Pilar Gestão - DPO

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ABInBev DISTRIBUTION PROCESS OPTIMISATION Pilar Gestão 2019Pilar Gestão A gestão pela excelência exige uma capacidade de manter e melhorar resultados através da disciplina na execução da rotina diária, controle de processos eficientes e acompanhamento de indicadores de performance (KPI). O foco deste Pilar é garantir que as metodologias e ferramentas estão sendo utilizadas da forma correta e no lugar certo, com objetivo de alcançar metas e entregar os resultados esperados, através da implementação de processos padronizados indicadores de desempenho e processos de revisão da rotina. A metodologia e as ferramentas aqui apresentadas devem ser entendidas e utilizadas por todos OS níveis da Operação, incluindo Time Operacional, Supervisores e Gerentes. Um Sistema Gestão è a ligação entre planejamento de longo prazo e execução (operações diárias) para entregar resultados sustentáveis através de processos e O Pilar Gestão do DPO é um dos dois pilares horizontais ("alicerces da casa" e "sustentação do telhado") da pirâmide do DPO e fornece ferramentas de gestão e métodos padronizados alinhados com sonho e com a nossa cultura. Mais do que um pilar, Gestão é elo de ligação entre meios e resultados, sendo por isso a "lage" que fica entre demais Pilares e os Resultados. Gestão é essencial para atingirmos metas e melhorarmos e mantermos résultados continuamente. Para melhor visualizar e organizar a implementação do Sistema de Gestão uma pirâmide foi desenvolvida com 4 camadas Fundamentos Gerenciar para manter, Gerenciar para melhorar e Planjeamento Estratégico. Estratégia Planejamento Estratégico Gerenclarpara Desdobramento Gestão do Solução de Gestão de Revisão de C de Metas Conhecimento Problemas Projetos Desempenho Gerendarpara C Descrição de Ciclo de Revisão da Manter IC's e IV's Negócio de Processo Padronização Rotina Fundamentos 5S Politicas Globais A pirámide é organizada em blocos chaves cada um colocado em 4 diferentes camadas: Longo e Medio prazo: Camada estratégica Horizonte Anual: Camada de Gestão para melhorar 3 2Rotina diária da operação: Gestão para manter Básico da operação: Fundamentos Pilar Gestão Fundamentos garante a organização do ambiente físico e digital através do 5S com principios: seleção, organização, limpeza; conservação e auto-disciplina. Também contém as políticas globais que devem ser seguidas por todos colaboradores. Um exemplo é 0 Código de Conduta. Gestão para Manter abrange a execução do ciclo SDCA, desde o entendimento das definições de Descrição Negócio e Mapeamento de Processos até as definições de Indicadores. Os padrões devem ser executados para manter a rotina e os resultados. 0 Processo de Revisão de Rotina é o passo intermediário, verificando a evolução dos resultados durante mês. Gerenciar para Melhorar usa a metodologia de solução de problemas (PDCA) para alcançar KPIs de melhoria, incluindo metas individuais e realização dos projetos. Processo de Revisão de Desempenho é momento formal para verificar resultados planejados e reais. Estratégia é ciclo gerencial de definição das estratégias, metas, políticas e projetos de médio e longo prazos para garantir que sonho da empresa se torne realidade.Ciclo de Gestão A partir do ano de 2019 começaremos a aplicar no DPO, Conceitos do Ciclo de Gestão: aplicado principalmente ao Pilar Gestão. Isso é muito importante porque a pontuação do pilar gestão dependerá de algumas partes do Ciclo de Gestão. O Ciclo de Gestão nos permitirá saber quando usar as ferramentas e como organizá-las. No gráfico a seguir, é apresentado 0 fluxo do Ciclo de Gestão: the GAP Do Open Check the GAP Act Plan & Define Prioritize Set Routine Neste gráfico é possível observar 2 ciclos diferentes. Um é ciclo SDCA que apresenta lacunas antigas e tem a sequência abaixo: Revisão do Negócio: Para isso, temos a Descrição do Negócio para cada Operação. (Entre Dezembro e Janeiro) Revisão do Mapeamento de Processos, Tarefas Criticas, Ics e críticos. Definir a criticidade do ano. (Fevereiro) Revisão de Padrões, TORs, Reuniões de Rotina. Definir 0 plano para executar as metas para 0 próximo ano (Fevereiro/Março) fazer, Checar, Agir: Reuniões, acompanhamento e gestão de ICs e IVs, utilize as ferramentas de gestão para fechar as lacunas e obter resultados (Março/Dezembro) A segunda possibilidade do Ciclo é PDCA, que abre novas lacunas: A estratégia e Metas são definidas e cascateadas até a operação e Valores são definidos para fechar as (Dezembro a Janeiro) Matriz de Priorização é caminho para a Operação definir focos: qual deverá ser 4utilizado na Rotina de Solução de Problemas (PDCA). (Fevereiro/Março) Fazer, Checar e Agir: Reuniões, acompanhamento e gestão de e IVs, utilize as de gestão para fechar as lacunas e obter resultados (Março a Dezembro) -Para 2019, Pilar da Gestão terá as seguintes questões divididas por bloco conforme abaixo: 7.0 Revisão da Rotina 11 Conscientização do 5S Gestão à vista Avaliação/Auditoria do 5S 7.2 Reuniões de Revisão de Rotina Diária 1.3 Melhoria dos resultados de 5S 7,3 Reuniões de Revisão de Rotina Diária Globais 7.4 Diário de Bordo 2.1 Canal de 7.5 Relato e tratamento de anomalias Certificação no de conduta e anti- 7.6 corrupção Carta de controle de 7.7 Tendência de melhoria dos ICs/IVs 31 Descrição de Negócio 8.0 Desdobramento de Metas 32 ANS (acordo de nível de serviço) 8.1 Definição e desdobramento de metas 3.3 ANS Acompanhamento e Resultado 8.2 Planejamento de metas de Processo 8.3 Monitöramento de metas 4.1 Mapas de processo para produtos críticos 9.0 Gestão do Conhecimento Melhorias nos resultados dos mapas de 9.1 processo Geração de Melhores Práticas 9.2 Processo de Melhores Práticas 5.1 Definição de ICs e IVs críticos 9.3 GOPs 5.2 Book 9.4 Melhoria nos resultados 5.3 Melhoria Controle de Processos 10.0 Resolução de Problemas 10.1 Aplicação correta da metodologia PDCA 6.1 Processo implantado e aplicação correta 10.2 Fase de Planejamento (P) do PDCA RACI's 10.3 Fase de Execução (D) e fase de Verificação (C) do PDCA 6.3 Treinamento em padrões 10.4 Fase de Ação (A) do - Aprendizados .DTO 10.5 Melhoria nos resultados após PDCA 6.5 Auditoria interna e Externa 11.0 Revisão de Desempenho 6.6 Melhoria do controle de processo 11.1 Comunicação de ICs 11.2 Reuniões de revisão de desempenho (SDG) 11.3 Evolução dos KPIs de Sustentabilidade Perguntas mandatórias será destacado e amarelo 61.0 5S Os funcionários conhecem os princípios do 5S e podem explicar sua importância / valor agregado à sua rotina diária? 0 55 é uma metodologia para organizar, limpar, desenvolver e sustentar um ambiente de trabalho eficiente a base de uma mentalidade de melhoria contínua. A intenção do 5S é ter apenas que você precisa no local de trabalho, um local designado para túdo, um modo padrão de fazer as coisas e a disciplina para Ajuda a simplificar a vida profissional, aumentando a qualidade das condições de trabalho (e tempo perdido em atividades sem valor (por exemplo, procurar coisas em locais inadequados), desperdício de materiais e acidentes de trabalho. 5S significa Seleção, Organização, limpeza, Conservação e Auto-disciplina. É um processo básico, fundamental sistemático para criar um ambiente de trabalho mais-seguro, limpo e mais organizado. 0 5S Digital garante que documentos possam ser recuperados com eficiência e acessados em um ambiente seguro e estruturado. Como aplicar 0 5S no DPO? Primeiramente, é muito importante ter um Plano de Ação do 5S que contenha acompanhamento das ferramentas abaixo: Claro escopo do (Armazém, Frota, Salas de escritório) Layout com clara definição dos'Donos por do armazém 5S padronizado por área Auditoria de 5S cruzada (Mensal) 5S Check (Armazém, Frota, Salas de escritório) Resultados de auditorias de 55 e lacunas identificadas Ação de 5S para fechar as lacunas encontradas Reconhecimento 5S (não obrigatório, sugerido) Rotina clara (diária, semanal, mensal, annual) Verificações Fonte Entreviste uma amostra de funcionários de diferentes áreas para verificar seu Entrevistas conhecimento e compreensão dos princípios. Eles devem ser capazes de explicar os benefícios à sua rotina RACIs em vigor e responsabilidades atribuídas e seguidas RACIPontos 3 - Conscientização clara do 5S e participação dos funcionários 1. Conscientização clara do 5S, mas sem participação 0 - Nenhuma concientização do ou participação Nota: Esta pergunta é mandatória no Pilar Gestão. 81.2 0 processo 5S está sendo seguido e os resultados estão atingindo os níveis esperados? A fim de implementar processo 5S e garantir que ele seja consistente e entregando resultados, as auditorias 5S devem ser realizadas periodicamente (pelo menos a cada mês) e os resultados devem mostrar melhoria ou ser mantidos em níveis elevados Planos de ação para questões pendentes devem ser definidos e executados. 5S deve ser implementado em material digital: pastas compartilhadas, desktops, laptops. garantindo que os documentos sejam salvos com nomes comuns e de forma estruturada, garantindo acesso fácil e rápido de todos. Áreas aplicáveis: Armazém, Repack, Refugo, Frota/Manutenção, Escritório e de reunião, Caminhões, Banheiros, Áres Externas, etc. A pontuação do 5S deverá ter a Memória de Cálculo: Total de Pontos obtido-no checklist 5S Pontuação [%] = X 100 Total de Pontos possíveis no checklist A pontuação total do é a média do resultado de cada área É recomendado que as auditorias sejam cruzadas, utilizando 0 checklist Global e envolva a parte física e digital 9Auditoria 5S Checklist Armazém CDD Mês Date 05/05/16 No Check Item Description 1 elementos na area que atrapalham 1 He algum matenal 2 Organização Ha equipamento quebrado? Empilhadeira 3 Em de equipamentos quebrados/itens no local, 4 estão delimitados Existe quebrado fora de sua de 4 Existem paletes fora dos athbuidos? Existe algum lugar definido para elementos pessoais roupas EPI, 3 etc.) A area term Total % 73 um Layout que mostre cada sub equipamento, produtos, etc? de equipamentos outros importantes estão 2 claramente delimitados? Order Existe no local Gestão a Vista de Padrão e outras informações uters 3 para gestão A area e recipientes para colocar adequadamente de Limpeza A area uma do kit de manutent / Todos são identificados padrán esta mantido? 