Dinâmica das Relações Interpessoais

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Dinâmica das Relações Dinâmica das Relações 
InterpessoaisInterpessoais
Autoras: Profa. Tatiane Felipe Candido Arten
 Profa. Ana Paula Polazzo
Colaboradores: Prof. Gustavo Aparecido do Nascimento
 Profa. Christiane Mazur Doi
Dinâmica das Relações 
Interpessoais
Professoras conteudistas: Tatiane Felipe Candido Arten /Ana Paula Polazzo 
Tatiane Felipe Candido Arten
Professora universitária da UNIP, mestre na área da saúde (Reabilitação do Equilíbrio Corporal 
e Inclusão Social) pela Uniban/Anhanguera, psicóloga, especialista em Psicologia Hospitalar 
pela USP e pós‑graduada em Administração de Recursos Humanos pela Faap. Tem experiência 
nas áreas clínica, organizacional e hospitalar.
Ana Paula Polazzo
Mestra em Hospitalidade pela UAM, pós‑graduada em Marketing pela FGV, bacharel em 
Comunicação Social pela UAM. Atuou por 25 anos em empresas nacionais e multinacionais, com 
experiência em treinamento, gestão de pessoas, planejamento estratégico e consultoria. Atua como 
docente no curso de Gestão de Recursos Humanos na UNIP.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
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permissão escrita da Universidade Paulista.
U522.31 – 25
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A786d Arten, Tatiana Felipe Candido
Dinâmica das Relações Interpessoais / Tatiana Felipe Candido 
Arten; Ana Paula Polazzo. – São Paulo: Editora Sol, 2025.
100 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517‑9230. 
1. Relações interpessoais. 2. Gestão. 3. Liderança I. Polazzo, Ana 
Paula. II. Título.
CDU 316.47
Prof. João Carlos Di Genio
Fundador
Profa. Sandra Rejane Gomes Miessa
Reitora
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração e Finanças
Profa. M. Marisa Regina Paixão
Vice-Reitora de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento
Prof. Marcus Vinícius Mathias
Vice-Reitor das Unidades Universitárias
Profa. Silvia Renata Gomes Miessa
Vice-Reitora de Recursos Humanos e de Pessoal
Profa. Laura Ancona Lee
Vice-Reitora de Relações Internacionais
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Assuntos da Comunidade Universitária
UNIP EaD
Profa. Elisabete Brihy
Profa. M. Isabel Cristina Satie Yoshida Tonetto
Material Didático
Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. M. Deise Alcantara Carreiro
 Profa. Ana Paula Tôrres de Novaes Menezes
Projeto gráfico: Revisão:
 Prof. Alexandre Ponzetto Fernanda Felix
 Marcela Muniz
Sumário
Dinâmica das Relações Interpessoais
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 INDIVÍDUOS NA ORGANIZAÇÃO ..................................................................................................................9
1.1 Indivíduos e abordagens teóricas .................................................................................................. 10
2 O HOMEM E SUAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ................................................................................... 12
2.1 Indivíduos ................................................................................................................................................ 14
2.2 Objetivos e metas ................................................................................................................................. 16
2.3 Gestão de pessoas ................................................................................................................................ 19
2.4 Meio ambiente ...................................................................................................................................... 23
2.5 Clima organizacional e ambiente de trabalho ......................................................................... 24
3 O HOMEM E SUAS INTERAÇÕES COM OS GRUPOS SOCIAIS ......................................................... 27
3.1 Afinal, o que é grupo? ........................................................................................................................ 31
3.2 Grupos nas organizações de trabalho.......................................................................................... 32
3.2.1 Primeiro aspecto: comunicação ....................................................................................................... 35
3.2.2 Segundo aspecto: liderança ............................................................................................................... 38
3.2.3 Terceiro aspecto: motivação ............................................................................................................... 39
4 O HOMEM E OS GRUPOS ORGANIZACIONAIS .................................................................................... 42
4.1 Tipos de subgrupos organizacionais ............................................................................................. 43
4.1.1 Subgrupos formais ................................................................................................................................. 43
4.1.2 Subgrupos informais ............................................................................................................................. 43
Unidade II
5 COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS .............................................................................. 49
5.1 Comunicação e seus conceitos ....................................................................................................... 50
5.2 Elementos da comunicação ............................................................................................................. 50
5.3 Comunicação corporativa e tecnologia ...................................................................................... 53
6 CONFLITOS NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ........................................................................................ 54
6.1 Tipos de conflito ................................................................................................................................... 60
6.2 Conflitos nas relações interpessoais ............................................................................................. 61
6.3 Administração dos conflitos interpessoais ................................................................................ 62
6.3.1 Evitar o conflito ....................................................................................................................................... 63
6.3.2 Reprimir o conflito ................................................................................................................................. 64
6.3.3 Aguçar as divergências em conflito ................................................................................................ 65
6.3.4 Transformar as diferenças em resolução de problemas .......................................................... 65
6.4 Benefícios de um conflito ................................................................................................................. 67
6.5 Negociação nas organizações ......................................................................................................... 69
7 PAPEL DA LIDERANÇA NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS ................................................................. 74
7.1 Liderança eficaz .....................................................................................................................................nas realizações do grupo, outros se 
mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da amizade que nasceu no convívio 
com o grupo.
O grupo torna‑se mais eficaz na medida em que passa pelos estágios de seu desenvolvimento. Os 
grupos de trabalho não são multidões desorganizadas: eles apresentam uma estrutura que modela 
o comportamento de seus membros e torna possível a explicação e a previsão de boa parte do 
comportamento dos indivíduos, assim como do desempenho do grupo em si e de seus resultados.
3.2 Grupos nas organizações de trabalho
Antes de adentrarmos no tópico sobre grupos nas organizações de trabalho, precisamos entender 
o que é uma estrutura organizacional, aquela que é definida pela forma como tarefas são distribuídas 
formalmente, agrupadas e coordenadas, por meio de seis elementos básicos:
• especialização do trabalho: atividades subdivididas em tarefas;
• departamentalização: agrupamento de tarefas;
• cadeia de comando: organograma no qual fica explícito a quem o indivíduo ou o grupo tem de 
se reportar;
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DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
• amplitude de controle: quantas pessoas ou grupos cada gestor poderá comandar com eficiência;
• centralização e descentralização: forma de autoridade no processo decisório;
• formalização: regras e regulamentação para coordenar os funcionários e as gerências.
Ainda, dentro da estrutura organizacional, há três modelos de estruturas, sendo eles os mais comuns:
• Estrutura simples: não é elaborada e apresenta baixo grau de departamentalização, grande 
amplitude de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização. 
Com uma estrutura simples, a organização exibe um grupo pouco organizado de funcionários 
e uma pessoa concentra toda a autoridade nos processos decisórios. As empresas de pequenos 
negócios, em que o proprietário é também o principal dirigente, são o melhor exemplo desse tipo 
de estrututra.
• Estrutura burocrática: caracteriza‑se pelas tarefas operacionais e rotineiras, realizadas por 
meio da especialização das funções, com regras, normas e regulamentos formalizados. O ponto 
forte da burocracia é a capacidade de realizar atividades padronizadas de maneira eficiente, 
dando conta de uma economia de escala. No entanto, seu ponto fraco reside no fato de que ela 
trabalha com uma obediência cega às regras. Um exemplo dessa estrutura, no setor privado, são 
as empresas de telemarketing; já no setor público, a administração é feita com burocracia, o que 
gera eventuais problemas.
• Estrutura matricial: seu principal aspecto é agrupar especialistas, compartilhando os recursos 
especializados entre os diversos produtos. Todas as empresas que trabalham com o conhecimento, 
como as agências de propaganda, os laboratórios de pesquisa e desenvolvimento e as emissoras 
de televisão utilizam a estrutura matricial.
Robbins (2005, p. 359) discorre sobre como “nas últimas décadas, os dirigentes de muitas 
organizações vêm trabalhando para desenvolver novas opções estruturais que possam ajudar suas 
empresas a competir mais eficazmente”. Assim, por meio do equilíbrio das relações e do amadurecimento 
dos integrantes do processo de relacionamento entre o indivíduo e a empresa, é possível obter êxito 
na dinâmica organizacional. Isso ocorre, pois, ao mesmo tempo que se atinge os objetivos pessoais dos 
envolvidos, o grupo também alcança a eficiência profissional durante o processo.
A formação e o desenvolvimento de grupos de trabalho exigem maior atenção, porque as organizações 
sempre tiveram como foco o desempenho e as responsabilidades individuais. Entretanto, isso dificulta 
a percepção da importância de se trabalhar em equipe, assim como a manifestação das atitudes e das 
habilidades necessárias à formação de um grupo de trabalho.
Apesar da preconização do trabalho em equipe, algumas empresas ainda não conseguem praticar 
suas tarefas dessa forma. A visão competitiva do trabalho parece estimular esse processo. Dessa forma, 
as pessoas aprendem a trabalhar isoladamente; em consequência disso, é possível encontrarmos grandes 
organizações que não restringem o trabalho individualizado e reforçam a dependência no trabalho de 
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Unidade I
uma única pessoa, em vez da ação conjunta e da possibilidade de unir os indivíduos com um único 
propósito e uma única meta.
O fato é que, hoje, dificilmente alguém consegue dominar todo o conhecimento e toda a habilidade 
da sua área, por mais aplicado que seja. O trabalho nas empresas modernas só é possível em equipe, 
assim, é necessário evidenciar a importância dos relacionamentos interpessoais, para que as pessoas 
compreendam que não são autossuficientes, que precisam umas das outras para alcançar objetivos, 
sejam eles organizacionais ou pessoais.
Para que as empresas consigam se manter competitivas e com algum diferencial no mercado, é preciso 
que descubram como reter e obter a adesão das pessoas, além de fazê‑las estarem dispostas a aprender 
e a se adequar conforme as exigências do mercado e, consequentemente, da própria organização.
No que toca as ações que podem ser promovidas pelas empresas, há variáveis que estruturam o 
funcionamento dos grupos, como os limites individuais e coletivos; os enquadramentos; o tamanho; 
o tempo e o espaço disponíveis; a tarefa a ser desenvolvida; o objetivo a ser alcançado; os mecanismos 
de interação; os papéis de cada componente etc. Além disso, os grupos geralmente passam por uma 
evolução e podem ser formais ou informais:
• Grupos formais: definidos pela estrutura da organização, com atribuições de trabalhos que 
identificam tarefas e metas. O comportamento dessas pessoas é estipulado e gerenciado de 
acordo com as metas organizacionais.
• Grupos informais: alianças que não são estruturadas formalmente nem determinadas pela 
organização. Esses grupos se formam naturalmente, em resposta à necessidade social.
 Observação
Podemos definir grupo de trabalho como um agrupamento de 
pessoas na busca de objetivos organizacionais comuns, cujo alcance 
deve ser interessante para a empresa e para os colaboradores, ou seja, 
todos devem ganhar.
A empresa ganha em produtividade e o colaborador ganha ao sentir‑se parte importante no 
processo de produção da empresa. As atividades realizadas pelo grupo devem ser marcadas por um 
clima de constante colaboração, em que todos devem contribuir conforme sua capacidade. Somente 
dessa forma é possível obter o que chamamos de espírito de grupo, para o qual é necessário observar 
pontos, como: a identificação clara do objetivo que se quer alcançar; os limites de cada integrante 
do grupo; e as capacidades positivas mais destacadas de cada um, as quais a identificação permite 
explorar o que cada indivíduo tem de melhor e seus talentos. Como diz Matta (1975, p. 103): “dentro 
de uma organização, o elemento mais importante para atingir metas e objetivos é o ser humano. Sem 
seus colaboradores, a empresa não existe”.
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DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Veja o caso prático a seguir.
 Destaque
Caso prático
Os integrantes de um call center desenvolveram um ritual de iniciação para o trabalho 
diário: eles chegam um pouco antes do horário de início das atividades e reúnem‑se para 
refletir e praticar exercícios de alongamento corporal.
Esse momento de concentração coletiva reacende a chama do espírito de equipe, 
iniciando as atividades revigorados pelo sentimento de união. Todos discutem, 
periodicamente, as metas de desempenho e, com o auxílio do supervisor, desenvolvem 
táticas de suporte mútuo na operação do sistema, para dar conta de atrasos, afastamentos, 
treinamentos e absorção de novos integrantes. Quando alguém enfrenta uma situação 
inusitada, eles anotam suas observações e discutem sobre com os demais.
Esses profissionais, portanto, unem‑se em torno de elementos de natureza 
simbólica. O vínculo emocional proporciona‑lhes um extraordinário sentido de pertencer. 
A supervisão faz sua parte, avaliando a equipe coletivamente. Com isso, há o reforço da 
percepçãode metas comuns e a contribução para o fortalecimento do vínculo.
Cada profissional, entretanto, atua isolado em sua posição de atendimento. A equipe 
é virtual durante a operação, mas a força emocional encontra‑se presente porque, em 
momentos predeterminados, as pessoas reúnem‑se, trocam ideias, aprendem umas com 
as outras e reforçam os laços psicológicos que as unem.
O poder desses laços emocionais contribui para que, em muitos momentos, cada 
profissional supere suas dificuldades pessoais em benefício do resultado comum.
Fonte: Fiorelli (2004, p. 169).
Por meio das pessoas é que as organizações colocam em prática suas tarefas e produzem seus bens 
e/ou serviços. Porém, é preciso sempre lembrar que três aspectos incidem diretamente nas relações 
intragrupais (entre os elementos que compõem os grupos) e intergrupais (entre grupos distintos).
3.2.1 Primeiro aspecto: comunicação
Comunicar consiste em transmitir uma informação de uma pessoa – ou organização – a outra, ou 
seja, é o fenômeno pelo qual um emissor esclarece um receptor. Para que isso ocorra, a informação deve 
ser trocada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de 
influenciar um comportamento.
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Unidade I
Para uma comunicação eficaz, é indispensável que o destinatário receba e compreenda a informação, 
pois apenas transmitir a mensagem não significa que houve comunicação.
Assim, podemos definir comunicação como a transmissão da mensagem pelo emissor e 
sua compreensão pelo receptor mediante o uso de símbolos comuns, sendo este o processo de 
relacionamento que ocorre entre as pessoas e que se dá por meio de ideias, fatos, pensamentos, valores 
e mensagens. A comunicação eficaz requer uma decodificação, na qual a mensagem é traduzida na 
mente do receptor e, quando correta, a ideia ou a imagem mental resultante corresponde à ideia ou 
à imagem do emissor.
A comunicação é o ato de tornar algo comum a muitos, de estabelecer uma corrente de pensamentos 
ou mensagens dirigidas de um indivíduo para muitos, com a intenção de informar, persuadir ou dividir. 
Nesse ato também está a troca de informações entre um transmissor (quem envia a mensagem) 
e um receptor (quem a recebe) e a interferência do significado entre os indivíduos envolvidos 
nesse processo.
É, ainda, por meio da comunicação que se realizam as atividades de planejamento, organização, 
coordenação e controle do trabalho das pessoas, de modo que seja possível motivar e integrar o 
funcionário na empresa, estimulando‑o a aumentar sua produtividade e contribuindo para o alcance 
dos objetivos organizacionais (Gil, 2001).
A comunicação é responsável por unir os indivíduos que formam o grupo organizacional; sem ela, 
teríamos apenas pessoas isoladas. Também é de responsabilidade da comunicação estimular o contato 
entre os diferentes grupos que atuam nas organizações.
 Lembrete
A fonte da maioria dos conflitos é a falta de comunicação. Sem uma 
comunicação eficaz, não temos grupo, somente pessoas isoladas.
 
A fim de impedir falhas na comunicação, um dos primeiros passos é identificar as explicações 
estruturais ou baseadas em diferenças de valores, já que esses problemas costumam ser predominantes 
nas organizações.
Independentemente de qual seja o ramo de atividade de uma organização, seu funcionamento 
perfeito só será possível por meio da boa comunicação. As empresas devem desenvolver a capacidade 
de comunicação entre os líderes e os funcionários, fazendo disso a peça‑chave para o amadurecimento 
das relações interpessoais, o desenvolvimento de talentos e, consequentemente, seu crescimento de 
forma integral.
Não podemos esquecer que, quando os conflitos no ambiente de trabalho acontecem entre grupos, 
muitas vezes, a causa é a necessidade da boa comunicação. Os conflitos podem causar queda na qualidade 
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DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
e na motivação dos colaboradores. Quando existe uma comunicação clara e aberta da liderança com o 
seu grupo de trabalho, dificilmente ocorrem problemas; mas, se ocorrer o contrário, inúmeros problemas 
poderão surgir, como boatos ou fofocas, tolices e inverdades, já que quando a administração não oferece 
respostas aos funcionários, eles podem criar narrativas que diferem da verdade.
A comunicação interna deve ser vista como uma ferramenta que pode propiciar um ambiente de 
trabalho harmonioso e eficiente. A comunicação pode fluir de forma descendente, ascendente e lateral 
(Robbins, 2005):
• Comunicação descendente: acontece dos níveis mais altos para os níveis mais baixos na 
organização.
• Comunicação ascendente: acontece quando escalões mais altos trabalham favorecendo um 
feedback sobre os progressos, as metas e os problemas da empresa.
• Comunicação lateral: ocorre entre os membros de uma mesma equipe, incluindo a coordenação, 
o que ajuda a economizar tempo.
Quanto mais canais de comunicação efetiva houver, maiores serão as possibilidades de inovação e 
de sucesso da empresa. Assim, o líder deve saber comunicar‑se, ouvindo as pessoas e facilitando sua 
comunicação, entendendo os pontos de vista de cada colaborador para poder aconselhar e orientar de 
maneira adequada.
A comunicação de decisões e de ideias deve ser realizada com clareza. A exatidão no ato comunicativo 
refere‑se a transmitir a mensagem sem distorções. Devemos fazer isso sem utilizar termos técnicos ou 
gírias que venham a dificultar o bom entendimento pelo ouvinte.
Além disso, o líder deve ser firme e objetivo ao se comunicar com seus colaboradores, a fim de que 
não haja ruídos que atrapalhem a transmissão da mensagem, já que o simples ato de receber uma 
informação não garante que o receptor irá interpretá‑la corretamente.
Assim, entende‑se como a dinâmica organizacional somente é possível quando a empresa se 
assegura de que todos seus membros estejam conectados e integrados, algo plausível de se alcançar 
apenas por meio da comunicação. Para tanto, os coordenadores, os gerentes ou os líderes de equipe 
deverão estar atentos para que a linguagem da organização seja a mesma para todas as pessoas, criando 
uma relação de confiança, em que os indivíduos possam estabelecer um ambiente de troca, melhorando 
automaticamente o clima organizacional e o relacionamento com clientes internos e externos, bem 
como a empresa em geral.
Por fim, é importante se certificar de que o interlocutor entendeu a mensagem passada, esclarecendo 
todas as dúvidas que surgirem na comunicação. Assim, é importante que o transmissor não apenas fale, 
mas que também ouça a outra pessoa, expressando, assim, total compreensão dos sentimentos do 
outro, o apoiando e encorajando.
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Unidade I
3.2.2 Segundo aspecto: liderança
A partir das palavras de Gandhi (1869‑1948), “aquele que não é capaz de governar a si mesmo não 
será capaz de governar os outros”, temos um grande ensinamento de como o líder tem a função de 
nortear e de acompanhar o trabalho de seus liderados, devendo propiciar a facilitação do alcance dos 
objetivos almejados por todo o grupo, incluindo a si. Ao observar a organização de forma completa, 
podemos perceber que a integração do líder com seus liderados proporcionará relacionamentos 
intergrupais e intragrupais satisfatórios.
A necessidade de um processo de liderança está presente em todos os segmentos da sociedade. Pais, 
professores e líderes religiosos têm a função básica de servir como líderes para um grupo de pessoas. 
A liderança decorre de uma série de características essenciais, como visão do futuro, autocontrole, 
coragem e valores, sendo sua função primordial a junção das forças e das ideias para a realização de um 
bem comum, por meio da motivação gerada no grupo em que sua influência é exercida.
Essa influência traduz‑se na busca de atingir os propósitos, a missão e as estratégias estabelecidas 
pela empresa. Sem liderança, dificilmente esses propósitos são alcançados, já que as organizações, 
como qualquer coletividade, são movidas por forças opostas de cooperação e conflito.Assim, é preciso 
estimular a cooperação e direcionar os conflitos para deles extrair os aspectos contributivos de mudança 
e de criatividade. Esse é o papel da liderança: integração.
É importante também traçar uma relação entre o líder e seus subordinados baseada na empatia e 
no respeito, sem ultrapassar os limites da relação profissional. O liderado sente‑se seguro e motivado 
quando vê seu líder envolvido no projeto no qual ele está inserido; quando o líder conhece o negócio e 
transmite esse conhecimento para que o liderado possa desenvolver bem suas tarefas; e/ou quando o 
líder possibilita que o liderado faça realmente seu trabalho, permitindo que ele se comunique, participe 
e tome decisões.
Dessa forma, cabe ao líder não somente comunicar valores, mas manter relações honestas, 
baseadas em confiança e, acima de tudo, garantir a tradução dos valores e da missão em suas ações e, 
principalmente, nas suas decisões concretas de negócio. Funções como controle, motivação, expressão 
emocional e informação são consideradas básicas nesse processo de relacionamento. Afinal, são essas 
características, agregadas à uma coordenação clara e precisa, que definem uma relação saudável entre 
pessoas e grupos.
Liderar passa pela compreensão do próprio estilo comportamental, dos estilos dos liderados e 
das suas motivações individuais; também, passa pela criação de espaços concretos para a satisfação das 
necessidades pessoais e apropriadas aos estilos comportamentais de cada um. A motivação torna‑se, 
portanto, uma das principais responsabilidades dos líderes.
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DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
3.2.3 Terceiro aspecto: motivação
A falta de motivação interfere no comportamento e nas atitudes do profissional e, principalmente, 
na comunicação e na relação interpessoal. A motivação também inclui o ambiente, que deve estimular 
o organismo e oferecer o objetivo de satisfação para o indivíduo.
 Observação
As pessoas diferem‑se umas das outras em vários aspectos, inclusive 
pelas suas motivações.
Por exemplo, na educação, a motivação está voltada para os processos de aprendizagem; na vida 
religiosa, tentamos compreender o que motiva alguém a ter fé em determinada crença; já nas 
organizações, pensamos na motivação como forma de obter maior rendimento dos profissionais que 
formam o quadro de uma empresa.
Mas como alcançá‑la? A motivação começa com um único princípio: entender e compreender o 
indivíduo que queremos motivar. Devemos partir desse princípio, pois a motivação baseia‑se em ajudar 
a suprir as necessidades sentidas por uma pessoa de forma consciente ou inconsciente.
Podemos inferir que a competitividade e a lucratividade das empresas não estão nas máquinas ou 
nas tecnologias utilizadas nem na capacidade de produção, mas, sim, nas pessoas que trabalham nessas 
organizações. Devido a isso, a motivação ganhou tal importância que levou as empresas a estudarem 
meios para atingir a manutenção da motivação de todos os funcionários durante a execução do 
seu trabalho.
No entanto, colocar esses métodos em prática não é tão simples, pois não há nenhuma “fórmula 
mágica” para motivar todos os colaboradores de uma organização. A complexidade verificada no nível 
da realização pessoal e profissional determina a quantidade e a qualidade de motivação do ser humano 
para empreender qualquer tipo de tarefa. Dessa forma, o nível de motivação coletiva é o resultado das 
motivações individuais no sentido coletivo e funcional, ao mesmo tempo em que se adapta ao meio e 
à cultura organizacional.
Nesse sentido, a motivação é tida como o processo que leva as pessoas à ação ou à inércia em 
diversas situações. Esse processo pode ser, ainda, o exame das razões pelas quais se escolhe fazer algo, e 
o motivo pelo qual executa‑se algumas tarefas com maior empenho do que outras.
Como produzir motivação?
A motivação de cada pessoa depende da intensidade de seus motivos e, ainda, estes podem ser 
definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos que 
podem ser conscientes ou subconscientes.
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Unidade I
Os motivos orientam o comportamento do ser humano, além de provocar e manter suas atividades, 
determinando a orientação geral do modo de agir do indivíduo; assim, os motivos ou necessidades são 
as molas propulsoras da ação. Ao esmiuçar as definições dos motivos, temos o termo necessidade, o 
qual não deve ser associado a qualquer desejo premente de alguma coisa, siginificando, simplesmente, 
algo dentro do indivíduo que o predispõe a agir. O uso que uma pessoa dá às suas necessidades humanas 
depende de sua motivação intrínseca, o que inclui a satisfação de desejos, carências, ambições e apetites, 
amores, ódios, medos etc.
As diferentes motivações e cognições de uma pessoa podem explicar a diferença de desempenho de 
cada uma. Frente a isso, se faz necessário trabalhar exatamente nesses pontos ao tentar motivar uma 
pessoa, pois cada indivíduo tem motivos e necessidades diferentes.
As bases para a motivação são o reconhecimento e o exercício dos fatores humanos relacionados 
com o conteúdo do trabalho, particularmente a criatividade e a sociabilidade. Dessa forma, tentar 
agradar a todos numa organização por meio de certo benefício (uma motivação extrínseca), seria 
equivocado, já que determinado indivíduo pode ter necessidades diferentes das que são atendidas por 
esse benefício externo.
As prioridades para as quais a motivação deve se voltar mudarão conforme as tendências da nossa 
sociedade, que passa o tempo todo por transformações. A motivação determina o fazer, tornando‑se 
o elemento‑chave para os resultados de várias propostas de vida e, em particular, para a obtenção da 
qualidade nos programas de excelência que muitas organizações pretendem introduzir e manter.
Existem diversas teorias sobre o tema como citamos anteriormente. Em complemento à teoria 
de Maslow, há a teoria de Frederick Herzberg, que mostra que a motivação se dá apenas nos últimos 
graus da hierarquia das necessidades humanas, conhecida como a teoria dos dois fatores (higiênicos 
e motivacionais).
Os fatores higiênicos referem‑se às condições que rodeiam o funcionário enquanto este trabalha, 
engloba, então, as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas 
da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre a direção e os funcionários, os 
regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Já os fatores motivacionais estão relacionados 
ao cargo ocupado pelo empregado, ao trabalho, ao status, à responsabilidade exigida, ao reconhecimento 
e ao progresso profissional. Esses fatores levam os funcionários de estados de não satisfação para 
estados de satisfação.
Tanto Maslow quanto Herzberg se basearam na hipótese de que as pessoas, em qualquer situação, 
poderão ser igualmente motivadas se suas necessidades predominantes forem satisfeitas. Posteriormente 
às teorias de tais autores, surgiram a teoria X e a teoria Y, de Douglas McGregor, em que:
• A teoria X supõe que os trabalhadores não estão interessados em assumir responsabilidades, 
preferem ser dirigidos e são motivados exclusivamente pelo dinheiro, pelos benefícios materiais e 
pela ameaça de punição.
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DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
• A teoria Y postula que os trabalhadores não são indolentes nem irresponsáveis por natureza, mas, 
sim, criativos e producentes se forem adequadamente motivados.
Ainda, a teoria postula que as pessoas, quando privadas de oportunidades para se satisfazer no 
trabalho, consideram que suas necessidades são mais importantes e se comportam com indolência, 
passividade, irresponsabilidade e desinteresse.
Além disso, McGregor mostra a importância de adotar uma postura como a da teoria Y em relação 
aos trabalhadores, confiando‑lhes responsabilidade e autoridade, para que o desafio e a satisfação 
sejam estimulados e o trabalho seja concebido como algo agradável.
Com isso, o autor segue as diretrizes da teoriaY que é democrática ao defender que o indivíduo 
gosta de trabalhar, que apresenta capacidade de auto‑orientação e autocontrole e que procura 
responsabilidades, além de ser criativo, competente e ter como principal motivação a autorrealização. 
Por outro lado, a teoria X possui características autocráticas, defendendo que o indivíduo não gosta 
de trabalhar e evita responsabilidades, com preferência a ser dirigido, além de precisar ser vigiado, 
orientado e punido, tendo como principais motivações a segurança e o dinheiro.
 Observação
A motivação em um grupo depende dos interesses pessoais de 
seus componentes.
 
