RELAÇÕES INTERPESSOAIS E RESPONSABILIDADES SOCIAIS

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MARINHA DO BRASIL 
DIRETORIA DE PORTOS E COSTAS ENSINO 
PROFISSIONAL MARÍTIMO 
CURSO DE FORMAÇÃO DE AQUAVIÁRIOS 
(MARINHEIRO FLUVIAL DE CONVÉS) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS E 
RESPONSABILIDADE SOCIAIS 
RIT 001 
 
 
 
 
2ª. Edição 
Rio de Janeiro 
2022 
 
 
 
© 2013 direitos reservados a Diretoria de Portos ·e Costas 
 
 
 
 
 
 
 
Autor: 
 
 
 
 
Revisão Pedagógica: 
Revisão ortográfica 
Diagramação/Digitação: 
 
Coordenação Geral: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 exemplares 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Rio de Janeiro, RJ 
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Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto n.º 1825, de 20 de dezembro de 1907. 
impresso NO BRASIL/ PRINTED IN BRAZIL 
 
 
http://www.dpc.mar.mil.br/
mailto:secom@dpc.mar.mil.br
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
 
Esta Apostila se destina ao estudo da disciplina Relações interpessoais e 
Responsabilidades Sociais do Curso de Formação de Aquaviários -Marinheiro Fluvial 
de Convés (CFAQ-MFC). Foi elaborada a partir da apostila-base, cujos direitos são 
reservados a Diretoria de Portas e Costas, sendo ela Curso de Formação de 
Aquaviários, Módulo Geral, unidade Relações interpessoais, manual do aluno, 2013, 
1º edição do Curso Relações In terpessoa i s e Responsabilidade Social. 
O desenvolvimento desta compilação foi realizado de modo a atender o 
sumário da disciplina, cuja quantidade de horas aulas é menor que as da apostila-
base, porém, proporcionando ao aluno conhecimentos para a aplicação dos 
conhecimentos necessários para um bom relacionamento interpessoal a bordo, 
assegurando urna prática de trabalho segura, um ambiente seguro e produtivo, onde 
a comunicação e os aspectos essenciais ao desenvolvimento da liderança sejam 
aplicados. As imagens utilizadas nesta compilação não são as mesmas da apostilas-
base, foram atualizadas do site https://www.pngwing.com. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO3 
UNIDADE 16 
relações HUMANAS6 
1 CONCEITO DE PERSONALIDADE6 
1.2 INFLUENCIA DA PERSONALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO.7 
1.3 A IMPORTÂNCIA DO COMPORTAMENTO HUMANO COMO REFERENCIAL NO RESULTADO 
DO TRABALHO8 
1.4 CAUSAS DO SURGIMENTO DOS CONFLITOS9 
1.5 CARACTERÍSTICAS DA BOA COMUNICAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO10 
1.6 AÇÕES PREVENTIVAS PARA UM BOM RELACIONAMENTO no trabalho.11 
UNIDADE 214 
TRABALHO EM EQUIPE14 
14 
2.1 ESTRUTURA DE EQUIPE15 
2.2 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES DE TRABALHO17 
2.3 TRABALHO EM EQUIPE NAS ORGANIZAÇÕES20 
2.3.1 Aspectos Importantes no Trabalho em Equipe22 
2.4 A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE E DO PAPEL DO LÍDER25 
UNIDADE 328 
LIDERANÇA28 
28 
3.1 ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA LIDERANÇA29 
3.2 A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO DE SUA EQUIPE32 
3.3 VALORES DO LÍDER36 
3.3.1 7 NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA DA LIDERANÇA37 
UNIDADE 440 
RELACIONAMENTO HUMANO A BORDO DO NAVIO40 
4 OBJETIVOS40 
 
4.1 IMPORTÂNCIA DO CURSO40 
4.2 CONCEITO DE COMUNICAÇÃO40 
4.3 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO41 
4.3.1 O FEEDBACK43 
4.4 RESPONSABILIDADE SOCIAL46 
4.5 RELAÇÕES HUMANAS A BORDO47 
4.6 SEGURANÇA E TRABALHO A BORDO48 
REFERÊNCIAS52 
 
 
6 
 
UNIDADE 1 
 
 
 
RELAÇÕES HUMANAS 
 
 
 
O aspecto confinado das embarcações e os longos períodos em que, muitas 
vezes, estas se ausentam das suas portas de origem são um constante desafio ao 
convívio e entendimento entre os integrantes de sua tripulação para preservar as 
relações interpessoais em elevado nível, mantendo-se as relações hierárquicas e 
a disciplina que permitam a atingir o objetivo a que se propuseram. 
 
Esta matéria prevê conceitos básicos, que devem ser do conhecimento de 
todos a bordo, para ser p o s s í v e l t r a n s f o r m a r uma r e u n i ã o d e 
p e s s o a s que i r ã o tripular urna embarcação numa equipe de trabalho 
consciente das dificuldades naturais imposta pelo meio aquaviário. 
 
1 CONCEITO DE PERSONALIDADE 
 
A personalidade é um dos fenômenos mais complexos estudados pela 
ciência. É talvez o mais fascinante, porque todos nós desejamos nos conhecer e 
conhecer outras pessoas com as quais convivemos. Saber o que em nós é 
comum a todas as pessoas e o que mais nos distingue delas, talvez seja o mais 
constante desejo do homem. conhecer nossas qualidades positivas e verificar 
nossos traços negativos é um trabalho diário que nos preocupa e incentiva. 
Personalidade é o conjunto das características marcantes de uma pessoa, 
é a força ativa que ajuda a determinar o 
relacionamento da pessoa baseada em seu 
padrão de individualidade pessoal e social, 
referente ao pensar, sentir e agir. 
Personalidade é um termo abstrato 
utilizado para descrever e dar uma explicação 
teórica do conjunto de peculiaridades de um 
indivíduo que o caracterizam e diferenciam dos 
outros. 
A personalidade tem várias facetas, 
considerados parte integrante dela, que influenciam as atitudes de cada pessoa. A 
forma física pode influenciar na autoestima, de maneira positiva ou negativamente, 
 
7 
 
alterando o comportamento e a percepção que a pessoa tem de si. O temperamento 
é responsável pelo comportamento afetivo, à excitação e atenção. 
A personalidade também é influenciada pela inteligência e criatividade onde, 
através dela, consegue-se encontrar soluções diferentes para as coisas, havendo a 
abertura diante de novas experiências, apresentando uma competência social, onde 
demonstra capacidade de defender ou impor os seus interesses e a capacidade de 
construir relacionamentos. 
A personalidade é ligada à postura de valores, a tendência de julgar 
determinados objetivos, como a liberdade, ou disposições de ação, como a 
honestidade, como desejável ou não. As pessoas com uma postura curiosa valorizam 
as novidades, já as ansiosas valorizam a segurança. A personalidade pode ser 
classificada pelas atitudes, pela autoestima, como o juízo que a pessoa faz de si 
mesma, o bem-estar, que representa também um traço da personalidade, e que tem 
a ver com a parte subjetiva da saúde mental. 
 
1.2 INFLUENCIA DA PERSONALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO. 
 
A personalidade é formada pelas características de uma pessoa que 
influenciam seu modo de pensar e agir e interferem diretamente nas relações entre os 
colaboradores de uma empresa. 
Por exemplo, um chefe explosivo é temido pelos seus subordinados, um colega 
de trabalho com um “gênio difícil” pode ser excluído pelos demais. Por isso, é 
importante intender a influência da personalidade e do temperamento no ambiente de 
trabalho e aprender a lidar com as diferenças individuais na equipe para evitar conflitos 
nas organizações. Afinal, problemas causados por conflitos interpessoais podem 
afetar diretamente o clima organizacional, a convivência entre os funcionários e até a 
produtividade da empresa. 
A personalidade afeta os padrões de 
comportamento à medida que uma pessoa se integra 
e se ajusta em grupos sociais, incluindo grupos de 
trabalho, por meio de traços de personalidade. No 
ambiente de trabalho, um dos traços de personalidade 
mais importantes e valiosos de uma pessoa é facilitar 
a adaptação e o ajuste nas diversas situações que 
surgem na vida cotidiana. O caráter e o temperamento 
dos funcionários, principalmente dos líderes, afetam 
diretamente a produtividade de uma empresa. 
Se o gerente tem uma personalidade impaciente, a tensão e o medo 
costumam estar presentes na cena. Por outro lado, se estiverem mais abertos ao 
diálogo, todos poderão operar mais pacificamente. Deve-se enfatizar que o 
comportamento dos gestores afeta diretamente o comportamento dos funcionários. 
Isso ocorre porque um funcionário tende a tomar um caminho que não o decepcione 
enquanto espera a aprovação do líder de sua equipe,uma resposta; 
 b) nós podemos usar nossos valores para formular uma resposta; ou 
 c) nós podemos usar a nossa intuição para formular uma resposta. 
 
Nossas crenças nos remeterão a nossa história, e estão enquadradas e 
situação da época. Nossas crenças não estão preparadas para lidar com algo novo, 
sobre o qual ainda não vivenciamos, portanto, não possuímos experiência. Elas são 
limitadas pelo passado, e certamente não se adaptarão a novas situações. 
Quando utilizamos os valores, eles estão alinhados com o futuro que queremos 
que aconteça, sendo, portanto, a melhor forma de lidar com um contexto que ainda 
não experimentamos. E, não estando limitados pelo passado, são perfeitamente 
adaptáveis a novas situações. 
A volatilidade do mundo atual, principalmente no meio corporativo, nos permite 
transformar os valores em “âncoras” para podermos enfrentar as tormentas, nos 
mantendo alinhados com nossa autenticidade, nos mantendo verdadeiros frente ao 
futuro que desejamos criar. 
 
Quais são os valores que os líderes centrados em valores demonstram? 
 
É possível descrever melhor os valores que os líderes centrados em valores 
demonstram utilizando como referência o modelo dos Sete Níveis de Consciência da 
Liderança. Cada nível de liderança corresponde a um nível de consciência que 
conjuntamente satisfaz todas as necessidades humanas individuais e coletivas. 
 
3.3.1 7 NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA DA LIDERANÇA 
 
O NÍVEL 1 lida com questões relativas à sobrevivência e à segurança. Este é o nível 
do Diretor de Crises/Contabilista. Os valores que os líderes exibem neste nível de 
consciência são lucro, estabilidade financeira, autodisciplina e segurança do 
funcionário. 
 
O NÍVEL 2 lida com questões relativas aos relacionamentos e à comunicação. Este é 
o nível do Gerente de Relacionamento/Comunicador. Os valores que os líderes 
exibem são resolução de conflitos, reconhecimento do funcionário, satisfação do 
cliente e comunicação aberta. 
 
 
38 
 
O NÍVEL 3 expressa questões relacionadas a desempenho e às melhores práticas. 
Este é o nível do Gerente Organizador. Valores típicos deste nível de consciência são 
orientação para resultados, eficiência, produtividade e qualidade. 
 
O NÍVEL 4 expressa questões relacionadas à adaptabilidade e participação dos 
funcionários na tomada de decisões. Este é o nível do Líder Facilitador/Influenciador. 
Valores típicos deste nível de consciência é coragem, inovação, trabalho em equipe e 
responsabilidade. 
 
O NÍVEL 5 envolve valores e visão compartilhada. Este é o nível do Líder 
Integrador/Inspirador. Os valores demonstrados neste nível de consciência são 
entusiasmo, igualdade, confiança e integridade. 
 
O NÍVEL 6 expressa questões relacionadas ao envolvimento com a comunidade e 
alianças estratégicas. Este é o nível do Líder Mentor/Parceiro. Valores típicos deste 
nível de consciência são consciência ambiental, colaboração com clientes, realização 
do funcionário e ser mentor. 
 
O NÍVEL 7 lida com questões relacionadas à ética e à responsabilidade social. Este é 
o nível do Líder Sábio/Visionário. Valores típicos deste nível de consciência é 
compaixão, perdão, humildade e conforto com incertezas. 
 
