2).
2.1 Principais itens que estruturam o planejamento
(plano)
Já compreendemos que o planejamento parte de onde estamos para aonde
vamos ou, pelo menos, para aonde desejamos chegar. Isso significa que ele serve
para levar uma escola da atual situação a uma posição melhor.
Então, vejamos quais são os principais termos que estruturam um
planejamento:
1. A missão de uma organização refere-se à razão pela qual ela existe. Ela
define
o que uma instituição faz, para quem e como. A missão é uma declaração
concisa que descreve a razão de ser da instituição.
2. A visão é a manifestação de para onde está indo e o que pretende tornar-se.
A visão é inspiradora, orientando os objetivos e as metas de longo prazo da
organização. Ela representa o que a organização almeja alcançar em termos
de impacto ou sucesso. É o estado futuro desejado.
3. As metas, com uma duração ou prazo determinado, ajudam-nos a
desenvolver um projeto. Elas precisam ser ajustadas conforme as mudanças
que vão acontecendo no contexto e ao longo do tempo para que a
organização não perca o foco.
4. Os objetivos, que são mais amplos, gerais e indicam o que pretendemos
alcançar ao final de um projeto.
5. Os indicadores de desempenho são métricas para o acompanhamento do
progresso do planejamento, especialmente em relação às metas.
Funcionam como referências para avaliar o desempenho do plano. São,
portanto, índices de monitoramento que permitem controlar o rumo das
ações para atingir os objetivos da organização: o que está sendo executado
está de acordo com o planejado?
6. O plano de ação que informa o que é necessário para alcançar as metas e
objetivos, quais são os recursos disponíveis, os responsáveis, as tarefas de
cada um, os prazos e os indicadores de acompanhamento.
2.2 Principais níveis de planejamento
De forma geral, trabalhamos com três níveis de planejamento (estratégico,
tático e operacional). Dependendo da organização, vamos reorganizando esses
planejamentos com a mesma nomenclatura (situação 1) ou reorganizamos com
nomenclaturas diferentes, dadas as especificidades (situação 2).
Situação 1: Imagine o planejamento de uma empresa como a Coca-Cola. Há um
planejamento global (estratégico) para aumentar a produção em 10%. A seguir, há
>um planejamento (tático) para cada continente: América, África, Ásia, Europa,
Oceania e Antártida. Podemos dizer que o planejamento operacional estará no
nível de cada subdivisão continental para atingir as metas definidas pela sede no
planejamento estratégico. Agora, suponha que você é o presidente da Coca-Cola
América. Você reúne todos os presidentes das Américas (Sul, Norte e Central) e
traça um planejamento estratégico. Cada uma delas definirá seu planejamento
tático e o planejamento operacional estará no nível de cada país. Podemos
continuar assim até chegarmos a uma das fábricas da Coca-Cola no Rio de Janeiro.
Ela desenvolverá um planejamento estratégico para aquela organização como um
todo. Cada departamento vai se organizar e traçar um planejamento tático para
atingir as metas e, finalmente, no chão da fábrica, tudo será planejado
operacionalmente para que seja possível aumentar a produção em 10% (ex.:
aumentar os turnos de trabalho, comprar novos equipamentos, ampliar a
automatização e reduzir o número de pessoal).
Situação 2: Imagine o planejamento do Ministério da Educação (estratégico), no
qual são definidas metas para a educação básica e para a educação superior. No
caso específico das organizações escolares, dizemos que esse é o planejamento do
sistema educacional brasileiro. Cada secretaria deverá definir um planejamento
tático (planejamento da educação básica brasileira). A Secretaria de Educação
Básica, por exemplo, deverá definir metaspara a educação infantil, o ensino
fundamental e o ensino médio. Claro, em parceria com estados e municípios.
Estados e municípios definirão planejamentos operacionais por intermédio de
suas secretarias de educação; dizemos que esse é planejamento do sistema
estadual ou municipal da educação.
Agora, coloque-se no lugar de Maria, diretora do Colégio Estadual Damásio
Vicente. No nível da escola, ela deve construir um planejamento estratégico, em
parceria com a comunidade escolar. Normalmente, denominamos esse
documento de planejamento escolar, que trata da organização das atividades
pedagógicas e administrativas. Ela detalhará suas atividades para atingir as metas
propostas no planejamento escolar em um planejamento administrativo e um
planejamento pedagógico que devem estar imbricados. A escola também tem um
planejamento curricular (que pode ser chamado de estratégico) que orienta o
planejamento de ensino (tático), e este, por sua vez, orienta o planejamento
(plano) de aula (operacional).
Figura 4.4: Seja no mundo corporativo ou na educação, o planejamento acontece em diferentes
níveis! Na Coca-Cola, a estratégia global desdobra-se
em planos táticos e operacionais até chegar ao chão da fábrica. Cada etapa garante que a meta de
produção aumente em 10%! Na educação, o ministério define diretrizes estratégicas que se
desdobram em planos táticos e operacionais nos estados, nos municípios e, por fim, no ambiente da
sala de aula.
Fonte da imagem: Pexels / Olena Bohovyk
+
Que tal conhecer a estrutura da Secretaria Municipal de Educação
(SME) do Rio de Janeiro? Ela é o órgão da Prefeitura do Rio de Janeiro
responsável por elaborar a política educacional do município do Rio
de Janeiro, coordenar sua implantação e avaliar os resultados, com o
objetivo de assegurar a excelência na educação infantil e no ensino
fundamental público .
Fonte: https://educacao.prefeitura.rio/estrutura-2/
Procure conhecer também a estrutura da Secretaria de Educação de
seu estado e/ ou munícipio .
Voltemos ao contexto da nossa escola . O planejamento estratégico será de
responsabilidade da direção e da equipe gestora, apoiado nas decisões tomadas
pelo Conselho Escolar e pela comunidade. Um plano que não tem apoio da
comunidade dificilmente será implementado com sucesso .
O planejamento tático caberá aos coordenadores, aos orientadores e às demais
lideranças da escola, ou seja, poderá contar com professores e estudantes que
exercem uma boa influência na comunidade escolar. Um planejamento tático que
não conta com a participação dos implementadores e futuros usuários dificilmente
terá chance de alcançar os resultados pretendidos. Mas por qual motivo?
Suponha que alguém esteja planejando implementar uma nova metodologia
de aprendizagem ou de avaliação em sua escola e não consulta os professores,
tampouco os estudantes. Qual é a chance de dar certo? Serão eles os
implementadores e usuários. É preciso saber, por exemplo, se os professores já
conhecem aquela metodologia, se é necessário algum tipo de capacitação, o que
eles pensam a respeito . E os estudantes? Eles estão preparados para uma nova
metodologia? Como eles podem participar da implementação e colaborar para
que os colegas a aceitem com mais facilidade?
Sabemos que, em sala de aula, não existe mágica, não existe receita perfeita . O
educador tem que ir se adaptando às necessidades do educando, além das
próprias necessidades . O educador também tem necessidade de treinamento, de
adaptação a novas metodologias, aos novos estudantes. Não é possível apenas
informá-lo de que, de agora em diante, ele deverá utilizar uma nova metodologia
de ensino-aprendizagem, por exemplo. Desse modo, uma das principais tarefas do
gestor da escola é tornar o professor parte do processo de planejamento , um
sujeito integrado às atividades da escola .
Finalmente, o planejamento operacional de responsabilidade dos professores e
demais funcionários da escola, com apoio de todos aqueles que participaram do
planejamento tático . São eles que poderão facilitar o processo de implementação
do plano . É aqui que a mágica acontece! É aqui que a receita transforma-se em
bolo, efetivamente ! Por esse motivo, é tão importante estar conectado e contar
com a participação de quem vai implementar (concretizar) o plano . Imagine se
você descobre, na última hora, que, apesar de ter todos os recursos disponíveis e
as melhores ferramentas, a receita perfeita , a pessoa nunca cozinhou na vida,
nunca fez um bolo?
Envolvea
organizaçãocomo
umtodo.
ESTRATÉGICO
TÁTICO
NÍVEIS
DO
PLANEJAMENTO
Planosmais
detalhadospor
departamentoou
unidades.
OPERACIONAL
Detalha as tarefas e
atividades
isoladamente.
Figura 4.5: O planejamento atua como um guia para as ações e as decisões em qualquer
organização . Cada um desses níveis tem um papel importante para que as ideias transformem -se em
realidade .
Fonte da imagem: Elaborada pela equipe
No entanto , muitos não compreendem as atividades de planejamento como
parte essencial do processo escolar. De fato, alguns gestores chegam a ser
criticados quando reservam em suas agendas datas específicas para Ο
planejamento . Todavia, sem planejamento, o diretor da escola torna-se apenas um
"apagador de incêndios" aquela pessoa que reage aos problemas; não se
antecipa a eles; que não pensa a escola no médio e longo prazos. Então, sim , a
agenda do diretor da escola deve guardar dias específicos para planejamento
estratégico, tático e operacional, e em parceria com sua equipe gestora e
principais envolvidos no plano de ação .
Veja que as atividades de planejamento estão entre as principais atribuições do
gestor, na BNC do Diretor (2021 ):
1. Conhecer a legislação e as políticas educacionais, os princípios e processos
de planejamento estratégico, os encaminhamentos para construir,
comunicar e implementar uma visão compartilhada.
2. Incentivar e apoiar os colegiados que envolvem a comunidade, como o
Conselho Escolar e as associações de pais (e mestres), engajando-os no
planejamento e acompanhamento das atividades escolares, mantendo uma
interface permanente de diálogo informado e transparente com todos os
envolvidos.
3. Constituir espaços coletivos de participação, tomada de decisões,
planejamento e avaliação.
4. Desenvolver raciocínio estratégico para o planejamento escolar.
5. Conduzir o planejamento pedagógico (o diretor Escolar promove, lidera e
articula a construção coletiva da proposta pedagógica e do plano de gestão
da escola).
6. Garantir, na rotina da escola, momentos de troca, planejamento e avaliação
entre os professores.
7. Utilizar os dados de desempenho e fluxo da escola na orientação e
planejamento pedagógico em colaboração com os demais agentes
escolares, em particular o corpo docente.
8. Utilizar ferramentas tecnológicas, plataformas e aplicativos que promovam
uma melhor gestão escolar, tanto no planejamento e uso dos recursos,
quanto na prestação de contas.
É importante destacar que a execução de um plano tem uma regra de ouro:
registrar todos os processos e todas as etapas de cada processo. Como saber o
que está dando certo, ou o que está precisando de ajustes, ou quais são os
gargalos, se não temos registro de nada? Mas não se preocupe, pois, para tratar
de processos, você tem um livro: Processos administrativos na escola, do mesmo
curso, sobre o assunto.
O planejamento escolar é um documento, elaborado por gestores, professores
e equipe pedagógica, que descreve ações e as atividades educacionais a serem
realizadas ao longo do ano letivo.
Esse planejamento antecede o trabalho pedagógico e envolve a definição de
metas, estratégias pedagógicas, cronogramas, materiais e métodos de ensino,
sempre alinhados às diretrizes curriculares, como a Base Nacional Comum
Curricular (BNCC) e o Projeto Político Pedagógico (PPP) da escola. O objetivo é
assegurar que a educação oferecida seja de qualidade e atenda às necessidades
dos estudantes. O planejamento escolaré importante para garantir a eficácia e a
qualidade do processo educacional, proporcionando uma estrutura organizada e
coerente para o trabalho dos educadores e o aprendizado dos estudantes.
O planejamento estratégico deve funcionar como uma referência para ser
consultado durante e após a realização das atividades elencadas no plano. Por que
consultar continuamente o plano estratégico? É preciso comparar o que está
sendo feito com o que foi planejado, para certificar-se de que está no caminho
correto; para avaliar o quão próximo ou distante está das metas e objetivos; para
analisar os registros e verificar o que deu certo e o que deu errado naquele ano e
nos anos anteriores. De nada adianta um lindo planejamento se ele não for
implementado. Lembre-se, também, de que um plano não é imutável, como um
quadro pregado na parede. Na verdade, os planos devem ser periodicamente
revisados e, em caso de necessidade, podem — e devem — ser alterados de
acordo com o contexto da escola.
Figura 4.6: Precisamos avaliar e comparar constantemente o que foi planejado com o que está sendo
efetivamente executado. Assim, é possível identificar quando é preciso alterar o planejamento para
atender a aspectos específicos do plano.
Fonte da imagem: Pixabay / Tumisu
2.3 Etapas do planejamento
Para começar, é preciso saber para que nível organizacional o planejamento
será construído. No nosso caso, o Colégio Estadual Damásio Vicente é a nossa
organização. Portanto, começaremos pelo planejamento estratégico.
Há uma pergunta fundamental para a construção de um planejamento, de um
plano de ação: onde queremos chegar? Sem a resposta a essa pergunta, qualquer
caminho serve (você se lembra do diálogo da Alice com o gato, no capítulo 1?).
Portanto, não precisamos planejar a chegada a qualquer lugar, pois não importa
aonde chegaremos.
Mas imaginemos que queremos ser uma escola referência em dois indicadores:
índice de evasão e Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb). Nosso
objetivo é reduzir o índice de evasão (lembre-se: sonhar grande dá o mesmo
trabalho que sonhar pequeno) e atingir a meta nacional estabelecida para o
ensino médio.
+
Em 2023, o Ideb do Brasil no ensino médio foi 4,3 , ou seja, o país não
atingiu a meta estabelecida, que era 5,2 . Portanto, podemos dizer
que esse é um problema nacional .
Fonte: https://bit.ly/411LY6p
Então, por onde começamos? Pelo diagnóstico!
1. Diagnóstico: é a primeira etapa de qualquer planejamento . É o diagnóstico
que permite identificar o ponto de partida da escola . Não basta saber, por
exemplo, que a escola não atingiu a meta do Ideb ou que o índice de evasão
é muito alto . A questão é identificar por quais motivos isso acontece . O
diagnóstico vai informar as causas . De nada adianta , por exemplo, saber
que estou constantemente com febre, se não sei o que está causando esse
sintoma . Mudança de temperatura, estresse, alguma infecção ... A febre,
como o Ideb e o índice de evasão, é só um indicador de que existe algum
problema. Ele pode ser pequeno ou grande; de fácil resolução ou de alta
complexidade. Mas é preciso investigar para descobrir.
Somente com um diagnóstico bem realizado, a escola poderá identificar as
causas dos problemas que estão levando ao baixo desempenho de aprendizagem
(Ideb) e aos altos índices de evasão.
Figura 4.7:O primeiro passo para um bom planejamento é entender onde estamos. A etapa do
diagnóstico é fundamental para analisar a situação atual, identificar desafios, oportunidades e
definir um ponto de partida sólido. Sem conhecer o cenário, é impossível traçar um caminho
eficiente para o futuro.
Fonte da imagem: Pix4free
No diagnóstico, podemos utilizar uma ferramenta muito interessante,
amplamente utilizada no mundo inteiro, chamada Diagrama de Ishikawa, também
conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Espinha de Peixe,
por causa de seu formato. O diagrama de causa e efeito deve ser usado para
organizar, classificar, documentar e analisar as causas de um determinado
problema. Essas causas devem ser agrupadas por categorias (no nosso caso:
professores, família, contexto socioeconômico, falta de políticas públicas
adequadas) para que sejam organizadas por tipos ou natureza.
Lembre-se de que nem tudo é tão simples. Às vezes, identificamos uma causa
raiz em uma categoria, e esta pode ser repleta de subcausas. Por exemplo, no
contexto da família, o estudante não tem condições de continuar na escola porque
precisa cuidar dos irmãos mais jovens em um turno e, no outro, precisa trabalhar.
A mãe, por sua vez, não vê vantagens em o filho continuar na escola.
Figura 4.8: Diagrama de Ishikawa, de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe. Esta é uma ferramenta
poderosa na etapa de diagnóstico, ajudando a identificar e visualizar as causas de um problema de
forma estruturada. Ao analisar fatores como processos, pessoas, materiais e ambiente, conseguimos
tomar decisões mais assertivas e evitar soluções superficiais.
Fonte da imagem: Elaborada pela autora
Lembre-se de que temos dois problemas para resolver: aumentar a nota do
Ideb e diminuir o índice de evasão. Nesse caso, devemos construir um Diagrama
de Ishikawa para cada um deles, mesmo que algumas causas dos problemas
sejam as mesmas. Após todas as possíveis causas do problema serem levantadas,
é preciso identificar as que mais impactam os resultados. Estas devem ser
atacadas primeiro (podemos utilizar a Matriz GUT para ajudar a elencar as
questões prioritárias que merecem nossa atenção de imediato).
Atenção! O diagnóstico deve levar em conta a análise do contexto social,
cultural e institucional. Como está a comunidade na qual a escola está inserida?
Está passando por uma fase mais violenta? Os estudantes estão passando por
dificuldades socioeconômicas que os obrigam a sair da escola para colaborar com
a renda da família? A escola tinha alguma espécie de benefício social que
contribuía para a manutenção dos estudantes e perdeu por algum motivo?
Todavia, a escola não pode olhar apenas para fora e imputar todos os
problemas de evasão escolar e de notas baixas do Ideb ao contexto externo, para
além dos seus muros. É preciso considerar também o contexto interno, o papel da
própria escola nesses resultados. É necessário investigar o que está acontecendo
dentro da escola. Como está o corpo docente? Os professores estão motivados e
capacitados para as atividades que estão sob suas responsabilidades? Como está a
assiduidade e o índice de rotatividade dos funcionários e professores? E as
avaliações são adequadas ou não levam em conta o contexto e a realidade dos
estudantes?
Figura 4.9:O diagnóstico em um planejamento é como o trabalho
de um
detetive! Assim comoum
investigador analisa pistas para resolver um mistério, no planejamento, buscamos identificar as
causas dos desafios, entender o cenário e encontrar oportunidades. Cada detalhe conta, e uma
análise cuidadosa faz toda a diferença para tomar decisões estratégicas e eficazes.
Fonte da imagem: Pixhere
Então, você já percebeu que um bom diagnóstico envolve a análise dos
ambientes interno e externo, correto? Isto é, é preciso considerar fatores internos
e externos à escola que exercem influência direta ou indireta nos seus processos,
especialmente naqueles diretamente vinculados ao processo de ensino-
aprendizagem. Podemos utilizar mais uma ferramenta de gestão bem conhecida
dos gestores escolares, a Matriz Swot (ou Fofa), que significa forças (strengths),
fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats). As
forças e as fraquezas estão relacionadas ao ambiente interno da escola. As
oportunidades e as ameaças estão relacionadas aos fatores externos.
Veja um exemplo: forças (escola com boa infraestrutura, professores
motivados), fraquezas (professores com falta de capacitação nas novas tecnologias
educacionais; a escola não utiliza recursos educacionais digitais); oportunidades
(comunidade participativa, contextolocal favorável à escola); ameaças (contexto
violento, famílias com problemas socioeconômicos) .
Strengths| Forças
• Escola com boa estrutura
• Professores motivados
Weaknesses | Fraquezas
• Falta de capacitação dos
professores
• Escola não utiliza recursos
educacionais digitais
S W
Threats | Ameaças
T
• Comunidade participativa
• Contexto local favorável
Opportunities | Ameaças
• Contexto violento
• Famílias com problemas
socioeconômicos
Figura 4.10: A Matriz Swot ou Fofa é uma ferramenta essencial para analisar o ambiente interno e
externo de um negócio, projeto ou estratégia . Com ela, é possível identificar pontos fortes a serem
potencializados, fraquezas a serem corrigidas, oportunidades a serem aproveitadas e ameaças a
serem monitoradas.
Fonte da imagem: Elaborada pela equipe
+
Não se preocupe com as ferramentas de gestão (Diagrama de
Ishikawa, Matriz GUT, Matriz Swot). A disciplina Processos
Administrativos na Escola apresenta cada uma delas de forma
detalhada e didática, explicando como podem e devem ser utilizadas .
Você percebeu que, mais uma vez, é praticamente impossível trabalhar
sozinho? Que a participação das pessoas é fundamental para a elaboração de um
plano com chances de ser implementado com sucesso? Então, como fazer um
diagnóstico sem professores, estudantes, comunidade e funcionários?
