Guia de Análise Estratégica

Prévia do material em texto

Laboratório de Empreendimentos · Guia de estudos · Aula 3 – Análise Estratégica Página 1
Guia de Estudos Completo
Laboratório de Empreendimentos · Análise Estratégica para Fábrica de Software
Feito a partir dos 55 slides da Aula 3. Contém: plano de estudo, resumo por tópico,
quadros para memorizar, questões de prova com gabarito e flashcards.
1. A ideia central da aula (se você lembrar só disso)
Uma Fábrica de Software não deve apenas saber desenvolver software; deve saber quais
softwares fazem sentido desenvolver.
• Pergunta técnica: conseguimos fazer?
• Pergunta estratégica: devemos fazer?
• Pergunta de negócio: por que devemos fazer?
• Pergunta de valor: qual será o impacto para o negócio?
A Análise Estratégica transforma informação em conhecimento, conhecimento em decisão e
decisão em ação.
2. Como estudar com um material só
O único material da disciplina é o slide, então este guia cobre todo o conteúdo dele. Não sei o
formato da prova (objetiva, discursiva ou com caso); por isso o guia treina os três. Se puder,
pergunte à professora.
Prioridade máxima (se o tempo for curto)
• SWOT: principalmente interno x externo e o cruzamento dos quadrantes.
• PESTEL: saber cada letra e exemplos.
• Porter: as cinco forças e a pergunta de cada uma.
• Diferença entre estratégia, planejamento, análise e execução.
• Alinhamento da TI com o negócio e as 8 perguntas para aprovar um projeto.
Planos de estudo
Tempo Roteiro
1 dia 1) Seção 4 (revisão de 5 min). 2) SWOT, PESTEL e Porter (seções 3.7 a 3.10). 3) Análise de
projeto, riscos e alinhamento de TI (3.11 a 3.14). 4) Simulado sem consultar. 5) Revisar só
os erros.
3 dias Dia 1: estratégia, análise estratégica, ambiente interno/externo, níveis, PESTEL. Dia 2:
SWOT + cruzamentos, Porter, estratégia de TI. Dia 3: análise de projeto, indicadores,
riscos, simulado e revisão do gabarito.
4 dias ou mais Faça o plano de 3 dias e use o dia extra para as discursivas (escreva à mão, depois
compare com a resposta-modelo) e os flashcards.
Véspera Só a revisão de 5 minutos, os flashcards, o mapa conceitual e o quadro de pegadinhas.
Dormir bem.
• Teste a si mesmo em vez de reler: cubra a resposta e tente lembrar.
• Aplique a um caso: faça uma SWOT da empresa onde você trabalha ou de um projeto seu do
GitHub.
• Explique em voz alta como se ensinasse um colega: se travar, aquele ponto ainda não está
claro.
Laboratório de Empreendimentos · Guia de estudos · Aula 3 – Análise Estratégica Página 2
• Use o fluxo da aula como esqueleto de respostas discursivas: Análise → Estratégia →
Planejamento → Execução → Avaliação.
3. Resumo por tópico
3.1 Por que isso importa
Desenvolver software não é só uma decisão técnica. Antes de decidir qual sistema construir, a
empresa precisa responder: existe mercado? quem são os clientes e concorrentes? quanto custa
desenvolver e manter? a equipe tem capacidade? qual o retorno esperado? quais os riscos? a
tecnologia é adequada? está alinhado à estratégia?
3.2 Estratégia, planejamento, análise e execução
Estratégia é o conjunto de decisões e direcionamentos para alcançar objetivos e obter vantagem
competitiva. Em termos simples: decidir onde a organização quer chegar e como pretende chegar
lá. Envolve escolhas, prioridades, recursos, posicionamento, riscos e execução.
Conceito O que é Palavra-chave
Análise estratégica Estuda o cenário para apoiar decisões Entender o cenário
Estratégia Define direcionamento e escolhas Escolher
Planejamento
estratégico
Organiza objetivos, ações, recursos e indicadores para
executar a estratégia
Organizar
Execução estratégica Transforma decisões em ações concretas Fazer
Fluxo (vale decorar): Análise → Estratégia → Planejamento → Execução → Avaliação
3.3 O que é Análise Estratégica
Processo de estudar sistematicamente o ambiente interno e externo de uma organização, para
compreender os fatores que influenciam sua capacidade de atingir objetivos. Perguntas-guia: onde
estamos? o que está acontecendo? quais forças temos? quais limitações? quais oportunidades? quais
ameaças? Ela reduz decisões baseadas só em intuição e melhora a qualidade das decisões.
