FERRAMENTAS DE GESTÃO DE CONHECIMENTO

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FERRAMENTAS DE GESTÃO DE 
CONHECIMENTO 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos 
que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, 
de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
NOSSA HISTÓRIA ..................................................................................................... 2 
GESTÃO DO CONHECIMENTO ............................................................................... 4 
CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ............................................. 6 
CAPITAL INTELECTUAL ........................................................................................... 7 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................................................................ 8 
ALINHANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO AO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO ......................................................................................................... 9 
FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ............................................ 10 
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO DO CONHECIMENTO ................ 11 
FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS DE APOIO A GESTÃO DO CONHECIMENTO
 ................................................................................................................................. 14 
PRÁTICAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO ..................... 16 
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 28 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
Ao longo da história, as organizações passaram por mudanças processuais, 
tecnológicas e de mercado, causando o efeito de reverberação nas pessoas que as 
compõem e na sociedade. Toffler (1987) apresenta a evolução da sociedade em 
três ondas: agricultura, indústria e conhecimento. A primeira onda, marcada pela 
atividade agrícola, a terra e mão de obra determinava o sucesso econômico. Na 
segunda onda os equipamentos, prédios (fábricas), matéria-prima, trabalho humano 
e capital financeiro tornaram-se os fatores de relevância para a indústria, enquanto 
na terceira onda o conhecimento torna-se o principal elemento organizacional. 
A distinção destas ondas esta nos meios de geração de riqueza para as 
organizações. Na agrícola tem-se a terra e mão de obra, enquanto na industrial a 
terra perde espaço para os elementos fabris (equipamentos, prédios, outros), 
tornando estes obsoletos na onda do conhecimento. 
O conhecimento, uma vez sendo o elemento de maior relevância no contexto 
empresarial, deve ser compreendido em sua essência, que emerge de seus 
precedentes dado e informação. O dado é compreendido como quantificável, de 
fácil armazenagem e transferência (DAVENPORT, 1998), enquanto a informação 
são dados imbuídos de significado (DRUCKER, 1997;) atribuídos por pessoas tendo 
característica semântica (SETZER, 1999), já o conhecimento é a transformação da 
informação pelas experiências do indivíduo (FERES, 2015). 
O conhecimento assume a face tácita e explícita. O tácito é intangível, como 
crenças pessoais, valores e experiências individuais, sendo mais complexo de ser 
transmitido e dificilmente exprimível, enquanto o explícito é formalizado, 
externalizado e transmitido por documentos, manuais, dentre outros meios 
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Corroborando com Toffler (1987), Drucker (1998) 
salienta que na sociedade do conhecimento este deve ser visto como “o recurso” e 
não mais “um recurso”. Para Davenport e Prusak (1998) o conhecimento pode ser 
traduzido como uma vantagem competitiva sustentável. Trata-se de um ativo “[...] 
para a melhoria da produtividade em um ambiente competitivo [...]” (BASTOS; 
BRUNO; REZENDE, 2013, p. 31) 
 
 
 
 
 
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Terra e Gordon (2002) afirmam que a principal vantagem competitiva das 
empresas é o capital humano traduzido pelo conhecimento tácito que seus 
funcionários possuem, pois este é difícil de ser copiado porque reside na cabeça 
das pessoas. Portanto, se o conhecimento é o elemento organizacional primordial e 
este advém das pessoas, sendo estas imbricadas de informação (VALENTIM, 
2013), logo as pessoas “[...] são os únicos verdadeiros agentes da empresa” 
(SVEIBY, 1998, p. 9), sendo o alicerce das organizações. Destaca-se que ter 
conhecimento não equivale a ter vantagem competitiva se este não for utilizado. De 
acordo com Newstrom e Pierce (2009) o objetivo do conhecimento não é o 
conhecimento em si, mas a ação originada a partir do uso deste. 
Diante da relevância do conhecimento (tácito e explícito) no ambiente 
organizacional, e por sua origem ser fundamentada nas pessoas, compreende-se a 
GC, dentre as inúmeras definições identificadas na literatura, como um processo 
integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento, 
com o intuito de promover melhoria no desempenho global da organização 
(DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Desde a compreensão da importância do 
conhecimento no contexto organizacional, diversas propostas para a GC são 
apresentadas por autores elucidando modelos que tendem ao atingimento deste 
desafio. Para citar alguns, tem-se Nonaka e Takeuchi (1997) com a espiral do 
conhecimento organizacional; Davenport e Prusak (1998) com as três fases da GC; 
Terra (2001) com o modelo das sete dimensões; Choo (2003) com as arenas do 
conhecimento, Corrêa (2014) com modelo de gestão do conhecimento ao setor de 
TI, dentre outros. 
Não basta criar o conhecimento, é necessário compartilhar este para as 
pessoas e torná-lo disponível na organização, ou seja, o conhecimento deve ser 
gerido e para prover esta gestão, são necessárias ferramentas tecnológicas que 
auxiliem neste processo, logo a tecnologia da informação é imprescindível neste 
cenário. 
 