E se for um planejamento de aula para ensinar conteúdos específicos? Você
pode seguir o mesmo passo a passo . Primeiro realizar um diagnóstico, ou seja ,
identificar as características dos estudantes, os pré-requisitos do conteúdo e as
dificuldades dos estudantes que podem interferir no processo de ensino-
aprendizagem.
Muito bem! Diagnóstico realizado, causas dos problemas identificadas e
analisadas.Estamos prontos para a segunda etapa do planejamento: a definição
de metas e objetivos. Vamos lá!
2. Definição de metas e objetivos: lembre-se de que já definimos os grandes
objetivos anteriormente. Agora, vamos transformar aqueles objetivos em
metas e objetivos mais específicos para que possamos chegar aonde
queremos. Que tal aproveitar uma metodologia bastante utilizada para
definir nossas metas? A Metodologia Smart:
a. Specific (específico) – o objetivo não pode ser amplo ou genérico. Deve
ser específico, direto e não dar margem para dupla interpretação.
Portanto, deve ser claro e simples.
Exemplo 1: reduzir o índice de evasão.
Exemplo 2: atingir a meta nacional estabelecida pelo Ideb para o ensino
médio.
b. Measurable (mensurável) – lembre-se de que a gestão não é um ato de
fé! Então, é preciso mensurar. Portanto, quantifique. Uma meta deve ser
passível de verificação, comparação e mensuração.
Exemplo 1: reduzir o índice de evasão a zero (lembre-se que sonhar
grande dá o mesmo trabalho que sonhar pequeno!).
Exemplo 2: atingir a meta nacional estabelecida pelo Ideb para o ensino
médio: 6,0.
c. Achievable ( atingível) – um objetivo deve ser realista, viável, possível de
ser atingido em face dos recursos (humanos, materiais, financeiros etc.)
disponíveis e das restrições inerentes à administração pública.
Exemplo 1: reduzir o índice de evasão 10% ao ano até zerar.
Exemplo 2: atingir a meta nacional estabelecida pelo Ideb para o ensino
médio, melhorando, pelo menos, 10% a cada avaliação.
d. Relevant (relevante) – um objetivo deve estar relacionado a um
problema, demanda ou oportunidade prioritária para a agenda
estratégica. Também deve estar alinhado aos objetivos estratégicos
(setoriais e de governo) estabelecidos.
Exemplo 1: reduzir o índice de evasão a zero.
Exemplo 2: atingir a meta nacional estabelecida pelo Ideb para o ensino
médio.
Entre os principais objetivos do governo federal estão a redução da evasão
escolar e a educação pública de qualidade. Esses dois objetivos, quando não são
alcançados, colaboram para ampliar as desigualdades sociais e os índices de
pobreza, pois os estudantes não se qualificam adequadamente para obter bons
empregos.
e. Time-bound (tempo) – um objetivo deve ser programável, deve possuir
uma data limite para alcance (prazo).
Exemplo 1: reduzir o índice de evasão a zero até 2035.
Exemplo 2: atingir a meta nacional estabelecida para o ensino médio até
2035.
Perceba que o Colégio Estadual Damásio Vicente está trabalhando seu
planejamento estratégico. As pessoas estão pensando onde a escola quer chegar
no longo prazo.
Mas o que pode ser implementado no médio e no curto prazos? As respostas a
essa pergunta irão nos ajudar a construir um planejamento tático e operacional.
Que tal tentar? Vamos fazer isso trabalhando na terceira etapa do nosso
planejamento.
3. O plano de ação: nele são elencadas atividades e seus respectivos
responsáveis, prazos e possíveis custos. O plano de ação deve ser realista e
não perder de perspectiva o alcance da melhoria da aprendizagem dos
educandos. O foco em uma escola é preparar o estudante para a vida, para
o mundo do trabalho. Sem uma aprendizagem adequada dos conteúdos
necessários, a escola não cumprirá seu papel perante os estudantes.
O plano de ação deve detalhar as ações a serem executadas, informando o
responsável por uma a uma as atividades. Um plano de ação não é uma receita
mágica; cada escola, a partir de sua realidade, definirá o nível de detalhamento do
plano. O importante é que ele terá mais chances de ser concretizado com sucesso
quanto maior for a participação e a adesão das pessoas que fazem parte da
escola. Então, devemos envolver a comunidade escolar em todas as etapas do
processo de construção do planejamento. Em se tratando do plano de ação a ser
executado no âmbito da escola, é fundamental a participação de estudantes e
professores.
A ferramenta 5W2H pode ser muito útil durante a definição do plano de ação . A
proposta é que respondamos a sete perguntas que tornam mais fácil mapear e
executar as atividades com eficiência .
No nosso caso , sabemos que, para reduzir o índice de evasão, por exemplo,
teremos muitas atividades relacionadas. Vamos escolher apenas uma para
exemplificar o uso da ferramenta 5W2H .
Quadro 4.1 : Exemplo de uso da ferramenta 5W2H para o caso do Colégio Estadual Damásio Vicente
What - O que fazer?
Why- Por que fazer?
Where - Onde fazer?
When – Quando fazer?
Who- Quem vai fazer?
How- Como fazer?
5W
Verificar quantos e quais estudantes faltam regularmente à escola .
Identificar aqueles com maior probabilidade de evasão .
Lista de frequência controlada pelos
professores .
Todos os dias.
O coordenador pedagógico .
2H
Utilizar planilhas de acompanhamento .
Howmuch - Quanto custa fazer? Hora de trabalho do coordenador.
4. Execução: A execução do que foi anteriormente planejado é determinante
do sucesso ou não de qualquer plano . Imagine planejar uma coisa e
executar outra . É nessa etapa que metas e objetivos são transformados em
ações e resultados . Veja alguns componentes e passos essenciais para que
seu plano seja executado de forma eficaz :
Alinhamento na escola
•
•
Garantir que toda a comunidade escolar deve conhecer Ο
planejamento e sua importância na execução .
Alinhar as atividades que devem ser executadas e os recursos com os
objetivos a serem atingidos.
Comunicação clara
• Comunicar as
•
estratégias (caminhos que estão sendo
seguidos/utilizados) de forma clara e concisa para garantir a
compreensão e o acompanhamento de todos da escola .
Estabelecer canais de comunicação eficazes para facilitar a
participação , o feedback e a colaboração .
Gestão de recursos
•
•
Alocar e otimizar os recursos disponíveis (financeiros, humanos e
tecnológicos) para implementar o plano .
Monitorar e ajustar a alocação de recursos conforme necessário .
Aqui , vamos chamar sua atenção para algo muito importante : muitas vezes, as
etapas de um plano de ação misturam-se. Mas por qual motivo? Imagine que você
está executando o plano, o que, claro , significa que tem alguém monitorando a
execução e, de repente , descobre que é necessário fazer ajustes para que aquiloque foi planejado seja executado com eficácia . Percebeu? Você está na fase da
execução, mas, ao mesmo tempo, está na fase de monitoramento e avaliação . Mas
por qual motivo? Já imaginou executar tudo e, só ao final de todo o processo,
descobrir que estava tudo errado? Teriam sido investidos tempo e recursos
disponíveis desnecessariamente. Daí a necessidade de monitorar e avaliar sempre
para corrigir os rumos .
Para ficar mais claro : você comprou uma roupa nova e ela precisa de ajustes
para ficar do seu tamanho. Você tirou suas medidas para garantir que os ajustes
sejam adequados. Chega o dia marcado, você pega a roupa e não experimenta
para verificar se está tudo como você pediu . Você apenas confiou que a pessoa fez
o que você pediu . Veja que alguns centímetros podem fazer uma diferença
enorme. Talvez, no dia que tirou as medidas, você estivesse com maior retenção
de líquidos; talvez a vendedora não fosse tão experiente em tirar as medidas .
Existem tantas possibilidades e , para completar, você não conferiu a roupa na hora
que pegou . Portanto, não monitorou, nem avaliou . No dia da festa, você foi vestir
a roupa e ela ficou frouxa e curta. Resumo: inadequada. Tempo e recursos usados
desnecessariamente.
Figura 4.11: Monitorar e avaliar em paralelo à execução de um projeto ajuda a acompanhar o
progresso e a identificar problemas em um processo contínuo de observação, registro e análise das
atividades, o que pode evitar desperdícios de tempo e recursos.
Fonte da imagem: Pexels / Kaboompics.com
Percebeu? O plano pode ser atualizado durante o processo de execução. Um
plano não é algo imutável. Claro, também não pode ser completamente
modificado a toda hora, correndo o risco de alterar, inclusive, os objetivos iniciais.
Nesse caso, será preciso rever tudo desde o início.
5. Monitoramento e avaliação: Como a gestão não é um ato de fé, é preciso
ver para crer, portanto, monitorar e avaliar.
Veja um caso que todos conhecemos. Enquanto o Índice de Desenvolvimento
da Educação Básica (Ideb) foi criado para medir a qualidade do ensino nas escolas
públicas na educação básica, o Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes
(Enade) é usado para avaliar os cursos de ensino superior brasileiros.
O governo federal monitora e avalia as milhares de escolas públicas (Ideb) e
universidades (Enade) no Brasil. Como saber, por exemplo, se os estudantes
aprenderam a ler fluentemente, a interpretar textos e a escrever de forma
apropriada e comunicando o que pretendem, sem mecanismos de monitoramento
e avaliação de seu desempenho? Existem inúmeras formas de monitorar e avaliar
se os estudantes alcançaram um nível adequado de proficiência em língua
portuguesa, por exemplo, mas, quando estamos tratando de avaliação em larga
escala, ou seja, de milhares de estudantes em todo o país, os indicadores
quantitativos são os mais recomendados.
A análise dos resultados dessas provas pode colaborar para a melhoria da
educação brasileira e para o desenvolvimento de políticas públicas de educação
mais apropriadas. Como o governo federal poderia saber o que as escolas e as
universidades precisam, se não monitorar e avaliar regularmente a aprendizagem
dos educandos? Como saber se um determinado curso de ensino superior de uma
determinada universidade está cumprindo seu papel se os estudantes não são
avaliados ao final do curso?
Portanto, monitoramos para fazer um acompanhamento e ajustes ao longo do
processo. Por esse motivo, o monitoramento deve ser contínuo, o que permite
identificar e corrigir desvios ou erros ao longo do processo e verificar o quanto
estamos nos aproximando dos objetivos pretendidos. A avaliação também deve
ser contínua. É a avaliação que nos informa se estamos estagnados, melhorando
ou piorando o desempenho.
Veja esta análise realizada pelo Todos pela Educação, a partir de uma série
histórica dos resultados do Ideb.
Figura 4.12: Notas do Ideb para os anos iniciais e finais do ensino fundamental e do ensino médio,
nos anos de 2005 a 2023.
Fonte da imagem: Todos pela educação
Os dados do Ideb de Anos Iniciais do Ensino Fundamental mostram que,
em 2023, o Brasil voltou ao resultado atingido em 2019, de 5,7. Este
resultado estável é decorrente de um avanço no indicador de
rendimento, de 0,94 para 0,97, e uma queda no indicador de
desempenho, de 6,02 para 5,91. Já nos Anos Finais do Ensino
Fundamental e Ensino Médio, o resultado de 2023 mostra um avanço
discreto com relação à 2019, de 0,1 e 0,2, respectivamente. Os avanços
também resultam de melhorias nas taxas de aprovação (de 0,89 para
0,93 nos Anos Finais e de 0,86 para 0,91 no Ensino Médio). Destaca-se
que nenhuma etapa de ensino alcançou as metas estipuladas para o ano
de 2021 na rede pública (Todos pela educação, 2024).
Acesse o documento completo, IDEB/SAEB 2023 – Principais
destaques dos dados do Inep/MEC divulgados em 14 de agosto de
2024, se quiser ver mais dados sobre ambas as avaliações em
https://bit.ly/4fw6H8m
Monitoramento e avaliação, portanto, exigem o estabelecimento de métricas
e/ou KPIs (key performance indicators), ou seja, indicadores-chave de
desempenho observados por uma escola, por exemplo. Quais são os indicadores
quantitativos fundamentais que mensuram os principais processos internos de
sua escola? Eu diria que os índices de evasão, de retenção, de aprendizagem. Os
índices de rotatividade dos professores e funcionários, além de assiduidade,
também são fundamentais para conhecer, por exemplo, o clima organizacional
escolar. Mas podemos apresentar outros indicadores, como o nível de participação
dos responsáveis pelos estudantes e da comunidade escolar.
Agora que você já sabe que o planejamento é fundamental para o alcance das
metas estabelecidas e os objetivos pretendidos, conhece os principais itens que
estruturam um planejamento, além de seus níveis e etapas, vamos elaborar um
plano de ação? Calma! Faremos isso no próximo capítulo deste livro. Para
aprender a construir um plano, utilizaremos a metodologia “mãos na massa”, ou
seja, vamos aprender a construir construindo!
Figura 4.13: Não há nada melhor do que aprender algo aplicando o conteúdo, não é? Você não sabe
se uma receita vai dar certo enquanto não tentar realizá-la. Colocar as mãos na massa é uma
possibilidade de vivenciar a experimentação e a construção dos saberes executando materialmente a
teoria que lhe foi apresentada.
Fonte da imagem: Pexels / Katerina Holmes
3. Gestão escolar na prática
Desta vez, vamos nos colocar como gestores que atuam no Ministério da
Educação.
O que aconteceu?
Suponha que você é um dos tomadores de decisão no Ministério da Educação e
está diante destes dados:
Quase 9 milhões de brasileiros de 18 a 29 anos não concluíram a
escola, apontam dados divulgados pelo MEC, em 2023.
Adaptado de https://bit.ly/3Hsjj3R
O Censo Escolar da Educação Básica 2023 e os dados da Pesquisa Nacional por
Amostra de Domicílios Contínua 2016-2023 (PNAD), realizada pelo IBGE, mostram
que 8,8 milhões de brasileiros de 18 a 29 anos não terminaram o ensino médio e
não frequentam nenhuma instituição de educação básica.
Segundo resultados do Censo Escolar, os seguintes fatores sinalizam um alerta
para que brasileiros continuem fora da escola :
•
•
•
•
Na EJA, o número de adultos matriculados caiu 7% de 2022 a 2023 .
O ensino médio é “campeão” de evasão escolar. De acordo com o Censo, de
2020 a 2021 , 7% dos estudantes do 1º ano desistiram dos estudos e 4,1 %
foram reprovados.
As taxas de evasão são maiores no 1º ano, exatamente quando o estudante
começa outro ciclo e encontra mais disciplinas, mais professores e um
currículo muito grande .
• Segundo os especialistas, a reprovação é um dos fatores que levam o
estudante a abandonar a educação básica . Em 2022, após o fim das políticas
de aprovação automática adotadas por estados na pandemia, os índices de
retenção voltaram a crescer. Nos anos finais do ensino fundamental (5° ao 9°
anos), 7,9% dos estudantesforam reprovados e, no ensino médio, 13,4% .
Em 2023, no 6º ano do ensino fundamental, 15,8% dos estudantes não
tinham a idade adequada (porque foram reprovados, por exemplo, ou
porque abandonaram o colégio em algum período). Esse é mais um fator
•
que pode aumentar o risco de, futuramente, o jovem interromper os
estudos.
A necessidade de ingressar no mercado de trabalho , a estrutura defasada do
"antigo" ensino médio e as lacunas de aprendizagem são outros fatores que
levam o jovem a sair precocemente da escola .
Qual foi a posição do Ministério da Educação?
Diante de dados tão alarmantes que evidenciam problemas que, caso não
sejam solucionados, pelo menos, devem ser contidos de tal modo que seu
crescimento seja evitado, o Ministério da Educação construiu um planejamento
estratégico cujo objetivo é reduzir a evasão escolar. O plano do MEC buscou uma
solução imediata que, no longo prazo, deveria evitar ampliar as desigualdades
sociais . Isso porque, majoritariamente, são os estudantes de baixa renda que
apresentam maior potencial de abandono dos estudos para entrar no mercado de
trabalho para ajudar financeiramente a família .
Para tanto , o governo federal, criou o Pé-de-Meia, um incentivo financeiro que
busca manter o jovem na escola . Os estudantes de baixa renda do ensino médio
público recebem R$ 2 mil por ano para frequentarem a escola (R$ 200 na matrícula
+ 9 parcelas de R$ 200. Para receber as parcelas, o estudante deve apresentar a
frequência escolar adequada (acima de 80% das horas letivas) . O estudante
também poderá receber bônus equivalente a, pelo menos, um terço do total já
pago se não for reprovado em cada ano do ensino médio (R$ 1 mil por ano,
sacados em parcela única ao final do ensino médio) e se fizer o Enem no fim do 3º
ano.
Quais foram os desdobramentos?
Inicialmente, o programa foi recebido com muita satisfação . No entanto, um
dos pré- requisitos para participar do programa era estar cadastrado no CadÚnico
(instrumento do governo federal para coleta de dados de pessoas em
vulnerabilidade) . Isso gerou muita insatisfação entre estudantes de baixa renda
que abandonam a escola, mas não estão cadastrados no CadÚnico.
Outro problema foi a faixa etária considerada pelo governo federal (entre 14 e
24 anos), pois aí estão incluídos os estudantes da Educação de Jovens e Adultos
(EJA) . De acordo com os especialistas, este é o público mais vulnerável do ponto de
vista financeiro e educacional, pois já abandou os estudos e está tentando
retomar. Assim, o fato de o programa ter uma idade máxima de 24 anos para a EJA
tem excluído muitos estudantes.
Agora, se, de um lado, alguns especialistas em educação já apontam resultados
positivos, como mais estudantes participando do Enem e perspectiva de redução
da evasão escolar; de outro, especialistas criticam a lógica do programa: a escolha
por um incentivo financeiro individual aos estudantes em situação de
vulnerabilidade em vez de uma política pública mais universalista.
Há, também, a questão da quantia (R$ 200 mensais e os bônus). De acordo com
o professor da Universidade Federal do ABC (UFABC) e membro da Rede Escola
Pública e Universidade (Repu), Fernando Cássio, o problema central do Pé-de-Meia
é que ele não incide sobre as condições de permanência na escola pública:
É uma política que combate a evasão dando um prêmio. O estudante
eventualmente vai permanecer na escola pelo dinheiro, não porque tem
condições melhores de permanecer. Duzentos reais por mês não
resolvem qualquer questão relacionada à permanência. E é pouco
dinheiro se a gente for pensar, por exemplo, na necessidade financeira
de um jovem que largou os estudos para trabalhar.
O governo e o Ministério da Educação vêm buscando alternativas para ampliar
o escopo da população atendida e resolver os problemas elencados. No entanto,
as demandas parecem infinitas, mas os recursos são finitos. O que fazer uma vez
que mais de 450 mil jovens no Brasil abandonam a escola por ano?
4. Conclusão
Se você é ou pretende ser um gestor de escola ou, pelo menos, fazer parte da
equipe de gestão, já deve ter entendido que planejar será uma das suas principais
atividades, pois o planejamento é fundamental para o alcance das metas
pretendidas. Mais importante: percebeu que sua escola faz parte de uma estrutura
e que, muitas vezes, você deve planejar como tornar viável algumas decisões que
são tomadas bem distante da sua realidade, embora o objetivo seja melhorar a
qualidade da educação. Isto é, no mínimo, você precisa trabalhar com o
planejamento escolar e o curricular, envolvendo a comunidade escolar e
acompanhar de perto a construção e a execução do planejamento de ensino e de
aula, sem os quais não há operacionalmente a implementação do que é planejado
no nível estratégico (MEC ou Secretaria de Educação). Em síntese, para evitar a
perda de tempo e de recursos, lembre-se de que, com um diagnóstico bem
realizado, a escola tem mais chances de construir um plano adequado às suas
necessidades, que deve ser monitorado e avaliado enquanto é executado ou seu
planejamento não passará de peso de papel em vez de ser propulsor de
transformação de ideias em ações e resultados.
