Serviço Logístico

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Gestão de 
Distribuição Logística
Serviço Logístico
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.a Me. Giovana Gavioli
Revisão Técnica:
Prof. Me. Edson Nunes
Revisão Textual:
Prof. Me. Claudio Brites
v1.1
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• Fundamentos da Logística e de cadeia de suprimentos
• Valor na Cadeia de Suprimentos
• Valor e Prioridades Competitivas
Sugerimos que inicie seu estudo acessando o cenário da prática e realizando a leitura 
do artigo disponível, que auxiliará a entender os conceitos apresentados na unidade. 
Posteriormente, acesse o conteúdo teórico e realize a leitura do material, assistindo na 
sequência o vídeo da unidade.
Programe-se para realizar as atividades de sistematização e aprofundamento dentro do 
prazo do seu calendário. A qualquer momento, você poderá acessar a apresentação de slides 
narrada, com o resumo do material, e a representação visual da unidade, ambos podem 
auxiliar na realização das atividades. 
· Nesta unidade você será apresentado ao conceito de logística 
e verá como ele evoluiu e se inseriu na gestão da cadeia 
de suprimentos. Verá também a configuração da cadeia de 
suprimentos e seu alinhamento com a criação de valor para o 
consumidor final. O nível de serviço também será abordado, 
assim como a definição das prioridades competitivas como: 
velocidade, confiabilidade, flexibilidade, entre outras.
Serviço Logístico
• Vantagem Competitiva
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Unidade: Serviço Logístico
Contextualização
Para começar a nossa Unidade, acesse o link abaixo e leia sobre a Gestão de Supply Chain: da 
Solicitação do Material a Chegada ao CD. Reflita sobre a importância da integração dos processos 
para que a empresa possa obter vantagens competitivas em seu mercado de atuação: 
» https://bit.ly/4cjFF18
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Fundamentos da Logística e de Cadeia de Suprimentos
A Logística existe há muito tempo e está presente em todas as partes de nossa vida profissional 
e pessoal. Você sabia que existem registros sobre o transporte de material por galícios, fenícios, 
gregos, romanos e egípcios? Claro! É só pensar nas pirâmides... Que exemplo de logística!
Figura 1 – Pirâmides
Fonte: Ricardo Liberato/Wikimedia Commons
Para construir as pirâmides, certamente, foi necessário muito planejamento logístico. Em um 
lugar no qual o dia é muito quente e a noite é muito fria, toda a movimentação de materiais 
e a construção deveriam ocorrer em um curto espaço de tempo. Ainda é um mistério como 
tudo acontecia, até para os historiadores mais experientes, o que é certo é que a logística dos 
materiais, pessoas e todo o restante necessário foi essencial.
 Explore
Sugestão de filmes: O filme 10.000 A.C. (EUA, 2008) foi dirigido por Roland 
Emmerich, pelos estúdios Warner Bros. Conta a história de D´Leh e Evolet em uma 
tribo distante da Cordilheira dos Andes. Entre diversas aventuras, o filme mostra em uma de suas 
cenas uma provável solução para a construção das pirâmides do Egito. Vale a pena conferir!
Apesar de sua grande importância na antiguidade, a logística foi somente vista como 
essencial no âmbito empresarial a partir de seu papel militar. Diversos autores da área indicam 
que o próprio termo, logística, pode ter sido originado de um cargo dentro do exército francês, 
o Marechal de Loger. Ocupantes dessa posição eram responsáveis pela movimentação de 
suprimentos para as tropas – como comida, água, abrigo e telecomunicações, além de todo 
o material bélico. O Marechal planejava quando, onde e como a tropa seria abastecida. Esse 
planejamento foi essencial para as batalhas de Napoleão e para a primeira e segunda guerras 
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Unidade: Serviço Logístico
mundiais. Inclusive, foi a partir da Segunda Guerra, em 1945, que o termo ganhou notoriedade 
no mercado, passando a ser utilizado pelas empresas.
No meio corporativo, a logística atuou inicialmente como uma área operacional, realizando 
a armazenagem e o transporte de materiais sem integração com as demais áreas – fator que, ao 
longo das décadas, foi modificado devido à integração com a cadeia de suprimentos (Supply 
Chain Management). 
 Diálogo com o Autor
As autoras Faria e Costa (2005, p.18) destacam que: “A Logística evoluiu de um 
conceito essencialmente operacional, dando suporte para vendas e marketing com as 
funções de transporte, armazenagem e distribuição, para uma ferramenta que pode proporcionar 
sustentabilidade da vantagem competitiva nas organizações”. 