Para que serve:
• Evitar investimentos sem aderência ao mercado.
• Entender clientes, concorrentes e fornecedores.
• Identificar oportunidades antes de comprometer grandes recursos.
• Antecipar riscos tecnológicos, financeiros, competitivos e regulatórios.
• Avaliar se a organização tem capacidade de executar.
• Verificar alinhamento entre projeto, negócio e estratégia.
Exemplo da aula (TechSolutions): 20 desenvolvedores querem criar um app financeiro. Antes de
investir, analisam mercado (há demanda?), clientes (quem usa?), concorrência (quem já oferece?),
tecnologia (a equipe domina?), financeiro (o retorno justifica?) e estratégia (contribui para o
posicionamento?).
3.4 Estratégia em uma Fábrica de Software
Uma fábrica recebe dezenas de pedidos (delivery, hospitalar, educacional, financeiro, ERP,
marketplace, governo) e não deve aceitar todos. Critério: demanda + capacidade + mercado
+ riscos + custos + estratégia. Objetivo: selecionar iniciativas que gerem valor e sejam
executáveis.
Laboratório de Empreendimentos · Guia de estudos · Aula 3 – Análise Estratégica Página 3
3.5 Níveis da estratégia
Nível Pergunta Exemplo
Corporativa Em quais negócios a organização deve
atuar?
Entrar ou não no mercado de saúde digital
De negócio Como competir nesse mercado? Competir por preço, nicho ou diferenciação
Funcional Como cada área contribui? TI, marketing, finanças, RH, operações
3.6 Ambiente interno x externo
Ambiente interno Ambiente externo
Definição Elementos sob influência direta da
organização
Elementos fora do controle direto, mas
que influenciam resultados
Exemplos Pessoas (qualificação, liderança),
tecnologia (linguagens, frameworks,
cloud), processos (Scrum, Kanban, DevOps,
CI/CD, testes), recursos financeiros,
infraestrutura, cultura, conhecimento
organizacional
Clientes, concorrentes e novos entrantes,
governo, economia (inflação, juros, poder de
compra, orçamento de TI), legislação, novas
tecnologias, mudanças sociais, produtos
substitutos
Na SWOT vira Forças e Fraquezas Oportunidades e Ameaças
Pegadinha: tecnologia aparece nos dois lados. A stack que a empresa domina é interna; a nova
tecnologia que surge no mercado (ex.: IA) é externa.
3.7 Macroambiente: PESTEL
Analisa o macroambiente externo para identificar forças que geram oportunidades ou ameaças.
Letra Fator O que olhar (da aula) Exemplo em saúde digital
P Político Políticas públicas, estabilidade, incentivos,
prioridades governamentais, relações
internacionais
Políticas públicas e digitalização
de serviços
E Econômico Inflação, juros, renda, crédito, investimento,
orçamento de TI, ciclos econômicos
Capacidade de investimento de
clínicas e pacientes
S Social Hábitos digitais, demografia, inclusão digital,
cultura, expectativas do consumidor
Envelhecimento populacional,
hábitos digitais
T Tecnológico IA, cloud, APIs, automação, cibersegurança,
dispositivos, velocidade de inovação
IA, cloud, APIs, interoperabilidade
E Ambiental Consumo energético, sustentabilidade, descarte
de equipamentos, impacto de data centers
Consumo energético e
infraestrutura
L Legal Proteção de dados, contratos, propriedade
intelectual, segurança, regulamentações setoriais
Proteção de dados e
regulamentações de saúde
Como identificar a letra numa questão: governo/política → P · inflação/juros/renda → E ·
comportamento/demografia/cultura → S · IA/cloud/automação → T · energia/sustentabilidade → A ·
LGPD/contratos/regulamentação → L.
• Pergunta estratégica do P e E: que mudanças políticas ou econômicas podem alterar demanda,
custos ou acesso ao mercado?
• No software, mudança tecnológica cria oportunidades e também torna soluções obsoletas.
• Requisitos legais devem ser considerados desde a concepção do produto.
