Produtividade e Melhoria do Clima Organizacional apostila

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Produtividade e Melhoria do Clima Organizacional
Módulo 1 - Produtividade e Clima Organizacional
Nesse módulo, vamos abordar e refletir sobre o clima organizacional, administração do tempo e motivação. Para isso, você deverá realizar as seguintes atividades:
Módulo 1 - Produtividade e clima organizacional
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1 Reflexões
Vamos iniciar este módulo com duas reflexões sobre o seu trabalho.
 Apoio
1) Qual tipo de apoio lhe faz mais falta no trabalho?
· Apoio intrassetorial (subordinados, colaboradores, fornecedores).
· Apoio intersetorial (demais unidades organizacionais, clientes).
· Apoio operacional (recursos e meios adequados para trabalhar).
· Apoio organizacional/diretivo (estrutura, normas e programas adequados).
· Apoio gerencial/superponível (superior hierárquico).
 Processos críticos
2) Os chamados Processos de Trabalho Críticos, ou simplesmente, Processos Críticos, são:
TIPO 1: aqueles que representam grandes riscos à vida humana, ao ambiente ou a grande parte de recursos da Instituição;
TIPO 2: aqueles que geram resultados de maior impacto/robustez para os clientes internos e/ou externos. Os processos críticos tender a a ser fator crítico para os demais processos ou ser um processo gargalo e são caracterizados pelo excesso de controle, ineficiência operacional e alto consumo de recursos, além de representarem risco para os executores/operadores, para o ambiente, clima e para a eficiência do processo global (macroprocesso).
Veja a figura:
Assim, reflita:
Qual o tipo de processo crítico (1 ou 2) e respectivo responsável mais frequentes no seu setor de trabalho?
TIPO 1, cujo responsável é o setor de trabalho.
TIPO 2, cujo responsável é o setor de trabalho.
TIPO 1, cujo responsável é a sua Secretaria ou Organização.
TIPO 2, cujo responsável é a sua Secretaria ou Organização.
TIPO 1, cujo responsável é o Superior Hierárquico.
TIPO 2, cujo responsável é o Superior Hierárquico.
TIPO 1, cujo responsável sou eu mesmo.
TIPO 2, cujo responsável sou eu mesmo.
2 Administração do tempo
 Administrar o tempo é planejar a vida
Geralmente quem escreve sobre administração do tempo não o faz porque seja especialista na questão, mas, sim, porque quer aprender mais sobre o assunto. Pelo menos foi esse o meu caso. Vou relatar aqui algumas de minhas descobertas, como roteiro para a leitura do quarto texto.
Fonte: Pixabay
1) Administrar o tempo não é uma questão de ficar contando os minutos dedicados a cada atividade: é uma questão de saber definir prioridades. Provavelmente (numa sociedade complexa como a nossa), NUNCA vamos ter tempo para fazer tudo o que precisamos e desejamos fazer. Saber administrar o tempo é ter clareza cristalina sobre o que, para nós, é mais prioritário, dentre as várias coisas que precisamos e desejamos fazer - e tomar providências para que essas coisas mais prioritárias sejam feitas, sabendo que as outras provavelmente nunca vão ser feitas (mas tudo bem: elas não são prioritárias). 
2) Dentre as coisas que vamos listar como prioritárias, algumas estarão ali porque nos são importantes, outras porque são urgentes. Imagino que algo que não é NEM importante NEM urgente não estará na lista de ninguém. E também sei que na lista de todo mundo haverá coisas que são IMPORTANTES E URGENTES. Não resta a menor dúvida de que estas coisas devem ser feitas imediatamente, ou, pelo menos, na primeira oportunidade. Poucas pessoas questionarão isso. O problema surge com coisas que consideramos importantes, mas não urgentes, e com coisas que são urgentes, mas às quais não damos muita importância. 
3) Digamos que você considere importante ficar mais tempo com sua família. Por outro lado, você tem que trabalhar x horas por dia. Se o seu trabalho é mais importante do que ficar com a sua família, o problema está resolvido: você trabalha, mesmo que isso prejudique a convivência familiar. Mas e se o trabalho não é mais importante para você do que a convivência familiar? Neste caso, provavelmente o trabalho é urgente, no sentido de que tem que ser feito, pois doutra forma você vai ser despedido (ou perder clientes, se for autônomo ou empresário) e vai ter dificuldades para manter sua família (embora, sem trabalho, provavelmente vai poder passar mais tempo com ela...). Aqui o conflito é entre o importante e o urgente - e é aí que a maior parte de nós se perde, e por uma razão muito simples: algumas das tarefas que temos que realizar não são selecionadas por nós, mas nos são impostas. Isto é: não somos donos de todo o nosso tempo. Não temos, em relação ao nosso tempo, toda a autonomia que gostaríamos de ter. Quando aceitamos um emprego, estamos, na realidade, nos comprometendo aceder a outrem o nosso tempo (e, também, o nosso esforço, a nossa capacidade, o nosso conhecimento, etc.). Este é um problema real e de solução difícil: não somos donos de boa parte de nosso tempo.
4) Acontece, porém, que geralmente usamos mal o tempo que dedicamos ao trabalho (e, por isso, temos que fazer hora extra ou trazemos trabalho para casa), ou mesmo o tempo que passamos em casa. Usar mal QUER DIZER que muitas vezes usamos o nosso tempo para fazer o que não é nem importante nem urgente, mas apenas algo que sempre fizemos, pela força do hábito. Alguém me disse, quando eu era criança, que a gente nunca deveria abandonar a leitura de um livro, por pior que ele fosse. Que bobagem! Mas quanto tempo desperdicei terminando de ler coisa que de nada me serviu por causa desse conselho! Uma vez me peguei dizendo à minha família que não poderia fazer algo (não me lembro o quê) domingo de manhã porque precisava ler os jornais. Eu lia, religiosamente, a Folha e o Estado aos domingos de manhã (sinto muito, folks: há tempo que não frequento escola dominical). Lia por hábito. Achava que um professor tem que se manter informado. Mas quando disse que "precisava" ler os jornais me dei conta de que realmente não precisava lê-los. O que é de pior que poderia me acontecer se eu não lesse os jornais, me perguntei. NADA, foi a resposta que tive honestamente que dar. Se houver algo importante nos jornais provavelmente fico sabendo no noticiário da TV, ou na VEJA. Mas daí me perguntei: e preciso ler a VEJA todas as semanas? Resposta: não. Existe algo que eu prefiro ler/fazer naquelas manhãs de domingo que ganhei? Claro, muitas coisas - PARA AS QUAIS EU ANTES NÃO TINHA TEMPO. Ganhei as horas dos jornais, ganhei as horas da VEJA, fui ganhando uma horinha aqui outra ali, para as coisas que eu realmente queria fazer há muito tempo e não achava tempo... 
2 Administração do tempo
2.1 (continuação)
Fonte: Pixabay
     
5) Administrar o tempo é ganhar autonomia sobre a sua vida, não é ficar escravo do relógio. É uma batalha constante, que tem que ser ganha todo dia. Se você quer ter a autonomia de decidir passar mais tempo com a família, ou sem fazer nada, você tem que ganhar esse tempo deixando de fazer outras coisas que são menos importantes para você. Em última instância pode ser que você até tenha que, eventualmente, arrumar um outro emprego ou uma outra ocupação.
6) O tempo é distribuído entre as pessoas de forma bem mais democrática que muitos dos outros recursos de que nós dependemos (como, por exemplo, a inteligência). Todos os dias cada um de nós recebe exatamente 24 horas (a menos que seja o último dia de nossas vidas): nem mais, nem menos. Rico não recebe mais do que pobre, professor universitário não recebe mais do que analfabeto, executivo não recebe mais do que operário.  Entretanto, apesar desse igualitarismo, uns conseguem realizar uma grande quantidade de coisas num dia - outros, ao final do dia, têm o sentimento de que o dia acabou e não fizeram nada. A diferença é que os primeiros percebem que o tempo, apesar de democraticamente distribuído, é um recurso altamente perecível. Um dia perdido hoje (perdido no sentido de que não realizei nele o que precisaria ou desejaria realizar) não é recuperado depois: é perdido para sempre. 
7) Há os que afirmam, hoje, que o recurso mais escasso na nossa sociedade não édinheiro, não são matérias primas, não é energia, não é nem mesmo inteligência: é tempo. Mas tempo se ganha, ou se faz, deixando de fazer coisas que não são nem importantes nem urgentes e sabendo priorizar aquelas que são importantes e/ou urgentes. 
8) Quem tem tempo não é quem não faz nada: é quem consegue administrar o tempo que tem de modo a poder fazer aquilo que quer. 
3 Clima organizacional
 O que é clima organizacional?
Algo relacionado à meteorologia?
Fonte: Pixabay
   
Algo relacionado às pessoas numa empresa?
Fonte: Pixabay
 Clima organizacional é:
“Clima Organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização”.
(Flávio de Toledo e Benedito Milioni)
“Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”.
(Stanley M. Davis)
“Clima Organizacional é um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organização”
(Warren G. Bennis)
“Clima Organizacional é a qualidade do ambiente dentro da organização, e que é percebida pelos membros dessa organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu comportamento”
(George H. Litwin)
A maneira, positiva ou negativa, como os colaboradores, influenciados por fatores internos ou externos à organização, percebem e reagem, num determinado momento, ao conjunto de variáveis e fatores como as políticas, os procedimentos, usos e costumes existentes e praticados pela organização.
Está ligado, diretamente, à maneira como o colaborador PERCEBE a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretação.
É algo que já existe, vivo e atuante, dentro da empresa, resultante de fatores internos, das decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus chefes. Atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito à percepção que ele tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento.
