Pilar_Gestão-Mapeamento_de_Processo

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REGULAMENTO 
 
REVISÃO N°: 
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DATA APROVAÇÃO: 
 
TÍTULO: 
DPO - PILAR GESTÃO - DESCRIÇÃO DO NEGÓCIO, 
MAPEAMENTO DE PROCESSOS, ICs e IVs 
ÁREA / DEPARTAMENTO: 
AC/DPO Gestão 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................... 2 
2. OBJETIVO ........................................................................................................... 2 
3. CAMPO DE APLICAÇÃO ......................................................................................... 2 
4. DOCUMENTOS REFERENCIADOS ........................................................................... 2 
5. DEFINIÇÕES ....................................................................................................... 2 
6. RESPONSABILIDADES (R.A.C.I.) ........................................................................... 5 
7. PROCESSO DE ELABORAÇÃO DA DESCRIÇÃO DE NEGÓCIO, MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS E DEFINIÇÃO DE IC’S E IV’S DAS UNIDADES ............................................... 5 
7.1. DESCRIÇÃO DE NEGÓCIO, MAPEAMENTO DE PROCESSOS E DEFINIÇÃO DE IC’S E IV’S 
DAS ÁREAS ................................................................................................................ 6 
7.2. DESCRIÇÃO DE NEGÓCIO, MAPEAMENTO DE PROCESSOS E DEFINIÇÃO DE IC’S E IV’S 
DAS SUB-ÁREAS ....................................................................................................... 13 
7.3. DEFINIÇÃO DOS IV’s – MELHORES PRÁTICAS DE “COMO FAZER” ............................ 18 
8. ATIVIDADE DE REVISÃO E ATUALIZAÇÃO DA DESCRIÇÃO DE NEGÓCIO, MAPEAMENTO 
DE PROCESSOS E DEFINIÇÃO DE IC’S E IV’S (ÁREA e Sub-área) .................................... 21 
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 22 
11. ELABORADORES ................................................................................................ 22 
12. APROVADORES ................................................................................................. 22 
13. RESPONSÁVEL .................................................................................................. 22 
14. HISTÓRICO....................................................................................................... 22 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
Este regulamento compreende três blocos do nível Gerenciar para Manter e consiste no 
conjunto de etapas que determinam a rotina do CDD, apresentando a sequência lógica da 
realização de atividades e tarefas, e sua relação com a estrutura organizacional e funcional. Os 
blocos são: Descrição do Negócio, Mapeamento de Processos, e os Itens de Controle (ICs) e 
Itens de Verificação (IVs). 
 
Essas são etapas fundamentais do gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia, definindo 
o método para a definição da descrição de negócio, elaboração de Mapas de Processo 
(Fluxogramas), definição de Tarefas Críticas que serão padronizadas e definição dos itens que 
serão controlados e monitorados para garantir os resultados (ICs e IVs). 
 
2. OBJETIVO 
 Estabelecer os conceitos, critérios e responsabilidades referentes a descrição do 
negócio, mapeamento de processos e definição de Itens de controle e Itens de 
verificação; 
 Detalhar as três etapas que compõe a rotina da CDD: Descrição de Negócio, 
Mapeamento de Processos, e Definição de ICs e IVs; 
 Descrever a metodologia utilizada para definir a rotina das Unidades e das áreas dos 
CDDs da companhia; 
 Definir a forma de gerenciamento do produto, alinhada com o Pilar Gestão do DPO. 
 
3. CAMPO DE APLICAÇÃO 
Este padrão aplica-se a todos os Centros de Distribuição Direta, Centros de Distribuição 
Compartilhada, Revendas e Unidades de Autosserviço da Ambev. 
 
4. DOCUMENTOS REFERENCIADOS 
5. DEFINIÇÕES 
Negócio: é um grupo de processos (meios) que transformam insumos em produtos/serviços 
(fins) que atendem às necessidades dos clientes, aplicando recursos, equipamentos e mão-de-
obra. 
 