Comparando as teorias, é possível concluir que a complexidade da gestão motivacional reside 
no fato de que cada indivíduo possui necessidades e carências próprias, correspondentes à maneira 
pela qual ele percebe diferentes situações, o que implica estilos de comportamento e elementos 
motivadores diferentes.
Sendo a organização um sistema aberto, em que entram e saem pessoas o tempo todo, é importante 
que ocorra a adequação do ambiente de trabalho e das relações interpessoais junto aos princípios e aos 
valores da sociedade incorporados pelos trabalhadores. Assim, na gestão motivacional, o gestor é o 
responsável pela qualidade do ambiente organizacional percebida e experimentada pelos membros da 
empresa. Essa qualidade propicia a satisfação e interfere na motivação, logo, os gestores devem estar 
atentos, garantindo um ambiente motivacional que leve à eficácia do potencial humano.
A motivação só acontecerá nas organizações se os gestores se dispuserem a promover um ambiente 
adequado, mas, para isso, é necessário que o gestor desempenhe também o papel de líder. O processo 
motivacional nas interações dos grupos sociais funciona conforme o interesse de cada elemento do 
grupo e, como em qualquer período da nossa existência, o momento que antecede nossa entrada a 
um grupo é marcado por uma série de questões, como: “Por que escolher este grupo?”; “Que benefício 
terei ao fazer parte dele?”; e “O que mais me atrai nele?”. As respostas para tais questões encontram‑se 
em nosso “arquivo pessoal de preferências”, e, uma vez respondidas, poderemos avaliar nossa 
possibilidade de entrada.
42
Unidade I
4 O HOMEM E OS GRUPOS ORGANIZACIONAIS
A fim de compreender melhor como se dá a relação do indivíduo com as organizações, é preciso 
entender melhor os conceitos de grupos e equipes organizacionais, assim como suas interações 
nas empresas.
Iniciemos pelo conceito de equipe, um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, 
evidencia‑se elevada interdependência na execução das atividades. Por exemplo, o conjunto de alunos 
de uma sala de aula, como regra geral, não constitui uma equipe, ainda que possa ser considerado 
um grupo.
Para que o trabalho em equipe possa apresentar os resultados esperados pelas organizações e 
pelos próprios integrantes da equipe, é importante a existência de algumas condições individuais e do 
contexto. Entre as principais características individuais, estão a competência para trabalhar com outras 
pessoas, para atuar em equipe e, particularmente, para trabalhar em uma determinada equipe. Para 
que esse desenvolvimento aconteça, é importante levar em consideração as exigências individuais e as 
exigências da equipe.
O desempenho da equipe de trabalho depende do entrosamento existente entre seus integrantes, 
incluindo suas características pessoais, seus valores, suas ideologias, seus conhecimentos e suas 
experiências. Além disso, o grupo organizacional abriga em seu interior diversos subgrupos, formados 
de acordo com algumas variáveis, como: estrutura organizacional, atividades, tarefas, interesses e 
afinidades. Assim, a motivação em um grupo depende do interesse pessoal de seus componentes.
Os grupos, formais ou informais, relacionados entre si poderão formar outros subgrupos. É 
importante observar que o desempenho de um subgrupo, muitas vezes, não depende somente da 
competência de seus integrantes, mas também das diversas formas como ele interage com os demais 
grupos organizacionais.
Para que possamos ter um melhor entendimento dos diversos tipos de subgrupos que se formam 
em uma organização, precisamos considerar uma particularidade muito importante: contrariamente 
ao que acontece com os demais grupos que optamos por integrar, nossa entrada em alguns subgrupos 
organizacionais não é voluntária.
Optamos por estar em uma organização quando nos candidatamos a trabalhar nela. No  entanto, 
o grupo  no qual desempenharemos nossas atividades profissionais é determinado pelo 
grupo organizacional que nos alocará de acordo com sua necessidade, obedecendo a uma estrutura 
organizacional ou a um organograma.
Nesses subgrupos, durante o período de trabalho na empresa, são realizadas todas as nossas trocas 
profissionais e sociais. Porém, a partir da nossa entrada em grupos determinados pela organização, 
passaremos naturalmente a participar de outros subgrupos, escolhidos por nossa própria vontade, 
buscando atender ao nosso bem‑estar, a partir de uma busca livre e individual, sem relação com o 
organograma da empresa.
43
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Assim, os subgrupos em um grupo organizacional também podem ser formais ou informais, o que 
faz com que o desempenho de um subgrupo não dependa somente da competência de seus integrantes, 
mas, também, da forma como eles interagem com os demais subgrupos da organização.
4.1 Tipos de subgrupos organizacionais
4.1.1 Subgrupos formais
Os subgrupos formais são caracterizados por serem concebidos de acordo com a ordenação 
da empresa, de acordo com suas unidades de trabalho. Podemos citar, por exemplo, as equipes de 
colaboradores, um grupo de supervisores ou, até mesmo, a equipe de seguranças da organização. Tais 
subgrupos podem subdividir‑se em:
• Grupos funcionais de permanência: formados pelas partes da estrutura organizacional da 
empresa, de onde pode se derivar grupos menores. O departamento de marketing de uma empresa 
é um exemplo de grupo funcional de permanência, já que ele pode dividir‑se em outros menores, 
como telemarketing, serviço de atendimento ao consumidor (SAC) ou criação publicitária.
• Grupos de administração: constituídos por líderes que têm responsabilidade direta sobre 
as atividades de outros grupos, nos quais se enquadram diretores administrativos e diretores 
financeiros.
• Grupos temporários: são constituídos por colaboradores e grupos funcionais de permanência e 
sua formação acontece apenas para realizar tarefas extraordinárias, como projetos temporários. 
Após a finalização dessas tarefas, esses grupos se dissolvem.
• Grupos de comitês e comissões: são permanentes, ou seja, existem na estrutura das organizações, 
mas sua constituição não é fixa (pode ser modificada periodicamente). Um exemplo de tais 
grupos são as Comissões Internas de Prevenção de Acidentes (CIPA).
 Lembrete
O desempenho de um subgrupo é influenciado não apenas pela 
capacidade individual de seus membros, mas também pela dinâmica de 
suas interações com outros subgrupos da organização.
 
4.1.2 Subgrupos informais
Os subgrupos informais são caracterizados por não terem oficialmente nenhum tipo de chefia, logo, 
sua formação acontece por meio da vontade própria de seus membros. Os subgrupos informais nascem 
a partir dos grupos formais e subdividem‑se em grupos, como:
44
Unidade I
• Grupos de interesse: as pessoas que irão constituí‑los muitas vezes se agruparam pela defesa 
de um interesse comum, mas não necessariamente têm laços de amizade umas com as outras. 
Os  sindicatos das classes trabalhistas exemplificam bem esse tipo de grupo, já que os líderes 
sindicais reúnem trabalhadores de uma mesma classe para, juntos, tentarem acordos e melhorias 
para o grupo. Nesse caso, o que motivou a formação do grupo não foi nenhum vínculo afetivo. 
Em muitos casos, os componentes nem se conhecem, mas a confluência de interesses se tornou 
o elemento motivador para o agrupamento.• Grupos de amizade: a formação do grupo acontece porque os colaboradores têm algum tipo de 
afinidade, sendo necessária a existência de algum contato prévio, mesmo que seja meramente 
profissional. A partir desse contato, são descobertas igualdades de pensamentos e de preferências. 
Podemos exemplificar esses grupos ao citar os times de futebol formados nas empresas ou as 
amizades entre colaboradores que, por morarem no mesmo bairro, fazem os trajetos de ida e 
volta do trabalho juntos, onde novos assuntos podem surgir e uma amizade mais estreita pode 
ser estabelecida.
 Lembrete
Os subgrupos informais nascem dos subgrupos formais da organização, 
podendo ser grupos de interesse (como os sindicatos) ou grupos de amizade 
(como os times de futebol entre os colaboradores da empresa).
45
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
 Resumo
Os indivíduos formam grupos para constituir uma organização e, por 
meio dela, alcançar objetivos comuns que seriam impossíveis de atingir 
individualmente. As organizações bem‑sucedidas, que alcançam objetivos 
compartilhados, tendem a crescer e destacar‑se no mercado.
Esse crescimento, em geral, exige um maior número de colaboradores – 
estes que possuem seus próprios objetivos, o que pode gerar distanciamento 
entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais. A fim de 
conciliar ambos objetivos, é necessário um processo de reciprocidade com 
base em um contrato psicológico, que contém as expectativas de ambas as 
partes nessa relação entre pessoas e organizações.
Essa relação ocorre de forma que as organizações oferecem incentivos 
ou segurança, enquanto as pessoas dão em troca suas contribuições na 
forma de trabalho. O equilíbrio organizacional depende dessa relação 
de troca entre os incentivos oferecidos e as contribuições dadas em 
retorno à empresa.
Entender a organização em termos comportamentais contribui 
para a tomada de decisões assertivas e para a implantação de soluções 
estratégicas, visando ao atendimento das reais necessidades internas 
e externas da organização, o que torna evidente a importânica do 
entendimento das relações intrapessoais e interpessoais que ocorrem em 
uma empresa. Dessa forma, é indispensável que a liderança trabalhe a 
comunicação de forma positiva e fomente a administração de conflitos 
com o objetivo de lapidar diferenças e distorções de percepção.
Desenvolver pessoas e equipes competentes não é uma tarefa 
simples, mas é imprescindível entender o processo motivacional que 
impulsionará esses indivíduos e os quais farão que eles trabalhem em 
prol da visão, da missão e do objetivo da empresa, agregando valores e 
significados produtivos.
 
