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Comportamento Organizacional 1 Comportamento Humano nas Organizações Professora Aparecida Bucater Comportamento Organizacional Comportamento organizacional – os desafios do século XXI 3 Dinâmica e funcionamento das equipes de trabalho 5 Comportamento do grupo 7 Desempenho do grupo 8 Dinâmica das equipes no mundo virtual 8 Entendimento sobre organização digital 9 Comportamento individual e grupal diante da virtualidade 10 Percepção e comportamento organizacional 11 Distorções geradas pelo próprio alvo 12 Podemos desenvolver nossa autopercepção? 14 Feedback 14 Algumas idéias sobre como superar estas dificuldades! 15 Empatia e assertividade na administração de conflitos 16 Categorias de conflitos 17 Porque precisamos aprender a conviver e administrar conflitos? 18 Administração dos conflitos 18 Comportamento assertivo na equipe 19 Comportamento agressivo 19 Comportamento submisso 19 Comportamento manipulador 19 Comportamento assertivo 20 Comunicação na equipe e nas organizações 21 Barreiras na transmissão 24 Comunicação organizacional 24 SUMÁRIO Comportamento Organizacional 3 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL – OS DESAFIOS DO SÉCULO XXI Até os anos 50 do século passado o ambiente organizacional estava voltado para situações conhecidas, poucas mudanças aconteciam nas várias áreas do conhecimento humano e as respostas ao ambiente externo eram praticamente as mesmas, com alterações pouco significativas. Então, bip bip bip. . . 4 de outubro de 1957, radioamadores do mundo todo começaram a escutar bip bip bip. . . Sputnik no ar. . . Nesse mesmo ano, Jack Keurouac lançava On the Roa, e a sociedade acomodada pelo consumo começava a ter oposição na geração beat. A minissaia; a pílula anticoncepcional aparece no final de 1960 e o soviético Yuri Gagarin em 12 de abril de 1961 afirmava “A terra é azul” a bordo da Vostok-1. Bem, e tudo começou a mudar. . . E tão rapidamente como nunca! Raio laser, estrutura molecular do DNA, controle remoto, o McDonald’s, o circuito integrado, o primeiro cartão de crédito. O mouse, esse amigão, aparece em 1968; também o microprocessador. Em Long Island surgem os primeiros caixas bancários automáticos. Internet aparece em 1973 com tecnologia desenvolvida por Vinton Cerf e o post-it da 3M em 1974. Microsoft em 1975 com Gates e Allen; microcomputador em 1976 na garagem dos Steve Jobs e Wozniak. O modem em 1977 e a fibra ótica também. O sexo já não é tabu; minorias desenvolvem-se e marcam espaços e direitos. As mulheres conquistam novos papéis em todos os campos sociais e profissionais. CDs, Windows, culturas transgênicas, a WWW - World Wide Web, DVDs, a ovelha clonada Dolly, o Viagra. . . Avanços sensacionais na medicina, engenharia; e o genoma humano está decodificado. Celular, I-Pod, I-Phone, Tablets, mobilidade total; conexão direta, sempre conectados, sempre... Comportamento Organizacional 4 Você constatou que houve uma revolução tecnológica, como também uma evolução comportamental. Não importa o que veio primeiro, ou o que influenciou o que. A realidade mostra que além de uma extraordinária evolução tecnológica também se desenvolve uma indiscutível evolução do comportamento humano. Todos esses e muitos outros eventos impactaram, continuam impactando e mais mudanças tecnológicas e comportamentais continuarão impactando nas organizações de todos os tipos. Afinal, os resultados das organizações dependem diretamente da compreensão que seus gestores e colaboradores têm dessa evolução, de como o ambiente interno deve agir para continuamente adaptar-se e enfrentar o desafio de conquistar e manter a solidez dos empreendimentos. Ou seja, as organizações obtêm resultados no ambiente externo, nos mercados onde atuam, como consequência das decisões internas desenvolvidas e executadas conforme o comportamento organizacional. É o ambiente interno – indivíduos, grupos e estrutura – que favorece ou dificulta a eficácia organizacional. O estudo desenvolvido para se conhecer esse conjunto de relacionamentos e como mantê-lo focado na eficácia refere-se ao comportamento organizacional. ROBBINS (2002, p. 6) nos fornece o seguinte conceito. “Comportamento organizaCional: um Campo de estudos que investiga o impaCto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o Comportamento dentro das organizações, Com o propósito de utilizar esse ConheCimento para promover a melhoria da efiCáCia organizaCional”. Já WAGNER e HOLLENBCECK (2003, p.6) afirmam que: “Comportamento organizaCional (Co) é um Campo de estudo voltado a prever, expliCar, Compreender e modifiCar o Coportamento humano no Contexto das empresas” Eles afirmam ainda, que atualmente o comportamento organizacional encontra-se dividido em três áreas distintas, baseadas nas ciências sociais: Comportamento miCroorganizaCional, que se ocupa principalmente do comportamento do indivíduo e tem sua orientação na Psicologia. Comportamento Organizacional 5 Comportamento mesoorganizaCional, que se concentra na compreensão do comportamento das pessoas nos grupos e equipes e desenvolveu-se a partir das pesquisas em comunicação, psicologia social e sociologia integracionista. Comportamento maCroorganizaCional – que se concentra na compreensão da organização como um todo, considerada como uma entidade e desenvolveu-se a partir da sociologia, da ciência política, da antropologia e da economia. Nossos estudos nesta disciplina estarão voltados para o micro e o mesoorganizacional, já que estudaremos alguns comportamentos do indivíduo e deste no grupo. Naturalmente, não cobriremos todos os aspectos envolvidos nestas 2 áreas, mas abordaremos: 1. Dinâmica e funcionamento Das equipes De trabalho 2. Dinâmica Das equipes no munDo Virtual 3. percepção 4. feeDback 5. empatia e assertiViDaDe na aDministração De conflitos 6. comunicação DINÂMICA E FUNCIONAMENTO DAS EQUIPES DE TRABALHO Grupo ou Equipe? Alguns autores utilizam estas duas expressões como sinônimos outros mostram diferenças: Stephen Robbins (2002): Grupo de trabalho: o desempenho é a somatória das contribuições individuais de seus membros Equipe de trabalho: um grupo em que os esforços individuais resultam em um desempenho maior do que a soma das partes. Fela Moscovici (1999): “... um grupo compreende seus objetivos e está engajado em alcançá-lo de forma compartilhada” “um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção a sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento” Katzenbach e Smith (2001): Uma equipe é um grupo de pessoas com aptidões complementares, comprometidas com um objetivo comum, que realizam trabalho interdependente e são coletivamente responsáveis pelos resultados. Comportamento Organizacional 6 Estágios de desempenho do grupo Pseudo equipe: sem preocupação com desempenho coletivo. Grupo de trabalho: as pessoas partilham informação, mas responsabilidades, objetivo, produtos são individuais. Equipe potencial: as pessoas querem trabalhar em conjunto, mas precisam de esclarecimentos, orientação e precisam assumir efetivo compromisso em relação ao resultado coletivo. Equipe real – compõe-se de pessoas que se complementam, estão comprometidas e confiam umas nas outras. Equipe de elevado desempenho – atende a todos os requisitos da equipe real e mais: seus membros têm profundo compromissocom resultado e crescimento das pessoas. Uma equipe é uma