3 Clima organizacional
3.1 Tipos de clima organizacional
Segundo Edela Lanzer.P. de Souza, autora do livro Clima e Cultura Organizacionais, há 3 tipos de clima organizacional:
· Desumano – onde prevalece a importância para a tecnologia. 
· Tenso – onde há forte pressão para o cumprimento de normas rígidas, burocráticas, tendo como resultado: punições e demissões. 
· Tranquilidade e confiança - plena aceitação de afetos, sem descuidar-se de preceitos e do trabalho. 
Fonte: Pixabay
 Variação do clima organizacional
O clima irá variar de acordo com a situação psicológica e o estágio motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da empresa, por intermédio das informações recebidas ou percebidas no ambiente interno.
 Saber, poder e querer fazer
Na maioria das empresas, para atender bem a um cliente, o funcionário tem de saber, poder e querer fazê-lo.
· A competência técnica cumpre a etapa do saber; 
· O acesso aos recursos necessários dá conta do poder;
· Querer fazer depende do ânimo, do entusiasmo, do estado de espírito, enfim, da satisfação das pessoas quando realizam o seu trabalho.
 Pesquisa de clima organizacional
· É a avaliação do clima organizacional;
· Pode ser feito por meio de entrevistas, questionários com perguntas fechadas;
· Serve para aferir o grau de satisfação ou insatisfação existentes;
· Propor medidas para melhorar o clima organizacional.
3 Clima organizacional
3.2 Dimensões e fatores de pesquisa
Fonte: Freepik
 Dimensão Psicológica
Comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade.
 Dimensão Organizacional
Natureza do trabalho realizado, grau de identificação com o serviço/produto e com os objetivos da organização, grau de conhecimento das referências estratégicas (missão, visão e estratégias) e organizacionais (processos de trabalho, modelo de funcionamento), modelo de decisão, relacionamento entre as diferentes áreas funcionais, modelo de comunicação, troca de experiências, estilo de liderança, política de RH (salários, benefícios, carreira e desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições físicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessário para realizar o trabalho).
 Dimensão Informal
A dimensão informal é formada por grupos de interesse, formadores de opinião e focos de resistência.
3 Clima organizacional
3.3 Ainda sobre clima organizacional
Sobre o clima organizacional é importante ressaltar:
· É importante que cada um faça a sua parte na organização para manter o clima organizacional tranquilo e saudável;
· Isto possibilita que as pessoas sejam saudáveis no trabalho;
· Também propicia que a empresa seja uma das melhores para se trabalhar;
· Com clima saudável, é possível evoluir e inovar, mantendo a empresa no mercado e com bons resultados. 
Fonte: Pixabay
4 Condições de trabalho
 Ambiente físico
· Instalações, equipamentos, condições de aeração, ventilação, iluminação e outros aspectos físicos.
 Ambiente psicológico
· Pressão para atingir metas; tensão pelas condições inadequadas; pressão pela demanda.
 Ambiente social
· Trabalhar em grupos, equipes ou times.
Fonte: Pixabay
5 Mudança
· Mudança na organização é a superposição da nova cultura sobre a velha. 
· Cultura Organizacional - Um modo de vida, um conjunto de crenças e valores, uma forma de interação e relacionamentos dentro da organização. 
· Cada organização tem a sua própria cultura.
6 Motivação
Fonte: Freepik
É fazer uma pessoa ou um grupo de pessoas, cada qual com suas características de personalidade distintas, necessidades próprias, trabalhar para atingir os objetivos da organização, e também seus próprios objetivos.
Muito mais que meras técnicas.
Você pode comprar o tempo de um homem, pode comprar sua presença física em um dado lugar; pode até comprar um número medido de movimentos musculares especializados por hora ou por dia, mas não pode comprar o seu ENTUSIASMO PARA O TRABALHO.
"Não pode comprar INICIATIVA,
Não pode comprar LEALDADE,
Não pode comprar a DEDICAÇÃO DE CORAÇÕES, MENTES E ALMAS.
Você precisa ganhar estas coisas."
Clarence Francis
Presidente do Conselho de Administração da General Foods
 O que fazer?
Para alcançar melhores resultados, com a equipe de colaboradores, pode-se:
· Lançar novos desafios; 
· demonstrar as perspectivas de desenvolvimento profissional e pessoal;
· oferecer oportunidades de treinamento;
· possibilitar o reconhecimento e a valorização; 
· propiciar a integração;
· demonstrar o sentimento de utilidade; 
· promover a empatia com o estilo de liderança vigente; 
· garantir o sentimento de justa remuneração; 
· oferecer  segurança;
· propiciar autonomia no desenvolvimento das tarefas. 
Atenção
Segundo dados obtidos em pesquisas sobre clima, funcionários com baixos índices de motivação utilizam somente 8% (oito por cento) de sua capacidade de produção, enquanto aqueles com altos índices de motivação utilizam 60% (sessenta por cento) dessa capacidade.
6 Motivação
6.1 Motivação
Caso o vídeo não abra automaticamente, clique no ícone para assistir ao vídeo: Motivação 
 O propósito das organizações
Se nas empresas privadas os principais objetivos organizacionais são a geração de lucro e a obtenção da liderança de mercado, nos órgãos públicos o fim é servir à sociedade através da prestação de serviços e do apoio à construção de um ambiente digno para a população.
Fique sabendo
A atribuição primordial da Administração Pública é oferecer utilidades aos administrados, não se justificando sua presença senão para prestar serviços à coletividade.
(Helly Lopes Meireles, conhecido como um dos principais doutrinadores do Direito Administrativo e do Direito Municipal Brasileiro)
 A motivação nas organizações
Independente de sua missão e do tipo de vínculo empregatício, as organizações reconhecem a necessidadede manter seus funcionários motivados para que possam conseguir maior produtividade. Está comprovado: funcionários motivados apresentam maior comprometimento e lealdade para com a organização onde trabalham.
A motivação está associada a um conjunto de comportamentos dos indivíduos que os mobiliza em direção a determinados objetivos, compartilhados no contexto organizacional, visando melhorias no relacionamento entre empregador e empregado.
 Papel do gestor
Dentre os diversos papéis e responsabilidades do gestor, a motivação da equipe é uma que nem sempre recebe atenção devida, já que a prioridade está nas atividades mais técnicas para realizar a tarefa no menor espaço tempo possível e com resultados satisfatórios.
Os gestores se esquecem daqueles que executam as tarefas: as pessoas, que possuem seus próprios critérios e prioridades.
Fique sabendo
A organização, privada ou pública, deve e pode criar um clima em que as pessoas se sintam motivadas a realizar o que for necessário.
 Motivação: definindo o conceito
A palavra deriva do verbo latino "emovere", que quer dizer "pôr em movimento".
Motivo é todo fator interno que mobiliza o indivíduo a iniciar, manter, intensificar e direcionar os comportamentos. É a força que estimula as pessoas a agir.
Dizer que uma pessoa está motivada para o trabalho significa dizer que ela apresenta disposição favorável ou positiva para realizá-lo.
Pense a respeito!
Sendo assim, motivação significa encontrar motivos, isto é, as razões para fazer mais e melhor aquilo que é esperado. Estar "motivado" significa conhecer e desejar os motivos que fazem vencer os desafios.
Quanto mais motivado estiver o indivíduo, mais terá condições de se desenvolver individualmente e na organização.
 Os aspectos relacionados a motivação
De acordo com Managerial Behavior, performance and effectiveness, livro tido como referência quando o assunto é gestão de pessoas e avaliação de desempenho em organizações e cujo título pode ser traduzido como "Comportamento, performance e eficiência do gestor”, a motivação está relacionada a três aspectos:
· Intensidade - a magnitude ou força dos motivos;
· Tempo - permanência na motivação, tempo durante o qual a motivação se manifesta;
· Direção - objetivo do comportamento motivado.
 Níveis de motivação
Os níveis de motivação variam entre as pessoas e em uma mesma pessoa através do tempo. Além das diferenças individuais, existem as variações no mesmo individuo em função do momento e da situação.
A motivação é específica. O indivíduo pode estar motivado para estudar e não para sair, e não há um estado geral de motivação que leve uma pessoa a entusiasmar-se por tudo.
A motivação funciona como resultado da interação entre o indivíduo e a situação que o envolve.
 A satisfação das necessidades
A motivação é um processo contínuo de satisfação de necessidades individuais. Uma necessidade significa uma carência interna que, quando não satisfeita, cria tensão e estimula algum impulso interno para diminui-la. Este impulso gera um comportamento de busca por objetivos que, se atingidos, satisfarão a necessidade e reduzirão a tensão.
O ciclo motivacional é isso: eventos que vão desde a carência de uma necessidade até sua satisfação e retorno ao estado anterior de equilíbrio. Dessa forma, o funcionário motivado está sempre em estado de tensão e, para avaliar essa tensão, faz esforço e espera alcançar algo.
Fique atento!
Quanto maior for a tensão, maior é o nível de esforço. Se o esforço conseguir um resultado positivo é porque se conseguiu satisfazer a necessidade e a tensão foi reduzida.
 O ciclo motivacional
Nas relações de trabalho é essencial que as necessidades individuais sejam compatíveis com os objetivos da organização, levando as pessoas a dispor de elevados níveis de esforço para atender às necessidades da instituição.
Fique sabendo
Isso quer dizer que a motivação é resultado da interação entre os motivos internos das pessoas e os estímulos da situação ou ambiente (externos).
 Motivos internos e externos
· Motivos internos - São necessidades, interesses, valores,  habilidades e impulsos interiores de natureza fisiológica e psicológica que são afetados por fatores sociológicos.
São o que levam as pessoas a realizar tarefas e não outras, a sentirem-se atraídas por certas coisas e a evitar outras, a valorizar alguns comportamentos e menosprezar outros.