5. Resumo
O planejamento trata do ato ou efeito de criar um plano para otimizar o alcance
de um determinado objetivo. Nesse sentido, planejar é uma atividade
indispensável para quem busca educação de qualidade. Planejar é transformar a
realidade, conduzindo-a na direção escolhida; é implementar um processo de
intervenção da realidade; é agir de forma racional, dando clareza e precisão às
ações individuais e coletivas.
As escolas são responsáveis diretas pela educação formal no país e, portanto,
pela implementação das políticas públicas desenvolvidas no âmbito do MEC. Em
outras palavras, escolas implementam decisões que foram tomadas em outros
níveis organizacionais e precisam planejar-se para concretizar essas decisões.
Há alguns níveis de planejamento na educação:
Planejamento em um sistema educacional
estadual ou municipal.
– realizado em nível nacional,
Planejamento escolar – trata da organização das atividades de uma unidade
escolar.
Planejamento curricular – estabelece os componentes curriculares que irão
fazer parte do curso.
Planejamento (plano) de ensino – organização das unidades didáticas.
Planejamento (plano) de aula – detalhamento do planejamento diário de cada
disciplina e de cada aula.
Ao detalhar tudo o que a escola realizará ao longo do ano, é possível ter uma
ideia do cenário futuro e alocar os recursos de acordo com as necessidades.
Nesses termos, o planejamento é indispensável para a gestão do tempo, de
materiais, de pessoas e de espaço, ou seja, o planejamento parte de onde estamos
para onde vamos ou, pelo menos, para onde desejamos chegar.
Existem alguns termos essenciais na estruturação de um planejamento: a
missão da organização, que se refere à razão pela qual ela existe; a visão, que é a
manifestação de para onde está indo e o que pretende tornar-se; as metas, ou
seja, os objetivos com uma duração ou prazo determinado que nos ajudam a
desenvolver um projeto; os próprios objetivos, que são mais amplos, gerais e
indicam o que pretendo alcançar ao final de um projeto; os indicadores de
desempenho, as métricas para o acompanhamento do progresso do
planejamento, especialmente em relação às metas que funcionam como
referências para avaliar o desempenho do plano; e, o plano de ação, que informa;e
detalha o que é necessário para alcançar as metas e objetivos, quais são os
recursos disponíveis, os responsáveis, as tarefas de cada um, os prazos e os
indicadores de acompanhamento.
Chegamos, então, aos principais níveis de planejamento para qualquer tipo de
organização. Se pensarmos apenas no contexto
da
nossa escola, o planejamento
estratégico será de responsabilidade da direção e da equipe gestora, apoiado nas
decisões tomadas pelo Conselho Escolar e pela comunidade. Um plano que não
tem apoioda comunidade dificilmente será implementado com sucesso. O
planejamento tático caberá aos coordenadores, orientadores e demais lideranças
da escola, ou seja, poderá contar com professores e estudantes que exercem uma
boa influência na é de responsabilidade dos professores e demais funcionários da
escola, com apoio de todos aqueles que participaram do planejamento tático. São
eles que poderão facilitar o processo de implementação do plano. A execução de
um plano tem uma regra de ouro: registrar todos os processos e todas as etapas
de cada processo.
Tratamos das etapas do planejamento. Primeiro, é preciso saber para que nível
organizacional o planejamento vai ser construído. No nosso caso, adotamos o
nível da escola. Então, por onde começamos? Pelo diagnóstico, a primeira etapa
de qualquer planejamento, pois permite identificar o ponto de partida da escola.
Somente com um diagnóstico bem realizado, a escola poderá identificar as causas
dos problemas que estão levando ao baixo desempenho de aprendizagem (Ideb) e
aos altos índices de evasão, por exemplo. Um bom diagnóstico envolve a análise
dos ambientes interno e externo.
A segunda etapa do planejamento é a definição de metas e objetivos
estabelecidos a partir dos problemas identificados e que queremos resolver ou,
em caso de novas propostas de melhoria de aprendizagem que não partem
necessariamente de um problema, mas apenas da perspectiva de melhoria
contínua. A terceira etapa do planejamento é o plano de ação, no qual são
elencados atividades e seus respectivos responsáveis, prazos e possíveis custos. O
plano de ação deve detalhar as ações a serem executadas, informando os
responsáveis pelas atividades. A seguir, parte-se para a execução do que foi
anteriormente planejado, o que é determinante do sucesso ou não de qualquer
plano. É nessa etapa que metas e objetivos são transformados em ações e
resultados. Por fim, a etapa de monitoramento e avaliação, para fazer o
acompanhamento e os ajustes ao longo do processo. Por esse motivo, o
monitoramento deve ser contínuo, o que permite identificar e corrigir desvios ou
erros. Avaliamos para verificar o quanto estamos nos aproximando dos objetivos
pretendidos. A avaliação também deve ser contínua. É a avaliação que nos informa
se estamos estagnados, melhorando ou piorando o desempenho. Monitoramento
e avaliação, portanto, exigem o estabelecimento de métricas, indicadores-chave
de desempenho observados para verificar o andamento do plano, ou seja, se o
que está sendo concretizado está de acordo com
o que foi planejado.
6. Referências
ANTUNES, A. Pé de Meia e o desafio da evasão na educação profissional.
EPSJV/Fiocruz. 13 de novembro de 2024. Disponível em: https://bit.ly/3Hsjj3R.
Acesso em: 21 mar. 2025.
BRASIL. Ministério da Educação. Matriz Nacional Comum de Competências do
Diretor Escolar. Brasília, DF: MEC, 2021. Disponível em: https://bit.ly/4oNzFoC.
Acesso em: 21 mar. 2025.
GANDIN, D. Planejamento como prática educativa. São Paulo: Loyola, 2015.
MAXIMIANO, A. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2011.
PASCOAL, R. O que é planejamento?. Revista Gestão Escolar, fev. 2014.
Disponível em: https://bit.ly/4fw6vWG. Acesso em: 21 mar. 2025.
SANTOS, E.; TENENTE, L. Quase 9 milhões de brasileiros de 18 a 29 anos não
concluíram a escola, apontam dados divulgados pelo MEC. G1 Educação. 22 de
fevereiro de 2024. Disponível em: http://glo.bo/3J6xpZg. Acesso em: 21 mar.
2025.
TODOS PELA EDUCAÇÃO. IDEB/SAEB 2023: principais destaques dos dados do
Inep/MEC divulgados em 14 de agosto de 2024. 2024. Disponível em:
https://bit.ly/4fw6H8m. Acesso em: 21 mar. 2025.
Capítulo 5
Planejamento - Parte 2
Objetivosde aprendizagem
Aofinal destecapítulo, você deverá ser capaz de:
Construir e executar um plano de ação.
Definir indicadores para avaliar os resultados doplano.
Corrigir as ações, se necessário, e estabelecer práticas de melhoria
contínua.
Utilizarmetodologias/ferramentas de gestão que permitem
monitorar a execução de umplano.
1. Introdução
Ao longo do nosso livro, destacamos que a liderança escolar tem um efeito
significativo nas características da escola que influenciam positivamente a
qualidade do ensino e da aprendizagem. Esse efeito da liderança é fundamental
para o sucesso da maioria dos esforços de melhoria escolar (Leithwood; Harris;
Hopkins, 2019). Aliás, logo no primeiro capítulo, destacamos que, entre as práticas
de excelência para escolas eficazes, estão as práticas da liderança escolar, que
representam a segunda maior influência na aprendizagem dos estudantes,
ficando atrás apenas da qualidade do ensino em sala de aula (Leithwood; Harris;
Hopkins, 2008; 2019).
Por esses motivos, Maria está preocupada em preparar os próximos
gestores do Colégio Estadual Damásio Vicente. Uma gestão despreparada
pode destruir anos de excelentes resultados de aprendizagem. Como você
deve ter percebido, ao longo dos anos, o colégio vem desenvolvendo uma
cultura de participação cultivada por meio da construção de processos
colaborativos, da criação de estruturas que viabilizam oportunidades de
colaboração e engajamento de professores, funcionários, estudantes,
equipe gestora e comunidade. Em outras palavras, uma cultura que busca
promover o estabelecimento de relações construtivas que colaborem com
os processos de trabalho da escola e cujo foco é a aprendizagem dos
estudantes.
Preparar os novos gestores faz parte das atividades de Maria. Para
tanto, ela convidou João (professor de matemática) e dona Aliete
(professora de português) para ajudar na empreitada. Ambos com muita
experiência na escola. A ideia era formar um grupo de trabalho para
acompanhar o processo de formação dos novos gestores. Após a primeira
conversa, decidiram que na próxima reunião com a comunidade, o
assunto estaria na pauta e que todos aqueles professores com interesse
em se tornarem gestor da escola ou fazer parte da equipe gestora
deveriam candidatar-se a um período de desenvolvimento profissional.
Maria, João e dona Aliete seriam uma espécie de coaches(treinadores) ao
longodoprocesso.
Ousodo termo coach, como um instrutor ou treinador, surgiu como gíria para um
tutor que orientava um aluno durante um exame. A palavra coaching identificava
um processo usado para transportar as pessoas de onde estavam para onde
queriam estar.
Fonte:Adaptado de https://pt.wikipedia.org/wiki/Coaching
O uso do termo coach, como um instrutor ou treinador, surgiu como gíria para um
tutor que orientava um aluno durante um exame . A palavra coaching identificava
um processo usado para transportar as pessoas de onde estavam para onde
queriam estar.
Fonte: Adaptado de https://bit.ly/3Jcu62I
Maria, João e dona Aliete esperavam que, pelo menos, uns 20
professores se candidatassem. Afinal, a equipe de professores era muito
comprometida com a escola. Assim, a comunidade, por meio do processo
eleitoral para escolha do diretor da escola, poderia contar com chapas
compostasporpessoasbemformadas epreparadaspara exercero cargo.
No dia da reunião, a comunidade e o Conselho Escolaradoraram a ideia
de preparar as pessoas para o exercício da função de gestor da escola.
Mas apenas uma das professoras da equipe gestora se candidatou, e
Marlene. Você se lembra dela?Uma professora com contrato de 30 horas
semanais, quese dispôs a organizar o sarau para melhoraro desempenho
de aprendizagem dos estudantes. Marlene adorava se envolver com as
atividades da escola desdeque chegou.
No dia seguinte, Maria convocou a equipe gestora e perguntou o que
aconteceu. Sua diretora adjunta, Juliana, deu a seguinte resposta: “Eu
gosto de ser diretora adjunta, mas ser a diretora exige muito mais
responsabilidade e comprometimento com as decisões. Ser diretora
implica em ser responsável pelos resultados. Eu sei que aqui incentivamos
a participação das pessoas e que sempre reafirmamos que a
responsabilidade é coletiva, ou seja, de todos aqueles que participam da
decisão. Mas,trabalhando na direção da escola, eu percebo que, no final,
quem respondepela escolaéa diretora”.
Maria não esperava por essa! Mas, rapidamente, fez a seguinte
afirmação: e a diferença que fazemos na vida das pessoas? Quantos dos
nossos estudantes já foram para a universidade depois que assumimos a
direção da escola? Quantos professores decidiram continuar na escola
porque gostam do nosso trabalho? E a quantidade de pais que participa
atualmente das vidas dos filhos? E a qualidade dessa participação? E os
nossos resultados de aprendizagem? Gente, as avaliações estaduais e
nacionais mostram que estamos fazendo um ótimo trabalho!
Após essa fala de Maria, Juliana disse que iria participar do processo de
preparação para a direção da escola, mas apenas para o mesmo cargo ou
em outra função na equipe gestora. Após participar dessa conversa, mais
duas pessoas da equipe gestora também decidiram participar. Sucesso! —
pensou Maria. Afinal, seriam cinco pessoas, um número bem diferente da
expectativa (20), mas muito melhor que apenas duas. Estava formado o
Time composto apenas por mulheres: Marlene, Juliana, Mariana, Raquel e
Ana Paula.
2. Construindo um plano
Na primeira reunião de Maria, João e dona Aliete com o Time, decidiram
que o processo de aprendizagem seria “mãos na massa”. Isto é, elas iriam
aprender a fazer fazendo, o que nesse momento significava executar
algumas atividades sob a supervisão de Maria, João e dona Aliete.
A primeira tarefa foi elaborar um planejamento para o Colégio Estadual
Damásio Vicente. Lembre-se de que o planejamento escolar trata da
organização das atividades de uma escola. Mas, como era o primeiro
planejamento que iriam realizar, Maria solicitou que elas se concentrassem
na questão mais importante para a escola: a aprendizagem dos
estudantes. Mais especificamente, os resultados de aprendizagem
mensurados pelo Ideb. Como esses resultados envolvem diversas
variáveis, elas deveriam se concentrar em apenas uma das variáveis que
influenciam os resultados de aprendizagem.
Elas receberam uma informação muito importante: a escola estava com
poucos recursos financeiros disponíveis, uma situação bastante comum
em qualquer escola pública. Mas a missão e a visão da escola continuavam
as mesmas, respectivamente: providenciar educação de qualidade e ser
referência deeducaçãodequalidadenoestadodoRiodeJaneiro.
C
Figura 5.1: Para elaborar o planejamento para o colégio, a equipe se reuniu com o objetivo de
elaborar um plano de ação para o futuro da escola e concentrar seus esforços em uma variável-
chave que impacta os resultados de aprendizagem dos estudantes mensurados pelo Ideb .
Embora os recursos financeiros da escola sejam limitados, a missão de oferecer educação de
qualidade e tornar-se uma referência no estado do Rio de Janeiro permanece firme. A união e o
comprometimento dessas profissionais são fundamentais para superar os desafios e garantir o
sucesso dos estudantes.
Fonteda imagem: Pexels / RF._Studio
2.1 O passo a passo da construção de um plano
Primeiro, lembre-se de que o plano de ação tem sua origem no planejamento,
uma ferramenta da gestão que orienta a construção do futuro da escola , por
exemplo . O planejamento é uma espécie de mapa que informa aonde queremos
chegar. O plano de ação é um documento que descreve o passo a passo que será
trilhado para chegar ao destino, o objetivo previamente estabelecido. Todas as
atividades devem estar elencadas no plano, de modo que nada seja deixado para
trás.
Por onde começar a construir o plano? Sabemos aonde queremos chegar, mas
será que sabemos de onde partimos e em que condições?
Então, nessa primeira reunião, a equipe decidiu que deveria começar
pelo diagnóstico. Seria mais fácil, já que deveriam se concentrar apenas
nos resultados do Ideb, e o colégio possuía um banco de dados com
muitas informações quepoderiam auxiliara construçãododiagnóstico.
Elas analisaram as informações disponíveis no banco de dados do
colégio, tais como tamanho das turmas e notas de cada uma, nível de
frequência dos estudantes e professores, se houve alteração demográfica
(composição por idade e sexo, distribuição geográfica, migração e outros
aspectos relacionados). Em seguida, reuniram-se com todas as turmas do
ensino médio (8 turmas de 1º ano, 5 turmas de 2º ano e 4 turmas de 3º
ano), com todos os professores das turmas, e pediram a ajuda de João
para analisar os resultados de cada uma. A pesquisa é fundamental para
coletar dados de várias fontes, analisá-los e usá-los para tomar decisões
adequadas e criar um bom plano de ação.
Você percebeu que, de cara, já se verifica uma questão que merece análise mais
aprofundada? Por que há uma redução de 50% na quantidade de turmas do 3º
ano do ensino médio, quando comparadas às do 1º ano? Elas também
identificaram esse problema, e os resultados de suas investigações mostrou um
alto índice de retenção no 1º ano. Isto é, o fluxo escolar (taxa média de aprovação
de estudantes) do 1º ano para o 2º ano está em torno de 0,6, o do 2º ano para o 3º
ano está em torno de 0,8 e, por fim, do 1º ano para o 3º ano, a taxa média de
aprovação é de 0,5.
Agora, imagine uma escola cuja taxa média de aprovação é de 0,5 e o
desempenho escolar, 6,0. O Ideb será 3,0 na escala de 0 a 10 (0,5 X 0,6 = 3,0).
O Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb) reúne, em
um só indicador, os resultados de dois conceitos igualmente
importantes para a qualidade da educação: o fluxo escolar e as
médias de desempenho nas avaliações. O fluxo escolar é mensurado
pela taxa média de aprovação em cada etapa da escolarização,
coletadas pelo Censo Escolar.
No que diz respeito especificamente ao Ideb, as notas do Colégio
Estadual Damásio Vicente mostravam que atingiram as metas definidas
pelo Ministério da Educação, em 2015 (3,8) e em 2019 (4,0), desde a
implementação do sarau.
Gráfico 5.1: Notas do Ideb do Colégio Estadual Damásio Vicente, de 2007 a 2019.
Fonte da imagem: Elaborado pela autora
No entanto, a melhoria de 27% de 2013 para 2015 não se repetiu de
2015 para 2019. Embora a escola tenha atingido a meta, a melhoria foi de
pouco mais de 5%. Muito pouco, se comparado ao biênio anterior! O que
houve? Por que o rendimento caiu tanto? Não se sabia os motivos dessa
estagnação que, inclusive, poderia levar ao não atingimento da próxima
meta do Ideb. O Time tinha que descobrir os motivos.
João, após análise das notas do Ideb, mostrou que o problema não
estava nas médias de desempenho nas avaliações (o desempenho escolar
corresponde à nota média de português e matemática, padronizada em
uma escala de 0 a 10, de exames oficiais do Ministério da Educação). O
problema, já percebido anteriormente, foi ratificado a partir de análises
aprofundadas dos resultados do Ideb da escola: a taxa média de
aprovação era baixa.
De fato, se o Ideb da escola, em 2019, foi 4,0, e sabemos que o fluxo
escolar, sem entrar em pormenores, foi 0,5, então o desempenho nas
avaliações dos exames oficiais do Ministério da Educação foi 8,0. Uma nota
excelente!
Em seguida, para tornar os achados da pesquisa mais explícitos,
construíram uma Matriz Swot (Fofa).
Forças
Professores qualificados e
Ambiente
interno
Ambiente
externo
comprometidos
Metodologias educacionais adequadas
Salas com bons equipamentos
disponíveis
Muitos estudantes foram para o
ensino superior
Alta participação da comunidade
Estudantes comprometidos e
participativos
Baixa rotatividade e absenteísmo de
professores e funcionários
Oportunidades
Construção de moradias populares, o
que implica a chegada de novos
estudantes
Novo programa do governo para
reduzir a evasão escolar
Empresas locais dispostas a
estabelecer parcerias
Programas governamentais para
aquisição de novas tecnologias
educacionais
Fraquezas
Redução de 50% das turmas do 1º ano
do ensino médio para o 3º ano
Taxa média de aprovação (fluxo escolar)
baixa
Evasão escolar
Resultados de aprendizagem
mensuradospelo Ideb estagnados
Falta de recursos financeiros
Ameaças
Comunidade em desvantagem
socioeconômica
Crescimento do desemprego entre as
famílias
Crescimento da violência
Possibilidade de abrir uma nova escola
na comunidade apenas com cursos
noturnos
Com a pesquisa certa, foi possível identificar que a taxa média de aprovação do
Colégio Estadual Damásio Vicente é um dos principais problemas da escola. O
desempenho dos estudantes nas avaliações dos exames oficiais do Ministério da
Educação é muita boa. Então, o que está acontecendo? Quais desafios devem ser
enfrentados e como as forças e as oportunidades poderão ajudá-los a desenvolver
um plano bem-
sucedido para melhorar o fluxo escolar?
Vocêpercebeu qual era o resultado do diagnóstico?
Ataxa média de aprovação (fluxo escolar) era baixa.
Como o Time estava encarregado de tratar, naquele momento, apenas
dos resultados do Ideb, o objetivo do seu plano foi: ampliar a taxa média
deaprovação, ou seja, melhorarofluxo escolar. Em seguida, definiram que
a meta deveria ser aumentar em 20% ao ano a taxa média de aprovação.
Uma meta adequada, possível de atingir. Lembre-se que uma meta que
passa a mensagem de inalcançável desestimula e, inclusive, evita que as
pessoas até façam a tentativa de trabalhar para alcançá-la. Isso significa
queasmetas devem serplausíveisepossíveis deserem atingidas.