surpreendente, desconcertante, inconstante e tragicômica criadora de valores humanos. Robbins & Finley (1997) Optaremos por falar em equipes, já que o desafio da Era do Conhecimento: a captação, o compartilhamento, a difusão do conhecimento só poderá ocorrer por meio do trabalho em equipe. Vamos estudar o comportamento da equipe a partir do modelo de funcionamento do grupo de Fela Moscovici. Procurar entender como as pessoas interagem e qual é a dinâmica de um grupo facilitará o aprendizado do trabalho em equipe, que pressupõe, aprender a partilhar conhecimentos, idéias, espaço físico, recursos e aceitar a diversidade. Formação O grupo é formado de pessoas, tem valores e normas internas como consequência de seus valores, por exemplo: amizade é um valor; não trair os amigos seria uma norma interna. Estas pessoas trazem suas crenças, sentimentos positivos - otimismo, entusiasmo, alegria e sentimentos negativos - medo, ansiedade, suas boas e más experiências, seu estilo de vida, seus talentos e suas limitações, trazem ainda seus desejos, sonhos e expectativas. Cada um é um mundo a ser percebido e compreendido. Este é o primeiro desafio da convivência em uma equipe de trabalho: entender e aceitar estas diferenças sendo capaz de relacionar-se de forma saudável e produtiva com todos Comportamento Organizacional 7 Cultura Juntos com suas diferenças individuais as pessoas criam os valores, sentimentos e normas do grupo: a cultura do grupo. As normas são padrões aceitáveis de comportamento, compartilhado pelos membros e podem ser explícitas ou implícitas. São bem aceitas quando facilitam as relações e as atividades e quando estimulam a expressão dos valores do grupo No caso das equipes de trabalho na empresa, tem-se ainda a influência da própria estrutura, do negócio, do produto, a empresa, dos acionistas, em fim as equipes nas empresas influenciam e sofrem a influência da cultura organizacional. Clima A associação de condições variáveis como calor humano, crises, tensões, restrições, alegrias, inseguranças, etc., podem gerar desde sentimentos de bem estar e segurança até o oposto de mal estar e insegurança, passando por períodos de tensão, de prazer, de entusiasmo e de frustração. E assim será o clima do grupo, alternando momentos de satisfação, de sinergia e produtividade, com momentos de individualismo, tensão e desmotivação. É preciso que o clima esteja propício para que as pessoas desenvolvam seu potencial de trabalhar, de se desenvolver, de ser feliz. Um clima saudável deve ser de confiança, de respeito, colaboração, de bom humor, de alegria. Funcionamento Nas equipes de trabalho as pessoas vão interagir, comunicar-se e se relacionar dentro de uma estrutura previamente definida, vão buscar atingir seus objetivos comuns, através da realização de determinadas tarefas, respeitando normas disciplinares e procedimentos. Poderão ainda: ● estar mais ou menos motivadas a pertencer a esta equipe, a interagir, a realizar tarefas, a cumprir normas, a comunicar-se; ● aceitar ou rejeitar seus líderes; ● estar mais ou menos abertas a inovações e mudanças. Comportamento Organizacional 8 Assim cabem alguns comentários sobre cada um destes elementos: objetivos – darão o norte aos membros da equipe. Devem ser claros e de conhecimento de todos, desafiantes, mas possíveis de serem atingidos. Devem ainda ser mensuráveis não só em relação ao resultados, mas também permitindo medir o progresso realizado para alcançá-los. Devem mobilizar a equipe, o que nos remete ao elemento seguinte. motivação – é a quantidade de energia mobilizada para se atingir os objetivos, sofrerá influência e influenciará fortemente o clima organizacional. Uma verdadeira equipe deve ser capaz de dar reconhecimento e fazer celebrações sinceras. ComuniCação: é o que garante a interação entre as pessoas e para que cumpra seu papel os canais de comunicação entre os membros e destes com a liderança precisam estar desobstruídos, as pessoas devem sentir-se para expor suas idéias, opiniões e questionamentos. Deve fluir leve, clara e transparente. proCesso deCisório: como são tomadas as decisões? De forma participativa? As pessoas são ouvidas? Em um grupo informal, normalmente, o são, mas nas equipes de trabalho na empresa, muitas vezes, estas são centralizadas e a equipe as recebe para implementar. relaCionamento: o grande questionamento: o quanto estas relações são verdadeiras e espontâneas? Permeadas pela aceitação das diferenças e respeito mútuo, devem permitir que os conflitos aflorem e sejam administrados. liderança - nos grupos informais é escolhida pelo próprio grupo, diferentemente do que ocorre na empresa. A relação entre lideres e liderados também dever ser de aceitação e respeito, abertura para questionamentos e contestações e o líder precisa estar atento a dinâmica do grupo e interferir sempre na busca da satisfação das pessoas e da produtividade de grupo. Deve ainda incorporar a dimensão humana: orientar e apoiar o crescimento das pessoas, ajudando-as na realização de seus potenciais individuais Comportamento Organizacional 9 inovação: a sobrevivência do grupo depende de sua capacidade de interagir com o meio ambiente, se este muda o grupo tem que ser capaz de mudar, buscar novos caminhos, ser criativo, aceitar mudanças aprender e desaprender. As pessoas são os agentes de mudança, que podem transformar as organizações em um lugar melhor para se trabalhar e viver. COMPORTAMENTO DO GRUPO O clima e a cultura compõem o ambiente onde irão interagir os elementos do funcionamento influenciando e sendo influenciados por este ambiente. O resultado desta interação poderá gerar comportamentos individualistas ou comportamento sinérgico. O comportamento sinérgico ocorre quando as pessoas interagem de tal maneira que consomem recursos em nível menor do que o retorno com que eles contribuem para os objetivos. O termo usado para descrever este tipo de comportamento é derivado do Grego (syn = junto) + (ergo = trabalho ). No relacionamento sinérgico uma ativa cooperação dos componentes humanos resulta em um efeito global maior que a soma de do que cada componente produziria separadamente. Simbolicamente, operar sinergicamente significa trabalhar em equipe. Nosso mundo está cheio de exemplos sinérgicos: o ferro (maleável) e o carbono (quebradiço) têm, cada um, certas características que combinadas sinergicamente os transformam em aço (flexível e resistente), uma liga mais forte do que cada um dos elementos separados. DESEMPENHO DO GRUPO Uma relação sinérgica entre os membros da equipe proporcionará o que se espera de uma equipe de sucesso: produtividade, representada pela eficiência e eficácia da equipe e permitirá a satisfação das pessoas. Satisfação no sentido de terem suas necessidades de serem produtivas, reconhecidas, aceitas, amadas e respeitadas atendidas pelo grupo. Esta satisfação criará um círculo virtuoso: pessoas satisfeitas mobilizarão mais energia, utilizarão todo seu potencial e serão mais produtivas o que lhes dará satisfação. O efeito contrário também será verdadeiro, produzindo um círculo vicioso de insatisfação e improdutividade. Comportamento Organizacional 10 DINÂMICA DAS EQUIPES NO MUNDO VIRTUAL “Quasereal” é o significado de virtual, e essa idéia é usada para caracterizar as organizações e o próprio trabalho que utilizam intensivamente a tecnologia da informação. A transição da realidade tradicional – local físico de