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Área – representa os departamentos. Ex: Logística, Vendas, Financeiro etc. 
Sub-Áreas – Exemplo: Armazém, Distribuição, Controle, Salas de Vendas etc. 
Acordo de Nível de Serviço (ANS): acordo no qual são definidas as informações necessárias 
que devem ser entregues aos clientes por parte dos fornecedores. As informações devem 
cobrir todos os produtos da Descrição de Negócio e devem conter prazos de entrega e um 
acordo dos fornecedores. 
Descrição de Negócio: é uma ferramenta que define o negócio da área com o objetivo final 
de assegurar a satisfação do cliente. Descreve a missão, o escopo, os fornecedores, os 
insumos, os produtos/serviços, os clientes e os processos de um negócio. 
Processo: sequência de atividades que quando executadas transformam insumos ou entradas 
em produtos ou serviços (resultados), empregando os recursos necessários, para atender às 
necessidades dos clientes. 
Mapeamento de Processo: atividade que engloba o desdobramento do processo em 
atividades e tarefas, definindo quem - qual função - executa cada tarefa de um processo por 
meio das colunas do fluxograma, sendo as tarefas críticas priorizadas para a elaboração de 
padrões operacionais pela operação/supervisão da Sub-área. 
Macrofluxo: Diagrama de Blocos que apresenta de forma resumida todas as etapas desde o 
recebimento do insumo até a obtenção do bem ou prestação do serviço. Permite visualizar o 
processo como um todo, sua abrangência e limites. 
Fluxograma de Colunas: é um diagrama que contém a representação esquemática de um 
processo, utilizando gráficos que ilustram de forma simples a transição de informações entre 
as etapas de processo. No fluxograma de colunas é detalhada a sequência das tarefas que 
devem ser executadas na rotina do processo. 
Tarefa: sequência de passos predeterminados, indispensáveis e interligados, que produz um 
resultado específico, em um tempo determinado. 
Matriz de Criticidade: ferramenta utilizada para classificar as tarefas por critério de impacto 
no resultado (Itens de Controle) e no processo (Itens de Verificação), itens levantados na 
etapa de Descrição de Negócio e de Mapeamento de Processo. Através de critérios de 
avaliação, é gerado um peso relativo por Tarefa. Na matriz de criticidade, somam-se os pesos 
relativos e estabelece-se que todas as tarefas que determinam 80% dos resultados são 
Tarefas Críticas e devem ser padronizadas (padrões operacionais). Na Matriz de Criticidade 
podem ser adotados os itens constantes do catálogo de processos. 
Item de Controle (IC): é a mensuração para controlar os resultados (produtos/ serviços) de 
um processo a fim de garantir a satisfação do cliente. São indicadores que medem os 
resultados de produtos / serviços definidos da Descrição de Negócio. 
Item de Verificação (IV): é a mensuração de pontos críticos do processo (principais causas) 
que têm impacto em seus resultados. É um indicador que mede o resultado do processo 
definido na Descrição de Negócio. Ou seja, Itens de Verificação devem contr ibuir para o 
alcance de Itens de Controle uma vez que torna possível controlar importantes etapas do 
processo. 
 
 
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Book de Itens de Controle e Itens de Verificação: ferramenta que agrupa os Itens de 
Controle por Produto/Serviço e Itens de Verificação aos quais estão relacionados às respectivas 
Dimensões, Unidades, Memoriais de Cálculo e Fontes. 
Farol de Área ou de Sub-área: ferramenta que agrupa todos os Itens de Controle para 
acompanhamento em frequência pré-definida pelas equipes das Sub-áreas e das Áreas 
relacionadas. Devem-se acompanhar, também no Farol, os Itens de Verificação mais 
importantes.Matriz RACI é uma ferramenta criada para correlacionar funções, atividades e 
responsabilidades dentro de um processo e deve ser consultada sempre que houver dúvidas 
quanto ao tipo de participação de cada função. 
R (do inglês: responsible) – Responsável pela Execução - é a pessoa que executa a 
tarefa/atividade. Está relacionado aos meios de um processo e seus itens de verificação (IV’s). 
A (do inglês: accountable) – Responsável pelo Gerenciamento – é a pessoa responsável 
por garantir a execução da atividade/tarefa da pessoa “R”. Está relacionado ao resultado final 
do processo e seus itens de controle (IC’s). Sempre deve existir um e somente um “A” por 
tarefa. 
C (do inglês: consulted) – Consultado – É a pessoa cuja opinião deve ser consultada 
antes da execução da atividade/tarefa. 
I (do inglês: informed) – Informado – é a pessoa que recebe a informação 
 
 
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6. RESPONSABILIDADES (R.A.C.I.) 
 