Objetivo do plano: ampliar a taxa média de aprovação.
Meta: aumentar em 20% ao ano a taxa média de aprovação.
Agora, o Time deve partir para construir o plano de ação, no qual são
elencadas as atividades(ações específicas a serem realizadas para produzir
as entregas necessárias do plano)e seus respectivos responsáveis, prazos
(estabelecer um cronograma) e os possíveis custos. Lembre-se de que o
plano de ação deve ser realista e não perder de perspectiva o alcance da
melhoria da aprendizagem doseducandos. OTime sabia queos principais
elementos do planojá estavam contemplados: missão e visão da escola,
além das metaseobjetivos, definidosapós a realização dodiagnóstico.
ONG
Figura 5.2: Com as anotações na construção do plano e um cronograma em mãos, cada ação é
atribuída aos responsáveis, com prazos e possíveis custos, não perdendo de foco o objetivo que
se pretende alcançar.
Fonte da imagem: Pxhere
Para começar, o Time elencou as atividades relacionadas diretamente à
meta (aumentar em 20% ao ano a taxa média de aprovação) e as tarefas
vinculadas a cada atividade.
Quadro 5.1 : Descrição das tarefas relacionadas às atividades focadas na meta de aumentar a taxa
média de aprovação
Atividades
Identificar a composição das turmas
Tarefas
Identificar o número de estudantes com distorção idade/série
(defasagem idade/escolaridade)
Realizar um diagnóstico para avaliar o nível de
desenvolvimento cognitivo de cada turma
Verificar a quantidade de estudantes repetentes
Verificar o nível de evasão em cada turma
Identificar os motivos da evasão em cada turma
Identificar a quantidade de estudantes que abandonou a
escola ano anterior e está de volta
Verificar o desempenho acadêmico individual
Identificar o perfil socioeconômico dos estudantes
Atividades
Verificar o nível de ausências
(absenteísmo)
Analisar o comportamento e as atitudes
dos estudantes
Construir atividades escolares
diferenciadas, baseadas nas
características de cada turma
Avaliação pautada nas atividades
escolares diferenciadas
Utilizar recursos tecnológicos ou outros
recursos disponíveis na escola
Utilizar metodologias de ensino-
aprendizagem diferenciadas com base no
perfil das turmas
Providenciar suporte pedagógico e
administrativo ao docente
Tarefas
De professores, e os motivos
De estudantes, e os motivos
Envolvimento acadêmico com as atividades escolares
Envolvimento com as atividades sociais propostas pela escola
Verificar a composição das turmas para construir as
atividades
Verificar os tipos de avaliações que podem ser utilizadas, de
acordo com as necessidades dos estudantes e os recursos
disponíveis na escol
Utilizar laboratórios de informática, projetor multimídia,
atividades fora da sala de aula convencional, entre outros
Verificar os tipos de avaliações que podem ser utilizadas, de
acordo com as necessidades dos estudantes e os recursos
disponíveis na escola
Providenciar as formações e as qualificações necessárias, as
salas de aulas, os materiais adequados etc.
Veja que não esgotamos as variáveis que podem influenciar os resultados de
aprendizagem. Poderíamos utilizar páginas e páginas para tanto e, ainda assim,
correríamos o risco de não contemplar todas as variáveis, como o clima
organizacional, as questões pessoais de cada estudante, o capital social da cada
família, as políticas e as práticas da escola, a falta de políticas públicas adequadas
etc.
De posse das atividades, que tal utilizar a ferramenta 5W2H? Quando você
estiver construindo o plano de ação de sua escola, idealmente, para cada
atividade, você deverá utilizar a 5W2H que ajuda a apresentar os responsáveis por
determinada atividade, os custos e os prazos. É uma excelente maneira de
começar a fazer a gestão por monitoramento, pois cada item está detalhado. Aqui,
vamos utilizar apenas uma das atividades para servir de exemplo: ausências dos
estudantes.
Quadro 5.2: Atividades relacionadas à ausência escolar utilizando a metodologia 5W2H
What Why Where When
Quando fazer?
Who How How much
Oque fazer?
Registrar quais estudantes
faltam regularmente emcada
uma das turmas
Conversar comcada estudante
que falta regularmente
Consolidar os resultados das
conversas
Definir as ações que a escola
pode implementar para evitar
faltas regulares
Por que fazer? Onde fazer? Quem vai
fazer?
Como fazer? Quanto custa fazer?
Todos os dias, durante2 meses Marlene Buscar as informações nosdiários dos professores Hora-aula da
professora
responsável
Individualmente Hora-aula
Identificar o nível do absenteísmoe os motivos Coordenação
pedagógica
Criar um banco de dadosque
auxilie a tomada de decisão
Identificar os motivos das faltas
Identificar os principais motivos
das faltas
Para reduzir o absenteísmo
Coordenação
pedagógica
Após completar os 2 Marlene
meses de anotações
Marlene ComoTimeCoordenaçãopedagógica 3º mês
Coordenaçãopedagógica 3º mês
Hora-aula
Marlene ComoTime e professoresde cada turma Hora-aula
Visitas às famílias dos estudantes Verificar em que outras atividades Casado
o estudante está envolvido no
horário da escola
estudante
Apartir do 4º mês,
regularmente
Marlenee
Juliana
Apé ou de moto Hora-aula
Quanto maior o detalhamento, melhor para acompanhar a execução das
atividades, portanto, do plano de ação . No nosso caso, por exemplo, após uma
pesquisa que analisou os documentos (diários dos professores) por um período
determinado de tempo e que ouviu os estudantes, foi possível identificar os
principais motivos das faltas e definir as ações que a escola pode implementar
para reduzir o absenteísmo estudantil .
Você pode construir uma nova 5W2H ou utilizar outra ferramenta de gestão
para acompanhar a execução de cada uma das ações elencadas para tentar
reduzir o absenteísmo estudantil, tais como :
•
Manter um relacionamento próximo com as famílias (enviar mensagens e/ou
ligar para os responsáveis para informar que o estudante não está presente
naquele dia, reuniões frequentes com as famílias dos estudantes que faltam
regularmente, visitas domiciliares).
Criar um ambiente escolar acolhedor.
Ter aulas atrativas e relevantes.
Oferecer atividades extracurriculares, de acordo com os recursos disponíveis
na sua escola (reforço escolar; clubes de leitura, oficina de jogos etc.).
Manter um relacionamento próximo com os estudantes, o que possibilita
monitorar seu engajamento e desempenho.
Utilizar metodologias de ensino-aprendizagem diversas e nas quais o
estudante pode ser o protagonista.
Investir em capacitação para o corpo docente.
Utilizar as tecnologias disponíveis para a melhoria do aprendizado.comunicação estabelecida
em espaços públicos. O consenso é o que concede força e legitimidade às decisões
de determinado grupo. Claro , nem tudo são flores! Há um preço a ser pago pelo
consenso, pela convivência em comunidade , na qual se relacionam diversos
grupos de diferentes origens, valores, crenças etc. Para assegurarmos o consenso,
precisamos nos despir de alguns pontos de vista individuais e sermos tolerantes
uns com os outros. O consenso exige estar alerta continuamente para não
capitular, para não se render ao individualismo .
Oconsenso é fruto do diálogo. A construção do consenso não busca
a unanimidade, busca um acordo geral com o qual todos possam
conviver. É um acordo alcançado a partir da participação de todos
osenvolvidos.
Maria sabia que a construção do consenso não busca a unanimidade. É
um acordo alcançado a partir da participação de todos os envolvidos, em
que as pessoas sabem exatamente o que discutem e o compromisso de
cada um.
Aderir à construção do consenso significa ter em mente, pelo menos, algumas
premissas. Conheça-as !
•
•
Reconhecimento das diferenças .
Possibilidade de manter-se em desacordo .
•
Proposta do diálogo colaborativo.
•
Metodologia de inclusão .
•
Percepção e distinção das posições .
•
Interesses e valores (Susskind; Cruikshank, 2006) .
Com tudo isso em mente, ao agendar a segunda reunião, Maria
aproveitou a data proposta no calendário da Secretaria de Educação para a
reunião do Conselho Escolar, órgão máximo para as tomadas de decisão
realizadas em uma escola. Naquele dia não haveria aulas.
O Conselho Escolar é um órgão colegiado, composto por representantes das
comunidades escolar e local, o qual tem como atribuição deliberar sobre questões
político-pedagógicas, administrativas e financeiras, no âmbito da escola. Cabe ao
Conselho Escolar analisar as ações a empreender e os meios a utilizar para o
cumprimento das finalidades da escola (SEB/MEC, 2004).
Maria deu início à segunda reunião. Sabia que o processo seria
demorado, pois construir o consenso significa criar condições para que
todos tenham vez e voz. Por esse motivo, naquele dia, preparou
lanchinhos especiais e uma surpresa. O almoço seria preparado na escola
e oferecido aos presentes na reunião!
Figura 1.5: Cada voz é importante para a construção de acordos sólidos e equilibrados, capazes de
atender a toda a comunidade escolar.
Fonte da imagem: Nova Escola Gestão
Então, Maria foi direto ao ponto: “Pessoal, vocês levaram para casa uma
tarefa muito importante: pensar em quais devem ser a missão e a visão da
nossa escola. Em outras palavras, por qual motivo existimos e o que
desejamos para o futuro no longo prazo”.
Para sua surpresa, algumas mães manifestaram-se e trouxeram
algumas ideias que começavam com: “A escola deveria...
preparar o estudante para ser um cidadão;
formar um cidadão ético;
dar condições de as crianças crescerem com dignidade;
ajudar a construir uma sociedade mais justa;
ser solidária com as famílias dos estudantes;
ser um lugar de aprendizagem;
ser um ambiente livre de discriminação;
formar os estudantes para o mercado de trabalho;
ter uma educação de qualidade para todos os estudantes.”
A secretária da escola foi anotando tudo e, ao mesmo tempo, era tudo
projetado nos slides apresentados no telão da escola. As pessoas
gostavam de ver suas falas aparecendo para todos!
Então, a professora Aliete, uma das mais antigas da escola, tomou a
palavra e começou a perguntar o que significava cada uma daquelas
afirmações. Por exemplo: o que significa ser um cidadão? A escola precisa
saber definir bem o que é ser um cidadão para poder preparar um, você
concorda? Como ensinar a ser um cidadão? Como a escola poderia ser
solidária com as famílias dos estudantes? Em que sentido? Esse era seu
papel mesmo? Uma a uma as ideias foram sendo discutidas. Eram muitas
as falas, os burburinhos, as concordâncias e as discordâncias.
Figura 1.6: Aprender a fazer contas vai muito além da sala de aula; é uma habilidade essencial
para o dia a dia, da organização das finanças às decisões práticas.
Fonte da imagem: Pexels / Monstera Production
A professora Aliete perguntou se o mais importante não era aprender a
ler e fazer continhas. Ler de verdade, ou seja, entender o que leu. Ser
capaz de escrever com as próprias palavras sobre o que leu.
E fazer continhas? Tem coisa mais básica que saber fazer uma regra de
três? Por exemplo: se 2 pessoas fazem 800 sacolés por dia, de quantas
pessoas vou precisar para fazer 2.400 sacolés? A matemática está presente
no nosso dia a dia e é importante para desenvolver tarefas simples, como
dar ou receber o troco no mercado, assim como tarefas complexas, como
construir casas, pontes e desenvolver a tecnologia. Não seria possível a
existência de tanta tecnologia, máquinas, computadores, celulares e
aplicativos sem a matemática. A matemática é lógica. Ela nos ajuda a
raciocinar.
Dona Aliete conseguiu a atenção de todos. Além do mais, ela tinha sido
professora de vários pais, mães e responsáveis pelos estudantes que
estavam ali.
Então, todos concordaram que a escola deveria tomar providências
para oferecer educação de qualidade para todos os estudantes e que
deveria formá-los para o mercado de trabalho. A professora Vera Regina
levantou-se e disse que a missão estava ótima, mas estava muito longa.
Deveria ser uma coisa mais curta para todo mundo lembrar e ter sempre
em mente.
Antes da nova rodada de discussões, foram todos para o lanche. Em
todas as rodas de conversa que Maria passava, o tema era o mesmo: a
missão da escola.
Na volta do lanche, uma das mães pediu a palavra e disse que aquela
era a primeira vez que foi chamada para discutir algo importante para a
escola, e não só para tratar do desempenho dos estudantes e ouvir sobre
os pais que não participam e nunca vão às reuniões do Conselho Escolar.
Foi aplaudida!
Fagundes, um dos pais, manifestou-se e perguntou se formar os
estudantes para o mercado de trabalho já não estava implícito na
responsabilidade da escola de tomar providências para oferecer uma
educação de qualidade. Bem pensado, disse a professora Aliete. Ela tinha
sido sua professora e, agora, ele era um dos empreendedores locais bem-
sucedidos. Outras pessoas manifestaram-se e concordaram com a ideia.
Então, a secretária projetou no telão que a missão da escola poderia
ficar assim: tomar providências para oferecer educação de qualidade para
todos os estudantes. Ficou estranho, mas estavam no caminho.
Maria correu e pegou um dicionário. Leu em voz alta o significado de
“tomar providências”: providenciar tudo o que for necessário para a
realização de algo ou para a solução de problemas. E leu que
“providenciar” significa tomar medidas para a consecução de algo.
Dejanira, uma das alunas da professora Aliete, apressou-se em falar que
não precisava dizer que a educação de qualidade era “para todos os
estudantes", pois isso também estava implícito. Sim, havia estudantes
presentes na reunião do Conselho Escolar.
Mais uma vez, mudanças no telão. Amissãoda escola ficou assim:
PROVIDENCIAR EDUCAÇÃO DE QUALIDADE.
Todo mundo aplaudiu. Curto, direto ao ponto e fácil de lembrar. Todos
gostaram de “providenciar” porque lembrava imediatamente de tomar
providências para fazer acontecer algo, para resolver alguma coisa! Muito
bom!
Maria pediu também que pensassem na visão da escola, ou seja, no
quedesejampara ofuturo no longo prazo.
Paulo, um dos estudantes que estava presente, empolgado com a
participação de Dejanira, que foi fundamental para definir a missão da
escola, foi logo dizendo: “Eu queria estudar numa escola que fosse
referência no Rio deJaneiro”. Opa!A secretária logo projetou no telão: ser
referência de educação de qualidade noestado do Rio deJaneiro.
SER REFERÊNCIA DE EDUCAÇÃO DE QUALIDADE
NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO.
Aspessoas adoraram. Simples e coerente com a missão da escola. Pois
é!Àsvezes, a construção do consensopodesersimpleseRealizar projetos interdisciplinares.
Reduzir o número de estudantes por turma, se possível.
Monitorar a frequência dos estudantes para evitar maiores prejuízos para
eles mesmos.
Figura 5.3: Para trazer os estudantes de volta, é essencial: envolver as famílias, oferecer apoio
socioemocional, tornar as aulas mais atrativas e garantir um ambiente acolhedor.
Fonte da imagem: Pexels / Jeisson Ortiz
A etapa seguinte é exatamente a de implementação do plano, ou seja, de
executar o que foi planejado. Esse é o momento de colocar seu planejamento em
prática! Quem e como será realizada cada ação descrita anteriormente? Nessa
etapa, é preciso muita atenção para não perder de vista as ações planejadas, os
objetivos e as metas definidas . Caso não haja nenhum acompanhamento acerca
da realização ou não das tarefas e de que forma estão sendo realizadas, como
verificar se os resultados foram positivos ou não, ou qual das ações foi mais
efetiva?
Em outras palavras, paralelamente à execução do que foi planejado, você já
deve acompanhar o progresso e analisar os resultados. A etapa de monitoramento
e avaliação ocorre com a implementação das ações. Daí a necessidade de registrar
todas as ações executadas e seus respectivos resultados.
Mas como monitorar e avaliar? Você precisa de indicadores claros . A definição
de indicadores é de extrema importância e não pode ser negligenciada . São eles
que sinalizam se as metas e os objetivos estão sendo alcançados ou não , e o quão
distantes estamos de atingir o propósito do plano . Estamos, portanto, avaliando o
desempenho do nosso plano . O desempenho pode ser compreendido como o
resultado obtido após um determinado período de tempo, ou seja, sua eficiência
real , por meio de algumas ações: mensurar, avaliar, medir, analisar, controlar e
comparar, que são atividades inerentes aos processos de gestão, ou seja, às
atividades do gestor; e, a ação é aquilo que provoca o desempenho.
☑
Figura 5.4: Avaliar o desempenho do plano significa entender os resultados ao longo do tempo e
garantir sua eficiência , por meio de ações estratégicas .
Fonte da imagem: Pxhere / Mohamed Hassan
Avaliar o desempenho de uma equipe, de determinada ação e até da própria
escola como um todo, pressupõe, pelo menos, um referencial ou parâmetro para
comparação e um intervalo de tempo predeterminado, contra o qual o
desempenho preestabelecido será confrontado . Mas mensurar o quê? Comparar o
quê? Analisar o quê? Como definir se o desempenho foi , de fato, satisfatório ou
não?
2.2 Indicadores: ferramentas para avaliar os resultados do
plano
Os indicadores são dados ou informações que podem ser quantificadas e/ou
qualificadas e são utilizados para verificar se as metas e os objetivos pretendidos
estão em vias de ser alcançados. “A principal finalidade de um indicador é traduzir,
de forma mensurável , determinado aspecto de uma realidade, de maneira a
tornar operacional a sua observação e avaliação” (Enap, 2014, p.17) .
Vejamos um exemplo de indicadores de desempenho no nosso cotidiano .
Suponha que você decida fazer uma dieta. Como poderá verificar o sucesso
dela? Usar uma balança para monitorar a perda de peso, de tempos em tempos,
pode ser uma maneira de verificação .
Todavia, você deve estar ciente de que nada acontece de uma hora para outra e
que você não vai perder muitos quilos em apenas um mês. Você pode estabelecer
indicadores quantificáveis mais factíveis, como emagrecer de três a quatro quilos
por mês e fazer um controle de obtenção de resultados. Se só conseguiu perder
dois quilos no primeiro mês, então vai ter que avaliar a meta mensal estipulada,
repensar e decidir se vai estipular uma meta mais alta para os meses seguintes ou
se vai estipular uma meta mais realista e que demande mais tempo.
и
-
1
2
-
13
4
2
5
1
7
115
Figura 5.5: O que não é medido, não pode ser melhorado! Seja acompanhar os resultados de uma
dieta ou monitorar a redução do absenteísmo escolar, os indicadores são essenciais para avaliar o
progresso e ajustar estratégias .
Fonte da imagem: Pexels / Pixabay
Mas esse acompanhamento tem que ser feito . É para isso que serve um
indicador: informar se você está se aproximando ou não do seu objetivo. Você
mensura o seu desempenho quando se pesa, quando tira as medidas , e tem que
fazer isso semanalmente, ou uma vez por mês, você decide . Você analisa quando
faz a comparação do desempenho da semana anterior com a atual ou do mês
anterior com o atual . Na análise, você percebe se o seu desempenho foi bom ou
ruim; se você está atingindo seus objetivos ou não. É por isso que é a partir da
mensuração e da análise do desempenho que você pode corrigir os rumos, ou
seja , decidir tomar uma nova atitude, agir de maneira diferente ou procurar outros
meios.
Voltemos à nossa variável de absenteísmo. Imaginemos que, após identificar os
estudantes com maiores índices de absenteísmo, Marlene e Juliana executaram
uma das atividades previstas no plano : visitar os estudantes nas suas casas. Veja o
que elas descobriram :
•
•
•
Cerca de 50% dos faltosos ficavam em casa para cuidar dos irmãos mais
novos e/ou de outros familiares .
Vinte por cento (20%) já estavam em vias de abandonar a escola porque
precisavam trabalhar para ajudar a sustentar a casa .
Trinta por cento (30%) estavam passando por uma fase difícil na família,
como separação, violência nas proximidades das suas casas, desmotivação
para manter os estudos, pois não tinham perspectivas de melhoria das
condições de vida, entre outros fatores .