trabalho, produção, atendimento aos públicos – para a realidade virtual – transmitir e receber informações entre locais distantes – ainda está em curso. A comunicação entre locais distantes dispensa a presença física de clientes, funcionários, fornecedores e interessados na maioria das finalidades de relacionamento. Dessa forma, a organização pode estar em todos os lugares abandonando a dependência física de estar em um ou alguns locais estrategicamente instalados. A Administração, com apoio da Psicologia, Sociologia, e de outras áreas de conhecimento, continua procurando respostas ou princípios de gestão para orientar uma administração também virtual em relação às várias transformações técnicas, sociais e comportamentais ainda não estabilizadas. Porém, a idéia de organização virtual está solidamente desenvolvida e força a atualização da gestão das organizações, no mínimo, para orientar os seguintes processos de comunicação. ● Organização e a sociedade; ● Organização e seus clientes; ● Organização e seus fornecedores; ● Organização e suas unidades descentralizadas geograficamente; ● Organização e seus funcionários; ● Relacionamento entre as Equipes de trabalho. No campo do Comportamento Organizacional, de forma coerente com os princípios desenvolvidos ao longo desta disciplina, diante do tema virtualidade o foco será o último item – Relacionamento entre as Equipes de trabalho, a partir da seguinte abrangência: ● Entendimento sobre organização digital ● Comportamento individual e grupal diante da virtualidade Comportamento Organizacional 11 Entendimento sobre organização digital Vários termos surgiram para caracterizar as formas de organizações que surgiram devido à evolução tecnológica no campo da informação e da comunicação. São as chamadas organizações eletrônicas ou e-organization ou e-org. e-organization Organização que desenvolve suas atividades e comunicações utilizando a Internet e redes privadas. A partir desse termo, dois outros termos podem ser identificados: e-commerce e e-business. e-commerce refere-se as atividades de vendas das empresas eletrônicas. e-business refere-se a toda a gama de atividades de uma organização com base na disponibilidade da tecnologia da informação e da comunicação. E “uma chuva” de abreviações derivadas surgiu: B2B (business to business; transações comerciais entre empresas); B2C (business to consumer; entre empresa e consumidor); C2C (consumer to consumer; entre consumidor e consumidor como nos sites de leilão ou classificados); B2G (business to government; entre empresas e governos); B2E (business to employee; portal (intranet) como central de relacionamento interno entre os funcionários, facilitando a interação e os processos empresariais). Recorremos a ROBBINS (2002, p. 569) para avaliar quatro características que diferenciam as e-orgs das organizações tradicionais, antes de demonstrar as novas formas de comunicação na organização virtual. Essas características são as seguintes. ● Não existem regras gerais aceitas – não há modelos consagrados ou planos predefinidos; o que funciona numa época pode não servir para pouco tempo depois. Em muitas situações a experimentação e o empirismo podem fornecer as bases para as decisões empresariais. ● A vitória vai para o mais rápido – a competitividade atual força as e-org a serem Comportamento Organizacional 12 muito ágeis, precisam agir velozmente, desde a tomada de decisões para responder às influências e situações externas até melhorar continuamente o ambiente interno. Antigamente o grande comprava o pequeno; no mundo digital o rápido engole o vagaroso. Conclui Robbins “aprontar, mirar, fogo!” Passou a ser “fogo, aprontar, mirar!”. ● Não importa a localização – a localização geográfica da organização, dos fornecedores, dos clientes, dos funcionários e dos futuros contratados era definida fisicamente até pouco tempo. Assim como dos concorrentes. Hoje, graças às conexões digitais, todos esses agentes, prioritariamente estão interconectados por endereços virtuais, os endereços eletrônicos. Portanto, as conexões alcançam uma extensão de oportunidades e ameaças que precisa ser bem conhecida, avaliada e tratada de forma pontual e rápida. ● Informações integradas são tudo – literalmente ROBBINS (2002, p. 570): “A Internet, as intranets e as extranets mudaram a maneira como a informação se movimenta dentro da organização. Os sistemas abertos e integrados de informação permitem que se rompam as tradicionais barreiras hierárquicas, facilitam que funcionários e administradores acompanhem os projetos, democratizam o processo decisório interno e integram a organização com seus fornecedores, parceiros e clientes”. Comportamento Individual e Grupal diante da virtualidade Vamos comentar as diferenças de alguns elementos de funcionamento do grupo nas e-org. Os grupos em geral são formados por projetos e se caracterizam por menos formalização. As pessoas que melhor se adaptarão a estas organizações são aquelas com alto grau de tolerância a ambigüidade Comportamento Organizacional 13 e habilidades para trabalhar em equipe com pessoas que talvez, jamais encontrarão. Por isto, a competência interpessoal envolverá a capacidade de se comunicar, de transmitir emoções, confiança, liderança por meio de mensagens escritas ou conversas sem a presença física, mediadas por canais como chat, por exemplo. Objetivos: nas e-org a vulnerabilidade às distrações são maiores, o que pode facilmente tirar o profissional do foco, comprometer a produtividade e a consecução do objetivo. Por outro lado o isolamento pode aumentar as incertezas. O líder precisa estar atento para reorientar o grupo, lembrá-los com mais freqüência das metas e identificar o que os motiva. Com relação à motivação cabem algumas reflexões: as expectativas de remuneração – salários e benefícios - com certeza são diferentes de seus colegas das organizações tradicionais. E com relação às necessidades sociais? Será que não é o isolamento que os levam a compartilhar mais as emoções do que seus colegas das empresas tradicionais? E a necessidade reconhecimento? E de auto- realização? Serão facilmente atendidas? As e-org necessitam de mais comunicação vertical, horizontal e lateral e permite que os profissionais possam se comunicar com qualquer pessoa, em qualquer nível em qualquer tempo. Mas por outro lado, pode levar este profissionais a terem que lidar com uma sobrecarga de informações. Orientação sobre como triar e definir a importância e as prioridades das informações são importantes. Algumas técnicas sobre administração do tempo, qualidade de vida e orientação sobre como conciliar vida pessoal e profissional também serão bem vindas. Temos ainda que lidar com o paradoxo das e-org: elas aumentam o isolamento das pessoas, que trabalham em locais diferentes e muitas vezes geograficamente distantes, mas por outro lado criam comunidades que reúnem pessoas que pensam da mesma forma. Os estudos nesta área ainda estão em curso e temos muito queaprender sobre o comportamento individual e grupal nas e-orgs. Comportamento Organizacional 14 PERCEPÇÃO E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Percepção é o processo pelo qual as pessoas organizam e interpretam suas impressões, para dar significado ao seu ambiente. Assim podemos entender que percepção é a maneira como nós vemos, julgamos, conceituamos e qualificamos, a nós mesmos - autopercepção - a outras pessoas - percepção interpessoal ou heteropercepção e também ao ambiente. Porque a percepção é importante no Comportamento Organizacional? Porque as decisões que as pessoas tomam sobre seus comportamentos serão baseadas na sua percepção da realidade e que não necessariamente é a realidade! Já não lhe aconteceu de pensar em comprar um carro de determinada cor e modelo e, de repente, reparar na rua quantos outros carros iguais circulam? Sua conclusão pode ser que aquela cor está na moda ou que é um bom carro e tomar sua decisão de compra. Mas a realidade é que estes já carros estavam lá antes por que não foram percebidos? Nossa atenção é atraída mais facilmente para situações que confirmem nossas expectativas! Este um bom exemplo de como somos influenciados em nossa percepção e é o que chamamos: Percepção Seletiva As pessoas interpretam seletivamente o que vêem a partir dos seus interesses, antecedentes, experiências e atitudes. Nós não percebemos o mundo que nos rodeia como ele realmente é e não vemos as pessoas como elas são, mas de acordo com o que significam para nós. Quando consideramos um fato ou julgamos uma pessoa, utilizamos nosso quadro referencial, que é formado pelo conjunto de nossos valores, experiências, costumes, crenças, preconceitos, emoções, sentimentos, motivações, expectativas. Outro exemplo é o da influência dos chamados: Estereótipos Quando se julga alguém com base em nossa percepção do grupo do qual faz parte. Coisas do tipo “profissionais mais velhos não conseguem aprender novas habilidades”. Já pensou em você como gestor tendo que definir quem de sua equipe deverá participar Comportamento Organizacional 15 de determinado treinamento e se deixando influenciar por um estereótipo deste? Efeito de Halo Cria-se uma impressão geral de alguém, com base em uma única característica, ou seja, a avaliação de um aspecto interfere na avaliação sobre outros fatores, contaminando o resultado geral. Por exemplo, em uma pessoa simpática e sociável passa a ser vista como um bom comunicador Obs.: este conceito foi cunhado por Edward Thorndike, psicólogo, em 1920, a partir de seus estudos sobre como oficiais das forças armadas avaliavam seus subordinados. Os resultados foram surpreendentes na medida em que havia uma forte correlação entre a avaliação das aptidões dos soldados e sua aparência física. Algo como se o soldado mais bonito - ou mais forte, ou com melhor postura - atirasse melhor do que os outros, fosse mais veloz, mais habilidoso com uma faca, bom de cálculo e tocasse piano como ninguém. Ou seja, se uma pessoa faz bem alguma coisa, ela fará bem todas as outras coisas — e também o contrário, se faz uma coisa mal, fará mal todas as outras. Esta distorção de percepção muitas vezes leva o gestor a promover ou delegar novas atribuições a alguém que está se saindo muito bem em determinada posição ou atividade e ficar surpreso com a dificuldade desta pessoa em se adaptar a esta nova situação. Estudos posteriores acrescentaram que o Efeito Halo era altamente influenciado pela primeira impressão. Isto pode ser percebido nas entrevistas de seleção quando a boa impressão que se tem da aparência e postura do candidato influenciam na avaliação de suas competências ou ainda nos programas de avaliação de desempenho, no qual o avaliador sofre a interferência da simpatia ou antipatia que tem pelo avaliado. Efeitos de Contraste A avaliação de uma pessoa ou situação é afetada pela comparação com outras pessoas conhecidas ou situações vividas recentemente e que tem as características que buscamos avaliar melhores ou piores. Mais uma vez podemos pensar no processo seletivo, um sequência de candidatos medíocres pode beneficiar um candidato Comportamento Organizacional 16 razoável, que comparativamente parecerá ótimo. Teoria da Atribuição A Teoria da Atribuição se propõe a explicar a forma como julgamos os comportamentos dos outros: quando observamos um comportamento tentamos determinar se suas causas são internas ou externas. O erro fundamental que a teoria aponta é a tendência das pessoas a subestimar a influência da causa externa nos comportamentos e superestimar a influência da causa interna. Veja um exemplo: uma pessoa de sua equipe chega atrasada, você pode imaginar que o atraso foi causado por um tremendo engarrafamento - causa externa, sobre a qual ele tem pouco ou nenhum controle. Mas, como em geral acontece pode atribuir a uma causa interna - sobre a qual a pessoa tem controle: assim você logo irá imaginar que foi porque ele caiu na farra no dia anterior e perdeu a hora! Projeção Acontece quando se atribui ou se projeta no outro características que são da própria pessoa. Por exemplo, se você busca desafios em seu trabalho você assume que todos seus liderados também os buscam e ignora as famosas “diferenças individuais”. Até aqui, comentamos sobre distorções geradas pelo observador, mas também temos aquelas DISTORÇÕES GERADAS PELO PRÓPRIO ALVO. Observe uma vitrine: ela é organizada de forma a nos provocar determinada percepção: que aquela roupa deixará toda mulher tão bonita (e sexy e charmosa...) como o manequim. As cores, os contrastes, os sons, o tamanho e outras características do alvo influenciam a forma como ele será percebido por nós. Assim quando nos arrumamos ou preparamos uma apresentação em ppt, por exemplo, estamos interferindo no alvo para gerar determinada percepção. Assim também, um colaborador com bom marketing pessoal poderá atrair mais a atenção do gestor do que outro que apresenta resultados iguais ou até melhores, mas que faz “menos barulho” Para fechar os comentários sobre distorções na percepção, dê uma olhada Comportamento Organizacional 17 nesta figuras, algumas já conhecidas, mas que ilustram bem estas distorções. A famosa figura da bruxa e da jovem bonita é bastante utilizada porque reflete bem como nosso referencial do belo, como nossa expectativa de ver o que é bonito e agradável aos olhos nos atrai para a jovem. Experimente mostrar a mesma imagem para uma criança que verá mais facilmente a bruxa, que lembra personagem de histórias infantis. Veja o elefante: conceitualmente um mamífero quadrúpede, mas o que nossos olhos realmente vêem? Este é um bom exemplo da distorção provocada pelo alvo: aprendemos a ler com a letra preta sobre o papel branco, assim ao olharmos a figura imediatamente enxergamos o vaso preto, mas se olharmos com atenção perceberemos os perfis em branco Comportamento Organizacional 18 O questionamento que nos fazemos é: podemos desenvolver nossa autopercepção? SIM! E embora não exista uma “receita de bolo” algumas ações poderão ajudar no desenvolvimento da percepção. ● Conhecer o processo de percepção, as distorções existentes, estar atento para quando ocorrem e buscar eliminá-las. ● Treinar a atenção e a observação ● Ampliar o autoconhecimento: conhecer seus sentimentos, emoções, medos, conceitose preconceitos. Entender suas expectativas e motivações percebendo como interferem na sua percepção será um grande passo para ampliar sua percepção. Santo Agostinho nos deixou a grande chave do autodesenvolvimento: “Conheça- te a ti mesmo”. A seguir, vamos falar de uma importante ferramenta para a ampliação da autopercepção e do autoconhecimento. FEEDBACK Feedback é um processo de troca de informações, que pode contribuir para o autoconhecimento e ajudar a mudança de comportamento. O feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos. Segundo Ane Araújo (Coach, p.76) “Dar feedback é a oportunidade que eu tenho de transmitir minha percepção a seu respeito (não a verdade sobre você), alimentando a nossa relação (pessoal ou profissional) para que ela seja mais satisfatória para nós dois” “...receber feedback é a oportunidade que eu tenho de conhecer e acatar a sua percepção ao meu respeito (seus valores pessoais, opiniões e expectativas em relação a mim, reações ao meu comportamento), compreendendo-o melhor e verificando quanto a sua percepção sobre mim é verdadeira.” E a arte de utilizar o feedback se torna indispensável quando nos lembramos de que é preciso um melhor conhecimento de si próprio - a autopercepção - e ampliar a percepção do outro - a heteropercepção, para manter relações interpessoais mais saudáveis Comportamento Organizacional 19 e produtivas, para liderar a equipe e gerir competências de maneira eficaz. POR QUE É DIFÍCIL RECEBER FEEDBACK? Vamos enumerar algumas razões, que dificultam nossa aceitação de feedback: ● É difícil, às vezes muito difícil mesmo, aceitar nossas deficiências e ainda mais admiti- las para os outros, especialmente em situações que possam afetar a nossa imagem ou nosso status, como pode ocorrer nas equipes de trabalho. O receio em relação ao que a outra pessoa pensa a nosso respeito. ● Um sentimento - às vezes vago e inconsciente - de que nossa independência está sendo invadida. ● Sentimento de que o apoio que esperávamos esteja sendo negado, quando ouvimos um feedback apontando inadequação a respeito de um comportamento para o qual esperávamos apenas “aplausos”. ● Perceber que, teremos que descobrir e reconhecer, algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado ou desejado evitar, até de pensar. ● Falta de confiança na pessoa que está nos dando feedback. ● Colocar-se, principalmente em uma situação como a de um processo de avaliação pelo superior hierárquico, como “vítima” ou “réu”, que “tem que se submeter a isto”, ao invés de perceber este momento como uma oportunidade de desenvolvimento. POR QUE É DIFÍCIL DAR FEEDBACK? Não nos iludamos! Também é difícil dar feedback, veja: Gostamos de dar conselhos e com isto, sentimo-nos competentes e importantes. Daí o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar nossa inteligência e habilidade, ao invés de pensar na sua utilidade para o receptor. Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro, dependendo de nossas próprias motivações e Comportamento Organizacional 20 com isto tornamo-nos parciais e avaliativos, servindo o feedback como desabafo ou agressão ao outro. Podemos ainda temer as reações do outro - sua mágoa, sua agressão, isto é, que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura ainda é percebido como crítica e tem implicações emocionais/afetivas e sociais muito fortes. Muitas vezes o destinatário de nosso feedback não está preparado psicologicamente para recebê-lo, ou não o deseja, nem sente necessidade dele. É preciso atentar para estes aspectos que levam a uma fraca ou mesmo nula prontidão perceptiva e que constitui verdadeiro bloqueio à comunicação interpessoal. Se insistirmos no feedback, nosso interlocutor tenderá a evitá-lo podendo duvidar de nossos motivos, negar a validade dos dados e racionalizar, procurando justificar-se. ALGUMAS IDÉIAS SOBRE COMO SUPERAR ESTAS DIFICULDADES! ● Procure estabelecer uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras. Esta relação também é fruto de um ambiente na equipe, que estimule as sugestões e críticas construtivas por parte da equipe. ● Procure ser descritivo ao invés de avaliativo - quando não há julgamento, mas apenas o relato de um comportamento observado, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente. Assim, o outro pode ouvir e sentir- se à vontade para utilizar a informação recebida como julgar conveniente. ● Seja específico - quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isto tem menos significado do que indicar seu comportamento em determinado momento. Exemplo: “nesta reunião, mais uma vez, você não ouviu a opinião dos outros e fomos forçados a aceitar a sua opinião”; ● Certifique-se de que seu feedback seja compatível com as necessidades do outro. Quando atender somente as suas necessidades, pode funcionar apenas como um “desabafo”, não Comportamento Organizacional 21 trazendo contribuição positiva para o receptor; ● Dirija o feedback apenas para o comportamento que gostaria de ver mudado e não para a pessoa. Quando direcionado à pessoa, acaba sendo interpretado como um ataque e gera mágoas, insegurança, ressentimento e provoca resistências. ● Dirija o feedback para um comportamento que a pessoa possa mudar, caso contrário somente lhe acarretará frustrações, por reconhecer falha naquilo que não está sob seu controle mudar. ● Seja oportuno com relação ao momento: em geral o feedback é mais útil quanto mais próximo for do comportamento em questão. Mas é fundamental que ambos, emissor e receptor, não estejam sob tensão emocional. ● Aprenda a dar feedback, de forma generosa e sem conotações emocionais intensas: olhe para a pessoa, seja claro, objetivo e não seja demasiadamente incisivo em usa palavras. ● Aprender a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais intensas: olhe para seu interlocutor, escute atentamente, não se preocupando em replicar ou justificar-se. Apenas ouça e reflita. Se julgar necessário, peça um tempo para analisar o que for dito e voltar a conversar As organizações formalizam o feedback na Avaliação de Desempenho, desde o modelo mais tradicional do superior hierárquico avaliar o subordinado, até a Avaliação 360º. Deste modo, criam as condições para que todos possam conhecer melhor sobre seu próprio desempenho e seus comportamentos na organização, permitindo que as percepções individuais estejam mais próximas da realidade. Comportamento Organizacional 22 EMPATIA E ASSERTIVIDADE NA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS “Conflito é um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante” Stephen Robins “...pessoas em posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva.” Fela Moscovici O conflito em si não é bom nem ruim!. Sua intensidade, estágio de evolução, contexto e principalmente, a forma como é tratado vão definir suas conseqüências. Consequências Positivas: Dentro de uma visão mais ampla o conflito previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante da concordância, estimula revisão de conceitos e valores, servindo como impulsionadorde mudanças individuais grupais e sociais. Consequências Negativas: Mas podem reduzir a compreensão mútua, bloquear a comunicação, distorcer a percepção dos fatos, dos processos, dos objetivos, interferindo na realização do trabalho e comprometendo os resultados da equipe Assim, o conflito tanto pode ser uma força restritiva atrapalhando o desempenho da equipe como pode ser uma força positiva, construtiva para o crescimento do indivíduo e da equipe. Segundo Robbins, nas organizações pode- se falar sobre três tipos de conflitos: ● de tarefa – relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho. ● de processo – sobre como se realiza o trabalho. ● de relacionamento – baseado nas relações interpessoais. De tarefa e processo Conflitos de idéias e questionamentos sobre trabalho e processo estimulam a criatividade e iniciam processos de mudanças