1 Checkpoint LayOut real LayOut (equipamentos Total % 2°.S 49 14 Chap Ventique a rotina de (Plane 15 As e telhado estão limpos? (sem de aranha) Limpeza As janelas estão Verifique 03 vidros quebrados e questões 4 Todas as estão no lugar correto, limpo de 4 acordo com A area tem de e responsabilidades definidas em uma frequência semanal mensal? Total % 3°.S 55 Existe um processo de de para melhorar resultados de 4 Todas as analisadas existem feedback para 4 Padronização um de para area? Ele é 4 done de cada area esta Emiste um Plano de ão para melhorar resultados do 5S? 4 as uma rotina para manter tudo no lugar correto evitar Todas as têm RACI 4 relacionado com as atividades do 5S? Total % 4°.S 100 areas mensal de auditoria? um de ação das auditorias de 5s? resultados estão abaixo de 80%? Disciplina Todos padrões estão atualizados? Há penodicamente uma revisão? Há 4 algum registro de gestão a vista de Ha um plano de ação para resolver 03 problemas de 53 da área? 2 A pode mostrar evolug nos resultados de 5S? 4 Total % Total Result 58 Audit 68 1 Regular 3 4 0Checklist 5S Frota 1° S Pontuação % 63% 22% 83% 67% 44% Total Data: Place = Não 1 = Precisa de ações para methorar 3 No. Item Descrição 1 3 Observação material the 1 1 "I Classificação 22% do 1 3 de Ordem de item 3 7 a 83% A . de de de As um Som 3 = Completa S 67% um 13 3 Check: RACI de Padronização to nos S 44% a 16 Check de de de 17 DisciplinaVerificações Fonte Planos de ação implantados e em execução caso a média de Planos e status de ação, caso necessário pontuação de auditoria esteja abaixo de 85% Visita na área para avaliar 0 5S atual Ambiente do local de trabalho Verificar se computadores estão de acordo com 5S digital 5 computadores dos membros da equipe Checkpoints for Supply Pelo menos auditorias de 5S a cada dois meses usando checklist global digital e físico Pontos 3. Se a dos pontos das ultimas 4 auditorias de 5S for maior ou igual a 85%. 1. Se a atual auditorias de 5S ficar entre 70% e 85% e,se for possível verificar evolução positiva. 0. Se a atual auditoria ficar abaixo de 70% e não pode ver evoluções. 12Os resultados da melhoria podem ser vistos como uma saída da atividade 5S sustentável e reconhecimento 5S está em vigor? Após as auditorias uma comunicação deve ser enviada com reconhecendo desempenho e as melhores melhorias. Espera-se também que os resultados gerais no CD melhorem como resultado da implementação do 5S, um melhor ambiente de trabalho com disciplina clara para manter e sustentar, um melhor engajamento e uma melhor organização geral no CD. Verificação Fonte Verificar como é feito reconhecimento. Ex.: reconhecimento feito pelo Quadros de gestão à vista, gerente da unidade, carta do gerente da área ou da unidade, quadro de gestão à vista agenda de reuniões, entrevistas Os resultados devem estar disponíveis: de manutenção ou metodologia Informação de pontuação de pontuação / auditoria aplicável e evolução positiva. Entreviste conferentes e supervisores para checar conhecimento sobre a Entrevistas melhoria e como isso está vinculado ao layout do local de trabalho Peça exemplos concretos onde uso de 5S levou a melhoria de KPI ou Indicador de Performance Verifique se os Resultados 5S e os Resultados KPI (ambos vinculados à mesma Quadro de Gestão, Check list área) têm a mesma tendência nos últimos 12 meses consecutivos Pontos 3 As rotinas 5S foram claramente executadas e são sustentáveis, reconhecimento foi realizado e o 5S pode ser relacionado à melhoria de resultados 1 As rotinas 5S foram claramente executadas, mas não são sustentáveis 0 As rotinas 5S não estão implantadas 13GLOBAIS As politicas empresa são estabelecidas no nivel estratégico como produto de crenças, valores e experiências. Eles devem ser cumpridos em todos níveis da empresa. Espera-se as politicas globais sejam adaptadas a aspectos locais específicos quando necessário e depois comunicadas a todos envolvidos, a fim de garantir a conformidade. Adaptações locais só podem ser mais restritivas que globais, nunca contrário canal de Ouvidoria foi implementado e todos os funcionários estão cientes e podem explicá-la? Para a AB InBev, e fundamental garantir que somos guiados por um Código de Conduta Empresarial e diretrizes claros e consistentes para os funcionários da AB InBev em todo mundo. Para atingir nossos objetivos de negócios, devemos sempre aderir aos mais altos padrões de integridade e ética nos negocios, bem como respeitar e cumprir leis e regulamentos nacionais e supranacionais aplicáveis. Para permitir que a AB InBev persiga esses interesses e de acordo com OS requisitos aplicáveis de prevenção de fraudes legais, a AB InBev estabeleceu procedimentos formais para: recebimento, retenção e tratamento de reclamações recebidas pela AB InBev em relação a: 14The reports can be made either via the internet or via telephone: Verificações Fonte Verificar se a comunicação e treinamento relevantes foram fornecidos a Time de Gente e Gestão e todos funcionários Jurídico Verifique se existe uma linha de apoio e comunique-se adequadamente a Time de Gente e Gestão e todos os funcionários Jurídico Verificar se funcionários estão cientes e podem explicar,a importância do Entrevistar 10 colaboradores processo de denúncia Pontos 3 Mais de 80% dos funcionários estão cientes e podem explicar a política e sabem como usá-la 1 Entre 40% e 80% dos funcionários estão cientes e podem explicar a política e sabem como usá-la 0 Menos de 40% dos funcionários estão cientes e podem explicar a política e sabem como usá-la 15Todos os funcionários selecionados para CD completaram Código de Conduta de Certificação de Negócios anual? Código de Conduta Empresarial e a Política Anticorrupção da AB InBev refletem nosso compromisso com a integridade mundial. Eles definem que a Anheuser-Busch InBev espera de seus negócios e pessoas, independentemente da localização. Elas se aplicam a todos OS funcionários da AB InBev e de suas subsidiárias e a todas as transações comerciais que fazemos e a todos os negócios que atuam em nosso nome. Todos funcionários das bandas 0-V devem completar um treinamento anual e certificação no conteúdo do Código de e da Política Anticorrupção. Este processo será liderado e lançado pela equipe do Global Legal para todas as zonas. Certificação significa fazer 0 teste após treinamento. 0 calculo deve levar em consideração tanto treinamento quanto público de escopo definida (band 0-V). Nome Indicador Método Cálculo Certificação Anual do (Total colaboradores cetificados por CD/ Número total de funcionários selecionados Código de Conduta para concluir a Certificação do CD) * 100 Empresarial Verificações Fonte Departamento de Pessoas da Zona deve designar pelo menos uma Entrevista Colaboradores pessoa por CD para completar 0 Código de Certificação de Negócios, Verificar se funcionários estão cientes e podem explicar a importância do codigo do processo comercial e da política anticorrupção Pontos 3 se for igual ou maior que 90% 0 se for menor que 90% 163.0 Descrição de Negocio 3.1 de Gestão 0 CD está executando corretamente o Ciclo de Gerenciamento durante 0 primeiro trimestre de cada ano? Verificações Fonte Cada CD deve fazer uma vez por ano no 1Trimestre SWOT, Descrição de Verifique se a Análise SWOT é executada, onde Pontos fortes, Pontos fracos, Negócio, Mapeamento Oportunidades e Ameaças de cada CD são analisados, e isso tem uma ligação clara do Processo com a abordagem Descrição de Negócio e Mapeamento de Processo. PDCA estratégico deve ser definido a partir da análise das principais ameaças e PDCA fraquezas; 0 CD deve ser capaz de mostrar que a estratégia está claramente desobrada para TSC (Relatório de Metas) toda a operação; Pontos 3 CD executou o Ciclo de Gestão e revisou a Descrição de Negócio, Mapeamento de Processos alinhado com a análise SWOT. O PDCA estratégico está alinhado com ameaças e oportunidades provenientes dessa análise. 1 CD executou Ciclo de Gestão, mas a Descrição de Negócio como Mapeamento de Processos NÃO estão alinhadas com a análise SWOT E / OU NÃO há nenhum PDCA Estratégico no local. 0 0 CD não revisou negócios alinhados ao ciclo de gestão 3.2 e da A área concluiu e validou com os clientes todas as descrições de negócios aplicáveis? Descrição de Negócios é a descrição de como cada Função ou Departamento agrega valor à Organização. Isso ajuda a entender processos de transformação concluídos por cada operação para garantir que entregando produtos certos aos nossos clientes. 17A Descrição do Negócio começa com a compreensão da necessidade dos Clientes, que é traduzida na saida (ou produtos) do negocio. Para cada produto, devemos definir as entradas, os processos e recursos que garantem que OS entregamos a tempo, com custo certo e com a qualidade esperada. Cada função deve definir em qual nivel (BU, Zona, CD, célula operacional, etc.) Descrição de Negócio será usado. Fornecedores In NEGÓCIO Qual meu negócio? Meu SONHO está alinhado com meu Quais são meus processos? Uma definidos todos produtos, é obrigatório identificar qual deles é crítico O modelo padrão inclui a priorização de produtos críticos usando a melhor metodologia aplicável ao departamento (matriz de priorização, necessidades do cliente, complexidade, histórico de problemas, etc.). 