 
7. PROCESSO DE ELABORAÇÃO DA DESCRIÇÃO DE NEGÓCIO, MAPEAMENTO DE 
PROCESSOS E DEFINIÇÃO DE IC’S E IV’S DAS UNIDADES 
 
Para se determinar a rotina da unidade em uma sequência lógica é necessário um conjunto de 
itens que estabeleça o método de execução de um trabalho e sua relação com o CDD em 
geral. Este processo contribui para a definição dos resultados necessários para mensurar e 
atingir a satisfação dos clientes. 
 
Este regulamento apresenta as três etapas deste processo, são elas: a Descrição de Negócio 
(onde os resultados ou saídas necessários para a satisfação dos clientes são definidos) , o 
Mapeamento de Processos, e os Itens de Controle (ICs) (que mensuram o grau de 
atendimento dos requisitos dos clientes pelos produtos e serviços) e Itens de Verificação (IVs), 
relacionados aos resultados e processos, respectivamente. Essas três etapas, tanto para a 
Área quanto para a Sub-área, devem ser desenvolvidas localmente, nas unidades, 
pelas equipes que trabalham nos respectivos negócios (Área e Sub-áreas). Afinal, são 
essas equipes que melhor conhecem o dia-a-dia de cada negócio dentro da CDD. 
 
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A partir da Descrição de Negócios, do Mapeamento de Processos e da definição dos ICs e IVs 
das Sub-áreas, definem-se quais são as tarefas críticas do negócio e, consequentemente, 
estas tarefas deverão ser padronizadas, são os Padrões Operacionais (documentos de 
elaboração e aprovação locais). Esses padrões operacionais devem respeitar as determinações 
estabelecidas dos Processos e Regulamentos que estabelecem “O QUE DEVE SER FEITO”, ou 
seja, as premissas que a unidade deve garantir. Cada unidade irá, então, desdobrar, quando 
aplicável, este “O QUE DEVE SER FEITO” em Padrões Operacionais, que estabelecem o 
“COMO FAZER”, ou seja, passo a passo de cada tarefa. 
 
7.1. DESCRIÇÃO DE NEGÓCIO, MAPEAMENTO DE PROCESSOS E DEFINIÇÃO DE IC’S E 
IV’S DAS ÁREAS 
 
O Gerente de Área (GOD) deve estabelecer a Descrição do Negócio (incluindo Matriz de 
Priorização de Produtos), Acordo de Nível de Serviço (ANS), Mapeamento de Processos e IC’s e 
IV’s de seu negócio, garantindo a participação de seu time direto: Coordenadores, Analistas e 
Supervisores. É importante que esse time esteja treinado na metodologia apresentada neste 
regulamento, para que os mesmos possam compreender e participar ativamente deste 
processo de elaboração para a Unidade Gerencial. 
 
Recomenda-se que esse processo de elaboração seja feito anualmente utilizando a 
oportunidade do evento da liderança (SWOT / Desdobramento de Metas). Caso a ÁREA já 
tenha elaborado sua Descrição do Negócio, ANS, Mapeamento de Processos e ICs e IVs, 
recomenda-se a utilização do evento de liderança para revisão dos mesmos, incorporando as 
lições apreendidas do ano anterior e os novos cenários para o ano corrente. 
 
Como output desse evento, deve-se ter o Kit de Ferramentas para a Área elaborado ou 
atualizado. Este documento com as ferramentas que determinam a rotina de ÁREA, 
denominado Kit de Ferramentas para a ÁREA, contém: 
a) Descrição de Negócio 
b) Matriz de Priorização de Produtos 
c) Acordo de Nível de Serviço (ANS) 
d) Mapeamento de Processos (Níveis 1 a 4); 
e) Book de IC’s e IV’s da Área; 
 
A seguir são apresentados os modelos de cada documento e considerações, quando 
necessárias: 
 
 
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a) Descrição de Negócio 
Exemplo: ÁREA Logística 
 
 
Na Descrição de Negócio, é apresentado o escopo do negócio, sua missão, sua visão, seus 
processos, os clientes, os produtos entregues aos clientes, os fornecedores e seus respectivos 
insumos, e a lista de processos (que transformam insumos em produtos / serviços). 
 
b) Matriz de Priorização de Produtos 
Exemplo: ÁREA Logística 
 
 
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Toda Descrição de Negócio deve destacar em seu documento quais são os produtos críticos. 
Produtos críticos são aqueles que se destacam em: impacto no cliente, tempo de execução, 
custo, dificuldade de elaboração. Ou seja, são aqueles que influenciam a satisfação do cliente 
mais que os demais produtos nestes quatros critérios. 
c) Acordo de Nível de Serviço (ANS) 
Exemplo: ÁREA Logística 
 