Líderes de espectro amplo demonstram valores positivos em todos os sete 
níveis de consciência. 
A mudança da tomada de decisões baseadas em valores para a tomada de 
decisões baseada na intuição ocorre quando os líderes têm domínio sobre cada nível 
de consciência e conseguem responder de forma apropriada e instantânea a qualquer 
situação que apareça. 
Quando não se mede ou não se presta atenção na cultura, valores e crenças 
dos líderes, acontece o chamado “é o jeito como 
as coisas são feitas por aqui”. Os valores que 
compõem a cultura de uma organização são um 
reflexo das crenças subjacentes dos líderes 
atuais ou o reflexo de uma herança de líderes do 
passado. 
Quando os valores estão alinhados, as 
empresas conseguem atrair e reter pessoas 
talentosas, além do que o alinhamento de valores 
constrói uma marca forte, e sabemos que Marca 
de Valor e Valor Corporativo são os dois lados da 
mesma moeda. 
Sendo assim, se falamos de alto desempenho, diferenciação de marca ou 
retenção de indivíduos talentosos, o sucesso de uma organização está relacionado 
diretamente ao grau de alinhamento que existe entre os valores apresentados pelos 
 
39 
 
líderes e os valores aspirados pelos funcionários. Daí a importância da cultura criada 
pelos líderes: elas sustentam o sucesso de longo prazo. 
Líderes que empregam suas energias voltadas para a busca de status, a 
construção de impérios e a competição interna criam ambientes tóxicos com pouca 
ou nenhuma coesão organizacional. Já os líderes que compartilham a mesma visão e 
os mesmos valores que a organização e seus funcionários, que trabalham para o bem 
comum e se concentram na comunidade interna, criam coesão interna e alinhamento 
de valores. 
Daí é possível afirmar que a transformação começa com a transformação 
pessoal dos líderes. Organizações não se transformam, mas as pessoas sim! O 
principal fator para a transformação de uma cultura de baixo desempenho em uma de 
alto desempenho é a liderança. 
Lidere baseado nos seus valores, e uma forma de discernir quais são ou 
deveriam ser esses valores, é ouvir o que as pessoas estão falando, ser mais 
importante no compromisso do líder, pois já que estamos falando em liderar pessoas, 
nada melhor do que entender como as pessoas gostam de serem lideradas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
UNIDADE 4 
 
 
RELACIONAMENTO HUMANO A BORDO DO NAVIO 
 
 
4 OBJETIVOS 
 
 
Qualificar os alunes de acorde com os padrões estabelecidos na Regra VV1 -
4, na Tabela A-Vl/1-4 do Código da Convenção STCW-78/95 e nas Normas da 
Autoridade Marítima para Aquaviários (NORMAN 13), estabelecidas pela Diretoria 
de Por te s e Costas, dando-lhes condições de realizar as seguintes atividades: 
 
a) Cumprir os procedimentos de emergência; 
 
b) Tomar precauções para prevenir a poluição do meio ambiente marinho; 
 
c) Observar as boas práticas do trabalho seguro; 
 
d) Contribuir para o efetivo relacionamento humano a bordo dos navios; 
 
e) Entender as ordens e se fazer entender no local de trabalho. 
 
4.1 IMPORTÂNCIA DO CURSO 
 
Os navios se constituem em locais de trabalho perigosos devido a sua própria 
natureza e aos diferentes tipos de atividades que desenvolvem. Essas atividades, 
no que lhe concerne, são desenvolvidas por diferentes processos quando são 
utilizados os mais diversos equipamentos. Portanto, todas as pessoas que dele 
participam, tanto em viagem quanto no porto, devem estar adequadamente 
qualificadas e treinadas para desenvolver suas tarefas de modo seguro, a fim de 
que não causem acidentes ou incidentes. 
 
4.2 CONCEITO DE COMUNICAÇÃO 
 
A comunicação organizacional é nova no Brasil, segundo Bueno (2003), tem 
menos de 25 anos. Antes desse período, as organizações utilizavam a comunicação 
de maneira superficial e o termo “comunicação organizacional” era desconhecido. 
Os conceitos de Comunicação Organizacional evoluem desde a década de 
1970. Esta evolução está estreitamente ligada à cultura organizacional. 
 
Marchiori (2006, p.27) entende que: 
 
41 
 
 
A comunicação deve produzir conhecimento, definindo caminhos que levem 
a organização a um processo de modernização, na busca de sua percepção 
e consequentemente consciência comportamental. Sendo assim, a 
comunicação deve agir no sentido de construir e consolidar o futuro da 
organização. 
 
As organizações devem se preocupar com o monitoramento de informações e 
a abertura de diálogo com seus diferentes grupos de interesse, entendendo que seu 
comportamento deve ir muito além de informações. Um novo conhecimento possibilita 
a realização de novas experiências e o crescimento de seu público e da própria 
organização.4.3 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO 
 
Métodos de comunicação. 
 
O veículo é o canal ou a cadeia de canais que liga o emissor ao receptor. 
Cada veículo exerce sua influência sobre a mensagem, tornando-se parte da mesma. 
Podem ser: 
 
 Verbal (escrevendo, lendo, falando ou 
qualquer comunicação que use palavras); 
 
 Não verbal (sons e gestos) 
 
 Icônico (sinais, figuras, diagramas, 
pinturas e fotografias, filmes). 
 
Todos os três m é t o d o s são 
necessários p a r a a eficiência e o apropriado entendimento a bordo. A comunicação 
verbal inclui toda a comunicação pertinente ao uso das palavras, tais como: ler, 
escrever e falar. A linguagem corporal e o uso de símbolos, fotos, desenhos e filmes 
são mais eficazes do que urna simples comunicação verbal. 
Para completar o ciclo, outras cadeias precisam ser estabelecidas de volta 
entre o receptor e o emissor. Essas cadeias de retorno têm sido chamadas de 
realimentação ou feedback. 
Raramente existem comunicações exatas, já que entre o emissor e o receptor, 
existem sempre "ruídos" (em geral de natureza psicológica) que sempre distorcem 
a mensagem. 
 
Ruído pode ser definido como qualquer fator que interfira na mensagem. 
 
Estudos revelam que 70% do período do d i a o ser humano, estando 
conscientemente acordado, dedica a comunicação. Desse tempo, em termos médios, 
têm-se os seguintes percentuais: 9% escrevendo; 16% lendo; 30% talando e 45% 
 
42 
 
escutando. Sem uma formação especial de como escutar, existe a tendência de 
operar com um nível de eficácia de 25% numa conversação de 10 minutos. 
Considerando que o ser humano tala a urna velocidade de 100 a 125 palavras por 
minuto e pensa a urna velocidade de 400 palavras por minuto, surgem defeitos na 
comunicação e/ou distorções nas informações. 
 
Ao escutar urna conferencia, por exemplo, podem surgir os seguintes defeitos: 
 
1. Ouvir mal a voz e não remediar; 
 
2. Pensar que o tema carece de interesse; 
 
3. Captar o anedótico e não as ideias; 
 
4. Excitar-se por algo que é dito; 
 
5. Obcecar-se por anotar; 
 
6. Simular atenção ao conferencista; 
 
7. Criticar interiormente o estilo do orador; 
 
8. Gastar de forma inadequada a rapidez do pensamento, aplicando-o a 
distração ao invés da reflexão. 
 
Tao importante quanto a comunicação verbal é a não verbal, pois cada parte 
do corpo transmite mensagens (movimentos faciais e corporais, gestos, olhares, 
apresentação pessoal e mesmo a entonação de voz). Quando há coerência e sintonia 
entre a linguagem verbal e a não verbal, a comunicação ganha credibilidade. 
Vale ressaltar que, quando emissor, é necessário um esforço para adequar a 
linguagem à do receptor e, quando receptor, é necessário desenvolver a capacidade 
de escutar, lembrando que "ouvir" é perceber sons pelo sentido da audição e "escutar" 
é estar atento para ouvir. 
 
 Ouvir: é perceber sons pelo sentido da audição; 
 Escutar: é estar atento para ouvir; 
 Para escutar; 
 Deixe de talar; 
 Faça com que seu interlocutor tenha confiança; 
 Demonstre ao seu interlocutor que está disposto a escutá-lo; 
 Elimine distrações; 
 Estabeleça uma empatia com seu interlocutor; 
 
43 
 
 Seja paciente; 
 Domine seu temperamento; 
 Não critique nem argumente em excesso; 
 Pergunte o que seja necessário. 
 
 
4.3.1 O FEEDBACK 
 
Ferramenta, criada por Joseph Luft e Harrington Ingham em 1955, cujo objetivo 
é auxiliar no entendimento da comunicação interpessoal e nos relacionamentos com 
um grupo. Este conceito pode aplicar-se ao estudo da interação e das relações 
interpessoais em várias situações, entre indivíduos, grupos ou organizações 
 
Um modelo para desenvolver o processo de comunicação solicita “feedback” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A palavra Johari, tem origem na composição dos prenomes dos seus criadores: 
Jo(seph) e Hari (Harrington -1955). Através da qual você dá e recebe informações 
sobre você próprio e os outros. 
 
Eficácia do uso de “FEEDBACK” 
 
DESCONHECIDO 
 
INCONSCIENTE 
 
44 
 
Estudos e pesquisas sobre o comportamento de pequenos grupos demonstram 
que alguns “macetes úteis” podem melhorar muito a nossa eficácia como 
fornecedores e recebedores de “feedback”. 
No sentido de fornecer-lhe algumas informações que possam ajudá-lo no 
processo de aumento de sua competência interpessoal, descrevemos abaixo alguns 
“princípios” acerca do uso eficaz do “feedback”. 
 
O “feedback” deve ser descritivo e não avaliativo 
 
O “feedback” deve descrever e não julgar. A descrição representa um relato 
neutro, enquanto o julgamento é uma avaliação do comportamento em termos de bom 
ou ruim, certo ou errado. 
Um modelo útil de “feedback” é, “Quando você faz/diz 
______________________, eu sinto ____________________ e as consequências 
são ___________________________. A ênfase aqui está colocada em reportar o 
comportamento de A, os sentimentos em B e as consequências, como A as vê. 
Quando um membro do grupo descreve sua reação ao comportamento do 
outros, dá a esta liberdade para aceitar ou não a sua informação. Evitando a 
linguagem avaliativa, o tom de acusação ou de julgamento, reduz-se a necessidade 
de o outro reagir defensivamente. 
 
O “feedback” deve ser dado com base em observações e não em 
inferências 
As observações se referem àquilo que podemos ver ou ouvir no comportamento 
de outros, enquanto vemos ou ouvimos. As interpretações ou conclusões podem 
anuviar o “feedback”, dado que a pessoa provavelmente responderá às interpretações 
e não ao “feedback” em si. 
Algumas vezes, as inferências e conclusões precisam ser compartilhadas, mas, 
é muito importante que sejam identificadas como tal. Por exemplo, “Pelo seu 
comportamento, estou chegando à conclusão de que…” 
 
O “feedback” deve ter como objetivo ser útil ao recebedor 
O “feedback” fornecido deve servir às necessidades do recebedor e não 
exatamente às necessidades do emissário. Ajuda e “feedback” devem ser dados e 
ouvidos como uma oferta, não como uma imposição. Lembre-se, “a ajuda é definida 
pelo recebedor, não pelo doador”. 
 
Deve-se focalizar o “feedback” no comportamento e não na pessoa 
Devemos referir àquilo que a pessoa faz e não ao que ela é. As pessoas podem 
mudar comportamentos, mas não podem mudar aquilo que são. O uso de advérbios, 
ao invés de adjetivos, muda o foco para ações e não qualidades. Dizer: “Você falava 
alto durante a reunião” cria menos defensivismo do que “Você estava realmente 
arrogante”. 
 
 
45 
 
O “feedback” deve ser confirmado e não se basear em pressuposto 
Ele deve ser verificado, a fim de garantir uma comunicação clara. Um modo de 
fazer isto, é pedir ao receptor que repita o “feedback” que ele recebeu (em outras 
palavras) para ver se corresponde com o que o informador tinha em mente. 
Quando o “feedback” é dado no grupo, tanto o informador como o receptor têm 
oportunidade de verificar, com outros no grupo, a precisão do “feedback”. É esta a 
impressão de um homem, ou é ela partilhada por outros? 
 
O “feedback” deveria ser relacionado a uma situação específica do “aqui 
e agora” e não a uma referência geral a um abstrato “lá e então” 
O nosso comportamento está sempre ligado a algum tempo e lugar e nosso 
entendimento aumenta quando o “feedback” fornecido é específico a circunstâncias. 
O “feedback” mais eficaz, de hábito, vem imediatamente após uma comunicação ao 
evento ocorrer, antes que o lapso de tempo distorça a memória dos fatos e as 
emoções envolvidas. 
 
O “feedback” é mais eficaz quando se trata de compartilhar ideias e 
informações e não quando se trata de dar conselhos 
Quando se dá conselhos, dá-se a impressão de um desejo de mudar o 
comportamento da outra pessoa, o que seja ameaçador e não apoiativo. O 
compartilhar de ideias e informações, por outro lado, implica em que você compreende 
que a outra pessoa está em melhor posição dedecidir e que você está lhe dando a 
liberdade de assim agir. 
 
O “feedback” deve ser dado quando o recebedor parece pronto para 
aceitá-lo 
Um excelente “feedback” na hora errada pode produzir mais danos do que 
benefícios. Como a meta do “feedback” é melhorar as comunicações e os 
relacionamentos, seria autodestrutivo dar “feedback” quando a pessoa não está 
pronta para aceitá-lo. O ideal é dar “feedback” quando a pessoa pede por ele 
sinceramente e não dá-lo simplesmente, independente da pessoa querê-lo ou não. 
 
A quantidade de “feedback” deve ser aquela que o recebedor pode usar e 
não aquela que você tem a dar 
Quanto mais “feedback” você descarregar sobre uma pessoa de uma vez, mais 
provavelmente ela o rejeitará adotando uma postura defensiva. Examine os seus 
próprios motivos para verificar se você está satisfazendo as suas próprias 
necessidades, ao invés de ajudar a outra pessoa. 
Em suma, para que o “feedback” seja mais eficaz: 
 
1 – A outra pessoa deve entender o que você está dizendo; 
 
2 – Ela deve estar disposta e em condições de aceitar o que você diz; e 
 
 
46 
 
3 – Ela deve ter condições de fazer algo a respeito. 
 