A figura 2 demonstra a evolução dos conceitos anteriormente tratados de forma separada, 
até serem consolidados pela Logística e pelo SCM (Supply Chain Management).
Figura 2 – Evolução da Logística e do SCM (Supply Chain Management)
Fonte: FARIA E COSTA (2005, p.19)
A partir deste panorama, podemos perceber que a Logística torna-se uma parte, uma 
ferramenta da cadeia de suprimentos, sendo definida pelo Conselho de Profissionais de Gestão 
da Cadeia de Suprimentos (Council of Supply Chain Management Professionals), apud Novaes 
(2007), como:
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira 
eficiente o fluxo e armazenagem de produtos, bem como os serviços e 
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto 
de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. 
(NOVAES, 2007, p. 35)
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O planejamento deve ser realizado de forma macro, englobando não somente as 
movimentações logísticas, mas também as operações e comunicações entre seus participantes. 
Podemos, portanto, definir a cadeia de suprimentos:
A cadeia de suprimentos é definida pelo Global Supply Chain Forum 
(GSCF), apud Pires (2009), como: “A integração dos processos de 
negócios, desde o usuário final até os fornecedores originais (primários) 
que providenciam os produtos, serviços e informações que adicionam 
valor para os clientes e demais interessados como acionistas, investidores, 
funcionários, comunidade, governo etc., também conhecidos como 
stakeholders. (PIRES, 2009, p. 30).
A cadeia de suprimentos integra fornecedores, fabricantes, transportadoras, armazéns, 
atacadistas, varejistas e até mesmo os próprios clientes. Essa integração se dá tanto no ambiente 
interno – áreas funcionais da empresa – quanto externo – relacionamento entre empresas 
parceiras. O gerenciamento é mais complexo à medida que o número de empresas envolvidas 
aumenta, portanto a correta gestão dos canais de distribuição é essencial (TAYLOR, 2005). 
Valor na Cadeia de Suprimentos
Gattorna (2009) afirma que se a empresa deseja criar valor para o cliente deve começar 
pela gestão da sua cadeia, seja em suas relações imediatas, externas ou totais – como 
demonstra a figura 3.
Figura 3 – Relacionamentos da Cadeia de Suprimentos
Fonte: Adaptado de Slack (1993)
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Unidade: Serviço Logístico
» A cadeia interna é composta pelos departamentos da empresa fabricante, que ora pode 
trabalhar como cliente e ora como fornecedor, administrando o seu fluxo interno;
» A cadeia de suprimentos imediata é composta pelos fornecedores e clientes imediatos, 
também conhecida como primeira camada ou primeiro nível;
» A cadeia de suprimentos total é formada por todas as redes de determinado setor, 
incluindo fornecedores e clientes à jusante e à montante da empresa e de primeira, 
segunda, terceira camadas ou níveis.
Para gerenciar sua cadeia de forma eficiente, a empresa precisa identificar o valor para 
o seu cliente. 
Verbete
O valor é definido como o diferencial que determinada empresa gera para seus clientes. Não é o 
valor monetário, o preço do produto, mas o resultado da relação custo-benefício.
O valor é definido como o diferencial que determinada empresa gera para seus clientes. Não é o 
Para nos aprofundarmos nesse conceito, vamos dar um exemplo: 
Para fabricar uma lata de cerveja, a média de custo é de R$ 0,80 (NOVAES, 2007, p.224). 
Se essa lata for vendida em um supermercado, ela custará R$ 1,15, contando com os custos de 
transporte, armazenagem, promoção, entre outros.
Mas, se essa mesma lata for comercializada na praia,em um dia de calor de 35°C, ela poderá 
ser facilmente vendida por R$ 6,00. Isso porque o consumidor estará em outra situação, com 
sede, sem condições práticas de buscar em casa ou ir até o supermercado. Valor é ter o produto 
no momento certo e atendendo às características que o consumidor deseja.
O conceito de cadeia de valor também foi desenvolvido por Porter em 1989 (PORTER, 1992). 
Para o autor, quando o consumidor compra um determinado produto em uma loja, pagando 
determinado preço, esse pagamento se refere a uma série de atividades que foram necessárias para 
disponibilizar o produto naquele local e por aquele custo. Essa seria a cadeia de valor. 