 
 
 
Um Acordo de Nível de Serviço (ANS) é um acordo feito entre o prestador de serviço 
(fornecedor) e quem recebe o serviço (cliente). ANS define valores e condições para que o 
serviço seja fornecido. Normalmente, ANS aborda critérios para este fornecimento. 
Portanto, uma ANS é um tipo de sistema de mensuração de performance (como os indicadores 
– ICs), uma vez que são medidas as saídas de um processo para satisfazer as necessidades 
dos clientes. 
 
Portanto, após a definição dos produtos e processos de cada unidade gerencial, cada ÁREA 
deve definir para os produtos da DN quais as informações e “prestações de Serviço” 
necessárias para que a SUA ÁREA possa entregar o produto. Ou seja, é preciso definir todas 
as informações que a ÁREA necessita, assim como as áreas que devem providenciá-las. 
Exemplo: Produto Ambiente de Trabalho e Engagement Gerenciados → Informação necessária 
na ANS: Atualização do Plano de Compensação dos Funcionários. 
 
Este levantamento deve ser alinhado com os responsáveis pela ÁREA que devem entregar as 
informações/atividades e firmadas por ambos, como sinal de consenso sobre a necessidade da 
entrega. A partir da definição, é importante que a ÁREA que é cliente das informações 
monitore e acompanhe as entregas nas frequências definidas. 
 
Importante ainda que esse monitoramento e acompanhamento das entregas não digam 
somente respeito às informações definidas, mas também a indicadores atrelados a estas 
informações. Ou seja, para o exemplo supracitado (Atualização do Plano de Compensação dos 
Funcionários) além de acompanhar se houve a atualização ou não, deve-se definir um 
indicador para mensurar se esta informação quando disponibilizada na freqüência definida, 
está ajudando o negócio a entregar aquilo que o mesmo deve entregar. Neste exemplo, um 
bom indicador seria % de redução de horas positivas. Ou seja, uma boa gestão do plano 
 
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de compensação dos funcionários, que busca garantir atendimento às necessidades básicas 
dos mesmos levando a um maior engajamento no trabalho, deve estar associada 
necessariamente a uma redução efetiva nas horas positivas do funcionário (equilibrando sua 
carga horária de trabalho). 
 
Portanto, deve-se sempre buscar associar indicadores quantitativos às atividades/informações 
para quantificar se houve melhoria na prestação de serviço ou não. Os indicadores, após 
definição, devem ser acompanhados mensalmente.Vale ressaltar que deve estabelecer um número gerenciável de itens da ANS 
(atividades/informações) e indicadores. A sugestão é: máximo 8 itens da ANS por ÁREA, tendo 
pelo menos 1 indicador para cada um desses itens. Importante ainda considerar que estes 
itens e indicadores são alteráveis, ou seja, após melhoria no nível de serviço, deve-se 
estabelecer outros que apresentem criticidade. 
 
 
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d) Mapeamento de Processos 
Exemplo: ÁREA Logística 
 
Nível 1 e 2 
 
Nível 3 do Pilar Armazém 
 
 
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O Mapeamento de Processos – que deve ser feito integralmente pelas unidades, desde ÁREA 
até Sub-área – consiste em “quebrar” um processo desde o Nível 1 até o Nível 4 (conforme é 
mostrado na figura a seguir). Já o Nível 4 deve ser mapeado dentro da Sub-área. Vale lembrar 
que para o Nível 4, a ferramenta mais comum é o Fluxograma, apresentado no item 7.2.b, em 
que se apresenta as tarefas. 
 
 
e) Book de IC’s e IV’s 
Exemplo: ÁREA Gente e Gestão (Anexo 12) 
 
 
 
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O Book de ICs apresenta a relação de ICs por produto da Unidade de Negócio Gerencial e por 
dimensão da Qualidade (Atendimento, Custo, Qualidade, Moral e Segurança). Cada unidade 
gerencial deve preencher as colunas desse Book de ICs, sendo importante manter um número 
gerenciável máximo de 15 (quinze) ICs por ÁREA. Todos os ICs devem estar presentes no 
Farol da ÁREA. Para a definição dos ICs da ÁREA devem ser utilizadas TODAS as 5 DIMENSÕES 
DA QUALIDADE (Atendimento, Custo, Qualidade, Moral, Segurança). Não existem Itens 
Mandatórios determinados pelo corporativo. As ÁREAs têm total autonomia para escolher 
seus indicadores. 
 