Laboratório de Empreendimentos · Guia de estudos · Aula 3 – Análise Estratégica Página 4
3.8 Microambiente
Elemento O que analisar
Clientes Necessidades, poder de negociação,fidelidade
Concorrentes Preços, diferenciação, tecnologia, marca
Fornecedores Cloud, APIs, bancos de dados, licenças, serviços
Parceiros Integrações, canais, alianças
Novos entrantes Facilidade de entrada de novas empresas
Substitutos Outras formas de resolver o mesmo problema
3.9 SWOT (FOFA)
Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaças).
Forças e fraquezas são internas; oportunidades e ameaças são externas. Pode ser aplicada à
organização, projeto, produto ou iniciativa.
Forças (interno, positivo) Fraquezas (interno, negativo)
Equipe qualificada · boa reputação · domínio técnico
· processos maduros · experiência no setor ·
capacidade financeira · conhecimento especializado
Poucos profissionais · falta de documentação ·
tecnologia legada · baixa automação · dependência
de pessoa-chave · falta de conhecimento específico ·
infraestrutura limitada
Oportunidades (externo, positivo) Ameaças (externo, negativo)
Novo mercado/segmento · nova tecnologia ·
mudança de comportamento · baixa concorrência em
nicho · incentivos de digitalização · crescimento da
demanda · novos canais
Novos concorrentes · crise econômica · mudanças
regulatórias · ataques cibernéticos · mudança
tecnológica rápida · substitutos · dependência de
fornecedores estratégicos
Exemplo da aula (CodeFactory): Forças: devs experientes, conhecimento em Java, QA, processo
estruturado. Fraquezas: pouco conhecimento em IA, infraestrutura limitada, baixa presença digital.
Oportunidades: crescimento de IA, expansão de SaaS, digitalização de pequenas empresas.
Ameaças: grandes empresas, barreiras de entrada menores com IA, concorrência internacional.
Matriz SWOT: da lista à decisão
A SWOT não deve terminar em uma lista; deve gerar decisões. Cruze os quadrantes:
Cruzamento Tipo de estratégia Ideia
Força + Oportunidade (FO) Ofensiva Usar capacidades existentes para aproveitar
oportunidades
Força + Ameaça (FA) Confronto Usar forças para reduzir ou neutralizar ameaças
Fraqueza + Oportunidade
(WO)
Reorientação Desenvolver capacidades para aproveitar
oportunidades
Fraqueza + Ameaça (WA) Defensiva Reduzir vulnerabilidades e evitar exposição
Os nomes "ofensiva / confronto / reorientação / defensiva" são a nomenclatura usual da literatura; o slide traz só a ideia de
cada cruzamento. Use a ideia na prova e os nomes como complemento.
Exemplo de cruzamento (slide): Força = equipe experiente em web + Oportunidade =
crescimento do e-commerce → estratégia possível: plataforma SaaS para pequenas lojas criarem
canais de venda. Pergunta final: que fraquezas precisam ser corrigidas antes da expansão?
Laboratório de Empreendimentos · Guia de estudos · Aula 3 – Análise Estratégica Página 5
3.10 Cinco Forças de Porter
Objetivo: compreender a estrutura competitiva e a atratividade de uma indústria/mercado.
Força Pergunta-chave Em software
1. Rivalidade entre
concorrentes
Quão intensa é a competição? (nº de
concorrentes, preços e margens,
diferenciação, marca, velocidade de
inovação)
Muitas soluções parecidas = alta rivalidade
2. Ameaça de novos
entrantes
É fácil entrar? Barreiras: capital,
conhecimento, marca, dados,
regulação, infraestrutura, efeitos de
rede
Apps simples: barreira baixa. Serviços
críticos, regulados ou de grande escala:
barreira alta
3. Poder dos
fornecedores
Quanto poder têm sobre a empresa? Cloud, APIs, bancos, licenças. Dependência
de um só aumenta risco e custo de troca.
Mitigação: arquitetura portável,
redundância, contratos, alternativas
4. Poder dos clientes Conseguem pressionar preço e
condições?
Mais opções = mais poder. Exigem
funcionalidades, SLA, suporte, segurança,
preço menor. Diferenciação e valor
percebido reduzem a dependência de
preço
5. Substitutos Existe outra solução para o mesmo
problema?
Sistema de gestão compete com planilhas,
software concorrente ou desenvolvimento
interno. Pergunta: qual problema o cliente
realmente quer resolver?