 
 
 
 
 
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CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 
 
Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), o processo de criação do conhecimento 
passa por um modelo que contém 5 fases envolvendo compartilhamento do 
conhecimento tácito, criação de conceitos, justificação de conceitos, construção de 
um arquétipo e nivelação do conhecimento. Os autores definem que uma empresa 
que visa criar conhecimento deve operar com sistema aberto, para que o 
conhecimento possa ser trocado com o ambiente externo. 
Para que o conhecimento possa ser ampliado e/ou modificado é necessário 
transmitir o que sabe. Um bom exemplo é o professor em sala de aula, quanto mais 
o professor apresenta o que sabe, mais os alunos poderão citar alguma novidade do 
assunto, elaborar uma pergunta que o próprio professor não saiba, entre outras 
situações que leva o professor a pesquisar a fundo, fazendo com que seu 
conhecimento seja amplificado. 
A Figura 1 apresenta o modelo considerado ideal para organização criadora 
de conhecimento. 
Figura 1 - Modelo para o processo de criação do conhecimento 
 
Fonte: Adaptado de Nonaka eTakeuchi (2008) 
 
 
 
 
 
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De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o processo de criação do 
conhecimento não depende só de adquirir conhecimento externo, mas também se 
auto desenvolver, constituir um conhecimento por si mesmo. 
 
CAPITAL INTELECTUAL 
 
Para Cunha e Franco (2013), quando é falado sobre capital humano das 
empresas, é dito sobre algo intangível, e que está literalmente na cabeça de cada 
trabalhador. Portanto, o grande desafio é identificar, multiplicar e reter esse capital 
intelectual nas organizações. Ainda de acordo com Cunha e Franco (2013), a era do 
conhecimento começou em 1995 e permanece até a atualidade. Tal era se 
caracteriza pela necessidade de desenvolver habilidade seletiva diante de milhares 
de informações geradas por consequência da era tecnológica da informação (1951-
1955). O capital intelectual do indivíduo é definido pela capacidade de que o mesmo 
tem em transformar informações em conhecimentos que possam ser utilizados na 
empresa. 
De acordo com o autor, desde a iniciação da contabilidade até os dias atuais, 
contabiliza-se o patrimônio de uma organização através do capital físico que ela 
possui. Porém, atualmente, grande parte da riqueza mundial é gerada através dos 
serviços, que são movidos por um produto intangível, o capital intelectual, onde se 
encontra grande dificuldade em mensurar este capital intangível nas corporações 
(BRANDÃO, 2006). 
Segundo Brandão (2006), a economia do conhecimento funciona de forma 
que, quanto mais for compartilhada, mais se terá e quanto mais a usarem, mais 
valor terá. É necessário estabelecer metodologias para a contabilização do 
patrimônio intelectual de uma organização para agregar valor aos produtos 
realizados pela organização dentro do mercado competitivo, sejam estes produtos 
bens tangíveis ou intangíveis. 
 
 
 
 
 
 
 
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
De acordo com Kotler (1975), o planejamento estratégico é uma metodologia 
gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, 
visando maior grau de interação com o ambiente. Planejar é o primeiro passo na 
busca pelo sucesso, definir em detalhes cada processo para se alcançar um 
objetivo, o que auxilia no gerenciamento de riscos e na busca por melhorias. A 
estratégia é a maneira pela qual o processo é realizado para alcançar tal objetivo, o 
que direciona todo o planejamento. 
Algo muito comum nas corporações apontado por pesquisas é que, embora 
haja um bom planejamento, muitas vezes a organização falha na estratégia e não 
obtém sucesso em seu objetivo, isso se dá pelo fato de o planejamento não ser 
seguido com tanto empenho como proposto, ou seja, há uma lacuna entre o que é 
proposto no planejamento e o que realmente é executado. E é então onde a gestão 
do conhecimento entra para alinhar o planejamento e a estratégia, disseminando 
informações necessárias para o alcance do objetivo. (SENGE, 1990). Quanto maior 
o acervo de informações, maior a possibilidade de detalhamento do planejamento 
estratégico da organização. 
No ambiente corporativo estas ações se fazem muito necessárias já que, o 
mundo globalizado exige mudanças cada vez mais velozes para a sobrevivência no 
mercado competitivo, cada passo envolve um conjunto de importantes elementos, 
como pessoas, dinheiro e tempo, e também, exigindo, portanto, muita atenção nos 
detalhes e uma boa interação por parte de toda a corporação. 
Porém, é necessário preparar a organização para a realização de um 
planejamento estratégico, em tempos de mudanças contínuas como atualmente, é 
necessário primeiro, definir claramente o que é almejado pela organização como um 
todo, ou seja, definir sua missão, que seria um ponto fixo diante das inúmeras 
mudanças cotidianas. De acordo com a autora, a missão é a verdadeira alma da 
empresa, é de onde todos os objetivos de cada departamento ou colaborador deve 
partir, é ela que direciona toda e qualquer mudança dentro da organização seja esta 
 
 
 
 
 
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para obter qualquer tipo de resultado, direcionando e objetivando todo planejamento 
proposto (JARDIM, 2014). 
 