46
Unidade I
 Exercícios
Questão 1. Vimos no livro‑texto, que, para Lacombe (2017), o clima organizacional reflete o grau 
de satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa e está vinculado à motivação, à lealdade e 
à identificação com a empresa. O clima organizacional também remete à colaboração entre as pessoas, 
ao interesse no trabalho, à facilidade das comunicações internas, aos relacionamentos entre elas, aos 
sentimentos e às emoções, à integração da equipe e ao comprometimento com a organização.
A partir disso, avalie as asserções e a relação proposta entre elas.
I – O clima organizacional não pode ser considerado a causa do comportamento dos membros da 
organização, mas, sim, a consequência desse comportamento.
porque
II – O clima organizacional depende de alguns fatores, como a cultura da empresa e o modo como 
se gerencia seus colaboradores.
Assinale a alternativa correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a asserção I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a asserção I.
C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das asserções
I – Asserção falsa.
Justificativa: o clima organizacional pode ser considerado uma causa ou uma consequência do 
comportamento dos membros da organização. Em termos simples, ele reflete a qualidade do ambiente 
de trabalho, conforme percebido pelos colaboradores da empresa.
47
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
II – Asserção verdadeira.
Justificativa: o clima é fortemente impactado pela cultura organizacional, mas, em grande parte, 
depende de como a organização gerencia seus colaboradores. Ao ingressar em uma empresa, o indivíduo 
deixa de ter total liberdade em relação ao próprio comportamento, sendo necessário adotar os valores, 
as políticas e as normas estabelecidos pela organização.
Questão 2. (Enade 2018, adaptada) Leia o texto a seguir.
Com as mudanças de mercado que impactam as empresas, um ciclo de evolução cultural de uma 
organização pode ser assim definido:
• Uma crise na organização questiona as habilidades e práticas da liderança.
• Observa‑se uma ruptura nos padrões, nos símbolos, nas crenças ou nas estruturas da organização.
• Uma nova liderança emerge com um novo conjunto de pressupostos.
• Os apoiadores da nova e os da antiga liderança entram em conflito.
Adaptado de: FREITAS, M. E. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma. São Paulo: FGV, 2006.
Com base nas informações do texto e considerando que essa crise é resolvida, avalie as afirmativas.
I – Após a crise, são aprofundadas as divergências internas em relação aos caminhos a serem 
seguidos pela empresa.
II – Caso seja dado crédito à nova liderança, é estabelecida uma nova elite cultural na empresa.
III – O prevalecimento da antiga liderança, caso aconteça, mostra a força da cultura organizacional 
vigente para a solução do conflito.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) III, apenas.
C) I e II, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa D.
48
Unidade I
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: após uma crise ser resolvida, “uma nova liderança emerge com um novo conjunto 
de pressupostos”. Isso se opõe à ideia de aprofundamento das divergências internas em relação aos 
caminhos a serem seguidos pela empresa.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: as novas lideranças que surgem após uma crise procuram estabelecer uma base para o 
desenvolvimento das atividades em uma empresa.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: quando, após uma crise, uma antiga liderança permanece, se evidencia a cultura 
organizacional existente, ficando clara a posição da empresa em relação aos rumos que ela deve tomar.
49
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Unidade II
5 COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
O processo de comunicação interpessoal é complexo. Cada pessoa tem seu próprio sistema cognitivo, 
suas percepções, seus valores e suas motivações, que constituem um padrão de referência que se torna 
bastante singular na interpretação. Esse padrão pessoal sofre influências de diferenças individuais e 
traços de personalidade, interferindo na capacidade humana de comunicação, onde há elevada carga 
de subjetividade.
O padrão pessoal de referência constitui o campo psicológico e funciona como um filtro codificador, de 
modo que condicione a aceitação e o processamento de qualquer informação. Toda comunicação está 
sujeita a distorções, omissões e acréscimos. Trata‑se, aqui, de eliminar a ocultação, a dissimulação 
e a duplicidade das informações que constituem aspectos triviais das comunicações hierárquicas, 
burocráticas e autoritárias.
A comunicação é a primeira área a ser verificada quando se estudam as interações humanas e os 
métodos para mudanças ou influência do comportamento humano nas organizações. Nesse sentido, 
cada pessoa pode fazer grandes progressos na melhoria de sua própria eficácia e em seu relacionamento 
interpessoal ou com o mundo externo. A comunicação deve ser amplamente verificada em uma 
organização, principalmente, porque problemas de comunicação podem gerar desentendimentos e 
conflitos entre duas ou maispessoas e entre membros de um grupo.
A multiplicidade dos meios de comunicação, a velocidade com a qual a informação circula e a 
possibilidade de interagir com ela são apenas algumas das evidências de que estamos vivendo a chamada 
Revolução da Informação. São inúmeros os desafios do ambiente atual que impactarão diretamente as 
relações interpessoais e organizacionais, como as situções relacionadas à globalização, à diversidade, à 
responsabilidade social, às crises organizacionais e às mudanças nas expectativas dos clientes.
A base para uma boa relação interpessoal consiste na existência de algum tipo de comunicação, sem a 
qual não há relacionamento. Para entender como funciona a comunicação interpessoal, é preciso conhecer 
como se dá o processo básico da comunicação.
O princípio de comunicação e as formas para verificá‑lo efetivamente envolvem todo o processo 
administrativo, considerando que se trata de um processo eminentemente humano. Nele, além de o 
gestor ser considerado uma peça‑chave, é importante que os colaboradores desenvolvam a capacidade 
de interagir construtivamente com: líderes, diretores, fornecedores, consultores, pares profissionais, 
subordinados e colaboradores de outros setores.
50
Unidade II
No processo de comunicação, as pessoas despendem boa parte do tempo transmitindo informação 
por meio da fala, da leitura ou da escrita, em que, por si só, o reconhecimento desse processo influencia 
o desempenho dos indivíduos envolvidos.
Sendo as finalidades básicas da comunicação entender o mundo, relacionar‑se com os outros e 
transformar a si mesmo e a realidade em que se vive, o sucesso ou o fracasso das nossas relações 
sociais significativas depende, entre outros fatores, da nossa habilidade comunicativa individual. Logo, 
as percepções de competência dos colaboradores e suas relações podem influenciar a forma como 
cada um responde aos comportamentos dos outros, à motivação e ao alcance de metas. Dessa forma, 
a compreensão da forma de pensar do outro nos ajuda a evitar atritos e a solucionar problemas, 
promovendo relações saudáveis, em que a sinergia, o respeito e a empatia estarão presentes.
Antes de nos aprofundar no processo comunicativo, precisamos ter em mente algo básico a respeito 
da interação entre indivíduos: nela, o emissor (aquele que gera a mensagem) tem como papel dar 
sentido ao que se comunica, enquanto o receptor (aquele que recebe a mensagem) depende de diversos 
fatores, como os motivacionais e os subjetivos, para compreender o que foi comunicado.
5.1 Comunicação e seus conceitos
A palavra comunicação, em português, pode ser lida como a união das palavras comum e 
ação, em que a palavra comum significa “algo que pertence a dois ou mais seres”, enquanto ação 
indica a faculdade de agir”. Assim, sua origem advém do latim communicatio (de communicare) e 
significa “tornar alguma coisa comum a muitas pessoas, compartilhar”, logo, um compartilhamento 
de mensagens.
A comunicação, do ponto de vista empresarial, é entendida como uma função indispensável de 
pessoas e organizações, por meio da qual se conduz uma relação com o ambiente organizacional e com 
os outros, considerando também os processos internos de cada indivíduo.
A comunicação interpessoal é basicamente um processo de interação entre indivíduos, ou seja, 
realiza‑se de pessoa para pessoa, em uma ação que envolve interação e didática. Nesse momento o 
emissor tem a missão de promover a construção de significados e despertar expectativas na mente 
de quem está recebendo a mensagem – o receptor. É importante observar que a compreensão de uma 
mensagem depende de vários fatores que incidem sobre o indivíduo que a está recebendo, em que 
alguns deles são motivacionais e subjetivos, estando subordinados a parâmetros pessoais.
5.2 Elementos da comunicação
Emissor, receptor e mensagem são considerados os elementos nucleares no processo de comunicação. 
Há, ainda, outros três elementos muito importantes: código, canal e contexto. Observe o esquema 
a seguir, que representa o processo básico da comunicação interpessoal.
51
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Emissor Mensagem Mensagem Receptor
Contexto
Código
Canal
Figura 5 – Esquema representativo do processo de comunicação interpessoal
Fonte: Robbins (2005, p. 233).
• Emissor: tem o papel de emitir a informação e é responsável pela transmissão da mensagem. 
Cabe a ele utilizar os melhores elementos para que a mensagem seja bem‑compreendida. 
Sua missão não é apenas fazer a mensagem chegar até o receptor, mas, também, primar pelo 
entendimento dela.
• Receptor: recebe a informação do emissor, decodificando‑a. Logo, para que ocorra uma comunicação 
eficaz, a ele cabe receber a mensagem, compreendê‑la e dar uma resposta demonstrando que a 
entendeu (feedback), uma vez que essa eficácia depende, em grande parte, da maneira como o 
emissor transmite a mensagem.
• Mensagem: é a informação (ou o grupo de informações) que deve ser transmitida pelo emissor 
para, posteriormente, ser recebida e compreendida pelo receptor.
• Contexto: representa as circunstâncias nas quais a comunicação se estabelece. Trata‑se de um 
referente situacional que deve ser comum para o emissor e o receptor.
• Canal: representa o meio pelo qual a mensagem é transmitida, realizando sua circulação, podendo 
ocorrer em canais escritos, orais, digitais etc.
• Código: é o conjunto de signos (ou a linguagem, que pode ser escrita, oral e não verbal – gestos, 
sinais visuais, sinais corporais etc.) utilizado para efetivar a transmissão das mensagens. Trata‑se 
dos sinais que utilizamos para fazer com que nossa mensagem seja decodificada. É importante 
ressaltar que o sinal (ou signo) escolhido para a transmissão precisa, necessariamente, ser de 
conhecimento do receptor, caso contrário, a mensagem jamais será entendida.
Ao tratarmos dos elementos da comunicação, em especial o código, precisamos nos deter nas formas 
de linguagem, em que as mensagens podem ser transmitidas mediante as formas verbal e não verbal.
Na forma verbal, temos o ato de emissão de sons e de palavras que utilizamos para transmitir 
nossas mensagens. Ela representa a forma de comunicação mais usada, sendo a mais comum, mesmo 
com a diversidade de formas modernas de comunicação que a tecnologia nos proporciona, podendo 
ser classificada em oral (utilização da voz para enviar a mensagem) e escrita (representação escrita da 
mensagem que se quer transmitir).
52
Unidade II
Por outro lado, a forma não verbal é o ato de transmissão de uma mensagem por um meio que 
não seja nem o oral nem o escrito. É uma das formas de comunicação mais interessantes, pelo fato 
de exigir a utilização de gestos, expressões faciais ou expressões corporais para auxiliar no processo de 
entendimento da mensagem. Até mesmo desenhos ou gráficos, por exemplo, podem ser considerados 
formas não verbais.
No entanto, a eficácia do processo de comunicação também precisa contabilizar um importante 
fator: o ruído. Esse elemento pode ser responsável pela não concretização do intuito de informar ou 
por fazê‑lo de forma equivocada, o que pode acarretar que a informação chegue de forma distorcida 
ao receptor. Por exemplo, é interessante notar como alguns ruídos de comunicação são mais comuns 
do que imaginamos:
• Fonte das informações: a credibilidade de uma informação depende da fonte. Assim, as 
mensagens oriundas de fontes de maior confiabilidade tendem a ter menos ruído.
• Tipos de informação: as mensagens que coincidem com o nosso autoconceito tendem a ser mais 
facilmente absorvidas. Consequentemente, aquelas que contrariam nossos conceitos e nossos 
valores tendem a ser recebidas com maior resistência.
• Defensividade dos participantes: se no momento do processo de comunicação um ou mais 
participantes assumem uma posição defensiva, é bem provável que ocorra algum tipo de 
interferência na comunicação. As pessoas que se sentem ameaçadas ou atacadas têm diminuídas 
suas possibilidades de entendimento.
• Grande cargade informações: quanto mais informações nós tivermos para decodificar, maior 
nossa dificuldade para ordená‑las e utilizá‑las de forma eficaz.
• Localização física: maior proximidade entre transmissor e receptor auxilia na eficácia da 
transmissão das mensagens.
Para evitar que tais ruídos de comunicação afetem a transmissão da informação, há alguns fatores 
que asseguram uma boa comunicação, como a utilização de uma linguagem acessível e apropriada; 
canais de fácil compreensão; uma boa relação entre emissor e receptor; o uso de conteúdo familiar; uso 
de mais de um tipo de canal de transmissão; e, por fim, ter clareza nas informações transmitidas.
 Lembrete
Diversos fatores podem gerar ruídos na comunicação, incluindo a fonte 
da informação, o tipo de ruído (como a grande carga informacional e a 
defensividade) e a localização física do transmissor e do receptor.
53
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
5.3 Comunicação corporativa e tecnologia
Segundo Veloso (2014), a internet surge no contexto da Guerra Fria e do temor de um ataque 
nuclear, tendo por base o conceito de “comunicação distribuída”, que sustentava a importância de se 
construir uma rede de informações em que não houvesse um centro e uma única rota de comunicação. 
Com diversas fases durante sua historia, em 1995, a internet finalmente alcançou a sociedade em 
geral, expandindo suas fronteiras para além das comunidades dispersas de computação que reuniam 
cientistas e hackers.
Com a transformação e a expansão da internet, os avanços da sociedade – no que toca a história 
da humanidade no século XXI – e as novas formas de comunicação, as redes sociais têm transformado 
profundamente as relações interpessoais nas empresas, influenciando a comunicação, a colaboração 
e a cultura organizacional. No entanto, a utilização de redes sociais e aplicativos, como o LinkedIn, o 
Instagram, o TikTok, o Facebook, o YouTube, o WhatsApp, o X (antigo Twitter) etc., traz tanto benefícios 
quanto desafios no ambiente corporativo.
Quadro 1 – Benefícios e desafios da integração de redes sociais no ambiente de trabalho
Benefícios Desafios
Comunicação aprimorada
As redes sociais internas facilitam a troca de 
informações, promovendo uma comunicação 
mais eficiente entre equipes e departamentos. 
Por exemplo, a empresa SAP implementou uma 
plataforma de colaboração virtual que aumentou 
a interação entre os funcionários em 50%, 
fortalecendo o espírito de equipe
Equilíbrio entre vida profissional e pessoal
A constante conectividade pode levar a 
uma sobrecarga de informações e dificultar 
a separação entre trabalho e vida pessoal, 
impactando o bem‑estar dos funcionários
Fortalecimento do espírito de equipe
Aofacilitar interações mais informais e frequentes, 
as redes sociais contribuem para a construção 
de relacionamentos mais sólidos entre os 
colaboradores, promovendo um ambiente de 
trabalho mais coeso
Riscos de privacidade e de segurança
O uso inadequado das redes sociais pode 
expor informações sensíveis da empresa e 
dos colaboradores, representando riscos à 
segurança organizacional
 Saiba mais
 O estudo a seguir discute como as tecnologias de informação influenciam 
a gestão de pessoas, destacando seu papel estratégico na transição para 
novos modelos de gestão.
BINOTTO, D. L. et al. Impactos da tecnologia na gestão de pessoas: 
Aspectos positivos e negativos. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo 
do Conhecimento, ano 5, v. 10, 3. ed., p. 5‑17, mar. 2020. Disponível em: 
https://tinyurl.com/zd6vthu6. Acesso em: 4 jun. 2025.
54
Unidade II
6 CONFLITOS NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Em nossa rotina, é preciso que saibamos identificar e lidar com os diversos tipos de conflitos que 
podem surgir. Assim, abordaremos agora as diferentes definições de conflitos existentes e as formas 
adequadas de lidar com eles, de modo a tirar benefícios desses eventos, tanto nas relações interpessoais 
quanto nas organizações.
A visão mais antiga sobre esse tópico parte do princípio de que todo conflito é negativo e ruim, 
além de ser visto como sinônimo de violência, destruição e irracionalidade. De acordo com Robbins 
(2005, p. 326), essa é a “a abordagem mais antiga (visão tradicional) [de conflitos] consistente com as 
atitudes sobre comportamento de grupo que prevaleciam nas décadas de 1930 e 1940”.
Segundo o autor, o conflito era visto como uma disfunção que surgia a partir de resultados negativos 
das falhas na comunicação, da falta de abertura e de confiança nos relacionamentos. Além disso, o 
fracasso dos líderes em suprir as necessidades de seus funcionários, ignorando seus pontos de vista, 
também contribuía para o conflito.
Na visão da teoria das relações humanas, utilizada de 1940 até a metade da década de 1970, o conflito 
é uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações. Ele é inevitável, pois, em todo relacionamento, 
intrapessoal ou interpessoal, surgem divergências. Segundo essa visão humanística, o conflito não 
pode ser eliminado e, sim, trabalhado, a fim de gerar resultados benéficos para o desempenho dos 
indivíduos envolvidos.
Atualmente, a visão interacionista é a mais utilizada, encorajando, assim, os líderes de grupos a manter 
constantemente um nível mínimo de conflito entre as pessoas e os departamentos, a fim de manter o 
grupo viável, autocrítico e criativo. Dentro dessa teoria, mesmo que conflitos aconteçam, o líder precisa 
esforçar‑se para sustentar um ambiente harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo. Desse modo, o 
conflito passa a ser uma oportunidade para promover mudanças, contribuindo para que o grupo e seus 
participantes amadureçam e saiam de uma condição estática, apática e insensível, aprendendo que é 
necessário estar aberto a mudanças e à inovação. Ainda, de acordo com Chiavenato (2009, p. 361), 
ancorado nos preceitos da visão interacionista:
Um aspecto crítico da administração de recursos humanos é a solução 
de conflitos dentro de uma postura global e de longo prazo. Quando 
adequadamente solucionados e resolvidos, os conflitos conduzem a 
mudanças organizacionais que predispõem à inovação.
55
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Métodos antigos
Destrutivos
Supressão Guerra 
total
Parcialmente destrutivos
Guerra 
parcial Acomodação
Construtivos
Métodos modernos
Negociação Solução de 
problemas
Figura 6 – Conflitos e seus resultados
Fonte: Chiavenato (2009, p. 361).
 Destaque
Quem mexeu no meu queijo?
Todos os dias, dois ratos e dois duendes saíam pelo labirinto em busca de queijo. 
Os  ratos, Sniff e Scurry, saíam procurando de um corredor para outro. Se não 
encontravam num, logo iam para outro. Lembravam os locais pelos quais já haviam 
passado e nos quais não tinham conseguido nenhum queijo, logo indo para outro lugar. 
Sniff, usando seu faro aguçado, farejava a direção. Scurry, por sua vez, saía na frente. 
Apesar de se perderem e até acabarem batendo nas paredes, logo achavam o caminho. 
Após algumas buscas, finalmente, eles encontram, em um local dos corredores do labirinto 
denominado de Posto C, o queijo que cada um procurava. Ambos já não se preocupavam, 
já tinham o que buscavam. Todos os dias eles acordavam e se dirigiam para o Posto C para 
se alimentarem. Sniff e Scurry mantinham a mesma rotina, acordavam cedo todos os dias 
e seguiam o mesmo caminho do labirinto.
Porém, Hem e Haw, os duendes, passaram a estabelecer outra rotina. Como já sabiam 
onde estava o queijo e qual seria o caminho que deveriam seguir, passaram a acordar 
um pouco mais tarde. Arrumavam‑se sem muita pressa e seguiam para o Posto C. Hem 
e Haw sentiam‑se felizes com a nova situação. Achavam‑se os donos do queijo, embora 
nem soubessem quem o havia colocado ali. Como havia muito queijo, eles chegaram, 
inclusive, a se mudar para próximo do Posto C. Por outro lado, Sniff e Scurry seguiam em 
suas rotinas normalmente, acordando cedo todos os dias. Chegavam ao Posto C e, antes 
de se alimentarem, cheiravam o queijo e faziam uma vistoria no posto para ver se havia 
ocorrido algumamudança em relação ao dia anterior.
Um belo dia, ao chegarem ao Posto C, Sniff e Scurry descobrem que o queijo havia 
sumido. Eles não se surpreendem, pois já há algum tempo percebiam que o estoque de 
queijo estava acabando e já estavam preparados para o que pudesse vir a acontecer. 
56
Unidade II
Por instinto e sem complicar muito, os ratos percebem que a situação no Posto C havia 
mudado e logo eles também teriam de mudar. Sniff fareja para outras direções do 
labirinto e sinaliza para Scurry, que logo em seguida sai correndo pelo labirinto. Sniff o 
segue e ambos partem em busca de um novo queijo.
Hem e Haw, que geralmente chegavam mais tarde ao Posto C, levam um susto ao 
perceberem que o queijo que os alimentava todos os dias não estava mais no lugar 
onde durante um bom tempo tinha estado. Ao contrário de Sniff e Scurry, Hem e 
Haw não tinham percebido as pequenas mudanças que estavam ocorrendo no dia a 
dia. Eles acreditavam que, ao chegarem ao Posto C, o queijo estaria esperando por eles. 
Inconformado, Hem passa a gritar: “Não há queijo? Quem mexeu no meu queijo?”. Haw 
também não estava preparado para o que estava acontecendo, pois achava que o queijo 
sempre estaria no Posto C. Para ambos, o queijo era muito importante. Eles ficaram 
durante um bom tempo pensando no queijo que havia sumido, esperando que alguém o 
colocasse de volta no mesmo lugar.
Enquanto Hem e Haw ficavam indecisos, esperando para decidir o que fazer, já que 
suas realidades tinham mudado, Sniff e Scurry seguiam rapidamente adiante em busca 
de um novo queijo. E lá ficaram os duendes, pensativos e sofrendo com a perda do 
queijo. Haw, inclusive, havia feito planos para o futuro, confiando no queijo do Posto 
C. Cansados e com fome, eles voltam para casa. No dia seguinte, os duendes voltam ao 
Posto C com esperança de encontrarem o queijo, como se de repente alguém o tivesse 
colocado de volta. Mas nada havia mudado, o queijo realmente havia desaparecido. Haw 
cai em si e questiona a falta de Sniff e Scurry: “Onde eles poderiam estar? O que dois ratos 
poderiam saber e que dois duendes não saberiam?”. E lá ficaram discutindo e comparando 
suas capacidades em relação às capacidades de Sniff e Scurry.
No entanto, estes já estavam longe à procura de outro queijo. Durante algum tempo, 
Sniff e Scurry procuraram em vários corredores, inclusive em lugares onde nunca haviam 
entrado antes, quando de repente eles chegam ao Posto N de Queijo e se deparam com 
o maior estoque de queijo que já haviam encontrado.
Enquanto isso, no Posto C, Hem e Haw ainda não haviam se decidido. Haw ficava 
imaginando seus amigos Sniff e Scurry saboreando um novo queijo que haviam 
encontrado. Ele também se imaginava saindo pelo labirinto em busca de um novo 
queijo. Este sentimento desperta em Haw uma vontade de sair pelo labirinto, porém, 
Hem demonstra‑se desanimado, acomodado e com medo do que poderia encontrar lá 
fora. Então, Haw, pensando que, se seus amigos ratos podem, ele também pode e parte 
sozinho pelo labirinto em busca de um novo queijo. Ele começou a se desprender de seus 
medos e a acreditar mais. Finalmente, Haw encontra o que tanto procurava, porém se 
surpreende ao encontrar seus amigos ratos que lá também estavam, já tendo encontrado 
o queijo há algum tempo. E Haw fica a pensar em seu amigo Hem: “Será que ele havia 
mudado de ideia e entrado no labirinto?”.
Adaptado de: Johnson (2002).
57
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
A mensagem que o texto apresenta fala das mudanças que todos nós estamos sujeitos a enfrentar 
e a forma que devemos estar preparados para isso, não nos acomodando diante das situações e dos 
conflitos e, sim, tirando proveito e experiências dessas ocasiões.
Observando a narrativa e comparando com os problemas cotidianos vividos na empresa, podemos 
assegurar que quando os conflitos são resolvidos apenas parcialmente ou de forma inadequada, isso cria 
um ambiente instável na organização. Os funcionários e todos aqueles com quem eles se relacionam 
podem ser afetados de forma negativa, deteriorando o desempenho organizacional.
Dessa forma, o gestor precisa ter sempre em mente que um indivíduo nunca tem os mesmos objetivos 
ou interesses idênticos aos de outra pessoa e, por isso, as diferenças pessoais e/ou profissionais podem 
conduzir a algum tipo de conflito.
Ao gerir uma equipe, é necessário compreender que a maior parte dos conflitos organizacionais é 
provocada por conflitos pessoais. Tais conflitos podem variar em forma e intensidade e decorrem do 
fato de que as pessoas divergem, pois têm interesses, objetivos e pontos de vista próprios.
Na maioria das vezes, a solução ocorre com uma mediação pacífica, ao se buscar uma forma de 
solucionar o impasse de modo que todos os envolvidos fiquem satisfeitos. Durante a mediação, é 
provável que o gestor identifique que ninguém quer sair perdendo e que, para pacificar a situação, 
alguma troca deverá ocorrer. Entretanto, nem sempre a solução é tão saudável como se espera, e um 
simples conflito pode se transformar em um problema na relação entre os colaboradores.
Isso ocorre principalmente porque os indivíduos são tão diversos quantos as organizações, o que 
faz com que os conflitos entre pessoas ou entre grupos ocorra a partir de discussões e competições, as 
quais constituem as forças intrínsecas de um processo. Para além disso, todo conflito tem, em seu bojo, 
forças construtivas, que levam à inovação e à mudança; e forças destrutivas, que levam ao desgaste e 
à oposição. É devido a esse fator que a ausência de conflito significa acomodação, apatia e estagnação, 
pois o conflito só existe porque há visões e interesses diferentes que normalmente se chocam. Assim, 
de certa forma, a existência de conflitos leva à existência de dinamismo e de forças vitais opostas 
(Chiavenato, 2009).
No campo das relações interpessoais, o conflito vai muito além de um simples desencontro de 
objetivos, geralmente sendo resultado da tentativa de uma das partes de impedir que o outro alcance 
suas metas. Segundo Chiavenato (2009), o que caracteriza um conflito é o fato de este ser uma 
interferência (ativa ou passiva), porém, o autor ressalta que este é sempre um ato deliberado com o 
objetivo básico de boicotar a outra parte.
Os conflitos mostram que existem ideias, sentimentos, atitudes ou interesses que podem chocar‑se. 
Quando falamos de acordo, aprovação, coordenação, resolução, consentimento, harmonia, opiniões e 
ideologias, não devemos nos esquecer de que estamos falando também de pessoas, ou seja, de opostos – 
incluindo o desacordo, a desaprovação, a dissensão, o desentendimento e a discordância, palavras essas 
que são sinônimos de conflito.
58
Unidade II
Há certas condições que desencadeiam o conflito, já que este é um processo que surge entre 
duas condições: a percepção da incompatibilidade dos objetivos e a percepção da oportunidade de 
interferência. Em outras palavras, quando uma das partes percebe que existe uma condição que 
possibilita um conflito, por exemplo, a incompatibilidade de objetivos ou de interesses, ou a oportunidade 
de interferência da outra pessoa num processo, ela passa a alimentar os sentimentos de conflito em 
relação a uma outra pessoa envolvida (Chiavenato, 2009).
 Saiba mais
Para se aprofundar nos estudos sobre a origem dos conflitos em um 
ambiente organizacional, leia:
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
Veja o caso prático a seguir.
 Destaque
Caso prático
Para complicar as coisas, a ação de uma das partes, em geral, provoca alguma forma de 
reação da outra parte. Dependendo dessa reação, há uma série de ocorrências possíveis: 
a reação da outra parte pode influenciar, positiva ou negativamente, as percepções e os 
sentimentos da primeira parte sobre o conflito, provocando uma intensificação deste ou 
alguma forma de resolução, acarretando o fim do episódio.
Dependendo do comportamento e da forma de resolução desse conflito, é possívelque sentimentos residuais ou sequelas permaneçam, podendo produzir experiências 
positivas ou negativas (resultado do sentimento do conflito anterior), que virão à tona 
quando se instaurar outro conflito.
Adaptado de: Chiavenato (2009).
A consequência da “vontade de brigar com alguém” é o uso de táticas variadas para criar dificuldades 
no trabalho da outra pessoa, que vão desde a resistência passiva até a discussão direta.
O conflito é um ciclo repetido de eventos, em que a solução ou a mágoa desses episódios acabam 
por determinar a natureza e as características do próximo. Assim, de acordo com Chiavenato (2009, 
p. 364), “o conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam 
59
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
elas pessoas, grupos ou organizações. Assim, o desafio reside em administrar o conflito, de modo a 
maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos”.
Dessa forma, ao assumir uma posição de gestor que mediará os conflitos, é importante que o 
indivíduo tenha em mente quais os resultados dos efeitos construtivos, sendo eles:
• Alimenta sentimentos e estimula energia: leva o indivíduo a desenvolver atenção e esforço. 
Estimula a produzir energia, curiosidade e interesse em descobrir novas formas para a realização 
de tarefas e de solução de problemas.
• Fortalece sentimentos de identidade: quando surge um conflito no grupo, este se torna mais 
unido e, com isso, surge identificações em relação aos objetivos e aos interesses.
• Desperta a atenção para problemas: é um meio de chamar a atenção para os problemas 
existentes, que, muitas vezes, estão camuflados ou submersos.
• Testa a balança de poder: com o conflito surge a necessidade de criar recursos para sua 
própria solução, ajustando as diferenças de poder entre as gerências e as lideranças e todas as 
partes envolvidas.
Ao passo que os conflitos podem trazer tais benefícios, eles também podem provocar outros tipos 
de problemas, os quais denominamos de resultados dos efeitos destrutivos:
• Desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade: na tentativa de trabalhá‑lo, 
uma das partes sente seus esforços bloqueados, então, diante da pressão para ganhar a disputa 
(que é o objetivo do conflito), o ambiente adquire um clima estressante, gerando frustração 
e hostilidade, podendo prejudicar diretamente o desempenho das tarefas, assim como o 
bem‑estar do grupo.
• Aumenta a coesão grupal: com a união do grupo, aumenta também a pressão social para a 
obtenção do objetivo ou da meta estabelecida pela organização. Isso diminui a liberdade individual 
na empresa, o que se reflete diretamente no desempenho do grupo.
• Desvia energias para ele mesmo: com o conflito, surgem também energias que são consumidas 
por ele mesmo, e a qual poderia ser aplicada na realização de um trabalho produtivo. No entanto, 
o conflito torna‑se o foco principal entre as pessoas e o trabalho torna‑se secundário.
• Leva uma parte a bloquear a atividade da outra: um comportamento que surge de um conflito 
entre duas pessoas faz uma parte bloquear a outra, recusando‑se a cooperar nas tarefas, o que 
leva a uma queda de desempenho.
• Prejudica o relacionamento entre as partes conflitantes: o conflito influencia diretamente 
o relacionamento interpessoal, prejudicando a comunicação e distorcendo as percepções e os 
sentimentos. À medida que o conflito aumenta, a outra parte envolvida passa a ser vista como 
inimiga, gerando sentimentos e intenções negativas. É assim que o confronto se realimenta, 
maximizando seus efeitos negativos e destrutivos.
60
Unidade II
Quadro 2 – Síntese dos resultados construtivos e destrutivos
Resultados potencialmente construtivos Resultados potencialmente destrutivos
Estimular o interesse e a curiosidade Provocar frustração, hostilidade e ansiedade
Aumentar a coesão grupal Criar pressão para a conformidade das pessoas
Aumentar a motivação para a tarefa Provocar dispersão de energia
Despertar a atenção para problemas Produzir ações de bloqueio e recursos a cooperar
Testar e reduzir diferenças de poder Gerar distorções perceptivas
Fonte: Robbins (2005, p. 365).
Para amenizar os efeitos destrutivos de um conflito, é necessário desenvolver uma administração 
eficiente, pois, dessa forma, eles são resolvidos com o intuito de melhorar os resultados. Assim, podemos 
solucionar um conflito de três formas:
• Resolução ganhar/perder: de acordo com os métodos utilizados por uma das partes, uma delas 
consegue vencer o conflito, enquanto a outra se frustra, de modo que uma ganha e a outra perde.
• Resolução perder/perder: as pessoas envolvidas no conflito desistem de alguns objetivos, por 
algum motivo particular (ou individual), e não existe satisfação plena para nenhum dos envolvidos.
• Resolução ganhar/ganhar: os envolvidos conseguem identificar formas de solucionar os 
problemas de maneira bem‑sucedida, para que alcancem seus objetivos. O resultado é uma 
solução assertiva, que faz todos terem benefícios.
Os dois primeiros padrões de resolução (ganhar/perder e perder/perder) tendem a alimentar os 
conflitos. Já no terceiro padrão de resolução (ganhar/ganhar), o ciclo do conflito é interrompido, o que 
diminui a probabilidade de futuros conflitos, já que as pessoas envolvidas atingiram seus objetivos. 
No entanto, por mais que o terceiro padrão soe ideal, nem sempre ele será alcançado, principalmente 
quando se trata de conflitos. Por isso, é importante treinar gerentes e supervisores para administrar tais 
ocorrências e desenvolver habilidades de negociação (Chiavenato, 2009). Ainda, alguns conflitos são 
tão sutis que sua presença somente é sentida quando as partes envolvidas passam a explicitá‑los sem 
dissimulação. Nesse caso, trata‑se de um conflito instalado, cuja mediação será bem mais difícil.
6.1 Tipos de conflito
Os conflitos podem ser classificados entre internos e externos. O conflito interno é o que se 
desenvolve no campo das relações intrapessoais, com origem em dissonâncias internas, ou seja, de 
um embate consigo mesmo. Por exemplo, você consegue sair de casa sem se olhar no espelho? Quando 
você tem um encontro muito importante, mas acha que sua roupa não está adequada para a 
ocasião, você sai mesmo assim? Por mais que esses sejam exemplos simples e corriqueiros que 
vivenciamos com certa frequência, há ainda outros conflitos internos que podem ser mais complexos, 
como o papel esperado ou imposto pela sociedade (ou até mesmo autoimposto) sobre o indivíduo.
61
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Em outra esfera, o conflito externo pode desenvolver‑se em vários outros níveis externos, nas 
relações intragrupais, interorganizacionais ou interpessoais, precisando ser investigado em profundidade, 
já que eles podem se subdividir em:
• Conflito de interesses: refere‑se aos antagonismos a respeito do que nos interessa ou às disputas 
por aquilo que desejamos ser ou obter. Esse interesse pode ser do campo material, como o nosso 
desejo de ganhar alguma coisa, ou do campo social, como assegurar a nossa posição na sociedade, 
por meio de cargos ou de posições que desejamos ocupar.
• Conflito de valores: relaciona‑se com nossos valores e nossas crenças, em que nossos conceitos 
são postos em questionamento. Esse tipo de conflito é um dos mais difíceis de ser mediado, pois 
envolve questões de identidade moral, social e cultural.
• Conflito de direitos: está relacionado com a infração de normas, leis ou regulamentações com 
as quais somos beneficiados. Apresenta uma característica bem própria, pois não pressupõe uma 
negociação, já que a tônica gira em torno de um direito previamente adquirido e que, de fato, não 
está sendo respeitado.
6.2 Conflitos nas relações interpessoais
Uma situação conflitante decorre de um processo dinâmico, em que os envolvidos recebem e emanam 
influências. A situação se instala e se manifesta geralmente porque encontra condições propícias ao seu 
desenvolvimento, progredindo de acordo com o comportamentodas partes implicadas.
Diante de um conflito, as pessoas podem comportar‑se de forma passiva, defensiva ou ativa e 
qualquer conduta poderá ser responsável pela intensificação ou não desse desacordo. A solução vai 
depender do acordo, que, muitas vezes, estará sujeito a mudanças de conceitos e paradigmas, ou seja, 
de alterações de mentalidade e de comportamento de uma pessoa.
A abordagem de um conflito demanda a análise de vários fatores, como o motivo do conflito, suas 
razões subjacentes, o grau de sua extensão, a intensidade ou a importância de suas consequências, o 
contexto coletivo do grupo e da organização e a causa dos oponentes.
As experiências anteriores que cada um já teve com relação aos conflitos e seus resultados ou 
às formas de solução também influenciam consideravelmente as abordagens subsequentes e o 
comportamento de cada um dos envolvidos.
Em alguns casos, a entrada da figura do mediador de conflitos é de grande importância, pois ele 
funcionará como um negociador na busca de um denominador comum do confronto em pauta. Ainda, 
os conflitos podem ser classificados em três níveis de gravidade:
• Conflito percebido: o conflito é percebido pelas partes discordantes por meio das diferenças 
de opiniões e de objetivos e, em alguns casos, por um real bloqueio de percepção do que está 
acontecendo. Porém, nesse nível, o conflito encontra‑se ainda em sua fase latente, ou seja, ainda 
não foi explicitamente manifestado.
62
Unidade II
• Conflito experienciado: quando ocorre o conflito, o clima entre as partes envolvidas é bastante 
desagradável, com sentimentos como desprezo, raiva e hostilidade sendo bastante comuns. 
As partes têm total consciência da realidade do conflito, mas tentam negá‑lo.
• Conflito manifestado: nesse nível, a existência do conflito é explícita, aberta. Pelo comportamento 
das partes envolvidas, percebe‑se a situação de discordância, cuja manifestação é bastante clara.
6.3 Administração dos conflitos interpessoais
A mediação de um conflito, independentemente do local em que se desenvolva, deve basicamente 
ser pautada por atitudes de respeito mútuo. Somente apresentando respeito pelo outro é que se 
receberá o respeito alheio. Nesse caso, é importante ressaltar que respeito não tem nenhuma relação 
com autoritarismo, pois a agressividade somente serviria para tornar o conflito ainda mais intenso.
O primeiro passo para administrar um conflito é tratar cada caso de forma única e particular. Se, por 
um lado, não existe receita pronta, por outro, podemos adequar algumas soluções anteriores que deram 
certo, principalmente porque um conflito nunca será igual a outro, já que os envolvidos são pessoas de 
personalidades, percepções e histórias de vida diferentes.
Na administração de conflitos há estilos específicos que podem ser seguidos, como:
• estilo de evitar: tenta fazer com que o conflito não se instale;
• estilo calmo: admite a existência do conflito, mas ele está tão controlado que não necessita de 
interferência;
• estilo ditador: a tentativa de solução dá‑se mediante a imposição de um comportamento, sem 
abrir espaço para negociação;
• estilo compromissado: é semelhante ao estilo ditador, mas a diferença reside no fato de que, 
com o compromisso imposto, alcançamos algum benefício com a posição que estamos ditando;
• estilo colaborativo: nele, deseja‑se chegar ao ponto mais satisfatório para ambas as partes, a fim 
de resgatar a colaboração mútua.
A responsabilidade maior pela resolução de conflitos cabe à liderança. Contudo, cada membro 
do grupo também é responsável pelos rumos que as divergências podem tomar, contribuindo, 
intencionalmente ou não, para a evolução e as consequências construtivas ou destrutivas do conflito. 
Essa responsabilidade do líder e dos membros do grupo exige habilidade para lidar com conflitos, a 
qual, às vezes, é pouco desenvolvida nas empresas, no ambiente escolar, em casa ou até mesmo nos 
programas de treinamento e desenvolvimento profissional.
Para adquirirmos a habilidade de lidar com conflitos, é necessário estabelecermos um processo de 
conhecimento a respeito dele, desde seus conceitos, de todo o processo que o gerou, passando pela 
63
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
identificação de seus estágios, até chegar ao momento de escolher as técnicas para a solução daquele 
problema específico. Além disso, ao lidarmos com conflitos e tentar mediá‑los, é importante lembrarmos 
que a agressividade explícita e a violência não são funcionais.
Isso se dá, pois, como vimos no decorrer deste livro‑texto, existem diversos exemplos de situações 
em que níveis baixos ou moderados de conflito podem melhorar a eficácia do grupo. Como a maioria 
das pessoas tem dificuldade de pensar no conflito como algo construtivo, é preciso ensinar os indivíduos 
a reavaliarem esse conceito negativo, focando exclusivamente nos conflitos ligados à tarefa ou ao 
processo, e deixando de lado as situações pessoais de relacionamento.
Os conflitos são considerados construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a 
criatividade e a inovação e encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo. Alguns deles 
podem oferecer um meio para arejar os problemas e liberar as tensões entre as pessoas, criando um 
ambiente de autoavaliação e de mudanças. Ao analisá‑los sob essa lupa, eles podem ser vistos como 
um antídoto para o pensamento do grupo, pois evitam uma postura passiva dos participantes, ou seja, 
impede uma espécie de “assine embaixo” em decisões que podem estar baseadas em premissas fracas 
ou em avaliações inadequadas.
Dessa forma, o conflito desafia o estado em que a situação se encontra e, por isso, estimula a criação 
de novas ideias, promovendo a reavaliação das metas e das atividades do grupo, podendo aumentar a 
probabilidade de que esse grupo responda às mudanças.
 Observação
O conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório ao 
permitir que todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes, 
especialmente as ideias pouco usuais ou defendidas por uma minoria.
 