18Standard Template: DPO WOD Delivery Dream Suppliers Processes Be the best Cempany bringing for a better world Best Zone BUSINESS Route MISSION Deliver customers through efficient execution and customer service at the lowest cost We are committed to providing safe our RESOURSES People Truck Standard Critical Products Matrix: CRITICAL PRODUCTS MATRIX Impact Level Products Tota Quality Cost Delivery People Safety Result A Result Orders 1 5 5 5 19 1 3 55 Payment 1 3 3 3 1 13 :- Conforming Delivered 5 5 1 3 19 1 Payment 5 5 : : 17 : : : Carex 1 1 3 5 15 : : ZBB 1 1 : Teams engaged and trained 1 S : 5 5 : : :: Product 3 1 3 1 : Safe Environment : 3 1 5 - :- Management : 3 1 5 5 15 1 : 19Checkpoints Source Modelo de descrição de negócio de modelo padrão no lugar e Descrição de Negócios da Área atualizado para todos os setores em CD Descrição de Negócios revisada anualmente para verificar se a Descrição de Negócios da Área atualização é necessária ou quando requisitos dos clientes mudam Produtos validados com clientes alinhados às suas necessidades Descrição de Negócios da Área Entreviste clientes para 3 produtos diferentes Os funcionários podem explicar e entender valor Entrevistar 5 colaboradores É possível mostrar claros de priorização para produtos Entrevistar lider da área priorizados os KPIs alinhados com todos produtos definidos na Descrição do negócio Descrição do Negócio alinhada com Ciclo de Gestão: Janeiro a Março deve ser revisado para redefinir novos processos, produtos e criticidade para próximo ano. Verificações Verificar se produtos nas Descrições de Negócios estão definidos nos resultados (fim) e não nos processos (meios) Pontos 3 As descrições de negócios existentes e refletem a realidade da área, foram desenvolvidas com participação de equipes, de acordo com as diretrizes e respeitam Ciclo de Gestão. 1 As descrições de negócios existem, são atualizadas e foram feitas de acordo com as diretrizes, MAS não refletem totalmente a realidade da área e / ou não foram desenvolvidas com participação de equipes 0 As descrições de negócios não existem ou não são atualizadas 20A área está definida, alinhada e assinada nas ANSs com provedores internos e. externos? Eles são atualizados, rastreados e'monitorados? 0 Acordo de de Serviço (SLA) é um acordo negociado entre parceiros de negócios, onde nivel esperado de serviço é formalmente definido. As interações críticas entre cliente e fornecedor relacionadas aos produtos são formalizadas, e acordadas por meio das ANSs, a fim de garantir que OS requisitos de cada lado sejam claros também garantir a qualidade, a pontualidade e 0 custo do produto fornecido pelo fornecedar. A; ANSs as especificações de cada um dos que alinham a meta às expectativas do cliente para garantir que as resultados finais sejam alcançados. Os clientes devem ser proativos na especificação de.suas necessidades e requisitos de produtos criticos para fornecedores, uma vez que as ANSs sejam estabelecidos. É obrigatório que as ANSs tenham clara propriedade de ambos lados (cliente e fornecedor). Com tempo, é necessário verificar se são necessárias ou atualizações. Por esse motivo, rastreamento e monitoramento são necessários para acionar qualquer revisão. Revisões periódicas não significam necessariamente mudanças, mas é uma maneira de garantir que as necessidades dos clientes ainda estejam sendo atendidas. processo de revisão periódica deve ser estabelecido com um calendário claro Verificações Fonte. Verificar ANSs de produtos críticos são definidos e assinados pelo cliente Documentos ANS Verificar se processo de revisão da ANS (atualização) está em vigor Registros de revisão de ANS ANS/RACI documentso Verificar a propriedade clara das ANSs (cliente e fornecedor) Entrevista Clientes Verificações Verificar rastreamento e monitoramento sistemáticos Observe se a revisão anual de descrição de negócios / ANS resultou em níveis de serviço aprimorados (estendido) ou evidência de que antes e depois da situação com / sem ANS e efeito nos KPIs Verifique se os produtos na D'escrição de Negócio têm uma revisão sistemática quando há uma mudança necessidades dos clientes. Tome instruções das funções da zona (quem estará construindo / construindo seus BDs). Esclareça se exercício melhorou seu nível de serviço para CD e vice-versa. Obter evidência específica em que uma ANS foi usado e resultado foi um KPI aprimorado Pontos 3 ANSs definidos, atualizados, monitorados monitorados regularmente. 1 ANSs definidos e atualizados corretamente, MAS não foram rastreados e monitorados regularmente 0 Nenhuma ANS em vigor ou ANSs não atualizados 21As ANSs resultam na melhoria dos KPIs definidos? Verificações Fonte Tome instruções das funções da zona (quem estará construindo / construiu suas Documentos ANS Descrição de Negócio). Esclareça se exercício melhorou seu nível de serviço para CD e vice-versa. Obter evidência especifica em que um ANS foi usado e resultado foi um KPI o Gerente do CD e tenha provas do aprimorado Observe se a revisão anual de descrição de negócios / ANS resultou em níveis de Gerente CD, Descrição de Negócio e Impact serviço aprimorados (estendido) ou evidência de que antes e depois da situação com ANS / sem ANS e efeito nos KPIs Ponto 3 Os resultados estão melhorando claramente devido ao uso de ANSs 1 - Os KPIs definidos nas ANSs estão melhorando, mas não está claro como o dessa ferramenta está ajudando a melhorar resultados. 0 Os resultados não estão melhorando pelo uso de ANSs. 22de Processo Um mapa do processo mostra claramente "quem faz 0 quê" nos processos. Eles são usados para descrever rapidamente como 0 processo é executado e a seqüência real de etapas. Os processos críticos identificados na Descrição do Negócio são devem ser priorizados para mapeamento, pois o mapeamento melhorará a compreensão e a garantindo a previsibilidade dos resultados. Para cada produto crítico deve ser um mapa de processo. L1, e processos são padronizados em um nível global. Todas as devem ter L4 para seus produtos alinhados com Global L1 a L3. Atividades Os mapas de processo devem ser revisados pelo menos uma vez por ano e modificados, se necessário, de acordo com as necessidades de mudança do cliente As equipes devem estar envolvidas no mapeamento dos processos, a fim de melhorar a compreensão geral, esclarecer dúvidas e garantir envolvimento e Mapa padrão do processo de modelo: Process Delivery Executi onforming Product Execution Product 23Os mapas de processo estão em vigor para todos os processos críticos identificados nas descrições de negócios? Verificações Fonte Process Maps no lugar e atualizado Mapas de Processos de Área Lider da entrevista Correlação clara dos mapas de processo para a descrição do Descrição de Negócio da área Mapeamento de Processo da área A equipe estava envolvida no mapeamento e pode entender e explicar valor Entrevistar 5 membros do egado em sua rotina time Verificações Mapeamento do Processo no lugar e atualizado Correlação clara de mapas de processos para descrição de negócios. Cada produto crítico tem um mapa de processo definido e claro Correlação clara entre Mapa de Processos e Ciclo de Gestão, principalmente em relação a quando aplicar as mudanças A equipe estava envolvida no mapeamento e pode entender e explicar valor agregado em sua rotina (entrevista 5 funcionários) Verifique se processos críticos estão relacionados à matriz de priorização de processos. Verifique se conceito Tarefa Critica está e eles foram definidos na matriz de criticalidade do processo. Verifique se mapas de são usados para atividades de treinamento (pilar de pessoas), se eles são acessíveis para as pessoas na área e se eles são usados continuamente, inclusive como um recurso para treinamento. Verifique alinhamento vertical entre nivel da tarefa e de atividade, certificando-se de que todos os produtos intermediários resultantes da atividade também apareçam como as saídas finais das tarefas. produto do processo anterior torna-se uma Entrada (Limite Inicial) para processo atual. Alinhamento horizontal (interfaces, eles mostram as interfaces entre processos de negócios atividades) Pontos 3 Os mapas de processos existentes e refletem a realidade da área, foram desenvolvidos com participação-de equipes e de acordo com as diretrizes 1 Os mapas de processo existem, são atualizados e foram feitos de acordo com as diretrizes, MAS não refletem totalmente a realidade da área e / não foram desenvolvidos com participação de equipes 0 Os mapas de processo não existem ou não são atualizados Nota: Esta Pergunta é Mandatória para Pilar Gestão. 24A área possui Mapeamento de Processos atualizados que refletem seus processos críticos atuais? Eles ajudam a área a melhorar os resultados? Pelo menos uma vez por ano, os Mapeamentos de Processos devem ser revisados nos níveis de processo, atividade e tarefa. Esta revisão não significa mudança, mas análise dos documentos contra OS processos atuais em vigor. A criticidade desses Mapeamentos de Processos devem ser definida pelo uso da Matriz de Criticidade. As pessoas envolvidas na execução do processo precisam estar envolvidas no mapeamento para que elas se tornem responsáveis pelo resultado. documento com a visão geral dos processos atividades e deve destacar a saída do processo. A tendência de melhoria desses resultados pode ser a prova de melhores resultados na área. Verificações Fonte Entreviste alguns membros da equipe da área e proprietários do processo e verifique se Mapa de Mapeamentos de Processos refletem a realidade, perguntando como algumas atividades Processo e ocorrem Entrevista Verifique as de melhoria de processos identificadas nos Mapeamentos de Mapa de Processos Processo Compare mapas de processos ano após ano (AvsA) para entender as mudanças que impactam Mapa de no negócio e se refletem nos Mapeamentos de Processos. Processo Pergunte às equipes se elas'têm alguns exemplos de melhoria de processos criados com base Entrevista na análise do Mapeamentos de Processos. Pontos 3 Os mapas de processo refletem a realidade dos processos críticos da área e ajudam a redesenhar e melhorar esses processos 1 Os mapas de processo refletem a realidade dos processos críticos da área, mas não há melhoria clara do processo 0 Os Mapas de Processos não refletem a realidade dos processos críticos da área e não há uma melhoria clara do processo 25e (ICs e IVs) Uma boa gestão inclui medir 0 desempenho. Uma vez que produtos críticos são identificados (Descrição de Negócios) e mapeados (Mapeamento de Processos), é necessário estabelecer indicadores de desempenho. termo KPI (Key Performance Indicator) é usado para indicadores que medem OS resultados finais do processo (relacionados produto). Os ICSs são verificados no final do processo, enquanto indicadores de processo (IVs) são medidos durante processo. Os indicadores de processo (IVs) medem as etapas ou tarefas fundamentais do processo que são críticas para 0 resultado final. 