e são chamados de funcionais, ou seja, uma força construtiva. Por outro lado quando as pessoas divergem totalmente sobre os objetivos, métodos e procedimentos, quando não recebem informações suficientes ocorrem os chamados conflitos disfuncionais, que atuam como força restritiva e atrapalham o Comportamento Organizacional 23 desempenho da equipe gerando ansiedade, erros retrabalho e fortes tensões. De relacionamento Divergências ocorrem em função de valores, julgamentos éticos, necessidade e expectativas das pessoas. Envolvem ainda a competência emocional: o quanto as pessoas entendem e sabem lidar com suas emoções, o quanto são capazes de utilizar a empatia, como se relacionam com autoridade, poder e status. Normalmente, envolvem emoções negativas, hostilidades e se tornam disfuncionais. categorias de conflitos Segundo Louis R. Pondy existem quatro categorias de conflito, bem como uma evolução de uma para a seguinte, na ordem em que são apresentadas abaixo: Conflito Latente Quando o conflito é subjacente, não declarado e não há, mesmo por parte dos envolvidos, uma clara consciência de sua existência. Pode-se ter uma vaga sensação da existência do conflito. Conflito Percebido Ocorre quando os envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, muito embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo. É a fase mais fácil de solução uma vez que ainda está no plano racional e fortes emoções não estão presentes Conflito Sentido Ocorre no plano afetivo, paralelamente à percepção do conflito no plano cognitivo. As pessoas envolvidas “sentem” a existência do conflito e fluem as emoções. Conflito Manifesto É a explosão do conflito percebido e sentido, em reações visíveis. O conflito se torna aberto e pode ser verificado facilmente por terceiros. Aqui mesclam-se o racional e o emocional, tornando mais difícil a solução. PORQUE PRECISAMOS APRENDER A CONVIVER E ADMINISTRAR CONFLITOS? Para gerenciar mudanças – as empresas estão mudando em ritmo acelerado e estas mudanças provocarão os mais diversos tipos de conflitos. Para conviver com a diversidade – cada vez mais, os ambientes de trabalho, tendem a ser formados por pessoas com idade, sexo e culturas diferentes, gerando risco maior de surgirem conflitos. Comportamento Organizacional 24 Tornar-se membro ou líder de equipes eficazes – o trabalho em equipe está sendo estimulado e altamente valorizado nas organizações. Não restam dúvidas de que leva a resultados mais eficazes, mas por outro lado também podem gerar mais conflitos, que precisam ser administrados para conduzir essa equipe aos resultados esperados. ADMINISTRAÇÃO DOS CONFLITOS “Não devemos ter medo de confrontos. Até mesmo os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas.” Charles Chaplin Diante do conflito o animal ataca ou foge; o homem intervém e procura administrá- lo, transformando conceitos diferentes no interesse comum, obtendo sinergia de idéias. Esta abordagem de resolução de problemas permitirá que as idéias e sentimentos sejam colocados claramente, ajudando a lidar com sentimentos de frustração, ressentimentos e hostilidade que, normalmente, acompanham discordâncias. Permitirá ainda, que os “adversários” canalizem suas energias para analisar o problema através de vários ângulos, buscando, sem negar suas posições, soluções criativas e cooperativas, que satisfaçam a ambos. A administração de conflitos é uma das habilidades que compõem a competência interpessoal e, como todas as outras, pode e deve ser desenvolvida. Administrar o conflito pressupõe: ● Perceber as divergências como enriquecedoras aos invés de competição certo-errado; ● Tirar o conflito do nível íntimo e passional; ● Assumir o conflito, transforman- do-o em uma oportunidade para melhorias; ● Ser capaz de manter o equilí- brio emocional; ● Perceber que as pessoas são diferentes, e que ao discord- arem de nós não estão “pro- curando briga” ou querendo nos magoar, simplesmente têm percepção, expectativas e cren- ças e valores diferentes; Comportamento Organizacional 25 ● Desenvolver a percepção, a empatia e o comportamento as- sertivo. Vamos entender melhor o que significam empatia e comportamento assertivo na equipe Empatia Significa colocar-se no lugar do outro, sentindo seus problemas, desejos, emoções, compreendendo dessa forma sua maneira de agir e respeitando sua individualidade. Lembrando que entender o ponto de vista do outro não significa que estamos automaticamente concordando com ele. Reconhecer e concordar são duas coisas completamente diferentes COMPORTAMENTO ASSERTIVO NA EQUIPE Comportamento Agressivo Um comportamento agressivo ocorre quando, em busca de seus objetivos, a pessoa expressa seus desejos, seus sentimentos, seus pontos de vista, subestimando, ferindo ou humilhando a outra. Pode ser físico: é o caso de alguém que empurra uma pessoa ou lhe dá um soco. Outro exemplo é a postura superior e distante que uma pessoa toma diante da outra, quando entra em contato com ela. Pode também ser verbal: quando alguém grita, usa palavras ásperas ou até palavrões ao dirigir–se ao outro. Embora estes comportamentos possam, temporariamente, permitir que uma pessoa atinja seus objetivos, gera um ambiente de tensão, de insatisfação, de agressividade, provocando uma reação também agressiva. Comportamento Submisso Ocorre quando uma pessoa não expressa seus sentimentos, seus pontos de vista, seus desejos. É um comportamento que pode ser utilizado, por exemplo, em situações em que o assunto em questão é mais importante para o outro do que para si. Mas se utilizado constantemente, reflete um comportamento de fuga e de autodesvalorização, que conduz a uma dificuldade em alcançar os próprios objetivos ou em alcançá-los de modo inadequado. Pode manifestar-se fisicamente: é o caso de alguém que, ao dirigir-se à outra pessoa, abaixa a cabeça, desvia o olhar, treme, não sabe onde colocar as mãos, etc. Pode igualmente manifestar-se verbalmente: é o que acontece quando alguém gagueja, não acha palavras para expressar o que pretende, faz um silêncio Comportamento Organizacional 26 forçado entre uma palavra e outra ou entre uma frase e outra, numa árdua luta para encontrar os termos que deseja. Comportamento Manipulador Caracteriza-se pelo modo utilizado pela pessoa para alcançar suas metas e atender suas necessidades valendo-se dos sentimentos,emoções, necessidades e fragilidades das outras pessoas. Consiste em dar, regular ou negar uma das quatro fontes de poder numa relação: bens materiais, informações, tempo e reconhecimento. Neste processo, provoca na pessoa manipulada sensações desagradáveis, através do medo, da culpa ou do suborno. A principal característica da comunicação manipuladora é a utilização da linguagem pouco direta, na forma como expressa as suas intenções, recorrendo à insinuação como forma de manipular. Das pessoas que utilizam este comportamento diz-se que é um “ator” nas suas relações interpessoais, utilizando, muitas vezes, a chantagem emocional como forma de alcançar o que pretende. Comportamento Assertivo Podemos definir assertividade como a habilidade de expressar idéias, opiniões, sentimentos, afirmando seus direitos, sem violar os dos demais O comportamento assertivo acontece quando, em busca de seus objetivos, a pessoa expressa seus sentimentos, desejos, pontos de vista com segurança e firmeza, mas sem ferir, menosprezar, humilhar, ou seja, sem