ALINHANDO A GESTÃO DO CONHECIMENTO AO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
 
Segundo Sapiro (1993) para estabelecer uma estratégia, dependerá das 
informações disponíveis e constata-se que nenhuma estratégia é melhor que a 
informação da qual é derivada. De acordo com a definição, constata-se o quão 
fundamental a gestão do conhecimento se faz para a elaboração de um 
planejamento estratégico. A busca pela gestão do conhecimento é uma 
necessidade de superação da concorrência e estabelecimento no mercado 
competitivo (BRANDÃO, 2006). Compartilhar as habilidades e conhecimentos dos 
colaboradores, através de uma gestão do Conhecimento é uma peça-chave para 
auxiliar no planejamento estratégico e na tomada de decisão, possibilita a empresa 
ampliar suas informações para agregar valor aos produtos e/ou serviços que a 
organização desenvolve. 
A empresa que obtiver uma eficaz gestão do conhecimento tende a obter 
informações concisas de grande importância para a excelência em um bom 
planejamento e alinhamento com as estratégias, o que acarretará em maiores 
chances de obtenção em excelência em seus objetivos. 
Uma organização que deseje implantar e desenvolver a gestão do 
Conhecimento necessita estabelecer uma cultura organizacional propicia para tal 
objetivo, segundo Albiero (2004), a cultura organizacional é essencial na tomada de 
decisões da organização, portanto, é imprescindível que ela esteja centrada no 
compartilhamento de conhecimentos e no aprendizado contínuo. 
Como diretriz para estes processos, de acordo com J.R. (2001), há três 
princípios nos quais a gestão do conhecimento se baseia, que são as fontes de 
excelência para a conquista de vantagem competitiva sustentável: 1º) competência, 
que visa identificar e aprimorar as competências exigidas para a função de cada 
 
 
 
 
 
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colaborador, visando identifica-las e retê-las para tal função através de treinamentos 
e benefícios, 2º conhecimento, que é a bagagem de conhecimento tanto tácito como 
explícito de cada colaborador, e a inovação, que é busca por processos e produtos 
que agreguem valor e gerem vantagem competitiva, através da análise e 
desenvolvimento das competências e conhecimentos identificados. 
 
FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
E baseando-se nos três princípios citados por J.R. (2001), as ferramentas de 
gestão do conhecimento, de acordo com o autor, podem ser dividas em três 
categorias: geração, codificação e transferência (RUSSO, 2000). 
Na categoria geração, requer ferramentas que busquem a aquisição e 
processamento das informações, estas podem ser adquiridas e processadas de 
forma objetiva, muitas vezes com a utilização da tecnologia da informação, que é 
muito utilizada nos processos de gestão do conhecimento e pode ser utilizada em 
todas as categorias, é a, como softwares e banco de dados ou até mesmo, sem a 
utilização da T.I., utilizando apenas uma simples reunião realizando um Brainstorm 
(RUSSO, 2000). 
Já na categoria codificação, segundo o mesmo autor, é onde se possa 
codificar a informação e transformá-la em conhecimento, de forma que possa ser 
mensurado e transmitido aos demais colaboradores, aqui podem ser utilizadas 
ferramentas como gráficos de aquisição, compartilhamento e desenvolvimento do 
conhecimento, ou mapeamento do conhecimento através de ferramentas como 
Balanced Scorecard, uma ferramenta para controle e alinhamento estratégico da 
organização, que visa o aprendizado e o crescimento organizacional, baseia-se em 
quatro perspectivas: financeira, clientes externos, processos internos e aprendizado 
e crescimento (FILHO, 2009), é uma ferramenta muito utilizada nas últimas décadas 
no Brasil para esta categoria. 
A Figura 2 mostra as quatro perspectivasutilizadas. 
Figura 2- Perspectivas do Balanced Scorecard 
 
 
 
 
 
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Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1996). 
Na categoria transferência, é onde a empresa consegue agregar valor ao seu 
negócio através do compartilhamento do conhecimento, partindo do princípio que, a 
posse de recursos raros, valiosos, de difícil imitação, confere à organização certa 
vantagem competitiva, pelo fato de dominar e zelar por conhecimentos que 
pertencem somente à organização e de serem fáceis de serem renovados e 
melhorados por eles mesmos (BRANDÃO, 2006). 
 