0 número de IVs varia de acordo com a complexidade do processo e só deve ser definido e verificado quando aplicável. Indicadores (ICs / IVs) devem ser definidos para medir cada produto / tarefa Os ICs medem como o produto è entregue: tempo frequência esperados, certo, qualidade esperada. Compare ICs com as descrições de negocios (DNs) e procure uma correlação clara - ICs devem refletir principais requisitos sobre produtos críticos priorizados nas DNs. Uma matriz de priorização pode ser usada para facilitar processo de definição dos KPIs críticos. Cada IC e IV deve ter um método de cálculo claro, um proprietário, frequência de medição, unidade de medida e origem de onde OS dados virão. Os ICs e IVs críticos da área são definidos para cada produto e estão alinhados com Mapeamentos de Processos e Descrições de Negócios ? Pontos criticos (ou tarefás e atividades) podem ser definidos pelo uso da Matriz de Criticidade. Defina produto ou serviço de Saida ou Intermediário nesses pontos críticos. Defina um possível IC ou produto intermediário ou serviço (IV). Verifique a tendência sustentável ou evolução destes ICs e IVs. Verificações Fonte ICs criticos definidos Farol de ICs Os ICs estão claramente correlacionados a produtos críticos da Descrição Farol de ICs, Descrição de Negócio de Negócios IVs criticos (quando aplicável) Farol de IVs IVs claramente correlacionados a tarefas críticas de mapeamento de Mapeamento de Processos, Farol processo (quando aplicável) IVs Os funcionários padem explicar link entre a descrição do negócio, Entrevistas mapeamentos de processo e ICs/IVs usando a matriz de criticidade (ou seja, a Book dos ICs, Stringwall) IVs são definidos corretamente na rotina diária para serem rastreados e gerenciados pela operação Pontos Os IVs definidos corretamente com base em produtos críticos e IVs definidos corretamente com base em mapeamento de processo e funcionários podem explicar a vinculação. Responsabilidades são definidas e entendidas pelos funcionários ICs corretamente definidos com base em produtos críticos e IVs corretamente definidos com base em mapas de processos, MAS com responsabilidades NÃO CLARAS definidas ou entendidas pelos funcionários. 260 Os IVs / ICs não estão corretamente definidos e não definem ou compreendem claramente as responsabilidades. Nota: Esta é uma pergunta madatória no Pilar Gestão. CD está usando 0 book de ICs/IVs para vincular claramente os ICs definidos no nível do produto, com IVs definido no nível da tarefa? A operação pode explicar a ligação entre os IVs e ICs? Verificações Fonte Os funcionários podem explicar link entre Descrição de Negócio, Entrevista gerente CD e operação, Mapeamento de Processo, usando IC/IV para obter ligação entre ICs IVs. Verifique pelo menos OS ICs Críticos nos quais o CD criou Book de ICs, (Associação clara com tarefas que finalmente eles podem explicar link com IVs crítico no nível da críticas) tarefa (nível 4) Verifique na sala do GOD se você encontrar Gestão à Vista que ligam ICs e à vista IVs, mostrando os resultados do YTD para cada um deles Scoring 3 Existem book de ICs, que podem mostrar claramente link entre ICs críticos e IVs críticos. Operação pode explicar claramente este link 1 Existem book de ICs, MAS não há nenhuma clara a ligação entre os ICs e OS IVs críticos E / a operação não pode explicar este link. 0 Não há book de ICs 27controle do processo aumentou (resultados previsíveis e sustentáveis de ICs / IVs de rotina) porque os pontos críticos estão sendo monitorados pelos IVs? Verificações Source Verificar se pontos do processo estão associados a um IV Mapeamento de Processos Book de IC/IV Verificar se operadores entendem e podem explicar IVs críticos em sua área Entrevistas Checar quadros de resultados e OS KPI's de Sustentabilidade e verificar se controle Book de do processo melhorou ( baixa variabilidade ) para ICs e IVs IC/IV Tendências / Verifique se período de análise dos dados é apropriada para ICs/IVs e que fatores Gráficos externos ( isto è, de sazonalidade ) são contabilizadas Pontos 3. Itens criticos estão sendo monitorados por IVs e existe evidência clara de que controle de processo melhorou porque gerenciamento dos ICs/IVs estão sendo sustentados e previsíveis 1 Os pontos críticos estão sendo monitorados por IVs, MAS não há evidências claras de que controle de Processos tenha melhorado porque ICs / IVs de rotina NÃO estão sendo sustentados e previsíveis. 0 Pontos crítícos não estão sendo monitorados por IVs e controle de processo não porque ICs / IVs de rotina NÃO estão sendo sustentados e previsíveis. 286.0 Criação e Execução de Padrões Os padrões englobam desde tarefas operacionais até políticas da empresa e podem ser apresentados de diferentes maneiras: Padrões, políticas, fluxogramas, documentos do Word, vídeos, etc. Padrões são formas de garantir que as entregas sejam geradas de maneira consistente. Os padrões sustentam resultado de um processo ou produto e apoiam a melhoria aumentando a eficiência e a Os padrões devem estar acessíveis a todos os usuários. Sempre que possível, as equipes, incluindo funcionários que rotineiramente realizam procedimentos (motoristas, ajudantes, catadores, etc.) devem estar envolvidos nos da área de escrita. Uma pessoa de backup identificada e treinada é importante para garantir que a tarefa possa ser executada na ausência do executor principal. Espera-se que as políticas globais sejam adaptadas a aspectos regionais específicos quando necessário e seguida, comunicadas a todos envolvidos, a fim de garantir 0 cumprimento. Adaptações locais podem mais restritivas do que as políticas globais, nunca contrário. processo padrão de criação e execução está em vigor e sendo aplicado corretamente? Verificações Fonte Padrões em vigor para processos e tarefas críticos 5 padrões de área Padrões atualizados e disponíveis em um site de unidade ou intranet Padrões de área compartilhada Colaboradores treinados em como executar Entrevistar 5 colaboradores Os colaboradores participaram do desenvolvimento de padrões, quando Entrevistar 5 colaboradores aplicável Políticas globais adaptadas à realidade local, se um proprietário Time local, Políticas locais definido Garantia de backup pessoa identificada e treinada Time Local Verificações Procedimentos Padrão (operacionais e técnicos) e associados definidos para tarefas críticas atualizadas em vigor nas áreas e por pessoas que executam Pontos 3 Mais de 80% dos críticos implementados nas áreas com suas versões atualizadas e entendidos por pessoas que os executam 1 Entre 40% e 80% de validados completos em vigor nas áreas em suas versões atualizadas MAS NÃO SÃO compreendidos por pessoas que os 0 Menos de 40% de Procedimentos Padrão não definidos e / ou não estão em vigor nas áreas em suas versões de atualizações Nota:Esta Pergunta é Mandatória no Pilar Gestão. 29As RACI's são criados e consultados quando surgem questões relativas a responsabilidades e responsabilidades? 0 RACI (responsavel, responsável, consultado e informado) é uma ferramenta simples, mas poderosa, para lidar com conflitos Sempre que houver um processo que envolva pessoas de diferentes áreas, níveis diferentes e exija muita coordenação entre as áreas, é importante definir quem é responsável pelo quê, quem é responsável, quem deve ser consultado quem deve ser informado. É uma ferramenta útil para esclarecer cada papel individual.e também para mostrar diferentes passos (atividades, tarefas e decisões) para tornar o processo efetivo. A ferramenta deve ser desenvolvida para evitar mal-entendidos e garantir que uma operação efetiva importante que todas as áreas e individuos mencionados no RACI, e que tenham um papel em uma das tarefas, estejam cientes Verificações Pontos Verifique se eles entendem porque foram criados. Peça exemplos quando Entrevista eles precisaram usar (também exemplos em que OS operadores estavam envolvidos). Verifique até que ponto as matrizes RACI permeiam a organização e se isso é Entrevista compreendido na operação. RACI Verifique se operador entende o conceito RACI fazendo perguntas sobre um RACI Entrevista que foi construído para resolver / um problema em sua área. RACI Peça exemplos concretos onde uso / esclarecimento / comunicação do RACI Entrevista levou a melhorias de IC ou IV OU benefícios específicos relacionados a isso. RACI Peça para descrever casos Entrevista Pontos 3 As RACIs foram desenvolvidos para áreas críticas, e são consultados e atualizados quando surgem problemas em todos os niveis. Exemplos concretos podem ser mostrados e explicados onde há uma ligação clara entre 0 uso do RACI e IC ou aprimoramento do IV. 1 - Existem exemplos da utilização da RACI, porém evidência disponível de melhorias 0 existem apenas como documentação, não estão sendo usados como uma ferramenta para definir expectativas ou não há RACIs desenvolvidos. 