O Book de IVs apresenta a relação de IVs por IC de produto e ao processo da Unidade de 
Negócio Gerencial mapeado na etapa anterior e seu respectivo produto intermediário. Cada 
unidade gerencial deve preencher as colunas desse Book de IVs. Os IVs mais importantes 
devem estar presentes no Farol da ÁREA. Para IV não se recomenda número máximo. 
Ao final deste Regulamento são apresentados exemplos de COMO definir os IV’s de uma 
Unidade Gerencial. Vale ressaltar que não é regra, apenas exemplos para facilitar o 
entendimento. 
 
Comment [91]: Checar com 
Robertinho se haverá itens 
mandatórios 
 
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e) Farol de IC’s e IV’s 
Exemplo: ÁREA Gente e Gestão (Anexo 12) 
 
 
 
Para a montagem do Farol é possível além de listar todos os Itens de Controle do Negócio, 
elencar também os Itens de Verificação de maior importância para que os mesmos possam ser 
acompanhados. 
 
7.2. DESCRIÇÃO DE NEGÓCIO, MAPEAMENTO DE PROCESSOS E DEFINIÇÃO DE IC’S 
E IV’S DAS SUB-ÁREAS 
 
Cada Sub-área deverá realizar o processo de forma completa, ou seja, utilizando os três blocos 
mencionados neste regulamento: Descrição do Negócio, Mapeamento de Processo e Itens de 
Controle e Verificação. Para a Sub-área não é feita Matriz de Priorização de Produto nem ANS. 
Todas as Sub-áreas deverão: 
 
 
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a) Elaborar sua Descrição de Negócio; 
b) Realizar o seu Mapeamento de Processos; 
c) Ferramentas: Fluxograma de Colunas (Mapa do Processo), Matriz de Criticidade 
d) Elaborar o Book e Farol de Itens de Controle e Itens de Verificação da Sub-área; 
e) Ferramentas: Farol e Book de IC’s e IV’s 
 
É importante a realização de uma reunião que envolva Supervisor (es) da Sub-área e seus 
respectivos Operadores e Técnicos, sempre buscando alinhar a Descrição de Negócio e Farol da 
Sub-área com os clientes / fornecedores / gerência correspondente. 
 
 
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b) Mapeamento de Processo de Sub-área 
Exemplo: Fluxograma: Enchimento e Arrolhamento - Linha 502 (Anexo 8) 
 
 
 
Cada Sub-área deve construir o Mapa de Processo (Fluxograma de Colunas) ressaltando os 
responsáveis por cada tarefa. As colunas do Mapa de Processo contribuem para compreender 
melhor as relações interfuncionais em cada processo uma vez que cada tarefa pode ser 
associada a uma pessoa / função. 
 
Nos Fluxogramas de Colunas devem constar somente as tarefas realizadas ao processo 
elencado. As regras / dicas de como elaborar um Fluxograma de Colunas estão no MATERIAL 
DE TREINAMENTO – DPO PILAR GESTÃO – MAPEAMENTO DE PROCESSOS, anexo a este 
Regulamento. 
 
De cada Fluxograma de Colunas construído será elaborada uma Matriz de Criticidade que 
consiste em uma ferramenta que correlaciona todas das Tarefas listadas no Fluxograma de 
Colunas (Mapa de Processo da Sub-área) com os indicadores (IC’s e IV’s) elencados, 
respectivamente, na etapa de Descrição de Negócio e Mapeamento de Processos, a fim de 
priorizar as tarefas críticas. Veja a seguir um exemplo de Matriz de Criticidade: 
 
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Exemplo Matriz de Criticidade: Sub-área– Enchimento e Arrolhamento – Linha 502 (Anexo 8) 
 
 
IC’s e IV’s 
relacionados ao 
processo 
 
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O passo a passo a ser seguido pela Sub-área para realizar o Mapeamento de Processos 
(Fluxogramas de Colunas), estabelecendo quais tarefas são críticas na Matriz de Criticidade e 
que devem ser padronizadas, é apresentado no MATERIAL DE TREINAMENTO – DPO PILAR 
GESTÃO – MAPEAMENTO DE PROCESSOS, anexo deste Regulamento. 
Pareto para 
priorização das 
tarefas críticas 
 