6.3.1 Evitar o conflito
Para evitar conflitos, é necessário compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade de pontos 
de vista, valores e métodos. Geralmente, essa situação ocorre quando o superior (executivo, gerente, 
gestor ou coordenador) escolhe seu grupo de trabalho. Dessa forma, o líder pode exercer o controle 
sobre as relações interpessoais de seus liderados, excluindo os indivíduos agressivos ou divergentes do 
planejamento de tarefas, evitando os assuntos controversos nas reuniões de trabalho e manipulando as 
condições físicas e sociais.
Em algumas organizações, essa é uma forma útil de solução ou de prevenção de conflitos, pois 
reforça um clima de segurança, condizente com os objetivos e a cultura da empresa. Tudo é feito 
para não ocorrer tensões consideradas prejudiciais ao trabalho, à produtividade e ao relacionamento 
interpessoal harmonioso.
64
Unidade II
O risco, nesses casos, é a redução ou até a extinção da criatividade, pois as novas ideias aparecem 
em menor frequência e as velhas práticas continuam indefinidamente, sem reexame, sem teste, uma 
vez que passa a ser considerado inadequado discordar, porque isso fere as normas de solidariedade do 
grupo. Assim, o líder tem de avaliar até que ponto essa situação é saudável para o desenvolvimento da 
equipe, visto que o conflito é produtivo e necessário em qualquer relacionamento.
6.3.2 Reprimir o conflito
Quando falamos em reprimir um conflito, reforçamos a ideia de que manter as diferenças sob 
controle encoberta os possíveis problemas. Isso poderá acontecer se dermos muita ênfase à lealdade, 
à cooperação no trabalho e a outros valores do grupo, o que resulta em um clima que reprime as 
expressões e os sentimentos pessoais. Em um ambiente como este, o líder pode também controlar 
mais ativamente as situações, desenvolvendo uma atmosfera de repressão por meio de recompensas e 
de punições.
Enquanto líder, o trabalho do superior deve77
7.2 Chefia versus liderança ...................................................................................................................... 80
7.3 Estilos de liderança e principais características de um líder .............................................. 80
8 RELAÇÕES INTERPESSOAIS SOB UMA VISÃO ESTRATÉGICA .......................................................... 81
8.1 Determinação concreta dos objetivos e visão sistêmica ...................................................... 83
8.2 Questão da disciplina .......................................................................................................................... 83
7
APRESENTAÇÃO
Olá, aluno!
A disciplina Dinâmica das Relações Interpessoais tem como objetivo mostrar a importância da interação 
entre o indivíduo e a organização, bem como a relevância do papel do líder nessas relações. Também 
pretendemos refletir sobre o processo grupal da administração de conflitos e sobre os processos de tomada 
de decisão e de negociação, interna ou externa, e identificar a complexidade do universo individual e da 
organização como um todo. Para além desses pontos, analisaremos os aspectos macroestruturais, a 
filosofia, a missão, a cultura, os valores e os sistemas de gestão de uma organização, e estudaremos 
o “ajustamento” das pessoas, ao passo em que conciliam objetivos individuais e organizacionais.
Assim, ao longo deste livro‑texto iremos expor os conceitos e as ferramentas referentes às pessoas, 
avaliar como agir nas relações que se estabelecem em uma organização entre indivíduos e grupos/
organizações, além de abordar seus fatores determinantes. Discutiremos aspectos relacionados às redes 
sociais e aos modelos virtuais de relacionamento corporativo.
Buscaremos desenvolver conhecimentos sobre o comportamento humano, as relações interpessoais, 
o relacionamento intrapessoal e suas especificidades. Com isso, visamos levar ao aluno o conhecimento 
necessário para que ele possa aprender como diagnosticar e identificar problemas na organização, com 
vistas a encontrar soluções para corrigi‑los.
Por fim, pretendemos que o aluno compreenda como o comportamento organizacional impacta as 
pessoas e seu desempenho.
Boa leitura!
8
INTRODUÇÃO
Olá, estudante!
Este livro‑texto é estruturado em duas unidades. Na primeira unidade, discutiremos o papel dos 
indivíduos na organização com uma perspectiva histórica de evolução do pensamento no que se refere 
a modelos de gestão e de administração. Apresentaremos o conceito de gestão de pessoas em um 
contexto de grupos sociais inseridos no ambiente empresarial. Abordaremos também o comportamento 
organizacional e suas implicações na relação entre empresa e pessoas, considerando os ambientes 
físico e virtual com os atuais acessos às tecnologias. Ainda, discutiremos as características pessoais e as 
interações do indivíduo com o grupo e o ambiente de trabalho e o significado dessas relações.
Na segunda unidade, analisaremos a comunicação e sua importância para o estabelecimento das 
relações interpessoais, bem como os conflitos consequentes desses relacionamentos. Discutiremos a 
liderança como fator fundamental no gerenciamento das relações interpessoais, tendo como objetivo 
explicar o conceito de liderança e sua influência nas relações individuais e grupais.
Cada tema será abordado de maneira conceitual, a fim de possibilitar que o estudante desenvolva 
conhecimentos a respeito do comportamento organizacional e da relação com as pessoas.
Bom estudo!
9
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Unidade I
1 INDIVÍDUOS NA ORGANIZAÇÃO
O estudo das relações interpessoais em uma empresa visa identificar como as pessoas se 
relacionam com a organização e entre elas mesmas. Dessa forma, o estudante da área aprenderá como e 
por que as pessoas assumem os papéis necessários para trabalharem em uma organização, bem como 
o que se espera delas.
A partir de 1903 surgiram os primeiros estudos científicos de gestão e de administração de empresas, 
nos quais se identificou a diferença entre as áreas: nos estudos de gestão, busca‑se descobrir quais 
as melhores ações que permitem o sucesso da organização do trabalho; enquanto os estudos de 
administração visam melhorar o trabalho no que se refere à atuação da empresa no mercado.
Nossos estudos começam com a Escola de Administração Científica de Taylor, ainda no século XIX, 
até chegarmos às teorias modernas, como a administração japonesa e as novas estratégias de gestão, 
como: a administração holística, a administração empreendedora, a organização virtual e a reengenharia. 
Qualquer que seja a abordagem teórica utilizada para analisar e observar as organizações, o estudo 
da dinâmica das relações interpessoais verificará como as pessoas, ou um grupo específico dentro da 
empresa, interagem para que as metas sejam alcançadas.
Cada teoria ou abordagem trata o indivíduo de uma maneira diferente. As teorias levam em 
consideração as formas como o funcionário se relaciona nas organizações. No entanto, é importante 
ressaltar que não existe uma forma precisa de considerar cada indivíduo como parte de uma empresa, 
pois, conforme há características intrínsecas de cada organização, é possível identificarmos um modelo 
de gestão empresarial visto como mais adequado para determinada empresa. Logo, o modo de tratar as 
pessoas depende do modelo de gestão adotado.
A partir disso, é importante ressaltarmos que há três aspectos principais que configuram qualquer 
atividade organizacional: a estrutura, a tecnologia e o comportamento (Ferreira; Reis; Pereira, 2002).
Em relação à estrutura, devemos entender quais são os sistemas de trabalho interno adotados com 
base na definição da hierarquia administrativa: quem manda, por que manda e quem deve obedecer. 
Para isso, é necessário observar de que maneira é realizada a comunicação dos objetivos, da missão e 
das políticas organizacionais.
Quanto à tecnologia, esse aspecto diz respeito aos métodos de trabalho ditados pelos processos da 
organização e a todos os equipamentos envolvidos nas tarefas operacionais. Já o comportamento é 
verificado na medida em que estudamos as formas como ocorrem as relações interpessoais na empresa.
10
Unidade I
Para além desses três aspectos, temos, ainda, os procedimentos adotados para administrar os recursos 
humanos da organização e que devem sustentar o conhecimento (saber fazer), as habilidades (fazer) e 
as atitudes (querer fazer) que garantem o sucesso da empresa.
Estrutura
Tecnologia Comportamento
Figura 1 – Aspectos fundamentais de uma organização
Esses três elementos interagem e são influenciados por pressões que vêm do mercado, em que, 
conforme a interdependência dessas pressões, qualquer mudança em um desses aspectos – seja na 
estrutura, na tecnologia ou no comportamento –, cria um impacto considerável sobre os outros (Ferreira; 
Reis; Pereira, 2002).
1.1 Indivíduos e abordagens teóricas
A partir da Primeira Revolução Industrial (1780‑1840), surgiu a teoria da administração científica, 
estudo desenvolvido por Frederick Taylor e publicado em 1911. A teoria de Taylor se caracteriza pela 
busca de uma organização científica de trabalho, sendo o tempo e os métodos operacionais a base da 
sua análise, em que o ser humano tem sua atuação descrita como uma peça de engrenagem de uma 
máquina (a empresa), e o único incentivo dado ao funcionário é o aumento de salário, de acordo com 
sua produtividade.
Assim, o trabalhador passou a desempenhar tarefas repetitivas e monótonas, completamente 
desvinculadas de uma visão sistêmica do processo. Em outras palavras, passou a fazer uma pequena 
parte desse processo e deixou de entender como e por qual motivo aquela parte se encaixava no produto 
final que ele estava fabricando. Essa superespecialização não permite uma qualificação real do trabalho 
e gera alienação do empregado, ou seja, o afastamento da compreensão do que ele faz em relação ao 
produto final que está sendo fabricado. Essa forma de controle daser de estimular a equipe de forma compensadora, 
mostrando os benefícios de conversar, expor os problemas de relacionamento e as situações complicadas 
de trabalho, a fim de se chegar a um consenso. Entretanto, a liderança também poderá punir de 
várias formas, material ou psicologicamente, quando o grupo adotar uma postura conformista, não 
colaborando e visando ao individualismo. As vantagens dessa abordagem são mais claras quando temos 
objetivos a curto prazo e, por isso, não há muito tempo para resolução de diferenças individuais.
A repressão, no entanto, sempre custa alguma coisa do ponto de vista psicológico, porque 
sempre é importante, para as pessoas envolvidas, manifestar tais diferenças. Os sentimentos podem 
tornar‑se muito intensos e, se não forem expressos devido à repressão no grupo, acabarão canalizados 
indiretamente para alvos seguros ou “bodes expiatórios” que receberão toda a carga de frustração e 
hostilidade, perturbando a produtividade e o desenvolvimento do grupo ou das pessoas.
As diferenças de pontos de vista e os sentimentos que as acompanham não desaparecem 
simplesmente por serem reprimidos ou ignorados por outra pessoa, elas continuam “sob a superfície”, 
expressando‑se na chamada “agenda oculta”, mais conhecida como inconsciente. Quando as diferenças 
ficam escondidas, o conteúdo das discussões não é tão importante, pois é a própria discussão que 
importa, ou seja, as ideias são combatidas não pelo seu mérito, mas sim por oposição sistemática a 
quem as apresentou ou as defendeu.
Quando tais diferenças entre os indivíduos são apenas reprimidas, os conflitos latentes ficam 
borbulhando e seguem presentes. Nessas ocasiões, o teor de energia acumulado, que cresce até 
aparecerem de forma direta ou indireta em situações mais inoportunas, traz sérios riscos ao indivíduo, 
ao grupo e à organização, por meio de seus efeitos destrutivos.
65
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
6.3.3 Aguçar as divergências em conflito
Quando o líder reconhece e aceita as divergências, ele consegue criar uma situação para a expressão 
aberta do conflito, a fim de que este seja trabalhado de forma correta e benéfica. Essa abordagem é 
vantajosa pois favorece o esclarecimento e a aprendizagem.
No entanto, normalmente, as pessoas não ponderam sobre suas condutas nem a respeito do ponto 
de vista dos outros. Mas quando, finalmente, ocorre uma abertura e as pessoas conseguem se colocar no 
lugar das outras, as possibilidades para a aprendizagem e para a resolução sobre a natureza do conflito 
são expandidas e alcançadas. Nesse ínterim, também fica claro para todos quais são os custos que o 
conflito pode cobrar do grupo e quais os benefícios pessoais e coletivos podem ser alcançados com sua 
solução e, uma vez que ele seja esclarecido e resolvido, é possível refletir sobre o desperdício de tempo 
e energia que ele demandou. Os custos que um conflito pode trazer podem ser psicológicos (causando 
insatisfações, hostilidades, constrangimentos, ansiedade etc.) e até mesmo financeiros (para a empresa).
Assim, é preciso levar em conta que os riscos ao provocar as diferenças para o desenvolvimento do 
conflito são muito grandes e os custos psicológicos potenciais também são elevados. Além disso, uma 
contenda consome muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar a eficácia de uma relação 
futuramente, pois, no calor do momento, são ditas palavras que deixam cicatrizes profundas ou que 
afetam as relações de forma permanente. É como se fosse uma xícara que, uma vez quebrada, jamais 
voltará ao seu estado original.
Quando optamos pela abordagem de aguçar um conflito, é necessário saber de antemão quais as 
vantagens que esperamos alcançar, quais as possíveis consequências que podem resultar dessa postura 
e, também, quais providências serão tomadas previamente para manter o conflito dentro de certas 
proporções ou limites.
Mesmo após avaliar todos esses pontos, o líder precisa, ainda, ter como preocupação maior o que 
fazer após a resolução do conflito, a fim de fortalecer o relacionamento entre os indivíduos envolvidos 
no processo, de modo que se minimize o potencial destrutivo do conflito sobre as futuras interações 
entre os membros do grupo.
6.3.4 Transformar as diferenças em resolução de problemas
Se a abordagem das divergências for feita de maneira enriquecedora, em vez da competição 
por “certo‑errado”, as situações conflitantes poderão ser resolvidas de forma cooperativa e criativa. 
Isso se dá, porque muitos problemas só podem ser vistos claramente se os indivíduos envolvidos 
compreenderem a situação em que estão inseridos e unirem forças para suprir suas diferenças, 
trabalhando colaborativamente para um resultado significativo.
Com isso, a abordagem de resolução de problemas só tende a contribuir para que os colaboradores 
possam lidar de forma construtiva com os sentimentos que acompanham as discordâncias, como 
frustração, ressentimento e hostilidade. Assim, por meio da aceitação e da colocação explícita 
de sentimentos, o líder ajuda a canalizar a energia gerada para atividades construtivas, em vez de 
ações destrutivas.
66
Unidade II
O conflito tende a fazer o indivíduo procurar meios de enfraquecer e minar os que discordam dele, 
ao passo que a abordagem da resolução de problemas leva‑o a aceitar pensamentos contrários à sua 
opinião como potencialmente vantajosos e enriquecedores para seus objetivos, suas ideias ou seus 
procedimentos. Logo, cabe à liderança e à empresa estimular e disseminar essa noção.
Porém, essa abordagem demanda mais tempo e habilidade especial do líder, dos membros do 
grupo e da organização, e precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada. Além disso, ao 
aplicar a abordagem de resolução de problemas, a oportunidade de argumentação e exploração de 
todos os pontos de vista precisa ser muito bem‑planejada e trabalhada, pois, caso contrário, sua 
implementação pode gerar um conflito maior e não controlável, passando a ser ainda mais frustrante 
para todos.
Robbins (2005) divide essa abordagem em técnicas de resolução de conflitos e técnicas de 
estímulo de conflitos (substituindo assim o conceito de técnicas de administração de conflitos), 
devendo ser utilizadas conforme a conjuntura apresentada na organização.
A fim de se alcançar o êxito, nas técnicas de resolução de conflitos há certos passos e diretrizes a 
serem seguidos:
• Resolução de problemas: deve‑se promover encontros entre as partes conflitantes, com o 
propósito de identificar o problema e resolvê‑lo por meio de discussão aberta, o que pode ser 
feito pelo uso de dinâmicas ou de reuniões.
• Metas superordenadas: preveem a criação de uma meta compartilhada que não possa ser 
atingida sem a cooperação das partes conflitantes.
• Expansão de recursos: quando o conflito é causado por escassez de recursos, como dinheiro, 
oportunidade de promoção ou até mesmo espaço físico de trabalho, devemos desenvolver uma 
proposta para lidar com as situações que são problemáticas. A expansão dos recursos pode criar 
uma solução ganha‑ganha.
• Não enfrentamento: significa reprimir o conflito ou fugir dele.
• Suavização: a ideia é minimizar as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando e trabalhando 
os interesses comuns.
• Concessão: ocorre quando cada uma das partes em conflito abre mão de algo valioso em nome 
do bem comum.
• Comando autoritário: a administração usa a sua autoridade formal para resolver o conflito e 
depois comunica sua decisão às partes envolvidas.
• Alteração de variáveis humanas: podemos tentar utilizar técnicas de mudança comportamental, 
como o treinamento focado nas relações interpessoais, a fim de alterar as atitudes e os 
comportamentos que estejam causando os conflitos.
67
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
• Alteração de variáveis estruturais: são mudanças na estrutura formal da organização e 
nos padrões de interação entre as partes conflitantes por meio de redesenho de atribuições, 
transferências etc.
 Lembrete
Independentementedas situações, todo conflito é provedor de mudanças, 
sendo elas positivas ou negativas.
 
Em complemento às técnicas de resolução de conflitos, é fundamental abordar o conceito de estímulo 
de conflitos, a fim de alcançarmos resultados construtivos e benéficos, considerando as diferenças e 
as opiniões diversas. Nessa técnica de estímulo, devemos possibilitar que conflitos ocorram para que 
possamos trabalhar as diferenças individuais e coletivas. Vejamos algumas ações que o líder pode tomar:
• Comunicação: utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras.
• Inclusão de estranhos: incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos, 
valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles dos membros da equipe.
• Reestruturação da empresa: o realinhamento dos grupos de trabalho, a alteração de regras 
e regulamentos, o aumento da interdependência ou outras mudanças estruturais similares que 
rompam o silêncio.
• Nomear um “advogado do diabo”: designar um crítico que discuta, propositalmente, as posições 
defendidas pela maior parte do grupo podem gerar os conflitos visados pelo líder.
6.4 Benefícios de um conflito
Apesar de o conflito ser algo que representa divergência, ele também pode ser algo muito mais 
benéfico para as relações interpessoais do que imaginamos, principalmente em situações, como:
• O conflito pode ser o responsável pela delimitação dos limites nas relações interpessoais, pois, 
algumas vezes, precisamos que ele se instale para percebermos que o outro está incomodado com 
nosso comportamento. Alguns vizinhos, por exemplo, desenvolvem entre si grandes amizades a 
partir de um conflito solucionado com êxito.
• O conflito pode auxiliar na integração das relações interpessoais, já que sua solução 
obrigatoriamente passa por uma discussão franca de opiniões.
• O conflito pode ser um elemento motivador de busca de novos horizontes. Quando tentamos 
solucionar um conflito, indiretamente estamos buscando meios criativos para resolver esse impasse.
• Problemas não discutidos entre as partes por serem delicados, muitas vezes, vêm à tona no 
momento em que estamos tentando solucionar o conflito. É uma ocasião para deixar tudo em 
“pratos limpos”.
68
Unidade II
Para refletirmos sobre tudo o que foi dito, segue um texto muito conhecido sobre conflitos 
e mudanças.
 Destaque
A pipoca
Milho de pipoca que não passa pelo fogo continua a ser milho para sempre. Assim 
acontece com a gente. As grandes transformações acontecem quando passamos pelo 
fogo. Quem não passa pelo fogo fica do mesmo jeito a vida inteira. São pessoas de uma 
mesmice e uma dureza assombrosa. Só que elas não percebem e acham que seu jeito 
de ser é o melhor jeito de ser. Mas, de repente, vem o fogo. O fogo é quando a vida nos 
lança numa situação que nunca imaginamos: a dor. Pode ser fogo de fora: perder um 
amor, perder um filho, o pai, a mãe, perder o emprego ou ficar pobre. Pode ser fogo de 
dentro. Pânico, medo, ansiedade, depressão – sofrimentos cujas causas ignoramos. Há 
sempre o recurso do remédio. Apagar o fogo! Sem fogo o sofrimento diminui. E, com isso, 
a possibilidade da grande transformação também.
Imagino que a pobre pipoca, fechada dentro da panela, lá dentro, cada vez mais 
quente, deve pensar que sua hora chegou: ela acredita que vai morrer. Dentro de sua 
casca dura, fechada em si mesma, ela não pode imaginar um destino diferente para si. 
Não pode imaginar a transformação que está sendo preparada para ela. A pipoca não 
imagina aquilo de que ela é capaz. Aí, sem aviso prévio, pelo poder do fogo, a grande 
transformação acontece: pum! E ela aparece como outra coisa completamente diferente, 
algo que ela mesma nunca havia sonhado.
Bom, mas ainda temos o piruá, que é o milho de pipoca que se recusa a estourar. 
São como aquelas pessoas que, por mais que o fogo esquente, se recusam a mudar. Elas 
acham que não pode existir coisa mais maravilhosa do que o jeito delas de serem.
A presunção e o medo são a dura casca do milho que não estoura.
No entanto, o destino delas é triste, já que ficarão duras, a vida inteira.
Não vão se transformar na flor branca, macia e nutritiva. Não vão dar alegria para ninguém.
Adaptado de: Alves (2003, p. 51).
69
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
 Saiba mais
O livro de crônicas O amor que acende a lua, de Rubem Alves, é uma 
ótima leitura para refletir sobre o valor das mudanças e a necessidade de 
enfrentar obstáculos e extrair o lado bom das dificuldades.
ALVES, R. O amor que acende a lua. 8. ed. Campinas: Papirus, 1999.
6.5 Negociação nas organizações
Teoria dos jogos aplicada ao contexto das relações interpessoais
Ao se deparar com o termo “jogo”, nossa primeira impressão pode nos remeter a jogos de infância ou 
aqueles praticados em torneios e competições. No entanto, a teoria dos jogos se propõe a analisar outras 
situações, sendo atualmente uma das teorias mais modernas para a análise estratégica de empresas. 
Os elementos de interação e de competição presentes em cada jogo caracterizam a necessidade de 
se levar em conta a atitude dos outros jogadores, a fim de que qualquer um dos envolvidos alcance o 
sucesso (Tavares, 2009).
Em uma empresa, muitas relações de interação que são caracterizadas por objetivos conflitantes 
podem, também, ser analisadas pela teoria dos jogos, já que os resultados obtidos por determinada 
pessoa em uma organização dependem das ações das pessoas que ela considera como seus concorrentes, 
e não apenas de suas próprias ações.
A interação em um ambiente de interdependência estratégica pode ser verificada em muitos casos 
empresariais, como podemos acompanhar no caso prático a seguir.
 Destaque
 
Caso prático
 
Explorar as possibilidades resultantes da interação estratégica entre agentes, em 
particular aquelas que vão de encontro à intuição, é uma excelente forma de desenvolver 
o raciocínio estratégico. Isso porque, quando indivíduos ou organizações estão envolvidos 
em processos de interação estratégica, às vezes, há possibilidades que dificilmente seriam 
percebidas sem o treinamento proporcionado pela teoria dos jogos.
 
Vamos ilustrar o que queremos dizer com um exemplo bastante simples, o chamaremos 
de jogo de votação da diretoria. Imagine que a diretoria de uma empresa hipotética se 
reunirá para definir, por meio de votação, os planos da empresa para o ano seguinte. 
Vamos supor que há apenas três decisões possíveis: investir na construção de uma nova 
fábrica (Investir), ampliar a fábrica já existente (Ampliar) ou aplicar os recursos no sistema 
financeiro (Aplicar).
70
Unidade II
Vamos supor também que, para facilitar a decisão, os diretores decidem votar em 
dois turnos: primeiro votam se constroem a nova fábrica ou se ampliam a já existente. 
Depois, votam novamente, decidindo entre a escolha vitoriosa na primeira votação e a 
opção de aplicar os recursos no sistema financeiro.
O quadro a seguir apresenta as preferências dos diretores, por ordem de prioridade.
Quadro 3 – As preferências dos diretores
Diretor 1 Diretor 2 Diretor 3
Investir Aplicar Ampliar
Aplicar Investir Investir
O quadro deve ser lido da seguinte forma: o Diretor 1 prefere Investir a Aplicar, e 
prefere Aplicar a Ampliar. O Diretor 2 prefere Aplicar a Investir, e prefere, por sua vez, 
Investir a Ampliar. O Diretor 3 prefere Ampliar a Investir e Investir a Aplicar. Assim, qual 
seria o resultado da votação? Caso não haja interação estratégica entre os diretores, ou 
seja, caso cada um deles vote sem levar em consideração as preferências dos demais, o 
resultado é fácil de ser obtido: basta seguir as preferências do quadro.
Dessa forma, no primeiro turno da votação, ao ter de escolher entre Investir e Ampliar, 
Investir derrotará Ampliar por 2 x 1. No segundo turno, é fácil ver que a opção Investir 
será vitoriosa, pois receberá os votos dos Diretores 1 e 3, enquanto Aplicar receberá o 
voto do Diretor 2.
Contudo, esse resultado foi obtido partindo da hipótese de que cada diretor votará 
sem levarem consideração as opiniões dos demais. Mas e se um deles resolvesse agir 
estrategicamente, ou seja, reconhecendo a interdependência de suas escolhas? Para 
simplificar, vamos supor que apenas o Diretor 2 resolvesse agir dessa maneira. Ele percebe 
que, se em vez de votar em Investir, votar em Ampliar, essa opção seria vitoriosa.
No segundo turno, quando fosse votar entre Ampliar e Aplicar, a opção Aplicar 
sairia vitoriosa devido aos votos dos diretores 1 e 2. Assim, o Diretor 2, ao considerar 
estrategicamente as preferências dos demais diretores, estaria melhor que no primeiro 
caso, pois agora seria vitoriosa a opção Aplicar, sua primeira opção.
Para isso, no entanto, o Diretor 2 teria que votar em Ampliar no primeiro turno 
(a opção que ele menos deseja, mas que permitiria que sua opção desejada saísse 
vitoriosa). Assim, com um exemplo simples, conseguimos ilustrar o fato de que, em 
interações estratégicas envolvendo votações, pode ser mais interessante, dependendo 
da forma como a votação é realizada, votar na pior escolha, ainda que isso pareça ir de 
encontro à nossa intuição.
71
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Esse tipo de exercício amplia a percepção das possibilidades de interação estratégica 
entre agentes que reconhecem sua interdependência mútua e que agem racionalmente, 
o que é uma das principais vantagens do estudo da teoria dos jogos. Sem esse estudo, 
as chances de se compreender e estudar essas possibilidades de interação seriam 
muito reduzidas.
Adaptado de: (Fiani, 2006).
 Saiba mais
Para observar esse e outros exemplos de aplicação da teoria dos jogos, 
indicamos a leitura do livro a seguir.
FIANI, R. Teoria dos jogos: com aplicações em economia, administração e 
ciências sociais. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
 