3.11 Estratégia e Tecnologia da Informação
• TI deixou de ser só operacional: pode ser fonte de eficiência, inovação, diferenciação e novos
modelos de negócio.
• Em empresas de software, a tecnologia costuma estar no núcleo da proposta de valor.
• A estratégia de TI deve estar alinhada à estratégia empresarial.
Objetivo empresarial Resposta de TI
Reduzir custos operacionais Automatizar processos, usar cloud, integrar sistemas, RPA, melhorar
dados
Expandir mercado Arquitetura escalável, APIs, observabilidade, segurança, novos canais
digitais
Cadeia de alinhamento: Estratégia empresarial → Objetivos organizacionais → Estratégia de TI →
Projetos de TI → Sistemas e soluções → Resultados para o negócio
Laboratório de Empreendimentos · Guia de estudos · Aula 3 – Análise Estratégica Página 6
3.12 Analisando um projeto de software: as 8 perguntas
# Pergunta O que investigar
1 Existe necessidade? Qual problema será resolvido?
2 Existe público? Quem utilizará?
3 Existe mercado? Há demanda?
4 Existe concorrência? Quem já resolve?
5 Temos capacidade? A equipe tem conhecimento?
6 Temos recursos? Existe orçamento?
7 É viável? O retorno justifica?
8 Está alinhado à estratégia? Combina com o posicionamento?
Exemplo (app professores e alunos): mercado, concorrentes, tecnologia, modelo de negócio
(como vai ganhar dinheiro), custos de desenvolver e operar, riscos e alinhamento ao posicionamento.
3.13 Indicadores estratégicos
Categoria Exemplos
Financeiros Receita, margem, ROI, custo do projeto
Clientes NPS, retenção, satisfação, churn
Processos Lead time, tempo de entrega, defeitos, produtividade
Tecnologia Disponibilidade, incidentes, cobertura de testes, tempo de resposta
Regra: indicadores devem conectar a execução aos objetivos estratégicos.
3.14 Riscos estratégicos
Risco Significa
Tecnológico A tecnologia pode não funcionar como esperado
Financeiro O investimento pode não gerar retorno
De mercado A demanda pode ser menor que a prevista
Competitivo Um concorrente pode lançar solução superior
Regulatório Mudança legal pode afetar o produto
Operacional A organização pode não ter capacidade de executar
3.15 Tomada de decisão estratégica
Informações → Análise → Alternativas → Avaliação → Escolha → Implementação → Monitoramento
3.16 Erros comuns na análise estratégica
• Analisar somente a tecnologia.
• Confundir capacidade técnica com oportunidade de negócio.
• Ignorar o cliente.
• Ignorar concorrentes e substitutos.
• Considerar somente o cenário atual.
• Não analisar riscos.
• Confundir oportunidade com garantia de sucesso.
• Não acompanhar resultados após a implementação.
Laboratório de Empreendimentos · Guia de estudos · Aula 3 – Análise Estratégica Página 7
3.17 Conexão com a Fábrica de Software
A análise estratégica apoia a fábrica a: decidir quais projetos aceitar e rejeitar; selecionar
tecnologias e arquiteturas; escolher mercados e segmentos; definir onde investir; desenvolver
competências; gerenciar riscos; competir e gerar valor.