30As pessoas são treinadas em todos os padrões aplicáveis e atualizados para suas funções? Todos os funcionários devem ser treinados em padrões relevantes para sua função, a fim de garantir a execução padronizada de tarefas e resultados de processos previsíveis e sustentáveis. A matriz de aplicabilidade de padrões (ou equivalente) é usada para definir padrões aplicáveis para cada função e desenvolver matriz de treinamento de padrões por função. On-the-job, off-the-job ou e-learning pode ser usado, para treinamento de padrões; no entanto, 0 treinamento no trabalho é obrigatório para procedimentos técnicos. Caso um padrão seja atualizado, todos os funcionários envolvidos devem ser treinados novamente na parte atualizada do padrão dentro de um prazo aceitável (dentro de 30 dias para procedimentos padrão criticos e 60 dias para procedimentos não Todos funcionários treinados em um padrão precisam ser testados depois de receber treinamento. Todos os treinamentos e resultados de testes devem ser registrados. Verificações Fonte Verifique banco de dados de treinamento. Banco de dados de Verifique se verificadores sabem quais Padrões Operacionais (tarefas treinamento, Entrevistas e são responsáveis (RACI), como e quando eles são treinados nesses documentos RACI Padrões Operacionais críticos e seu entendimento sobre as fases e A do ciclo de padronização. Verifique a matriz de padrões por função Matriz ou documento similar para acompanhamento de treinaménto padrão Pontos 3 - 100% das pessoas treinadas 1 - Mais de 80% e menos de 100% das pessoas treinadas 0Existe uma verificação regular de conformidade com os padrões (Diagnóstico de Trabalho Operacional) e as ações são tomadas em caso de não conformidade? A verificação de conformidade e um processo sistemático conduzido pelo gerente de linha para garantir que os funcionários estejam trabalhando de acordo com as e padrões estabelecidos. Depentiendo do número de padrões e do número de envolvidos, diferentes frequências de verificação podem ser definidas. As a serem tomadas em caso de não conformidade podem abranger a revisão padrão, se necessário, a reciclagem dos funcionários e a conscientização sobre a da conformidade com padrões estabelecidos. Verificações Fonte Verificação regular da conformidade com padrões (inclui políticas, Padrões Entrevista de 5 empregados Operacionais S e procedimentos da empresa e de zona) Ações consistentes tomadas em caso de não conformidade Entrevista de 5 empregados Definido claramente na rotina de auditoria de controle de processo Agenda e Checklist para da equipe de CD Plano DTO definido usando critérios de foco com base em (pelo menos) resultados semanais. Verificações Relatório de auditoria interna, bem como encerramentos validados pela auditoria interna, quando aplicável Entreviste verificadores, engenheiros de processo e supervisores separadamente na área da sala (acesso completo ao calendário DTO, mapa de processo sistema de arquivos Padrões Operacionais ou pasta) Pontos 3 DTO executado na frequência correta e de acordo com as diretrizes, e com a execução consistente do tratamento de 1 DTO executado na frequência correta e de acordo com as diretrizes, MAS SEM execução consistente do tratamento de 0 DTO não executado na frequência correta ou de acordo com as diretrizes. 32Os problemas de auditoria interna alta e média estão sendo fechados no prazo? A auditoria é um avaliador independente da eficiência, eficácia e conformidade com controles, procedimentos, políticas e contratos estabelecidos, bem como com requisitos externos, como A Auditoria Interna realiza auditorias integradas de acordo com plano de auditoria anual, investigações de fraude resultantes de relatórios de denúncias e várias outras solicitações da administração ou do Comitê de Auditoria Todos os locais / processos da ABI estão incluídos no escopo da auditoria interna; no entanto, as auditorias serão priorizadas para locais mais materiais / plano de auditoria é baseado em 1) Requisitos de rotação todos os BUs, processos e cervejarias significativos serão cobertos pelo menos a cada 5 e 2) áreas de risco identificadas pela alta administração. As auditorias são normalmente de 3 semanas com 3 pessoas e teste é realizado usando tamanhos de amostra projetados para tirar conclusões sobre as populações completas que estão sendo auditadas. SPOC de auditoria interna para cada Programa de Excelência (tanto na zona como no nivel Global) pode fornecer uma lista de auditorias realizadas nos últimos anos, bem como o plano para o proximo ano. Uma vez que uma auditoria / investigação é feita e os planos de ação / problemas são acordados com a gerência, um relatório de auditoria é emitido para proprietário da área ou processo em particular. relatório é fornecido ao VP e ao EBM relevantes responsáveis. As questões de auditoria são categorizadas com base em seu impacto (alto, médio e baixo) e probabilidade de ocorrência (provável, moderada e e medido considerando efeito-real e potencial no P & L (mais de US $ 5 milhões para questões de alto risco), a reputação da empresa, a conformidade com as políticas da empresa, etc. proprietário do de ação de gerenciamento de cada emissão (por exemplo, 0 do plano de ação) coordena a atividade necessária para concluir as ações antes da data de vencimento documentada para cada problema. Os proprietários do plano de ação revisam seu progresso em direção à conclusão com auditoria interna regularmente (por meio da Autoavaliação Trimestral) para garantir que estejam no caminho certo. Quando o proprietário do plano de ação indicar que suas ações estão concluídas, a Auditoria Interna validará independentemente os resultados das ações de gerenciamento. Nos casos em que proprietário do plano de ação deve demonstrar que um controle está operando efetivamente por um longo período de tempo após a data vencimento documentada, a Auditoria Interna será validada logo após período declarado de operação de controle ter decorrido. 33Um problema de auditoria é considerado fechado no prazo se: 1) A Auditoria Interna, após a revisão do plano de ação concluído, fica à vontade para que 0 proprietário tenha concluido as ações até a data de vencimento documentada no sistema de registro da Auditoria Interna. 2) 0 VP Global de Auditoria aprova formalmente a questão como encerrada durante a revisão de rotina da Auditoria Interna dos problemas de auditoria validados. Para obter mais orientações, consulte 0 Diretor de Auditoria Interna da divisão ou 0 vice-presidente de auditoria interna ou seu EP SPOC de auditoria interna. Nome do Indicador Método de cálculo Número de questões de auditoria interna alta e média fechadas por data de Encerramento de X 100 problemas de total de problemas de auditoria interna alta e média auditoria interna por data de vencimento Escopo: todas as emissões altas e médias de Auditoria Interna pendentes desde início do ano, com datas de vencimento realinhadas no ano atual, além daquelas levantadas durante ano atual com datas de vencimento anteriores a 30 de setembro. No início do ano, esta lista deve ser acordada com seu "SPOC" de Auditoria Interna. Exemplo: Uma auditoria executada em julho com uma questão média levantada com uma data de vencimento para novembro, não será considerada. ocorre porque a equipe de auditoria global confirma e valida problemas fechados a cada trimestre para que eles não tenham tempo suficiente para validar uma questão em que a data de vencimento e novembro para a mesma avaliação do programa de excelência do ano. Verificações Fonte Verifique as auditorias internas lideradas pela equipe de finanças nos Relatório de auditoria interna da últimos dois anos verificar status das ocorrências. área Se nenhuma auditoria da Equipe de Finanças tiver sido feita nos últimos 2 anos, avalie essa questão como N/A Pontos 3 Se todos OS problemas médios e altos estiverem fechados 1 Se 90% dos problemas altos e médios estiverem fechados 0 Se menos de 90% dos problemas de alta e média estiverem fechados Nota: Esta Pergunta é Mandatória no Pilar Gestão. 34controle do processo aumentou devido à execução adequada do ciclo de padronização de acordo com as diretrizes do Pilar Gestão? Um procedimento padrão descreve a melhor maneira possível de executar tarefas identificadas no nível de tarefa do mapa do processo, a fim de manter processo sob controle, alcançar resultados sustentáveis e aumentar a previsibilidade. A padronização de tarefas e a conformidade com padrões definidos ajudam a garantiri que a saída da tarefa, ou Indicador de Performance, seja previsível e dentro da faixa de especificação esperada, que aumenta a eficiência e facilita a melhoria contínua dos resultados. Verificações Fonte Verifique se há uma evolução positiva clara dos resultados de KPI / PI de rotina e Book de IC / IV dos de sustentabilidade Tendência e Gráficos ICs e IVs Verifique se o período de revisão de dados é apropriado para IC / IV e se Book de IC / IV. fatores externos (ou seja, sazonalidade) são contabilizados. Tendência e Gráficos dos Verificar se as revisões de Padrões Operacionais, planos de treinamento de ICs e Vs pessoas e ações provenientes de DTO estão claramente melhorando os resultados Verifique se o padrão descreve os passos de uma tarefa em vez de atividades Padrões (grupo de tarefas) e como executar etapas das tarefas Pontos 3 - o de processos melhorou de acordo com resultados dos ICs / IVs de rotina porque todas as tarefas críticas são padronizadas 1 Tarefas críticas são padronizadas - mas processo não é previsível ou de acordo com resultados atuais dos ICs / IVs de rotina 0 Tarefas críticas não são padronizadas e processo não é previsivel ou sustentável 35Rotina Há quadros de gestão à vista na área e eles contêm resultados atualizados dos principais ICs? Os quadros de gestão à vista é uma importante ferramenta de comunicação e ajuda a aumentar a apropriação de resultados por toda a equipe e também a aumentar comprometimento com a entrega de resultados. Ele ajuda a fornecer status rapidamente e permite a detecção rápida e simples de condições anormais de operação e / ou bom Quadros fisicos ou