De acordo com Fiani (2006), “uma situação de interação estratégica é aquela em que os participantes, 
sejam indivíduos ou organizações, reconhecem a interdependência mútua de suas decisões”. Logo, nesse 
contexto, uma pessoa, que dispõe de um conjunto de recursos, deve procurar alcançar determinados 
objetivos. No entanto, ela precisa observar o comportamento das outras pessoas concorrentes em 
seu ambiente organizacional, visto que elas têm seus próprios objetivos, os quais muitas vezes são 
mutuamente excludentes, ou seja, se o objetivo de uma pessoa for alcançado, o da outra pessoa 
ficará prejudicado.
Situações como essa são comuns e envolvem não somente as ações implementadas por uma 
pessoa, como também as possíveis reações dos outros concorrentes. É preciso deixar claro, portanto, 
que não reconhecer que a pessoa vive em um cenário de interdependência estratégica implica ter 
uma visão equivocada da realidade, o que, em geral, provoca danos irreparáveis a muitas carreiras e, 
consequentemente, a muitas organizações.
Para analisar as estratégias das pessoas em circunstâncias que dizem respeito ao seu cotidiano, 
procura‑se utilizar uma ferramenta eficiente de análise econômica, que são os jogos de estratégia, os 
quais recebem um tratamento formal dado pela teoria dos jogos.
Quando estamos jogando
Há diversas situações em que podemos aplicar a teoria dos jogos. De início, precisamos definir as 
características do que pode ser considerado um jogo, o qual, segundo Fiani (2006, p. 12), são “situações 
que envolvam interações entre agentes racionais que se comportam estrategicamente”.
72
Unidade II
Logo, um jogo é considerado uma representação formal de situações em que alguns atores 
(indivíduos, empresas etc.) interagem em um cenário de interdependência estratégica, ou seja, a presença 
potencial de uma interação multipessoal é uma característica central de um jogo, pois cada jogador 
reconhece que seus resultados dependem das ações dos outros jogadores (Mas‑Colell et al., 1995).
Quadro 4 – Características da teoria dos jogos e suas respectivas descrições
Característica Descrição
Um jogo é uma 
representação formal
Na teoria dos jogos, existe uma série de técnicas de 
descrição e análise que nada mais são do que regras 
preestabelecidas com o objetivo de apresentar e 
estudar um jogo
Interações
As ações de cada ator são consideradas 
individualmente, mas, ao mesmo tempo, afetam todos 
os outros atores envolvidos no jogo, ou seja, jogos são 
processos de interação entre os atores
Atores
Um ator pode ser uma pessoa ou um grupo de 
indivíduos que possuem capacidade de decisão para 
afetar os demais; um indivíduo sozinho pode ser um 
ator, como no caso em que um empregado decide se 
vai ou não pedir aumento ao patrão. Um grupo de 
indivíduos também pode ser um ator, como no caso 
de empregados que decidem fazer greve por melhores 
salários. Dessa forma, os atores (ou agentes) podem 
ser tanto indivíduos como organizações (empresas, 
governos, sindicatos, partidos políticos etc.)
Racionalidade
Significa supor que as pessoas empregam os meios 
mais adequados para alcançar seus objetivos.
Ressalta‑se aqui que a definição de racionalidade 
exclui qualquer avaliação de natureza moral acerca 
dos objetivos dos jogadores
Comportamento 
estratégico
Cada jogador, quando toma a sua própria decisão, 
leva em conta o fato de que os jogadores interagem 
e que sua decisão terá consequências sobre os 
demais jogadores, assim como as decisões dos outros 
jogadores terão consequências sobre ele. Dessa forma, 
suas ações também vão depender do que o restante 
dos jogadores pensa que ele fará, e assim por diante.
Fonte: Fiani (2006, p. 12).
Entre todos esses elementos, vale destacar a importância das ideias de interação e de comportamento 
estratégico, pois, além de serem complementares, são também os aspectos mais peculiares nos jogos.
A seguir, temos mais um exemplo da aplicação da teoria dos jogos, agora no caso de uma empresa 
que precisa avaliar as melhores opções para definir uma estratégia de atuação no relacionamento com 
seus funcionários.
73
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
 Destaque
Caso prático
A Fast Peças e a Car Parts, duas grandes empresas do setor automobilístico 
(fornecedoras para grandes montadoras), estão enfrentando uma greve de seus 
funcionários por melhorias salariais. As montadoras de automóveis têm nessas duas 
empresas seus principais fornecedores de estofados e estão pressionando para que 
o impasse seja logo resolvido. As duas empresas podem aumentar os salários, não 
aumentar os salários ou demitir os funcionários (contratando novos). Vejamos as 
estratégias possíveis e os ganhos (representados por milhões de reais por ano em novos 
pedidos feitos pelas montadoras).
Se ambas as empresas decidem aumentar os salários, cada uma delas recebe [4;4]; se 
as duas decidem não aumentar os salários, recebem [3;3]; e, se as duas empresas decidem 
demitir, recebem [1;1].
Se uma das empresas decide aumentar e a outra decide não aumentar, elas recebem [6;1], 
respectivamente, e vice‑versa. Se uma das empresas decide aumentar e a outra decide 
demitir, então elas recebem [7;0], respectivamente, e vice‑versa. Se uma das empresas 
decide não aumentar e a outra decide demitir, então elas recebem [2;0], respectivamente, 
e vice‑versa.
O jogo pode ser representado conforme se vê na tabela que segue.
Tabela 1 – Empresas do setor automobilístico
Fast Peças
Aumentar Não aumentar Demitir
Car Parts
Aumentar 4; 4 6; 1 7; 0
Não aumentar 1; 6 3; 3 2; 0
Demitir 0; 7 0; 2 1; 1
Existe alguma estratégia estritamente dominante para alguma empresa?
Nesse caso, se a Car Parts resolvesse aumentar os salários, seria melhor que a Fast 
Peças também o fizesse; em outro cenário, se a Car Parts resolver não aumentar os 
salários, para a Fast Peças, aumentar continuará sendo a melhor opção; e, por último, 
caso a Car Parts resolvesse demitir seus funcionários, o melhor resultado, para a Fast 
Peças, ainda seria aumentar os salários dos funcionários. Visto de outro modo, como para 
a Fast Peças a melhor estratégia de relacionamento com seus funcionários, neste jogo, 
seria aumentar os salários, a Car Parts entende que suaatitude mais lógica e racional 
74
Unidade II
seria essa; portanto, em um cenário em que a Fast Peças decida aumentar os salários de 
seus funcionários, o melhor resultado para a Car Parts será também aumentar os salários 
de seus próprios funcionários.
Assim, o resultado desse jogo seria:
Tabela 2 – Decisão das empresas
Fast Peças
Aumentar Não aumentar Demitir
Car Parts
Aumentar 4; 4 6; 1 7; 0
Não aumentar 1; 6 3; 3 2; 0
Demitir 0; 7 0; 2 1; 1
Fonte: Tavares (2009, p. 61)
7 PAPEL DA LIDERANÇA NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Definimos liderança como a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas e objetivos 
organizacionais. A figura do líder, em todos os campos de nossas relações, tem importância muito 
significativa, já que a ele associamos adjetivos positivos (como alegre, motivador, criativo, carismático 
etc.) que, muitas vezes, nos distanciam da possibilidade de um dia estarmos nessa posição.
Para que possamos entender o conceito de liderança e suas evoluções, há várias teorias que podemos 
abordar, e uma delas é a teoria dos traços. Segundo ela, a liderança é uma característica inata, ou seja, 
o indivíduo já nasce com aptidão para a liderança, só exercendo a liderança quem tem traços físicos, 
intelectuais, sociais e direcionados para aquela tarefa. Tais traços podem ser:
• traços físicos: são relacionados à aparência, à estrutura, à energia e à força física;
• traços intelectuais: são ligados às características de adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança 
e elevado coeficiente intelectual;
• traços sociais: são relacionados aos aspectos de cooperação, habilidades interpessoais e 
habilidades administrativas;
• traços relacionados à tarefa: referem‑se às características do impulso de realização, persistência 
e iniciativa.
A teoria dos traços afirma que a liderança é o somatório de características pessoais, porém, embora elas 
possam estar associadas com o desempenho e a eficácia do líder, elas não garantem o sucesso. Segundo 
a teoria, que não prevê a possibilidade de se formar líderes por meio de técnicas de desenvolvimento 
pessoal, os traços seriam os únicos elementos responsáveis por dar visibilidade a um líder e por mantê‑lo 
em sua posição.
75
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Contudo, essa teoria, que vigorou nas empresas desde o final dos anos 1940 até a década de 1960, 
começou a sofrer muitas críticas em virtude da percepção da forma simplista como a liderança era 
tratada. Assim, surgiram outras teorias para complementar suas falhas, como as comportamentais, 
que analisam o comportamento exibido por alguns líderes para descobrir os aspectos específicos da sua 
maneira de se comportar.
A diferença entre as abordagens da teoria dos traços e da teoria comportamental é que, enquanto 
a primeira acredita em um dom nato para a liderança e que apenas os detentores dele podem se tornar 
líderes, a segunda acredita que, por meio da identificação de características de liderança, é possível 
ensinar como se tornar um líder. Ainda, segundo a teoria comportamental, é possível elaborar programas 
para implantar padrões comportamentais nos indivíduos que desejam desenvolver a liderança e, assim, 
se tornarem líderes eficazes (Robbins, 2005).
No entanto, a teoria comportamental também não teve grandes repercussões. Desse modo, surgiu 
a teoria situacional, que parte do princípio de que não existe um único estilo ou característica de 
liderança válida para toda e qualquer circunstância que alcance a eficácia de liderar os subordinados. 
Em outras palavras, tudo depende da situação.
Segundo essa teoria, para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, 
passando do controle total até a delegação de poderes, sempre dentro dos limites da organização. Em 
situações nas quais o subordinado apresenta eficiência, o líder pode lhe dar liberdade nas decisões; 
porém, se o subordinado cometer erros seguidamente, o líder poderá impor maior autoridade pessoal e 
menor liberdade de trabalho.
Antigamente, acreditava‑se que o carisma fosse uma característica ligada a dons divinos. Hoje, 
sabemos que nada mais é do que um poder de influência que podemos exercer sobre outras pessoas. 
Entretanto, será que qualquer um de nós conseguiria reunir todas essas características e tornar‑se um 
líder? A resposta é sim. Todos nós podemos ser líderes, precisamos apenas querer. A tarefa não é fácil, 
pois um líder passa por grandes sacrifícios em nome de um ideal e do que lhe foi proposto.
A liderança é uma característica própria do ser humano e, em algumas pessoas, é mais desenvolvida, 
enquanto outras precisam trabalhar para desenvolvê‑la. Em alguns, os traços da liderança são notados 
ainda na infância, pois estão sempre no comando das brincadeiras e são sempre os responsáveis pela 
divisão dos brinquedos. Essas crianças têm grandes possibilidades de continuar sendo líderes em suas 
relações pessoais ou no trabalho. Contudo, algumas pessoas descobrem suas qualidades de liderança 
quando precisam se tornar responsáveis por outras pessoas na sua prática de trabalho, momento este 
em que desenvolvem um aprendizado intrapessoal e interpessoal.
76
Unidade II
Veja o caso prático a seguir.
 Destaque
Caso prático
A crença de que a experiência é um bom indicador da eficácia da liderança é bastante 
forte e amplamente aceita.
Infelizmente, a experiência, por si só, não é um bom indicador da eficácia da liderança. 
As empresas procuram cuidadosamente candidatos para os cargos mais altos com base em 
suas experiências. Da mesma forma, elas normalmente exigem vários anos de experiência 
em algum nível da organização antes de considerar a promoção de um indivíduo.
Você alguma vez já fez uma entrevista de emprego em que não fosse perguntado 
sobre suas experiências profissionais?
Obviamente, a administração acredita que a experiência é um dado importante, mas 
a evidência não corrobora essa crença. Estudos envolvendo oficiais militares, equipes 
de pesquisa e desenvolvimento, supervisores de lojas, gerentes de agências de correio e 
diretores de escolas mostram que os executivos mais experientes não são mais eficazes 
do que aqueles com pouca experiência.
Uma das falhas na lógica do “a experiência é que conta” é o pressuposto de que o 
tempo passado em uma mesma função seja uma medida válida de experiência. O tempo 
nada revela da qualidade de experiência. O fato de uma pessoa estar na mesma função 
há vinte anos e outra há apenas dois não significa, necessariamente, que a primeira 
seja dez vezes mais experiente do que a última. Muito frequentemente, vinte anos de 
experiência significam apenas um ano de experiência repetido vinte vezes! Mesmo nos 
trabalhos mais complexos, o aprendizado real termina por volta do segundo ano. Nessa 
altura, praticamente todas as situações novas e específicas já foram vivenciadas.
Um segundo problema é que existe uma variabilidade entre as situações que 
influenciam a transferência e a relevância das experiências. A situação em que a experiência 
foi obtida dificilmente será comparável à nova situação enfrentada. O trabalho difere, os 
recursos alocados diferem, a cultura organizacional difere, as características dos liderados 
diferem e assim por diante.
Por isso, outra razão pela qual a experiência não é um bom indicador de capacidade 
de liderança é dada, sem dúvida, pela variabilidade das situações enfrentadas pelo líder.
Adaptado de: Robbins (2005).
77
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
7.1 Liderança eficaz
O líder deve ter sua prática sempre pautada pelo coletivo das atividades. A influência em atividades 
realizadas em grupo a partir de objetivos a serem alcançados é o chamado processo de liderança. 
Para realizar tal função, o líder precisa fazer seus liderados perceberem a organização de forma sistêmica, 
em que todos são responsáveis pelo sucesso da empresa. Assim, cada um terá a consciência de suas 
responsabilidades, e não será necessária a intervenção do líder para que os trabalhos sejam executados(Stogdill, 1974).
Essa é a liderança eficaz, cujas características não têm nenhuma relação com autoridade, além da 
distribuição de responsabilidade ser uma prática constante, a execução das tarefas mais importantes 
não fica apenas a cargo do líder. Isso se dá, pois, na medida em que o líder distribui as responsabilidades, 
seus esforços concentram‑se em coordenar as ações dos liderados, fazendo sugestões para atingir 
melhores resultados.
Os líderes servem como modelos para a equipe e para a organização, e o exercício da liderança 
requer a habilidade de compreender os elementos que produzem a motivação necessária nos liderados. 
Essa percepção se encontra mais relacionada a observar os detalhes – como dar um sorriso, fazer um 
cumprimento, dizer uma palavra certa no momento correto –, do que a adotar sofisticadas técnicas 
comportamentais e gerenciais.
Logo, segundo Fiorelli (2004, p. 208), “espera‑se do líder a habilidade para sustentar a visão nos 
momentos em que dificuldades contribuem para enfraquecer o ânimo das pessoas”. Em outras palavras, 
o líder deve estar presente nos momentos em que as pessoas podem desanimar e perder a motivação, 
devido às pressões diárias. Dessa forma, cabe ao líder:
• comunicar a visão organizacional continuamente;
• perceber no horizonte os sinais de alerta para os perigos e procurar antecipar‑se a eles;
• fazer análises, com a equipe, das causas de eventuais resultados negativos;
• cuidar da manutenção das informações sobre os resultados positivos das pessoas;
• manifestar seu contentamento pelas iniciativas que reforçam a persistência para atingir as metas 
e perseguir a visão empresarial.
O desenvolvimento da liderança constitui‑se num autodesenvolvimento da pessoa, cuja manifestação 
mais poderosa ocorre no próprio trabalho, ou seja, na própria liderança. Assim, todo líder pode adotar 
medidas que acelerarão o alcance de resultados, mas isso também significa que ele deve participar de 
programas de desenvolvimento de liderança, pois, para qualquer liderança, a reciclagem e a atualização 
são fundamentais.
78
Unidade II
Sem dúvida, os líderes que conseguem fazer as pessoas mudarem o próprio comportamento exercem 
um profundo impacto nelas, não apenas sobre as contribuições delas para a empresa, mas também 
sobre suas atitudes e seu caráter.
A liderança começa com a vontade, nossa capacidade única como seres humanos, para sintonizar 
nossas intenções com nossas ações e escolher nosso comportamento. É preciso ter vontade para perceber 
as reais necessidades, e não apenas os desejos daqueles que lideramos. Para entendê‑las, precisamos estar 
dispostos a servir os outros e até mesmo a nos sacrificarmos por eles. Quando exercemos autoridade e 
influência nas pessoas, ganhamos o direito de sermos chamados de líderes.
Veja o caso prático a seguir.
 Destaque
O sonho dos ratos
Era uma vez um bando de ratos que vivia no buraco do assoalho de uma casa velha. 
Havia ratos de todos os tipos: grandes e pequenos, pretos e brancos, velhos e jovens, 
fortes e fracos, da roça e da cidade. Mas ninguém ligava para as diferenças, porque 
todos estavam irmanados em torno de um sonho comum: um queijo enorme, amarelo, 
cheiroso, bem pertinho dos seus narizes. Comer o queijo seria a suprema felicidade...
Bem pertinho é modo de dizer. Na verdade, o queijo estava imensamente longe, 
porque entre ele e os ratos estava um gato... O gato era malvado, tinha dentes afiados e 
não dormia nunca. Por vezes fingia dormir. Mas bastava que um ratinho mais corajoso 
se aventurasse para fora do buraco para que o gato desse um pulo e... Era uma vez 
um ratinho!!!
Os ratos odiavam o gato. Quanto mais o odiavam, mais irmãos se sentiam. O ódio 
a um inimigo comum os tornava cúmplices de um mesmo desejo: queriam que o gato 
morresse ou sonhavam com um cachorro... Como nada pudessem fazer, reuniram‑se 
para conversar. Faziam discursos, denunciavam o comportamento do gato (não se sabe 
bem para quem), e chegaram mesmo a escrever livros com a crítica filosófica dos gatos. 
Diziam que chegaria um dia em que os gatos seriam abolidos e todos seriam iguais.
“Quando se estabelecer a ditadura dos ratos”, diziam os camundongos, “então todos 
serão felizes...”
— O queijo é grande o bastante para todos, dizia um.
— Socializaremos o queijo, dizia outro.
79
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Todos batiam palmas e cantavam as mesmas canções. Era comovente ver tanta 
fraternidade. Como seria bonito quando o gato morresse! Sonhavam... Nos seus sonhos 
comiam o queijo. E, quanto mais o comiam, mais ele crescia. Porque essa é uma das 
propriedades dos queijos sonhados: não diminuem; crescem sempre. E marchavam 
juntos, rabos entrelaçados, gritando: “Ao queijo, já!...” Sem que ninguém pudesse explicar 
como, o fato é que, ao acordarem, numa bela manhã, o gato tinha sumido.
O queijo continuava lá, mais belo do que nunca. Bastaria dar uns poucos passos para 
fora do buraco. Olharam cuidadosamente ao redor. Aquilo poderia ser um truque do gato. 
Mas não era. O gato havia desaparecido mesmo.
Chegara o dia glorioso, e dos ratos surgiu um brado retumbante de alegria. Todos 
se lançaram ao queijo, irmanados numa fome comum. E foi então que a transformação 
aconteceu. Bastou a primeira mordida. Compreenderam, repentinamente, que os queijos 
de verdade são diferentes dos queijos sonhados. Quando comidos, em vez de crescer, 
diminuem. Assim, quanto maior o número dos ratos a comer o queijo, menor o pedaço 
para cada um. Os ratos começaram a olhar uns para os outros como se fossem inimigos.
Olharam cada um para a boca dos outros, para ver quanto do queijo haviam comido. 
E os olhares se enfureceram. Arreganharam os dentes. Esqueceram‑se do gato. Eram seus 
próprios inimigos. A briga começou. Os mais fortes expulsaram os mais fracos a dentadas.
E, ato contínuo, começaram a brigar entre si. Alguns ameaçaram chamar o gato, 
alegando que só assim se restabeleceria a ordem. O projeto de socialização do queijo 
foi aprovado nos seguintes termos: “Qualquer pedaço de queijo poderá ser tomado dos 
seus proprietários para ser dado aos ratos magros, desde que este pedaço tenha sido 
abandonado pelo dono”.
Mas como rato algum jamais abandonou um queijo, os ratos magros foram 
condenados a ficar esperando... Os ratinhos magros, de dentro do buraco escuro, não 
podiam compreender o que havia acontecido. O mais inexplicável era a transformação 
que se operara no focinho dos ratos fortes, agora donos do queijo. Tinham todo o jeito 
do gato, o olhar malvado, os dentes à mostra.
Os ratos magros nem mais conseguiam perceber a diferença entre o gato de antes e os 
ratos de agora. E compreenderam, então, que não havia diferença alguma. Pois todo rato 
que fica dono do queijo vira gato. Não é por acidente que os nomes são tão parecidos.
Fonte: Alves (2006, p. 16).
O conto “O sonho dos ratos”, de Rubem Alves, aborda características de uma liderança efetiva e 
de como interagir de acordo com o perfil de cada pessoa. A liderança não muda comportamentos, 
tampouco atitudes, mas molda hábitos.
80
Unidade II
7.2 Chefia versus liderança
Ser chefe e ser líder têm pouco em comum. A diferença principal reside no alcance dos resultados. 
Ao chefe cabe extrair os resultados de seus colaboradores, muitas vezes de forma autoritária, como um 
condutor que define o que e como deve ser feito. É ele quem define tudo, principalmente por acreditar 
que a própria opinião é sempre a mais correta e que os colaboradores são pouco merecedores de 
confiança. A atenção principal desse chefe está voltada para as tarefas, e não para as relações humanas 
de seu grupo; consequentemente, ele baseia seu poder na posição e no cargo que ocupa.
Ao líder é conferida uma autoridade democrática, concedida por seus liderados. Essa liderança 
busca compartilhar as decisões e as atividades com o grupo e acredita que todos devem participar do 
planejamento e da execução da tarefa. Um líder não se vê como o detentor da verdade, pois entende 
que todostêm condições de agir com autonomia e responsabilidade. Assim, a atenção de um líder está 
voltada principalmente para as relações interpessoais, tendo seu poder baseado na credibilidade que o 
grupo lhe atribui.
Dessa forma, as principais diferenças entre chefe e líder residem na forma como o chefe ordena 
tarefas para que outros as desenvolvam; enquanto o líder compartilha esse desenvolvimento com seus 
colegas, proporcionando o surgimento de novos líderes, já que ao líder cabe dar o exemplo para que os 
demais o sigam.
7.3 Estilos de liderança e principais características de um líder
Abraham Lincoln (1809‑1865) uma vez disse que “quase todos podemos suportar a adversidade, 
mas, se quereis provar o caráter de um homem, dai‑lhe poder”. Por meio dessas palavras, podemos aferir 
que o poder conferido a um indivíduo se adequerá ao tipo de personalidade que o mesmo possui. Devido 
e a partir disso, há diversas formas que um líder pode orientar seus colaboradores, e a isso damos o 
nome de estilos de liderança.
• Estilo autocrático: apesar de reunir em sua prática as características da liderança eficaz, o líder 
autocrático modifica sua atuação no momento da tomada de decisão, não fazendo nenhuma 
consulta ao grupo.
• Estilo democrático: as características de um líder eficaz estão presentes em todos os momentos, 
inclusive na tomada de decisões. Os caminhos a serem percorridos pelo grupo são discutidos e 
escolhidos por votação, por exemplo, e não há nenhum tipo de indução por parte do líder, pois ele 
participa igualmente das escolhas do grupo.
• Estilo liberal: a característica predominante é o fato de haver interferência mínima do líder no 
processo de tomada de decisões, ou seja, o líder liberal não se envolve com as atividades de seus 
colaboradores e exerce pequenas influências. Conhecido como “deixa rolar”, esse líder tem menor 
visibilidade por parte dos funcionários.
81
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Além de poder atuar por meio desses estilos de liderança, um líder também precisa possuir certas 
características para exercer sua função plenamente, como:
• Imparcialidade: a emoção não pode interferir nas decisões. A razão deve estar sempre presente, 
sobretudo, no momento da tomada de decisões, em que prevalecerá o que for melhor para o 
grupo de modo geral.
• Empatia: é a habilidade de conseguirmos nos colocar no lugar do outro, nos permitindo avaliar 
as situações como se estivéssemos vivenciando‑as.
• Cordialidade: deve estar presente em todos os campos das relações, principalmente entre líderes 
e liderados. Somente solicitando cordialidade dos funcionários é que os líderes poderão chegar a 
resultados satisfatórios; do contrário, ao impor os resultados, estes nunca serão excelentes.
• Paciência: liderar não é tarefa fácil, pois envolve várias habilidades e uma delas é identificar os 
limites e as possibilidades de cada um dos membros do grupo. O líder deve perceber, por exemplo, 
as diferenças entre dois colaboradores, que se comportam com características de dinamismos 
diferentes, cabendo a ele conhecer e respeitar o tempo de cada um.
• Posicionamento definido: a liderança tem sua base na personalidade daquele que está à frente 
do grupo; assim, sua personalidade deve ser bem‑definida. Não é agradável para um grupo ter um 
líder com alterações constantes de personalidade.
• Autocontrole: a prática da liderança envolve situações, muitas vezes, bastante delicadas, que 
poderão exigir do líder um grande controle pessoal, principalmente quando seus conceitos, suas 
ideias e seus valores forem postos em discussão.
• Espírito de coletividade: é a base da liderança eficaz. Somente quem tem consciência da força 
do trabalho em grupo e da atuação coletiva pode considerar‑se líder de verdade.
8 RELAÇÕES INTERPESSOAIS SOB UMA VISÃO ESTRATÉGICA
Ao tratarmos de visão estratégica, nos referimos a um conjunto de ações que visam ao desenvolvimento 
da empresa, rumo aos melhores resultados. Isso ocorre por meio de um processo de interação que 
constitui uma forma de negociação, afim de se chegar um acordo, que, posteriormente, torna‑se um 
contrato a partir do qual se determina o que cada parte tem a oferecer na colaboração, levando a uma 
nova realidade nas relações. Adicionalmente, a utilização dessa mesma postura estratégica, numa esfera 
pessoal, pode contribuir significativamente para o alcance de nossas próprias metas, auxiliando, assim, 
no nosso desenvolvimento pessoal e interpessoal.
Cada um de nós possui um poder para relacionar‑se com os outros que, muitas vezes, utilizamos de 
maneira errônea. Esse poder, se for usado de maneira correta, só agregará valor a nós mesmos e a todos 
à nossa volta, mas poucos o utilizam a seu favor.
82
Unidade II
É importante compreendermos que ninguém vive isolado, pois o ser humano precisa estar 
em contato com seu semelhante, interagindo com as pessoas ao seu redor e estabelecendo 
relacionamentos. Isso acontece na família, na escola, no bairro e em nosso local de trabalho, espaços 
onde cada indivíduo tem suas atribuições, suas responsabilidades e suas tarefas, devendo participar 
e colaborar para o bem comum.
Apesar de o ser humano não nascer com habilidades naturais para o relacionamento humano, nós 
agimos como se estivéssemos seguros de que sabemos fazê‑lo de forma correta. Assim, acabamos 
nos portando de maneira arrogante, porque agimos com a convicção de que não é preciso aprender 
e aperfeiçoar essas habilidades inter‑relacionais. Com essa atitude, dificilmente acreditamos estar 
errados ao discurtirmos por algo ou ao tentarmos convencer o outro e, em situações ainda mais raras, 
até de estarmos falando com o outro de uma forma errada.
 Observação
Para aqueles que têm ambição de evoluir na vida, é importante saber 
que bons relacionamentos são decisivos. A maneira como as pessoas se 
relacionam pode ser a diferença entre sucesso e fracasso.
 