Mapa conceitual (refaça de memória)
ANÁLISE ESTRATÉGICA
Ambiente interno pessoas, processos, tecnologia, recursos
Ambiente externo mercado, clientes, concorrentes, legislação, tecnologia
Ferramentas SWOT, PESTEL, Porter, stakeholders, indicadores
Decisão o que fazer, como, quando, quanto investir, quais riscos assumir
Resultado vantagem competitiva, eficiência, inovação, geração de valor
4. Revisão de 5 minutos e pegadinhas
Tema O que lembrar
Estratégia Onde chegar + como chegar + escolhas para obter vantagem competitiva
Análise estratégica Estudar ambiente interno e externo para apoiar decisões
Fluxo Análise → Estratégia → Planejamento → Execução → Avaliação
Interno Pessoas, processos, tecnologia, recursos, conhecimento
Externo Clientes, concorrentes, governo, economia, legislação, tecnologia, sociedade
PESTEL Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental, Legal
SWOT Dentro = Forças e Fraquezas · Fora = Oportunidades e Ameaças
Porter Rivalidade, Entrantes, Fornecedores, Clientes, Substitutos
Alinhamento de TI Estratégia empresarial → objetivos→ estratégia de TI → projetos → sistemas →
resultados
Projeto de software Necessidade, público, mercado, concorrência, capacidade, recursos, viabilidade,
alinhamento
Riscos Tecnológico, financeiro, de mercado, competitivo, regulatório, operacional
Indicadores Financeiros, clientes, processos, tecnologia
Decisão Informações → Análise → Alternativas → Avaliação → Escolha → Implementação →
Monitoramento
Confusão Como separar
Estratégia x planejamento x
análise x execução
Análise = entender o cenário · Estratégia = escolher · Planejamento =
organizar · Execução = fazer
Interno x externo Interno = a empresa controla. Externo = a empresa só sofre a influência
PESTEL x SWOT PESTEL só olha o macroambiente externo. SWOT olha interno e
externo
Macro x microambiente Macro (PESTEL) = governo, economia, sociedade, tecnologia, meio
ambiente, lei. Micro = clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros,
entrantes, substitutos
Concorrente x substituto Concorrente oferece a mesma categoria de solução. Substituto resolve o
mesmo problema de outro jeito (ex.: planilha no lugar do sistema)
Laboratório de Empreendimentos · Guia de estudos · Aula 3 – Análise Estratégica Página 8
Confusão Como separar
Oportunidade x garantia Oportunidade é uma condição favorável; não garante sucesso
Capacidade x oportunidade Saber fazer (técnico) não significa que vale a pena fazer (negócio)
SWOT como lista x SWOT como
decisão
Listar é só o começo; o objetivo é cruzar quadrantes e gerar estratégias
5. Simulado: 32 questões (responda antes de olhar o
gabarito)
1. Estratégia é melhor definida como:
A) Apenas o cronograma de um projeto
B) Conjunto de decisões e direcionamentos para alcançar objetivos e obter vantagem competitiva
C) Apenas a escolha de tecnologias
D) O controle financeiro da empresa
2. A análise estratégica tem como principal finalidade:
A) Substituir o desenvolvimento de software
B) Eliminar todos os riscos
C) Garantir lucro
D) Estudar o cenário interno e externo para apoiar decisões
3. Qual sequência representa o fluxo apresentado no slide?
A) Execução → Análise → Estratégia → Avaliação
B) Planejamento → Tecnologia → Marketing
C) Análise → Estratégia → Planejamento → Execução → Avaliação
D) SWOT → Código → Deploy
4. "Transformar decisões em ações concretas" descreve:
A) A análise estratégica
B) A estratégia
C) O planejamento estratégico
D) A execução estratégica
5. A pergunta "em quais negócios a organização deve atuar?" pertence a qual nível de estratégia?
A) Funcional
B) De negócio
C) Corporativa
D) De TI
6. Qual item pertence ao ambiente interno?
A) Inflação
B) Concorrente
C) Qualificação da equipe
D) Mudança regulatória
7. Qual item pertence ao ambiente externo?
A) Legislação
B) Conhecimento da equipe
C) Processos internos
D) Infraestrutura própria
Laboratório de Empreendimentos · Guia de estudos · Aula 3 – Análise Estratégica Página 9