· Motivos externos - São estímulos que o ambiente oferece ou os objetivos que a pessoa busca. São as recompensas e punições oferecidas pelo ambiente, os padrões estabelecidos, os valores do meio social, as oportunidades de carreira e etc.
 Resumindo
A motivação pode se apresentar nas seguintes formas:
· Incentivo como estímulo externo que leva a pessoa a fazer algo ou a esforçar-se para conseguir algo;
· Necessidade ou motivo como uma carência interna da pessoa, um estímulo que dirige o comportamento para a sua satisfação;
· Motivação como um processo que leva alguém a se comportar para a tingir os objetivos organizacionais ao mesmo tempo em que procura alcançar também os seus próprios objetivos individuais.
6 Motivação
6.2 Teorias sobre a motivação
Caso o vídeo não abra automaticamente, clique no ícone para assistir ao vídeo: Teorias sobre a motivação 
 A teoria de Maslow
A teoria de maslow fornece explicação sobre o papel dos motivos internos na motivação.
Segundo o autor, o comportamento humano é motivado por estímulos interiores chamados de necessidades, que são um estado de carência. As pessoas agem para satisfazer esses estados.
De acordo com Maslow, existem cinco tipos de necessidade, presentes em cada um de nós. Vamos conhecê-los?
· Necessidades de auto-realização - São as necessidades mais elevadas do ser-humano Constituem o impulso de ser aquilo que é capaz de ser e de maximizar as aptidões e as capacidades potenciais. Incluem crescimento pessoas e o alcance da plena potencialidade da pessoa.
· Necessidades de estima - Incluem fatores internos de estima, como auto-respeito, autonomia, senso de competência; incluem também fatores externos de estima, como status, reconhecimento, prestígio, atenção e consideração.
· Necessidades Sociais - Incluem afeição, filiação, aceitação social e amizade. Envolvem a necessidade de amor, de pertencer, de relacionamento humano.
· Necessidades de segurança - Incluem segurança e proteção contra a ameaça ou perigo físico e emocional. Buscam assegurar a estabilidade das pessoas.
· Necessidades fisiológicas - Incluem fome, sede, sono, sexo, e outras necessidades do corpo. São as necessidades básicas de manutenção da vida e sobrevivência biológica.
 Saiba mais
 O funcionamento da hierarquia
As necessidades fisiológicas estão na base da hierarquia. As pessoas as satisfazer antes de satisfazer uma necessidade de nível mais elevado
Uma necessidade de qualquer ponto da pirâmide precisa ser atendida antes que a necessidade de nível seguinte, superior, se manifeste. Se uma necessidade não for satisfeita, a pessoa ficará estacionada nesse nível e não passará para o nível superior.
Uma vez atendida a necessidade, ela se torna dominante e a pessoa passa a ser motivada por ela.
As pessoas encontram-se em processo de desenvolvimento contínuo. Elas progridem ao longo das necessidades, buscando atender uma após outra, e orientam-se para o topo da pirâmide: a auto-realização.
Uma necessidade pode predominar sobre as demais devido a fatores como idade, meio social ou personalidade. Por exemplo, a necessidade de auto-afirmação é predominante na juventude.
 Frederick Herzberg e a teoria dos dois fatores
Talvez você já tenha ouvido falar nessa teoria, já que ela também é conhecida como a teoria dos fatores higiênicos e motivacionais ou como a teoria da higiente-motivação.
A teoria dos dois fatores, que trata da motivação para o trabalho, está relacionada ao ambiente em que este é desenvolvido e com a interação entre os motivos internos e externos no qual a pessoa trabalha do que com a natureza do trabalho em si.
Atenção
Os motivos estão presentes na situação de trabalhoe que impactam no desempenho pode ser dividido em duas categorias:
· O próprio trabalho;
· As condições de trabalho.
Pense na seguinte situação: um estudante em um curso. Realizar o curso equivale ao próprio trabalho (primeira categoria de motivos); o professor, os colegas e a sala de aula fazem parte das condições de trabalho (segunda categoria de motivos). Qual dos dois fatores (o curso ou as condições) é motivo maior de satisfação?
Com a pesquisa de Herzberg chegaram à conclusão de que as fontes de satisfação no trabalho dizem respeito ao conteúdo do trabalho. Envolvem o trabalho em si, responsabilidade, crescimento, progresso e realização pessoal. Esses aspectos são chamados de fatores intrínsecos ou motivacionais e estão relacionados às fontes de satisfação no trabalho.
	Fatores higiênicos
(Insatisfacientes)
	Fatores motivacionais
(Satisfacientes)
	Contexto do cargo
(Como a pessoa se sente em relação à organização)
	Conteúdo do cargo
(Como a pessoa se sente em relação ao cargo)
	Condições de trabalho;
Salários e prêmios de produção;
Benefícios e serviços sociais;
Políticas de organização;
Relação com a chefia e com os colegas.
	O trabalho em si;
Realização pessoal;
Reconhecimento do trabalho;
Progresso profissional;
Responsabilidade.
 Saiba mais
 Resumindo
A teoria de Herzberg afirma que:
A satisfação no cargo é função do conteúdo ou de atividades desafiadoras e estimulantes; são os "fatores motivadores ou satisfacientes" que guardam relação positiva com a qualidade do desempenho e a saúde mental e emocional de cada um.
A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo, do enriquecimento do cargo (ampliação das responsabilidades); são os "fatores higiênicos ou insatisfacientes' que quando situados em nível abaixo dos considerados adequados pelo trabalhador geram insatisfação.
6 Motivação
6.3 Exercendo a motivação
Caso o vídeo não abra automaticamente, clique no ícone para assistir ao vídeo: Exercendo a motivação 
 Como motivar sua equipe
O especialista Idalberto Chiavenato dá dicas de como motivar as pessoas. Para ele, essa é uma questão muito pessoal, já que cada um reage de uma forma diferente. Sendo assim...
Procure compreender como as pessoas diferem em suas habilidades e necessidades no trabalho;
Saiba o que oferecer às pessoas em resposta às suas necessidades específicas;
Saiba como criar um ambiente de trabalho que proporcione às pessoas oportunidade de satisfazer suas necessidades pessoais através do desempenho da tarefa e do alcance dos objetivos organizacionais.
 O papel do gestor
Os gestores precisam estar aptos a identificar as necessidades de seus funcionários e a criar condições para que as atividades e o ambiente de trabalho possam satisfazê-los.
Se pessoas reagem a estímulos, cabe então uma reflexão a respeito de como estimulá-las para que estejam sempre motivadas.
Veja a seguir dicas que podem tornar esse aspecto de seu papel de gestor ainda mais eficiente
 Incentivando os servidores
Valorizando as pessoas, apreciando a todos e não favorecendo ninguém
Eleger preferidos favorece a animosidade entre os membros da equipe e consequentemente influi na motivação para trabalhar em equipe.
Reconhecendo os avanços: cada padrão aprimorado, cada meta atingida deve ser reconhecida
Elogios sinceros e demonstração de apreço, como um simples sorriso ou um olhar da aprovação, são significativos.
Realizando feedback
Os funcionários querem e precisam saber o que estão fazendo de forma adequada e o que precisam fazer para melhorar. Dessa forma se sentem estimulados a aprimorar, mudar, alterar, se superar.
Enriquecendo as funções, agregando maior diversidade e responsabilidades.
Ajuda a desenvolver novas habilidade através de treinamento formal ou pela troca de experiências entre os membros da equipe. Promova oportunidades de desenvolvimento que envolvam treinamentos constantes, com uma política de educação permanente para instrumentalizar o servidor com técnicas e comportamentos que lhe permitam prestar serviços com qualidade e eficiência.
Delegando autoridade, oferecendo oportunidades de participação com autonomia e iniciativa
Dê autonomia para que possam empregar sua criatividade e tomar decisões. A iniciativa é uma decorrência direta da autonomia. Sem autonomia e iniciativa os funcionários não se comprometem com o que fazem, sentem-se executando trabalhos de forma rotineira e massacrante. Para haver motivação é necessário encorajar a autonomia e criar condições favoráveis para que os funcionários manifestem suas próprias iniciativas. A iniciativa é um dos mais claros sinais de motivação.
Incentivando os funcionários a participar das decisões, a criar, inovar, dando a eles responsabilidades para tomar decisões
Devido aos funcionários estarem em contato direto com os problemas e as razões que os causaram, têm mais conhecimento para, de forma rápida e adequada tomar as decisões. Lembre-se: o ser humano precisa de desafios.
Reconhecendo os comportamentos eficazes
Umas das formas mais simples e eficazes de incentivar um colaborador é o elogio. O elogio é um conhecimento a iniciativas individuais que aumenta a autoestima dos funcionários, deixando-os energizados com vontade de se superar. O elogio é altamente motivador. O reconhecimento reforça os comportamentos e faz com que os funcionários passem a repeti-los para obter ainda maior reconhecimento.
Programas de incentivo
Algumas organizações fazem uso de programas de incentivo de forma planejada, em forma de campanha ou projeto de aprimoramento do desempenho dos funcionários, sistematizando programas que recompensam aqueles que superam as expectativas e colaboram para atingir os resultados.
Esses programas são importantes porque as pessoas conhecem de antemão os objetivos e metas que terão que perseguir e qual o reconhecimento que será oferecido.
Módulo 2 - Liderança e gestão
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1 Grupo, equipe e time
 Grupo
Grupo é um conjunto de pessoas reunidas sob um determinado tema, o objetivo em comum não é muito claro. Existem interesses compartilhados por todos e interesses específicos a cada um.