agredir o outro. Expressa-se fisicamente, quando uma pessoa demonstra segurança em sua postura, com gestos calmos e seguros, olha nos olhos da pessoa com quem está dialogando, sem agressividade no olhar. Expressa-se verbalmente, quando se usa de palavras adequadas, sem titubear ou “perder a voz” e num tom equilibrado e tranqüilo. Podemos afirmar que a pessoa assertiva: ● Sente-se livre para se revelar; através de palavras e atos, afirmando o que sente, pensa e quer. ● É capaz de comunicar-se com outras pessoas em qualquer nível, sejam desconhecidos ou conhecidos e essa comunicação é Comportamento Organizacional 27 sempre aberta, direta, sincera e apropriada. ● Possui uma orientação ativa da vida, buscando aquilo que quer e, em contraste com as pessoas passivas, que ficam à espera que as coisas aconteçam, procura fazer com que elas aconteçam. ● Lidam com os conflitos com mais facilidade e satisfação. ● Expressam seu desacordo de modo convincente, mas sem prejudicar o relacionamento ● Desenvolvem a autoconfiança, transmitem credibilidade, sentem-se menos estressadas. ● Resistem às tentativas de manipulação, ameaças, chantagem emocional, bajulação. Quando nos comportamos assertivamente, ao invés de nos desvalorizarmos diante do outro, submetendo-se a ele - comportamento submisso - ou desrespeitar o outro, “passando por cima” e submetendo-o a nossa vontade - comportamento agressivo - expressamos nossos sentimentos autênticos sem agredir, respeitando o outro, colocando-se no mesmo nível dele e com ele dialogando. Assim, quando um profissional expressa adequadamente seu desapontamento em relação a um comportamento injusto de seu chefe ou elogia sinceramente um colega, está sendo assertivo. COMUNICAÇÃO NA EQUIPE E NAS ORGANIZAÇÕES A comunicação é uma atividade própria e natural do ser humano, através da qual se torna possível o relacionamento, a interação entre os indivíduos, permitindo que troquem informações, idéias, experiências, conhecimentos. Podemos afirmar que não existe uma única atividade humana que prescinda da comunicação ou que não seja por ela afetada Interagir, conviver, amar, ser amado, viver os papéis, ser aceito socialmente, em fim o ser social depende da comunicação. Através da comunicação projetamos nossa personalidade. Enquanto profissional a comunicação é o instrumento de integração com o equipe de trabalho com a organização. É a ferramenta para “vender” a imagem profissional, as idéias os projetos. Comportamento Organizacional 28 A comunicação é uma forma de comportamento, é a resposta a um estímulo que sofre o impacto das sensações visuais, auditivas, táteis, que inconscientemente é avaliado e gera uma resposta – tudo em questão de segundos. Portanto esta intimamente ligada a personalidade, as características pessoais, valores, motivações. Comunicar é tornar comum alguma idéia, o que supõe a existência de um fator decisivo na comunicação humana: a compreensão. Pode-se dizer, então, que comunicar é transmitir informações a alguém, de modo que ele compreenda exatamente aquilo que se pretendeu informar, o que supõe a existência de um fator decisivo na comunicação humana: a compreensão. Quando este esquema funciona perfeitamente as coisas andam bem, mas quando ele falha, é um grande problema. Mas, se é um esquema aparentemente tão simples, então por que ele falha? São obstáculos que se interpõem entre emissor e receptor e que precisam ser superados para se conseguir a comunicação efetiva. Essas barreiras podem estar localizadas na fonte, na transmissão ou na recepção da comunicação e que precisam ser superadas para se conseguir comunicação efetiva. Físicas São interferências da comunicação que ocorrem no ambiente em que esta se desenrola. Por exemplo, a distância entre as pessoas, conversas paralelas no grupo e outros ruídos do próprio ambiente. Linguagem Em função da região de origem, da formação técnica ou mesmo de nível cultural, a palavra pode ter significado diferente para emissor e receptor. Outras vezes, a falta de clareza por desconhecimento do idioma ou por prolixidade torna a mensagem ininteligível para o receptor. Psicológicas Surgem devido às emoções humanas (medo, raiva, inibição, etc.), valores, preconceitos, estereótipos. As emoções atuam como filtros, criando uma distância psicológica entre as pessoas, impedindo que a mensagem pretendida seja transmitida com a isenção, a objetividade, a precisão e a concisão necessárias. Podem ainda gerar reação de defesa: quando se sentem ameaçadas as pessoas se tornam defensivas, entendendo qualquer comentário como ameaça e reagem com ataques verbais e excesso de julgamentos, comprometendo a eficácia da comunicação. Fontes Concorrentes Quando fontes diferentes, que deveriam transmitir mensagens iguais, transmitem mensagens conflitantes. Por exemplo, é Comportamento Organizacional 29 comum, nas empresas, uma política ser comunicada oficialmente aos funcionários; porém, na prática, as ações do dia-a-dia transmitem uma mensagem diferente para estes mesmos funcionários. Outras duas fontes que muitas vezes se contradizem são a mensagem verbal e a não verbal. Por exemplo, um pedido de desculpas acompanhado pela expressão corporal de raiva reprimida - punhos fechados, olhar ameaçador - é mais facilmente percebido como raiva do que como arrependimento. Isto porque pesquisas comprovam que, quando o receptor é confrontado com uma mensagem não verbal que contradiz a verbal, ele tende a escolher a não verbal. Filtragem Ocorre quando o emissor “filtra” as informações, o que pode ocorrer basicamente em duas situações: ● com a intenção de manipulação, buscando tornar a informação seja recebida de forma mais favorável ao receptor ● quando na necessidade de sintetizar as informações os interesses e percepções de quem faz a síntese levam a filtragem Diferenças de Percepção Já vimos que a percepção é a maneira como as pessoas vêem, julgam, conceituam, qualificam e interpretam os comportamentos dos outros. A percepção sofre a influência do quadro de referência, que é formado pelo conjunto de valores, experiências, costumes, conceitos e preconceitos. Por isto ocorrem as diferenças perceptivas, que são uma das principais barreiras à comunicação, interferindona forma como emissor e receptor selecionam estímulos, organizam dados e interpretam situações. Selecionam-se estímulos bloqueando os que não atendem às expectativas, às necessidades ou ainda não fazem parte do seu quadro referencial, escolhendo-se o foco de atenção. Organizam-se dados: usando “figura-fundo”, ou seja, concentrando-se num determinado conjunto de informações que passa a ser “figura”, merecendo portanto mais atenção. Todo o resto passa a ser “fundo”, isto porque não se consegue ver figura e fundo ao mesmo tempo. Quando emissor e receptor não organizam figura e fundo do mesmo modo, ocorrem os desentendimentos que comprometem a efetividade da comunicação; Comportamento Organizacional 30 ● usando “conclusões” - o receptor completa os dados que faltam com inferências que, na maioria das vezes, levam a conclusões diferentes das pretendidas pelo emissor. Esta forma de organização costuma ser uma das fontes dos boatos que ocorrem nas empresas. Interpretam-se situações influenciadas por: ● atitude do emissor - seu tom de voz, postura, expressão facial; ● ambigüidade da situação, em geral causada por fontes conflitantes; ● diferenças perceptivas; ● contexto