Quadro 5.3: Fatores que provocam o absenteísmo escolar e possíveis maneiras de resolvê-los
Percentual de
estudantes
Problema identificado
Alternativas para resolver o
problema
Meta
50% Cuidar dos irmãos mais novos
e/ou de outros familiares
Buscar vagas nas creches
próximas
20% Trabalhar para ajudar a
sustentar a casa
Conversar com a associação dos
moradores para pressionar por
mais vagas nas creches
Reduzir o problema
em, pelo menos, 20%
no primeiro ano
Buscar atender mais estudantes
com benefícios sociais
Reduzir o problema
em, pelo menos, 30%
30% Passando por uma fase difícil
na família, desmotivados para
manter os estudos
vinculantes à presença na escola no primeiro ano
Buscar oferecer atividades
atrativas na escola
Reduzir o problema
em, pelo menos, 25%
no primeiro ano
A definição de indicadores e a avaliação de desempenho são fundamentais
para todas as atividades da escola: do planejamento ao controle das atividades
realizadas com o propósito de atingir as metas e os objetivos estabelecidos . O
objetivo é assegurar que aquilo que foi planejado seja cumprido . É a partir do
monitoramento dos processos e dos resultados obtidos que o gestor pode optar
pela manutenção ou pela redefinição das práticas, ações ou atividades utilizadas
até então, ou pela adoção de novas ações organizacionais . A avaliação de
desempenho é um instrumento auxiliar no desenvolvimento da escola e, portanto,
da melhoria dos processos de ensino-aprendizagem .
Mas como definir os indicadores?Vejamos três conceitos considerados
relevantes na definição de indicadores :
•
• A eficiência, que trata dos processos (meios, métodos e procedimentos)
utilizados para garantir a otimização dos recursos disponíveis. Às vezes, o
gestor preocupa-se tanto com a maneira certa de fazer (com os processos),
que se esquece dos resultados.
A eficácia, por sua vez, foca os resultados, independentemente dos custos
implicados. Às vezes, o gestor preocupa-se tanto em atingir o resultado
•
esperado, que não se preocupa com os processos, com a maneira certa de
fazer, nem com os custos envolvidos.
A efetividade refere-se, ao mesmo tempo, aos processos e resultados. O
gestor preocupa-se tanto com a maneira certa de fazer (com os processos)
quanto com os resultados .
Durante o processo de definição dos indicadores, lembre-se que eles têm
algumas propriedades essenciais (Enap, 2014, p. 19):
•
•
•
Utilidade:devem basear-se nas necessidades dos tomadores de decisão . De
que adianta indicadores que não são úteis para a tomada de decisão?
Validade: devem representar, com a maior proximidade possível , a realidade
que se deseja mensurar e modificar.
Confiabilidade: devem ser confiáveis, portanto , ter origem em fontes
confiáveis, que utilizem metodologias reconhecidas e transparentes de
coleta, processamento e divulgação .
• Disponibilidade: os dados básicos para seu cômputo devem ser de fácil
obtenção.
Durante e ao final do processo de definição de indicadores, faça as seguintes
perguntas:
a. O indicador é útil para a tomada de decisão? (utilidade)
b. O indicador mede realmente o que pretendemos avaliar? (validade)
c. É possível coletar dados para alimentar o indicador? (disponibilidade)
d. Os dados para alimentar os indicadores são confiáveis? (confiabilidade)
Voltemos à nossa variável de absenteísmo . Quais os possíveis indicadores para
monitorar a redução ou não do absenteísmo estudantil?
a . A quantidade de faltas diárias, semanais e mensais .
b. Os resultados nas avaliações internas .
c. Os resultados nas avaliações externas .
d. Os resultados do fluxo escolar.
e. A quantidade de atividades mais atrativas proporcionadas pela escola .
f. A quantidade de estudantes que participam das novas atividades oferecidas
pela escola.
g. A quantidade de benefícios sociais vinculados à presença na escola .
Lembre-se, você não pode avaliar nem melhorar o que você não conhece.
1 2 3 4 5
CONHECER
O PROCESSO
ESTABELECER
METAS
DEFINIR INDICADORES
Identificar as
variáveisqueo
compõem.
Quantitativas e
qualitativas para
cada variável.
Dedesemprenho
para cada
variável.
AVALIARO PROCESSO
EMENSURARSEU
DESEMPENHO
Identificar pontos
fortes e fracos e
propor melhorias.
CONTROLAR
Através de
mensurações
frequentes se as
metas qualitativas e
quantitativas estão
sendoalcançadas.
Figura 5.6: Exemplo de uma sequência lógica que pode ser utilizada para monitorar o desempenho
de determinada atividade .
Você pode utilizar metodologias de gestão que permitam monitorar a execução
do planejamento. Vejamos algumas possibilidades .
3. Metodologias de gestão : monitorando a
execução do planejamento
Metodologias de gestão são conjuntos de diretrizes, práticas e técnicas
estruturadas que uma escola pode adotar para orientar suas atividades
administrativas e pedagógicas com o propósito de alcançar objetivos previamente
estabelecidos. São metodo-
logias de caráter sistêmico , baseadas em processos e adaptáveis às necessidades
de cada organização e contexto .
São inúmeras as metodologias de gestão que podem auxiliar o gestor a
monitorar a execução do plano. Comecemos com uma metodologia simples que
pode ser utilizada por qualquer organização: o PDCA. À medida que você for se
familiarizando, pode buscar conhecer outras mais complexas.
Figura 5.7: As metodologias de gestão ajudam escolas a estruturarem suas atividades
administrativas e pedagógicas para alcançar objetivos com mais clareza e assertividade.
Fonte da imagem: Pexels / RF Studio
O Ciclo PDCA, do inglês plan, do, check e act (planejar, executar/fazer,
verificar/checar e agir) é uma ferramenta de gestão utilizada para resolver
problemas e seu propósito é a melhoria contínua dos processos. Pode ser utilizada
em qualquer tipo de organização ou processo. O PDCA é estruturado nas quatro
fases da figura 5.9. O PDCA é um ciclo de melhoria contínua, ou seja, ao analisar se
a solução implementada deu certo ou não, se as metas e objetivos foram
alcançados ou não, o gestor deve refletir sobre os resultados, o que pode ser
mudado e melhorado e girar o PDCA novamente.
Às vezes, apressados ou considerando que já sabem quais os problemas da
escola, o gestor pula etapas. Um erro bastante comum é pular a etapa de
planejamento. Ao identificar um problema, o gestor vai direto tentar corrigi-lo.
Mas é importante planejar como você vai resolver e detalhar todas as etapas do
ciclo. Lembre-se de que o PDCA também pressupõe o envolvimento da equipe,
pois ele é aplicado no dia a dia da escola.
Outro erro bastante comum ocorre na etapa de análise (check). Alguns gestores
cometem o erro de se basear nas suas percepções, em vez de utilizar os
indicadores e comparar com os resultados alcançados. A falta de
acompanhamento e monitoramento é um dos maiores problemas. Eles devem ser
realizados rotineiramente para garantir que a execução das ações traga os
resultados esperados, além de garantir que se as ações não estão dando certo, os
rumos sejam corrigidos. Monitorar e avaliar a execução do planejamento é
essencial para garantir o sucesso.
O acompanhamento e o monitoramento da execução do plano possibilitam
corrigir as ações, se necessário, e estabelecer práticas de melhoria contínua ao
longo de todo
o processo.
Figura 5.8:O ciclo PDCA é uma metodologia simples e eficaz para melhorar processos e alcançar
bons resultados. É ideal para gestão escolar, projetos e qualquer outro processo.
Monitorar e avaliar a implementação das atividades previamente planejadas
colabora para identificar os problemas o mais cedo possível, e detectar equívocos
no início permite a correção antes que se tornem grandes obstáculos.
O balanced scorecard (BSC) é uma metodologia de gestão cujo objetivo é
mensurar o desempenho e o progresso de um plano ou uma organização, como
uma escola. Normalmente, é mais utilizado para metas e objetivos de longo prazo
e é construído a partir de quatro perspectivas: clientes (usuários), processos
internos (capacidade organizacional), financeira e aprendizado/crescimento
(inovação/aprendizado). Cada uma das perspectivas impacta na outra, ou seja,
esses pilares devem ser trabalhados em conjunto.
O BSC ajuda a tornar a gestão pública mais eficiente, readaptando ações
implementadas, avaliando o desempenho das ações que a escola estabeleceu e
implementando ações para neutralizar ameaças externas. Isso porque a
metodologia pode ser adaptada para a realidade da gestão pública, adaptando
perspectivas, além de desenvolver indicadores próprios. Vejamos cada uma dessas
perspectivas.
Vamos começar identificando as ações que vão promover a melhoria da
perspectiva de aprendizado e crescimento das pessoas da escola. Lembre-se de
que o investimento e o cuidado com as pessoas conduzem a melhores resultados.
Então, como incrementar e sustentar a capacidade de mudar e melhorar da
escola? Melhorando e intensificando a formação e a capacitação dos profissionais.
Como mensurar? Pelo número de horas investidas gastas em formação e
capacitação e pelo número de certificados obtidos pelos profissionais.
Na perspectiva financeira, perguntamos como a escola deve ser percebida pela
comunidade. Como mensurar? Índices de satisfação da comunidade que podem
ser obtidos por meio de pesquisas regulares e pela quantidade e pela qualidade
da participação da comunidade nas atividades da escola.
Na perspectiva dos clientes, como devemos ser percebidos pelos estudantes?
Precisamos mostrar a eles, ao público interno e ao externo que a qualidade da
educação que oferecemos tem nível de excelência. Como mensurar? Pelos
resultados nas avaliações internas e externas, por meio de pesquisas de satisfação
dos usuários.
Na perspectiva dos processos internos, para mantermos a qualidade da
educação oferecida e, portanto, satisfazermos nossos usuários e a comunidade,
em que processos administrativos e pedagógicos devemos alcançar a excelência?
Devemos alcançá-la na relação ensino-aprendizagem, assim como nos resultados
de aprendizagem. Como inovamos? Como crescemos? Utilizamos novas
metodologias de ensino-aprendizagem. Como mensurar? Pela análise dos
resultados de aprendizagem, pelo número de metodologias utilizadas na relação
ensino-aprendizagem, pelos resultados de satisfação dos usuários e da
comunidade escolar.
PERSPECTIVA DO
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
PERSPECTIVA DOS
CLIENTES
PERSPECTIVADOS
PROCESSOS
INTERNOS
Figura 5.9: O BSC é uma ótima ferramenta que auxilia escolas a monitorarem seu desempenho e
alinharem ações estratégicas em quatro perspectivas .
Quadro 5.4: Exemplo de uso da metodologia balanced scorecard em uma escola
Objetivos
Perspectiva de aprendizado
e crescimento: contar com
profissionais capacitados
Perspectiva financeira:
aumentar a satisfação da
comunidade
Perspectiva do cliente:
contar com educação em
nível de excelência
Perspectiva de processos
internos: oferecer
Metas
Formar e capacitar 100%
dos professores em novas
metodologias de ensino-
aprendizagem
Aumentar em 10% o
nível de satisfação da
comunidade escolar
Ampliar em 10% os
resultados nas avaliações
internas e externas
Melhorar em 15% a
satisfação do usuário
Incrementar em 30% o uso
de novas tecnologias nos
processos administrativos e processos administrativos
pedagógicos de excelência e pedagógicos
Indicadores
Número de certificados
adquiridos pela equipe
Índices de satisfação
Quantidade e qualidade da
participação da comunidade
nas atividades da escola
Resultados das avaliações
internas e externas
Índice de satisfação dos
usuários
Redução de retrabalho
Melhorar o acompanhamento
dos resultados de
aprendizagem
Agilidade nos processos
Iniciativas
Desenvolver parceria com
universidades, com a Secretaria de
Educação, com organizações que
ofereçam cursos a distância
Desenvolver novas formas de
aproximação da comunidade para
mostrar os trabalhos realizados
pela escola e os resultados de
aprendizagem dos estudantes
Utilizar variadas metodologias de
ensino-aprendizagem adequadas
aos estudantes e ao contexto
Treinar os profissionais no uso das
novas tecnologias e metodologias
de ensino-aprendizagem
Outra metodologia é a objectives and key results (OKR), cuja ideia principal é
estabelecer objetivos claros e mensuráveis e vinculá-los aos resultados -chave que
viabilizarão o monitoramento do progresso e do sucesso da escola e/ou do plano
estabelecido . O propósito é focar os esforços nos objetivos principais de uma
organização . Os objetivos (O) informam onde queremos chegar, e os resultados
chave (KR) tratam da forma de saber se estamos no caminho certo para alcançar
os objetivos propostos.
A primeira dica de como utilizar essa metodologia é começar com os macro-
objetivos da escola. No nosso caso, utilizar a visão da escola, ou seja, ser
referência de educação de qualidade no estado do Rio de Janeiro. Claro que é
possível estabelecer mais de um objetivo e definir objetivos mais modestos. Em
seguida, defina os resultados-chave para cada objetivo elencado. No nosso caso,
nós só definimos um objetivo.
Objetivo: ser referência de educação de qualidade no estado do Rio de Janeiro.
Resultados-chave:
KR1: Melhorar em 50% o fluxo escolar.
KR2: Reduzir em 80% o índice de evasão escolar.
KR3: Aumentar em 30% a capacitação no uso de tecnologias digitais.
KR4: Promover bimestralmente olimpíadas de matemática, português e
ciências.
Você percebeu que os objetivos são qualitativos e que os resultados-chave são
quantitativos e específicos? Os resultados-chave devem ser mensuráveis e viáveis,
funcionando como pequenas metas que, juntas, vão atingir os resultados
desejados no objetivo principal.
Vamos tentar de novo!
Objetivo: Melhorar em 50% o fluxo escolar.
Resultados-chave:
KR1: Reduzir em 80% o índice de absenteísmo.
KR2: Disponibilizar, semanalmente, conteúdos para os estudantes em ambiente
virtual de aprendizagem.
KR3: Aumentar em 50% a participação da comunidade nas atividades da escola,
especialmente dos responsáveis por estudantes com altos índices de absenteísmo.
Lembre-se de que envolver as pessoas, os profissionais e os estudantes na
definição de objetivos e resultados-chave é essencial para o sucesso do plano de
ação da escola . Nesse caso, você também pode definir objetivos e resultados-
chave por equipe de trabalho, por turmas ou por professores.
Mais uma vez, de nada adianta estabelecer metas, objetivos e resultados-chave
se não houver acompanhamento e monitoramento da execução do plano .
Figura 5.10: O sucesso de um plano de ação começa com o engajamento . Envolver toda a equipe na
definição de objetivos, fortalece o compromisso e impulsiona os resultados.
Fonte da imagem: Negative Space / Rawpixel
+
Você sabia que o OKR é o sistema de metas utilizado pelo Google? Que tal
conhecer um pouco mais dessa metodologia usada por grandes empresas, como
Amazon, Spotify e BMW?
Fonte: https://bit.ly/3JbNz3w
Existem outras metodologias de gestão que podem ser utilizadas na sua escola,
como:
Gestão por processos e desempenho (GPD), que coloca os processos no
centro das atividades da escola.
Metodologias ágeis, conjunto de práticas que trabalham a partir de ciclos
rápidos, com foco nos clientes/usuários; essas metodologias utilizam
softwares que permitem compartilhamento e ainda tornam os processos
mais ágeis e transparentes, desde o planejamento à execução das
atividades.
Project management body of knowledge (PMBOK), que estabelece as
melhores práticas em gerenciamento de projetos e fornece um conjunto de
diretrizes, técnicas e ferramentas que os gestores de projetos podem utilizar
para planejar, executar e controlar projetos de forma eficaz.
Diagrama de Ishikawa (que você já conhece ou vai conhecer no livro de
Processos Administrativos na Escola), muito utilizado para resolver
problemas a partir da identificação das causas-raiz do problema, o que
permite que os gestores e as equipes adotem ações corretivas eficazes.
Você poderia perguntar: como escolher uma metodologia de gestão adequada
para minha escola e/ou especificamente para o contexto no qual estamos
inseridos? Escolher a metodologia de gestão certa para o seu negócio é uma
decisão crítica que pode ter um impacto significativo no sucesso da organização.
A metodologia adequada para a sua escola ou para os problemas que você
pretende resolver e/ou para as metas e os objetivos que você pretende alcançar,
deve estar diretamente conectada às necessidades e aos objetivos da sua escola.
Isso implica conhecer verdadeiramente a cultura, os desafios e os pontos fortes e
fracos da sua unidade escolar.
Lembre-se de que este livro dedicado à liderança e à gestão escolar é apenas o
começo de um mundo de possibilidades que pode ser buscado e trilhado por
você. Afinal, a liderança e a gestão escolar já são uma aventura em si, cheia de
responsabilidades pelas vidas de milhares de pessoas em formação.
Ao oferecer uma espécie de treinamento em serviço para as pessoas que
potencialmente poderão assumir a gestão da escola no futuro, Maria mostra o
nível de comprometimento da liderança da escola com o sucesso da
aprendizagem dos estudantes. E você? Que tal buscar novas informações sobre o
tema? Visitar escolas com alto nível de aprendizagem, com bons resultados nas
avaliações externas e conversar com os gestores, com a equipe gestora, com a
comunidade escolar? Aventure-se!
4. Gestão escolar na prática
O que aconteceu?
No final da década de 1990, a gestão municipal de Sobral (CE) começou a
enfrentar a realidade de uma rede municipal absolutamente desestruturada,
como era regra na maioria dos municípios brasileiros, com absurdos níveis de
ineficiência evidenciados nas altas taxas de abandono, de distorção idade-série, na
ausência de professores habilitados, entre outros tantos problemas. Uma
avaliação da Secretaria de Educação de Sobral mostrou um problema grave:
menos da metade dos estudantes de até 8 anos sabia ler.
O primeiro diagnóstico mostrou professores pouco qualificados, salários
baixos, pais que, praticamente, não participavam da educação dos filhos e falta
de
estrutura básica para dar aulas como os problemas mais comuns. Nas escolas,
predominavam as indicações políticas de diretores, pessoas, normalmente, pouco
comprometidas com a educação, o que levava Sobral aos piores índices de
educação no Brasil.
Qual foia posição da prefeitura?
A gestão municipal de Sobral fez várias mudanças, estruturando a política
educacional da cidade, que era inexistente. Foram feitos grandes investimentos na
construção de novas escolas, reforma e ampliação das escolas existentes; além da
nucleação das escolas, acabando com as salas multisseriadas. Houve uma ampla
oferta de formação superior para os professores sem habilitação e realização dos
primeiros concursos públicos para selecionar professores e diretores por
competência acadêmica.
Alguns processos foram muito importantes para tornar o discurso uma
realidade progressivamente internalizada em toda a rede e na comunidade, como
a implementação de um processo qualificado de seleção de diretores e
absolutamente isento de qualquer influência político-partidária. Os gestores
escolares de Sobral passam por seleção pública e concurso. Estão nos cargos que
ocupam por mérito e capacidade próprios.
Definiram como foco da ação a alfabetização de todas as crianças na idade
certa. Nesse período, identificaram também problemas de gestão nas escolas, nas
salas de aula e na própria Secretaria. Em 2001, o foco da gestão foi alfabetizar as
crianças no 1º ano e, para isso, a Secretaria desenhou e implementou um plano
para assegurar a efetiva alfabetização desses estudantes, porque, se a criança não
aprende a ler, ela também não poderá adquirir conhecimentos de matemática,
ciências, história, geografia etc.
Com foco na aprendizagem e prioridade na alfabetização na idade certa, a
política educacional de Sobral foi estruturada a partir de um conjunto de ações
articuladas e baseadas em três eixos estratégicos: o fortalecimento da gestão
escolar — concursos públicos de diretores e professores, formação continuada,
autonomia administrativa, pedagógica e financeira para as escolas; o
fortalecimento da ação pedagógica— com qualificação e organização do trabalho
em sala de aula, formação continuada dos professores, material pedagógico e
didático estruturado e avaliação externa; e, a valorização do magistério — com
reconhecimento, gratificação por desempenho e qualificação docente.