 
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
A tecnologia da informação é integralmente adequada para toda área que 
engloba gestão de pessoas, em especial para a gestão do conhecimento, que 
depende dos recursos tecnológicos para o desenvolvimento de seus processos. A 
importância da TI no processo de gestão do conhecimento está em capturar, 
 
 
 
 
 
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armazenar, gerenciar e divulgar o conhecimento explícito de forma estruturada nos 
sistemas de informação formais (TURBAN, 2010). Pode-se dizer que sem os 
sistemas de informação não é possível ter uma gestão de conhecimento já que, sem 
a mesma não da para realizar as etapas de tal gerência, desde a captura até a 
divulgação. 
Alawat (2006 apud Turban, 2010, p. 410), explicam que sistemas de gestão 
do conhecimento (SGCs) referem-se às modernas tecnologias da informação (por 
exemplo, internet, intranets, extranets, lotusnotes, filtros de software, agentes, data 
warehouse, etc), para sistematizar e realizar de forma eficaz a gestão do 
conhecimento intra e entre as empresas. Vale lembrar que para se obter o sucesso 
em uma gestão do conhecimento não depende só do sistema, ou só das pessoas, é 
todo um conjunto de elementos trabalhando em prol do mesmo objetivo. Para isso é 
necessário esclarecer e definir de forma convicta o objetivo da organização. 
Segundo Turban (2010), os SGC são desenvolvidos baseados em três 
conjuntos tecnológicos: comunicação, colaboração e armazenamento e 
recuperação. Sendo que a tecnologia de comunicação proporciona o acesso ao 
conhecimento necessário e comunicação entre os usuários. Já as tecnologias de 
armazenamento e recuperação, armazenam e gerenciam grande parte do 
conhecimento explícito e o explícito sobre o tácito, mas capturar, armazenar e 
gerenciar conhecimento tácito exige ferramentas diferentes como, sistemas 
eletrônicos de gerenciamento de documentos e sistemas especializados de 
armazenamento. 
Existem inúmeras ferramentas tecnológicas disponíveis para serem aplicadas 
nesta área, onde cada organização avalia todo cenário empresarial e identifica a 
melhor ferramenta a ser utilizada. Lara (2004), cita algumas ferramentas 
tecnológicas que não são reconhecidas como integrantes da gestão do 
conhecimento devido a falta de captação e distribuição do conhecimento 
estruturado, mas que são muito eficazes para a transferência de conhecimento 
entre as pessoas, como vídeo conferência, internet e telefone. 
De acordo com Turban (2010) inteligência artificial, agentes inteligentes, 
descoberta de conhecimento em banco de dados e Extensible Markup Language 
 
 
 
 
 
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(XLM) são exemplos de recursos tecnológicos que permite a funcionalidade 
avançada de sistemas de gestão do conhecimento. Alho e Carvalho (2007) 
apresentam um estudo elaborado por Carvalho (2000) onde é apresentado oito tipos 
básicos de ferramentas para TI, sendo estas: ferramentas voltadas para Intranet, 
sistemas de GED, sistemas de groupware, sistemas de workflow, sistemas para a 
construção de bases inteligentes de conhecimento, Business Intelligence, sistemas 
de mapa de conhecimento e ferramentas de apoio à inovação. 
A Tabela 3 apresenta as ferramentas básicas e suas aplicações. 
Tabela 3: Ferramentas e aplicações de TI na Gestão do Conhecimento. 
 
Fonte: Alho e Carvalho (2007) 
Dois sistemas extremamente importantes que não poderiam deixar de serem 
citados são o sistema de localização de especialistas (ELSs) e o portal de 
conhecimento corporativo (PCC). Turban (2010) define o ELS como um recurso 
para encontrar colegas que tem a perícia para resolver determinado problema, 
através de sistemas de computadores interativo, tais colegas podem estar 
localizados no mesmo ambiente ou em outro país. O autor define o PCC como um 
 
 
 
 
 
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meio para organizar diversas fontes de informações não estruturadas, é a porta de 
entrada para muitos sistemas de gestão do conhecimento, sendo que grande parte 
combina a integração de dados, mecanismos que geram relatórios e colaboração 
enquanto o gerenciamento de conhecimento e documento é tratado pelo servidor. 
 
FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS DE APOIO A GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
 
Estudos de ferramentas, tecnológicas ou metodológicas, que apoiam a GC 
são elucidadas na literatura como os mapas de conhecimento, apresentados por 
Davenport e Prusak (1998) e Probst, Raub e Romhardt (2002), a intranet por 
Newell, Scarrbrough e Swan (2001) e Stenmark (2002), o Manual APO de GC 
(YOUNG, 2010), dentre outros. Em relação as ferramentas tecnológicas, diversos 
softwares de ou apoio a GC são disponibilizados no mercado. Não é o objetivo 
apresentar estas ferramentas uma vez que a evolução da tecnologia é algo 
constante e este estudo tornar-se-á obsoleto com o tempo, mas torna-se 
indispensável a apresentação do estudo das tipologias destas ferramentas realizado 
por Carvalho (2000), para entendimento da proposição deste estudo. 
Especificamente, o estudo de Carvalho (2000) apresenta tipos de 
ferramentas tecnológicas que apoiam a GC. O autor, por meio de estudo de 
softwares, consolida uma taxonomia contendo 8 tipologias de ferramentas 
tecnológicas de apoio a GC. Tais tipos são relacionados aos processos de geração, 
codificação e transferência, expostos por Davenport e Prusak (1998), com o intuito 
de apontar quais desses processos são beneficiados com a utilização das 
ferramentas. As tipologias propostas por Carvalho (2000) são elucidadas a seguir. 
Ferramentas voltadas para a intranet: devido à disponibilização da intranet 
ser em plataforma web, a apresentação do conhecimento na mesma facilita o 
acesso e seu entendimento tendo em vista que esta plataforma (internet) é difundida 
na atualidade. Sendo assim, a intranet surge como um meio de veiculação das 
informações e conhecimento da empresa para os funcionários (BENNET, 1997) 
através da junção de conhecimento de sistemas isolados em um meio único e 
 