Fonte: Freepik
     
 Equipe
Equipe é o trabalho coletivo que têm o objetivo de aumentar a participação dos funcionários no processo produtivo e aperfeiçoar a gestão e a liderança na organização, de forma a permitir o desenvolvimento por meio da colaboração.
Fonte: Freepik
     
 Time
Time é um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares que, comprometidas com um propósito comum, coordenam esforços e responsabilidades de forma a perseguir uma missão.
Fonte: Freepik
2 Liderança e comunicação
Fonte: Freepik
 O que é liderança?
Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos. A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de líder, sem possuir forçosamente um cargo de liderança. É um tipo de liderança informal.
Fonte: www.significados.com.br › lideranca
O maior líder é aquele que reconhece sua pequenez, extrai força de sua humildade e experiência da sua fragilidade.
Augusto Cury
 Liderança
· Tipo de liderança:
· Líder voltado para tarefas – metas e objetivos
· Líder voltado para pessoas;
· Líder organizacional – gerente – sabe equilibrar tarefas e pessoas. 
· Posição hierárquica do líder na organização
Significado de Comunicação 
Comunicação é uma palavra derivada do termo latino "communicare", que significa "partilhar, participar algo, tornar comum". Através da comunicação, os seres humanos e os animais partilham diferentes informações entre si, tornando o ato de comunicar uma atividade essencial para a vida em sociedade.
www.significados.com.br › comunicacao
A comunicação sempre será a chave dos relacionamentos saudáveis e bons negócios. Na era da tecnologia, ela é o fundamento do crescimento empresarial. Quem não investir, desenvolver e melhorar sua capacidade de comunicar-se, diminuirá sua presença de mercado, correndo o riscode extinção.
Gerson Jacques
 Comunicação
· É parte integrante da administração porque envolve as pessoas e suas tarefas, mas não deve ser considerada como um fim em si mesma. 
· Transfere o significado sob a forma de ideias ou informações de uma pessoa para outra, por esta razão é um instrumento da administração.
Módulo 2 - Liderança e gestão
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2 Liderança e comunicação
2.1 Vídeo complementar
Vamos assistir um vídeo?
Desafiando Gigantes
3 Liderança situacional
Fonte: Freepik
Liderança e Gerência não têm o mesmo conceito. Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um administrador justo e organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um líder. 
Outros podem ser hábeis em inspirar entusiasmo e devoção, mas carecem de habilidades gerenciais necessárias para canalizar a energia que despertam nos outros. Hoje em dia, as organizações estão valorizando os gestores que demonstram todas as competências gerenciais.  
É com intuito de torná-lo um gerente eficaz que será tratado o assunto: LIDERANÇA SITUACIONAL, visando auxiliá-lo nesse processo de praticar e desenvolver suas habilidades gerenciais dentro dessa polaridade.
 Desenvolvimento
O tema liderança tem sido objeto de inúmeros livros, de uma grande quantidade de vídeos e de uma série de seminários. 
Diversas são as teorias lançadas sobre o tema. Entretanto, na década de 80, generalizou-se em todo o mundo a aceitação da Liderança Situacional como um enfoque prático, de fácil compreensão e aplicação. 
Paul Hersey e Kenneth Blanchard descreveram, pela primeira vez, a Liderança Situacional como “a teoria do ciclo vital da liderança”, apresentando-a no livro “Liderança e o Gerente Minuto”. 
Segundo essa teoria, a adoção de um único estilo de liderança para a gestão de pessoas não é mais suficiente. O downsizing, assim como o aumento da competição global e outros fatores, alterou radicalmente o ambiente de trabalho nos últimos vinte anos. 
Downsizing: enxugamento estrutural dos níveis hierárquicos objetivando agilização na tomada de decisão e redução de custos.
Para ser um Gerente eficaz, não se pode mais usar apenas um estilo de liderança. Ao contrário, é necessário aplicar vários estilos, conforme as diferentes necessidades dos servidores. Logo, a conclusão final defendida pelos autores citados é a crença de que não existe um método único e superior para a gestão de pessoas. A ideia é que os gerentes devem adaptar seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos servidores em cada tarefa específica.  
Um estilo de liderança adequado para um servidor novo e inexperiente provavelmente não dará certo com uma pessoa experiente. 
Além do que, em uma mesma equipe de pessoas “aparentemente semelhantes”, cada um apresenta um conjunto único e exclusivo de necessidades. 
Dançar conforme a música: para pessoas diferentes, métodos diferentes. 
Na liderança situacional, quatro fatores interagem para produzir certo resultado ou estilo de liderança: 
· a intensidade da supervisão do líder em relação aos servidores X a competência dos servidores para desempenhar as tarefas e funções para atingir os objetivos. 
· a intensidade do apoio que o líder proporciona aos servidores X o comprometimento dos servidores para desempenhar as tarefas e funções, visando atingir os objetivos. 
Os quatro estilos básicos de liderança são: 
· Estilo 1: Direção; 
· Estilo 2: Treinamento; 
· Estilo 3: Apoio; 
· Estilo 4: Delegação. 
Os estilos de liderança têm sua origem nas diferentes combinações de dois comportamentos básicos que um gerente pode adotar quando quer influenciar alguém: Comportamento de Direção e Comportamento de Apoio. 
Estilos de Liderança: é a maneira como supervisionamos ou influenciamos o desempenho de outras pessoas.
O comportamento diretivo ou de direção poderá ser definido através de três palavras: ESTRUTURA, CONTROLE E SUPERVISÃO, enquanto que o comportamento de apoio é definido pelas palavras: ELOGIAR, OUVIR E FACILITAR. 
No comportamento de direção, informa-se ao subordinado o que, quando, onde e como fazer alguma coisa, e em seguida, supervisiona-o atentamente na solução do problema ou na realização da tarefa. Já o comportamento de apoio implica em escutar, fornecer apoio e incentivo aos esforços do indivíduo e, em seguida, facilitar-lhe o envolvimento na solução de problemas e tomada de decisões. 
Assista o vídeo a seguir e entenda ainda mais como funciona a Liderança Situacional:
Vamos assistir um vídeo ?
Legenda
A liderança situacional.
3 Liderança situacional
3.1 Nível de desenvolvimento do servidor
Fonte: Freepik
O estilo a ser usado pelo líder dependerá do nível de desenvolvimento do servidor na atividade a ser desempenhada, que é determinado pela combinação de dois elementos: a competência e o comprometimento. 
A Competência é determinada em função do conhecimento e a habilidade do servidor na atividade a ser realizada, e podem ser adquiridas através de treinamento, experiências e/ou educação.
 Competência = Conhecimento + Habilidades
O comprometimento é a combinação de confiança e motivação. Confiança é a medida da segurança da pessoa em si mesma, isto é, a sensação de ser capaz de desempenhar bem um trabalho sem supervisão, ao passo que a motivação é o interesse e o entusiasmo da pessoa em fazê-lo bem.
 Comprometimento = Confiança + Motivação 
A combinação dos níveis de competência e comprometimento dá origem a quatro níveis de desenvolvimento.
Os quatro níveis de desenvolvimento do servidor são:
A combinação dos níveis de competência e comprometimento dá origem a quatro níveis de desenvolvimento.
3 Liderança situacional
3.2 Estilo de direção
A direção é a manifestação de um comportamento de liderança com muita supervisão e pouco apoio. Quando adotam esse estilo, os líderes dizem aos servidores exatamente o que, quando,  onde  e  como querem que algo seja feito. Esse estilo é apropriado para  novos servidores ou para servidores que receberam uma nova atribuição. Esses “principiantes entusiasmados” trazem energia e vibração para um novo trabalho ou tarefa, daí porque necessitam de pouca conduta de apoio, mas precisam de clareza na supervisão  de  seu trabalho.   
Esse estilo não é adequado para funcionários experientes que podem interpretar o comportamento diretivo dos chefes como falta de confiança em suas habilidades. 
Fonte: Freepik
A  título de exemplo, imaginemos que um novo servidor seja incumbido de analisar e dar parecer em processos. Esses pareceres certamente necessitam de um bom conhecimento da área, assim como do funcionamento do sistema corporativo a eles vinculado. Se o gerente fornecer-lhe um exemplar de procedimentos e deixar que se vire sozinho, o resultado será um servidor frustrado e, provavelmente, um aumento de processos pendentes de análise.
 Atuação do líder no estilo de direção
· Define e detalha a tarefa a ser realizada; 
· Elabora um plano de ação para a execução da atividade;
· Informa o desempenho esperado e o objetivo da tarefa; 
· Toma as decisões necessárias; 
· Supervisiona atentamente o servidor.
O Estilo de Direção é apropriado quando as decisões têm que ser tomadas rapidamente, e grandes interesses estão em jogo quando as pessoas não conhecem a empresa, embora detenham certas habilidades ou estão aprendendo a tarefa. Esse estilo é adequado  àquelas pessoas que carecem de competência, mas se mostram entusiasmadas e comprometidas com a atividade. São aqueles servidores que possuem um nível de desenvolvimento D1.
3 Liderança situacional
3.3 Estilo de treinamento
Quando o comportamento se caracteriza por muita supervisão e muito apoio, o líder está praticando o que se chama treinamento. O estilo é mais adequado quando o funcionário ainda necessita de direção na aprendizagem da tarefa, mas também precisa de apoio e estímulo crescentes para realizar o trabalho. Nessa situação, o servidor está tendo problemas em dominar a tarefa e está perdendo o entusiasmo pelo trabalho. Em outras palavras, a lua-de-mel acabou e o servidor se tornou um “principiantedesiludido”.  