Vamos conhecer os elementos que compõem uma cadeia de valor na figura 4:
Figura 4: Cadeia de Valor
Fonte: Adaptado de Porter (1992)
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Analisando a figura, podemos ver que a cadeia de valor é composta por dois tipos de 
atividades de valor:
» Atividades de apoio: são as ações da empresa voltadas para o planejamento, a 
gerência, as finanças, a contabilidade e as atividades de administração, no que diz respeito 
à decisão sobre a infraestrutura da empresa, o gerenciamento dos recursos humanos, o 
desenvolvimento de tecnologia e a aquisição de insumos e serviços;
» Atividades primárias: são atividades que coordenam a movimentação de materiais 
dos fornecedores para a empresa (Logística Inbound), sua produção, movimentação e 
venda aos clientes (Operações e Marketing e Vendas), o envio dos materiais da empresa 
para seus consumidores (Logística Outbound) e o eventual retorno dos mesmos para 
garantia e conserto (Assistência Técnica).
A cadeia de valor é, portanto, formada por diversas atividades sequenciais, sendo um 
conjunto de atividades interdependentes. A Logística atua na cadeia de valor com o objetivo 
de coordenar a entrada de insumos e a saída de produtos da empresa, enviando e recebendo 
informações das demais atividades que, juntas, visam atender às necessidades dos clientes.
 Diálogo com o Autor
“A vantagem competitiva surge da maneira como as empresas desempenham essas 
atividades dentro da sua cadeia, realizando atividades de modo mais eficiente, reduzindo 
seu custo e atingindo as prioridades competitivas desejadas pelo cliente” (CHRISTOPHER, 2002, p. 9).
Valor e Prioridades Competitivas
As prioridades representam aquilo que o cliente deseja e espera da empresa. Dentre as 
prioridades competitivas destacadas por diversos autores da área de cadeia de suprimentos, 
seis são identificadas como requisitos mínimos das empresas participantes: custo, qualidade, 
velocidade, confiabilidade, flexibilidade e entrega. Na tabela 1, podemos ver diversas 
prioridades competitivas atribuídas à cadeia de suprimentos da empresa e o que cada uma 
delas significa na prática.
Verbete
As prioridades competitivas representam aquilo que o cliente deseja e espera da empresa.
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Unidade: Serviço Logístico
Tabela 1: Relação das prioridades competitivas em cadeias de suprimentos
Prioridade Relação
Custo
Significa fazer barato – produtos vendidos com base no custo não permitem 
que o consumidor diferencie os produtos de uma ou outra empresa. Similar 
às commodities (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006); praticar margens de 
lucro menores com economias de escala, curva de experiência e produtividade 
(PAIVA, 2009)
Qualidade
Foco nas exigências do consumidor, produzir um produto sem defeitos – as 
especificações definem precisamente como o produto será feito (CHASE; 
JACOBS; AQUILANO, 2006); produtos apresentam um desempenho 
superior ao dos concorrentes (PAIVA, 2009)
Velocidade
Mover mais rapidamente solicitações e materiais ao longo da operação, 
dando maior satisfação para o cliente. Com que velocidade será possível 
entregar um produto de qualidade? (SLACK, 1993); fazer rápido – entregar 
produtos mais rapidamente que seus concorrentes (CHASE; JACOBS; 
AQUILANO, 2006)
Confiabilidade
Cumprir promessas de entrega, diferença entre a data de entrega devida e a 
data de entrega real. (SLACK, 1993); entregar o produto no dia ou dias antes 
do prazo de entrega (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006)
Flexibilidade
Habilidade em mudar ou adaptar os processos às necessidades dos clientes. 
A flexibilidade dá melhor confiabilidade, custo e velocidade (SLACK, 1993); 
oferecer aos seus clientes uma variedade ampla de produtos ou combinações 
(CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006); mix de produtos e de volume 
produzido, absorver mudanças nos lotes de produção, bem como no tipo de 
produto (PAIVA, 2009)
Entrega
Tempo cotado ao cliente para a entrega dos materiais em bom estado (SLACK, 
1993); mobilizar recursos para garantir o trabalho prometido, entregar dentro 
do prazo e corrigir rapidamente alguma falha ocorrida. Vender produtos que 
funcionem conforme o especificado e dentro do prazo prometido, definida 
como confiabilidade de entrega. Também pode ser medida pela velocidade 
de entrega, realizando a operação rapidamente e com entregas em prazos 
menores que o do concorrente (PAIVA, 2009)
Fonte: Elaborado pela autora
Prioridades Competitivas e Nível de Serviço
Verbete
O nível de serviço pode ser definido como o resultado das prioridades competitivas. Por exemplo, 
se o cliente espera que a entrega seja efetuada em 24 horas e a empresa entrega em 48 horas, 
podemos dizer que ela ficou abaixo do nível de serviço esperado. E se a empresa entrega em 12 
horas? Podemos dizer que ela ficou acima do nível esperado, surpreendendo o cliente e criando 
uma possível vantagem frente às demais empresas do mercado.