 
 
 
 
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centralizador, sendo um espaço propício para compartilhamento de informações 
dinâmicas (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). Identifica-se que estas ferramentas 
propiciam um ambiente favorável a evidenciação do conhecimento (PROBST; 
RAUB; ROMHARDT, 2002), facilitando a integração, armazenamento, acesso, 
codificação e transferência do conhecimento (PEREIRA, 2002), mas não possuem 
grande ação sobre a geração deste (CARVALHO, 2000). 
Sistemas de GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) surgem com o 
intuito de tornar acessíveis documentos antigos da organização para melhoria da 
competitividade, logo, torna-se um repositório de documentos do conhecimento 
explícito (MACHADO, 2002) tendo em vista um vasto conhecimento armazenado 
em documentos eletrônicos (manuais, documentação de processos, entre outros). 
Devido à característica de ser um repositório do conhecimento, esta tecnologia atua 
fortemente na codificação e transferência do conhecimento (CARVALHO, 2000). 
Sistema de groupware, em sua essência, é uma ferramenta que possibilita o 
trabalho em equipe de pessoas distantes fisicamente (BOCK; MARCA, 1995). 
Comumente utilizam-se ferramentas que atuam sobre este conceito como correio 
eletrônico, videoconferência, dentre outras. Devido à característica da informalidade, 
esta ferramenta propiciaa geração do conhecimento, codificação e transferência do 
conhecimento (CARVALHO, 2000). 
Sistemas de workflow são sistemas que atuam na execução do fluxo de 
informações dos processos definidos da organização (BOCK; MARCA, 1995; CRUZ, 
1998). Em um processo de contratação de seguros, por exemplo, a proposta é 
enviada e passa pela aprovação dos setores de risco, financeiro, entre outros. Estes 
setores tomam conhecimento da proposta e atribuem conhecimento para a próxima 
etapa do processo. Sendo assim, sistemas de workflow são sistemas que auxiliam 
na codificação e explicitação do conhecimento embutido nos processos 
(CARVALHO, 2000). 
Sistemas para construção de bases inteligentes de conhecimento utilizam da 
tecnologia de inteligência artificial, que gera o conhecimento através de fatos e 
conhecimentos armazenados (CARVALHO, 2000). Sendo assim, trata-se de uma 
tecnologia que atua na geração, codificação e transferência do conhecimento 
 
 
 
 
 
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(CARVALHO, 2000). Business Intelligence (BI) permite às empresas a antecipação 
de tendências e identificação de informações importantes para o negócio por meio 
de análise em grandes volumes de dados. Atuam na conversão do conhecimento 
explícito para explícito (conversão por combinação), codificação e transferência 
(CARVALHO, 2000). 
Sistemas de mapas de conhecimento tem por objetivo relacionar o 
conhecimento de indivíduos da organização e disponibilizar esta informação para os 
demais indivíduos (DAVENPORT; PRUSAK, 1998), indicando onde o conhecimento 
se encontra na firma (VALENTIM, 2013). Trata-se de uma ferramenta que tem o 
intuito de relacionar informações e pessoas, promovendo o contato e, ou, o encontro 
entre indivíduos para que ocorra a criação do conhecimento (CARVALHO, 2000; 
PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002). 
Ferramentas de Apoio à Inovação são sistemas que disponibilizam o 
conhecimento explícito e possibilitam a troca de conhecimento tácito promovendo 
assim a geração do conhecimento, amparando a criatividade organizacional através 
da inovação (CARVALHO, 2000). Comumente é representado por bases de 
conhecimento interna a organização e fóruns de discussão. Promovem a geração, 
codificação e transferência do conhecimento (CARVALHO, 2000). 
Considerando a complexidade de gerir o conhecimento, torna-se 
indispensável a utilização de ferramentas tecnológicas de apoio a esta gestão, logo 
as tecnologias aliadas a informação são parceiras indispensáveis nos processos de 
GC. Feres (2015) salienta que a tecnologia é imprescindível para gerir toda a gama 
de informação das organizações, e apoia a construção do conhecimento individual e 
organizacional. Davenport e Prusak (1998, p. 149) afirmam que “a gestão do 
conhecimento é muito mais que tecnologia, mas a tecnologia certamente faz parte 
da gestão do conhecimento”, salientando a importância da tecnologia neste 
processo. 
 
PRÁTICAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
 
 
 
 
 
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Engajado nos momentos e realidades empresarias atuais e uma base teórica 
fundamental, a implementação de uma filosofia voltada para a gestão do 
conhecimento no ambiente empresarial necessita de apoio quanto o 
desenvolvimento da gestão do conhecimento no ambiente organizacional. 
Com base nessa constância literária, uma sequência de práticas e 
ferramentas são expostas para que se possa partir de uma base de alternativas que 
visam apoiar a gestão do conhecimento (NONAKA, TAKEUCHI, 2008). 
1- Gestão eletrônica de documentos: São simplesmente bancos de 
dados dispostos em unidades de rede ou aplicações voltadas para 
web, ou somente um espaço reservado que, nele são 
compartilhados documentos relevantes aos processos 
organizacionais e de domínio público. 
Em linhas gerais, podemos descrever GED como um conjunto de 
tecnologias que permite a uma empresa gerenciar seus documentos 
em forma digital. Esses documentos podem ser das mais diversas 
origens, tais como papel, microfilme, imagem, som, planilhas 
eletrônicas, arquivos de texto, etc. (Portal GED). 
2- Reuniões de discussão de melhorias (Gestão de conversação): 
Elaboração de reuniões ou discussões periódicas sobre situações 
ocorridas no dia-a-dia que competem ao compartilhamento de 
experiências vividas. Conforme Nonaka e Takeuchi (2008), as 
conversações são as principais aliadas na criação do conhecimento, 
ajudam a modelar uma nova estratégia, demonstram uma visão 
ampla do conhecimento sobre o negócio e exibe os pontos de vista 
de cada um. Ainda tratam a conversação como um espelho aos que 
dela participam, reagindo de forma corretiva a situações que não 
são aceitas. Ainda de acordo com Nonaka e Takeuchi (2008): 
O intercambio mútuo de ideias, pontos de vista e crenças que as 
conversações acarretam permite o primeiro e mais importante passo 
para a criação do conhecimento: o compartilhamento do 
conhecimento tácito dentro de uma microunidade. 
 
 
 
 
 
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3- Banco de ideias, melhores práticas e aprendizagem: Cabe da 
disponibilização de novas ideias para melhoria em algum ponto da 
empresa, ou ainda melhores práticas de execução de determinadas 
tarefas ou procedimentos que são identificados por especialistas, 
assim como experiências vividas em projetos ou situações 
passadas. 
O conceito de banco de ideias tem como objetivo, reunir em um 
único local toda a inteligência gerada pelos colaboradores. O banco 
de ideias é uma das entradas de um sistema de gestão que visa 
contribuir para o planejamento de ações de melhoria contínua e 
facilitar o atendimento ao cliente (Ntech). 
4- Desenvolvimento de cenários e simulações (Experimentos): 
Desenvolvimento teórico de um cenário e as situações que possam 
ocorrer, desenvolve garantias mais relevantes sobre os possíveis 
resultados obtidos no campo desejado ou atividade realizada, 
desenvolve novos pontos de vista, com possibilidades de correções 
prévias e aprimora o conhecimento sobre a abordagem realizada. 
Na tratativa do método de experimentos Nonaka, Takeuchi (2008) 
descrevem: 
O conhecimento explícito pode também ser incorporado através de 
simulação e experimentos. O pragmatismo de aprender fazendo é 
um método eficaz para testar, modificar e incorporar o 
conhecimento explícito como seu próprio conhecimento tácito. 
5- Modelos e Protótipos: Nonaka e Takeuchi (2008) descrevem que 
o desenvolvimento de modelos ou protótipos de produtos detém 
uma fonte oportuna para a associação de várias formas de 
conhecimento. 
6- Elaboração de Documentos e Manuais: A documentação dos 
processos e elaboração de seus manuais tornam-se 
substancialmente importantes para organização e seus 
componentes, principalmente aos novos colaboradores que chegam 
a empresa. O reforço desse pensamento vem da linha de 
pensamento de Nonaka e Takeuchi (2008) que abordam: 
 
 
 
 
 