Reportemo-nos ao exemplo do servidor encarregado de analisar e dar parecer em processos. Ele segue as instruções e está desenvolvendo certo grau de competência na realização da tarefa, entretanto está tendo muitas dificuldades, pois os processos estão se tornando cada vez mais complexos e, ainda por cima, os processos estão demorando a serem julgados. Esses fatos estão provocando um desestímulo muito grande ao servidor responsável pela atividade e uma vez perdido ou “abalado” o interesse, não basta apenas orientar, é preciso dar também apoio e incentivo. 
Fonte: Freepik
Nesse estágio em que o servidor se encontra, o líder necessita verificar com frequência o seu trabalho para ver como está indo.
Quando constatar que precisa de ajuda para realizar a tarefa com êxito, a sua função consiste em orientá-lo, por meio de estímulo e supervisão. Talvez seja necessário acompanhá-lo de novo ao longo da instrução, passo a passo, ou talvez você precise apenas esclarecer uma ou duas questões, em especial. Não espere que seu servidor solicite a sua orientação. Talvez nem perceba que necessita de orientação ou talvez tenha vergonha de pedir ajuda.  
Um ponto a lembrar é que, nos esportes ou nas empresas, os treinadores lideram as equipes, mas não participam do jogo. Proporcionam treinamento, orientação, supervisão e apoio, mas enquanto a equipe produz resultados, a função do treinador exige que fique observando de fora do campo. No estilo de Treinamento, o líder começa a utilizar a comunicação em mão dupla, pedindo sugestões. Ele estimula e encoraja a participação da equipe, envolvendo-os mais ativamente no processo decisório, apesar de a decisão final ainda ser tomada pelo líder.
 Atuação do líder no estilo treinamento
· Encoraja a participação solicitando sugestões; 
· Toma a decisão depois de ouvir os servidores; 
· Fornece estímulo e apoio; 
· Elogia o bom desempenho; 
· Colhe opiniões do servidor com o intuito de subsidiar a tomada de decisão;
· Supervisiona o servidor. Esse estilo é apropriado para os servidores que estão no nível de desenvolvimento D2, ou seja, já adquiriram alguma competência na execução da tarefa, porém o nível de comprometimento está baixo, afetado pela desmotivação. 
3 Liderança situacional
3.4 Estilo de apoio
Os líderes que exibem um comportamento de muito apoio e pouca supervisão estão apoiando os servidores. A liderança de apoio deve ser utilizada quando estes aprenderam e demonstraram as habilidades necessárias para realizar as tarefas desejadas, porém ainda carecem da suficiente segurança para manter desempenho consistente. Nesse estágio de desenvolvimento, os servidores são chamados de “colaboradores relutantes”. Os líderes precisam estimulá-los a continuar fazendo um bom trabalho. 
Seguindo o desenvolvimento do servidor responsável pela análise e parecer em processos constata-se, após um certo tempo, que o mesmo já adquiriu uma competência na realização da atividade, dominando todas as variáveis envolvidas. Nesse momento, não mais necessitará de um líder que o supervisione, mas sim, que lhe dê apoio e incentive a tomar as suas próprias decisões e que reconheça a importância do trabalho bem realizado. Cabe ao líder ajudar o servidor a encontrar suas próprias soluções encorajando-o a assumir riscos e com isso, aos poucos, ele vai adquirindo a confiança e acreditando mais em suas habilidades e capacidade. 
Ao pedir contribuições aos servidores, o líder cria para eles uma oportunidade de aprendizagem, estimulando-os a pensar sobre os detalhes da execução do trabalho e sobre as alternativas para torná-lo mais eficaz. Você reforça o desenvolvimento da autoconfiança, demonstrando que confia em suas opiniões.
Fonte: Freepik
Algumas das novas ideias dos funcionários podem ser ótimas; outras, nem tanto. Ao explicar-lhes por que uma ideia funciona e outra não, você os está ensinando ainda mais sobre o processo de trabalho e sobre os seus critérios de tomada de decisões na avaliação de novas ideias. Esta aprendizagem é de um valor inestimável para eles à medida que se tornam mais independentes da sua supervisão cotidiana.
 Atuação do líder no estilo apoio
· Incentiva e apoia os servidores;
· Compartilha a tomada de decisão com os servidores;
· Encoraja a participação;
· Utiliza perguntas para que o servidor chegue a suas próprias conclusões; 
· Elogia o bom desempenho. 
O  Estilo de Apoio deve ser utilizado para os servidores que se encontram no estágio de desenvolvimento D3, isto é, possuem uma alta competência, porém seu comprometimento está abalado. Se for problema de confiança, o servidor necessita de apoio, elogio e incentivo, porém se for motivação, o líder deverá ouvi-lo e resolver o problema.
3.5 Estilo de delegação
Finalmente, a delegação de tarefas ocorre quando os líderes proporcionam pouca supervisão  e  pouco apoio. Esse estilo de liderança é mais adequado para servidores que demonstram habilidade e segurança na execução de suas atribuições. Tais pessoas são conhecidas como “executores excepcionais” e podem absorver muitas atribuições com pouca supervisão e apoio pelos líderes. 
Continuando com nosso exemplo, após todo o período de aprendizagem, o servidor responsável pela análise e parecer em processos desenvolveu autoconfiança e sente-se motivado na realização da atividade, de forma que seu trabalho é de excelente qualidade e carece de pouca ou nenhuma supervisão. Nesse estágio, o líder até pode permitir que ele implemente melhorias nos métodos sem autorização expressa. 
Os executores excepcionais são servidores que encontram em si mesmos todo o apoio de que necessitam, daí serem pessoas automotivadas e autogerenciáveis. 
Convém lembrar que a delegação não significa “abandono” do servidor pela liderança, pois esta continua também responsável perante a atividade. Assim, mesmo quando se emprega o estilo de delegação, devem ser proporcionados algum apoio e direção.
 Atuação do líder no estilo de delegação
· Corresponsabiliza-se pela tomada de decisão; 
· Delega aos servidores a solução dos problemas. 
Servidores no nível de desenvolvimento D4 são pessoas competentes confiantes e capazes tanto de dirigir seu próprio comportamento, também de se autoelogiarem porque aprenderam a avaliar o seu próprio desempenho.
É do interesse do líder aumentar a competência e o comprometimento de seus servidores de modo a poder usar estilos de liderança que consomem menos tempo, como os de apoio e delegação, ao mesmo tempo em que conseguirá resultados de alta qualidade.
O quadro resumo representa a relação existente entre o nível de desenvolvimento do servidor e o estilo de liderança. Traçando-se uma linha reta a partir do nível de desenvolvimento, encontramos o estilo de liderança apropriado. Conforme aumenta o nível de desenvolvimento do servidor, a curva de desempenho demonstra que o estilo do líder se move do E1 até o E4. 
Por isso, o líder deve usar de flexibilidade para atuar em todos os estilos, principalmente porque em um determinado momento poderá adotar estilos diferenciados para o mesmo servidor, desde que seja em atividades diferentes.
Como exemplo, temos aquele servidor que detém toda a competência na análise e parecer em processos, ao ponto de receber pouca supervisão do líder, que recebeu uma nova atribuição para a qual não detém o conhecimento. Se o líder adotar o mesmo estilo utilizado na análise de processos, ou seja, deixá-lo realizar a tarefa por sua conta e com pouca supervisão, provavelmente o servidor terá muitas dificuldades e terminará perdendo a motivação para a realização da nova tarefa. 
Inadequado também seria se o servidor detivesse todo o conhecimento da tarefa e, mesmo assim, o líder insistisse em supervisioná-lo atentamente.
Analisando a situação, percebe-se que, no mínimo, esse servidor se sentirá inseguro e a inadequação do estilo utilizado pelo líder bloqueará o seu desenvolvimento, fazendo-o permanecer em um nível como D2, quando na realidade ele possui um nível D3 ou D4, que exigem pouca supervisão. 
Por outro lado, imagine um servidorque se percebe com um nível de desenvolvimento alto (D4) e o líder o considera com um nível de desenvolvimento moderado (D2). Para evitar esses desvios de percepção é imprescindível que o líder contrate com seus servidores, não só o tipo de atividade a ser desenvolvida, mas também o volume de direção e apoio de que irão necessitar que, em suma, é o estilo de liderança a ser utilizado.
 Ao líder cabe:
· Ter flexibilidade para atuar nos quatro estilos; 
· Diagnosticar corretamente o nível de desenvolvimento do servidor; 
· Acordar com eles os estilos a serem adotados. 
4 Tipologia de perfis gerenciais
Tipologia de perfis gerenciais, por Junquilho
Orientações sobre o Módulo 3
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Prezado(a) cursista,
Seja bem-vindo ao Módulo 3 - Produtividade e conhecimento na gestão.
Nesse módulo, vamos estudar sobre:  criatividade e inovação, atitudes das pessoas muito criativas, ainda sobre os tipos de administração e a gestão pública no contexto da gestão do conhecimento. Para isso, você deverá realizar as seguintes atividades:
· Ler o conteúdo do Módulo 3 - Criatividade e conhecimento na gestão.
· Responder a Atividade Avaliativa 3 (atividade contendo 10 questões objetivas).
Módulo 3 - Criatividade e conhecimento na gestão
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1 Criatividade e Inovação
 Criatividade e Inovação
Desde o momento em que ensaiamos nossos primeiros passos, tem início um sutil e inconsciente movimento de inibição de nossa criatividade natural. Primeiro em casa, depois na escola e no trabalho, somos instados a andar em terreno já conhecido, seguir a tradição e não “fazer marolas”.
Este processo tem seu lado positivo, pois a vida em sociedade requer a observação de certas regras e costumes. No entanto, traz um efeito secundário pernicioso: o lento, mas inexorável, bloqueio de nossa curiosidade, imaginação e engenhosidade. 