Como sabemos, é muito mais fácil dar “feedback” do que aceitá-lo. Para aceitar 
o “feedback” é preciso, antes de mais nada, dispor-se a ouvir o outro. Por outro lado, 
quem dá o “feedback” só pode realmente ajudar o outro na medida em que evitar 
encarar a situação como uma oportunidade para “triunfar” sobre o outro ou para 
“castigá-lo”. 
O “feedback” é, portanto, uma maneira de dar auxílio; é um mecanismo de 
correção para o indivíduo que deseja aprender como seu comportamento se compara 
com suas intenções; é um meio que ajuda a estabelecer a identidade individual – a 
responder às perguntas: 
 
 QUEM SOU EU? 
 COMO ME VÊEM? 
 OS OUTROS ME VÊEM COMO EU ME VEJO? 
 
4.4 RESPONSABILIDADE SOCIAL 
 
Direitos e obrigações da tripulação 
 
Cada membro da tripula9ao tem responsabilidade social como seu navio, com 
ele próprio, com seus colegas, para com a companhia e para como meio ambiente. 
Cada tripulante tem direito a expressar suas opiniões de maneira transparente 
e a fazer solicitações a qualquer tempo, porém, considerando o direito do outro dizer 
não. 
O tripulante tem direito a comunicações claras de modo aumentar o 
relacionamento interpessoal a bordo. A tripulação deve cumprir suas atroçoes de 
função conforme o estabelecido na NORMAN 13, além de cumprir as regras 
internacionais e os particulares de sua empresa, considerando que o navio é urna 
unidade comercial que visa ao lucro financeiro e, para isso, deve realizar suas tarefas 
de maneira honesta, dando o máximo de sua competência. 
Os tripulantes devem cumprir a política da companhia descrita nos seus 
manuais e estar comprometidos com as políticas de segurança e proteção do meio 
ambiente. 
Também devem estar preparados para socorrer colegas em situações de 
risco e atuar em operações de busca e salvamento e combate a poluição, 
 
Condições empregadores 
 
Os acordos coletivos, celebrados entre os sindicatos e as empresas, nas 
vantagens empregatícias das tripulações. 
 
Álcool e Drogas 
 
 
47 
 
É obrigatório o cumprimento de Regras Nacionais e internacionais contra o uso, 
transporte ou distribuição de drogas, ouálcool. 
Essa prática é proibida pelas empresas de navegação, as punições são 
severas e podem levar permissão por justa causa. 
Graves acidentes aconteceram e m virtude de trabalhadores em ingerido 
algum tipo de álcool ou droga durante, ou antes, de iniciarem as jornadas de trabalho. 
Os tripulantes devem conhecer e entender, fortemente, a Política de Álcool e Drogas 
de sua empresa, reconhecendo que autoridades externas podem usar meios para d o 
uso de álcool ou drogas pela tripulação. 
A prática do uso de álcool e drogas poderá repercutir negativamente ao navio, 
a empresa e ao tripulante que, além da demissão certa, poderá ter sua carreira marítima 
encerrada. 
 
Higiene e saúde a bordo 
 
Todos devem ter a responsabilidade de manter a higiene pessoal, a higiene 
das instalações comuns e das suas próprias acomodações, observando sua apresentação 
pessoal, que deverá sempre demonstrar boa saúde. 
A limpeza e a organização são fundamentais para a manutenção da higiene e 
saúde de todos, contribuindo para um bom relacionamento entre todas as pessoas a 
bordo. 
 
4.5 relações HUMANAS A BORDO 
 
Relacionamento interpessoal 
 
Obviamente, urna vida em grupo em que todos tenham um bom 
relacionamento pessoal, tornará a convivência a bordo bem mais confortável, o que 
contribuirá para a saúde e para a prevenção de acidentes. 
A diferença de cultura, escolaridade e personalidade das pessoas 
embarcadas devem ser respeitadas, para que essas pessoas possam conviver de 
maneira que o respeito contribua para que os propósitos do trabalho sejam atingidos 
de maneira tranquila e eficiente. 
Um agradável a mb ien te a bordo, tanto nas horas de trabalho co mo nas 
horas de lazer, possibilita que o período de embarque passe d e maneira a não 
causar estresse físico ou mental. As empresas devem manter locais d e lazer , 
como salão de jogos, salas de TV, academias, piscina e quadras esportivas, como 
forem possíveis, para contribuir com o bem-estar das pessoas e sua valorização 
pessoal. 
A política da Companhia é estabelecida de maneira que todos saibam seus 
objetivos e metas, p a r a p o d e r e m t e r um comportamento adequado a essa 
política. O gerenciamento das empresas é adequado a atingir metas pré-
estabelecidas de modo que essas metas sejam alcançadas, s e m que ocorram 
 
48 
 
q ua i sq ue r aci den tes comas propriedades, c o m o meio ambiente e, 
principalmente, com as pessoas. 
A existência da hierarquia a bordo visa a adequada organização para que os 
objetivos sejam alcançados com um mínimo de transtornos, urna vez que dentro 
dessa hierarquia há a distribuição das responsabilidades que veem a atender as 
necessidades individuais,no navio, da companhia e as necessidades sociais. A 
disciplina a bordo é fundamental para que o ambiente e o relacionamento 
interpessoal sejam mantidos em elevado nível de cordialidade e respeito. 
A política da Companhia é estabelecida de maneira q u e todos saibam 
s e u s objetivos e metas, p a r a p o d e r e m t e r um comportamento adequado a 
essa p o l í t i ca . O gerenciamento das empresas é adequado a atingir metas pré-
estabelecidas de modo que essas metas sejam alcançadas, s e m que ocorram 
q ua i sq ue r acidentes comas propriedades, como meio ambiente e, 
principalmente, com as pessoas. 
A existência da hierarquia a bordo visa a adequada organização para que os 
objetivos sejam alcançados com um mínimo de transtornos, urna vez que dentro 
dessa hi era rquia há a distribuição das responsabilidades que vêem a atender as 
necessidades individuais do navio, da companhia e as necessidades sociais. A 
disciplina a bordo é fundamental para que o ambiente e o relacionamento 
interpessoal sejam mantidos em elevado nível de cordialidade e respeito. 
 
4.6 SEGURANÇA E TRABALHO A BORDO 
 
O homem e o acidente de trabalho 
 
O homem é p o r t a d o r de reflexos de autodefesa que o p ro te ge m 
contra perigos perceptíveis a seus cinco sentidos. Embora não perceba, está 
constante e espontaneamente defendendo-se dos agentes externos que poderiam 
causar-lhe mal. 
Esses reflexos não isentam as pessoas de incorrerem em perigos maiores e 
de sofrerem as consequências do acidente do trabalho. Assim, nos estudos que se 
realizam, visando a prevenção de acidentes do trabalho, o homem é o principal fator 
em todos os aspectos que o envolvem e o relacionam com os acidentes e doenças 
decorrentes do trabalho e sua prevenção, 
 
Causas do acidente do trabalho 
 
Para identificar as causas de acidentes do trabalho, é preciso lembrar que a 
causa de qualquer coisaé aquilo que faz com que tal coisa aconteça. Portanto, 
causas de acidente do trabalho são os antecedentes, próximos ou remotos, que fazem 
o acidente. 
Propensão ao acidente 
 
 
49 
 
De certas características da pessoa humana advêm às falhas humanas que 
dão origem aos dais principais elos da cadeia do acidente: atos inseguros, praticados 
pelas pessoas no desempenho de suas funções e condições inseguras, criadas ou 
mantidas no ambiente pelos mais diversos motivos aparentes, mas somente por um 
verdadeiro, sendo a falha humana em não entender que os trabalhos não deveriam 
ser executados em quaisquer condições que não fossem totalmente seguras para as 
pessoas. 
Existem condições de saúde, estados de ânimo e temperamentos que, em 
determinadas circunstâncias ou ocasiões, propiciam condições para a ocorrência de 
acidentes do trabalho. 
 
 
O Erro humano 
 
É o desvio de urna pessoa ou de um grupo de pessoas das práticas aceitas 
ou convenientes que pode ter resultados inaceitáveis ou indesejáveis. 
Alguns fatores que podem diminuir o rendimento humano: 
Pânico: medo que se apodera subitamente de urna pessoa e reduz a 
capacidade de realizar as tarefas exigidas. 
Ansiedade: estado de desassossego e angústia provocado pelas incertezas 
do futuro, que pode reduzir a capacidade de concentração na tarefa exigida. 
Problemas p e s s o a i s : qualquer problema que perturbe as emoções e 
reduza a capacidade de realizar as tarefas exigidas, como, por exemplo: deficiências 
físicas, falecimento ou enfermidade de um familiar, problemas conjugais, problemas 
de saúde ou econômicos, raiva ou más relações com os companheiros. 
Inteligência lenta ou retardada: d iminu i ção da capacidade intelectual que 
pode reduzir ou impedir a atitude normal da pessoa para discernir a dimensão 
intelectual das tarefas exigidas. 
Uso do álcool: o uso de bebidas alcoól icas d i m i n u i a capacidade da 
pessoa para realizar as tarefas exigidas. Exemplos: 
A ação de beber nas horas de trabalho ou pouco antes, o que pode afetar as 
faculdades mentais da pessoa; 
Estado de embriaguez n a s horas de trabalho; 
Ação de beber tora das horas de trabalho que ocasione perda de 
rendimento; 
Consumo excessivo de álcool d u r a n t e longos períodos, podendo causar 
d e t e r i o r a ç ã o mental permanente; 
Uso de drogas: o uso de drogas, l e ga i s ou ilegais, pode ter diversos 
e f e i t o s nas atitudes e físicas da pessoa, entre outros: sonolência ext rema, falsa 
sensação d e capacidade e alucinações. 
 
ATENÇÃO: O uso de medicamento controlado, mesmo os obtidos por receita médica 
legal, deve ser do conhecimento do comandante. 
 
 
50 
 
Distração: falta de atenção, descuido, não estar atento aos avisos, esquecer-
se de realizar tarefas p r o g r a ma d a s , etc. A distração pode ser resultado de outras 
causas, tais como: problemas pessoais, fadiga, drogas, aborrecimento e até 
problemas de audição. 
Deficiências físicas: problemas de visão, problemas de audição, debilidade 
cardíaca, debilidade pulmonar. 
Problemas m e n t a i s : comportamento psicótico ou imprevisível, 
depressão6es, alucinações e outras formas de conduta anormal que são 
inexplicáveis. 
Baixa motivação: falta d e vo n t a de de r e n d e r ao m á x i m o , que t e m por 
resultado a diminuição d o rendimento n o r m a l de urna pessoa. 
Erro deliberado: agir de forma del iberadamente incorreta ou não adotar 
deliberadamente os procedimentos existentes. 
Exemplos: 
 Abandono das funções: 
 Negar-se a obedecer a ordens; 
 Sabotagem; 
 Roubo. 
Fadiga: redução da aptidão física ou mental, resultante de esforços físicos, 
mentais ou emocionais, que podem prejudicar quase todas as faculdades físicas, 
incluindo a torça, a velocidade, o tempo de reação, a coordenação, a tomada de 
decisões e o equilíbrio. 
Falta de disciplina: pobre domínio de si mesmo. É o trabalhador que facilmente 
a calma ou comporta-se de maneira pouco profissional. 
Atitude perigosa no trabalho como: Imprudência, Exibicionismo, pensar que sebe tudo. 
 
A ilusão da invulnerabilidade 
 
Muitas vezes, os trabalhadores ignoram os procedimentos, esmo os 
conhecendo, porque acham que os efeitos potenciais de não segui-los, ainda 
assim, estão sob controle. Paralelamente ao conhecimento e à experiência, a ilusão 
de ser invulnerável influencia na hora em que a pessoa decide não cumprir os 
mentos, optando pelo ato inseguro. 
Pensando que nada de mal vai nos acontecer, achamos que mesmo durante 
um ato inseguro, estamos fazendo tudo para evitar acidentes, nos superestimando. 
 
Motivos pelos quais os trabalhadores não reagem da forma esperada nas 
situações de emergência 
 
 Não sabem o que é esperado que tacam: 
 Não sabem como fazer (limitações técnicas): 
 Não sabem por que deveriam fazer; 
 Existem obstáculos fara do seu controle; 
 
51 
 
 Não acreditam que funcione; 
 Acham que a maneira deles é melhor; 
 Não estão motivados (atitudes reativas); 
 São incapazes de fazer (limitações pessoais); 
 Não têm tempo suficiente para executar a operação: 
 Estão trabalhando em tarefas com prioridades erradas; 
 Acham que estão fazendo (não existe retroalimentação). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
52 
 
REFERÊNCIAS 
 
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INTERNATIONAL MARITIME ORGANIZATION (IMO). Modelo de Curso 1.21. 
 
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Possibilidades relativas ao coletivo no trabalho imaterial. XXXIV Encontro da 
ANPAD, Rio de Janeiro, set. 2010. 
 