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Lendo documentos ou manuais sobre seu trabalho e a organização, 
e refletindo sobre eles, os trainees podem internalizar o 
conhecimento explícito redigido nesses documentos para enriquecer 
sua base de conhecimento tácito. 
7- Capacitação e desenvolvimento (Universidades corporativas): 
Cabe a treinamento específicos e essenciais para o aprimoramento 
do colaborador. A Universidade Corporativa tende a reduzir custos 
com treinamentos externos de consultorias especificas. 
Nonaka, Takeuchi (2008) mostram que, “Os programas de 
treinamento podem ajudar os trainees a entenderem a si mesmos 
como parte da organização que os cerca,” 
8- Fórum de discussões e Comunidades de Prática: Define-se por 
uma comunidade que otimiza suas práticas a partir de 
questionamentos/ dúvidas que são dispostas em uma plataforma 
afim de que todos tenham acesso e respondam aos 
questionamentos voluntariamente. Segundo Orr (1990 apud 
NONAKA, TAKEUCHI, 2008) 
Os membros trocam ideias e partilham narrativas ou “histórias 
orais”,construindo dessa forma uma compreensão compartilhada 
de informações conflitantes e confusas. Assim, a criação do 
conhecimento inclui não apenas a inovação, mas também o 
aprendizado que pode dar forma e desenvolver abordagens ao 
trabalho diário. 
Em meio aos inúmeros desafios enfrentados pelas empresas, cabe a elas 
escolher quais são os modelos e métodos que serão essenciais para a resolução de 
seus problemas. Na gestão do conhecimento também se aplica o mesmo raciocínio: 
Cada organização possui suas peculiaridades no que tange ao alcance, ao 
armazenamento e a interpretação de seus dados e informações, por isso, em meio 
a tantos processos, sua administração optará pelas práticas e ferramentas que 
melhor se enquadram na situação. Até o presente momento, a GC contempla por 
diversas ações e todo seu conteúdo é de fácil acesso. 
 
 
 
 
 
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Em um trabalho desempenhado por Davenport (1998, apud Batista, 2004, p. 
15), as práticas da gestão do conhecimento evidenciadas e que são comumente 
utilizadas pelas organizações se estruturam em torno das seguintes ações: 
Quadro 1 - Ações comumente praticadas na Gestão do Conhecimento 
 
Fonte: Davenport (1998). 
Partindo dessas ações, é evidente perceber que, ao longo da pesquisa, 
verbos como “identificar”, “captar”, “criar”/”sintetizar” e “compartilhar” são 
comumente utilizados na hora de definir certas práticas – mostrando que do começo 
ao fim, a gestão do conhecimento é um estudo completo na área da administração e 
que acaba por atingir diversas outros campos da ciência. 
Dando início a exemplificação das práticas e ferramentas, Silva (2012) como 
estudioso da temática, contribuiu com as pesquisas disponibilizando uma série de 
métodos os categorizando a partir de sua denominação e de suas funções dentro da 
Gestão do Conhecimento. Dessa forma, é enquadrado: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 2 - Categorias, práticas e funções da Gestão do Conhecimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: Silva (2012) 
As organizações cuidam de diversas práticas e ferramentas de GC, algumas 
até passam a sustentar outras, como é o caso da detalhada avaliação que o 
Business Intelligence é capaz de realizar sobre o Mapeamento de Processos, sobre 
o alcance de disseminação das Mídias Sociais, e entre outras práticas. 
Seguindo o raciocínio de Guimarães et al. (2009, p. 95-96), as categorias das 
práticas são divididas em quatro áreas: “Tecnologia da Informação”, “Processos, 
Estrutura e Valores”, “Gestão de Pessoas” e “Compartilhamento do Conhecimento”. 
Suas definições e ferramentas derivadas podem ser exemplificadas a partir do 
seguinte quadro: 
 
 
 
 
 
 
 
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Quadro 3 - Categorias, suas definições e práticas associadas - Gestão 
do Conhecimento 
 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: Confecção própria a partir das informações de Guimarães et al. (2009, 
p. 95-96). 
Contribuindo também com a rol de práticas encontrados na GC, Strauhs et al. 
(2012, p. 78 - 88) lista e caracteriza outros tipos de ações a partir dos conceitos da 
Memória organizacional (MO), das lições aprendidas, do portal do 
compartilhamento, das comunidades de prática, do mapeamento do conhecimento, 
dos mapas conceituais e a partir da gestão por competências. 
Em síntese, a memória organizacional tem por finalidade a captura, 
divulgação e reutilização do fluxo de informações com base na história da 
instituição, a partir do registro das experiências e conhecimentos gerados pelos 
colaboradores. Dentro de um ambiente corporativo público é comum se armazenar 
arquivos antigos que contam por exemplo a história, a cultura e os processos que ali 
circulavam em outras épocas – todas essas informações servem de base para as 
principais características atuais da empresa. 
Quanto as lições aprendidas, é obrigatório manter uma cultura de registro de 
ações que permitiram alcançar o sucesso e o insucesso de algum objetivo. Dessa 
forma, cria-se a responsabilidade das empresas externarem aos seus colaboradores 
as análises dos pontos fortes e fracos dos planos executados e torna-las sempre 
disponíveis quando requisitadas e atualizadas para contemplar um número maior de 
interpretações. Na documentação desses resultados, deve-se prezar pelas 
metodologias de captura relevantes para as diversas áreas do conhecimento 
 
 
 
 
 