 O Declínio da Criatividade
Em 1968, os pesquisadores George Land e Beth Jarman realizaram uma reveladora pesquisa sobre criatividade com um grupo de 1.600 (mil seiscentos) jovens nos EUA. O estudo se baseou nos testes usados pela NASA para seleção de cientistas e engenheiros inovadores. No primeiro teste, as crianças tinham entre 3 (três) e 5 (cinco) anos e 98% (noventa e oito por cento) apresentaram alta criatividade; o mesmo grupo foi testado aos 10 (dez) anos e este percentual caiu para 30% (trina por cento); aos 15 (quinze) anos, somente 12% (doze por cento) mantiveram um alto índice de criatividade. Teste similar foi aplicado a mais de 200.000 (duzentos mil) adultos e somente 2% (dois por cento) se mostraram altamente criativos.
No livro Breakpoint and Beyond: Mastering the Future Today (1992), George Land e sua colega Beth Jarman concluíram que aprendemos a ser não-criativos. O declínio da criatividade não é devido à idade, mas aos bloqueios mentais criados ao longo de nossa vida. A família, a escola e as empresas têm tido sucesso em inibir o pensamento criativo. Esta é a má notícia. A boa notícia é que as pesquisas e a prática mostram que este processo pode ser revertido; podemos recuperar boa parte de nossas habilidades criativas. Melhor ainda, nós podemos impedir este processo de robotização.
O desenvolvimento da criatividade requer que abandonemos nossa zona de conforto e nos libertemos dos bloqueios que impedem o pleno uso de nossa capacidade mental. 
Nas palavras do poeta Guillaume Apollinaire, temos de perder o medo de voar:
Cheguem até a borda, ele disse. Eles responderam: Temos medo. Cheguem até a borda, ele repetiu. Eles chegaram. Ele os empurrou… e eles voaram.
Convido-o a seguir comigo neste voo e explorar as respostas a algumas questões importantes.
Questões Importantes
Qual o significado de criatividade?
O que sabemos sobre a criatividade humana?
E como podemos usar este conhecimento para desenvolver nossa criatividade?
Acredito que todos nós, cada um a seu modo, somos capazes de realizações criativas em alguma área de atividade. Para isso, é necessário contar com as condições certas e com o acesso aos conhecimentos e habilidades apropriadas. 
Módulo 3 - Criatividade e conhecimento na gestão
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2 Criatividade & Cotidiano
O acaso somente favorece aos espíritos preparados
(Ditado popular)
O ditado popular diz que a oportunidade é um cavalo arriado que passa uma única vez. Se estiver atento, você consegue montá-lo, caso contrário continuará sua jornada a pé, chegando em último lugar, ou mesmo não chegando a lugar nenhum. Vivemos numa época de grandes oportunidades geradas pelas mais diversas situações, seja pelos avanços tecnológicos e mudanças sociais e econômicas, seja pelos problemas que nos afligem e que pedem soluções inovadoras. Enxergar e aproveitar essas oportunidades exige uma combinação de conhecimentos, curiosidade, flexibilidade mental e a disposição para experimentar e correr riscos. Vamos ilustrar este ponto com algumas histórias.
Fonte: Pixabay
     
 Os especialistas tendem a resistir às novidades
O conhecimento em um determinado campo é um fator essencial para a geração de ideias inovadoras. Não se pode esperar que alguém totalmente ignorante em química possa vir a criar um medicamento revolucionário. No entanto, o conhecimento especializado pode nos cegar sobre o potencial de uma nova ideia. Com muita frequência, as autoridades em determinado campo falham em perceber e aceitar a inevitabilidade da mudança. Alguns exemplos:
· Em 1899, Charles H. Duell, Diretor do Escritório de Patentes dos EUA, aconselhou o Presidente McKinley a fechar o escritório de patentes, afirmando: “Tudo que podia ser inventado, já foi inventado”.
· Em janeiro de 1909, um artigo no Scientific American dizia que o automóvel tinha praticamente atingido seu limite de desenvolvimento, pois nenhuma melhoria radical tinha sido introduzida no ano anterior.
· Em 1927, o jovem engenheiro DeForest procurou Harry Warner, um dos fundadores do estúdio Warner Brothers. DeForest tinha desenvolvido um meio de sincronizar imagem e som, que poderia trazer o som aos filmes mudos da época. A resposta de Harry Warner: “Você está louco? Quem quer ouvir um ator falar?”
· Até 1970 o mercado de computadores era definido em termos de mainframes. Mesmo quando a possibilidade de computadores pessoais se tornava uma realidade técnica, os líderes do mercado falharam em perceber o novo potencial.
Em 1977, Ken Olsen, fundador e presidente da Digital Equipment Corporation, afirmou: “Não há razão para um indivíduo ter um computador em sua casa”. Os grandes fabricantes só entraram neste mercado quando perceberam o sucesso de jovens empreendedores como Steve Jobs e Bill Gates. 
 A sorte só favorece a quem está acordado
Por outro lado, aqueles que mantêm uma atitude de curiosidade e de experimentação, percebem com clareza e agilidade as oportunidades que surgem à sua frente. Vejamos alguns exemplos simples, mas esclarecedores.
A casquinha de sorvete foi inventada num verão quente em 1904, quando um vendedor de sorvetes, Charles Menches, ficou sem pratinhos de papel que ele usava para vender sua mercadoria. Sem querer perder fregueses, ele olhou em sua volta procurando uma solução. Ele viu uma massa enrolada semelhante a um wafer que um negociante vizinho usava para vender melado. Pediu emprestado um pouco da massa e a usou como um copo para vender sorvete. Os clientes gostaram da ideia de comprar sorvete num copo que também podia ser comido. E assim surgiu a casquinha.
O Band-Aid da Johnson & Johnson foi inventado por um de seus funcionários que vivia preocupado com sua esposa, uma pessoa muito propensa a sofrer acidentes. Com muita frequência, ela se cortava com as facas de cozinha. Depois de atender a esposa ferida por várias vezes, ele teve a ideia de cortar uma fita em pequenas tiras e prender um pedaço de gaze no meio de cada tira. Assim, cada vez que sua esposa se cortava, o curativo podia ser colocado em apenas trinta segundos. Quando ele falou sobre sua invenção, a Johnson & Johnson percebeu imediatamente o seu potencial e lançou o Band-Aid.John Dunlop, o inventor do pneu, era um veterinário. Quando seu filho recusou a passear de bicicleta devido ao desconforto das trepidações, ele começou a pensar numa solução para tornar as bicicletas mais confortáveis. Até então, não havia uma proteção em torno das rodas, que tocavam direto na estrada. O contato da roda com o solo tornava o passeio muito penoso; as bicicletas eram conhecidas como “chacoalha ossos”. Um dia, enquanto trabalhando no seu consultório, ele teve a ideia de fixar tubos cirúrgicos em volta da roda, enchê-los de ar e vedá-los. Isto funcionaria como um colchão e reduziria as trepidações. As pessoas lhe disseram que não iria funcionar, mas ele foi adiante e inventou o pneu.
Nestes três casos, vimos que a criatividade resultou de uma combinação de curiosidade, flexibilidade mental, mostrada na combinação ou na procura de novos usos para objetos conhecidos, e a disposição de enfrentar opiniões contrárias e fazer experiências. 
3 As 10 atitudes das pessoas muito criativas
Nada pode impedir uma pessoa com a atitude mental correta de realizar seu objetivo; nada na terra pode ajudar uma pessoa com a atitude mental errada.
Criatividade não é meramente uma questão de técnicas e habilidades, mas sobretudo de uma atitude mental no trato de problemas e de ideias. Mesmo para alguém versado nas técnicas de criatividade (Brainstorming, Mapa Mental, SCAMPER, TRIZ, etc.), sem uma atitude mental correta, estas técnicas não produzirão resultados. Para serem eficazes, as técnicas de criatividade precisam ser acompanhadas de atitudes que nos levem a ver o mundo sob diferentes perspectivas e a trilhar caminhos nunca antes tentados. 
Algumas atitudes mentais essenciais para o pensamento criativo são apresentadas a seguir.
 1. Curiosidade
Criatividade requer uma disposição permanente para investigar, procurar entender e obter novas informações sobre as coisas que nos cercam. Para se tornar uma pessoa mais criativa, você deve aprender a perguntar “por quê?” e “e se…?” e incorporar estas perguntas ao seu modo de vida. Infelizmente, com a maturidade perdemos aquela atitude inquisitiva da infância, quando não dávamos trégua aos nossos pais, querendo saber o porquê sobre tudo. Faz-se necessário estimular a volta desta curiosidade natural, anulada pela escola, pela família e pelas empresas.
 2. Confrontando desafios
As pessoas criativas não fogem dos desafios, mas os enfrentam perguntando “como eu posso superar isto?”. Elas têm uma atitude positiva e veem em cada problema uma oportunidade de exercitar a criatividade e conceber algo novo e valioso.
 3. Descontentamento construtivo
As pessoas criativas têm uma percepção aguda do que está errado no ambiente em volta delas. Contudo, elas têm uma atitude positiva a respeito desta percepção e não se deixam abater pelas coisas erradas. Ao contrário, elas transformam este descontentamento em motivação para fazer algo construtivo. Santos Dumont era um entusiasta dos balões, mas não estava satisfeito com suas limitações e não descansou até inventar uma aeronave dirigível.
 4. Mente aberta
Criatividade requer uma mente receptiva e disposta a examinar novas ideias e fatos. As pessoas criativas têm consciência e procuram se livrar dos preconceitos, suposições e outros bloqueios mentais que podem limitar o raciocínio. Quem vê um celular apenas como um telefone, jamais pensaria em agregar ao aparelho outras utilidades como fotografia, GPS, e-mail e MP3.