8. Quais elementos da SWOT são internos?
A) Oportunidades e Ameaças
B) Forças e Fraquezas
C) Forças e Oportunidades
D) Fraquezas e Ameaças
9. Uma equipe com excelente domínio de Java representa, na SWOT:
A) Uma força
B) Uma fraqueza
C) Uma oportunidade
D) Uma ameaça
10. A entrada de um grande concorrente internacional no mercado é, na SWOT:
A) Uma força
B) Uma fraqueza
C) Uma oportunidade
D) Uma ameaça
11. O crescimento da demanda por SaaS é, na SWOT:
A) Uma força
B) Uma fraqueza
C) Uma oportunidade
D) Uma ameaça
12. Dependência de uma única pessoa-chave é, na SWOT:
A) Uma força
B) Uma fraqueza
C) Uma oportunidade
D) Uma ameaça
13. Cruzar uma força (equipe experiente em web) com uma oportunidade (crescimento do
e-commerce) gera:
A) Uma estratégia para reduzir vulnerabilidades
B) Uma lista de ameaças
C) Uma estratégia para usar capacidades existentes e aproveitar a oportunidade
D) Apenas um plano de contingência
14. O cruzamento Fraqueza + Ameaça busca:
A) Aproveitar oportunidades com as forças
B) Reduzir vulnerabilidades e evitar exposição
C) Neutralizar ameaças com as forças
D) Desenvolver capacidades para aproveitar oportunidades
15. O PESTEL analisa principalmente:
A) O ambiente interno
B) Apenas os clientes
C) O macroambiente externo
D) Apenas os concorrentes
16. Em PESTEL, IA, cloud e cibersegurança são fatores:
A) Políticos
B) Sociais
C) Legais
D) Tecnológicos
Laboratório de Empreendimentos · Guia de estudos · Aula 3 – Análise Estratégica Página 10
17. Em PESTEL, proteção de dados e regulamentações setoriais são fatores:
A) Legais
B) Sociais
C) Econômicos
D) Ambientais
18. Consumo energético e impacto de data centers são fatores PESTEL:
A) Políticos
B) Ambientais
C) Econômicos
D) Sociais
19. Qual item é do microambiente (e não do macroambiente)?
A) Inflação
B) Legislação
C) Sustentabilidade
D) Parceiros e canais
20. Qual alternativa não é uma das Cinco Forças de Porter?
A) Rivalidade entre concorrentes
B) Poder dos fornecedores
C) Cultura organizacional
D) Produtos substitutos
21. Planilhas usadas no lugar de um sistema de gestão são exemplo de:
A) Fornecedor
B) Produto ou serviço substituto
C) Novo entrante
D) Força interna
22. Dependência de um único provedor de cloud está ligada a qual força de Porter?
A) Poder dos fornecedores
B) Poder dos clientes
C) Rivalidade
D) Ameaça de substitutos
23. Clientes com muitas opções tendem a ter:
A) Menor poder de negociação
B) Nenhuma influência
C) Controle sobre os fornecedores
D) Maior poder de negociação
24. Aplicativos simples tendem a ter qual característica na força "novos entrantes"?
A) Barreiras de entrada relativamente baixas
B) Barreiras de entrada muito altas
C) Ausência de concorrentes
D) Dependência de regulação
25. A estratégia de TI deve:
A) Ser independente da estratégia da empresa
B) Priorizar apenas tecnologia nova
C) Ignorar custos
D) Estar alinhada à estratégia empresarial
Laboratório de Empreendimentos · Guia de estudos · Aula 3 – Análise Estratégica Página 11
26. "A equipe possui conhecimento?" corresponde a qual das 8 perguntas para analisar um projeto?
A) Existe mercado?
B) Temos capacidade?
C) É viável?
D) Existe público?
27. ROI e margem são indicadores da categoria:
A) Financeira
B) De clientes
C) De processos
D) De tecnologia
28. NPS, retenção e churn são indicadores de:
A) Tecnologia
B) Fornecedores
C) Clientes
D) Governo
29. Risco de mercado ocorre quando:
A) A tecnologia não funciona
B) A demanda pode ser menor que a prevista
C) A equipe não tem capacidade
D) Há mudança legal
30. A pergunta "devemos fazer?" é classificada como pergunta:
A) Técnica
B) Estratégica
C) De valor
D) Operacional
31. Confundir capacidade técnica com oportunidade de negócio é:
A) Uma boa prática
B) Um indicador
C) Uma força
D) Um erro comum na análise estratégica
32. Qual frase melhor resume a aula?
A) Se conseguimos desenvolver, devemos desenvolver
B) Uma Fábrica de Software precisa saber quais softwares fazem sentido desenvolver
C) Tecnologia é sempre mais importante que negócio
D) Toda oportunidade garante sucesso
Laboratório de Empreendimentos · Guia de estudos · Aula 3 – Análise Estratégica Página 12
Gabarito comentado
Q Resp. Por quê
1 B Estratégia é decidir onde chegar e como chegar, envolvendo escolhas, prioridades, recursos,
posicionamento e riscos.
2 D Ela reduz decisões baseadas só em intuição, mas não elimina riscos nem garante lucro.
3 C Primeiro se entende o cenário (análise), depois se escolhe (estratégia), organiza
(planejamento), faz (execução) e avalia.
4 D Análise = entender o cenário · Estratégia = escolher · Planejamento = organizar · Execução
= fazer.