Quais foram os desdobramentos?
Essa revolução, iniciada no final dos anos 1990, não foi sem disputas: uma das
primeiras medidas foi a demissão de todos os diretores das escolas por indicações
políticas e a determinação da escolha baseada na capacidade técnica, avaliada em
uma rigorosa seleção. Somado a isso, a rede municipal adotou um sistema de
supervisão e acompanhamento dos gestores educacionais e traçou metas, como
alfabetizar todas as crianças, reduzir o abandono escolar para menos de 5% e
eliminar a distorção idade-série no ensino fundamental.
Além de se destacar no Ensino Fundamental I, com 30 escolas municipais entre
as 100 melhores do Brasil, o município de Sobral obteve, pela primeira vez, a maior
nota do país nos anos finais (9º ano) do Ensino Fundamental, com Ideb 7,2, em
2017, representando um crescimento de 0,5 pontos, em relação a 2015, que era de
6,7. Das 100 melhores escolas públicas nos anos finais (9º ano), 24 são de Sobral.
As informações são do Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb),
divulgado pelo Ministério da Educação (Prefeitura de Sobral, 2024, p. 1).
A evolução de Sobral nas avaliações nacionais pode ser explicada pelos
constantes investimentos que a gestão tem feito, com foco na aprendizagem dos
estudantes, apoiando o trabalho do professor em sala de aula, com formações
mensais em serviço, alinhadas ao material didático; monitorando os resultados de
aprendizagem dos estudantes, aferidos por avaliações externas realizadas pelo
Município semestralmente; o que permite a redefinição de metas e mudança de
estratégias para a melhoria da educação pública do município (Prefeitura de
Sobral, 2024, p. 1).
Pesquisador da Fundação Getúlio Vargas e conhecedor profundo do caso
cearense, Fernando Abrucio avalia que há cinco pilares que garantiram esses
resultados no estado: continuidade na política apesar de mudanças de governo;
envolvimento de múltiplos atores, como sociedade civil local, organismos de
pesquisa e fundações empresariais; incentivos para competição entre escolas, mas
também (e ainda mais importante) para cooperação entre elas; combinação de
profissionais políticos e técnicos; e uma parceria forte entre escolas e secretarias
de educação (Alfano; Bandeira, 2023, p. 1).
E você, se fosse gestor de escola em Sobral na década de 1990, como agiria
para cuidar da sua escola? Você concorda com a demissão dos diretores de escola
por indicações políticas? Qual é o seu posicionamento sobre a escolha de diretores
baseada na capacidade técnica, avaliada em uma rigorosa seleção? Quais outras
ações você implementaria para melhorar a qualidade da educação no seu
município? E na sua escola?
Texto construído com base nas seguintes reportagens:
ALFANO, B.; BANDEIRA, K. Revolução educacional iniciada há quase 30 anos
em Sobral ainda é sonho no país. O Globo. Rio de Janeiro e Brasília, 24 set.
2023. Disponível em: http://glo.bo/4ltvB9T. Acesso em: 22 mar. 2025.
CENTRO DE LIDERANÇA PÚBLICA.O exemplo de Sobral/CE: Como tornar a
Educação Pública uma prioridade eficiente?. 16 abr. 2024. Disponível em:
https://bit.ly/3HtMOSR. Acesso em: 22 mar. 2025.
PREFEITURA DE SOBRAL. Sobral conquista também o melhor Ideb do Brasil no
Ensino Fundamental II. 2024. Disponível em: https://bit.ly/3JerbGH. Acesso em:
22 mar. 2025.
5. Conclusão
Podemos afirmar que o planejamento é uma espécie de mapa que informa
aonde queremos chegar, que orienta a construção do futuro, enquanto o plano de
ação é um documento que descreve o passo a passo que será trilhado para atingir
o objetivo previamente estabelecido. Então, em um processo de melhoria contínua
planejada, a construção de um plano de ação é fundamental, pois evita
improvisos.
A sua escola tem um problema? Comece pelo diagnóstico, consulte várias
fontes, descubra os motivos. Em seguida, trace um plano com objetivos bem
claros, no qual são elencadas as atividades para alcançá-los e seus respectivos
responsáveis, prazos e possíveis custos. Tudo preparado? Implemente o plano, ou
seja, execute o que foi planejado. Paralelamente, realize o monitoramento e a
avaliação. Essas ações andam lado a lado com a implementação do plano.
Mas você só monitora e avalia se tiver indicadores claros, utilizados para
verificar se as metas e os objetivos pretendidos estão em vias de ser alcançados.
Utilize metodologias de gestão que permitem monitorar a execução do
planejamento. Elas têm um caráter sistêmico e baseado em processos; são
adaptáveis às necessidades de cada organização e contexto. E, lembre-se, envolva
os profissionais da escola e os estudantes nos processos de trabalho. Essa ação é
essencial para o sucesso de um plano.
Por fim, mantenha-se atento! Manter sua escola com alto desempenho de
aprendizagem é uma atividade contínua. Criar um plano de ação, implementá-lo e
fazer todo o monitoramento só faz sentido se, a cada avaliação, você procurar
oportunidades de corrigir, melhorar e buscar novas perspectivas. A escola está
sempre em construção!
6. Resumo
O plano de ação tem sua origem no planejamento, uma ferramenta da gestão
que orienta a construção do futuro da escola, por exemplo. O planejamento é uma
espécie de mapa que informa aonde queremos chegar. O plano de ação, por sua
vez, é um documento que descreve o passo a passo para atingir o objetivo
previamente estabelecido. Todas as atividades devem estar elencadas no plano, de
modo que nada seja deixado para trás.
A construção de um plano, seja para a escola como um todo ou para uma
situação específica, deve começar pelo diagnóstico, uma investigação minuciosa
que propicie um conhecimento aprofundado da situação ou do problema. Isto é,
devemos realizar uma pesquisa, coletar dados de várias fontes, analisá-los e usá-
los para tomar decisões adequadas acerca do que fazer para atingir o objetivo. Em
seguida, devemos tratarda construção do plano em si, utilizando ferramentas de
gestão, no qual são elencadas as atividades (ações específicas a serem realizadas
para produzir as entregas necessárias do plano) e seus respectivos responsáveis,
prazos (estabelecer um cronograma), além dos custos.
A etapa seguinte é a implementação do plano, ou seja, de executar o que foi
planejado. Paralelamente a essa execução, você já deve acompanhar o progresso
e analisar os resultados. A etapa de monitoramento e avaliação anda
paralelamente à implementação das ações. Para monitorar e avaliar, você precisa
definir indicadores claros. Os indicadores são dados ou informações que podem
ser quantificadas e/ou qualificadas, e são utilizados para verificar se as metas e os
objetivos pretendidos estão em vias de ser alcançados. Lembre-se que três
conceitos devem ser considerados na definição de indicadores: eficiência, que
trata dos processos (meios, métodos e procedimentos) utilizados para garantir a
otimização dos recursos disponíveis; eficácia, que foca os resultados,
independentemente dos custos implicados; e, efetividade, que refere-se, ao
mesmo tempo, aos processos e resultados. Os indicadores também devem
apresentar algumas propriedades essenciais, tais como: utilidade, validade,
confiabilidade e disponibilidade.
As metodologias de gestão permitem monitorar a execução do planejamento.
São conjuntos de diretrizes, práticas e técnicas estruturadas que uma escola pode
adotar para orientar suas atividades administrativas e pedagógicas com o
propósito de alcançar objetivos previamente estabelecidos. Particularidades
dessas metodologias: caráter sistêmico e baseado em processos; adaptáveis às
necessidades de cada organização e contexto. Alguns exemplos são: o PDCA (plan,
do, check e act, ou seja, planejar, executar/fazer, verificar/checar e agir), uma
ferramenta de gestão utilizada para resolver problemas, como o propósito da
melhoria contínua dos processos; o balanced scorecard (BSC), uma metodologia
de gestão cujo objetivo é mensurar o desempenho e o progresso de um plano,
construído a partir de quatro perspectivas: clientes (usuários), processos internos
(capacidade organizacional); financeira; e, aprendizado/crescimento
(inovação/aprendizado); os objectives and key results (OKR), que estabelece
objetivos claros e mensuráveis e os vincula aos resultados-chave específicos que
viabilizarão o monitoramento do progresso e do sucesso da escola e/ou do plano
estabelecido. O propósito é direcionar os esforços para os objetivos principais de
uma organização. Os objetivos (O) informam aonde queremos chegar e os
resultados-chave (KR) tratam da forma de saber se estamos no caminho certo para
alcançar os objetivos propostos.
Ao longo de todo o processo, envolver as pessoas, profissionais e estudantes é
essencial para o sucesso de um plano de ação. A metodologia adequada para sua
escola ou para os problemas que você pretende resolver e/ou para as metas e
objetivos que você pretende alcançar, deve estar diretamente conectada às
necessidades e aos objetivos de sua escola. Isso implica conhecer
verdadeiramente a cultura da escola, os desafios, os pontos fortes e os pontos
fracos de sua unidade escolar.
7. Referências
ESCOLA NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Gestão da estratégia com
uso do BSC: etapas do planejamento estratégico. Brasília: Diretoria de
Desenvolvimento Gerencial. Coordenação Geral de Educação a Distância, 2014.
(Módulo 4)
Sumário
Capa
Editorial
Ficha Catalográfica
Capítulo 1: Definir as direções: estabelecer os “rumos” da escola
1. Introdução
2. Construção do consenso: aprendendo a remar juntos
2.1 Construção do consenso: a missão e a visão da escola
3. Estabelecer metas e objetivos para a escola
3.1 Mas como fazer a diferença na vida dos estudantes? Como
alcançar bons resultados de aprendizagem?
3.2 Metas e objetivos para a melhoria da aprendizagem
4. Gestão escolar na prática
5. Conclusão
6. Resumo
7. Referências
Capítulo 2: (Re)desenho organizacional na escola – Parte 1
1. Introdução
2. Redesenho organizacional
3. Cultura organizacional na escola
3.1 Reunião com os professores e a equipe gestora
3.2 Reunião com a comunidade escolar
4. Pessoas — Incentivo ao desenvolvimento profissional
5. Gestão escolar na prática
6. Conclusão
7. Resumo
8. Referências
Capítulo 3: (Re)desenho organizacional na escola – Parte 2
1. Introdução
2. Fomentar a colaboração e facilitar a participação por meio do
redesenho organizacional
2.1 Primeira etapa — O perfil da comunidade — Com quem a escola
dialoga e como?
2.2 Segunda etapa — Utilizar as tecnologias disponíveis para
ampliar a participação da comunidade
3. Gestão do monitoramento — utilizar indicadores do MEC, como o Ideb,
no processo de redesenho da escola
4. Gestão escolar na prática
5. Conclusão
6. Resumo
7. Referências
Capítulo 4: Planejamento – Parte 1
1. Introdução
2. Planejamento
2.1 Principais itens que estruturam o planejamento (plano)
2.2 Principais níveis de planejamento
2.3 Etapas do planejamento
3. Gestão escolar na prática
4. Conclusão
5. Resumo
6. Referências
Capítulo 5: Planejamento – Parte 2
1. Introdução
2. Construindo um plano
2.1 O passo a passo da construção de um plano
2.2 Indicadores: ferramentas para avaliar os resultados do plano
3. Metodologias de gestão: monitorando a execução do planejamento
4. Gestão escolar na prática
5. Conclusão
6. Resumo
7. Referências
	Front Cover
	FIGURAS/TABELAS/QUADROS 
	Capítulo 5: Planejamento – Parte 
	Capítulo 2: (Re)desenho organizacional na escola – Parte 1 
	1 
	6 
	1 
	2 
	9rápida assim!
Aconstrução de uma visão compartilhada éfundamental para o futuro
da escola. É a visão defuturo quetodoscompartilham. Éela que viabiliza o
alinhamentoea integração detarefas, atividades eprocessos na escola.
Você poderia se perguntar: por que foi mais fácil elaborar a visão da
escola? Talvez porque, naquele momento, o Conselho Escolar, ou seja, a
comunidade escolar e os representantes da comunidade local estivessem
com a atenção concentrada na aprendizagem dos estudantes. Toda a sua
manhã foi dedicada ao diálogo para identificar uma expressão que
informasse, de maneira assertiva, a missão da escola. É natural que,
imbuídos da certeza de que a escola deve providenciar uma educação de
qualidade, sua visão defuturoseja ser referência no seu estado.
JABOATÃO
Figura 1.7: Com o compromisso de oferecer educação de qualidade, nossa escola tem a visão de
ser referência na cidade, formando estudantes preparados e inspirados para construir um futuro
brilhante.
Fonte da imagem: Flickr
3. Estabelecer metas e objetivos para a escola
Estabelecer metas e objetivos amplamente compartilhados e considerando o
contexto local é essencial para o sucesso da escola, ou seja, do desempenho de
aprendizagem dos estudantes. Mas isso não quer dizer que considerar e ser
sensível ao contexto da escola, à comunidade na qual ela está inserida , reconhecer
seus problemas e oportunidades, significa ser conduzido e determinado por ele .
Maria insiste com a comunidade escolar, especialmente com professores e
funcionários da escola , que o contexto pode até ser limitador, mas não é
determinante. O papel da escola, se o contexto não for favorável à aprendizagem
dos estudantes, é subverter, é se opor ao destino fatalista que diz que o futuro
tem algo preestabelecido , uma espécie de “sina” ou de “sorte” . Maria repete em
toda reunião que o fatalismo é imobilizador. O fatalismo retira a vontade de ser, de
fazer, de transformar, de buscar
e alcançar, de sonhar e trabalhar para realizar o sonho.
Maria apoia suas falas em pesquisas realizadas no Brasil , utilizando os
resultados do Ideb, que evidenciam que a escola exerce um papel relevante na
vida dos estudantes, apesar do contexto desfavorável , e que faz diferença
promovendo o alcance de bons desempenhos na aprendizagem .
+
A dissertação de Daniel Teixeira de Menezes, Análise doefeito escola
sob as lentesde Pierre Bourdieu, evidencia que, quando se considera
o ponto de partida, escolas e redes de ensino em contextos
socioeconômicos mais baixos podem apresentar eficiência similar ou
até superior a unidades em contextos melhores. Disponível em :
https://bit.ly/46UuuwC
O artigo Efeito escola na educação básica: observações a partir da
perspectiva bourdieusiana, resultado dessa dissertação, apresenta
os mesmos resultados, de forma menos detalhada . Está disponível
em: https://bit.ly/4moOjAM
3.1 Mas como fazer a diferença na vida dos estudantes?
Como alcançar bons resultados de aprendizagem?
Primeiro, vamos ter certeza de que estamos nos entendendo, ou seja, que
estamos tratando dos mesmos conceitos. Veja, metas são objetivos com uma
duração ou prazo determinado que nos ajudam a desenvolver um projeto . As
metas precisam ser ajustadas de acordo com as mudanças que vão acontecendo
no contexto e ao longo do tempo, para que não percamos o foco ou corramos o
risco de cair em ciladas, como utilizar várias desculpas para justificar o não
cumprimento dos objetivos . Objetivos são mais amplos, gerais e indicam o que
pretendemos alcançar ao final de um projeto.
Vejamos um exemplo . Em meados de 2018, decidi correr uma maratona (42,195
km). Naquela época, eu já fazia, tranquilamente, corridas de 10 km, 15 km e 18
km. Então, qual era o meu objetivo? Correr uma maratona.
Mas eu não poderia, simplesmente, de uma hora para outra , correr uma
maratona sem um planejamento . O risco de lesões e de problemas de saúde é
enorme se não há um preparo anterior.
Para atingir meu objetivo , estabeleci algumas metas: começar a fazer
musculação, ainda em 2018, para melhorar o condicionamento físico; reduzir os
tempos das corridas de 10 km, 15 km e 18 km, ao longo de 2019; correr três
meias- maratonas (21,1 km), ao longo de 2019; correr a primeira maratona em
2020. Cumpri todas as metas e, pasme, no início de 2020, inscrevi -me nas três
principais maratonas que acontecem no Rio de Janeiro .
Belhhhos
ANP
MAXI
CRO
Figura 1.8: Cada passo nos leva mais perto da linha de chegada ! Assim como em uma corrida , alcançar
nossas metas é essencial para atingir o objetivo maior.
Fonte da imagem: Pexels / RUN 4 FFWPU
Eis que, em 2020 , aconteceu a pandemia da covid -19 . Todas as maratonas
foram canceladas . As academias fecharam . Ficamos confinados dentro de casa .
Mudei o foco: melhorei minhas habilidades culinárias e passei a fazer pães, bolos e
outros petiscos, além do que já cozinhava antes . Claro, engordei um pouco, os
músculos ficaram preguiçosos, mas o objetivo de correr uma maratona continuava
como projeto . Então, decidi comprar uma esteira e voltar a correr em casa . Difícil ,
no começo, mas realizei meu intento . Depois, comecei a correr sozinha na orla de
Copacabana . Uma tristeza ! O Rio parecia uma cidade fantasma . Mas a polícia já
não mais pedia que voltássemos para casa nessa época . Em 2021 , retomei a
musculação, comecei a fazer aulas de corridas coletivas na academia (até oito
pessoas). Finalmente, em 2022, corri minha primeira maratona .
Você compreendeu? Para alcançar um objetivo, criei metas que fui cumprindo
aos poucos e continuamente. Tive que me adaptar ao contexto, renegociar os
prazos comigo mesma, mas atingi o objetivo do meu projeto.
Quando pensamos em termos de objetivos e metas dos resultados de
aprendizagem dos estudantes, não há motivos para ser diferente. Talvez, seja mais
complexo porque envolve mais pessoas, e elas dependem dos trabalhos umas das
outras . Mas quem disse que coletivos não podem atingir objetivos?
Com essa ideia em mente, Maria convidou o Conselho de Class e para
uma reunião para estabelecer objetivos e metas. Antes, fez um
levantamento das notas anteriores da escola (Ideb) e preparou uma
apresentação para ilustrar o que estava acontecendo.
+
O Conselho de Classe é um órgão colegiado de natureza consultiva e
deliberativa em assuntos didático-pedagógicos, fundamentado no
Projeto Político Pedagógico (PPP) da escola e no Regimento Escolar.
Normalmente, é composto por professores, equipe pedagógica e
direção escolar. Seu foco é o acompanhamento e o apoio ao
desenvolvimento dos estudantes . Seu propósito é apoiar e aprimorar
o aprendizado deles . Entre suas principais funções, estão : avaliar o
desempenho do estudante (identificar as dificuldades de
aprendizado e o que pode estar interferindo nesse desempenho, por
exemplo) e identificar estratégias para solucionar os problemas
encontrados.
Na reunião com o Conselho de Classe, o objetivo era que todos
ficassem cientes que existe uma nota para cada escola pública do Brasil,
que essa nota fala sobre a qualidade da escola e que as notas do Colégio
Estadual Damásio Vicente não estavam muito boas. Maria começou
perguntando qual tinha sido a meta do Índice de Desenvolvimento da
Educação Básica (Ideb) da escola em 2013. Ninguém sabia. Então, ela
apresentou ográficoa seguir. Confira!
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
2007 2009 2011 2013
Gráfico 1.1 : Notas do Ideb do Colégio Estadual Damásio Vicente, de 2007 a 2013 .
Fonte: Elaborado pela autora
Meta
Nota
Ao ver o gráfico, o professor de matemática chamou atenção para o
fato deque, isoladamente, pelo menosas notasdoIdebda escola estavam
melhorando, aumentando, embora ainda não atingissem a meta proposta
pelogovernofederal.
Isso era verdade.
Mas por qual motivo? Por que o colégio não atingiu nenhuma das
metas?Lembre-se de que a nota do Ideb é uma composição das notas do
Saeb (português e matemática) e do Indicador de Fluxo. A notado Saeb
revela o nível deaprendizadodoestudante. Portanto, quanto maior a nota
no Saeb, maior o aprendizado dos estudantes. O Indicador de Fluxo
evidencia a taxa de aprovação escolar. Na mesma direção, quanto maior o
índice deaprovação na escola, maioroIdeb.