 5. Flexibilidade
As pessoas muito criativas são hábeis em adotar diferentes abordagens na solução de um problema. Elas sabem combinar ideias, estabelecer conexões inusitadas e gerar muitas soluções potenciais. Elas adoram olhar as coisas sob diferentes perspectivas e gerar muitas ideias.
 6. Suspensão do julgamento
Imaginar e criticar ao mesmo tempo, é como dirigir com o pé no freio. As pessoas criativas sabem que há um tempo para desenvolver ideias e outro para julgá-las. Elas têm consciência que toda ideia nasce frágil e precisa de tempo para maturar e revelar seu valor e utilidade antes de ser submetida ao julgamento.
 7. Síntese
Olhe as árvores, sem perder a visão da floresta. A capacidade de se concentrar nos detalhes sem perder de vista o todo é uma habilidade fundamental das pessoas criativas. A visão do todo lhe dá os caminhos para estabelecer conexões entre informações e ideias aparentemente desconexas.
 8. Otimismo
Henry Ford resumiu bem as consequências de nossas atitudes: seja acreditando que você pode, seja que não pode, você estará provavelmente certo. Pessoas que acreditam que um problema pode ser resolvido acabam por encontrar uma solução. Para elas nenhum desafio é tão grande que não possa ser enfrentado e nenhum problema tão difícil que não possa ser solucionado.
 9. Perseverança
As pessoas muito criativas não desistem facilmente de seus objetivos e persistem na busca de soluções, mesmo quando o caminho se mostra longo e os obstáculos parecem intransponíveis. Com muita frequência, a procura de uma solução criativa requer determinação e paciência. Ouçamos o Professor Sir Harold Kroto, Prêmio Nobel de Química: "Nove entre dez de meus experimentos falham, e isto é considerado um resultado muito bom entre os cientistas."
 10. Eterno aprendiz
Frequentemente, a solução criativa nasce de combinações inusitadas, estabelecendo analogias e conexões entre ideias e objetos que não pareciam ter qualquer relação entre si. A matéria-prima para estas analogias e conexões são os fatos observados e os conhecimentos e experiências anteriores que a pessoa traz consigo. É através de seu patrimônio cultural que cada pessoa pode dar seu toque de originalidade. Este patrimônio cultural nasce e se alimenta de uma atitude de insaciável curiosidade e de prazer em aprender coisas novas.
4 O processo criativo
Algumas pessoas veem a criatividade como uma atividade relativamente não estruturada de pular em torno de ideias até se deparar com a ideia certa. Embora isto funcione para algumas pessoas, muitas situações da vida real requerem uma abordagem mais estruturada. A liberdade para experimentar é essencial para a criatividade, como também alguma disciplina para assegurar objetividade e consistência.
Fonte: Pixabay
     
Seja qual for o nível de estruturação adotado, o processo criativo se fundamenta em três princípios: Atenção, Fuga e Movimento. O primeiro princípio nos diz: concentre-se na situação ou problema; o segundo: escape do pensamento convencional; o terceiro: dê vazão à sua imaginação. Estas três ações mentais formam uma estrutura integrada em que se baseiam todos os métodos de pensamento criativo.
As diferenças entre os diversos métodos encontrados na literatura especializada estão na ênfase dada a cada um destes princípios e nas ferramentas usadas. As definições destes três princípios são parcialmente inspiradas no trabalho de Paul E. Plsek (Creativity, Innovation and Quality, ASQ Quality Press)
Módulo 3 - Criatividade e conhecimento na gestão
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4 O processo criativo
4.1 Atenção
Fonte: Freepik
A criatividade requer que primeiro concentremos nosso foco em algo, um problema ou uma oportunidade. Ao nos concentrarmos, preparamos nossa mente para romper com a realidade existente e se abrir para a percepção de possibilidades e conexões que normalmente não enxergamos.
Se estivermos explorando oportunidades, voltamos nossa atenção para o que não funciona ou pode ser aperfeiçoado:
· o que é difícil e complicado e pode se tornar fácil e simples;
· o que é lento e pode se tornar rápido, ou vice-versa;
· o que é pesado e pode se tornar leve e portátil;
· o que é instável e pode se tornar estável e confiável;
· o que está separado e pode ser combinado e unificado, ou vice-versa;
· muitas outras possibilidades em que usualmente não prestamos atenção.
Até 1980, a indústria de computadores dirigia sua atenção para a máquina, como torná-la mais potente.
Apple e Windows focaram sua atenção no usuário, em como tornar o computador mais acessível e mais amigável, revolucionando toda a indústriade informática. Se estivermos analisando um problema, concentramos nossa atenção para compreender melhor a situação, suas diferenças e similaridades com outras situações conhecidas, as peculiaridades do problema analisado e suas possíveis causas. Tentamos entender a situação, procurando respostas para as seguintes questões: O que está acontecendo? Onde? Como? Quando? Por quê? Quem está envolvido?
Tanto no caso de exploração de oportunidades, quanto no caso de solução de problemas, devemos ficar atentos aos paradigmas, aos sentimentos e às suposições que podem estar atuando sobre nossa percepção e entendimento da situação.
A verdadeira viagem do descobrimento não consiste na procura de novas paisagens, mas em ter novos olhos.
James L. Adams
4 O processo criativo
4.2 Fuga
Fonte: Freepik
Tendo concentrado nossa atenção na maneira como as coisas são feitas atualmente, o segundo princípio do processo criativo nos chama a escapar mentalmente dos nossos atuais modelos de pensamento. É a hora de refletir sobre os nossos bloqueios mentais e derrubar as paredes que limitam nossa imaginação ao que sempre fizemos, ao que é confortável e seguro. A verdade é que os hábitos, mais do que nossas habilidades, predominam na escolha de nossos caminhos. Tendemos a trilhar sempre o mesmo vale, que se torna cada vez mais profundo e mais difícil de escapar.
Você não pode resolver um problema com a mesma atitude mental que o criou.
Albert Einstein
4 O processo criativo
4.3 Movimento
Fonte: Pixabay
     
Simplesmente prestar atenção e escapar do modelo de pensamento atual não é sempre suficiente para gerar ideias criativas. Movimento, o terceiro princípio nos leva a continuar a exploração e combinação de novas ideias. É o momento de dar asas à imaginação e gerar novas alternativas, sem perder de vista os propósitos do processo criativo. É o momento de fazer conexões insólitas, de ver analogias e relações entre idéias e objetos que não eram anteriormente relacionados. O conhecimento destes três princípios abre o caminho para o entendimento dos diversos métodos e técnicas de criatividade encontradas nos livros. As técnicas existentes têm a finalidade de nos auxiliar em pelo menos um dos três princípios. Diferentes métodos resultam da diferentes combinações destas técnicas. Dominando os três princípios, Atenção, Fuga e Movimento, você pode criar o seu próprio método, selecionando, combinando, ou mesmo criando as técnicas e ferramentas que mais se adaptam à sua personalidade e preferências. Você também pode adequar métodos e técnicas ao problema específico que você está enfrentando.
4 O processo criativo
4.4 Quadro resumo
O quadro abaixo resume os três princípios e apresenta um checklist do que você deve considerar na montagem de suas técnicas de criatividade. 
4 O processo criativo
4.4 Quadro resumo
O quadro abaixo resume os três princípios e apresenta um checklist do que você deve considerar na montagem de suas técnicas de criatividade. 
5 Serendipity
Serendipity: a arte de reconhecer e aproveitar as descobertas acidentais.
Serendipity é uma palavra da língua inglesa que não tem equivalente em português. Significa uma descoberta e/ou uma experiência instrutiva não intencional e/ou inesperada que acontece por acidente e argúcia. Dois bons exemplos de descobertas acidentais são o velcro e a descaroçadora de algodão, relatadas no artigo Desvendando o segredo dos grandes inventores.
A palavra serendipity foi criada por Horace Walpole em 1754, que a formou após a leitura do conto The Three Princes of Serendip, cujos heróis estavam sempre fazendo descobertas, por acidentes e astúcia, de coisas que eles não estavam procurando. Serendip é a denominação antiga de Sri Lanka.
Importantes descobertas acidentais como o velcro, a descaroçadora de algodão, a penicilina, o raio-X, o teflon, o nylon e uma grande variedade de remédios, mostram a importância da habilidade mental de reconhecer e aproveitar os imprevistos que revelam valiosas oportunidades de inovação. Esta habilidade mental pode ser desenvolvida pela compreensão do processo de serendipity e das atitudes que podem melhorar a percepção de eventos imprevistos. 
Fonte: Freepik
 Os quatro tipos de Serendipity
Podemos considerar quatro tipos de descobertas acidentais:
1. Descobrir Y inesperadamente;
2. Procurar por X e encontrar Y inesperadamente;
3. Procurar por X e encontrar X por meios inesperados;
4. Descobrir um uso inesperado para X (ou Y).
Todos os quatro tipos envolvem alguma dose de sorte. Contudo confundir serendipity com pura sorte é uma conclusão equivocada e ingênua. Serendipity consiste, sobretudo, em como transformar a nossa sorte em descobertas valiosas. A capacidade de perceber e tirar proveito de um evento fortuito promissor requer conhecimento e uma mente alerta, aberta e flexível. 
A penicilina foi descoberta em 1928 quando Alexander Fleming saiu de férias e esqueceu algumas placas com culturas de microrganismos em seu laboratório no Hospital St. Mary em Londres. Quando voltou, reparou que uma das suas culturas de Staphylococcus tinha sido contaminada por um bolor, e em volta das colônias deste não havia mais bactérias. Fleming não estava a procura de um agente antibacteriano mas, como tinha grandes conhecimentos em microbiologia, ele percebeu imediatamente a importância do que estava observando. Como disse Louis Pasteur: 
Nos campos da observação, a sorte só favorece a mente preparada.