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organizacional. Para a sua implementação deve-se estar atento aos elementos de 
“coleta ou compilação”, “verificação”, “armazenagem” e “disseminação”. 
A informação deve sempre ser estratégica para apoiar as tomadas de 
decisão, e é dentro desse contexto que o Portal de compartilhamento funciona. 
Essa prática tem o principal objetivo de facilitar os fluxos de informações e permitir 
gerir o conhecimento já presente nas organizações. Além disso, auxiliam a união 
dos sistemas de informação utilizados num único portal. As características 
essenciais que as difere dos outros portais comuns são, além de comporem fatores 
de segurança, maior velocidade de processamento e facilidade de localização, seus 
dados dão maior suporte às decisões organizacionais (DIAS, 2001). 
Strauhs et al. (2012, p. 82-83) explica as comunidades de prática como sendo 
um grupo de pessoas que prevalecem o formalismo dos organogramas, 
distinguindo-se das equipes de trabalho comumente citados. O conhecimento 
formado pelas comunidades de prática é sustentado por diversos indivíduos de 
diferentes áreas de uma empresa ou até pela comunicação de pessoas de 
instituições distintas. O propósito maior dessa prática é envolver os participantes 
num compartilhamento de experiências individuais. Para ter uma comunidade de 
prática de sucesso, Terra (2000) enumera princípios básicos para esse tipo de 
gestão: 
• Reunir as pessoas certas; 
• Proporcionar infraestrutura na qual as comunidades possam prosperar; 
• Mensurar o valor dessas reuniões com métricas não convencionais; 
• Promover e divulgar resultados práticos advindos das discussões; 
• Comunicar toda a organização que esse tipo de atividade é bem-vinda e 
valorizar a participação de todos os membros. 
Quanto aos seus benefícios, é listado (WENGER; SNYDER, 2001): 
• Norteiam as estratégias de Gestão do Conhecimento; 
• Iniciam novos campos de negócios; 
 
 
 
 
 
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• Agilidade na solução de problemas; 
• Promovem o compartilhamento de melhores práticas organizacionais e 
• Ajudam no recrutamento e na retenção de talentos. 
O estudo de comunidade de práticas elevou os valores concebidos às 
reuniões informais entre os colaboradores. Ultimamente, práticas como 
confraternizações são estimuladas por grande maioria das empresas públicas e 
privadas pois as mesmas enxergam que a partir das descontrações do ambiente 
formal é possível gerar conteúdos valiosos para serem aplicados dentro das 
atividades rotineiras do colaborador envolvido. 
O mapeamento do conhecimento é visto como nada mais que a 
demonstração de como as tarefas são executadas, ou seja, a prática se refere ao 
processo de coletivização das atividades individuais (DAVENPORT; PRUSAK, 
1998). Em muitos casos, o conhecimento se apresenta de forma fragmentada, não 
documentada ou é de difícil acesso, a ferramenta em questão visa solucionar esses 
problemas indicando justamente a localização dessas informações. Portanto, é 
possível concluir que, a partir da orientação proposta pela prática, o mapeamento é 
indicado como um principal orientador de estratégias organizacionais. 
Os mapas conceituais são, de maneira sintética, a transformação das 
informações em conhecimento. A técnica envolve etapas de seleção, análise, 
elaboração e aprendizado a partir do “processo” – construção da representação, 
explicitação do conhecimento por meio da externalização e socialização, e do 
“produto” – representadopelo conhecimento si derivado da codificação feita no 
mapa (COSTA; KRUCKEN, 2004). 
Concluindo as práticas vislumbradas por Strauhs (2012, p. 87), a gestão por 
competências irá proporcionar o desenvolvimento técnico e comportamental dos 
colaboradores para que os mesmos desempenhem suas funções com a máxima 
eficiência. Esse tipo de gestão deriva-se do avanço tecnológico o qual fez com que 
os indivíduos das organizações tomassem a responsabilidade de se inovarem e se 
adaptarem aos novos costumes e culturas trazidos também por essa evolução. 
 
 
 
 
 
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É de grande interesse destacar que o indivíduo em seu trabalho deve ser 
avaliado não só pela seus conhecimentos, habilidades e atitudes, mas também pela 
capacidade de sua capacidade de se entregar a empresa, ou seja, o quanto que ela 
está disposta a participar da cultura organizacional e interagir com os costumes da 
organização. 
Qualquer uma das práticas de Gestão do Conhecimento requer, antes de 
tudo, soluções híbridas envolvendo pessoas e tecnologia. As pessoas são a fonte 
fundamental de criação de conhecimento e a tecnologia é a ferramenta ideal para 
viabilizar maior compartilhamento (STRAUHS, 2012, p. 113). 
A partir da infinidade de métodos e ferramentas da Gestão do Conhecimento 
trazidos até então pela pesquisa, é válido destacar que a Instituição pesquisada 
possui o porte pessoal e tecnológico necessários para adoção de grande maioria 
desses mecanismos. A seguir, é trazido os procedimentos metodológicos os quais 
irão dar base a pesquisa com o intuito principal de responder o questionamento feito 
na contextualização do problema e alcançar, enfim, os objetivos traçados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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