5 C Corporativa = onde atuar. De negócio = como competir. Funcional = como cada área
contribui.
6 C Pessoas (quantidade, qualificação, experiência) estão sob influência direta da organização.
7 A Legislação está fora do controle direto da empresa, mas influencia resultados.
8 B Dentro = Forças e Fraquezas. Fora = Oportunidades e Ameaças.
9 A É característica interna positiva.
10 D É condição externa que pode prejudicar a empresa.
11 C É condição externa favorável. Lembre: oportunidade nãogarante sucesso.
12 B É limitação interna (consta nas fraquezas do slide). Dependência de fornecedor estratégico,
por outro lado, é ameaça externa.
13 C Força + Oportunidade = usar capacidades existentes para aproveitar oportunidades (ex.:
SaaS para pequenas lojas).
14 B FA = usar forças contra ameaças · FO = usar forças nas oportunidades · WO = desenvolver
capacidades · WA = reduzir vulnerabilidades.
15 C PESTEL só olha o macroambiente externo; a SWOT é que olha interno e externo.
16 D T de Tecnológico: IA, cloud, APIs, automação, cibersegurança, dispositivos.
17 A L de Legal: proteção de dados, contratos, propriedade intelectual, segurança e
regulamentações.
18 B A de Ambiental: consumo energético, sustentabilidade, descarte de equipamentos, data
centers.
19 D Micro = clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros, novos entrantes e substitutos.
20 C As cinco: rivalidade, novos entrantes, fornecedores, clientes e substitutos. Cultura é fator
interno.
21 B Substituto resolve o mesmo problema de outro jeito, mesmo sendo de outra categoria.
22 A Aumenta risco e custo de mudança. Mitigação: arquitetura portável, redundância, contratos
e alternativas.
23 D Podem pressionar preço, SLA, suporte e segurança. Diferenciação e valor percebido reduzem
essa pressão.
24 A Serviços críticos, regulados ou de grande escala exigem mais recursos e têm barreiras
maiores.
25 D Cadeia: estratégia empresarial → objetivos → estratégia de TI → projetos → sistemas →
resultados.
26 B Capacidade = conhecimento da equipe. Recursos = orçamento. Viabilidade = o retorno
justifica?
Laboratório de Empreendimentos · Guia de estudos · Aula 3 – Análise Estratégica Página 13
Q Resp. Por quê
27 A Financeiros: receita, margem, ROI, custo do projeto. NPS e churn são de clientes.
28 C Clientes: NPS, retenção, satisfação e churn.
29 B Tecnológico = a tecnologia falha · De mercado = demanda menor · Operacional = falta
capacidade · Regulatório = mudança legal.
30 B Técnica: conseguimos? · Estratégica: devemos? · Negócio: por quê? · Valor: qual o impacto?
31 D Saber fazer não significa que vale a pena fazer.
32 B É o conceito-chave do slide 52.
Acertos Interpretação
29–32 Ótimo domínio; revise só os detalhes
23–28 Bom nível; revise SWOT, PESTEL e Porter
17–22 Conhecimento parcial; refaça o resumo e o simulado
0–16 Volte ao começo e estude por blocos
6. Questões discursivas com resposta-modelo
1. Por que desenvolver software não é apenas uma decisão técnica?
Porque além de saber fazer, a empresa precisa saber se deve fazer. É preciso avaliar mercado,
clientes, concorrentes, custo de desenvolver e manter, capacidade técnica, retorno esperado, riscos,
adequação da tecnologia e alinhamento com a estratégia. Uma empresa pode ser excelente
tecnicamente e ainda assim fracassar estrategicamente.
2. Diferencie estratégia, planejamento estratégico, análise estratégica e execução
estratégica.
Análise estratégica estuda o cenário interno e externo para apoiar decisões. Estratégia define
direcionamento e escolhas para alcançar objetivos e vantagem competitiva. Planejamento
estratégico organiza objetivos, ações, recursos e indicadores para executar a estratégia. Execução
transforma as decisões em ações concretas. O fluxo é Análise → Estratégia → Planejamento →
Execução → Avaliação.