 As atitudes e habilidades que favorecem a serendipity
Para desenvolver a capacidade de perceber e tirar proveito das oportunidades reveladas inesperadamente, é necessário cultivar algumas habilidades e atitudes, que estão também ligadas ao desenvolvimento da criatividade:
· Curiosidade: o interesse em entender e explorar o evento inesperado observado, ao invés de simplesmente descartá-lo como trivial ou inoportuno. Considere como oportunidade tudo aquilo que se parece com uma oportunidade.
· Mente flexível: quem vê somente o que é esperado e descarta os resultados inesperados como errados não fará descobertas. Evite julgamentos apressados e prematuros.
· Conhecimento: uma maneira de se preparar para aproveitar as oportunidades fortuitas é através de estudos cuidadosos e intensivos no campo escolhido para as pesquisas. Prepare-se para entender a relevância do que está acontecendo e para avaliar suas potenciais consequências.
· Dê chance ao inesperado: vivemos numa sociedade que nos torna prisioneiros da eficiência e da produtividade, tempo é dinheiro. Somos instados a somente dedicar nosso precioso tempo a atividades com um propósito definido, sem riscos de fracasso e com retorno imediato. Procure livrar-se ocasionalmente desta tirania e dedique uma pequena parte de seu tempo para perambular por caminhos nunca antes explorados.
Nesta viagem, siga sua intuição. 
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6 Conhecimento
A literatura mostra que desde as mais remotas épocas da humanidade, as pessoas vêm procurando desenvolver conhecimento nas diversas esferas de atividade humana. 
Mostra também a literatura que o conhecimento é conceituado pelos mais diversos autores das mais variadas áreas. 
Assim, procurou-se destacar os conceitos de conhecimento, dos principais autores da área de gestão do conhecimento. Sveiby (1998, p.44) o define conhecimento como “a capacidade que uma pessoa tem de agir continuamente é criada por um processo de saber”.
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O conhecimento é classificado em dois tipos: o explícito e o tácito. O conhecimento tácito é o conhecimento pessoal, exclusivo ao contexto, sendo, portanto, difícil de ser formulado e comunicado. O conhecimento explícito é o conhecimento que pode ser transmitido de maneira formal e ordenada (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Segundo Stewart (2002, p.66), "o conhecimento explícito pode ser armazenado em qualquer lugar – numa pasta de arquivo, numa biblioteca, num videocassete, num manual, num site da Web – é um conhecimento desdobrado, revelado, aberto, arrumado, explicado".
Assim, conclui-se que o conhecimento da experiência deriva parao campo tácito, sendo que a racionalidade volta-se para o explícito. O grande desafio das organizações é criar meios de viabilizar o processo de transferência, disseminação, multiplicação e amplificação do conhecimento tácito.
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6.1 Gestão do Conhecimento
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 Gestão do Conhecimento
São vários os conceitos apresentados na literatura sobre gestão do conhecimento. Os que mais se adaptam às instituições públicas:
· Gestão do conhecimento é o controle e o gerenciamento explícito do conhecimento dentro da organização, de forma a atingir seus objetivos estratégicos (Spek & Spijkevert, 1997). 
· Moresi (2001, p. 137), “a gestão do conhecimento pode ser vista como o conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organização, visando à utilização na consecução de seus objetivos”. 
Fica claro, então, que a Gestão do Conhecimento é uma atividade gerencial, voltada a desenvolver um conjunto de ações com o objetivo de fomentar o conhecimento organizacional, objetivando atingir a excelência organizacional.
 Organizações intensivas em conhecimento (OIC)
Uma organização baseada em conhecimento é uma organização de aprendizagem que reconhece o conhecimento como um recurso estratégico, cria conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual.
As OIC podem ser caracterizadas da seguinte maneira: são organizações baseadas nos conhecimentos absorvidos do ambiente interno externo; são organizações que têm a gestão do conhecimento como uma política; são organizações estruturadas em torno de resultados e não de tarefas; são organizações que empoderam aqueles que atuam; são organizações nas quais as decisões sobre o trabalho são tomadas por aqueles que o executam. (CHOO, 2006). 
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6 Conhecimento
6.2 Dimensões da gestão do conhecimento
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 Conversão do conhecimento
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997) a criação e a conversão dos conhecimentos tácito em explícito, e explícito em tácito acontece de quatro formas
· socialização, 
· externalização, 
· combinação e 
· internalização 
 Espiral do conhecimento
Formam a chamada “espiral do conhecimento”. Davenport e Prusak (1998), apontam nove fatores comuns a todas as propostas de GC bem sucedidas. São elas:
1. uma cultura orientada para o conhecimento;
2. infra-estrutura técnica e organizacional;
3. apoio da alta gerência;
4. vinculação ao valor econômico ou setorial;
5. alguma orientação para processos;
6. clareza de visão e linguagem;
7. elementos motivadores não triviais;
8. algum nível da estrutura do conhecimento;
9. múltiplos canais para a transferência do conhecimento.
 Estrutura do conhecimento
Sveiby (2001) estrutura o conhecimento da seguinte forma:
a) Estrutura - aos relacionamentos externos da organização;
b) Estrutura interna ou capital estrutural – aos relacionamentos internos, envolvendo todos os procedimentos, métodos, processos, programas computacionais, patentes e modelos desenvolvidos pela organização;
c) Competências dos funcionários ou capital humano – é o ativo relacionado com os conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionários no desenvolvimento de suas atividades.
 Dimensões do conhecimento
Terra (2000) desenvolveu um Modelo de Gestão do Conhecimento que, na sua estrutura essencial, compõe-se de sete dimensões:
Dimensão 1: Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração;
Dimensão 2: Cultura e Valores Organizacionais;
Dimensão 3: Estrutura Organizacional;
Dimensão 4: Administração de Recursos Humanos;
Dimensão 5: Sistemas de Informação;
Dimensão 6: Mensuração de Resultados;
Dimensão 7: Aprendizado com o Ambiente.
Assim, conclui-se que todas as dimensões da gestão do conhecimento apontam para os seguintes componentes organizacionais: estrutura, pessoas e ambiente externo.
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6.3 Tipos de administração
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Antes de avançarmos no entendimento da Gestão do Conhecimento na Administração Pública, vamos conhecer melhor os tipos de administração.
 Administração patrimonialista
O estado patrimonialista predominou no Brasil até a década de 30 (trinta).
O Patrimonialismo, típico dos estágios primitivos da sociedade, onde o aparelho estatal nada mais era que uma extensão do poder do soberano.
Características:
· Relações de lealdade pessoal; 
· clientelismo, corrupção e nepotismo;
· ausência de carreiras e critérios de promoção; 
· fronteira nebulosa entre o público e o privado;
· casuísmo e particularismo de procedimentos.
 Administração burocrática
No final do séc. XIX, começaram a ser difundidas as ideias weberianas de administração racional-legal, ou administração burocrática. O caráter racional apontado por Weber se consubstanciava na escolha dos meios mais adequados e eficientes para a realização dos fins visados.
Em decorrência dessa concepção administrativa ocorre em 1936 a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) em uma época de consolidação da burocracia na era de Vargas (1930-1945).
Características:
· A impessoalidade, o formalismo,
· a divisão do trabalho,
· a hierarquia funcional,
· a competência técnica baseada em um sistema de mérito e ainda de um rígido controle a priori dos procedimentos adotados pelo administrador público.
 Administração gerencial
Na segunda metade do século XX, diante do ritmo acelerado que se imprimiu às relações sociais e econômicas, surgiu a chamada administração gerencial.
Nesse contexto, foi criada a Secretaria de Reforma do Estado, no âmbito do MARE - Ministério da Administração e Reforma do Estado
Características:
· Redução do formalismo, dando uma liberdade maior ao gestor público para este expressar a sua criatividade; 
· A descentralização, buscando o controle de resultados e a horizontalização das estruturas.
Percebe-se assim, que o controle dos recursos públicos é uma questão fundamental para a transformação da administração pública brasileira.
Contudo, constata-se que a corrupção e a burocracia são de fato os males que degeneram a gerência pública. Os limites de nosso sistema político não possibilitaram avançar para uma gestão pública de qualidade.
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6.4 A gestão pública no contexto da gestão do conhecimento
De acordo com diagnóstico dos mais renomados autores da área de gestão pública, ainda estão presentes no serviço público brasileiro:  
· crise de governabilidade; 
· descrédito nas instituições; 
· deficiência no modo de administrar; 
· esgotamento do modelo burocrático; 
· deficit de desempenho; 
· baixa qualidade na prestação dos serviços públicos, entre outros.
A nova gestão pública do séc. XXI requer integração do desenvolvimento econômico (estabilidade e crescimento) com desenvolvimento social (qualidade de vida) e desenvolvimento sustentável. 
Requer preservação da atuação do Estado como prestador de serviços públicos de qualidade; valorização da cidadania e da participação e valorização do princípio da continuidade administrativa.
A ampliação dos mecanismos de participação e controle social possibilita uma gestão democrática e participativa, propícia à descentralização e à valorização do serviço público (SANTOS, 2006).
As dimensões da gestão do conhecimento apresentadas pelos autores vão todas na mesma direção, ou seja, as organizações intensivas em conhecimento devem construir novos modelos de gestão com fundamento no conhecimento tácito e explicito. 
Considerando que as atividades do serviço público são de fato atividades intensivas em conhecimento, infere-se que a gestão pública no contexto da gestão do conhecimento poderá orientar-se por três grandes dimensões: a dimensão organizacional, a dimensão humana, e a dimensão externa.
Em relação à dimensão organizacional, os gestores devem preocupar-se com: 
· a filosofia de gestão; a cultura