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Como saber então qual o nível de serviço e prioridade competitiva que o meu cliente necessita 
para, a partir dessas informações, a empresa montar sua estratégia e estruturar sua cadeia de 
suprimentos entregando maior valor para o cliente?
Chopra e Meindl (2011) afirmam que a empresa pode seguir três etapas básicas:
1. Por meio de uma pesquisa, entender o cliente à luz das prioridades competitivas desejadas 
– como quantidade de produto em cada lote, tempo de resposta desejado, variedade de 
produtos buscada, velocidade exigida, preço do produto, etc.;
2. Entender como a cadeia de suprimentos projetada pode desempenhar seu papel nas 
atividades de valor, a fim de atender essas prioridades indicadas pelos clientes;
3. Alinhar suas operações aos desejos dos clientes, realizando adaptações, treinamentos, 
compra de máquinas, ou seja, reestruturando suas operações para que ser capaz de 
atender às exigências de seus clientes. 
A falha da empresa em entregar o nível de serviço esperado ou a prioridade competitiva 
desejada pode causar uma ruptura.
Verbete
A ruptura é uma quebra de expectativa e acontece sempre que o nível de serviço ou a prioridade 
competitiva esperados pelo cliente não são satisfeitos.
 é uma quebra de expectativa e acontece sempre que o nível de serviço ou a prioridade 
A tabela 2 demonstra as possíveis decisões de um consumidor ao não encontrar o produto 
que deseja no momento da compra, caracterizando a ruptura.
Tabela 2: Decisões do consumidor no momento de ruptura
Decisão do consumidor
Ocorrência (%)
Geral Cosméticos Xampu Café Salgadinhos
Desiste da compra 9 15 10 17 25
Posterga a compra 15 22 21 21 9
Substitui por outra marca 26 8 18 20 25
Compra outro produto da mesma 
marca - com preço, conteúdo ou 
tamanho diferentes
19 12 19 13 20
Compra o produto em loja de 
concorrente 31 43 32 29 21
Fonte: Adapatado de Novaes (2007)
Pela tabela, é possível identificar que para diferentes tipos de produtos existem diversos 
comportamentos do consumidor no momento da ruptura. Por exemplo, no caso do produto 
Café: 29% dos consumidores afirmou que compra o produto procurado em outra loja, mas 
20% diz que compraria o produto de outra marca. A mesma decisão possui também um alto 
percentual no caso do produto Salgadinhos: 25% dos consumidores afirma comprar produtos 
de outra marca no caso da falta do produto desejado.
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Unidade: Serviço Logístico
A ruptura pode representar a perda de um consumidorque, após ter sido encantado por 
uma propaganda de marketing ou recomendação de amigos, foi comprar o produto, não o 
encontrou e, com isso, teve a chance de experimentar o produto concorrente.
Para Pensar
Você já procurou algum produto e não encontrou? Qual foi o seu comportamento? 
Resolveu voltar outro dia, postergando a compra, ou comprou outra marca? Existem produtos que 
não são tão fáceis de substituir?
Vantagem Competitiva
 Diálogo com o Autor
Para Demeter et. al. (2006, p.59): “foi detectado por meio de pesquisas que existe uma 
forte conexão entre a estratégia de uma empresa e sua cadeia de suprimentos, alterando a sua estrutura 
de relacionamento com clientes e fornecedores, afetando a vantagem competitiva da empresa”.
A vantagem competitiva significa a habilidade de criar maior valor para os clientes do que os 
concorrentes, oferecendo uma diferença que gere um resultado superior. Sua busca deve estar 
alinhada com os objetivos estratégicos da empresa, conforme a figura 5:
Figura 5: Processo estratégico para a vantagem competitiva
Fonte: adaptado de Barney e Hesterly (2011)
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 Diálogo com o Autor
Para Barney e Hesterly, a escolha da estratégia, sua implementação e o alcance da vantagem 
competitiva derivam das análises externa e interna da empresa: “Na análise externa, a empresa identifica 
as principais ameaças e oportunidades em seu ambiente competitivo”. Para a análise interna, “a empresa 
identifica suas forças e fraquezas organizacionais”.