	APRESENTAÇÃO
	Sumário
	UNIDADE 1
	RELAÇÕES HUMANAS
	1 CONCEITO DE PERSONALIDADE
	1.2 INFLUENCIA DA PERSONALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO.
	1.3 A importância DO COMPORTAMENTO HUMANO COMO REFERENCIAL NO RESULTADO DO TRABALHO
	1.4 CAUSAS DO SURGIMENTO DOS CONFLITOS
	1.5 CARACTERÍSTICAS DA BOA COMUNICAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO
	1.6 AÇÕES PREVENTIVAS PARA UM BOM RELACIONAMENTO NO TRABALHO.
	UNIDADE 2
	TRABALHO EM EQUIPE
	2 CONCEITO DE GRUPO E EQUIPE
	2.1 ESTRUTURA DE EQUIPE
	2.2 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES DE TRABALHO
	2.3 TRABALHO EM EQUIPE NAS ORGANIZAÇÕES
	2.3.1 Aspectos Importantes no Trabalho em Equipe
	2.4 A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE E DO PAPEL DO LÍDER
	UNIDADE 3
	LIDERANÇA
	3 CONCEITO DE LIDERANÇA
	3.1 ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA LIDERANÇA
	3.2 A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO DE SUA EQUIPE
	3.3 VALORES DO LÍDER
	3.3.1 7 NÍVEIS DE CONSCIÊNCIA DA LIDERANÇA
	UNIDADE 4
	RELACIONAMENTO HUMANO A BORDO DO NAVIO
	4 OBJETIVOS
	4.1 IMPORTÂNCIA DO CURSO
	4.2 CONCEITO DE COMUNICAÇÃO
	4.3 IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO
	4.3.1 O FEEDBACK
	4.4 RESPONSABILIDADE SOCIAL
	4.5 relações HUMANAS A BORDO
	4.6 SEGURANÇA E TRABALHO A BORDO
	REFERÊNCIASportanto, se seu supervisor 
não estiver satisfeito, ele pode acabar perdendo a motivação. 
https://tenhaumaeidea.com.br/
 
8 
 
 
Será que alguém gosta de conviver com pessoas desagradáveis? 
Por isso, a personalidade dos colaboradores interfere na convivência de uns 
com os outros. Isso porque, devido à abundância de tempo que as pessoas 
compartilham no ambiente de trabalho, as diferenças podem se tornar um grande 
problema se não forem gerenciadas. 
 
 Existem pessoas que não são abertas a receber críticas ou sugestões, por 
exemplo, e que se irritam quando um colega, mesmo com boas intenções, aponta 
problemas. O segredo é sempre buscar entender a singularidade dos colegas para 
respeitar o espaço de cada um e, simultaneamente, refletir sobre nossas próprias 
atitudes e analisar se também podem estar contribuindo para os conflitos. 
Os conflitos de personalidade-produtividade, assim como as diferenças entre 
os funcionários, além de afetar o ambiente de trabalho e as relações interpessoais, 
também podem interferir na produtividade da empresa. Quando um projeto é feito em 
equipe e os envolvidos não possuem uma boa relação, provavelmente será mais difícil 
que todos entrem em consenso, o que pode atrasar a entrega do trabalho. Além disso, 
uma pessoa que executa suas tarefas de forma mais morosa precisará de um tempo 
maior para finalizá-las. 
No trabalho, além de outras situações do cotidiano, as pessoas precisam 
aprender a conviver umas com as outras, mesmoquando há diferenças. E, devido à 
abundantemente de tempo que passam juntas, é muito natural que haja pequenos 
conflitos. Dessa forma, para evitar problemas maiores, é preciso estar aberto a 
compreender o mais profundamente possível o perfil de cada um, para potencializar o 
que ele tem de melhor. 
Colocar-se no lugar do outro, desenvolver inteligência emocional, fazer críticas 
e sugestões sem ofender e, ainda, ter consciência de quando sua própria 
personalidade pode perturbar são dicas que podem ajudar quando se percebe que há 
influência da personalidade no ambiente de trabalho. 
 
1.3 A importância DO COMPORTAMENTO HUMANO COMO REFERENCIAL 
NO RESULTADO DO TRABALHO 
 
As relações humanas se aplicam amplamente as interações e a cooperação 
de pessoas em grupos; aos superiores cabe o papel de manutenção de um nível 
aceitável de sociabilidade com seus subordinados, como também de padrões 
aceitáveis de desempenho profissional. Portanto, as relações humanas significam 
a interação de pessoas em situações que as motivem a trabalhar juntas, produtiva 
e cooperativamente, com satisfação econômica, social e psicológica. 
Cada pessoa acaba se tornando seu próprio psicólogo quando analisa o 
comportamento das outras. Se alcançarem sucesso em seus relacionamentos 
sociais, tendem a acreditar que suas práticas de "relações humanas" são eficazes 
e, assim, encontram pouca motivação para mudar seu comportamento ou sua 
perspectiva. Por outro lado, pessoas que não experimentam o sucesso ou a 
https://tenhaumaeidea.com.br/
https://tenhaumaeidea.com.br/inteligencia-emocional-importancia-no-trabalho/
 
9 
 
satisfação no trato social, podem acreditar que o defeito esteja nos outros, e não 
nelas mesmas; tal atitude é, muitas vezes, uma racionalização. Cada pessoa que 
contribui para o sucesso de um grupo deve ser responsável pelo próprio 
comportamento. 
Embora algumas pessoas em situação de trabalho desejem ser 
responsáveis pe lo próprio comportamento, não têm certeza sobre o que delas 
se espera em termos de relações humanas. 
Jovens empregados podem não compreender suas tarefas recém-
designadas em grupos de trabalho. Podem ser inexperientes ou inseguros quanto a 
atuação carreta e as responsabilidades que lhes são atribuídas. Empregados 
jovens ou inexperientes não são os únicos que encontram problemas de 
ajustamento no trabalho. Qualquer pessoa que mude de atividade ou função, em 
um grupo, defronta-se com um novo conjunto de "problemas de relações 
humanas". A promoção para urna posição superior, com aumento de 
responsabilidades e de autoridade, torna frequente e necessária uma mudança de 
comportamento. 
Que comportamento deve ser esse? Como se pode produzir impacto 
positivo? Qual é o estilo mais eficaz de liderança? 
Atingir tais finalidades não é simples. 
Fatores sociais, psicológicos, organizacionais e físicos, complicam a 
integração e a motivação das pessoas em grupos. Assim, torna-se necessário o 
desenvolvimento de urna quantidade de métodos e técnicas destinados a 
acomodar a integração dos trabalhadores em uma organização. Porém, a 
complexidade do ambiente profissional demonstra que os métodos a curto prazo, 
de eficiência não comprovada, e mais fantasiosos do que cuidadosamente pensados 
não serão suficientes. 
 
1.4 CAUSAS DO SURGIMENTO DOS CONFLITOS 
 
O crescimento e o desenvolvimento de qualquer sistema têm como etapa de 
transição os conflitos. Estes surgem principalmente pelo apego de algumas 
pessoas à situação vigente, seja por posse ou comodismo, criando resistência a 
efetuar mudanças. Isso não quer dizer que não existam mudanças sem conflitos. 
Portanto, o que entendemos por conflito? 
O processo que se inicia quando uma das partes em interação percebe 
que a outra frustrou ou está por frustrar suas necessidades, ou objetivos. 
 
As principais causas de surgimento de conflitos em urna equipe de trabalho, são: 
 
 luta pelo poder; 
 desejo de êxito econômico; 
 recursosescassos; 
 marcadas diferenças culturais e individuais 
 tentativa de autonomia; 
 
10 
 
 direitos não atendidos/conquistados; 
 mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; 
 necessidade de status; 
 exploração de terceiros (manipulação); 
 necessidades individuais não atendidas 
 expectativas não atendidas; 
 carência de informação, tempo e tecnologia; 
 divergência de metas; 
 emoções não-expressas ou inadequadas; 
 obrigatoriedade d e consenso 
 meio ambiente adverso; e 
 preconceitos. 
Todas as pessoas procuram se ajusta ou 
se adaptar quando enfrenta inibições e 
frustrações, visando organizar-se e equilibrar-se 
diante das suas experiências e expectativas do 
universo que a rodeia. 
Dentre os vários efeitos indiretos do 
conflito, o mais significativo é o aparecimento da 
angústia, proveniente de ameaças ao 
autorrespeito, de sentimento de culpa ou medo de 
punição. Essa angústia leva a pessoa a apresentar 
vários mecanismos de defesa, reações para 
abrandá-la ou evitá-la. 
Fonte: internet 
 
1.5 CARACTERÍSTICAS DA BOA COMUNICAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO 
 
A eficácia da comunicação com os liderados depende do grau em que a 
l i d e r a n ç a se empenha para manter uma cadeia aberta, honesta e abrangente. 
A eficácia resultante da boa comunicação tornar-se-á um importante fator para o 
fortalecimento ou o enfraquecimento da equipe de trabalho 
Os líderes bem sucedidos no cumprimento de sua responsabilidade são os que 
se colocam no ponto de enfoque da cadeia de comunicação em sua equipe. 
Uma informação somente pode ser passada quando ocorrem recepção e 
emissão mantendo-se o “ruído” em um mínimo. Observar, ouvir e ler são tão essenciais 
à liderança quanto demonstrar, falar e escrever. 
Embora o intercâmbio de informações seja altamente influenciado por 
fatores não verbais como ansiedades e apreensões, atitudes e emoções, 
personalidade e tom de voz, grande parte da informação assume inevitavelmente 
urna forma de tirania das palavras. 
As técnicas de comunicação são mais eficazes quando: 
1º forem utilizadas em combinação ao invés de isoladamente; e 2 º quando 
adequadamente harmonizadas com a situação e as pessoas envolvidas. 
 
11 
 
Cada situação do dia-a-dia de trabalho, 
principalmente em confinamentos dentro de 
embarcações, requer um método ou urna 
combinação de métodos mais aplicável. Para 
mostrar a alguns liderados o quanto apreciasua 
cooperação, tudo o que o líder tem a fazer é dar-
lhes ocasionalmente um tapinha nas costas. 
Outros, porém, podem necessitar de 
frequente reafirmação verbal. Outros, a i nda , 
semente acreditarão quando o líder o fizer 
por escrito. As comunicações que alcançam 
maior êxito são aquelas encaminhadas por 
líderes que conhecem muitas maneiras de 
transmitir suas ideias, instruções e atitudes. 
Portanto, a comunicação eficiente por parte do líder deve ser isenta de 
preconceito, preferencias e os demais sentimentos que podem prejudicar ou 
atrapalhar o bom ambiente de trabalho. 
 
1.6 AÇÕES PREVENTIVAS PARA UM BOM RELACIONAMENTO NO TRABALHO. 
 
As ações preventivas para evitar o surgimento de conflitos são difíceis de 
serem tomadas, pois quando o conflito aflora, já está instalado nas pessoas que 
compõem um grupo de trabalho. Compete ao líder observar constantemente o 
comportamento dos membros da sua equipe de trabalho para, assim que detectar 
as atitudes citadas, assumir seu papel e solucioná-los lago no seu início. 
 
As formas mais frequentes de mecanismos de defesa e ajustamento das 
pessoas são: 
 
AGRESSÃO - surge geralmente quando as ideias de urna pessoa não são 
aceitas ou quando a pessoa não é aceita pelo grupo. A agressão manifesta-se por 
gestos, palavras ou ainda violência física. 
 
OBSESSIVIDADE - caracteriza-se pela preocupação excessiva de 
detalhes sem importância. Exemplo: a limpeza frequente de um armário, gaveta, 
a sequência rígida numa discussão, ser atendido sempre pela mesma pessoa em 
um determinado local comercial, etc. 
 
COMPENSAÇÃO - é o mecanismo que imprime nova direção a motivação, 
ou seja, consiste em desviar ou substituir um objetivo que a pessoa não conseguiu 
realizar por outro, transferindo e dirigindo sua energia para este novo objetivo. 
 
 
12 
 
RACIONALIZAÇÃO OU AUTOJUSTIFICAÇÃO - acorre quando, ao não 
conseguir realizar urna determinada tarefa, atribuímos urna explicação racional, 
aparentemente lógica para encobrir uma insatisfação emocional. O exemplo 
clássico deste mecanismo é a fábula da raposa e as uvas, em cujo texto o animal, 
por não conseguir alcançá-las, diz que as uvas estão verdes. 
 
PROJEÇÃO - acorre quando urna pessoa transfere seus próprios 
sentimentos para urna outra pessoa ou situação. Por exemplo, um marinheiro tem 
dificuldade de compreender urna determinada explicação de um companheiro e joga 
a culpa em quem está explicando ou passando a informação. 
 
IDEALIZAÇÃO - é o mecanismo utilizado sob a forma de supervalorização 
de si mesmo, ou de algumas atitudes específicas, ou do grupo a que pertence, 
negando a ocorrência de alguns fracassos ou limitações. Exemplo: urna equipe 
de vendas, com baixa produção, ao perceber que seus concorrentes estão se 
sobressaindo, passa a supervalorizar as qualidades de seus vendedores ao invés 
de detectar as falhas do grupo. 
 
FUGA - é uma forma de reação em que há o afastamento do problema, 
fugindo do fato que provoca angústia. A pessoa desiste e evita a situação de conflito, 
excluindo, na maioria das vezes, a possibilidade de uma solução efetiva do problema. 
Exemplo: o abandono da escola devido ao fracasso escolar; o chefe da f a mí l i a 
que abandona sua casa diante dos problemas familiares. 
 
APATIA - ausência de sentimento, indi ferença. Frente situação que causa 
angústia, a pessoa se torna desinteressada, desligada, construindo uma parede 
que a separa do impacto da situação real. 
 