3. Explique a SWOT e como ela gera estratégias.
A SWOT organiza a posição estratégica em Forças e Fraquezas (internas) e Oportunidades e
Ameaças (externas). Ela não deve terminar em uma lista: cruzam-se os quadrantes. Força +
Oportunidade usa capacidades para aproveitar oportunidades; Força + Ameaça usa forças para
neutralizar ameaças; Fraqueza + Oportunidade desenvolve capacidades para aproveitar
oportunidades; Fraqueza + Ameaça reduz vulnerabilidades. Exemplo: equipe experiente em web +
crescimento do e-commerce → SaaS para pequenas lojas.
4. Descreva as Cinco Forças de Porter aplicadas ao mercado de software.
(1) Rivalidade: muitas soluções semelhantes elevam a competição. (2) Novos entrantes: apps
simples têm barreiras baixas; serviços críticos ou regulados exigem mais recursos. (3)
Fornecedores: cloud, APIs e licenças; dependência de um só aumenta risco, mitigada por arquitetura
portável e contratos. (4) Clientes: quanto mais opções, mais poder de pressão em preço, SLA e
suporte; diferenciação reduz essa dependência. (5) Substitutos: planilhas, sistemas concorrentes ou
desenvolvimento interno resolvem o mesmo problema.
Laboratório de Empreendimentos · Guia de estudos · Aula 3 – Análise Estratégica Página 14
5. Como a estratégia de TI se relaciona com a estratégia da empresa?
A estratégia de TI deve estar alinhada à empresarial: estratégia empresarial → objetivos
organizacionais → estratégia de TI → projetos → sistemas → resultados. Se o objetivo é reduzir
custos, TI responde com automação, cloud, integração e RPA; se é expandir mercado, com
arquitetura escalável, APIs, observabilidade, segurança e novos canais digitais.
6. Reflexão final da aula: quais evidências você exigiria antes de aprovar um grande
projeto de software?
Evidência de necessidade real e de público definido; demanda de mercado; análise de concorrentes
e substitutos; capacidade técnica da equipe; orçamento e custo de desenvolver e manter;
viabilidade e retorno (ROI); mapa de riscos (tecnológico, financeiro, de mercado, competitivo,
regulatório, operacional); alinhamento com a estratégia; e indicadores para monitorar o resultado
depois da implementação.
Laboratório de Empreendimentos · Guia de estudos · Aula 3 – Análise Estratégica Página 15
7. Flashcards (cubra a coluna da direita e teste)
Pergunta Resposta
O que é estratégia? Conjunto de decisões e direcionamentos para alcançar objetivos e obter
vantagem competitiva: onde chegar e como chegar.
O que é análise estratégica? Estudo sistemático dos ambientes interno e externo para apoiar
decisões e reduzir o achismo.
Fluxo estratégico Análise → Estratégia → Planejamento → Execução → Avaliação.
Critérios para aceitar um projeto
na fábrica
Demanda + capacidade + mercado + riscos + custos + estratégia.
3 níveis da estratégia Corporativa (onde atuar), de negócio (como competir), funcional (como
cada área contribui).
Ambiente interno Pessoas, tecnologia, processos, recursos financeiros, infraestrutura,
cultura, conhecimento.
Ambiente externo Clientes, concorrentes, governo, economia, legislação, tecnologia,
sociedade.
PESTEL Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental, Legal:
macroambiente externo.
Microambiente Clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros, novos entrantes,
substitutos.
SWOT Forças e Fraquezas (internas) · Oportunidades e Ameaças (externas).
Para que cruzar a SWOT? Para gerar decisões; ela não deve terminar em uma lista.
Cinco Forças de Porter Rivalidade · novos entrantes · fornecedores · clientes · substitutos.
Mitigar dependência de
fornecedor
Arquitetura portável, redundância, contratos e alternativas.
Estratégia de TI x empresarial Devem estar alinhadas; TI pode ser eficiência, inovação, diferenciação e
novos modelos de negócio.
Indicadores de clientes NPS, retenção, satisfação, churn.
6 riscos estratégicos Tecnológico, financeiro, de mercado, competitivo, regulatório,
operacional.
Etapas da decisão estratégica Informações → Análise → Alternativas → Avaliação → Escolha →
Implementação → Monitoramento.
As 4 perguntas do conceito-chave Técnica: conseguimos? · Estratégica: devemos? · Negócio: por quê? ·
Valor: qual o impacto?
Dois erros clássicos Confundir capacidade técnica com oportunidade de negócio; confundir
oportunidade com garantia de sucesso.