Se, ao analisar o mercado, a empresa enfrenta um cenário de poucas opções de conduta e 
muitas restrições, em geral, ela não consegue obter vantagem e somente se mantém no mesmo 
nível de competitividade de seus concorrentes, estado conhecido como paridade competitiva. 
Entretanto, para setores menos competitivos, as empresas enfrentam menos restrições e mais 
opções de conduta, que podem permitir que a empresa alcance vantagem competitiva, limitada 
apenas pela estrutura do setor e o tempo em que a empresa poderá manter sua vantagem – veja 
a Tabela 3:
Tabela 3: Cenários de competitividade
Cenários competitivos
Vantagem Paridade Desvantagem
Ofertas superiores as dos concorrentes;
Os consumidores preferem os produtos 
desta empresa;
Existem vantagens de custo ou diferenciação;
Altas margens de lucro, acima das 
expectativas;
Reputação altamente reconhecida.
Ofertas da empresa na média do mercado;
Não há preferência por produtos;
Não existem vantagens de custo;
Lucros são normais e atingem as expectativas
Ofertas da empresa abaixo do mercado; 
Consumidores têm aversão aos produtos 
ou serviços;
Equipamentos e tecnologias ultrapassados;
Custo superior aos da concorrência;
Reputação negativa.
Fonte: adaptado de Barney e Hesterly (2011)
Vamos identificar alguns cenários de competitividade analisando a Tabela 3:
Uma empresa com vantagem competitiva pode sustentá-la por um determinado período de 
tempo, ou seja, toda vantagem é temporária. Isso acontece porque o mercado de vantagem 
competitiva dá muito lucro, o que atrai concorrentes e faz com que eles tentem, ao menos, 
atingir a paridade competitiva, imitando a fonte da vantagem ou até oferecendo um produto ou 
serviço melhor.
A empresa, portanto, deve estar atenta ao mercado, alterando sua estratégia a fim de evitar 
perder sua posição à frente do mercado.
Vamos conhecer alguns exemplos dados por Barney e Hesterly (2011), de empresas que 
modificaram seus negócios, casando suas estratégias com o que os clientes desejavam, com o 
objetivo de evitar perder sua vantagem em determinado mercado:
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Unidade: Serviço Logístico
1. Jundiaí Sorvetes 
Empresa produtora de sorvetes fundada nos anos 70. Cresceu 181% de 2006 a 2009 
investindo na expansão de sua distribuição, antes feita por meio de ambulantes. 
A empresa contratou empresas de distribuição, investiu em marketing e melhorou seus custos 
de produção, tornando o produto mais acessível para as classes mais baixas da população;
2. Walmart 
Foi o pioneiro no investimento em tecnologias e sofisticadas técnicas de administração de 
estoques e modernos centros de distribuição – inclusive com a utilização da tecnologia de 
radiofrequência, tão importante para os centros varejistas, conseguindo economizar custos 
e obter melhores resultados;
3. Levis
Criou o conceito de personalização em massa de seus produtos a fim de oferecer peças 
únicas e adaptadas a cada usuário. Atingiu com essa estratégia altas margens de lucros em 
tais produtos, considerados como premium.
Para Pensar
Você conhece alguma outra empresa que possui vantagem competitiva em seu mercado 
de atuação? E alguma que tenha desvantagem? Reflita sobre o que pode tê-las levado a ocuparem 
essas posições, e o que elas poderiam mudar na sua estratégia.
Definir a estratégia significa pensar sistematicamente a resposta a um problema simples, que 
pode ser resolvido com certa reflexão. 
 Explore
Quer praticar um pouco a sua estratégia? Acesse o site: https://bit.ly/45qItYc. Tente 
atravessar todos os integrantes da família para o outro lado do rio. Atenção para as regras!
Resumindo:
» A logística existe desde os tempos das pirâmides. Sua importância foi essencial para o 
planejamento militar e, a partir daí, ela passou a ser vista como uma área estratégica 
dentro das empresas;
» A logística toma maior dimensão quando evolui para o conceito de cadeia de suprimentos, 
ou seja, gerencia toda a atividade de valor entre empresa-fornecedores-clientes;
» A cadeia de suprimentos pode ser composta de: uma cadeia interna, representada pelos 
departamentos da empresa fabricante; cadeia imediata, composta pelos fornecedores e 
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clientes imediatos; e pela cadeia total, da qual participam fornecedores e clientes diretos 
e indiretos da empresa;
» Valor pode ser definido como o diferencial que determinada empresa gera para seus clientes. 