psicológico, que leva o receptor a estar mergulhado em seus pensamentos, reagindo em função do que estava pensando e não do que está ouvindo. Avaliação da fonte Está é uma barreira que ocorre na recepção: normalmente não se ouve o emissor de forma “pura”, procurando captar a mensagem em si, mas as pessoas se deixam contaminar por seu quadro referencial avaliando – positiva ou negativamente - a fonte de informação. É o caso da credibilidade da fonte, situação em que a confiança depositada na pessoa e/ ou na sua posição na organização podem levar a aceitação imediata da informação correta ou não. A falta de confiança gera a reação contrária pode levar a rejeição de uma informação correta e importante pela falta de confiança na pessoa e/ou na organização. Mais comumente nas organizações ainda existe a questão da autoridade da fonte, que podem até induzir o receptor a não questionar uma informação pouco fundamentada. Barreiras na Transmissão Compete ao emissor selecionar o meio (ou canal) mais adequado para facilitar a recepção da mensagem. Há uma tendência natural do emissor em selecionar o meio que lhe parece mais confortável, que sente que domina, por exemplo optando por transmitir uma informação por telefone, ao invés de utilizar uma comunicação interna ou circular ou e-mail porque tem dificuldades em redigir. Em situação como esta, pode-se não Comportamento Organizacional 31 selecionar o meio mais eficiente à clareza e exatidão da mensagem. Robbins(2002) apresenta um modelo de Hierarquia da Riqueza de Canais, que pode orientar esta decisão, sendo que a riqueza reflete a quantidade de informação que pode ser transmitida durante um processo de comunicação. Comunicação Organizacional Para as empresas, o sistema de comunicação é de vital importância, uma vez que supre todas as unidades, departamentos e pessoas com informações, habilitando-a a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis A comunicação deve manter departamentos e pessoas com informação e compreensão que lhes permita e os estimule a realizar suas tarefas com eficiência e eficácia. Para o desempenho de qualquer função na empresa, existe a necessidade de informações adequadas sobre os aspectos motivadores, de coordenação e técnicos do cargo. INFORMAÇÃO TÉCNICA: o quê? por quê? como? quando fazer? São informações sobre os objetivos da tarefa, expectativas de desempenho e progresso, procedimentos e políticas, que torna possível às pessoas saber como realizar as tarefas que lhes são atribuídas e avaliar o grau de perfeição e a qualidade do que estão realizando. INFORMAÇÃO DE COORDENAÇÃO: quem trabalha com quem? As empresas precisam coordenar os esforços departamentais e pessoais, a fim de que os seus laços individuais de trabalho possam ser reunidos em um conjunto de desempenho eficaz para a empresa em seu todo. Este tipo de informação permite que as pessoas saibam quais os contatos necessários para realizar a tarefa, seus limites de atuação, normas e políticas administrativas. INFORMAÇÃO DE MOTIVAÇÃO: os estudos da motivação humana demonstram que as pessoas necessitam de estímulos para desenvolver e manter atitudes e sentimentos que contribuam para um desempenho eficaz. A informação de motivação pode ser transmitida através de estímulos verbais Comportamento Organizacional 32 ou não verbais, manifestos em atitudes e comportamentos positivos. As informações descendentes, em geral, relacionam-se com atribuição de tarefas, instruções e avaliações do desempenho. São comuns queixas dos subordinados sobre o desconhecimento das informações, que não chegam a eles, mas os superiores as possuem. Isto pode acontecer porque os superiores: ● não percebem as necessidades dos subordinados de receberem informações que os instruiriam e os esclareceriam sobre seus papéis; ● não dão informações aos subordinados, consciente ou inconscientemente, a fim de mantê-los menos informados, e assim mais dependentes; ● não confiam nos subordinados; ● selecionam as informações que, acreditam eles, possam afastar os subordinados na busca de objetivos importantes. Por outro lado, os níveis gerenciais também não recebem, formal ou informalmente, as informações de que necessitam. E isto pode ter como causa: ● diferença de poder e “status” entre superior e subordinado; ● os subordinados não confiam nos superiores; ● os superiores transmitem que não desejam ser informados; ● os superiores “punem” os portadores de más notícias. Estas dificuldades de comunicação nas empresas comprometem a produtividade e a qualidade gerando erros, retrabalho e desmotivação. Para melhorar a comunicação com os subordinados, o gestor deve: ● abrir canais formais - reuniões, boletins, etc. - e/ou informais - café da manhã, quadro de idéias - para troca de informações, idéias, sugestões com sua equipe de trabalho. ● Comunicar com clareza os objetivos do departamento, as metas pessoais e o padrão de desempenho esperado da equipe. ● Fornecer feedback constante. Comportamento Organizacional 33 ● Ouvir ativamente e com empatia, evitando preconceitos ● Estar atento aos conflitos e mal- entendidos para solucioná-los imediatamente. ● Estar atento às mensagens não verbais do grupo. ● 1. dado x informação Dado: é o elemento em sua forma bruta que, por si só, não permite a compreensão da situação; por exemplo, número de funcionários da empresa, quantidade de produção. A qualidade dos dados, que deverão estar devidamente registrados, classificados e organizados, é condição básica para a qualidade da informação. Informação: é o dado trabalhado, ou seja, analisado, relacionado e interpretado dentro do contexto, permitindo ao gestor tomar decisões; por exemplo, a produtividade do grupo de funcionários. 2. custo x benefício Os custos relativos à informação são os de coleta, processamento e distribuição. Lembrando-se ainda de que este custo inclui o Tempo, recurso administrativo caro e escasso para um gerente. A relação a ser feita é o do custo para obter a informação e o benefício proporcionadopelo seu uso, buscando eficiência na utilização da informação. 3. OPORTUNIDADE DE DISTRIBUIÇÃO Não basta a qualidade da informação para garantir sua eficiência. É necessário ainda o senso de oportunidade, a percepção do momento de incerteza na tomada ou mesmo na implementação de uma decisão. 4. relevância dos dados e/ou informações Recebe-se uma avalanche de informações na empresa e fora dela, o que normalmente gera ansiedade pela obrigação de assimilá- las, de “estar bem informado”, e ainda estar “perdendo alguma informação”. Vencer a “síndrome da informação” e ser capaz de selecionar aquelas realmente importantes para sua atividade, é um dos grandes desafios do gerente. E mais, dados irrelevantes geram informações também irrelevantes! Começar a selecionar os dados a serem armazenados já é um bom início. Comportamento Organizacional 34 Assim encerramos nossos estudos sobre alguns aspectos do comportamento organizacional. Deixo algumas sugestões de leitura para vocês aprofundarem seus conhecimentos. E acreditem o êxito, o sucesso pessoal e profissional passam necessariamente pelo conhecimento, pelo saber. Aquele que sabe pode. (Footnotes) 1 Fonte imagem: http://www.farnorthscience. com/2007/09/17/ak-sci-forum/sputnik-1-over-alaska-50-years-ago/ 2 Fonte imagem: http://inovai.wordpress.com/2011/06/10/ o-interior-conectado/
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