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A Área de ÁREA deve obrigatoriamente agrupar todas as tarefas críticas para 
descrever um único Padrão Operacional, neste caso devem ser priorizados os 
equipamentos críticos definidos pelos GMRs da CDD. Ao executar o processo de 
revisão dos padrões, importante agrupar todas as tarefas afins (da mesma etapa) 
sejam elas críticas ou não, por exemplo: elaborar somente um Padrão Operacional de 
INÍCIO DE PRODUÇÃO com todas as tarefas da etapa de início do fluxograma; outro 
Padrão Operacional de PRODUÇÃO com todas as tarefas da etapa de produção do 
fluxograma; e outro Padrão Operacional de FINAL DE PRODUÇÃO com todas as 
tarefas da etapa final do fluxograma consideradas; assim por diante. 
Isto não elimina a necessidade de se elaborar a Matriz de Criticidade pois a mesma 
deve servir de base para que as tarefas consideradas como críticas serem melhor 
detalhadas no padrão. 
 
 
c) Book e Farol de Itens de Controle e Itens de Verificação da Sub-área 
 
Cada Sub-área deve elaborar seu Farol com a listagem de IC’s levantados na elaboração da 
Descrição de Negócio e com os IV’s mais importantes, para monitorar tanto os resultados do 
negócio quanto seus meios. 
 
Para a definição dos IC’s da Sub-área devem ser utilizadas TODAS as 3 DIMENSÕES DA 
QUALIDADE (Atendimento, Custo, Qualidade). As DIMENSÕES DA QUALIDADE MORAL E 
SEGURANÇA ficarão no Farol da ÁREA. Não existem itens mandatórios determinados 
pelo Corporativo. As Sub-áreas têm total autonomia para escolher seus indicadores dessas 3 
Dimensões da Qualidade citadas acima, sendo importante garantir o devido alinhamento com 
os indicadores da sua respectiva ÁREA (para manter o cascateamento capaz de ajudar a área a 
alavancar resultados). Recomenda-se que o número de IC’s monitorados no Farol da Sub-área 
não ultrapasse a quantidade de 15 (quinze). 
 
7.3. DEFINIÇÃO DOS IV’S – MELHORES PRÁTICAS DE “COMO FAZER” 
 
Os Itens de Verificação (IV’s) nos fornecem informações sobrea saúde dos nossos Processos. 
Quando temos um problema, a análise apenas do Item de Controle (IC) pode ser superficial e 
gerar ações que não resolverão o problema na sua origem. A idéia do IV é dividir o problema 
Comment [93]: Pegar exemplo de 
RP 
 
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em partes menores, assim trabalhar de forma mais focada e efetiva. Por exemplo: o CDD X 
não está batendo a Devolução: 
 
Incluir gráfico motivo 
 
A devolução por motivo já poderia ser apresentada como IV (Ex: ........................), ou seja, 
os três piores motivos, mas podemos estratificar ainda mais. Podemos estratificar o problema 
de devolução de um destes três piores motoristas por motivo. O exemplo da estratificação a 
seguir é do motorista, aberto por motivo, veja Figura 
 
Incluir gráfico 
 
“Tempo de máquina parada por garrafas tombadas” poderia ser um dos IV’s da linha, 
relacionado ao IC Eficiência da Linha Inteira. 
 
Outro exemplo de motivo de parada, agora para o terceiro pior equipamento da linha, a 
Lavadora de Garrafas: “Tempo de máquina parada por excesso de Rótulo nas garrafas 
lavadas” seria o IV relacionado ao IC Eficiência da Linha Inteira. Se quisermos analisar o 
porquê deste excesso de Rótulo nas garrafas, consultamos o Fluxograma de Colunas do 
processo de Lavagem, elaborado pela Sub-área, e percebemos que há duas Tarefas Críticas 
que podem estar causando o excesso de rótulos nas garrafas: “Acertar Concentração de 
tanque que estiver fora” e “Parar a Lavadora e Verificar esguichos” (Ver Fluxograma a seguir). 
Essas Tarefas Críticas foram determinadas na Matriz de Criticidade e tiveram alto impacto no 
indicador Eficiência da Linha (análise histórica feita pelo grupo de operadores da Sub-área). 
Um IV relacionado à Tarefa Crítica “Acertar Concentração de tanque que estiver fora” seria a 
“Concentração de Soda”. Um IV relacionado à Tarefa Crítica de “Parar a Lavadora e Verificar 
esguichos” seria a “Pressão dos esguichos”. Logo, para este caso da Lavadora, aprofundamos 
por duas vezes a análise (primeiro por motivo da parada e depois pelas causas do motivo da 
parada). 
 