NEGATIVISMO - caracteriza-se por urna conduta habitual na qual se 
responde, diante das mais diversas situações, de forma sempre negativa, derrotista. 
Exemplo: "lsto não vai dar certo…"; "Eu sei que não vou conseguir…". 
 
REGRESSÃO - acorre quando se adota urna conduta já vivida 
anteriormente, com "a esperance" de ser tratado da mesma forma, ou seja, 
quando uma pessoa traumatizada procura retornar a um estágio anterior. Exemplo: 
uma criança que volta a agir como bebê, quando é muito "cobrado" para ter atitudes 
adultas. 
 
FANTASIA - caracteriza-se, basicamente, por "sonhar acordado'. É a 
formação de imagens mentais de cenas ou com frequências, de sequências de 
eventos ou experiencias que realmente não aconteceram ou que se passaram 
de modo consideráveldiverso do fantasiado. 
 
 
13 
 
Esses mecanismos de defesa apresentam-se em todas as pessoas. 
Tornam-se sintomas de anormalidade apenas quando aparecem, numa pessoa, em 
quantidade excessiva. 
 
Os me can i s mos de defesa podem ter consequências benéficas ou 
prejudiciais para o ajustamento da pessoa. São benéficos quando diminuem a 
angústia, e acentuam o autorrespeito e ajudam a proteger o indivíduo de angústias 
e a m e a ç a s futuras. Como resultado dessa proteção, a pessoa pode conseguir 
suportar o conflito, durante um período suficiente para provocar um ajustamento 
mais realista e mais eficiente ao problema. Mas a ocorrência prolongada e 
excessiva dos mecanismos de defesa pode gerar efeitos prejudiciais ao 
ajustamento efetivo à vida. 
 
14 
 
UNIDADE 2 
 
 
TRABALHO EM EQUIPE 
 
 
 
2 CONCEITO DE GRUPO E EQUIPE 
 
Hoje, mais do que nunca, o trabalho em equipe tem sido incentivado em 
praticamente todas as áreas da atividade humana. Isso porque torna um estímulo para 
o crescimento de cada indivíduo integrante. Antes de discutir as questões que 
envolvem o trabalho em equipe e a importância do mesmo para o sucesso da 
organização, vale destacar que equipe difere de grupo. A diferenciação entre os 
termos acima mencionados é importante para não ser mascarado o sentido individual 
deles (WEBER; GRISCI, 2010). 
 
Um grupo pode ser definido como um conjunto de duas ou mais pessoas que 
trabalham juntas para alcançar um ou mais objetivos comuns [...] um grupo é 
muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros 
consideram-se mutuamente dependentes para alcançar seus objetivos, e 
eles interagem uns com os outros regularmente para alcançar os objetivos no 
decorrer do tempo (CHIAVENATO, 2009, p. 1). 
 
O conceito de equipe envolve mais dimensões do que o conceito de grupo. As 
equipes de trabalho realizam tarefas relevantes para a missão da organização à qual 
pertencem, pois os seus resultados de desempenho têm reação direta com o 
ambiente interno e externo à própria equipe (SOUZA; PUENTE-PALACIOS, 2009). 
Os membros de uma equipe devem ter habilidades complementares, 
cordialidade e preocupação com o crescimento individual e com o alcance do objetivo 
comum. Pois a individualidade de cada membro beneficiará todos os envolvidos a 
partir da exploração de cada potencial (HARDINGHAM, 2000). 
Em uma equipe as diferenças são 
reconhecidas, aceitas e trabalhadas. Existe a 
abertura para compartilhar as singularidades, 
bem como o contato com o inesperado, sem 
exigência de garantias prévias (WEBER; 
GRISCI, 2010). 
Além de trabalhar as questões 
individuais, as equipes ainda precisam estar 
dispostas a enfrentar as situações propostas. 
“Equipes de trabalho são consideradas fortes 
alavancas para o desempenho das 
organizações, as quais têm necessidade de 
 
15 
 
estarem sempre à frente no mercado, inovando e produzindo cada vez mais” (SOUZA; 
PUENTE-PALACIOS, 2009, p. 1). 
Um grupo pode ser considerado equipe partir do momento em que todos os 
integrantes começam a perceber como estão realizando o trabalho e também como 
fazem para solucionar os problemas que podem atingir o andamento das ações 
(MOSCOVICI, 2003). 
Desta forma, no conceito de grupo os membros se envolvem para que cada um 
atinja seu objetivo específico. Já no conceito de equipe as tarefas são executadas 
com a participação de todos os membros, interagindo, ouvindo, respeitando e 
compartilhando as ideias para a realização de um objetivo comum. O conceito de 
equipe é mais amplo, envolve mais dimensões do que o conceito de grupo. 
 
2.1 ESTRUTURA DE EQUIPE 
 
As variáveis na estruturade uma equipe, tais como: a quantidade de pessoas, 
as habilidades e experiências dos membros determinam o sucesso dessa equipe em 
uma determinada organização. As diferenças que compõe a estrutura são manifestas 
através das informações e das diversidades que compartilhadas entre os membros da 
equipe proporciona êxito nas atividades (MUCHINSKY, 2004). 
O número ideal na composição de uma equipe, segundo sugestão de 
psicólogos, é entre cinco e nove pessoas. Quando uma determinada tarefa exige que 
o número de pessoas seja maior, podem ser enfrentadas algumas dificuldades 
internas de gestão ou de agenda. Ou seja, quanto maior o tamanho da equipe, maior 
também será a probabilidade de aparecerem problemas (TANURE; EVANS; PUCIK, 
2007). 
A diversidade que cada equipe apresenta é um tema importante para 
caracterizá-la como bem sucedida (MUCHINSKY, 2004). 
 
Equipe bem sucedida muitas vezes reúnem suas experiências e seu 
conhecimento em um esforço coordenado. A diversidade de valores reflete 
diferenças mais fundamentais entre as pessoas, no que se refere a gostos, 
preferências, metas e interesses (MUCHINSKY, 2004, p. 282). 
 
Outro problema apresentado na formação do corpo de uma nova equipe são 
os componentes e suas disposições para 
assumir objetivos e dividir as 
responsabilidades. O papel do líder é de 
extrema importância na escolha das 
pessoas certas. Uma equipe é composta 
de indivíduos que desempenham 
diferentes papéis e esses papéis são 
definidos pela habilidade mental e 
personalidade de cada membro. Ainda, os 
indivíduos podem desempenhar vários 
papéis de uma só vez (BELBIN, 1981apud MUCHINSKY, 2004). 
 
16 
 
A estrutura de uma equipe trata-se do número de pessoas que a compõe com 
diversidades de ideias, experiências e habilidades entre os membros que agrega valor 
ao bom desempenho em uma determinada organização 
 
As equipes classificam-se a partir do proposito de sua criação em 
autogerenciadas, multifuncionais, virtuais, de solução de problemas, de melhoria de 
processos e de força tarefa. 
 
Equipe Autogerenciadas 
 
Os funcionários (geralmente entre 10 e 15pessoas) assumem muitas 
responsabilidades. Eles se incumbem da manutenção, organizam o trabalho e 
autorizam compras de equipamentos conforme necessidade (ROBBINS, 2002). 
Nesse tipo de equipe o líder deve transferir a responsabilidade para os funcionários 
que executam as tarefas e eles próprios realizam o gerenciamento das ações. 
 
Equipe Multifuncionais 
 
Os funcionários de diferentes setores da empresa e mesmo nível hierárquico 
realizam juntos uma determinada tarefa (ROBBINS, 2002). Ou seja, são constituídas 
de pessoas com diversas competências, oriundas de diversas áreas (setores) da 
empresa, para atingir um objetivo específico. 
 
Equipe Virtuais 
 
As equipes virtuais usam a tecnologia da informática para reunir seus membros 
por meio da colaboração online, permitindo atingir os objetivos comuns (ROBBINS, 
2002). Cada pessoa contribui com informações através da informática 
 
Equipes de Solução de Problemas 
 
Essa equipe baseia-se fundamentalmente na troca de ideias e sugestões, 
respeitando as opiniões e críticas de seus membros. Neste tipo de equipe, raramente 
ocorre decisão unilateral. Todos os processos e métodos de trabalho são decididos 
em colaboração mútua (ROBBINS, 2002). Essa equipe considera o que cada membro 
sugere ou opina para definir as possíveis formas e processos de trabalho. 
 
Equipes de Melhoria de Processos 
 
Os membros dessa equipe, em geral, indicados pela administração, são 
pessoas experientes, que se destacam em seus departamentos e/ou funções. Eles 
são reunidos para melhorar a qualidade do trabalho, reduzir os custos, incrementar a 
produtividade em processos que afetam toda a organização (CHIAVENATO, 2005). 
 
17 
 
Portanto, essa equipe é composta por membros que se sobressaem e visam trabalhar 
na melhoria de todos os aspectos que interferem no desempenho da organização. 
 
Equipes de Força Tarefa 
 
Essa equipe é constituída quando se pretende resolver um problema imediato. 
Entretanto, as soluções por ela apontadas podem resultarem um plano a longo prazo 
para incluir a implementação da solução proposta (CHIAVENATO, 2005). Essa equipe 
tem a intenção de solucionar uma missão específica urgente. As ações podem ser a 
curto prazo ou resultar em procedimentos e ações que poderão se estender por 
períodos maiores. As equipes são formadas a partir de sua intenção inicial de conduta 
para cumprir determinada tarefa ou trabalho. Cada uma delas apresenta tanto sua 
característica diferenciada quanto seu papel relevante para o propósito específico 
 
2.2 CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES DE TRABALHO 
 
As principais razões que levam as pessoas a formarem equipes são, em 
primeiro lugar, a necessidade, em segundo lugar o desejo de proximidade e, 
finalmente, os desafios. Equipes se constituem a partir da existência de interesses 
comuns que vão desde a necessidade de sobrevivência até os anseios de 
segurança, estima ou status. O desejo da proximidade física está ligado a atração 
que as pessoas exercem urnas sobre as outras e a p o s s i b i l i d a d e que elas 
têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social atende a necessidade 
de reconhecimento, estruturação do tempo e outras carências humanas. 
 
Os desafios fazem com que as 
pessoas se reúnam para tentar superar 
coletivamente as dificuldades e são uma 
poderosa razão para a formação de 
equipes de trabalho. Nos campeonatos 
 
18 
 
esportivos, podemos observar inúmeros 
exemplos de grupos de alta competência 
movidos quase que exclusivamente pelos 
desafios. E não só os atletas estão em 
busca da superação de seus recordes 
desportivos como os patrocinadores e 
organizadores atrás de seus recordes 
econômicos. 
Se acreditarmos na ficção científica, os seres humanos do futuro aprenderão 
a construir equipes altamente eficazes. Você não pode ir para o espaço exterior – 
e sobreviver – se o seu time estiver disfuncional. As tripulações da Enterprise, em 
Star Trek, o Rocinante, em The Expanse e a Serenity, em Firefly, têm uma coisa 
em comum: suas equipes trabalham juntas tão bem que podem realizar qualquer 
coisa. 
 
Nove principais características que equipes de alta desempenho devem ter. 
 
Ao formar uma equipe, os gestores esperam que, além dos melhores talentos, 
a seleção traga para a empresa indivíduos que se complementem. Uma vez que, 
uma combinação de profissionais qualificados estabeleceu uma fórmula de sucesso. 
Isso é chamado de equipe de alto desempenho. Na verdade, o ideal é a total 
cumplicidade na ação para que a ação estratégica seja possível e metas e objetivos 
audaciosos sejam alcançados juntos. 
 
Mas construir uma equipe promissora não é fácil – e isso não acontecerá muito 
rapidamente. Os gestores devem primeiro avaliar o talento individualmente, 
considerando os possíveis resultados da ação conjunta. 
 
Principais características das equipes de alto desempenho. Descubra o que 
cada colaborador precisa avaliar para formar um time dos sonhos. 
 
Qualidades individuais 
 
Uma boa equipe é formada por vários talentos. E é impossível encontrar um 
colaborador que atenda todas as necessidades do negócio. Afinal, cada ser humano 
é único. Avaliar as qualidades individuais e considerar a diversidade é uma decisão 
acertada. 
Toda equipe necessita de uma mente criativa, de um perfil analítico, de um 
colaborador que se destaca nos relacionamentos interpessoais. E, convenhamos, é 
quase impossível encontrar todas as habilidades em uma única pessoa. 
 
19 
 
Sendo assim, é interessante valorizar as qualidades individuais e promover tal 
valorização entre os colaboradores. 
 
Liderança 
 
O modelo de liderança focada na chefia e considerando apenas o nível 
hierárquico como forma de respeito já não cabe atualmente. Uma liderança saudávelé aquela cujos profissionais sentem-se representados, bem como a que serve de 
reflexo para as ações diárias dos funcionários. 
O fato é que não dá para falar em alta desempenho sem falar em líderes 
inspiradores e motivadores. 
 