Comportamentos se encadeiam, e a maneira como escolhemos agir impacta diretamente a facilidade 
ou dificuldade dos nossos relacionamentos cotidianos. Nesse sentido, é fundamental reconhecer algumas 
características primordiais das relações interpessoais:
• Inevitavelmente, interagimos e reagimos, seja de forma consciente ou inconsciente.
• Todo sentimento se nutre do envolvimento pessoal daqueles que compartilham a relação.
• As pessoas invariavelmente exercem influência mútua umas sobre as outras.
• Cada indivíduo traz consigo suas singularidades e distinções, as quais moldam a qualidade do 
relacionamento.
• Cada relação possui um conjunto único de atributos que a distingue das demais.
A base da visão estratégica nos relacionamentos consiste em uma projeção dos resultados que 
pretendemos obter. Logo, o alcance desses resultados dependerá diretamente das ações 
que desenvolvermos no presente. É necessário, portanto, que cada um de nós tenha a consciência de que 
o que realizamos hoje, irá se refletir na nossa vida amanhã.
83
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
8.1 Determinação concreta dos objetivos e visão sistêmica
Como em todo planejamento, para realizarmos uma projeção futura, o primeiro passo deve ser o da 
identificação de nossos verdadeiros objetivos. O importante, nesse momento, é distinguir os objetivos 
dos sonhos ou dos desejos, pois objetivos são metas prioritárias que pretendemos alcançar e que serão 
frutos de nosso próprio esforço.
Muitas vezes, a busca de um objetivo exige algumas renúncias e cada pessoa sabe os sacrifícios que 
precisa fazer em nome daquilo que considera prioritário. Esses objetivos precisam ser realizáveis, 
porque almejar o impossível é utópico e frustrante. Portanto, os objetivos precisam ser importantes para 
que funcionem como elementos motivadores do nosso esforço.
Uma vez escolhidos os objetivos, precisamos visualizar os diferentes caminhos que poderemos trilhar 
para alcançá‑los. Nessa visualização, devem ser incluídas algumas modificações de comportamento, que 
podem ter origem social, econômica ou cultural. O indivíduoprecisa ter claro os riscos mais evidentes 
que o ameaçam, bem como saber que, às vezes, dependeremos da nossa própria intuição para separar 
as coisas importantes das pouco relevantes.
Ao termos isso em mente, o passo seguinte consiste na necessidade de perceber todas as coisas 
de forma sistêmica, ou seja, de entender que existe uma relação entre tudo o que nos rodeia. Nada é 
isolado, nem um fato “em si”, ao contrário, tudo funciona como um grande sistema. Somente dessa 
forma, compreendendo sistemicamente o mundo à nossa volta, é que somos capazes de combinar os 
vários caminhos e as possibilidades de escolha que a vida oferece e, assim, eleger o que é viável para 
alcançarmos nossos objetivos.
Dessa forma, a visão sistêmica favorece um olhar mais distante e, por isso, nos possibilita avaliar 
como os eventos poderão desenvolver‑se no futuro.
8.2 Questão da disciplina
Ao implementar a visão sistêmica em nossas escolhas, o próximo passo consiste em praticar a 
disciplina, pois, apenas com ela, podemos criar uma rotina de comportamentos que nos colocam 
no caminho certo para alcançar nossos objetivos. A disciplina envolve mudança de comportamento, 
modificação de antigos hábitos ou até mesmo algumas privações, tudo em nome de alcançar 
nosso propósito.
Isso significa que o indivíduo precisa conhecer quais são suas reais possibilidades e suas fraquezas, 
sendo fundamental distinguir o que é positivo para seu sucesso e o que o ameaça. Pois, um pequeno 
desvio de foco pode ser responsável pelo fracasso dos nossos planos. Uma pessoa que está se dedicando 
aos estudos ou a um concurso é um claro exemplo de alguém com visão estratégica pessoal. Isto é, essa 
pessoa está disposta a dizer “não” a diversos prazeres tentadores em nome de seus objetivos.
Abdicar de coisas prazerosas, a fim de se alcançar um objetivo, não é uma tarefa fácil e, frequentemente, 
preferimos adequar o que temos a seguir com que tínhamos planejado. Porém, com uma visão 
84
Unidade II
estratégica pessoal, mantendo uma visão sistêmica e agindo com disciplina, é possível alcançar aquilo 
que projetamos para o futuro. É uma questão de compromisso pessoal.
Mas como aprendemos a usar a visão estratégica? Podemos começar com alguns questionamentos 
para nos ajudar:
• Você tem realmente claro o que quer para o futuro?
• Você é capaz de fazer uma lista dos objetivos a serem alcançados, mesmo os mais desafiadores?
• Você está mesmo disposto a fazer alguns sacrifícios que só serão compensados com o alcance dos 
seus objetivos?
• Você está disposto a encontrar motivação e continuar persistente diante dos possíveis obstáculos 
que se apresentarem?
Somente quando a resposta para todas essas perguntas for “sim”, será possível implementar uma 
visão estratégica aos nossos objetivos.
A teoria dos stakeholders e as relações interpessoais
A partir da década de 1980, o cotidiano das empresas sofreu grandes alterações no que diz respeito 
à dinâmica e às configurações dos ambientes de trabalho. As antigas preocupações relacionadas apenas 
aos níveis de eficiência e de eficácia orientadas para o binômio produto‑mercado já não são mais 
suficientes para garantir a sobrevivência da empresa.
Desse modo, as relações interpessoais devem ser consideradas fundamentais para o sucesso das 
empresas diante de uma nova forma de encarar o mercado. Em outras palavras, não são somente a 
opinião e o comportamento dos clientes que determinam as preocupações da empresa, pois, nesse 
novo cenário, outros grupos são importantes para a organização. Em cada momento, dependendo 
das características particulares das organizações, um grupo de pessoas é mais importante do que 
outro, porque cada um deles mantêm relações diversas com a empresa. Essas pessoas querem ser bem 
tratadas e, portanto, demandam recursos, habilidades, conhecimentos e atitudes que são traduzidas na 
capacidade da empresa de se relacionar com esses stakeholders.
O termo stakeholder, na verdade, corresponde a toda e qualquer pessoa que, de alguma forma, 
tem algum interesse direto na atuação da empresa no mercado. Logo, os stakeholders trazem 
uma nova demanda para as empresas, e atender a elas é tão fundamental quanto aquelas apenas 
dos clientes. Assim, o conceito mais puro do termo stakeholder equivale a todo e qualquer grupo de 
pessoas ou de empresas sem os quais a organização não conseguiria sobreviver, como os acionistas, 
os empregados, os clientes, os fornecedores, seus credores e a sociedade em geral. Dessa forma, os 
gestores precisam assimilar os interesses dos stakeholders para desenvolver objetivos compatíveis com 
eles (Boaventura et al., 2009).
85
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
A teoria dos stakeholders demonstra que não devemos deixar de levar em consideração nenhum grupo 
ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pela organização, pois eles possuem valores diferentes, em que 
muitos podem ter apenas o objetivo de interferir em nossos negócios, o que deve nos impulsionar a preparar 
estratégias de ação que orientem os funcionários para lidar com eles (Freeman, 1984).
Surge, com isso, uma necessidade crescente de orientação para os relacionamentos com grupos 
de stakeholders por meio de técnicas e processos de interação. Como podemos observar na figura a 
seguir, a empresa é cercada por stakeholders, e a habilidade de uma gestão está na sua capacidade 
de identificar esses grupos, os melhores processos que devem ser gerenciados e como funcionam tais 
relacionamentos. Tudo para que se possa compreender o conjunto de interações entre a organização e 
esses grupos de interesse.
Governo Proprietários
Órgãos de defesa 
do consumidor
Fornecedores
Ambientalistas
Empregados Mídia
Organizações 
comunitárias locais
Grupos de 
interesses pessoais Competidores
Clientes
Empresas
Figura 7 – A empresa e os stakeholders
Fonte: Freeman (1984, p. 25).
Os grupos de stakeholders variam de acordo com a organização, o tipo de negócio, o perfil dos 
clientes, a localização da empresa etc. Em um ambiente altamente volátil, com mudanças ininterruptas, 
mesmo um gerente bem‑treinado pode não ter êxito na sua gestão, porque não consegue compreender 
um cenário composto de vários grupos de interesse (stakeholders). Assim, a adoção de uma abordagem 
sistêmica viabiliza e oferece um método que possibilite o entendimento desse ambiente e deixe o gestor 
preparado para promover um trabalho eficiente (Freeman, 1984).
86
Unidade II
Para que possamos entender a importância desses grupos de interesse, precisamos, primeiramente, 
compreender o que aconteceu com as empresas ao longo do tempo. As primeiras grandes empresas 
eram formadas e mantidas por famílias. Constantemente, a estrutura familiar de gestão era sustentada 
por muitas gerações, de pai para filho. Com a expansão das empresas e do próprio mercado, essas 
organizações passaram a contratar cada vez mais executivos profissionais. Mesmo que as famílias 
continuassem donas da empresa, o cotidiano desta passou a ser cada vez mas controlado apenas pelos 
empregados. Isso levou a uma separação muito distinta entre a direção e o controle das empresas 
pelos donos. Além disso, como forma de aumentar o próprio capital, muitas empresas recorreram à 
bolsa de valores, fazendo com que novos acionistas passassem a configurar também parte interessada 
nas decisões tomadas por elas.
Assim, o mercado passou a exigir cada vez mais uma visão gerencial da firma, já que a propriedade 
da empresa foi dissolvida entre acionistas, bancos e outras instituições que financiam os ativos delas. 
Com esse cenário, o sucesso passou a depender da habilidade do gestor em atender ao mesmo tempo 
os diversos proprietários, seus empregados e seus respectivos sindicatos, além de fornecedores e clientes 
(Freeman, 1984).
Segundo Freeman (1984), as mudanças que provocaram esse novo e conturbado ambiente são 
divididas em mudanças internas, que levam em conta as relações com os donos, os clientes, os empregados 
e os fornecedores; e mudançasexternas, aquelas estabelecidas com o governo, os concorrentes, os 
ambientalistas e outros grupos especiais de interesse. “As empresas possuem seus grupos de interesse 
(stakeholders). Em outras palavras, existem grupos ou indivíduos que afetam ou são afetados pelas 
conquistas da missão de uma organização” (Freeman, 1984, p. 54).
A exigência, então, não se limita apenas a conhecer as forças e os desejos que cada grupo de interesse 
possui em uma determinada empresa. Nessa nova configuração instável de mercado, é fundamental 
desenvolver um método com procedimentos claros e objetivos que aumentem a capacidade das 
empresas de se relacionarem adequadamente, ajustando‑se ao mercado de maneira personalizada, a 
cada stakeholder e em cada situação, antecipando possíveis problemas e cooperando com todos os 
grupos (Freeman, 1984).
Assim, é possível organizar três níveis de análise que se complementam para aumentar a capacidade 
das empresas, a fim de otimizar seus relacionamentos e, consequentemente, seus resultados. De acordo 
com Freeman (1984), os três níveis são: racional, de processo e transacional.
No nível racional, a organização precisa entender as questões a seguir:
• Quem são os grupos de interesse ou os indivíduos que afetam as metas da empresa e são 
afetados por elas?
• Como construir um mapa dos grupos de interesse que afetam a organização e relacionam‑se 
com ela?
87
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
No nível de processo, a organização deve responder a questões, como:
• Quem são os stakeholders?
• Como eles afetam cada departamento, cada ramo de negócio e seus respectivos planejamentos?
• Os recursos para lidar com eles já foram disponibilizados?
• Quais são os principais pressupostos sobre eles?
No nível transacional, a organização deve compreender as questões, tais quais:
• Como funcionam as interações com os stakeholders?
• Os recursos para promover as interações são alocados de forma eficiente?
• Qual é a natureza do comportamento dos atores da empresa?
• Quais são os produtos e os ingredientes‑chave nas transações com os stakeholders (ambiente 
transacional)?
Na análise dos processos, o gestor deve assimilar que o pensamento estratégico de uma organização 
não funciona muito quando as percepções estão “desalinhadas”. Se as pessoas têm ideias diferentes, o 
gestor precisa compreender os pressupostos de seus stakeholders mediante uma análise racional e um 
processo organizacional (estratégico e operacional).
Quando os procedimentos são padronizados, é comum escutarmos a seguinte afirmação: “é a forma 
como fazemos as coisas por aqui”. No entanto, essa “forma” de realizar as relações com os stakeholders 
deve ser ajustada de modo adequado ao ambiente externo da organização. Como bem discorre Freeman 
(1984, p. 74), “devemos aprender a unir conhecimentos e habilidades para responder rapidamente 
aos desafios dos grupos de interesse, criando uma situação do tipo ‘ganha‑ganha’, de acordo com a 
importância de cada situação”.
A filosofia dos stakeholders
Apesar da tentação de culpar os stakeholders por todos os problemas da empresa, é preciso reconhecer 
que o verdadeiro problema dos gestores não está do lado de fora dela. Assim, a frase de um personagem 
famoso das tiras de jornais norte‑americanas da década de 1950, Pogo (criado por Walt Kelly), é muito 
útil e aplicável a essa reflexão: “nós encontramos o inimigo, e ele somos nós”. Ou seja, o pior inimigo 
de uma empresa, na busca de sua sobrevivência e de competitividade em seu mercado – pode ser ela 
mesma, quando ignora a necessidade de atender prontamente às demandas de seus grupos de interesse 
(Freeman, 1984).
88
Unidade II
Freeman (1984) propôs uma nova perspectiva, uma filosofia que integra os diversos conhecimentos 
da empresa com o objetivo de solucionar os conflitos que surgem quando a organização interage com 
seus diversos stakeholders. A partir dele, algumas proposições são importantes para o sucesso da empresa:
• alta capacidade de administrar as interações;
• procura por cooperação;
• utilização das ferramentas de marketing para aproximar os relacionamentos;
• expansão das fronteiras e integração;
• proatividade e antecipação;
• prestação de serviço aos stakeholders.
Essas atitudes podem resultar em uma nova proposta de resolução de conflitos do tipo “ganha‑ganha”, 
ou seja, em um equilíbrio que privilegia os interesses dos stakeholders e, ao mesmo tempo, consegue 
atender os objetivos da empresa.
Estudos realizados recentemente no Brasil indicam que, nas grandes empresas nacionais, os gestores 
já estão aplicando esses conceitos e adotando, assim, uma filosofia mais cooperativa com os grupos de 
interesse da organização, além dos acionistas, como de costume (Boaventura et al., 2009).
Adicionalmente, outra pesquisa apontou para uma forte necessidade das empresas em engajar 
um grupo específico de stakeholders – os funcionários (tanto gestores quanto não gestores) – no 
aprendizado das estratégias organizacionais. Isso seria feito por meio da implementação de práticas de 
governança em todos os níveis hierárquicos, não se restringindo à alta direção. O objetivo principal seria 
o de evitar lacunas de conhecimento entre as áreas, prevenindo, assim, a dissonância de informações 
entre os diversos níveis da organização (Pereira; Quelhas, 2005).
É importante considerar que os funcionários contemplam apenas um dos diversos grupos de 
stakeholders de uma empresa. Apesar de ser crucial diferenciá‑los e lhes dar um tratamento específico 
para alinhar os objetivos do grupo com os da empresa, essa ação, por si só, não resolve o problema da 
organização. Porém, esse exercício pode compreender um ponto de partida para delimitar e projetar 
os procedimentos e as estratégias de como estes grupos irão se relacionar com aqueles externos à 
empresa, de forma que uma vantagem competitiva seja gerada em um resultado do tipo “ganha‑ganha” 
(Freeman, 1984).
Em sua obra, Freeman (2010) mostra como seria um exemplo de mapa de stakeholders internos 
em relação a uma determinada função de uma empresa multinacional. Segundo ele, a dificuldade de 
um gestor em se relacionar com seu chefe, com o chefe do chefe, com membros de outras equipes 
de trabalho com quem desenvolve projetos, com seus clientes, com outros grupos considerados mais 
influentes, com agentes do governo, com outros gestores de subsidiárias em outros países ou regiões e 
com empregados de outros departamentos pode ser resolvida em uma relação, como exemplificada na 
figura a seguir.
89
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Chefe
Membro de 
uma determinada 
equipe
Grupo 
externoEmpregadores 
de outros 
departamentos
Agentes 
do governo
Clientes 
influentes
Chefe 
do chefe
Gestores das 
subsidiárias
Clientes 
executivos
Empregado em uma 
determinada função
Figura 8 – Esquema de relacionamentos interpessoais
O papel do líder na teoria do stakeholders
A literatura sobre liderança e seu papel na organização é vasta e muito abrangente sob vários 
aspectos. Contudo, a abordagem dos stakeholders sugere algumas tarefas peculiares para que os 
conflitos sejam minimizados e os objetivos organizacionais possam ser alcançados, sem ignorar 
as demandas de outros grupos de interesse da organização. Para dar conta dessas tarefas, é necessário 
que o gestor consiga agrupar, de uma forma coerente, todas as peças desse quebra‑cabeça, como 
a estrutura da empresa, seus sistemas, os pontos de apoio, os diversos estilos, as competências dos 
funcionários e as metas da organização (Freeman, 1984).
Enquanto gestor, o indivíduo deve compreender que suas atitudes, em um mundo paulatinamente 
mais competitivo, são vistas cada vez mais por um grande público, que tem muito mais acesso a 
informações da sua empresa e das empresas concorrentes. Assim, em toda e qualquer decisão que 
tomar, o gestor deve sempre se lembrar de que ele é como um peixe em um aquário, em que as pressões 
por governança tornam a empresa cada vez mais transparente.90
Unidade II
 Resumo
A identificação de pontos de vista ou de preferências é possível por 
meio da comunicação. Sabemos que, para que haja comunicação, são 
necessários elementos, como: emissor, receptor, mensagem, código, canal 
e referente. Além disso, a comunicação necessita do feedback (resposta) à 
mensagem enviada para que se possa avaliar sua eficiência. Esse feedback 
vem em forma de respostas positivas ou negativas, que funcionam como 
um sinal para nossas relações interpessoais.
A tais relações, damos o nome de grupos. Diversos são os fatores 
responsáveis pela formação de um grupo. No caso da família e da sociedade, 
a nossa entrada é marcada pelo próprio nascimento, sem opção individual. 
No entanto, muitos grupos dos quais fazemos parte, em geral, são formados 
a partir da vontade de cada um.
Ao longo da vida, podemos fazer parte dos mais diferentes grupos. 
Quando adolescentes, integramos vários grupos, compostos de familiares, 
colegas da escola, parceiros de jogo de futebol, vizinhos etc. Entretanto, 
quando isso é possível, tendemos a permanecer apenas nos grupos com 
os quais nos identificamos.
Ao ingressarmos em uma organização, procuramos conhecê‑la ao 
máximo e, assim, começamos a nos relacionar com os colegas dos mais 
variados setores. À medida que nos comunicamos, nos identificamos com 
quem realmente pode fazer parte dos nossos grupos de relações.
Algumas teorias alternativas buscam explicar como o fenômeno de 
grupos em conflito pode ser entendido, analisado e resolvido, com boa 
capacidade de predição. Entre essas abordagens, destacamos a teoria dos 
jogos e a teoria dos stakeholders.
A teoria dos jogos trata os conflitos de forma mais quantitativa, a 
partir de um raciocínio lógico, formulado sobre hipóteses matemáticas, 
que se propõe a prever quais seriam as principais soluções racionais em 
uma situação de interdependência com dois ou mais agentes, que precisam 
tomar decisões causadoras de impacto em todos.
A segunda abordagem, a teoria dos stakeholders, proposta na década de 
1980, predispõe‑se a tratar os grupos de interesse de uma organização – por 
exemplo, os funcionários da empresa e seus sindicatos –, como grupos que 
demandam relacionamentos e recursos específicos e que causam impacto 
91
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
nos resultados da organização. Essa teoria demonstra a necessidade cada 
vez maior de atender a esses grupos e cooperar com eles, minimizando os 
conflitos para otimizar os resultados organizacionais.
A formação da equipe deve considerar as competências individuais 
necessárias para o desenvolvimento das atividades e a obtenção das metas. 
O respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus membros e, 
especialmente, o reconhecimento da interdependência de seus participantes 
para alcançar os alvos da equipe devem também favorecer os resultados 
das outras equipes e da empresa de modo geral. É o que torna o trabalho 
desse grupo um verdadeiro trabalho em equipe.
Formar equipes não é uma tarefa fácil. É preciso educar continuamente 
as pessoas na metodologia da construção e do fortalecimento de grupo 
desenvolvendo a competência interpessoal.
Durante muito tempo, as pessoas foram educadas para exibir um alto 
grau de individualismo e de competitividade. No entanto, para trabalhar em 
conjunto, todos têm de cooperar, compartilhar, respeitar as individualidades 
e fortalecer as relações com os colegas, que, muitas vezes, não concordam 
nem com suas crenças nem com seus valores. Conseguir realizar isso é, 
essencialmente, um trabalho de liderança.
O trabalho em equipe é uma atividade de doação e de compromisso 
com o outro. É o sentimento de querer colaborar para o sucesso individual 
e coletivo. Por isso, o indivíduo precisa entender que esse é um processo de 
amadurecimento pessoal e desenvolvimento profissional.
As organizações são as grandes responsáveis pelo desenvolvimento de 
seus times. Elas pecam quando administram treinamentos de aprendizagem 
individual, pois, para que o trabalho funcione, as pessoas precisam 
aprender juntas. Ao atuarem em conjunto, as equipes colocam em prática 
a capacidade de comunicação, que por sua vez, se fortalece quando todos 
compartilham um entendimento comum.
A solução está em proporcionar treinamentos com foco na aprendizagem, 
nos quais as equipes podem testar seus modelos mentais, experimentar 
diferentes estratégias de comportamento e aprender sobre o desempenho 
nos negócios. É como um time de futebol que ensaia as jogadas para 
surpreender os adversários. Como em qualquer time, uma equipe é tão boa 
quanto sua capacidade de jogar unida para alcançar um objetivo comum.
 
92
Unidade II
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2018, adaptada) Leia o texto a seguir.
A forma como cada profissional lidera seu grupo tem impacto direto na geração de resultados em 
função do nível de engajamento dos integrantes do grupo, da sua motivação para a ação, entre outros. 
Os profissionais que exercem cargos na hierarquia organizacional o fazem por terem recebido uma 
delegação de poder. Eles passam a representar os interesses da organização e, para tal, fazem a gestão 
dos recursos que lhe estão disponíveis, sendo o mais valioso deles o recurso humano.
Adaptado de: PRINCIPAIS estilos de liderança e suas consequências na organização. CR Basso Educação, [s.d.]. 
Disponível em: https://tinyurl.com/bdfaxv5n. Acesso em: 3 jun. 2025.
Figura 9 – Liderança
Adaptada de: https://tinyurl.com/38yy6jt3. Acesso em: 3 jun. 2025.
Considerando a situação evidenciada nos quadrinhos, assinale a opção correta.
A) O estilo de liderança do tipo direcionador, adotado pelo líder da equipe, impõe‑se ante a necessidade 
de resultados rápidos, o que demanda excelência da equipe e leva o líder a utilizar a si próprio 
como modelo a ser seguido.
B) Infere‑se que o líder da equipe tem utilizado o estilo de liderança autocrática, caracterizada pelo 
pouco espaço dado ao colaborador para questionamento e pela centralização das tomadas de 
decisões no líder, o que lhe causa sobrecarga de trabalho.
93
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
C) A liderança democrática evidenciada nessa situação demonstra que toda a equipe participou 
na escolha do período de férias e o feedback dado pelo líder comprova que a equipe tomou a 
melhor decisão.
D) O líder da equipe utilizou o estilo de liderança situacional, que se mostrou adequada por atender 
às necessidades dos seus liderados, que estão acima das demandas da organização.
E) O líder da equipe adotou o estilo de liderança liberal ao conceder férias à sua equipe; o que nos 
levar a inferir que o líder não se faz muito presente e a equipe é demandada a decidir sozinha.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o estilo direcionador não é o estilo retratado na figura. A figura retrata uma liderança 
liberal, que é aquela que permite ao grupo tomar as decisões que julgar mais apropriadas.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: o estilo autocrático é aquele que impõe ao colaborador como devem ser as tarefas que 
ele deve executar. Não é o estilo retratado na figura, ou seja, ela apresenta uma liderança liberal, que é 
aquela que permite ao grupo tomar as decisões que julgar mais apropriadas.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: na liderança democrática, o líder trabalha e toma decisões em conjunto com os 
subordinados, ouvindo, orientando e impulsionando os membros. Os grupos submetidos à liderança 
democrática costumam apresentar boa quantidade e melhor qualidade de trabalho, acompanhadas 
de um clima de satisfação, integração, responsabilidade e comprometimento das pessoas. Esse não é o 
estilo retratado na figura, ao contrário, mostra‑se uma liderança liberal, que é aquela que permite 
ao grupo tomar as decisões que julgar mais apropriadas.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a liderança situacional é aquela moldada de acordo com a situação apresentada. Nesse 
tipo de liderança, o líderadapta‑se ao momento, conduzindo de forma efetiva seus colaboradores para 
que reajam positivamente, deem o seu melhor e alcancem os resultados esperados, de acordo com o 
contexto vivido. Como é possível ver, a figura retrata uma liderança liberal, que é aquela que permite ao 
grupo tomar as decisões que julgar mais apropriadas.
94
Unidade II
E) Alternativa correta.
Justificativa: na liderança liberal, o líder permite total liberdade para a tomada de decisões, que podem 
ser tomadas individualmente ou em grupo. O líder participa das decisões apenas quando solicitado. Os 
grupos submetidos à liderança liberal, em geral, apresentam sinais de individualismo, desagregação e 
insatisfação. Esse é o estilo retratado na figura.
Questão 2. (Enade 2018, adaptada) Uma vez que as empresas são compostas de pessoas com diversas 
opiniões e personalidades, é esperado que existam conflitos dentro das organizações. No ambiente 
organizacional, os conflitos podem tanto causar impactos negativos como representar oportunidades 
de crescimento, mudanças e melhorias.
Considerando as informações do texto, avalie as afirmativas, sobre a mediação de conflitos.
I – O líder deve minimizar as diferenças entre as partes oponentes, enfatizando seus interesses 
comuns, a fim de alterar os comportamentos causadores de conflitos na empresa.
II – Quando o conflito se dá entre grupos, o líder deve propor uma discussão fechada com cada 
grupo separadamente, com o objetivo de resolver as divergências entre eles.
III – O líder deve manter‑se imparcial ao perceber que está diante de uma situação em que não há 
vencedores ou vencidos, mas uma disposição para aceitar uma solução de compromisso.
É correto o que se afirma em:
A) II, apenas.
B) III, apenas.
C) I e II, apenas.
D) I e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: ter uma conversa honesta com a equipe é muito importante nos momentos da gestão 
de conflitos. O líder deve lembrar aos liderados que os interesses comuns devem sobrepujar as diferenças 
e que todos devem empenhar esforços para o bem comum.
95
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a discussão entre os liderados deve ser aberta e clara. Afinal, todos pertencem ao 
mesmo time e é preciso que o líder deixe claro a todos essa condição.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o líder deve ser imparcial. O objetivo do líder deve ser a reunião de esforços para que os 
objetivos de todo o time sejam alcançados. Quando há disputas entre grupos, é importante que o líder 
observe se existe, ou não, a tendência de resolução do problema a partir de uma negociação integrativa. 
Se isso existir, é importante que a resolução seja encaminhada para essa situação.
96
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98
99
100
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000produção foi explorada em favor dos 
interesses patronais (Ferreira; Reis; Pereira, 2002).
Em 1929, ocorreu uma grande crise na economia americana e muitas empresas faliram. Isso 
possibilitou uma nova discussão sobre as relações e as necessidades das pessoas nas empresas. Assim, 
surgiu a Escola de Relações Humanas, que fundamentou seus pressupostos nos estudos realizados pelo 
australiano Elton Mayo (autor da experiência de Hawthorne). Para Mayo, os problemas das empresas 
podiam ser resolvidos a partir da motivação dos indivíduos para atingir os objetivos organizacionais. 
Segundo suas ideias, os aspectos sociológicos, psicológicos e emocionais são os mais importantes para a 
produtividade dos indivíduos, pois suas performances dependem do “espírito de corpo”, do engajamento 
nas metas empresariais, assim como da participação no processo decisório da empresa, do seu bem‑estar 
e da realização de tarefas estimulantes (Ferreira; Reis; Pereira, 2002).
Max Weber descreveu as organizações em uma perspectiva social, com o conceito de burocracia, 
com a pretensão de compreender os efeitos sociais nos indivíduos. As pessoas são caracteristicamente 
11
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
inconstantes, o que não combinava, à época, com a racionalidade que imperava na Revolução Industrial. 
A solução descrita pela burocracia para as tensões entre o indivíduo e a empresa estava baseada 
em processos que limitavam a espontaneidade do indivíduo. Os relacionamentos interpessoais e 
intergrupais não eram desejados pela organização burocrática, por não serem racionais (Ferreira; Reis; 
Pereira, 2002).
A teoria comportamental (behaviorismo) trouxe uma tentativa de preencher lacunas antes não 
contempladas pelas teorias anteriores. Por essa nova abordagem, os aspectos relacionados à motivação, 
à liderança e à dinâmica dos conflitos entre os indivíduos e a empresa ganharam atenção com as 
teorias X e Y de McGregor e os fatores motivacionais de Herzberg (Ferreira; Reis; Pereira, 2002), que 
apresentaremos com detalhes na sequência deste livro‑texto.
A teoria estruturalista surgiu de uma visão multiparadigmática caracterizada, basicamente, pela 
submissão do indivíduo à socialização. De acordo com essa teoria, as recompensas materiais e sociais 
facilitam o desempenho dos indivíduos na empresa. Nessa abordagem, os conflitos entre os interesses 
individuais dos funcionários e os objetivos organizacionais são considerados inevitáveis, porém podem 
ser minimizados, caso sejam levados em conta seus aspectos racionais e irracionais. Dessa forma, os 
incentivos para a realização de um trabalho eficiente devem considerar os aspectos monetários e, 
também, os aspectos sociais (Ferreira; Reis; Pereira, 2002).
A teoria dos sistemas, que foi reconhecida na administração a partir dos anos 1960, criou mais uma 
metáfora para o entendimento das organizações: a empresa passou a ser vista como um organismo, 
em que os indivíduos desempenham papéis determinados pelos contextos organizacional, 
pessoal e interpessoal.
 