Não é o valor monetário, o preço do produto, mas o resultado da relação custo-benefício;
» A cadeia de valor é representada por atividades de apoio como: finanças, contabilidade 
e atividades de administração;
» É também representada por atividades primárias relacionadas à movimentação de materiais;
» Para que a empresa satisfaça seus consumidores, ela precisa determinar o que eles 
consideram como resultados desejados, isso está relacionado à identificação das 
prioridades competitivas, que consistem naquilo que o cliente deseja e espera da empresa;
» As prioridades competitivas mais comuns são: custos, qualidade, velocidade, 
confiabilidade, flexibilidade e entrega;
» Ao satisfazer a prioridade competitiva desejada pelo seu consumidor, considera-se que 
a empresa atingiu o seu nível de serviço estabelecido, que pode ser definido como 
o resultado das prioridades competitivas. Sempre que a empresa falha em atingir as 
expectativas dos clientes, acontece uma ruptura;
» Alinhar a cadeia de suprimentos ao nível de serviço e às prioridades competitivas de 
seu consumidor fará com que a empresa crie mais valor e, consequentemente, alcance 
a vantagem competitiva – que é definida como a habilidade de criar maior valor para o 
cliente do que os concorrentes, oferecendo uma diferença que gere resultado superior.
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Unidade: Serviço Logístico
Material Complementar
Links interessantes para leitura e aprofundamento nos temas de Vantagem Competitiva e Cadeia 
de Suprimentos:
BARNEY, J.B, HESTERLY, W.S. Administração estratégica e vantagem competitiva. 
5.ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2017 (e-book) – Capítulos 4 e 5 – disponível 
nas bibliotecas física e virtual.
NUNES, P. S. A., et al. Mapeamento e análise da cadeia de suprimentos: um estudo de caso na 
indústria calçadista. Brazilian Journal of Production Engineering, 9(2), 99–112. Disponível 
em: . Acesso em: 17/06/2024.
Webaula sobre nível de serviço logístico. Acesso em: 22/05/2014. Disponível em: http://www.
youtube.com/watch?v=nUyoxkAYYLU
CHOPRA, S. Gerenciamentoda cadeia de suprimentos. São Paulo: Prentice Hall, 2003. (e-book).
19
Referências
BARNEY, J.B, HESTERLY, W.S. Administração estratégica e vantagem competitiva. 3. 
ed., São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
CHASE, R.B; JACOBS, F.R.; AQUILANO, N.J. Administração da produção para a 
vantagem competitiva. 10. ed. – Porto Alegre: Bookman, 2006.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da Cadeia de Suprimentos: estratégia, planejamento e 
operações. Tradução Daniel Vieira; revisão técnica Marilson Alves Gonçalves, 4. ed., São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2011.
CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: estratégia 
para redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 2002.
DEMETER, K.; GELEI, A.; JENEI, I. The effect of strategy on supply chain configuration and 
management practices on the basis of two supply chains in the Hungarian automotive industry. 
International Journal of Production Economics, v. 104, n. 2, p. 555-570, 2006.
FARIA, A. C.; COSTA, M. F. G. Gestão de Custos Logísticos, 1. ed., São Paulo: Atlas, 2005.
GATTORNA, J. Living supply chains: alinhamento dinâmico de cadeias de valor. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2009.
NOVAES, A.G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2007.
PAIVA, E. L. Estratégia de produção e de operações: conceitos, melhores práticas, visão 
de futuro. 2.ed. - Porto Alegre: Bookman: 2009;
PIRES, S. R. I. Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. 
2. ed. - São Paulo: Atlas, 2009;
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para a análise de industrias e da concorrência. 
Rio de Janeiro: Campus, 1992;
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas 
operações industriais. São Paulo: Atlas, 1993;
SUPPLY CHAIN COUNCIL. Disponível em: . Acesso em: 
03.maio. 2014;
TAYLOR, D. A. Logística na Cadeia de Suprimentos: uma perspectiva gerencial. Tradutora 
Claudia Freire; revisor técnico Paulo Roberto Leite; São Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2005
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Unidade: Serviço Logístico
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