Política de Feedbacks 
 
Manter uma política aberta de feedbacks aproxima os membros da equipe, 
estreitando suas relações interpessoais. O ideal é que todos os integrantes do time se 
sintam confortáveis para receber e dar feedbacks, independentemente do nível 
hierárquico. 
Uma política de feedbacks inserida de forma natural na cultura da empresa 
garante processos mais transparentes, além da ajuda mútua. Nas equipes de alta 
desempenho, há um destaque ainda maior para líderes capazes de realizar feedbacks 
próprios, principalmente no que se refere às críticas pessoais. 
 
Comprometimento 
 
O sucesso de uma equipe de alta desempenho está atrelado ao 
comprometimento individual de cada colaborador. Por isso cabe ao líder demonstrar 
a importância de cada peça para o bom funcionamento da engrenagem na totalidade. 
É interessante que cada funcionário tenha entendimento sobre suas qualidades 
e habilidades, e como elas são importantes para o sucesso das ações. É muito mais 
do que comprometimento em prol do coletivo: trata-se de conhecimento pessoal e 
desenvolvimento individual, porém, com impacto no resultado geral 
 
Desenvolvimento e aprendizado 
 
É curioso perceber como a política da troca e do compartilhamento de ideias e 
tarefas estão presentes nas equipes de alta desempenho. Ao contrário do que pode 
parecer – que a busca por conhecimento é individual -, equipes bem engajadas 
costumam desenvolver-se melhor coletivamente. 
É papel da gestão motivar o time para que a busca por desenvolvimento seja 
constante, bem como a troca de experiências e vivências 
 
https://www.bwg.com.br/feedback-eficaz-como-estruturar/
 
20 
 
Integridade 
 
Honestidade e integridade são duas características que devem superar as 
demais habilidades. Ser íntegro é optar sempre pelo caminho certo e mais honesto, 
seja na frente ou por trás das câmeras. Em uma equipe promissora, o líder deve ser 
íntegro e confiar, igualmente, na integridade do seu time. A partir disso, os membros 
da equipe podem se espelhar na gestão e, então, cultivar os mesmos valores. 
 
Empatia 
 
Valorizar o sentimento e as necessidades do outro é uma qualidade louvável. 
No mundo corporativo, a empatia possibilita que o colaborador se coloque na posição 
do seu colega de equipe e, assim, compreenda melhor suas frustrações, motivações 
e desejos. Desta forma, há uma aproximação natural, resultando em relações mais 
unidas e construtivas. 
 
Autogerenciamento 
 
Mesmo com a necessidade de um líder alinhado às expectativas do time, uma 
equipe de alta desempenho deve ter o poder do autogerenciamento. Para tanto, é 
necessário que cada colaborador tenha suas funções muito claras, bem como 
responsabilidade sobre seus atos. Cada integrante deve ser responsável por suas 
escolhas. Estas, no final, irão interferir diretamente nos resultados obtidos em conjunto 
 
Assertividade na comunicação 
 
Gargalos na comunicação são estritamente prejudiciais para o sucesso do time. 
Nas equipes de alta desempenho, a assertividade na comunicação é constante. Mas 
como é possível esclarecer todas as informações sem mal entendidos? Implementar 
políticas de feedback, realizar reuniões periódicas, seja elas mensais, quinzenais ou 
semanais, elaborar memorandos e circulares são algumas opções viáveis. 
Analisando as características de uma equipe de alta desempenho, você acha 
que a sua equipe já atingiu o seu nível de excelência? Uma boa saída é rever alguns 
propósitos, checar a comunicação e procurar compreender as dificuldades de cada 
colaborador. 
 
2.3 TRABALHO EM EQUIPE NAS ORGANIZAÇÕES 
 
Para desenvolver o trabalho em equipe são necessários, entre outros aspectos, 
confiança, comunicação eficaz, feedbacks constantes, muita ética, habilidades 
individuais e respeito. 
É preciso ter confiança entre seus integrantes, pois a confiança é uma forma 
de crédito depositado nas ações do outro. Ela é baseada nas expectativas de que os 
https://www.escolaconquer.com.br/o-que-e-empatia-na-pratica/
 
21 
 
outros vão se comportar com intenção de ajudar, de serem úteis e não prejudicar o 
trabalho na totalidade (PIANCASTELLI; FARIA; SILVEIRA, 2011). 
A confiança está diretamente ligada à disposição para colaborar e ser pró-ativo 
quando necessário e é fundamental para que o objetivo comum seja superado 
(PIANCASTELLI; FARIA; SILVEIRA, 2011). 
O trabalho em equipe apresenta outro aspecto relevante para o 
desenvolvimento pleno da realização de tarefas a partir da confiança. “Dentre os 
aspectos destacados, a comunicação é importante para o sucesso do trabalho, pois é 
por meio dela que as expectativas e demandas são expressas e propostas, aceitas 
de forma parcial ou total” (MOSCOVICI, 2003, p. 10). 
Uma falha de comunicação pode comprometer a realização dos processos que 
a envolvem. Em uma organização as pessoas que compõem a equipe de trabalho 
devem comunicar-se para a transmissão de informações, o estabelecimento de 
relacionamentos e para as tomadas de decisões. 
Com a intenção de melhoria dos processos de trabalho é fundamental o 
feedback que é uma das armas mais importantes no direcionamento correto dos 
indivíduos da equipe, onde seus membros dão e recebem feedback um dos outros. 
As barreiras de status e poder não podem ser obstáculos para um feedback recíproco. 
Equipes vencedoras têm que partilhar as suas forças e fraquezas (MUCHINSKY, 
2004) 
Além da comunicação e feedback, é preciso que os integrantes da organização 
tenham ética nas relações pessoais e de trabalho, agindo de forma correta, sem 
prejudicar os outros. A ética tem lugar estratégico para alinhar os envolvidos em um 
mesmo caminho. E é preciso trabalhar em função das necessidades da organização 
respeitando as individualidades (VERGARA, 2009). 
É preciso também identificar a personalidade dos indivíduos da organização a 
fim de que seja possível mesclar esses profissionais para se chegar a um acordo 
coletivo, com a finalidade de executar um serviço a ser prestado de grande qualidade. 
O que tem sido abordado é a importância dos valores pessoais que influencia nas 
questões comportamentais de forma geral do indivíduo (DEMO, 2010). 
Os membros que compõe uma equipe 
devem estar envolvidos e em sintonia nos 
processos de trabalho, considerando as suas 
habilidades individuais, os diferentes setores 
em que atuam na instituição e o trabalho em 
conjunto com a equipe buscando um objetivo 
comum (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). 
Outro valor importante para determinar o 
sucesso de uma equipe é o respeito entre seus 
membros. Definir os pontos fortes de cada um 
traz resultados de qualidade e habilidade para 
execução dos serviços, facilitando, assim, 
percepções corretas a respeito deste sujeito. 
Vergara (2009) diz que é preciso entender a 
 
22 
 
maneira de trabalho dos membros antes de julgá-los ou criticá-los e procurar entender 
quais são as motivações de cada um para colaborar neste processo. 
Para Chiavenato (2005), quando a própria equipe participa na organização de 
seu trabalho, induz comportamentos produtivos e aumenta a motivação dos membros. 
Assim, o trabalho em equipe se torna mais flexível e dinâmico, pois a equipe pode 
agilizar a execução do seu trabalho, conhecendo melhor o que é requerido e 
aumentando a identificação com a tarefa a ser cumprida. “A interação entre os 
funcionários como equipe é importante para o entendimento conciso entre as partes 
e, por conseguinte, a possibilidade de que se consiga atender aos requisitos 
previamente esclarecidos” (KARL, 1992 apud SOUSA; CAMPOS; RAMOS, 2001, p. 
9). 
Para agregar valores institucionais cabe considerar todos esses aspectos: 
confiança, comunicação eficaz,feedbacks constantes, muita ética, habilidades 
individuais e respeito que devem ser valorizadas sem desconsiderar que o trabalho 
da equipe é fundamentado em metas processuais. Esses aspectos são importantes 
entre os membros para se chegar à intenção que é de desenvolver com eficácia o 
trabalho em equipe. 
Para Fischer, Dutra e Amorim (2009), o trabalho em equipe de uma 
organização é focado em produção, nos resultados. Os métodos, processos e normas 
da empresa têm que ter acompanhamento constante, eliminando os erros e desvios 
de conduta e tendo sempre a intenção de melhorar o trabalho a ser desenvolvido. 
Segundo Fischer, Dutra e Amorim (2009) o principal desafio das organizações 
é rever os valores de gestão, percebendo e equilibrando as prioridades 
organizacionais e qualidades pessoais. Esses dois fatores devem se complementar 
para proporcionar um ambiente de compromisso recíproco entre funcionário e os 
objetivos da organização. 
O processo para construção do trabalho em equipe se dá a partir de fatores 
relevantes como confiança, comunicação, feedbacks, ética e respeito na relação entre 
os membros, assim como, a participação de todos envolvidos e valorização dos 
diferentes pontos de vista de cada integrante da equipe. 
 
2.3.1 Aspectos Importantes no Trabalho em Equipe 
 
a. Aumenta a produtividade; 
 
b. Melhora a comunicação: o negócio de urna equipe é compartilhar informação e 
delegar trabalho; 
 
c. Realiza tarefas que grupos comuns não podem fazer: há conhecimento demais 
para que urna única pessoa possa saber de tudo; 
 
d. Faz melhor uso dos recursos: a equipe é a ideia do "just-in-time'', aplicada a 
estrutura organizacional e ao princípio de que nada pode ser desperdiçado; 
 
23 
 
 
 
e. As equipes são mais criativas e eficientes na resolução de problemas: elas 
invariavelmente sabem mais sobre comprimento, profundidade e largura de 
urna organização do que a hierarquia piramidal; 
 
f. Decisões de alta qualidade: a essência da ideia de equipe é o conhecimento 
compartilhado, e sua conversão imediata para liderança compartilhada; e 
 
g. Melhores produtos e serviços: as equipes permitem as organizações misturar 
pessoas com diferentes tipos de conhecimento sem que essas diferenças 
rompam o tecido da organização, 
 
Nós somos criaturas sociais. Não apenas gastamos da companhia uns dos 
outros, mas também buscamos mutualmente, s i tuação após situação. 
Precisamos dessa interação da mesma forma que necessitamos de ar, água e 
segurança. 
 
Todos nós necessitamos de: 
 
AFEIÇÃO; 
AFILIAÇÃO; 
RECONHECIMENTO; 
 
TROCA DE IDEIAS; E 
 
VALORIZAÇÃO PESSOAL. 
 
 
Apesar da nossa tendência de 
pertencer a uma equipe, também não 
queremos mudar nossas vidas e 
prioridades individuais pelo bem do 
grupo sem um benefício pessoal. 
Portanto, trabalhar em equipe ou 
pertencer a uma equipe significa saber manter um equilíbrio constante entre as 
necessidades da equipe e as necessidades individuais (aquelas coisas que cada 
um de nós deseja, coisas que nada tema ver com equipes ou cargos). 
 
Dez maneiras de manter a equipe integrada e motivada: 
 
1. Ter um compromisso com as metas - a primeira coisa que todos os 
membros de urna equipe eficaz fazem é definir aquilo que estão 
perseguindo, quais as metas e objetivos da equipe. 
 
24 
 
 
2. Demonstrar um interesse verdadeiro pelos outros membros da equipe - os 
membros de equipes eficazes desenvolvem um interesse verdadeiro no 
bem-estar de outros membros de sua equipe. 
 
3. Enfrentar conflitos - a única maneira de descobrir e resolver diferenças 
dentro da equipe é se abrir, reconhecer a discórdia e negociar uma solução. 
 
4. Escutar ativamente - escutar de forma ativa e enfática é importante para 
qualquer um, esteja ou não em uma equipe. É particularmente importante 
para a comunicação aberta entre os membros de uma equipe. Escutar 
enfaticamente significa ser sensível não só ao conteúdo da mensagem que 
a outra pessoa está transmitindo, mas à emoção por trás da mensagem. 
Significa entrar na cabeça e no coração do outro. 
 
5. Comunicar-se com clareza- quando você tiver algo bom a dizer, focalize o 
que é bom: 
i. Quando as notícias não forem tão boas, vá direto ao assunto. A melhor 
coisa é dizer o que precisa s e r dita. Esta é a maneira m a i s 
respeitosa de se conduzir o problema. 
ii. Não sonegue informações à equipe, lembre-se que a nossa mente 
preenche a lacuna, com informações negativas de nossa própria autoria. 
 
6. Treinar a tomada de decisões - membros de equipes eficazes mostrará os 
primeiros rascunhos de suas decisões aos demais antes de agir. 
 
7. Valorizar as diferenças individuais - é necessário e importante descobrir 
como usar as diferenças naturais para beneficiar os resultados da equipe. 
 
8. Contribuir livremente com ideias - membros de equipes eficazes não 
guardam suas ideias. Quando têm uma opinião sobre alguma coisa a 
expressam, mesmo que seja apenas para apoiar a opinião de outro. 
 
9. Dar "feedback" sobre o desempenho da equipe - é i mp o r t a n t e que 
todos solicitem "feedback" a outros membros da equipe. 
 
10. Comemorar realizações, ligadas a resultados de curto prazo, levanta o 
moral tanto pessoal como profissional da equipe. 
 