 
Comment [94]: Revisar 
Comment [95]: Pensar em exemplo 
 
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Ou seja, para definir quais IV’s serão acompanhados na rotina, é preciso fazer uma análise 
aprofundada do cenário atual das maiores lacunas. Vale ressaltar que o IV não se origina do 
memorial de cálculo do IC monitorado no farol da ÁREA ou Sub-área, mas do Mapeamento de 
Processos. Os Itens de Verificação (IV’s) são indicadores de fácil controle, fácil utilização em 
Cartas de Controle, propensos a elaboração de Lições de 1 Ponto e a realização de DTO, e de 
fácil correção dentro dos turnos (ou seja, há atuação por parte da operação). 
 
A definição dos IV’s é um processo dinâmico, ou seja, os IV’s definidos não são engessados. A 
partir do momento que estabilizarmos determinada etapa do processo, partimos para outra 
definição e assim sucessivamente, até sanarmos as lacunas de resultados. Também não existe 
um número máximo ou mínimo de Itens de Verificação por ÁREA ou Sub-área, depende da 
realidade de cada negócio. 
 
Após a definição dos IV’s a área deve acompanhá-los na rotina diária. 
 
8. ATIVIDADE DE REVISÃO E ATUALIZAÇÃO DA DESCRIÇÃO DE NEGÓCIO, 
MAPEAMENTO DE PROCESSOS E DEFINIÇÃO DE IC’S E IV’S (ÁREA E SUB-ÁREA) 
 
Anualmente ou a cada mudança no negócio que impactem na satisfação dos clientes este 
processo de definição da Descrição do Negócio, Mapeamento de processo, IC ’s e IV’s deve ser 
revisado / atualizado. 
 
É importante sempre alinhar as revisões/atualizações com os envolvidos no negócio: clientes, 
fornecedores, equipes, gerentes, área de G&G. 
 
As unidades têm autonomia para conduzir a revisão/atualização deste processo e a sugestão 
é que se faça no início do ano letivo: para a ÁREA aproveitando o evento de liderança (SWOT 
/ Desdobramento de Metas) e para a Sub-área no máximo até o segundo mês do ano, em 
que o supervisor alinha com o seu time a Descrição de Negócio, os Fluxogramas e os 
indicadores para o ano corrente. Este alinhamento pode ser feito ao longo de um período nas 
Reuniões de Troca de Turno e/ou em sua própria rotina em campo. Desta forma, toda a 
estratégia do CDD fica alinhada e em tempo satisfatório. 
 
 
Nº: 
 
REVISÃO N°: 
01 
ÁREA / DEPARTAMENTO: 
DPO Gestão 
PÁGINA: 
22 / 22 
 
9. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Cada Gerente de ÁREA deve elaborar / revisar sua Descrição do Negócio, Matriz de Priorização 
de Produtos, ANS, Mapeamento de Processos e Book de IC e IV conforme as realidades locais 
e em conjunto com o seu time. 
 
Cada Sub-área deverá elaborar / revisar sua Descrição do Negócio, Mapeamento de Processos 
e Book de IC e IV, garantindo o correto alinhamento com a Descrição de Negócio do nível 
superior (ÁREA) e com o mesmo nível (Sub-áreas com quem interage). 
 
É crucial que as equipes de cada negócio participem deste processo uma vez que a Descrição 
do Negócio, o Mapeamento de Processo e os Itens de Controle e Verificação são parte 
essencial do Gerenciar para Manter, fundamentando todo o Ciclo de Padronização local. Ao 
participarem deste processo, automaticamente haverá uma maior compreensão por parte das 
equipes em relação à razão de existir do negócio em que estão inseridas, a sua relação com os 
demais negócios do CDD, o papel de cada um dentro do mesmo, os indicadores de sua 
responsabilidade, os padrões que devem ser seguidos e consequentemente, as ações que 
devem ser tomadas na rotina perante as anomalias. 
 
10. RELAÇÃO DE ANEXOS 
 
11. ELABORADORES 
 
 
12. APROVADORES 
 
 
13. RESPONSÁVEL 
 
 
14. HISTÓRICO