digitais devem exibir principais indicadores da área e devem ser mantidos atualizados. Os ICs de rotina e melhoria podem ser exibidos no mesmo painel. Verificações Fonte Quadros de gestão à vista no local e atualizados com resultados da rotina principal Quadros de gestão à e melhoria dos ICs da área vista Os funcionários podem entender e explicar o conteúdo nos painéis Entrevistas Os quadros são bem organizadas e focadas na comunicação de informações de IC / IV Quadros de gestão à (segurança, qualidade, entrega e custo) vista Verifique se quadros de gestão à vista globais estão instaladas e localizadas em áreas Quadros de gestão à vista Existe uma compreensão do RACI para atualizar as informações do gestão à vista. Os Entrevistas operadores sabem quando esperar que os dados do gestão à vista sejam atualizados (ciclo de novas informações) NOTA: Quadro Gestão à Vista globais são obrigatórios e devem seguir a definição global (consulte Quadro Gestão à Vista globais) Verificações Os quadros são bem organizadas e estão focadas na comunicação de informações de IC (segurança, qualidade, entrega e custo) Verifique se há quadros no lugar para assuntos de pessoas Existe compreensão do RACI para a atualização de informações de quadro de gestão à vista. Os funcionários sabem quando dados do quadro de gestão à vista serão atualizados (ciclo de novas informações) Pontos 3 Quadros de gestão à vista utilizados, atualizados e compreendidos, atendem requisitos globais. Quadros de gestão à vista são usados atualizados e compreendidos, mas não preenchem requisitos globais obrigatórios. 0 Quadros de gestão à vista não utilizados ou não atualizados ou não compreendidos. Nota: Esta Pergunta é Mandatória no Pilar Gestão. 36Todos os ICs, IVs e ANSs de rotina são revisados e verificados em rotinas diárias regularmente e ações corretivas são tomadas quando necessário? 0 processo de revisão de rotina é um ritual estruturado e disciplinado para realizar a verificação dos ICs de sustentabilidade, IVs e ANSs de rotina. A verificação consiste em comparar os reais com valores planejados. Se números reais corresponderem aos números planejados, isso significa que a sustentabilidade está em vigor e o ciclo deve ser mantido. Um desvio ou anormalidade é quando valores não atendem aos valores planejados. Nestes casos, tratamento de desvio deve ser feito para restaurar os indicadores aos seus valores de rotina planejados. Nesta questão, foco é rever as rotinas diárias no CD: Entrega de Turno Diário no Armazém, Matinal de Distribuição com os motoristas e Matinal Logística Diária liderado pelo Um Termo de Referência (TOR) é necessário para ajudar a manter a estrutura e fluxo das reuniões. As reuniões padrão são obrigatórias: Diária Matinal Logística Diária Troca de Turno Armazém 3 vezes por semana (mínimo) Matinal de Distribuição Verificações Fonte Verificação sistemática de ICs, IVs e ANSs de rotina Plano de ação, agenda e entrevistas Ações corretivas efetivas em vigor quando os resultados não são Plano de ação e entrevistas alcançados (tratamento de anormalidade) Pontos 3 Reuniões obrigatórias realizadas regularmente de acordo com as diretrizes, TORs em vigor. Os ICs IVs são verificados regularmente e são mantidos em seu nível aprimorado 1 Reuniões obrigatórias realizadas em uma freqüência requerida de acordo com as diretrizes, TORs em vigor. MAS os / NÃO são verificados regularmente e NÃO são mantidos em seu nível (Pelo menos 1 das reuniões definidas não é feito no CD com a frequência especificada) 0 - Reuniões obrigatórias regulares não são realizadas de acordo com as diretrizes, frequência e / ou TORs NÃO em vigor. Os ICs / IVs NÃO são verificados regularmente e NÃO são mantidos em seu nível aprimorado NOTA: Se a reunião da Passagem de Turno e / ou o Matinal de Distribuíção não forem feitos com a frequência definida, a pergunta 7.2 deve ser pontuada com um 0. 37Todos ICs, IVs e ANSs de rotina são revisados e verificados em rotinas semanais e mensais regularmente e ações corretivas são tomadas quando necessário? Não é mesmo a dinâmica das reuniões diárias (faco operacional) do que a rotina semanal e mensal. Nesta questão, a abordagem é verificar os ultimos 2 mencionados. Na rotina semanal, devemos verificar por departamento e entender claramente se OS conceitos de planejamento para 3 proxima semana estão definidos: Execute corretamente uma das reuniões definidas no TOR e, em seguida, defina um painel do IC onde analisar desempenho do setor. Se a operação não está atingindo a meta, é momento de foco. Use classificações, análises estatísticas e outras maneiras simples de entender as possíveis causas das principais lacunas e, em seguida, use algumas ferramentas de gerenciamento para aprofundar (por Relato de Anormalia, DTOs). Na rotina mensal, devemos ter 100% de reuniões para nos comunicarmos com OS resultados de IC da operação, 5S Processo de Evolução E gerente do CD também precisa ter suas rotinas mensais internas e com fornecedores para revisar resultados. Todas as reuniões mensais são definidas nas TORs. Um Termo de Referência (TOR) é necessário para ajudar a manter a estrutura e fluxo das reunlões. As seguintes reuniões padrão são obrigatórias: Semanais RCOG RPS Distribuição RPS Armazém RPS Frota Mensais Supermatinal Reunião Cervejaria X Regional SDG Reunião de Qualidade Reunia de Gente NOTA Todas as reuniões citadas são obrigatórias. Verificações Fonte Verificação sistemática dos ICs, IVs e ANSs de rotina Atas de reuniões, pautas e entrevistas Ações corretivas eficazes executadas quando resultados não Planos de ação e entrevistas são alcançados (tratamento de anomalia) 38Pontos 3 Reuniões mandatórias sendo realizadas regularmente de acordo com as orientações, revisão periódica de reuniões de acordo com as diretrizes, e cumprindo as TORs. ICs/IVs monitorados regularmente e com resultados sustentáveis. 1 Reuniões mandatórias sendo realizadas regularmente de acordo com as orientações, revisão periódica de reuniões de acordo com as diretrizes, e cumprindo as TORs. Porém OS ICs/IVs não são monitorados regularmente e não apresentam resultados Pelo menos 1 das reuniões não são realizadas com frequencia especificada.) 0 Reuniões mandatórias não são realizadas regularmente de acordo com as orientações, Nenhuma revisão de reuniões de acordo com as diretrizes e/ou TORs. Os ICs/IVs não são monitorados regularmente e não apresentam resultados sustentáveis. 0 time de Logística utiliza diário de bordo em sua rotina e as não conformidades são tratadas? Os diários de bordo de supervisores e gerenciais representam uma lista das principais atividades, que não nodem ser delegadas e precisam ser executadas de maneira disciplinada pelo gerente do CD, gerentes de departamento e supervisores para garantir que a organização atinja resultados sustentáveis. Ele descreve como fazer as atividades, como verificar se elas são feitas e sugere em qual frequência elas devem acontecer. Eles não são emitidos como documentos destinados a controlar as ações dos indivíduos, mas para garantir que OS sistemas estejam funcionando corretamente em todos os Para cada atividade de rotina, a frequência foi definida para garantir que cada sistema esteja funcionando. como padrão requerido. Esta é uma ferramenta de nivel 2; portanto, departamentos globais são responsáveis por atualizá-lo (de acordo com processo descrito no Manual de Gerenciamento). Além disso, cada Zona pode criar outros conjuntos de tarefas de nível 3 que não são cobertas pela lista de verificação de nível 2. Estes devem refletir os aspectos locais que são necessários para alcançar propósito da ferramenta. Verificações Fonte Selecione duas atividades de lista de verificação e discuta a abordagem usada por Diário de bordo e um gerente ou supervisor para verificar a compreensão entrevistas Falar com um operador sobre uma atividade do diário de bordo na qual ele esteve Entrevistas envolvido (ex.: DTO, ronda de segurança, auditoria de 5S) e avaliar a reação sobre a qualidade da atividade Verificar se as ações tomadas em decorrência do uso de diários de bordo estão Entrevistas e quadro de melhorando do departamento. Solicitar ao gerente/supervisor ICs/IVs exemplos para usar como base Pontos 3 Mais de 80% dos gerentes e supervisores estão utilizando regularmente diário de com consistência e compreensão 1 Mais de 80% dos gerentes e supervisores estão utilizando regularmente diário de bordo, mas com pouca consistência e/ou compreensão 0 Menos de 80% estão utilizando regularmente o diário de bordo 30processo de relato e tratamento de anomalias é compreendido, corretamente utilizado e está levando à redução de anomalias na rotina? 