 
25 
 
2.4 A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE E DO PAPEL DO LÍDER 
Segundo Vergara (2009) é importante realizar trabalho em equipe porque é por 
meio do esforço coletivo para resolver um problema, realizar uma tarefa ou um 
determinado trabalho que é possível a troca de conhecimento e agilidade no 
cumprimento de metas e objetivos compartilhados. Isso acontece quando os membros 
da equipe compartilham as tarefas de forma igualitária, sem conflitos e pacificamente. 
Para o alcance dessas metas e objetivos de uma equipe é fundamental que 
haja um entrosamento entre os membros. “O sinergismo que vem de pessoas 
trabalhando juntas de maneira produtiva em um projeto importante é, em geral, 
suficiente para manter o entusiasmo e apoio, mesmo em tempos difíceis” (PETER, 
1992 apud SOUSA; CAMPOS; RAMOS, 2001, p. 10). 
Para haver a concretização do trabalho e as qualificações a ele inerentes, as 
pessoas que estão coordenando uma equipe precisam desenvolver habilidades 
humanas para lidar com seus membros. Ainda, deve respeitar e valorizar as 
capacidades de cada integrante (CHIAVENATO, 2004). 
Desta forma, os gestores assumem um papel de destaque na equipe, pois o 
sucesso da organização é responsabilidade dos mesmos. O líder deve conseguir 
estimular o trabalho em equipe, participar da execução das tarefas e ponderar sobre 
as propostas de cada integrante. Para isso, são fatores indispensáveis: a visão ampla 
das atividades e objetivos, dedicação e a integridade desses líderes (CHIAVENATO, 
2005). 
Liderança é, a característica mais importante para o processo de 
formação de equipes. Dada a diversidade desses grupos, o líder 
tem de estar muito bem preparado para orientar sem querer 
parecer ser o “dono da verdade” e para administrar conflitos e 
organizar equipes (TANURES; EVANS; PUCIK, 2007, p. 117). 
 
Além disso, o gestor tem a responsabilidade em garantir boa condição de vida 
no trabalho a seus empregados, pois se trata fundamental para o sucesso da gestão 
organizacional (FISCHER; DUTRA; AMORIM, 2009). Um bom gestor deve estar 
sempre atento à motivação da sua equipe de trabalho para garantir a concretização 
de objetivos por meio das estratégias mais apropriadas. 
Segundo Chiavenato (2010), a equipe tem que ser incentivada constantemente 
em busca do conhecimento, desenvolvimento pessoal e profissional, obtendo 
 
26 
 
informações a serem compartilhadas. A liderança tem seu lugar de destaque na 
influência das pessoas. Principalmente a liderança democrática, em que o líder é mais 
participativo, proporcionando à equipe o espaço para a discussão de ideias e 
sugestões, descentralizandosua autoridade que já não é mais compatível com a nova 
realidade estrutural das empresas. 
Outro aspecto que agrega valor ao líder é ser transparente e objetivo nas ações 
propostas à equipe para conduzir o trabalho transmitindo confiança. Para que uma 
equipe de trabalho se desenvolva bem, é preciso objetivos claros e definidos; aceitar 
as diferentes formas de pensar entre o grupo para captar vários aspectos envolvidos 
na tarefa e implicar que os membros da equipe trabalhem de forma completa e 
absoluta (CHIAVENATO, 2005). 
A clareza de propósitos tem que ser bem compartilhada com os líderes, 
evitando obter um desempenho insatisfatório em seus resultados. O tempo para se 
definir as tarefas das operações a serem realizadas pelas equipes tem que ter uma 
atenção especial nos serviços executados por cada membro, assegurando que as 
atividades sejam concluídas e, atingir assim, os objetivos (TANURE, EVANS, PUCIK, 
2007). 
O líder também deve estar sempre disponível a receber da equipe de trabalho 
as sugestões e críticas construtivas que podem ser determinantes para um 
alinhamento das funções exercidas. “Quando mostram a capacidade de aceitar 
críticas construtivas, os líderes das equipes estabelecem a norma de que esse tipo de 
crítica é adequado” (MUCHINSKY, 2004, p. 280). 
O líder deve estar disposto a enfrentar as mudanças na estrutura 
organizacional referentes à transição de grupo para equipe. 
 
(...) os gerentes acham difícil adaptar-se ao papel de líder em vez de 
supervisor e às vezes sentem-se ameaçados pelo crescente poder da equipe 
e pela redução do poder da gerência (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 
2003 apud WEBER; GRISCI, 2010, p. 6). 
 
Os líderes que se destacam têm suas características específicas como a de 
mentores, sendo empáticos com os indivíduos, que estão envolvidos no processo, 
sobressaindo a sua autoridade na influência dos critérios usados para definir as 
responsabilidades de cada membro (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). 
Não é tarefa fácil desenvolver o trabalho em equipe nas organizações, pois os 
funcionários em qualquer organização mostram resistência a mudanças e 
acomodação por parte dos processos já estabelecidos. O líder, porém, deve estar 
bastante atento para aproveitar as qualidades de cada um de sua equipe, receber 
críticas, ser transparente e objetivo e ainda incentivar a todos a fim de somar esforços 
e capacidades ao encontro do objetivo geral da organização 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
UNIDADE 3 
 
 
 
LIDERANÇA 
 
 
 
3 CONCEITO DE LIDERANÇA 
 
Comumente se ouve talar que o mundo precisa de "líderes"! Ou que o mundo 
precisa de "líderes” para evoluir. O mesmo ocorre em todas as organizações: 
diretorias estão sempre preocupadas em desenvolver seu pessoal nessa área. É 
comum vermos cursos de formação nas empresas, onde o tema "liderança" ocupa 
sempre o lugar de destaque. 
 
O que é Liderança? 
O que é ser líder? 
Todos podem ser líderes? 
 
Em que situações acontece a liderança? 
 
Para responder a essas perguntas vamos primeiro investigar o conceito de 
liderança e líder. 
Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo 
seguidores e influenciando de forma positiva 
mentalidades e comportamentos 
 
Quando se fala de liderança, a época e os valores presentes dão o tom da 
conversa. Ao longo da história de conquista, governos, organizações e de todas as 
formas de associação humana, definir a liderança e, ato contínuo, estabelecer as 
características que fazem de uma pessoa, um líder, ou seja, alguém que é seguido 
sem maiores esforços, é uma procura que nunca termina. 
Um ponto que hoje não carece de maiores discussões é que alguém que lidera 
hoje pode ser um seguidor amanhã, ou vice-versa, pois a dinâmica das organizações 
na contemporaneidade requer o aprendizado permanente, bem como o 
desenvolvimento dos líderes. 
Aqui vale lembrar Maxwell (2007) ao falar de equipe de líderes. Para o autor, 
uma equipe de líderes é mais eficiente que o líder único, sem falar que os líderes são 
necessários em todos os níveis, estão em permanente processo de desenvolvimento 
e, quando são bons líderes no escalão intermediário, a tendência é que se tornem 
melhores quando chegam ao topo. 
 
29 
 
Entendemos por liderança a arte de educar, orientar e estimular as pessoas a 
persistirem na busca de melhores resultados num ambiente de desafios, riscos e 
incertezas. 
Liderar pode ser considerada uma tarefa simples para uns e difícil para outros. 
De qualquer forma, o talento para a liderança pode ser perceptível, como compara 
Bennis (apud Vergara,2009:74), quando afirma: “liderança é como a beleza: difícil de 
definir, mas fácil de reconhecer”. 
Lembramos aqui a complexidade que envolve a arte de liderar. Você concorda 
com esta ideia? 
 
Vianna (2003:11) aproxima-se dos valores morais e da cidadania quando 
postula o conceito de líder cidadão como sendo: 
 
qualquer pessoa simples que esteja à frente de um empreendimento 
bem-sucedido da periferia, pequenos empresários, profissionais 
autônomos, gente comum que dá certo e que, dentre outros atributos, 
faça da ética seu maior valor, oriente suas ações para por bem e para 
a justiça social, pratique a sustentabilidade plena, faça acontecer, e 
envolva a instigue outras pessoas. 
 
Em suma, é a liderança pelo exemplo. Yukl (1998) amplia a visão da liderança 
também para os seguidores, ao sugerir que a liderança é um processo de influência 
que pode ser exercido entre membros de um grupo, visto que um de seus integrantes 
pode influenciar a interpretação dos demais, suas escolhas, a organização das suas 
tarefas, o desenvolvimento das competências e da confiança, a obtenção entre outras 
ações. 
Como se vê, em se tratando da liderança, são muitos os conceitos e as 
considerações. 
 
Tipos de liderança 
Os três estilos clássicos de liderança, que definem a relação entre o líder e os 
seus seguidores, são: autocrática, Democrática e Liberal (ou Laissez-faire). 
 
 Liderança Autocrática: É um tipo de liderança autoritária, na qual o líder 
impõe as suas ideias e decisões ao grupo. O líder não ouve a opinião do 
grupo. 
 Liderança Democrática: O líder estimula a participação do grupo e orienta 
as tarefas. É um tipo de liderança participativa, em que as decisões são 
tomadas após debate e em conjunto. 
 Liderança Liberal: Há liberdade e total confiança no grupo. As decisões 
são delegadas e a participação do líder é limitada 
 
 
3.1 ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA LIDERANÇA 
 
 
30 
 
 
Os líderes expressam de maneira emocional um profundo compromisso 
co m seus próprios valores e com os da equipe. Ao assumir urna posição de 
liderança não se pode esquecer que com ela também se assume responsabilidade 
e autoridade sobre o trabalho desenvolvido por um grupo de pessoas. Deve-se ter 
sempre em mente que a confiança é um dos fatores mais importantes em um líder. 
Mas não vem com o cargo; é urna conquista pessoal, e depende da maneira 
como você consegue se relacionar com os outros. 
Para conquistar o respeito é necessário que o líder tenha moral e caráter 
bem firme e coerente com seus princípios e com os da organização que está 
representando. 
O verdadeiro líder é um bom comunicador 
e um bom ouvinte. Sempre pondera antes de 
tomar decisões, principalmente, quando estas 
envolvem outras pessoas. 
Assume uma visão otimista, mas realista, 
reconhecendo as dificuldades de cada situação 
que se apresenta, mas permanece fiel aos 
valores e metas da equipe. 
Mantém o entusiasmo e a energia para 
suportar as adversidades. O compromisso, 
ativo, reforça a energia que precisa para ultrapassar 
aquilo que pensa serem os seus limites. De fato, 
energia e compromisso são recíprocos: quanto 
mais energia sente, mais compromisso sente; 
quanto mais compromisso, mais energia. 
As emoções são uma forma de energia. O verdadeiro líder sente-se bem com 
o que está fazendo,mergulha no caráter justo disso, e seus sentimentos 
aparecerão. As conotações emocionais das palavras entregam a mensagem. A equipe 
quer alguém que veja o quadro geral, alguém comprometido com os valores da 
equipe. 
Líder é a pessoa que se destaca, que influencia e que consegue dos outros 
a adesão espontânea as suas atitudes e ideias. 
 
Os estudiosos não pararam aí e, estudando o ato de liderar relacionado 
com o grupo, descobriram mais urna palavra, "liderança". Para essa palavra 
existem tantos conceitos quanto o número de pessoas que a estudaram. Sendo 
assim, ternos: 
 Influencia Interpessoal exercida em determinada situação através da 
comunicação humana, para alcançar objetivos comuns; 
 
 É a atividade de influenciar pessoas a cooperar no alcance de um objetivo que 
considerem, por si mesmas, desejável; 
 
31 
 
 
 É a medida e grau de habilidade que uma pessoa tem de influenciar e ser 
influenciada por um grupo na execução de uma tarefa comum. 
 
Dessas definições podemos concluir que: 
 
1. liderança não é um fato individual. É o que indicam as palavras, "outros", 
"interpessoal", "grupo". liderança acorre, pois, em grupo, e o menor grupo 
possível é o constituído por duas pessoas. 
2. Ponto característico da liderança é influenciar. As palavras "influenciar" e 
"exercer influência". 
3. Demonstram, sem dúvida alguma, em que consiste a ação de liderar. 
4. A liderança é exercida através do processo de comunicação. 
5. Todas as definições se referem a um objetivo, isto é, determinada meta ou 
alvo a ser atingido. 
Voltando aos nossos estudiosos: eles descobriram ainda outro fator no 
processo de liderança, a "transitoriedade da liderança", ou a "liderança 
situacional"; esses concei tos baseiam-se no fato de que um indivíduo não pode 
ser líder a todo o momento e em todas as situações. Portanto, de acordo coma 
exigência da situação, aparece um tipo de líder. 
Por exemplo: manhã de junho, em 1979. Numa das estações do metrô de 
São Paulo, uma senhora ficou com o pé preso entre um dos carros da composição 
e a plataforma; dois homens sustentavam-na para impedir que o peso do corpo 
tornasse ainda mais incomoda sua posição. Um dos caixas, ao tomar conhecimento 
da ocorrência, solicitou a um colega que fosse chamar os bombeiros; fechou seu 
guichê e desceu até a plataforma onde se encontrava a composição. Gritou aos 
passageiros, que se achavam no carro que prendia o pé da senhora, para que 
descessem (houve algum protesto, mas foi atendido) e se postassem ao longo dele. 
Novo grito do caixa: empurrem! Foi obedecido; o carro inclinou-se, a mulher 
erguida e retirada. 
No exemplo podemos veri f i car , sem d i f i cu l d ad e s , que havia urna 
causa comum, a qual consistia na reti rada da mu l h e r da posi ção em que, 
por acidente, se a ch a va . O desembaraço da vítima, além de beneficiá-la 
pessoalmente, deixou livre o trânsito à composição, o que era de interesse dos que 
haviam de prosseguir em seu trajeto. 
O caixa, que se comportou como líder, compreendeu os desejos e as 
necessidades do grupo, quase que totalmente inoperante antes de sua atuação e, 
antevendo a solução, influenciando o grupo sob forma de comando, fez com que 
os passageiros, isto é, seus seguidores, naquela situação presente, definissem 
 
32 
 
também seus papéis (descessem e empurrassem o carro) e, afinal, 
desembaraçassem a mulher e a composição. 
 