Veja como é definido o Índice de Desenvolvimento da Educação Básica
(Ideb). Imagine que o Indicador de Fluxo das escolas de ensino médio no
Brasil foi, em média, 0,92. Isso significa que, de cada 100 estudantes, oito
(8) não foram aprovados. A nota no Saeb dos estudantes foi 4,45. Qual a
notadoIdeb dasescolaspúblicas, no Brasil?
Aprendizado Fluxo
X
4,44 0,92
IDEB
4,1
Maria pediu que imaginassem que a meta do Idebpara aquele ano era
de5,2. Claroquea escola que serviu de exemplo não atingiu a meta.
Então, continuou: vocês sabem quais as notas de português e
matemática da escola? E nosso indicador de fluxo, alguém conhece?
Ninguém respondeu!
NÃO É POSSÍVEL GERENCIAR O QUE VOCÊ NÃO CONHECE .
Busquei as notas de português e matemática da escola nas avaliações
externas (Saeb/Ideb) dos últimos anos. A seguir, convideiJoão (professor
de matemática) e dona Aliete (professora de português)para realizarmos
uma experiência: aplicaras mesmas provasdeportuguêse matemática do
ano passado aos estudantes. Corrigimos as questões uma a uma e a
descoberta foi incrível!
Qual foi nossa experiência?
Primeiro, pedimos aos estudantes que respondessem a prova de
matemática. Corrigimos e percebemos que as questões com enunciados
mais longos eram, exatamente, aquelas que mais erravam.
No segundo momento, João fez a leitura das questões e foi montando,
matematicamente, o que diziam os enunciados. Após a questão ser escrita
em termos matemáticos, a maioria dos estudantes resolvia.
Figura 1.9: Às vezes, a dificuldade de aprender um conteúdo de matemática, por exemplo, tem
origem na dificuldade em interpretar os textos dos enunciados das questões.
Fonte da imagem: FMT
O que descobrimos: o problema não está na matemática, mas sim na
leitura e na interpretação dos textos (do enunciado), além de percebermos
a falta de foco dos estudantes quando o enunciado é mais longo.
Na semana seguinte, os estudantes fizeram a prova de português.
Identificamos o mesmo problema: dificuldade de leitura e interpretação de
textos. A falta de foco na leitura também foi verificada à medida que
solicitamos aos estudantes que narrassem o que leram. A maioria sabia
apenas parte do conteúdo dos textos mais longos.
Problema identificado! Agora, como podemos resolvê-lo coletivamente?
Alguns membros do Conselho de Classe sugeriram que poderiam
investigar mais profundamente o problema. Dona Aliete afirmou que era
preciso agir rápido para evitar que o problema aumentasse e apresentou
uma proposta de parceria com a biblioteca da qual todos os professores
fariam parte.
Os estudantes leriam dois livros ao longo de cada mês. A ideia é que
fossem formados grupos de até quatro estudantes e cada professor
acompanharia dois desses grupos. Desse modo, todos os estudantes
teriam um professor responsável. Ao final de cada mês, a biblioteca e os
professores realizariam uma espécie de Sarau do Ensino Médio para
compartilhar as aprendizagens, a partir das leituras realizadas. Os próprios
estudantes fariam as apresentações dos livros daquele mês para os
colegas.
A proposta não foi recebida com a empolgação que dona Aliete
esperava. Vários professores perguntaram quem escolheria os livros, que
tipo de livro deveria ser. Alguns nem sabiam se a biblioteca tinha livros não
didáticos, e explicaram que não tinham tempo para aproveitar a biblioteca,
pois tinham uma carga horária de trabalho pesada, lecionando em outras
escolas.
Marlene, uma professora recém-chegada, com contrato de 30 horas
semanais, ficou encantada com a proposta e se dispôs a ajudar na seleção
dos livros. Ainda afirmou que adoraria organizar o Sarau. Alguns
professores respiraram aliviados. Outros já perguntaram se ela poderia
sugerir livros que fossem atuais, dialógicos e com até 50 páginas. Assim,
não assustariam os estudantes.
Na semana seguinte, Marlene começou a trabalhar com dona Raquel, a
bibliotecária que conhecia cada livro da escola. Ela tinha muitas ideias e
gostaria de compartilhar. Inclusive, sugeriu que os estudantes poderiam
se organizar para utilizar os cantinhos de leitura da biblioteca. Duas
semanas depois, Marlene e dona Raquel já tinham um conjunto de
sugestões de livros que respeitavam os critérios apontados pelos
professores.
3.2 Metas e objetivos para a melhoria da aprendizagem
No mês seguinte, durante a reunião do Conselho de Classe e já de
posse dos livros escolhidos para o I Sarau do Ensino Médio, Maria
perguntou se os professores, a bibliotecária, a equipe pedagógica e a
equipe diretiva já estavam prontas para definir as metas e os objetivos
para a escola.
Timidamente, a coordenadora pedagógica sugeriu que uma das metas
deveria ser aumentar o Indicador de Fluxo. João propôs que realizassem
uma espécie de jogos matemáticos a cada semestre. Dona Aliete
recomendou premiar os estudantes com as melhores notas em português.
Marlene sugeriu realizar avaliações similares às do Saeb/Ideb.
Maria anotava tudo e, ao final, projetou nos slides para ver o que os
professores pensavam a respeito da organização das metas feita por ela.
Ficou assim:
1. Aumentar o indicador de fluxo (a taxa de aprovação) em, pelo menos,
10%, em 2014, e, pelo menos, mais 10%, em 2015.
2. Realizar jogos matemáticos, semestralmente, premiando as equipes
vencedoras, a partir de maio de 2013.
3. Homenagear os estudantes com as melhores notas em cada
disciplina, bimestralmente, a partirdeagosto de2013.
4. Realizar avaliações similares às do Saeb/Ideb, semestralmente, a
partirdejulhode2013.
5. Premiar as equipes mais criativas nas apresentações de seus livros
durante o Saraudo Ensino Médio, realizado mensalmente.
Osprofessores gostaram, mas a coordenadora pedagógica perguntou:
se essas são nossasmetas, qualserá nosso objetivo?
Bem respondeu Maria—, vocêsperceberam que nossas metastêm a
ver com a melhoria da aprendizagem dos nossos estudantes, não é?!
Todos nós sabemos, também, que nosso propósito é tornar essa
aprendizagem mensurável de tal modo que possa ser espelhada nas
avaliações externas, ou seja, no Índice de Desenvolvimento da Educação
Básica (Ideb). Nesse caso, sugiro que nosso objetivo seja atingir as metas
projetadas no Ideb nas edições bianuais realizadas pelo Ministério da
Educação.
Objetivo do Colégio Estadual Damásio Vicente
Atingir as metas projetadas pelo Ministério da Educação para
oÍndicedeDesenvolvimento da Educação Básica (Ideb) a cada
edição da avaliação.
Figura 1.10: Alcançar os objetivos exige foco, esforço e trabalho duro .
Fonte da imagem: PXHere / Mohamed Hassan
De posse das metas e do objetivo da escola, qual é o próximo passo?
Levá-los para a apreciação do Conselho Escolar e compartilhar
amplamenteesse objetivo para que seja doconhecimentodetodos.
No dia da reunião do Conselho Escolar, Maria eos professores estavam
apreensivos, pois dependiam da aprovação daquele órgão. Maria explicou
o passo a passo para chegar às metas e ao objetivo da escola e disse o
quanto foi fundamental ter a missão e a visão da escola como
orientadores na sua definição. Após a explanação, aguardou as falas de
cada um que teve vontade de se manifestar. Ao final, o Conselho Escolar
gostou muito do objetivo e das metas, mas solicitou que fosse incluída
mais uma meta:
• Reduzir a evasão escolar, pois algumas famílias estavam
enfrentando dificuldades com adolescentes que abandonavam a
escola em troca deempregostemporários.
Todos concordaram com essa meta, e Maria pediu a ajuda das famílias
para queos membros da escola pudessem agir mais deperto ede acordo
com cada caso específico.
Na semana seguinte, professores e representantes dos estudantes
iriam planejar como compartilhar as metas e os objetivos do Colégio
Estadual DamásioVicentecomtodosos estudantes.
O propósito era que fosse de conhecimento de todos que a escola
vinha, repetidamente, obtendo notas baixas no Ideb, e que os estudantes
também precisariam trabalharpara reverteroquadroemelhorara nota!
4. Gestão escolar na prática
O caso da Escola Castelo Branco
O queaconteceu?
Após mais de 30 anos na Escola Castelo Branco, sendo 10 deles como diretora,
a professora Mariana resolveu se aposentar. Mariana era muito querida pela
comunidade escolar devido ao seu estilo de liderança participativo, que buscava
sempre o consenso nas tomadas de decisão, antes de implementar qualquer nova
ação na escola. Ao longo do último mandato, Mariana acreditava que estava
preparando a professora Amnésia, sua diretora adjunta, para exercer o cargo de
diretora , quando ela se aposentasse . Amnésia estava sempre presente e
conseguia cumprir todas as demandas da escola . Mariana achava essa dedicação
de Amnésia louvável . Ela anotava tudo e, se precisasse , passava mais tempo na
escola para cumprir todas as suas tarefas.
Conforme o planejado, com o apoio de Mariana no processo eleitoral, Amnésia
foi eleita e assumiu a direção da escola. Já no mês seguinte, Amnésia convocou
uma reunião com sua equipe gestora e comunicou que achava que os processos
na escola eram muito lentos, e isso causava má impressão perante a Secretaria de
Educação. Por esse motivo, ela resolveu tomar a liberdade de descrever as tarefas
diárias, semanais e mensais de cada um. Informou que alterou o horário de
atendimento aos responsáveis dos estudantes e das reuniões mensais com os
professores para dias que considerava mais produtivos.
Ela convocou uma reunião com o Conselho de Classe, cujas atividades estão
mais direcionadas ao acompanhamento e ao apoio ao desenvolvimento dos
estudantes, e informou que, para melhorar as notas do Índice de
Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb) da Escola Castelo Branco, os
estudantes passariam a ter aulas no contraturno. Também comunicou que, para
evitar distrações, a internet da escola passaria a ser limitada somente aos
professores e apenas nos horários de intervalo entre as aulas.
O Conselho de Classe, habituado às práticas de gestão da professora Mariana,
ficou em estado de choque tentando absorver as comunicações de Amnésia. A
diretora adjunta de Amnésia levantou-se, afirmou que Amnésia esqueceu tudo o
que foi ensinado por Mariana e, ainda informou, no meio da reunião, que estava
deixando o cargo, pois não trabalhava com pessoas autoritárias. O restante da
equipe gestora de Amnésia tomou coragem e, um a um, começaram a sair da
reunião. Sem apoio, Amnésia encerrou a reunião com o Conselho de Classe e foi
para a sua sala, sem entender o que estava acontecendo.
Qual foi a posição da Secretaria de Educação?
Amnésia levou o caso à Secretaria de Educação no dia seguinte e comunicou
que houve um motim na Escola Castelo Branco.
Diante do fato, a Secretaria de Educação convocou, com caráter de urgência, a
equipe gestora de Amnésia e os professores para uma reunião virtual, pois assim
seria possível alcançar um maior número de participantes.
Os presentes trataram das decisões unilaterais tomadas por Amnésia, sem
consultar sequer a equipe gestora, inclusive incluindo aulas para os professores
no contraturno, sem verificar se eles trabalhavam em outras escolas. Também
falaram sobre o ocorrido durante a reunião com o Conselho de Classe, quando os
responsáveis pelos estudantes ficaram atônitos com os comunicados de Amnésia
— logo aquele Conselho de Classe acostumado a ser consultado e a ter suas vozes
ouvidas na escola.
Em seguida, a Secretaria de Educação convocou Amnésia para uma conversa e
discutiram sobre o estilo de liderança de Mariana e o novo estilo de liderança de
Amnésia.
Quais foram os desdobramentos?
A Secretaria de Educação realizou uma reunião na Escola Castelo Branco na
semana seguinte . O clima estava tenso, mas Amnésia já reconhecia que tinha
exagerado e que precisava mudar. Inclusive, pediu ajuda à Mariana , a antiga
diretora , que seria uma espécie de coach de Amnésia. Os professores ficaram mais
calmos, e a equipe gestora deu uma nova chance à Amnésia : ninguém sairia da
equipe. Amnésia convocou uma nova reunião com o Conselho de Classe e, com a
ajuda de Mariana, deu os primeiros passos em direção a uma liderança mais
participativa .
Para você refletir
•
•
•
Em sua opinião, a Secretaria acertou ao convocar a equipe gestora e os
professores para uma reunião sem a presença de Amnésia?
Que outras medidas Amnésia poderia ter tomado, além de ter pedido ajuda a
Mariana, que será sua coach durante o processo de adaptação aos processos de
gestão da escola?
Quais os principais problemas que podem ser elencados a partir do uso de uma
gestão mais centralizadora, não participativa, a qual , portanto, ignora o consenso?
5. Conclusão
Para concluir esta primeira etapa de nossa trajetória, você percebeu como é
possível construir coletivamente? Compreendeu que um dos papéis fundamentais
do diretor da escola, como no caso de Maria , é conduzir todo esse processo? Bons
líderes afetam os resultados dos estudantes à medida que ajudam a estabelecer
metas de aprendizagem claras e colocam em prática o que foi decidido nas
instâncias coletivas, de forma explícita para toda a comunidade escolar. Kenneth
Leithwood (2008, 2019), uma das principais referências nos estudos de liderança
na escola, nos diz que entre os principais papéis do líder da escola está o de
colaborar para a construção da missão, da visão, das metas e dos objetivos da
escola, além de desenvolver estruturas para fomentar a participação das pessoas
nas decisões escolares . Portanto, diretores de escolas são facilitadores de
mudanças, são líderes que contribuem para que a participação da comunidade
escolar seja real e não se restringem às atividades de acompanhamento e
monitoramento de professores e estudantes. Bons diretores de escola, bons
líderes, compreendem que a aprendizagem não se restringe à sala de aula . A
escola é o mundo da aprendizagem .
6. Resumo
Neste capítulo, tratamos da construção do consenso na escola. Especialmente,
a construção de consenso sobre a missão (razão de existir da escola) e a visão (o
que a escola pretende se tornar, o que almeja alcançar em termos de impacto ou
sucesso) e do quanto a participação da comunidade escolar na definição dos
rumos da escola é fundamental para a aprendizagem dos estudantes.
A liderança escolar é a segunda maior influência na aprendizagem dos
estudantes, o que só fortalece o papel do líder escolar na construção do consenso,
tendo em vista a melhoria da aprendizagem dos estudantes. É papel do gestor
escolar criar condições para direcionar a atenção da comunidade escolar para as
metas e os objetivos de aprendizagem dos estudantes, considerando o contexto
no qual a escola está inserida.
Aprendemos que o consenso só pode ser alcançado por meio da inclusão de
todos os pontos de vista dos envolvidos na questão em pauta, desde que estes
tragam argumentos racionais. Para alcançar o consenso, é necessário: o
reconhecimento das diferenças, a possibilidade de manter-se em desacordo, a
proposta do diálogo colaborativo, a metodologia de inclusão, a percepção e a
distinção das posições e a busca por compatibilizar interesses e valores. Isto é, o
consenso é fruto do diálogo, é um modo de integração social e de democratização
legitimado pela comunicação estabelecida em espaços públicos.
Vimos que estabelecer metas e objetivos, amplamente compartilhados e
considerando seu contexto local, é essencial para o sucesso da escola, ou seja, do
desempenho de aprendizagem dos estudantes. Para ter certeza de que estamos
falando a mesma linguagem, esclarecemos que metas são objetivos com prazo
determinado que nos ajudam a desenvolver um projeto. Objetivos são mais
amplos, gerais e indicam o que se pretende alcançar ao final de um projeto. O
contexto é o próprio entorno da escola, a comunidade naqual a escola está
localizada. É preciso considerar e ser sensível ao contexto da escola, reconhecer
seus problemas e oportunidades, o que não significa ser conduzido e determinado
por ele. Isto é, o contexto pode até ser limitador, mas não é determinante. O papel
da escola, se o contexto não for favorável à aprendizagem dos estudantes, é
subverter, é se opor ao destino fatalista que diz que o futuro em algo
preestabelecido, uma espécie de “sina” ou de “sorte”, pois o fatalismo é
imobilizador.
7. Referências
FREIRE, P. Pedagogia do oprimido. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 2005.
HABERMAS, J. Teoria da ação comunicativa: para a crítica da razão
funcionalista. São Paulo: Unesp, 2022.
HABERMAS, J. Teoria da ação comunicativa: racionalidade da ação e
racionalização social. São Paulo: Unesp, 2022.
KOSTOVA, T. Transnational transfer of strategic organizational practices: A
contextual perspective. The Academy of Management Review, v. 24, n. 2, p.
308-324, 1999.
LEITHWOOD, K.; HARRIS, A.; HOPKINS, D. Seven strong claims about successful
school leadership revisited. School Leadership and Management, 2019.
LEITHWOOD, K.; HARRIS, A.; HOPKINS, D. Seven strong claims about successful
school leadership. School Leadership and Management, v. 28, n.1, 2008.
MENEZES, D. T.; MORAES, J.; DIAS, B. F. B. Efeito escola na educação básica:
observações a partir da perspectiva bourdieusiana. Revista Temas em
Educação, v. 29, n. 1, 2020. Disponível em: https://bit.ly/4moOjAM. Acesso em:
1 nov. 2024.
MENEZES, D. T. Análise do efeito escola sob as lentes de Pierre Bourdieu. 2017.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal Fluminense,
Volta Redonda. Disponível em https://bit.ly/46UuuwC. Acesso em: 16 fev. 2025.
SPENGLER, F. M.; SPENGLER NETO, T. (orgs.). Mediação enquanto política
pública: a teoria, a prática e o projeto de lei. Santa Cruz do Sul: Edunisc, 2010.
SUSSKIND, L. E.; CRUIKSHANK, J. L. Breaking Roberts Rules: the new way to run
your meeting, build consensus, and get results. Oxford: Oxford University
Press, 2006.
Capítulo2
(Re)desenho organizacional na escola
- Parte 1
Objetivosde aprendizagem
Ao final deste capítulo,você deverá ser capazde:
Determinar o que é redesenho organizacional e sua abrangência
naescola.
Identificar asprincipais variáveis envolvidas no redesenho
organizacional .
Reconhecer que uma cultura escolar forte agrupa todos em
tornodasmetas estabelecidas e que uma cultura de colaboração
mantém o ambiente escolar seguro e saudável.
Reafirmarqueo incentivo ao desenvolvimento profissional é
fundamental para uma escola de sucesso.
1. Introdução
O ano era 1924. Anísio Teixeira, com apenas 24 anos, formado em Direito pela
UFRJ, assumiu o cargo de Inspetor Geral de Ensino no estado da Bahia, que,
atualmente, corresponde ao de Secretário de Educação, ali iniciando sua carreira
de administrador público em um tipo de organização para a qual dedicou toda a
vida profissional: a escola pública.
Anísio Teixeira acreditava que poderia ser um melhor gestor público e, para
tanto, viajou pelo mundo com o firme propósito de conhecer sistemas
educacionais inspiradores que pudessem influenciar a educação brasileira.
Foi o período que passou nos Estados Unidos, durante a realização de seu
mestrado, em 1928, na Universidade de Colúmbia, na qual foi aluno de John
Dewey, que mais influenciou seu pensamento e ações no que diz respeito à
educação.
Anísio Teixeira foi profundamente influenciado por Dewey, para quem o
pensamento não existia isolado da ação e, portanto, a educação deveria servir
para ajudar a resolver situações da vida real, ou seja, a educação não poderia se
restringir à transmissão do conhecimento como algo acabado. Seu papel deveria
ser integrar os saberes e a habilidade adquiridos pelo estudante à sua vida como
cidadão.