0 relato de anomalias deve ser executado quando um IC/IV sustentável não atinge os resultados esperados no ciclo de SDCA. relato de anomalias é uma ferramenta que: concentra-se na redução de anormalidades que afetam fortemente resultados importantes, garantindo que as contramedidas sejam tomadas, eliminando suas causas Gera ações corretivas imediatas quando uma anomalia ocorre desencadeia a atualização ou criação de padrões exigidos reune todos esforços das pessoas envolvidas no processo para tratar e resolver anormalidades Desenvolve a habilidade da organização para resolver problemas. Um relato de anomalia deve ser feito toda vez que um gatilho for atingido. Os gatilhos são o nível "aceitável" de de determinado IC ou IV, acima do qual problemas devem ser analisados e tratados pela condução de um tratamento anormal. A ferramenta utilizada é o relatório de anormalidades. Os gatilhos são definidos com base em informações históricas, tendo em mente quantos relatórios em média devem ser desenvolvidos em um mês. Os gatilhos podem ser ajustados ao longo do tempo para impulsionar a melhoria contínua. Os gatilhos podem ser "ajustado" à medida que sistema é implementado e menos anormalidades surgem. As anormalidades devem ser revistas regularmente para que problemas crônicos sejam identificados. Quando alguns desses problemas crônicos são priorizados, eles podem ser submetidos ao PDCA potencial para melhorar resultados. Verificações Fonte Verificar se as anomalias anteriormente tratadas ocorreram novamente (retorno Tratamento das anomalias das mesmas causa) KPI/PI dashboard Verificar of processo de aperto no "gatilho" Checklist de tratamento de anomalias Um relato de anomalia é aberto toda vez que IC ultrapassa gatilho Checklist de tratamento de anomalias Verificar registro de relato de anomalias Checklist de tratâmento de anomalias Verificar status da execução das ações provenientes dos relatos de anomalias Checklist de tratamento de anomalias Pontos 3. Relatos de anomalia utilizados e compreendidos consistentemente, com não conformidades tratadas consistentemente 1. Relatos de anomalia utilizados e compreendidos consistentemente, mas com não conformidades não tratadas 0. Relatos de-anomalia utilizados inconsistentemente e/ou não compreendidos 40Controle A metodologia da Carta de Controle é entendida e implantada nas áreas de acordo com ás diretrizes do Pilar Gestão? A Carta de Controle uma ferramenta utilizada para monitorar as características do processo (IC/IV) em uma maior frequência. É geralmente utilizada pela operação à frente do processo e ajuda a entender melhor sintomas do problema, tornando possível manter-se em linha com 0 resultado planejado. A carta de controle mede mudanças ocorridas em um pequeno intervalo de tempo em pontos do processo. responsável pelo IC/IV deve definir o intervalo apropriado de medição da variável, dependendo da criticidade e de ocorrência da anomalia. A Carta de Controle garante a execução de medidas imediatamente apos a ocorrência da anomalia, que processo saia de controle. A carta de controle foca na etapa do processo que é para a otimização da produção, monitora se uma variável está dentro dos parâmetros estabelecidos. A carta de gera uma boa base para comunicação entre os operadores na troca de turno. Quando a carta de controle é utilizada: Se indicador estiver na zona verde, processo está sob controle. Esteja alerta para identificar qualquer anormalidade antes que aconteça e continue seguindo padrão Se 0 indicador estiver na zona amarela, tome medidas preventivas para evitar que processo saia do controle Se indicador estiver na zona vermelha, processo está fora de controle. Tome uma ação corretivaVerificações Fonte Verifique processo para definir quais áreas / células devem ter Carta de Controle, para Entrevista pontos de controle (IVs) importantes e de forma flexivel (a lógica por trás da escolha) Solicite exemplos de melhorias do IC departamental pelo uso do Carta de Controle em um IV Book de IC departamental Os ICs são atualizados de acordo com de tempo adequado e os principais Book de IC problemas concluídos na troca de turno. Conferentes estão claramente contribuindo para controlar o processo sob Entrevistas Checar entendimento real Entreviste 2-6 (a) Que OS conferentes podem ter uma influência e ver resultados conferentes do (b) Está dentro do seu espaço de controle e eles podem agin sobre OS resultados. departamento (c) Dados gerados pelo sistema, NÃO Carta de Controle, a menos que sejam revisados pelos revisores e resolvidos. (d) Eles sabem por que as Carta de Controle estão implantados na sua área? (e) Eles entendem que é a ferramenta deles (IVs) para ter uma influência sobre os ICs departamentais? (f) podem entender a diferença entre relatórios diários, de curto prazo semanais e on-line, relacionados a equipamentos Carta de Controle? (g) Pergunte aos conferentes como eles foram treinados na metodologia. Pergunte aos supervisores sobre a Carta de Controle, como elas são revisadas e Entreviste 2-6 qual resultado que já foi realizado conferentes do a) Qual a e qual foi 0 resultado alcançado, como definido gatilho. departamento b) Pergunte aos supervisores / como eles foram (c) Com base em que a Carta de Controle foi escolhida para indicador. (d) Observe Carta de Controle está sendo preenchido, existe uma árvore de decisão (ação a ser tomada), na mesma área que Carta de Controle verificadores explicam a árvore de decisão. (e) Pergunte ao operador uma situação em que Carta de Controle resolveu um problema D que foi feito com resultado, por ex. Inclusão Padrão / GOP Pontos 3. As cartas de controle estão atualizadas, são utilizados de maneira flexível com clara compreensão dos funcionários sobre benefícios. É possível relacionar a evolução de um IC/IV com a carta de controle 1. As cartas de controle estão atualizadas, mas não são utilizadas de maneira flexível com clara compreensão dos funcionarios sobre benefícios 0. Nenhuma evidência clara do 42Os funcionários podem exibir as tendências de melhoria dos IVs/ICs dentro de seu controle e como as ferramentas de Revisão de Rotina (MCRS) ajudaram a manter e melhorar esses indicadores? A revisão da rotina consiste do conjunto de ferramentas que ajuda a checar resultados na rotina da operação (semanal, diária, nos turnos) e a tomar as medidas corretivas quando necessário, para garantir a previsibilidade dos resultados (Gerenciar para Manter). A revisão da rotina compreende as ferramentas de cartas de controle, relato de anomalias, diagnóstico do trabalho operacional (DTO), diário de bordo, agenda de reuniões, gestão à vista, etc., e a evidência de usar-todos eles tem que ser encontrada na operação. Verificações Fonte Selecionar um dos principais ICs e utilizá-lo como base para discussão. Verificar se Farol de IC5/IVs e funcionários e supervisores compreendem os principais ICs da área e consequentemente Entrevista os IVs sob sua influência Verificar se funcionários compreendem indicadores de sua área e quais Entrevistar de 2 a 6 informações eles possuem em termos de melhoria de um IC em particular funcionários Verificar se os funcionários podem explicar tomo estão auxiliando na melhoria dos Entrevistar de 2 a 6 resultados de ICs que são considerados críticos para departamento (verificar se eles funcionários podem identificar verificadores em sua rotina que comprovem seu desempenho). Idealmente eles deveriam demonstrar a utilização dos quadros de gestão à vista, Entrevistar de 2 a 6 exibindo evidência de GAPA's funcionários Garantir que a evolução de IC e IV é compreendida e vinculada com uso das Entrevistar de 2 a 6 ferramentas de revisão da rotina funcionários Mostrar claramente a evolução semanal de IC's e IV's por departamento, usando acompanhamentos das reuniões. Evidenciar a evolução mensal dos nos últimos 12 meses consecutivos, usando relatórios de KPIs gerenciados em reuniões Pontos 3 Conhecimento com clareza das tendências de ICs e IVs de rotina pelos funcionários e vínculo claro entre as ações executadas e a melhoria do IC de forma consistente 0 uso das ferramentas do Processo de Revisão de Rotina do DPO 1 Conhecimento com clareza das tendências de ICs e IVs de rotina pelos funcionários, mas nenhum vínculo claro entre as ações tomadas e a melhoria dos ICs OU nenhum uso consistente das ferramentas do Processo de Revisão de Rotina do DPO 0 Baixa conhecimento das tendências e IVs de rotina pelos funcionários e vínculo entre as ações tomadas e a melhoria dos ICs. 43de Metas As metas individuais estão sendo desdobradas de maneira consistente? A Definição Desdobramento de Metas baseado nos indicadores e iniciativas estratégicas da companhia é primeiro passo para alinhar todos na mesma direção a fim de melhorar resultados. Em outras palavras, a definição e desdobramento de metas é a implantação e a divisão do plano estratégico em metas específicas em todos níveis da organização A definição de metas e desdobramento com base nos direcionadores e iniciativas estratégicas da empresa é primeiro passo para alinhar todos na mesma direção para melhorar resultados. Em outras palavras, definição de metas e desdobramento é a implantação e quebra do Plano Estratégico em alvos específicas em todos níveis da As metas individuais devem ser definidas em linha com nível de autoridade e responsabilidade do funcionário, com foco nos resultados em vez dos meios. Elas definem claramente as responsabilidades, de acordo esforços Elas também oferecem uma ligação entre os resultados da entidade è as ações e resultados, sendo apuradas por ICs objetivos relacionados aos resultados. Uma Meta é a definição precisa de um objetivo particular que precisa ser durante um período O alcance das metas é apurado através dos ICs. Um IC completo deve ter uma descrição, um método de cálculo bem definido, valor, prazo e fonte. A regra de alcance parcial também deve ser definida e alinhada com método proposto no de meta giobal/por zona. Para metas numéricas, quando desdobradas, as metas de um devem totalizar até 100% das metas do nível acima. Para Bandas de 0 a 4, a metodologia de desdobramento de metas definida no Book de Metas Global. Para Bandas de 5 a 11 (caso aplicável), a metodologia de amento de metas definida por Zona. 44Nome Indicador Método de Cálculo Cumprimento do número de funcionários em conformidade com método de cálculo e catálogo de método de cálculo e meta / número total de funcionários) X 100 book de meta Verificações Fonte Adesão aos principais Metas & Desdobramento de acordo com as Time Global diretrizes do Global e Zona estabelecidas no book de metas Tme da Zona Método de cálculo, valor e realização parcial claras no sistema para Entrevistar 10 funcionários e verificar todas as metas suas metas individuais Em'conformidade com o método e as regras definidas no Book de Entrevistar 10 funcionários e verificar Meta Global/por Zona suas metas individuais Reunião presencial entre.gerente de área e funcionário para Entrevistar 10 desdobrar a meta individual Todas as metas definidas por prazo Entrevistar 10 funcionários e verificar suas metas individuais Novos