A partir desse contexto, podemos concluir que o processo de liderança exige: 
 
 Urna causa comum, que dá unidade ao grupo, constituída pelo líder e 
seguidores; 
 O líder, a pessoa que se destaca e influência os seguidores; 
 Os seguidores, os integrantes do grupo, influenciados pelo líder; 
 A situação presente, na qual se definem os papéis dos componentes do grupo; 
 
Liderar significa atrair, é convidar as pessoas a mover-se em uma certa 
direção, compreendendo-as e deixando-as usar suas competências. 
 
3.2 A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NA MOTIVAÇÃO DE SUA EQUIPE 
Equipe são as pessoas fazendo algo “JUNTO” 
 
O estilo de gestão adotado pela empresa tem sempre grande influência nos 
índices de motivação no ambiente de trabalho. Por isso, o gestor precisa desenvolver 
competências técnicas, gerenciais, administrativas e comportamentais para conseguir 
conduzir seus liderados com eficiência, mantendo o foco nos resultados. 
Nesse sentido, o primeiro passo é investir em cursos de atualização, 
especialização e pós-graduação, que garantam o conhecimento necessário para a 
tomada de decisões assertivas, bem como para a gestão da equipe, condução e 
monitoração dos projetos e gestão pelos indicadores. Entretanto, inteligência 
emocional, humildade, resiliência, argumentação, comunicação interpessoal são 
habilidades essenciais do líder na construção de um clima colaborativo e agregador. 
A melhor maneira do gestor para assegurar a motivação do time, é liderar pelo 
exemplo. Isso inclui transparência, ética, imparcialidade, coerência, autoconfiança, 
perseverança e humildade. Esse posicionamento do líder serve para inspirar os 
liderados a assumirem uma conduta semelhante –favorecendo as relações, a 
coletividade e, claro, a produtividade geral. 
 
É preciso lembrar também que cabe ao líder conduzir sua equipe a um 
desempenho diferenciado, por meio da valorização do conceito de 
complementariedade, da diversidade, do aprendizado e da própria motivação. 
Por isso, é fundamental cuidar de todos os aspectos que envolvem o capital 
humano: processos de recrutamento e seleção; atração e retenção de talentos; 
elaboração de um programa de educação corporativa; definição de um plano de 
carreira e de políticas de remuneração e benefícios; oportunidades de crescimento 
 
33 
 
interno; implementação de práticas que garantam a segurança e a saúde dos 
colaboradores; e qualidade da comunicação interna. 
Assim, é possível formar times completos e competentes, aptos a desempenhar 
tarefas com excelência, superar metas e encontrar alternativas criativas para os 
momentos difíceis 
 
Por que a motivação no ambiente de trabalho é importante? 
 
De forma simplificada, é possível definir a motivação como a dose de energia 
capaz de nos colocar em movimento, que 
está diretamente relacionada aos valores, à 
realização e à satisfação pessoal. A 
motivação no ambiente de trabalho incentiva 
a busca por novos desafios e cria condições 
para a superação de vários obstáculos. 
Ao mesmo tempo, a falta dessa 
energia provoca apatia, desinteresse e 
transforma o profissional em um mero 
executor de tarefas, restringindo todo o seu 
potencial –criativo e intelectual –e reduzindo 
seu desempenho ao limite mínimo. 
Além disso, a desmotivação impede que posturas e atitudes importantes no 
universo corporativo sejam expandidas e concretizadas –como a proatividade, o 
entusiasmo e o comprometimento. 
Motivação vem de movere (latim) e significa “motivo para a ação”, e de fato é 
esse motivo que faz com que um indivíduo se dedique inteiramente à conquista de um 
determinado objetivo. Esse sentimento está suportado por necessidades, propósitos, 
crenças, ambições, ou, ainda, pelo senso de pertencimento à empresa e pela 
identificação do profissional com a cultura e a missão da organização. Dessa maneira, 
é fácil perceber que esse profissional se torna muito mais produtivo, engajado e 
disposto a colaborar verdadeiramente para o sucesso dos negócios 
 
Confira agora algumas dicas de como manter a motivação no ambiente de 
trabalho: 
 
Assuma uma atitude positiva 
 
Uma atitude positiva é marca registrada dos líderes mais bem-sucedidos. É preciso 
contar com bom humor, gentileza, paciência, empatia e persistência. Essa postura 
provoca impactos no clima organizacional, pois fortalece uma gestão mais 
humanizada e horizontalizada –além de favorecer os relacionamentos, minimizar os 
conflitos e incentivar a participação e a colaboração de todos.Gerencie com coerência 
 
34 
 
 
A coerência é fundamental para qualquer gestão, e, assim, é preciso alinhar discurso, 
ações e decisões com a estratégia corporativa. Nesse ponto, a imparcialidade, o 
respeito e a meritocracia devem reger o comportamento e as resoluções do líder no 
dia a dia. Dessa forma, surge uma gestão mais previsível, lógica e congruente –capaz 
de conquistar credibilidade, admiração, respeito e, também, simpatia da equipe. 
 
Incentive o pensamento crítico 
 
O pensamento crítico é essencial para otimização dos processos, redução de 
desperdícios e para solução de problemas. Por isso, cabe ao líder incentivar a 
curiosidade, o aprendizado, a pesquisa e a análise –por meio de perguntas 
recorrentes. Uma técnica eficiente é a utilização da regra 70-20-10, onde 70% do 
tempo do gestor deve ser dedicado a ouvir;20%, a questionar; e 10%, a sintetizar as 
informações e definir as próximas ações. Assim, é mais fácil engajar os colaboradores 
e fortalecer o time. 
 
Aprenda a ouvir com empatia 
 
A capacidade de ouvir é sempre uma característica requisitada pelo universo 
corporativo. Os líderes genuínos desenvolvem essa competência aprendendo a ouvir 
com empatia, sem restrições ou prejulgamentos. Essa iniciativa permite um olhar 
diferente sobre a mesma questão, o que possibilita ao líder se colocar no lugar do 
liderado e assim, obter novas avaliações e percepções. Além disso, saber ouvir faz 
do líder um profundo conhecedor de sua equipe –facilitando a definição de papéis, a 
identificação de talentos e a delegação. 
 
Delegue e supervisione 
 
A delegação, aliás, é uma prática bastante útil para manter a motivação da equipe. O 
líder, neste caso, deve incentivar o liderado a se interessar e assumir novas 
responsabilidades e novas tarefas, para tanto, o líder deve distribuir responsabilidades 
e autoridade –com base em critérios justos, desempenho, potencial e méritos. Além 
disso, é indispensável supervisionar e apoiar os profissionais, para que todos possam 
aprender, amadurecer e, claro, atingir os objetivos predeterminados 
 
Não adie decisões 
 
A agilidade na tomada de decisões é um dos pilares de sustentação de uma gestão 
efetiva, principalmente diante de imprevistos, urgências ou necessidade de mudanças 
no planejamento inicial. A capacidade de decisão –sem procrastinação ou burocracias 
internas –garante a assertividade das escolhas, transmite segurança e firmeza e, por 
isso, colabora para a tranquilidade do ambiente. Outro ponto importante é que esse 
 
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poder de decisão também reforça a confiança da equipe no seu gestor, ampliando a 
automotivação para os compromissos da equipe. 
 
Estabeleça metas individuais e coletivas 
 
A definição de metas individuais e coletivas está entre as práticas relacionadas à 
gestão de pessoas, com foco na motivação dos times. Nesse caso, os objetivo macro 
da empresa são analisados e desdobrados em metas, que, no que lhe concerne, são 
distribuídas entre gestores, equipes e colaboradores conforme os limites de atuação, 
conhecimento e experiência. Dessa forma, é possível incentivar o desempenho e o 
compromisso. E quando essas metas são coletivas, existe ainda a incitação à 
colaboração e a consolidação do espírito de equipe. Porém, é importante lembrar que 
essas metas precisam ser ambiciosas, mas realistas –sob pena de provocar efeito 
contrário, ou seja, a desmotivação. Quer dar motivos para seus liderados agirem? Dê 
objetivos a eles. 
 
Ofereça desafios 
 
Oferecer desafios é uma importante iniciativa para reter os talentos e estimular os 
profissionais que buscam realização e aprendizado. Projetos e/ou tarefas mais 
complexas e inovadoras, costumam gerar uma motivação especial. Vale lembrar que 
essas atribuições devem estar vinculadas aos objetivo macro da empresa e as metas 
definidas para a equipe. Assim, é possível garantir os resultados corporativos, por 
meio do desenvolvimento de potencialidades e habilidades. 
 
Celebre conquistas e datas importantes 
 
Para manter a motivação no ambiente de trabalho, é fundamental celebrar conquistas 
da equipe e datas importantes para a empresa. A conquista de novos clientes e 
contratos, os prazos cumpridos, os lançamentos de novos produtos ou serviços e o 
aumento no faturamento merecem uma comemoração. Esses encontros reforçam as 
políticas de reconhecimento e a valorização dos protagonistas e ainda favorecem a 
integração entre os colaboradores. 
 
Monitore o clima organizacional 
 
A qualidade do clima organizacional é um elemento importante para a gestão do 
capital humano e o clima motivado para a ação. Por isso, o líder deve administrar 
conflitos, eliminar comportamentos nocivos, incentivar o aprendizado e garantir a 
coerência na tomada de decisões. Entretanto, é preciso mensurar se as práticas 
adotadas estão sendo efetivas, ou seja, se os colaboradores estão realmente 
motivados. Para tanto, a recomendação é a utilização das pesquisas de clima por 
meio de questões que envolvem o cotidiano dos profissionais –como o relacionamento 
com o gestor, as oportunidades de crescimento, a remuneração e os benefícios, a 
 
36 
 
atratividade da empresa e as condições de trabalho –, é possível identificar quais são 
os pontos fortes e os pontos de melhoria da gestão. 
 
Assim, é mais fácil promover os ajustes necessários para garantir a satisfação 
das equipes. Em geral, a pesquisa é conduzida anualmente. Devido à sua 
importância, a pesquisa de clima deve estar entre os principais KPIs (Key 
Desempenho Indicator) do negócio –e como todo indicador, exige a criação de metas 
por áreas, a serem atingidas por todos os gestores da empresa. 
 
3.3 VALORES DO LÍDER 
 
Quando você acredita fortemente em algo, dizemos que isso é um VALOR, 
uma verdade inegociável. E são esses VALORES que nos movem e direcionam 
nossos comportamentos. São os nossos motivadores e, porque fazemos alguma 
coisa. E também são restritivos, ou seja, o motivo pelo qual deixamos de fazer algo, 
pois colocam limites aos nossos comportamentos. 
E os “valores” são crescentes na literatura sobre liderança, indicando que 
precisam ser coerentes e constantes como condição de eficiência no desempenho do 
líder a longo prazo. 
Diógenes Carvalho Lima, no livro Gestão Humanizada de Pessoas em que é 
co-autor com o tema Liderança & Gestão Humanizada, cita: 
 
“A líder precisa interagir com sua equipe, clientes, fornecedores, superiores 
e pares, e [...] necessita ter certas habilidades e conhecimentos para poder 
desempenhar com eficiência e constância suas atividades: […] alto padrão 
de estima e valores éticos.” 
 
Fato é que os valores motivam os comportamentos, pois as pessoas lutam por 
aquilo que amam. Nosso Mestre Jesus Cristo expressou isso da melhor maneira: 
 
“… onde estiver o teu tesouro, aí também estará seu coração” (Mt 6.21), 
sendo, portanto, extremamente importante na vida do líder eficiente, acima de 
qualquer outro fato individual. Os VALORES são os principais fatores das nossas 
tomadas de decisões. 
E se estivermos inseridos em uma cultura alinhada com nossos valores, nos 
sentimos livres e capazes de nos dedicarmos integralmente às nossas tarefas. Em um 
ambiente assim, não apenas nossa criatividade e entusiasmo, mas também nosso 
compromisso com o bem-estar e sucesso do grupo e da organização, são atraídos, e 
a partir daí conseguimos liberar nossa energia de forma muito mais contributiva. 
Quando o líder toma a decisão de liderar com base nos valores, está chamando 
para si uma responsabilidade diferenciada: criar significado para o trabalho. E ao criar 
significado está gerando, de forma verdadeira, autêntica e efetiva, o engajamento das 
pessoas, pois tudo começa no modelo mental do líder. 
 
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Vale ressaltar que temos três maneiras de lidar com qualquer situação que seja: 
 
 a) nós podemos usar as nossas crenças para formular