Nós não reagimos às ações das pessoas com quem nos relacionamos, mas 
aos papéis que estas desempenham. As expectativas geradas pelos papéis 
são em grande parte determinadas pelo contexto organizacional [...] 
expectativas frustradas quanto aos papéis dos outros podem gerar conflitos 
internos na organização (Ferreira; Reis; Pereira, 2002).
Nas teorias modernas, por exemplo, a teoria da administração por objetivos, o indivíduo é tido como 
um recurso diferenciado na empresa pela sua capacidade de ampliação de competências. A empresa 
precisa encontrar maneiras de alcançar esse objetivo, atribuindo ao trabalhador mais responsabilidades 
e mais participação. Porém, tal participação, nesse caso, ainda é concedida, basicamente, aos indivíduos 
que assumem cargos gerenciais. Os funcionários de níveis não gerenciais são examinados de acordo com 
suas aspirações pessoais e motivacionais (Ferreira; Reis; Pereira, 2002).
Também foi a partir de meados da década de 1960 que surgiram no mundo empresarial as primeiras 
discussões mais relevantes sobre a administração estratégica. Entretanto, foi na década de 1980 que 
o tema ganhou a profundidade e a complexidade sugeridas pelo planejamento estratégico. Nessa 
nova abordagem, a produtividade foi vinculada diretamente à definição clara e objetiva da missão e 
da estratégia empresarial. Assim, passou a ser necessária, aos indivíduos, a adoção do pensamento 
estratégico e do conhecimento mais profundo dos grupos de interesse da organização, para que os 
12
Unidade I
funcionários entendessem quais são as melhores formas que a empresa pode estabelecer para conservar 
um bom relacionamento entre eles.
Um pouco antes, na década de 1970, surgia a administração participativa como resultado dos altos 
índices de produtividade observados em países como Alemanha, França, Itália e Japão, comparados 
com os resultados observados nos Estados Unidos. Baseado na democratização das relações sociais 
e no desenvolvimento de uma consciência de classe trabalhista, esse modelo sugere a necessidade 
de melhoria do nível educacional, para acompanhar a complexidade das empresas modernas e a 
velocidade vertiginosa de mudanças do mercado, assim como a intensificação das comunicações dentro 
e fora da empresa (Ferreira; Reis; Pereira, 2002).
 
Destaque deve ser conferido à turbulência ambiental, onde sobressai o 
acirramento da concorrência. Para garantir sua expansão ou ao menos 
sua sobrevivência, as empresas atentas procuram se dinamizar a partir de suas 
relações internas, descobrindo, incentivando e utilizando as potencialidades 
de seu corpo de funcionários (Ferreira; Reis; Pereira, 2002).
Essa abordagem participativa de administração de pessoas dá ênfase à capacidade dos indivíduos 
de tomar decisões e resolver problemas. Tal processo tende a aprimorar a satisfação e a motivação no 
trabalho (Ferreira; Reis; Pereira, 2002).
Também na década de 1970, os resultados industriais, com produtividade mais barata, confiável 
e sem defeitos, conferiram à administração japonesa um status diferenciado no mundo empresarial. 
O modelo de gestão baseava‑se na participação direta dos indivíduos. Assimilando os conceitos da 
administração participativa, do planejamento estratégico, da supremacia do coletivo e da produtividade 
com qualidade total, a administração japonesa trata os recursos humanos com ênfase no trabalho em 
grupo e na cooperação, com estabilidade no emprego. Além disso, a distribuição de bônus e de benefícios 
– com planos de carreira de lenta ascensão baseados em muito treinamento – foi característica desse 
modelo japonês (Ferreira; Reis; Pereira, 2002).
Nas atuais teorias emergentes de gestão, destaca‑se a visão holística, que defende o fim da estrutura 
de cargos, partindo do princípio de que a individualidade é prejudicada pela noção de autoridade. 
A  administração empreendedora acredita que o indivíduo é capaz de inovar, tornando‑se empreendedor 
à medida que conquista um mercado caracterizado por empresas burocratizadas e emperradas por um 
gerenciamento profissional baseado na cópia, e não na inovação.
2 O HOMEM E SUAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
O ser humano difere dos outros animais por sua capacidade de pensar. No entanto, há diferenças no 
modo e na qualidade desses pensamentos, já que tudo o que nós pensamos e fazemos sofre a influência 
do ambiente, das experiências vivenciadas e dos estímulos recebidos.
As pessoas têm tendência ao individualismo, no sentido de que querem ser únicas, singulares e 
incomparáveis. Contudo, isso só acontece quando uma pessoa se relaciona com outra, ou seja, quando 
13
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
o indivíduo se relaciona com outras pessoas com a intenção de discriminar a si mesmo. Isso faz surgir 
comparações como, “eu sou mais alto do que meu irmão”, “eu sou mais pobre do que meu primo” e assim 
por diante (Fiorelli, 2004). Chiavenato (2009, p. 3) diz que “as pessoas são diferentes entre si e dotadas 
de personalidadeprópria, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habilidades 
e conhecimentos, destrezas e competências”. Para o autor, o ser humano possui quatro domínios:
• cognitivo (do latim, cognoscer, conhecer): responsável pela aquisição de conhecimentos e pelo 
desenvolvimento das estruturas mentais que os indivíduos constroem desde a infância;
• afetivo ou emocional: responsável pelo desenvolvimento das emoções;
• relacional: responsável pelo desenvolvimento das relações, já que o ser humano é eminentemente 
gregário, ou seja, vive em grupo;
• biológico: determina o equilíbrio do corpo, o sistema físico, e garante‑lhe a saúde e a qualidade 
de vida.
A ideia por trás desses domínios é que eles devem ser trabalhados pela pessoa com o objetivo 
de buscar sua formação integral, já que existe interdependência entre eles. Você deve perceber que a 
educação, o ambiente e as pessoas com quem nos relacionamos são decisivos no desenvolvimento do 
nosso potencial humano.
O ambiente, a família, o meio social, enfim, tudo o que rodeia o indivíduo interfere na sua maneira 
de ser, fazendo que, pouco a pouco, ele desenvolva uma forma de ver e de interpretar o mundo, bem 
como de relacionar‑se com ele.
Toda pessoa nasce propensa a estabelecer fortes vínculos afetivos, mas essa capacidade pode 
ser diminuída em razão de fatores externos que acabam por impedir o ser humano de desempenhar 
todo esse potencial com as pessoas que o cercam. A capacidade é inata, mas precisa ser estimulada 
adequadamente para que se concretize (Bowlby, 2001).
As relações interpessoais são tão inerentes para o ser humano quanto sua própria existência. Desde 
o nascimento, o homem apresenta uma natureza ou uma tendência de relacionar‑se com outros, ou 
seja, somos seres gregários e somos moldados para conviver (Bowditch; Buono, 2016).
Uma relação não é algo que simplesmente acontece, mas é o resultado dos comportamentos 
concretos que criam esse vínculo. Funciona como um sistema vivo, no que concerne ao fato de que se 
desenvolve ao longo do tempo. As relações são acentuadas na medida em que são criadas e mantidas 
por ações, e essas ações são combinadas de forma que constituam padrões significativos de interação.
Dessa forma, para se estabelecer uma relação interpessoal, bastam duas pessoas; nesse caso, 
dependendo dos motivos que levaram a esse encontro, ela terá maior ou menor duração. Se os motivos 
forem objetivos, o natural será que tal relação apresente uma tendência a fortalecer‑se. Em contrapartida, 
caso tenha se formado a partir de opiniões contrárias, a tendência é que ela dure pouco, se a divergência 
continuar existindo.
14
Unidade I
Uma relação que começa com divergências somente terá duração maior se os indivíduos que 
a compõem chegarem a um denominador comum sobre o assunto. Toda relação vive um processo 
contínuo de evolução e transformação em algo diferente, ou seja, tem de ser mantida e alimentada pelo 
investimento pessoal dos indivíduos envolvidos nela.
As relações são qualitativas e cada uma tem um conjunto de qualidades que a torna diferente das 
outras. A qualidade de uma relação é definida por comportamentos comunicativos.
A vida das pessoas constitui uma infinidade de interações com outras pessoas 
e com organizações. O ser humano é eminentemente social e interativo, não 
vive isoladamente, mas em constante convívio e relacionamento com seus 
semelhantes (Chiavenato, 2009, p. 8).
Nas organizações de trabalho, nossa entrada já estabelece, por si só, uma grande relação nesse 
ambiente, onde precisamos formar outras tantas relações que, por sua vez, também se inter‑relacionam. 
Cada pessoa traz para a organização sua bagagem psicológica, seus conhecimentos prévios, suas 
características, seus preconceitos e suas experiências: “a visão de mundo que desenvolveu acompanha‑a 
no teatro organizacional, onde representará seus papéis” (Fiorelli, 2004, p. 139).
O papel representado por alguém numa empresa traz expectativas que precisam ser tanto defendidas 
pela pessoa quanto apoiadas pelos demais membros do ambiente social da organização, incluindo os 
aspectos formais e informais do trabalho. Os aspectos formais são as relações hierárquicas que precisam 
ser respeitadas, já os aspectos informais são a civilidade e a camaradagem que se esperam de pessoas 
que trabalham juntas.
Uma particularidade que devemos ressaltar é que estamos falando de relações entre pessoas até 
então desconhecidas entre si e que, uma vez trabalhando juntas, farão parte de um ambiente dinâmico 
e, geralmente, bastante competitivo.
O ambiente de trabalho acaba por configurar‑se como algo sistêmico, em que os indivíduos são 
parte de um grande todo chamado organização. Por isso, cada um deve ser visto como um ser único 
e dotado de peculiaridades que devem ser cuidadosamente observadas e respeitadas. É a ênfase no 
indivíduo, como indica a teoria das relações humanas. O ambiente da empresa é o principal cenário para 
o estudo dessas relações.
2.1 Indivíduos
Toda relação racional entre duas pessoas é formada por seres humanos cuja bagagem de vida traz 
experiências, crenças, valores, conceitos, culturas, opiniões e muitas outras variáveis que, juntas, formam 
o que chamamos de personalidade (Broxado, 2001).
A personalidade de alguém é um fenômeno complexo, pois é constituída pela organização dinâmica 
no indivíduo. É a forma como nos organizamos e nos reorganizamos o tempo todo para enfrentar as 
diversas situações cotidianas. Sofremos influências dos sistemas psicofísicos, ou seja, daquilo que afeta 
o corpo ou a mente, e, de acordo com a forma como somos afetados, temos o nosso comportamento 
15
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
e o nosso pensamento compondo as relações do conjunto corpo‑mente. Esses elementos interagem e 
resultam em motivações que influenciam pensamentos e atos e determinam o processo de adaptação 
do indivíduo (Allport, 1966).
O ser humano traz consigo marcas e potencialidades desde o seu nascimento e que, dentro de certos 
limites, são influenciados por diversos fatores que ocorrem ao longo da vida. Isso cria um conjunto de 
características, algumas herdadas e outras adquiridas, que vão formar a personalidade do indivíduo. 
Essa personalidade acaba sendo única em cada ser e também é determinante no rumo que cada vida irá 
tomar, pois afeta as decisões e as interações com o meio social.
Por exemplo, se dois gêmeos tiverem sido separados no nascimento, por mais parecidas que sejam 
as formas como cada um se comporta, suas personalidades dependerão, também, do ambiente em 
que vão crescer. A educação recebida, as pessoas à volta, os incentivos e as imposições, influenciarão o 
modo como cada um vai formar a sua personalidade. Como cita Robbins (2005, p. 78): “a personalidade 
de um adulto é considerada, de maneira geral, como o resultado dos fatores ambientais e hereditários, 
moderados pelas condições situacionais”.
A hereditariedade refere‑se a todos os fatores herdados, ou seja, trata‑se das características que estão 
no DNA de nossos pais, avós etc. O ambiente influencia a formação da nossa personalidade, porque 
sofremos a influência da cultura dos grupos e do meio social onde vivemos. Nossa personalidade é 
moldada e influenciada de acordo com os acontecimentos que vivemos durante toda a nossa existência. 
Assim, cabe ao indivíduo estar aberto a mudanças e aprender com cada fase.
Os seres humanos são os atores nas relações e, assim, acabam por desenvolvê‑las conforme suas 
afinidades e suas preferências. Dessa maneira, os indivíduos gradativamente se agrupam, participando 
de novas associações.
O pensamento freudiano preconiza que os indivíduos, em seu processo de desenvolvimento, buscam 
encontrar a satisfação das próprias necessidades, sendo esse seu principal objetivo. O homem vive e se 
relaciona com as outras pessoas, sempre em busca da própria felicidade e do próprio bem, fazendo desta 
o objetivo principal. Por isso é que, para todos nós, existe uma seleçãoquase natural, já que preferimos 
estar com as pessoas das quais gostamos; estar com elas propicia‑nos um estado emocional bastante 
agradável (Freud, 1920 apud Bergamini, 1996).
 Saiba mais
Para se aprofundar na temática apresentada no pensamento freudiano, 
recomendamos a leitura a seguir:
FREUD, S. O mal‑estar na civilização, novas conferências introdutórias 
e outros textos (1930‑1936). (Obras completas – Volume 18) São Paulo: 
Companhia das Letras, 2010.
16
Unidade I
2.2 Objetivos e metas
A busca por algo em comum é a grande responsável pela aproximação das pessoas. Durante a nossa 
existência, muitas pessoas passam por nossas vidas. Elas são dos tipos mais variados, têm opiniões e 
pontos de vista diferentes dos nossos, e suas origens sociais e étnicas também são diversas. Entretanto, 
se observarmos com atenção, perceberemos que, apesar de tantas diferenças, temos aspectos em comum 
e são justamente essas coincidências que nos permitem formar as relações pessoais.
Enquanto seres humanos, somos sempre parte de um grupo e o primeiro agrupamento de que 
participamos é a família. Ninguém escolhe a família em que nasce; trata‑se de uma participação 
involuntária. No entanto, permanecer na família em que nascemos é uma opção; muitos de nós saímos 
de casa para formarmos uma nova família, mas esse primeiro grupo é o responsável, de certa forma, por 
nortear nossos futuros relacionamentos em grupo.
 Lembrete
No grupo família, nossa entrada é involuntária; já nos demais grupos, 
muitas vezes, é voluntária.
Nossas interações e nossos relacionamentos são fortemente influenciados pelas primeiras 
experiências infantis. As primeiras relações que ocorrem no núcleo familiar são determinantes 
para todos os nossos futuros relacionamentos. O pensamento freudiano afirma que a vivência nos 
relacionamentos básicos familiares é o modelo que seguimos em nossos relacionamentos futuros, 
revivendo a dinâmica, as tensões e as gratificações que ocorreram na infância (Freud, 1900 apud 
Bergamini, 1996).
 Saiba mais
Para entender mais sobre o pensamento freudiano acerca do conceito de 
família e suas relações com outros grupos sociais, indicamos a leitura a seguir:
FREUD, S. A interpretação dos sonhos. Rio de Janeiro: Imago, 2001.
 
O ser humano vive em busca de suas realizações pessoais e profissionais. Para suprir essa necessidade 
e  realizar‑se, ele precisa estar inserido em algum grupo, o que acontece desde o nascimento. 
No decorrer da vida, tais grupos vão se alterando de acordo com nossos objetivos. E, na medida em 
que amadurecemos, os objetivos que perseguimos e julgamos ser melhores para determinada fase de 
vida, podem mudar, o que influencia nossas preferências e nossos desejos.
A partir disso, vemos que toda relação social é baseada em trocas. Enquanto existe a possibilidade de 
uma troca, se mantém uma relação; quando não existe mais troca, essa relação entra em crise. As  trocas são 
baseadas em contratos sociais e sustentadas por estes. Os contratos nem sempre são falados. Por exemplo, 
17
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
quando você entra em um táxi, diz simplesmente para onde quer ir. O motorista sabe que, no fundo, você 
queria dizer: “por favor, motorista, eu gostaria de contratar uma corrida até a rua tal e quero combinar com 
o senhor que pagarei aquilo que estiver marcado no taxímetro quando eu chegar lá”.
Há também contratos que surgem de forma inconsciente, ou seja, as pessoas não têm consciência do 
que procuram no outro, mas ficam felizes se o outro satisfaz suas necessidades, expectativas e carências.
Entretanto, na maioria dos grupos em que estamos inseridos na sociedade, a participação é 
consciente. Fazemos a opção de ser parte daquele grupo, e o exame dos nossos objetivos sempre é um 
evento que antecede a essa entrada. Por exemplo, quando alguém decide mudar de emprego, a primeira 
coisa que faz é saber onde pode ganhar mais fazendo aquilo que já sabe fazer.
Quando você entra na faculdade, passa a fazer parte de um grupo de universitários. Durante o curso, 
são solicitados vários trabalhos e muitos são realizados em grupo. No início, ninguém se conhece, mas, 
quando surge a necessidade de formar grupos e você precisa encontrar pessoas para essa finalidade, 
a princípio, a constituição desse grupo se dá por meio de um interesse em comum. Com o passar 
do tempo, vão surgindo outras demandas – tanto suas quanto do restante do grupo – as quais são 
determinantes para fortalecer ou enfraquecer esse grupo.
O trabalho nas organizações permite a satisfação de diferentes tipos de necessidades dos indivíduos: 
emocionais, intelectuais, econômicas e sociais. Dessa perspectiva, as organizações existem para ajudá‑los 
a alcançarem objetivos que, isoladamente, eles não conseguem, por causa de suas limitações pessoais. 
Assim, as empresas são formadas por pessoas, que têm objetivos individuais e coletivos, com o propósito 
de evoluir profissional e pessoalmente.
 Destaque
Caso prático
Jorge, executivo de uma grande empresa, é um trabalhador sério, honesto e dedicado, 
com quase vinte anos de casa. Um belo dia, ele vai ao presidente da empresa e faz 
uma reclamação.
“Tenho trabalhado durante todo esse tempo com muita dedicação, mas agora me 
sinto injustiçado. Pedro, que está conosco há somente três anos, já está ganhando 
mais do que eu.”
O patrão finge não ter ouvido e, cumprimentando‑o, diz: “Foi bom você ter vindo. 
Tenho um problema para resolver e você pode me ajudar. Estou querendo dar ao nosso 
pessoal uma sobremesa após o almoço de hoje. Na esquina, há uma barraca de frutas. Vá 
até lá e veja se tem abacaxi”.
Jorge, sem entender nada, sai da sala e vai cumprir a tarefa. Em cinco minutos, 
está de volta.
18
Unidade I
“Como é?”, pergunta o patrão.
“Verifiquei como o senhor mandou, e a barraca tem abacaxi”, diz Jorge. “E quanto 
custa cada um?”
“Isso eu não perguntei, não!”
“Eles têm quantidade suficiente para atender a todos os empregados?”
“Não sei…”
“Muito bem, Jorge, sente‑se naquela cadeira e aguarde um pouco”, diz o patrão, 
pegando o telefone e chamando Pedro a sua sala.
Quando ele entra, o patrão vai logo pedindo: “Pedro, estou querendo dar ao nosso 
pessoal uma sobremesa após o almoço de hoje. Na esquina, há uma barraca de frutas. Vá 
até lá e veja se tem abacaxi”.
Em oito minutos, ele está de volta.
“E então, Pedro?”, pergunta o patrão.
“Tem abacaxi, sim. A quantidade é suficiente para todo o pessoal e, se o senhor quiser, 
ele tem laranja e banana.”
“E o preço?”
“Bom, eles estão vendendo o abacaxi a R$ 1,00 o quilo, a banana a R$ 1,00 a dúzia 
e a laranja a R$ 20,00 o cento, já descascada. Mas, como eu disse que a quantidade era 
grande, eles me deram um desconto de 20%. Deixei reservado o abacaxi caso o senhor 
resolva comprá‑lo.”
Agradecendo as informações, o patrão dispensa Pedro e volta‑se para Jorge, sentado 
ao seu lado.
”Acho que você perguntou alguma coisa quando entrou em minha sala. O 
que era mesmo?”
“Nada sério, não, patrão…” E Jorge saiu imediatamente da sala.
Fonte: Shinyashiki (2003).
Com o trabalho estruturado nas organizações, a ideia é que a limitação para alcançar muitos dos 
objetivos humanos não seja mais a capacidade intelectual nem a força, mas a habilidade de trabalhar 
em conjunto de forma eficaz.
19
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Quando a organização trabalha com a administração por objetivos, significa que há uma fixação 
participativa de metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis, e o indivíduo ou o grupo tornam‑se participantes 
desse processo.
A administração por objetivos operacionaliza o conceito de objetivos por meio de um processo que 
gera um efeito cascata de cima para baixo na organização. Os intuitos gerais da empresa são traduzidos 
em propósitos específicos para cada um dos sucessivos níveis, divisões, departamentos e indivíduos 
(Chiavenato, 2009, p. 160).
2.3 Gestão de pessoas
O papel do líder é muito importante para o desenvolvimento de relações positivas nas organizações.Ele deve agir como um facilitador das relações e ser responsável por auxiliar o grupo no alcance de 
suas metas, que deverão ser as mesmas para todos, a fim de que ocorra uma organização coletiva 
do trabalho.
Uma das principais características da liderança é a capacidade de influenciar uma pessoa ou um 
grupo, a fim de se alcançar metas e objetivos. Uma pessoa influencia a outra devido aos relacionamentos 
que existem entre elas. A influência é uma transação interpessoal em que um indivíduo age para modificar 
ou provocar o comportamento de outro, de maneira intencional. Esse conceito está ligado ao controle, 
ao poder e à autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no 
comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas (Robbins, 2005).
O conceito que predomina é a capacidade do líder de exercer influência sobre sua equipe, 
representando uma forma de poder (Fiorelli, 2004).
 Lembrete
O líder tem papel fundamental no grupo, como facilitador das relações 
e responsável pelo alcance das metas do grupo. Assim, as metas do líder 
devem ser as mesmas do grupo.
 