funcionários com metas individuais dentro de um mês Entrevistar novos funcionários de 3 meses) Verificações Entreviste OS gerentes do CD e de departamento para verificar o processo instalado e como esse processo funciona no início do ano, quando gerente do CD realizou desdobramentos de metas e configurar grupos- alvo por departamento para serem monitorados através do SDG. Entrevistar e investigar se eles sabem a origem das metas do GOD Entreviste todos níveis da organização e verifique se eles entendem processo e como isso se encaixa no bloco de solução de problemas e como isso incentiva a "sentimento de dono" em todos níveis da organização. Ao entrevistar pessoas em todos OS níveis da organização, observe alinhamento das metas em relação ao CD. Pontos 3 Se 100% compatível 0- Se menor que 100% compatível 45Existe um plano inicial com calendarização adequada para cada meta individual? As metas devem ser discutidas pelo gerente de área com os funcionários em reuniões individuais ou em pequenos grupos, de que funcionários compreendam suas metas. Após uma meta ser definida, cada funcionário deve definir um plano de ação para 0 alcance. Para metas de melhoria, um plano de ação inicial deve ser definido assim que a meta for recebida. A meta deve ser calendarizada a fim de permitir 0 acompanhamento mensal. Para metas de projeto, um plano com etapas, recursos necessários e passos detalhados deve ser definido. Essa fase de planejamento deve ser realizada assim que as metas forem recebidas por cada funcionário, para cada uma das metas planos para as metas individuais são muito importantes para aumentar a de realização do objetivo e para ajudar a orientar a maneira como funcionário irá trabalhar durante ano. Verificações Fonte Todos receberam e estão cientes Entrevistar 5 funcionários de suas metas individuais durante uma reunião com o gerente Gráfico da meta/ sistema de meta de linha Plano-inicial (meta de melhoria ou meta do projeto) em vigor Entrevistar 5 funcionários desde início do Melhoria e planos de metas do projeto Calendarização adequada para 0 período de doze meses ao Entrevistar qual as metas estão relacionadas Melhoria e planos de metas do projeto Pontos 3. Caso 100% dos elegíveis tenham um plano com calendarização adequada e eles sejam acompanhados e monitorados 1. Caso 80% ou mais e menos de 100% dos elegiveis tenham um plano com calendarização adequada e eles sejam acompanhados e monitorados 0. Caso menos de 80% dos elegíveis tenha um plano com calendarização adequada e eles sejam acompanhados e monitorados 46Cada meta individual está sendo mensalmente monitorada? monitoramento das metas deve acontecer anualmente de janeiro a dezembro. monitoramento é a fase onde 0 funcionário avalia progresso mensal de suas metas. 0 processo de monitoramento deve contemplar seguintes valores: real mensal, real YTD (acumulado até a data) e LE (última estimativa da tendência no do ano). Todos as metas devem ser monitorados pelo menos uma vez por mês. Todos os alvos devem ser monitorados pelo menos mensalmente usando o processo estabelecido para departamento e / ou zona. É importante usar uma exibição visual para mostrar desempenho, de acordo com as seguintes cores: Vermelho: Irá perder a meta, a menos que uma ação de mitigação seja tomada. Se um IC de destino for vermelho, um plano de ação revisado deve ser preparado e apresentado no SDG Amarelo: em risco; 0 potencial para perder a meta. Um alvo amarelo tem potencial de ficar vermelho Verde: progredindo de acordo com plano. A meta não precisa estar completo para ser verde. Esta uma medida de acordo com o seu plano de destino e as ações e resultados que foram planejados (de acordo com a calendarização) para acontecer a cada mês Verificações Fonte Verificar acompanhamento e monitoramento mensal de metas Entrevistar 5 funcionários individuais Registros de acompanhamento mensal Metas numéricas (OBZ, volume, custo, eficiência, etc.) devem ser Entrevistar 5 funcionários rastreados com valores reais (valor mensal em relação ao valor Registros de acompanhamento mensal alvo) em vez de mostrar "no tracking", etc. Revisão plano de ação para metas em vermelho Registros de acompanhamento mensal Plano de ação Pontos 3. Caso 100% dos suas metas acompanhadas e monitoradas 1. Caso 80% ou mais e menos de 100% dos tenha suas metas acompanhadas e monitoradas Caso menos de 80% dos elegíveis tenha suas metas acompanhadas e monitoradas 17A entidade implantou um processo formal para gerar, incentivar, capturar, compartilhar e implantar Melhores Práticas? Boas Práticas um programa local que tem objetivo de nutrir, apoiar e incentivar a "cultura inovadora" em todos da nossa organização. objetivo ter um processo de submissão, revisão, implementação e comunicação de Boas Práticas para alcançar desenvolvimento da criatividade e iniciativa dos funcionários, melhorar moral dos funcionários, reconhecer funcionários por sua contribuição para'a geração de negócios e otimizar processos e eficiência. Ele é projetado para ser algo simples e de fácil implementação. Qualquer ionario equipe tem D direito de enviar uma ideia elegível que deve seguir critérios de melhoria contínua ou inovação. A a solução devem resultar em economia, aumentar a eficiência, a qualidade ou melhorar a segurança no local de trabalho. As Práticas são programa Global para gerar formas inovadoras de otimizar processos, reduzir perdas, aumentar receitas, melhorar a qualidade e a segurança. Deve ser incorporado na mente de nossas equipes e fortemente por nossos gerentes seniores. Acreditamos que através deste processo de geração de ideias e tradução para práticas, apoiaremos a empresa na realização do seu sonho. As Zonas devem ter um processo para identificar essas práticas durante ano e, usando um Comitê Diretivo, selecionar as melhores que devem ser apresentadas no Evento de Boas Práticas e posteriormente divulgadas em cascata na organização. 0 programa Melhores Práticas está dividido em 5 categorias (Mehor do Mundo, Comercial, Financeiro e Gente e Supply). 48Para realizar a execução do processo, CD deve concluir as etapas definidas nos pontos de verificação: Verificação Fonte Verificar se a unidade possui um processo formal de geração de melhores Time de pessoas local práticas. Verificar a compreensão do processo-pelos funcionários. Interview 5 employees Verificar se existe um processo para identificar as boas práticas Local People Team Verificar se existe um acompanhamento da implementação e resultados Local People Team Verificar se há submissão das melhores "boas práticas" para se tornar uma Local People Team Melhor Prática Best Practice Website Verificações Observe the implementation plans for the mandatory SLC Global) best practices chosen. These are best practice which were "signed" and committed by the VP, BOPs, pending feasibility Pontos 3. Processo de melhores práticas instalado, executado e compreendido de maneira consistente de acordo com as diretrizes 1. Processo de melhores práticas instalado e executado de acordo com as diretrizes, mas não compreendide de maneira consistente 0. Processo de melhores práticas não instalado A unidade implementou as Melhores Práticas de outras operações que foram definidas pela Zona/Global? Verificações Fonte Check CDD implementou as Melhores Práticas definidas pela Zona/Global GOD pelo menos uma vez no ano Verifique se a aplicabilidade dos estudos de CD das Melhores Práticas de GOD outras operações deve ser replicada no site. Verique se há um plano de ação para implementar as melhores práticas de GOD outras Operações. Pontos 3 A Operação pode mostrár claramente que implementou as Melhores Práticas definidas pela Zona ou Global pelo menos uma vez no ano. 1 - A Operação pode mostrar que está analisando as Melhores Práticas definidas pela Zona ou Global, mas não implantou nada no ano. 0 A Oparação não conhece, nem analisou as Melhores Práticas de outras Unidades. 19departamento está acompanhando GOPs na rotina e tratando as não conformidades, assim como apresentando novas práticas operacionais para validação corporativa (caso aplicável)? As Boas Práticas de Operação (GOPs) referem-se às condições técnicas básicas que precisam estar em vigor para alcançar e sustentar resultados de DC direcionados. É uma coleção de boas práticas já comprovadas que são coletadas do nivel global e de zona a serem implementadas em todas as zonas. Os GOPs fornecem uma lista de verificação de ações prioritárias que ajudam sites a alcançar seus resultados. Os GOPs para cada KPI devem ser verificados e analisados mensalmente pelo departamento e como parte das reuniões da força-tarefa de melhoria. Se uma ação definida GOP não for aplicável, os comentários devem ser preenchidos para explicar as razões pelas quais. Verificações Fonte Investigar processo de revisão de GOPs e como novás GOPs são escolhidas e Documentos das GOP e validadas entrevista com os times Verificar como site encoraja as áreas a apresentarem suas próprias (novas) Entrevista com gerentes GOPs a uma função de zona para validação global supervisores Verificar como isso é realizado, através de revisão da unidade / zona, vinculado Documentos das GOP a atualização de GOP global Verifique modelos oficiais do GOP, registros de ações para não-conformidades Documentos das GOP e e sugestão para GOPs locais entrevista com os times Verifique a ligação entre resultados dos GOPs e vinculados a esses GOPs e verifique se eles têm uma tendência semelhante nos últimos 12 meses NOTA: Check se a Unidade utiliza as GOPs globais. Pontos 3. GOPs mensalmente e não conformidades tratadas consistentemente em planos de ação. Link claro entre a pontuação das GOPs e resultados dos 1. GOPs acompanhadas mensalmente, mas as não conformidades não foram tratadas consistentemente, ou não existe link entre a pontuação das GOPs e os resultados dos KPIs. 0. GOPs não acompanhadas e não tratadas 50