Em 1947, Anísio Teixeira assumiu, novamente, o cargo de Secretário de
Educação da Bahia. Durante essa gestão, criou, em Salvador, o Centro Popular de
Educação Carneiro Ribeiro, a famosa Escola Parque, um centro pioneiro de
educação integral.
Figura 2.1: Os CIEPs, idealizados por Darcy Ribeiro, são mais que escolas: são espaços de
transformação social. Projetados para integrar educação, cultura e cidadania, representam o sonho
de igualdade de oportunidades e formação integral para todas as crianças e jovens.
Fonte da imagem: Flickr / Jonas de Carvalho
A criação desse centro foi uma iniciativa que inspirou a criação dos Centros
Integrados de Ensino Público (CIEPs), de 1983 a 1994, por Darcy Ribeiro, no Rio de
Janeiro. Os CIEPs tinham um projeto pedagógico de escola em tempo integral (8 às
17 horas) para os estudantes da rede estadual, incluindo atividades recreativas e
culturais para além do ensino formal, com refeições completas, além de
atendimento médico e odontológico, dando concretude aos projetos idealizados
décadas antes por Anísio. Um projeto que foi descontinuado, a partir de 1995, com
a retirada da característica principal dos CIEPs, o ensino integral, tornando-os
escolas comuns, com o ensino em turnos.
Mais recentemente, a Escola Parque criada por Anísio Teixeira também inspirou
a criação dos Centros Educacionais Unificados (CEUs), na cidade de São Paulo,
atualmente, em pleno desenvolvimento e com muito sucesso.
Em 1996, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, em seu artigo 34, já
previa o “[...] aumento progressivo da jornada escolar para o regime de tempo
integral" . O Plano Nacional de Educação, de 2010, já anunciava a ampliação da
jornada escolar para turno integral, oportunizando orientação no cumprimento
dos deveres escolares, prática de esportes, desenvolvimento de atividades
artísticas e alimentação adequada como uma necessidade para diminuir as
desigualdades sociais e ampliar as oportunidades de aprendizagem . A Meta 6 do
Plano Nacional de Educação – Lei nº 13.005/2014, é oferecer educação em tempo
integral em, no mínimo, 50% das escolas públicas, até 2024. Infelizmente, ainda ,
não atingimos essa meta .
Como foi possível perceber, a educação integral ronda nossos sonhos e
imaginários há muito tempo. Entre ideias, projetos e realizações, ao longo da
nossa história, tivemos que redesenhar nossas organizações educacionais,
adaptando-as às peculiaridades e às idiossincrasias de seu tempo — e seguimos
tentando .
+
Para saber mais sobre Anísio Teixeira , acesse :
http://pat.educacao.ba.gov.br/canal-
-anisio-teixeira
Acesse o endereço eletrônico a seguir para conhecer a Escola
Parque: http://www.bvanisioteixeira.ufba.br/
livro11 /pagina33.htm
Para aprender mais um pouco sobre os Centros Integrados de
Ensino Público , O livro dos CIEPS, de Darcy Ribeiro (1986) é um
excelente começo: https://www.pdt.org.br/wp-
content/uploads/2021/
01 /O-Livro-dos-CIEPs-por-Darcy-Ribeiro.pdf
Para acompanhar os resultados da Meta 6 do Plano Nacional de
Educação – Lei nº 13.005/2014, acesse: https://www.gov.br/mec/pt-
br/escola-em-tempo-integral
Sobre os Centros Educacionais Unificados (CEUs) , acesse:
https: //educacao.sme.prefeitura .
sp.gov.br/centroseducacionaisunificados/
2. Redesenho organizacional
Janeiro de 2018. Após alguns anos de muito trabalho e sucesso na
escola, pois os resultados de aprendizagem apresentavam melhorias
constantes e a cultura de participação da comunidade escolar estava bem
consolidada, Maria, diretora do Colégio Estadual Damásio Vicente, foi
convocada para uma reunião com a secretária de Educação.
Figura 2.2:O trabalho coletivo transforma ideias em ações para o futuro dos estudantes.
Fonte da imagem: Flickr / Jonas de Carvalho
Chegando lá, encontrou amigas e conhecidos de longa data, diretoras e
diretores de escolas convocados para a mesma reunião. Após conversas e
explicações sobre a Base Nacional Comum Curricular (BNCC) e o
compromisso com a educação integral, todos foram informados de que
suas escolas foram escolhidas para implementar o Ensino Médio em
Tempo Integral (EMTI).
De imediato, Maria sentiu-seorgulhosa! Afinal, recebeu uma missão
importante e poderia contar com fomento do governo federal para realizar
melhorias na escola. As escolas daquele grupo em especial iriam adotar o
itinerário formativo do empreendedorismo, contemplando questões
voltadas para o mundo do trabalho e, com especial atenção, para o projeto
de vida dos estudantes. Era muita responsabilidade!
Isso sem falar em todo o trabalho envolvido na transformação de uma
escola de ensino regular, que trabalha em turnos, para uma escola em
tempo integral. E as experiências anteriores? A cabeça de Maria só tinha
espaço para Anísio Teixeira e a experiência da Escola Parque, que inspirou
outras escolas de tempo integral no Brasil, e para Darcy Ribeiro, pois ela
conhecia bem a experiência dos CIEPs.
Figura 2.3: Entre a busca pela inovação e o compromisso de manter a qualidade do ensino, a
liderança é a chave para essa transformação.
Fonte da imagem: Pexels / Pavel Danilyuk
Como redesenhar o Colégio Estadual Damásio Vicente para atender à
demanda da Secretaria de Educação? E, como fazer isso sem deixar de
garantir o cumprimento da missão da escola, ou seja, providenciar
educação de qualidade, e o êxito na concretização da visão: ser referência
deeducaçãodequalidade no estadodo RiodeJaneiro?
Maria sabe que o redesenho organizacional é um processo estratégico que
envolve ajustar e reajustar estruturas, processos, práticas e políticas de uma
organização para adaptá-la aos novos desafios .
Na verdade, o redesenho organizacional pode ser motivado por mudanças no
ambiente externo, como avanços tecnológicos que exigem que a escola esteja
atualizada nas suas relações ensino-aprendizagem , ou mesmo alterações
regulatórias, como quando o Ministério da Educação estabelece novas metas
paras as escolas por meio de um Plano Nacional de Educação. E este último é o
caso do Colégio Estadual Damásio Vicente, que recebeu a demanda da Secretaria
de Educação para que se torne uma Escola de Ensino Médio em Tempo Integral
(EMTI) .
O redesenho também pode ser provocado por necessidades internas, como:
•
melhorar os indicadores de aprendizagem;
•
aumentar a colaboração entre equipes;
•
utilizar práticas de liderança mais democráticas e adequadas ao contexto;
• engajar ativamente mais pessoas da comunidade escolar;
•
alinhar papéis e responsabilidades;
•
•
melhorar a formação/qualidade dos professores;
alinhar estrategicamente toda a escola para atingir os objetivos propostos.
Maria sabia que, em grande parte, o sucesso da implementação do
ensino em tempo integral dependia de alguns fatores, tais como: sua
atitude em relação à mudança; como trataria do tema com a comunidade
escolar; e, do engajamento ativo de outras pessoas, especialmente sua
equipe gestora e professores, assim como os próprios estudantes e seus
responsáveis. Como Maria sabia disso? Além de contar com sua
experiência como diretora da escola, ela sempre buscava aprimorar o
próprio aprendizado profissional e seu conhecimento sobre gestão
escolar.
Nesse momento, por exemplo, ela se lembrou de um artigo de
Drysdale, Goode e Gurr (2011), resultado de uma pesquisa longitudinal
realizada em duas escolas na Austrália. Na pesquisa, os autores
identificaram como as atitudes dos diretores em relação à mudança
impactam o nível e o tipo desucesso escolar. Oartigo descreveas atitudes
opostas de duas diretoras em relação à mudança. Ambas eram diretoras
bem-sucedidas, liderando escolas de sucesso, mas em uma das escolas, a
diretora colaborou para a construção de uma cultura avessa à mudança, a
tal ponto que a comunidade escolar só buscava proteger o que já haviam
conquistado. A outra diretora, por sua vez, impulsionada pela visão de
criar uma escola de sucesso, reconhecida internacionalmente,
desenvolveu, em parceria com a comunidade escolar, uma cultura aberta a
mudanças, sempre buscando novas oportunidades e maneiras inovadoras
de melhorar ainda mais sua escola.
Enfim, será necessário um redesenho organizacional para que o Colégio
Estadual Damásio Vicente se torne uma Escola de Ensino Médio em Tempo
Integral (EMTI), ou seja, um processo estratégico que exige análise
cuidadosa, planejamento detalhado e gerenciamento de mudanças para
alcançar os resultados esperados. O objetivo é garantir o alinhamento
estratégico, isto é, garantir que a estrutura e os processos apoiem
diretamente o alcance das metas estratégicas da escola.
Para tanto, o redesenho organizacional deve ser apoiado por estas variáveis:
1. Cultura organizacional — quando tratamos mudanças e/ou fortalecimento
de práticas que definem a forma como as pessoas trabalham juntas, nos
valores, comportamentos. Uma cultura forte contribui para os processos de
mudanças, além de ajudar a escola a passar por momentos difíceis.
2. Pessoas— ajustes de papéis e responsabilidades, além do perfil das equipes
para atender às necessidades. Treinamento e capacitação para que as
pessoas adaptem-se às novas funções ou processos e executem seu trabalho
com efetividade.
3. Processos — revisão ou reformulação de processos internos para torná-los
mais eficientes e ágeis. Revisão e melhoria de fluxos de trabalho, com foco
em eliminar desperdícios e redundâncias. Implementação de novas
tecnologias ou métodos de trabalho.
4. Estrutura organizacional— alteração na hierarquia, eliminação ou criação de
novas equipes ou unidades de trabalho para melhor distribuir
responsabilidades e recursos.
5. Tecnologias e ferramentas utilizadas introdução ou atualização de
tecnologias e sistemas para apoiar o funcionamento organizacional .
Processos
Estrutura
organizacional
Pessoas
Cultura
organizacional
REDESENHO
ORGANIZACIONAL
Tecnologias
eferramentas
utilizadas
Figura 2.4: Analisar as principais variáveis envolvidas no redesenho organizacional, como estrutura ,
processos , pessoas, cultura e tecnologias,
é importante para alinhar a instituição aos seus objetivos estratégicos .
Fonte da imagem: Elaborada pela autora
Como você pode perceber, o redesenho organizacional abrange toda a escola ,
pois depende da necessidade ou não de mudanças na cultura organizacional e nos
processos de trabalho; da reconfiguração de funções e responsabilidades e do
envolvimento das pessoas; da exigência ou não de ajustes na estrutura
organizacional; e, das tecnologias e ferramentas utilizadas na escola.
Neste capítulo, focaremos a cultura organizacional e as pessoas.
3. Cultura organizacional na escola
No início deste capítulo, afirmamos que, após alguns anos de muito trabalho e
sucesso na escola, a cultura de participação da comunidade escolar estava bem
consolidada. De fato, entendemos que uma cultura que valoriza os processos
democráticos, participativos e colaborativos, portanto, que agrupa todos em torno
das metas, é um dos principais indicadores de sucesso de uma escola.
Você lembra como foram construídas a missão e a visão da escola e como
foram estabelecidas as metas e os objetivos? Por meio da construção do consenso,
ou seja, foi fruto do diálogo, de um processo de democratização, um acordo
alcançado a partir da participação de todos os envolvidos.
Para prosseguir, vamos deixar claro que entendemos a cultura organizacional
escolar como um conjunto de crenças, normas, costumes, hábitos, tradições e
práticas compartilhadas que influenciam o comportamento no ambiente da
escola, que orientam a forma como as decisões são tomadas, o modo como são
estabelecidos os relacionamentos entre todos, por exemplo, entre professores e
estudantes, direção e professores e responsáveis.
A cultura organizacional funciona como uma espécie de identidade coletiva que
orienta a maneira como agimos e interagimos.
Figura 2.5: A diversidade cultural é um patrimônio valioso que fortalece a identidade nacional e
promove o respeito, a inclusão e a valorização das diferentes origens e histórias que compõem o
país.
Fonte da imagem: Toda matéria
Como você definiria, por exemplo, a cultura brasileira?Temos um mesmo
idioma, uma culinária marcante, somos uma combinação de diferentes crenças e
tradições, artes e músicas de diferentes estados que expressam uma cultura local,
mas que, combinadas, representam a sonoridade brasileira. Poderíamos escrever
páginas e páginas e, ainda assim, não conseguiríamos expressar a cultura
brasileira na sua totalidade.
Essa cultura também vai para dentro da escola, assim como aspectos da cultura
local, da cultura de cada família etc. Imagine uma família que não valoriza a
educação formal, mas as crianças estão em uma escola cuja cultura tem como
base altas expectativas de aprendizagem dos estudantes.
Vejamos um exemplo do nosso dia a dia. Quando você recebe alguém na sua
casa ou vai visitar um amigo, como você espera que suas crianças comportem-se?
Se você tiver problemas com seu vizinho ou na escola do seu filho, como você os
resolve?
Você sabe que, provavelmente, quem vai visitar sua casa ou quem vai receber você
já tem uma ideia do comportamento das suas crianças, não é? Do mesmo modo, a
equipe da escola do seu filho já sabe, mais ou menos, o que esperar de você. Pode
ser que sua cultura familiar seja conciliadora, de buscar resolver os problemas por
meio do diálogo, que sua tradição familiar seja de manter as crianças afastadas de
conversas de adultos, em um ambiente mais adequado para a idade delas. Mas
pode ser o contrário: uma cultura familiar belicosa, que não pratica a escuta ativa,
que não busca saber o que está acontecendo na escola e, ao mesmo tempo, não
se importa se as crianças estão pulando no sofá, jogando-se no chão e fazendo
birra, enquanto os adultos conversam.
Você pode pensar que esse tipo de situação não acontece com frequência, mas
veja que ela já foi até motivo da atenção de Paulo Freire, em Pedagogia da
indignação (2000, p. 34-38), pois parece já ser parte da cultura brasileira:
A mim me dá pena e preocupação quando convivo com famílias que
experimentam a “tirania da liberdade”, em que as crianças podem tudo:
gritam, riscam as paredes, ameaçam as visitas em face da autoridade
complacente dos pais que se pensam, ainda, campeões da liberdade. [...]
A mim me dá pena também e preocupação, igualmente, quando convivo
com famílias que vivem a outra tirania, a da autoridade, em que as
crianças caladas, cabisbaixas, “bem-comportadas”, submissas nada
podem. Submetidas ao rigor sem limites da autoridade arbitrária, as
crianças experimentam fortes obstáculos ao aprendizado da decisão, da
escolha, da ruptura. Como aprender democracia na licenciosidade em
que, sem nenhum limite, a liberdade faz o que quer ou no autoritarismo
em que, sem nenhum espaço, a liberdade jamais se exerce?
Para Paulo Freire, seja na escola, seja na família, nenhuma educação, pode
realizar-se na ausência da relação entre autoridade e liberdade.
É vivendo com lucidez a tensa relação entre autoridade e liberdade que
ambas descobrem não serem necessariamente antagônicas uma da
outra. [...] Contraditórios entre si, estes modos, o autoritário ou o
licencioso, trabalham contra a urgente formação e contra o não menos
urgente desenvolvimento da mentalidade democrática entre nós.
Com tudo isso na cabeça e confiante que a cultura do Colégio Estadual
Damásio Vicente era sólida o suficiente para agrupar todos em torna da
meta estabelecida pela Secretaria de Educação — transformar a escola em
uma EMTI —, Maria sabia que haveria discordâncias, mas sabia,
principalmente, da existência da mentalidade democrática na cultura da
escola.
Para o International Successful School Principalship Project (ISSPP), a cultura
escolar é um elemento fundamental para o sucesso das instituições de ensino. A
cultura escolar refere-se a valores, crenças, normas e práticas compartilhadas que
influenciam o comportamento e as interações no ambiente da escola. Líderes
escolares eficazes são essenciais na construção e na manutenção de uma cultura
positiva que apoie tanto o ensino quanto a aprendizagem.
O International Successful School Principalship Project (ISSPP) é a maior e mais
duradoura rede de pesquisa sobre liderança em escolas bem-sucedidas. O projeto teve
início em 2001 com uma reunião convocada pelo seu fundador e atual coordenador,
professor Christopher Day, na Universidade de Nottingham, no Reino Unido.
Atualmente, o ISSPP já reúne representantes de quase 30 países, entre eles, o Brasil.
E no Brasil, o que informa a nossa Matriz Nacional Comum de Competências do
Diretor Escolar (BNC do Diretor)?
1. Que o diretor escolar deve “[...] valorizar a cultura de sua comunidade.
Assegurar o respeito aos direitos, opiniões e crenças entre a equipe de
gestão, os estudantes, seus familiares e os profissionais da educação que
atuam na escola, bem como tratar todos de forma equitativa e com
respeito”.
2. Que o diretor escolar deve focalizar seu trabalho no compromisso com o
ensino e a aprendizagem na escola. Isso significa que tem responsabilidade
fundamental no desenvolvimento de uma cultura de ensino aprendizagem
eficaz e efetiva, realizando os objetivos acadêmicos e educacionais da escola.
Cabe a ele liderar, coordenar e conduzir o trabalho coletivo e colaborativo
para garantir a qualidade do ensino e da aprendizagem dos estudantes em
todos os aspectos de seu desenvolvimento. Portanto, entre suas atribuições,
está coordenar a construção de consensos — especialmente do corpo
docente — em torno de expectativas altas e equânimes da aprendizagem
para toda a escola.
3. Que o diretor escolar deve desenvolver a inclusão, a equidade, a
aprendizagem ao longo da vida e a cultura colaborativa.
É fundamental que você, diretor/diretora de uma escola, conheça
profundamente a Matriz Nacional Comum de Competências do
Diretor Escolar. Também conhecida como BNC do Diretor (Base
Nacional Comum). É um documento que apresenta quatro
dimensões (dimensão político-institucional, dimensão pedagógica,
dimensão administrativo-financeira e a dimensão pessoal e
relacional), nas quais estão expressas as competências do diretor,
descritas e correlacionadas às atribuições, às práticas e às ações
esperadas.
A BNC do Diretor foi elaborada pelo Ministério da Educação e
aprovada pelo Conselho Nacional de Educação (CNE), em 2021. O
principal objetivo da BNC do Diretor é parametrizar a função do
diretor escolar, o que, provavelmente, deve colaborar para a
melhoria dos sistemas de ensino no Brasil. Você pode acessar o
documento no link a seguir: http://portal.
mec.gov.br/docman/fevereiro-2021-pdf/170531-texto-referencia-
matriz-nacional-comumde- competencias-do-diretor-escolar/file
3.1 Reunião com os professores e a equipe gestora
Aprimeira ação de Maria foi contar para toda a sua equipe a demanda
da Secretaria de Educação. Durante o encontro com a equipe gestora e os
professores, ela apresentou a Meta 6do Plano Nacional de Educação: “[...]
oferecer educação em tempo integral em, no mínimo, 50%(cinquenta por
cento) das escolas públicas, de forma a atender, pelo menos, 25% (vinte e
cinco por cento) dos (as) alunos (as) da educação básica”. Maria afirmou
que a proposta do governo federal seria atingir essa meta até 2024, mas
que, infelizmente, a meta ainda não tinha sido atingida.
AMeta 6 possui 2 (dois) indicadores:
• Indicador 6A — percentual de estudantes da educação básica pública que
pertencem ao público-alvo da Educação em Tempo Integral (ETI) e que estão
em jornada em tempo integral . A maioria dos estados brasileiros já possui
escolas com ensino integral, mas estamos longe de atingir a meta proposta .
Você pode acompanhar no Mapa de Monitoramento do PNE os resultados
por região, estado , município, dependência administrativa . Quando
selecionamos, por exemplo, todos os anos, de 2014 a 2023, e somente
escolas estaduais urbanas, os melhores resultados estão no Nordeste. Veja:
Indicador 6B — percentual de escolas públicas da educação básica que
possuem, pelo menos, 25% dos estudantes do público-alvo da ETI em
jornada de tempo