Numa organização, a gerência tem uma função com finalidade específica, que é conseguir que as 
pessoas cumpram seu papel. Para que isso aconteça, o gerente exerce sua influência sobre os indivíduos, 
usando o poder que lhe foi concedido pela empresa. Portanto, cumprir o papel de gerente, supervisor 
ou chefe não é a mesma coisa que ser reconhecido como líder.
Quando alguém tem a função de gerente, sua função é controlar os funcionários para que eles 
cheguem ao trabalho no horário preestabelecido pela organização, para que não recebam desconto do 
salário ou sofram outras punições, que serão determinadas justamente pelo gerente. Portanto, nesse 
caso, este não atua como líder, apenas como controlador. O colaborador esforça‑se para atingir sua 
meta, cumprindo prazos e normas, evitando, assim, consequências negativas, mas faz isso porque sabe 
que o gerente está controlando sua participação. Isso não é liderança.
20
Unidade I
A obtenção do comportamento e dos resultados prescritos para o papel do 
indivíduo não caracteriza, portanto, o exercício de liderança, uma vez que 
a influência acontece em decorrência de estímulos consequentes a normas, 
sobre as quais o profissional pouco tem como atuar durante o exercício da 
atividade (Fiorelli, 2004, p. 200).
Um líder consegue obter resultados das pessoas por convencimento e exemplo, motivando‑as 
a alcançarem os objetivos. O  líder tem a capacidade de conseguir, de modo espontâneo, que seus 
liderados ultrapassem o que foi estabelecido formalmente.
Os líderes formam e desenvolvem equipes, pois sua missão é transmitir credibilidade, capacitar, 
inspirar, motivar, oferecer colaboração e fortalecer o pessoal por meio de transferência de poder. 
Os atributos de um líder vão desde características como a capacidade de ajustar‑se a mudanças até a 
facilidade de construir visões e manter a estabilidade diante dos desafios racionais e emocionais. Assim, 
seu comportamento passa a ser referência para seus liderados.
Veja o caso prático a seguir.
 Destaque
Caso prático
Uma empresa de comércio de produtos de reposição para veículos automotivos tinha 
uma equipe de vendedores que atuava em lojas de autopeças em uma vasta região.
Essa equipe não trabalhava com metas previamente estabelecidas, o mix de produtos 
era opção de cada vendedor e os descontos eram praticados como uma política consistente.
O resultado disso manifestava‑se na realização de muitas vendas com margens 
extremamente reduzidas, o que acabou por levar a empresa à insolvência.
O gerente da equipe de vendas desenvolveu o costume de reunir os vendedores, 
periodicamente, para encontros de “relaxamento emocional”, em que bebidas preenchiam 
as longas horas da noite. Acreditava ele que, assim, conseguiria manter a equipe 
motivada e unida.
Não tinha ele, contudo, percepção para o fato de que, em nenhum momento, 
conseguia liderar as pessoas para o objetivo da organização.
Fonte: Fiorelli (2004, p. 206).
21
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
É necessário termos em mente que o líder é um integrante do grupo e não alguém de fora, 
toda a dinâmica do grupo também irá afetá‑lo diretamente. É dessa forma que seus liderados 
devem percebê‑lo.
Sabemos que isso não é uma tarefa fácil, pois os grupos são formados pelos mais diversos tipos de 
indivíduos, que têm personalidades, culturas e hábitos diferentes. Devido a essa diversidade, muitas 
vezes, o líder precisa ser um mediador de conflitos, buscando uma solução pacífica e concreta, inspirada 
nas ideias e nas discussões do próprio grupo.
O líder, portanto, tem como tarefa unificar a equipe para que, em momentos de crise, a produtividade 
e a criatividade continuem presentes. Líderes são pessoas capazes de discriminar detalhes, como mostra 
o caso prático a seguir.
 Destaque
Caso prático
Um profissional de um setor, em que meia centena de pessoas atuava, vivenciava 
grave dificuldade no lar, e passou a ter sua produção comprometida.
Seu supervisor observou a queda de produção, mas não teve sensibilidade para 
relacionar esse fato a um possível problema vivido pelo profissional.
O superior do supervisor, entretanto, nos contatos periódicos que mantinha com a 
área, notou que algo acontecia e chamou a pessoa para conversar.
O profissional pôde, assim, expor sua situação, e uma providência administrativa foi 
encaminhada para contornar aquele momento delicado.
O superior do supervisor tornou‑se um líder para aquele profissional. O essencial de 
sua ação foi, de fato, ouvir a pessoa e manifestar compreensão. Isso foi possível porque 
ele discriminou o que acontecia.
Quando pouco há para ser feito, a simples escuta muito representa.
A percepção de um líder, muitas vezes, encontra‑se relacionada a detalhes, como um 
sorriso, um cumprimento, uma palavra, um gesto e um olhar, mais do que a sofisticadas 
técnicas comportamentais e gerenciais.
22
Unidade I
O comportamento de um líder também é fundamental no processo liderança‑liderado. Vejamos 
alguns deles:
• Expansividade: o líder deve promover ações que envolvam contatos pessoais.
• Inteligência: o líder deve apreender rapidamente, compreender com habilidade e sensibilidade as 
situações e participar ativamente das soluções dos problemas.
• Estabilidade emocional: o líder deve aliar a visão do futuro com as imposições do cotidiano, ou 
seja, atuar como um fator de equilíbrio nos momentos adequados.
• Entusiasmo: o líder deve transformar seus sentimentos em expressões perceptíveis para sua equipe.
• Ousadia: o líder deve permitir e experimentar de forma espontânea as inovações que o ambiente 
e a sua equipe lhe proporcionam.
• Sensibilidade: o líder deve ter visão ampla, sem descuidar do senso prático a respeito de tarefas 
e metas.
• Confiança: o líder deve confiar na equipe e transmitir credibilidade.
• Imaginação: o líder deve promover o inusitado nas percepções dos liderados.
• Espírito crítico: o líder deve ser crítico em suas ações, não permitindo que a vaidade do sucesso 
obscureça a percepção da realidade.
• Senso de justiça: o líder deve atuar com eficácia nas situações de conflito na equipe.
• Disciplina: o líder deve cumprir e fazer cumprir as decisões tomadas em equipe.
Fiorelli (2004, p. 205) discorre sobre o papel do líder em sua obra: “o verdadeiro líder desenvolve, no 
liderado, a percepção de relacionamento interpessoal significativo, positivo e proativo, capaz de estimular 
à ação, ao desenvolvimento, sob o impulso do envolvimento emocional”. Ou seja, os líderes trabalham 
com a emoção e irradiam energia, colocando as pessoas em ação, motivando‑as e inspirando‑as em 
seu desenvolvimento.
Isso é mostrado no exemplo a seguir, em que temos o depoimento de um especialista na condução 
de Círculos de Controle de Qualidade (CCQs).
Acredito que o maior benefício das reuniões dos CCQs (Círculos de Controle 
de Qualidade) que tenho conduzido consiste em permitiràs pessoas falarem. 
Quando falam, elas desenvolvem novas percepções dos problemas que 
enfrentam e, com isso, aparecem outras maneiras de resolvê‑los.
Parece que as pessoas precisam, para se expressar, colocar‑se um pouco mais 
no lugar dos que escutam. Muitas expressam um sentimento de bem‑estar 
após as reuniões. Acredito que isto aconteça, simplesmente, porque trocaram 
ideias com os outros, falaram e foram escutadas (Fiorelli, 2004, p. 216).
23
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
2.4 Meio ambiente
A dinâmica das relações interpessoais sempre acontece num ambiente que recebe interferência dos 
indivíduos, atores dessas relações. Tal ambiente pode ser interno (no interior das próprias organizações) 
ou externo (no mercado).
Nele, os atores devem ser vistos como os pilares da estrutura organizacional, do modelo de 
administração e do clima da empresa. Suas relações vão ditar a forma como a organização se desenvolve. 
Esta é composta de um agrupamento de pessoas que devem cumprir metas organizacionais e individuais. 
Cada uma delas desempenha papel definido, segundo suas características pessoais e o conjunto das 
atuações deve ser exercido de forma coerente e sistemática, visando a um objetivo comum, como explica 
Chiavenato (2009, p. 86): “cada organização tem a sua cultura organizacional ou cultura corporativa. 
Para se conhecer uma organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura”.
Fazer parte de uma organização significa ser integrante desse ambiente e, para que isso aconteça, 
é fundamental assimilar a cultura organizacional. Dessa forma, o indivíduo atua no desempenho de 
uma função, desenvolve sua carreira e faz parte das metas e dos objetivos individuais e organizacionais 
envolvidos nesse processo.
A cultura organizacional representa as normas que orientam o comportamento dos indivíduos 
pertencentes à empresa. Numa organização, é partilhado um conjunto de hábitos, crenças, normas, 
valores e atitudes. A cultura organizacional não é algo palpável, visível. É por meio de seus efeitos e suas 
consequências que sentimos todo seu impacto, como se fosse um iceberg. 
Na parte superior do iceberg, que está acima do nível da água, estão os aspectos visíveis e superficiais, 
que são formais e abertos, como: estrutura organizacional; títulos e descrições de cargos; objetivos 
organizacionais e estratégicos; tecnologia e práticas organizacionais; políticas e diretrizes de pessoal; 
métodos e procedimentos de pessoal; métodos e procedimentos de trabalho; medidas de 
produtividade; e medidas financeiras.
Na parte inferior do iceberg, ou submersa, estão os aspectos informais e ocultos, por exemplo: 
padrões de influência e de poder; percepções e atitudes das pessoas; normas e sentimentos coletivos; 
valores e expectativas; padrões de interações formais; e relações afetivas.
Quanto mais profunda a camada “debaixo da água”, maior será a dificuldade de mudar ou transformar 
a cultura. Já a camada superior é mais fácil de mudar, pois é constituída de aspectos físicos.
 
A comparação com um iceberg tem uma razão evidente: a cultura organizacional 
apresenta várias camadas com diferentes níveis de profundidade e 
arraigamento. Para se conhecer a cultura de uma organização torna‑se 
necessário conhecê‑la em todos esses níveis (Chiavenato, 2009, p. 87).
O ambiente interno (microambiente) refere‑se ao interior das organizações. Cada empresa tem 
seu próprio ambiente, ou seja, sua cultura, de onde obtém seus resultados. O clima organizacional 
refere‑se também ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio empresarial 
24
Unidade I
e está relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Esse clima afeta o comportamento 
das pessoas, o que, por sua vez, afeta o próprio desempenho nos negócios, ou seja, o desempenho 
empresarial, que é o resultado da combinação dos recursos disponíveis (humanos, materiais, financeiros 
etc.) com a gestão desses recursos.
O ambiente externo (macroambiente) refere‑se à bagagem pessoal dos indivíduos e também a 
fatores políticos, econômicos, culturais etc. O sistema de valores compartilhado pelos membros é 
o que diferencia uma organização das demais. Conforme Chanlat (2001, p. 27), “o ambiente externo 
influencia as relações por concentrar toda a bagagem pessoal dos indivíduos que constituem o grupo 
chamado organização”.
O autor ainda lembra que outras variáveis, como fatores econômicos, tecnológicos, políticos, culturais, 
aspectos demográficos etc., também fazem parte desse ambiente externo e têm atuação direta nas 
relações interpessoais (Chanlat, 2001).
 Lembrete
O ambiente interno refere‑se ao interior das organizações, enquanto o 
ambiente externo refere‑se à bagagem pessoal dos indivíduos e a fatores, 
como política, economia e cultura.
 
Desse modo, podemos observar com que intensidade o ambiente influencia as relações interpessoais, 
no qual um clima de confiança mútua, cooperação e coleguismo é um terreno fértil para o desenvolvimento 
de relações positivas e duradouras, beneficiando, assim, colaboradores e instituição.
De modo contrário, influências negativas, internas ou externas à organização, serão as 
desencadeadoras principais de relações nada recomendáveis.
Esses fatores compõem um campo dinâmico de um turbilhão de forças que 
se cruzam, se chocam, se juntam, se antagonizam, se multiplicam, se anulam 
ou se potencializam, provocando ações e reações e consequentemente 
instabilidade e mudança (Chiavenato, 2009, p. 29).
2.5 Clima organizacional e ambiente de trabalho
Para Lacombe (2017), o clima organizacional reflete o grau de satisfação do pessoal com o ambiente 
interno da empresa e está vinculado à motivação, à lealdade e à identificação com a empresa. Também se 
refere à colaboração entre as pessoas, ao interesse no trabalho, à facilidade das comunicações internas, 
aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e às emoções, à integração da equipe e ao 
comprometimento com a organização.
O clima organizacional pode ser considerado uma causa ou uma consequência do comportamento 
dos membros da organização. Em termos simples, ele reflete a qualidade do ambiente de trabalho, 
25
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
conforme percebido pelos colaboradores da empresa. O clima é fortemente impactado pela cultura 
organizacional, mas, em grande parte, depende de como a organização gerencia seus colaboradores. 
Ao ingressar em uma empresa, o indivíduo deixa de ter total liberdade para se comportar como desejar, 
sendo necessário adotar os valores, as políticas e as normas estabelecidos pela organização.
Usando parâmetros do clima organizacional positivo, um bom gestor prioriza a criação de um ambiente 
organizacional em que as pessoas possam trabalhar de maneira eficaz em prol de um objetivo comum, 
desenvolver suas competências, realizar suas aspirações profissionais e alcançar o reconhecimento e as 
recompensas adequadas. Além disso, o ambiente deve apresentar características tais quais:
• total honestidade e integridade em todas as atitudes e comunicações;
• comunicação que flui amplamente por toda a organização, em todas as direções, de cima para 
baixo, de baixo para cima e lateralmente;
• superiores que demonstram genuíno interesse em ouvir as opiniões dos outros, especialmente de 
seus subordinados;
• interesse real em identificar e resolver problemas;
• dedicação ao trabalho em equipe de maneira genuína.
Esses fatores geram uma sensação de confiança, essencial para um clima organizacional saudável.
 Saiba mais
Para compreender melhor o tema, faça a leitura da indicação a seguir:
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Comportamento organizacional: gestão 
de pessoas e organizações. São Paulo: Cengage Learning, 2016.
 
 Destaque
O que faz a diferença?
Vez por outra, aparece uma pesquisa feita para desvendar as causas do sucesso de 
uma empresa. Jim Collins publicou sua pesquisa no livro Feitas para durar, nos anos 1990. 
Agora, Joyce, Roberson e Nohria publicaram o livro O que (realmente)funciona, lançado 
no Brasil pela editora Campus. Durante mais de dez anos, os autores monitoraram 
160 companhias por meio de duzentas ferramentas de gestão para conhecer as práticas 
das empresas vencedoras e das perdedoras. As quarenta companhias consideradas de 
26
Unidade I
sucesso excederam as expectativas em quatro práticas básicas: execução, estratégia, 
cultura e estrutura; e em dois dos quatros aspectos considerados secundários pelos 
autores: talento, inovação, liderança e parcerias. A combinação resultou na fórmula 4+2.
Não se trata de uma teoria, mas de uma bússola que funciona em qualquer ambiente 
empresarial.
Desempenho: o segredo não está em seguir modismos gerenciais ou privilegiar uma 
ferramenta em detrimento de outra. O que realmente funciona é como os executivos 
gerenciam as ferramentas que escolhem. As melhores empresas primavam por uma 
implementação exemplar.
Estratégia: não importa a estratégia, vender barato ou prestar ótimos serviços, mas 
que ela seja clara para executivos, funcionários e clientes.
Cultura: para os autores, é um erro que o desempenho de uma cultura corporativa 
não seja levado tão a sério quanto a operação. As melhores empresas se dedicam à 
criação de uma cultura voltada para o desempenho, não apenas entre os executivos, mas 
entre todos os funcionários. Noventa por cento das vencedoras ligavam recompensas 
financeiras ao desempenho.
Fonte: Chiavenato (2009, p. 86).
Exemplo de aplicação
O desafio de Bruno
Guilherme Bruno achou melhor atacar simultaneamente as três frentes de atuação. Isso significa 
fazer mudanças na cultura e na mentalidade dos gerentes e alterar as habilidades dos funcionários. Para 
realizar essa tripla proeza, Bruno precisa contar com o apoio de toda a direção da empresa. Esse suporte 
é imprescindível para conseguir realizar tais mudanças com sucesso. Como Bruno poderia convencer a 
diretoria de que o seu plano irá melhorar o desempenho da empresa? O relacionamento entre pessoas e 
organizações está mudando rapidamente.
Fonte: Fiorelli (2004, p. 91).
A partir desse exemplo e com os tópicos que abordamos até agora, reflita sobre como Bruno poderia 
atuar nessa situação. 
27
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
3 O HOMEM E SUAS INTERAÇÕES COM OS GRUPOS SOCIAIS
Sabemos que é inerente ao ser humano sua participação social. Todo indivíduo busca sua participação 
na sociedade, tornando‑se uma necessidade o convívio com outras pessoas, até mesmo por questão de 
sobrevivência. É uma busca involuntária, cujo início é marcado pelo nascimento.
O ser humano é gregário e só existe em função de seus relacionamentos coletivos e sociais, dependendo 
sempre da aceitação de um grupo. O comportamento das pessoas na organização é complexo e depende 
de dois grupos de fatores internos e externos. Alguns fatores internos são: capacidade de aprendizagem; 
motivação; percepção do ambiente; atitudes; emoções; e valores. Já os fatores externos são: ambiente 
que envolve as pessoas; características organizacionais; sistema de recompensas e punições; fatores 
sociais; políticas organizacionais; integração; e aceitação na equipe.
Todos esses fatores influenciarão diretamente o desenvolvimento pessoal e profissional, determinando 
a qualidade da atuação individual e coletiva. Para entendermos melhor essa dinâmica, iniciaremos nossa 
discussão pela motivação, a fim de auxiliá‑lo na compreensão acerca do comportamento das pessoas.
Cada pessoa tem uma motivação, que varia de acordo com as próprias necessidades internas. Tais 
demandas se refletirão diretamente no comportamento das pessoas. Os padrões de comportamento são 
diversos e esse processo depende basicamente de estímulos.
Para explicar melhor esses estímulos, precisamos entender três premissas que explicam o 
comportamento humano:
• O comportamento é causado por estímulos internos e externos: esses estímulos envolvem 
aspectos hereditários e o meio ambiente, de forma a influenciar de maneira decisiva o 
comportamento das pessoas.
• O comportamento é motivado: o comportamento é sempre orientado ou dirigido para algum 
objetivo, e, para todo tipo de comportamento, existe uma finalidade.
• O comportamento é orientado para objetivos: todo comportamento é baseado em impulso, 
desejo, necessidade, tendência e expressões que o direcionam.
Sempre podemos inferir uma explicação para o comportamento humano. Mesmo que o modelo 
básico de motivação seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado pode variar de acordo com a 
percepção do estímulo, porque a motivação difere de pessoa para pessoa, conforme o modo como cada 
uma entende o estímulo. E é possível entendê‑lo por meio de um ciclo chamado ciclo motivacional 
(Chiavenato, 2009).
O ciclo motivacional começa com a identificação de uma necessidade, a qual é uma força dinâmica 
e persistente, cuja intenção é provocar um comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, surge 
também um estado de tensão, quando o indivíduo rompe seu estado de equilíbrio. Depois do estado 
de tensão, surge a insatisfação, o desconforto e, finalmente, o desequilíbrio. Esse estado de desequilíbrio 
28
Unidade I
leva o indivíduo a uma ação que tentará suprir a necessidade, e, assim, alcançar um sentimento de 
satisfação. Dessa forma, o organismo voltará ao estado de equilíbrio anterior e o comportamento 
será ajustado.
Equilíbrio interno
Estímulo 
ou incentivo
Necessidade
Satisfação
Comportamento 
ou ação
Tensão
Figura 2 – Ciclo motivacional
Fonte: Chiavenato (2009, p. 52).
Se a pessoa não conseguir satisfazer suas necessidades por algum motivo, surgirá uma barreira, ou 
um obstáculo, que provocará frustração. Em consequência, o indivíduo poderá compensar ou substituir 
o objeto de desejo, a pessoa desejada ou a situação pretendida.
Não encontrando nenhuma saída direta, a tensão represada no organismo buscará uma saída 
indireta, por via psicológica (por meio da agressividade, das demonstrações de descontentamento, da 
tensão emocional, da apatia, da indiferença etc.) ou por via fisiológica, que tende a provocar tensão 
nervosa, insônia, problemas cardíacos ou problemas digestivos.
Barreira
Outro 
comportamento 
derivativo
Equilíbrio 
interno
Estímulo 
ou incentivo Necessidade Tensão
Figura 3 – Etapas do ciclo motivacional, com frustração ou compensação quando não é possível satisfazer a necessidade
Fonte: Chiavenato (2009, p. 52).
Como nosso organismo é sábio e nenhum ser humano saudável consegue permanecer muito tempo 
nesse ciclo de frustração e tensão, a necessidade que não foi satisfeita acaba sendo transferida ou 
29
DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
compensada. Vamos imaginar uma situação fictícia: Gustavo almejava muito uma promoção, mas, por 
algum motivo desconhecido, ela não aconteceu. Para resolver o impasse, seu gestor lhe fez uma proposta 
que incluía um bom aumento de salário e uma bolsa de estudos integral de um curso de pós‑graduação.
Em Chiavenato (2009, p. 52), vemos como a “satisfação de certas necessidades é temporal 
e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica: o comportamento é um processo contínuo de 
resolução de problemas e satisfação de necessidades à medida que vão surgindo”. Assim, a identificação 
das necessidades parte do princípio de que o comportamento humano reside no próprio ser humano, 
isto é, sua motivação para agir e comportar‑se vem de forças internas. Algumas dessas demandas 
são conscientes, mas outras não. Às vezes, sentimos falta ou vontade de alguma coisa e não sabemos 
identificar bem o que é.
Assim, as teorias mais estudadas e conhecidas sobre a motivação estão relacionadas com as 
necessidades humanas, como, por exemplo, a teoria da hierarquia das necessidades humanas, também 
conhecida como pirâmide de Maslow.
Abraham Maslow, psicólogo comportamental, ficou conhecido pela hierarquia das necessidades, 
proposta em 1948. Com essa teoria, o autor sugeriu existir uma hierarquia de necessidades que 
funcionava como uma pirâmide. Segundo ele, as necessidades são paralelasao ciclo de vida das pessoas, 
sendo a pirâmide constituída por cinco grupos de necessidades que buscamos suprir diariamente, numa 
hierarquia de importância.
Necessidades fisiológicas
Necessidades de segurança
Necessidades sociais
Necessidades 
de autoestima
Necessidades 
de autorrealização
Figura 4 – Pirâmide de Maslow
Fonte: Chiavenato (2009, p. 53).
As necessidades presentes na pirâmide de Maslow são:
• Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. Elas 
correspondem às necessidades biológicas ou básicas dos indivíduos, como a necessidade de 
alimentos (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), de abrigo (contra o frio ou o calor) ou 
30
Unidade I
de saciação do desejo sexual (reprodução da espécie). São necessidades que exigem satisfação 
constante para garantir a sobrevivência do indivíduo. Maslow ressalta que é impossível para 
uma pessoa faminta, pensar em liberdade, amor, sentimentos humanitários e respeito, pois tais 
conceitos e sentimentos “não enchem o estômago”.
• Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. Surgem na 
medida em que as necessidades fisiológicas estejam razoavelmente satisfeitas. Levam a pessoa a 
proteger‑se de qualquer perigo, seja ele real ou imaginário, físico ou abstrato. Todo ser humano 
necessita de abrigo e de proteção para o corpo e para a manutenção de uma vida confortável.
• Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas à vida associativa do indivíduo com 
outras pessoas. Elas remetem a necessidades de associação, participação, aceitação por parte 
dos colegas, troca de amizade, afeto e amor. Também, tais necessidades remetem ao afeto que 
desejamos receber das pessoas que consideramos bem, como esposa, filhos e amigos. Uma pessoa 
em privação de tais necessidades passa a sentir mais intensamente a falta de amigos, de um 
namorado ou um cônjuge e de filhos, levando à frustração que conduz à falta de adaptação social 
e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto é importante e ativa o comportamento humano.
• Necessidades de autoestima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se 
vê e se avalia, isto é, são parâmetros de autoavaliação e autoestima, os quais envolvem as necessidades 
de aprovação e de reconhecimento social, status, prestígio, reputação e consideração. A satisfação 
dessas necessidades gera sentimentos de autoconfiança, valor, capacidade e utilidade.
• Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se 
encontram no topo da pirâmide. Levam o indivíduo a tentar realizar seu próprio potencial e 
desenvolver‑se continuamente. Essas necessidades estão relacionadas com autonomia, 
independência, autocontrole, competência e plena satisfação daquilo que cada pessoa tem como 
objetivo de vida. O aparecimento dessa necessidade supõe que as anteriores estejam satisfeitas. 
A necessidade de autorrealização não se extingue pela plena saciação. Quanto maior for a 
satisfação experimentada por uma pessoa, maior e mais importante será a necessidade de buscar 
o sentido das coisas de forma a organizar o mundo em que vive. Logo, o ser humano nunca estará 
completamente saciado, pois estará sempre buscando mais.
 Lembrete
Fazer parte de um grupo satisfaz nossas necessidades sociais, que estão 
incluídas na hierarquia das necessidades motivacionais de Maslow.
 
De acordo com Maslow, logo depois de supridas nossas necessidades fisiológicas e de segurança, 
buscamos satisfazer as necessidades sociais, aquelas relacionadas à nossa inserção e aceitação nos 
grupos dos quais fazemos parte. Essa é a nossa necessidade de relacionamento.
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DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Portanto, uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento: apenas as necessidades 
não satisfeitas o influenciam, dirigindo‑o para objetivos individuais. Por exemplo, um bom salário, por si 
só, não motiva por muito tempo, pois esse ganho tem de estar atrelado a recompensas de autoestima, 
como o reconhecimento ou o status profissional.
Fazer parte de um grupo costuma saciar as nossas necessidades sociais, conforme a hierarquia de 
necessidades motivacionais de Maslow. A família é o primeiro grupo do qual uma pessoa faz parte. 
Com o passar dos anos, você acaba participando de outros grupos na escola, em instituições religiosas, 
no bairro e em muitos outros lugares. No início, a inserção social se dá de acordo com as preferências 
dos pais ou responsáveis e, depois, o individuo acaba por escolher os grupos de acordo com a sua própria 
opinião (por exemplo, o time de futebol pelo qual torce).
3.1 Afinal, o que é grupo?
Em Robbins (2005, p. 186), temos que “um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, 
interdependentes e interativos, que se reúnem visando à obtenção de um determinado objetivo”. Dessa 
forma, podemos definir um grupo como a união de pessoas cujo agrupamento se dá por conta de 
semelhanças ou de características afins, logo, trata‑se de um conjunto de pessoas com objetivos comuns 
que, em geral, se reúnem por afinidades.
O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, geralmente produzem resultados 
aceitáveis a bons. Como um grupo é formado por pessoas de diferentes concepções e perfis, não 
podemos imaginá‑lo como algo estático. Ao contrário, deve ser percebido como um processo dinâmico, 
cuja constituição é frequentemente atualizada pela experiência dos elementos que o compõem.
 Observação
O grupo tem importante papel no fortalecimento da autoestima do 
ser humano.
 
Pertencer a determinado grupo e ser aceito por este é sinônimo de valorização e aceitação social. 
Elementos como liderança, cooperação, limites e papéis são trabalhados e aperfeiçoados, tornando 
a convivência entre as pessoas uma constante troca de experiências e uma agradável aprendizagem 
coletiva. Nos grupos, podemos identificar e diferenciar o que é possível e o que é limitado, o que é 
agradável e o que é desagradável, e todas essas questões vão nos ajudar a lidar com os sentimentos, as 
frustrações e os antagonismos.
Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução, constituindo um 
modelo de cinco estágios em seu desenvolvimento, sendo eles:
• Formação: caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua 
estrutura e sua liderança. Os membros do grupo estão se conhecendo para descobrir quais 
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Unidade I
comportamentos são aceitáveis pelo conjunto. Esse estágio termina quando os membros começam 
a pensar em si mesmos como partes do grupo.
• Tormenta: é quando surgem os conflitos. Os membros aceitam a existência do grupo, mas 
demonstram alguma resistência aos limites impostos à sua individualidade, e, então, surge o 
conflito sobre quem controlará o grupo. Quando esse estágio estiver concluído, surgirá uma 
hierarquia, em que a liderança ficará em evidência.
• Normalização: os relacionamentos mais próximos se desenvolvem e o grupo passa a demonstrar 
coesão. Forma‑se um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Esse estágio 
se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e o indivíduo assimila um conjunto de 
expectativas que definem qual deve ser o comportamento correto de seus membros.
• Desempenho: quando a estrutura é totalmente funcional e aceita por todos, a energia do grupo 
transfere‑se do esforço voltado ao conhecimento e à compreensão mútua de seus membros, para 
o desempenho de uma tarefa. Para os grupos permanentes de trabalho, o desempenho é o último 
estágio do desenvolvimento.
• Interrupção: acontece geralmente nos grupos temporários, como, por exemplo, nas comissões, 
nas equipes, nas forças‑tarefa e similares, que têm determinada tarefa a cumprir. Depois de 
cumprida a missão o grupo se prepara para a sua dissolução. O alto desempenho já não é a 
prioridade e todas as atenções se voltam para a conclusão da tarefa. As reações dos membros 
do grupo variam: alguns se mostram otimistas, confiantes