Aulas de Gerenciamento de Projetos (Prof. Marcos Rego)

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ADM 1956
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Prof. Marcos Lopez Rego
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Ementa do Curso 
 Projetos como agentes de mudança nas organizações. Categorias de projetos. Ciclo de vida e principais tipos de conflitos associados. O gerente de projeto: formação e motivação da equipe. Ferramentas de gerenciamento: aplicati-vos computacionais. Gestão contemporânea de projetos 
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Objetivos do curso
Entender como os Projetos podem ser vistos como agentes de mudança nas organizações
Mostrar as diferenças entre administração de operações e administração de projetos
Apresentar os conceitos atuais de Gerenciamento de Projetos
Apresentar as principais ferramentas de Gerenciamento
Apresentar e discutir o Guia PMBOK – Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos®
Discutir casos em diferentes setores industriais e de serviços
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Programa do curso
I. O Contexto da Administração de projetos
II. O Guia PMBOK
III. Iniciação de Projetos
IV. Planejamento de Projetos
V. Execução de projetos
VI. Conclusão de projetos
VII. Aplicativo: MS Project
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Metodologia
Aulas expositivas
Casos/ Seminários
Discussões/ debates
Projeto Final
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Bibliografia básica
XAVIER, C. Metodologia simplificada de gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro, Brasport, 2011.
GIDO, J; CLEMENTS, P. Gestão de Projetos. São Paulo, Thonsom, 2007.
MEREDITH, J. Administração de Projetos: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2003.
Textos complementares na apostila
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Temas Seminários 2013.2
Coletânea de mini casos de projetos problemáticos, publicados na revista ProjectManagement Network pelo PMI´s Troubled Project Special Interest Group. 
	- A derailed vision
	- River deep
	- A galactic letdown 	
Coletânea de mini casos de projetos problemáticos:
	- Digging Deep
	- Taking a toll
	- Burst Bubble
	
Coletânea de mini casos de projetos problemáticos:
		- Murky Waters 
		- Mars or Burst 
	 	- Project managers to the rescue
				
		
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Temas dos Seminários 2013.2
KERZNER, H. Caso: Aeroporto Internacional de Denver. Gestão de Projetos, as melhores práticas. Porto Alegre, Bookman, 2002.
JEFFERSON, F. Micro atividades em projetos; REGO, M. Projeto de encerramento das atividades de uma empresa; MICHALIK, I. Festival Nação amazônica. In: DINSMORE. Projetos brasileiros, 2007.
GALE, S. Bigger isn’t always better. In: Project Management Network, março 2011. 
ESTUDO DE CASO: Copa do Mundo 2014.
ESTUDO DE CASO: Projeto Porto Maravilha.
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Datas Seminários 2013.2
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I. O Contexto do Gerenciamento de Projetos
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Sumário
Projetos e Operações
Projetos e as Teorias da Administração
O que é Gerência de Projetos ?
Objetivos de um projeto
Histórico
Sinônimos
Categorias de projetos
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Algumas Definições
Empreendimento, produto ou serviço único, não repetitivo, e com um determinado grau de incerteza na sua realização. 
Projeto é um esforço temporário realizado para criar um produto ou serviço único (PMBOK, 2013)
Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo e recursos (NBR 10006, 2011)
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Projetos e Operações
Situação “ideal” :
PROJETOS CURTOS E BARATOS
OPERAÇÕES (RESULTADOS) DE LONGO PRAZO
MAIOR TEMPO GASTO EM ATIVIDADES REPETITIVAS
Nos dias atuais
AVANÇOS TECNOLÓGICOS
CONSUMIDORES EXIGENTES
CONCORRÊNCIA FEROZ….
OS PROJETOS OCUPAM CADA VEZ MAIS ESPAÇO
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Projetos e Operações
PODEMOS SINTETIZAR :
Processos e ATIVIDADES REPETITIVAS
Projetos e ATIVIDADES SINGULARES
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O que é “Gerência de Projetos” ?
Algumas definições :
Meredith (2005) : “Conjunto de meios, técnicas e conceitos usados na condução de um projeto”. 
Guia PMBOK (2008) : “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos”. “ O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto”.
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OBJETIVOS
Os projetos tem três objetivos : 
1. CUSTO
2. PRAZO
3. ESCOPO
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Comparando processos e projetos
PROCESSO
REPETITIVO
ROTINA
VÁRIOS OBJETIVOS
CONTÍNUO
PADRONIZADO
MANUTENÇÃO
PROJETO
SINGULAR
ALGO NOVO
OBJETIVO DEFINIDO
TEMPORÁRIO
ESPECÍFICO
MODIFICAÇÃO
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Detalhando os conceitos
TEMPORÁRIO
CADA PROJETO TEM DATAS DEFINIDAS DE INÍCIO E TÉRMINO
SINGULAR
CADA PROJETO TEM ALGUMA CARACTERÍSTICA QUE O DIFERE DOS DEMAIS
PROGRESSIVO
O DETALHAMENTO DO PROJETO VAI SE DANDO AO LONGO DO TEMPO
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A visão tradicional
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Desdobrando Escopo e Qualidade...
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Aquisições
Escopo
Qualidade
Custo
Prazo
Recursos Humanos
Riscos
Comunicação
INTEGRAÇÃO
Os novos aspectos
 (áreas de aplicação do gerenciamento de projetos)
Partes Interessadas
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Programa, Portfolio, Sub-projeto
Gerenciamento de Programas : Conjunto de projetos relacionados, normalmente de grande porte.
Programa Espacial Norte-Americano
Programa Habitacional
Programa Fome Zero
Gerenciamento de Portfolio: Gestão da carteira de projetos de uma empresa
Subprojeto : Uma subdivisão de um projeto de médio/grande porte. 
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Ciclo de vida de projeto
Representa as principais fases de um projeto
Modelos genéricos ou específicos
Alguns exemplos
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Ciclo de vida
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Projetos de Defesa ( DoD 5000.2)
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Indústria Farmacêutica
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Software : modelo espiral 
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Conflitos em projetos
Entendendo os conflitos
Tipos de conflitos
Intrapessoais
Interpessoais
Intra grupos
Entre grupos
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Condições favoráveis 
(para a existência de conflitos)
Papéis ambíguos
Objetivos inconsistentes ou incompatíveis
Problemas de comunicação
Dependência de outros setores
Especialização/ Diferenciação
Necessidade de decisão conjunta
Necessidade de consenso
Regulamentos comportamentais
Conflitos antigos não resolvidos
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Conflitos ao longo do ciclo de vida
Visão “tradicional” :
No início do projeto 
ESCOPO 
No meio do projeto 
CUSTOS
No final do projeto 
PRAZOS
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Conflitos ao longo do ciclo de vida
Categorias, segundo pesquisa de Thamhain:
Cronogramas
Prioridades
Trabalho
Divergências técnicas
Procedimentos
Custos
Conflitos de personalidade
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Conflitos ao longo do ciclo de vida
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Conflitos ao longo do ciclo de vida
Algumas pesquisas apontam um decréscimo nos conflitos dos projetos devido a :
Maior conhecimento adquirido sobre projetos;
Mais pessoas envolvidas em projetos;
Disseminação de ferramentas de controle
No entanto outros fatores aumentam os conflitos:
Maior pressão nos resultados;
Projetos complexos;
Muitas empresas envolvidas. 
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O gerente do projeto
Diferenças: gerente funcional e gerente de projetos
O GP é o ponto focal, responsável por todo o projeto. 
Patrocinador (Sponsor)
Cúpula estratégica da empresa
Gerentes funcionais
Outros setores
Equipe (própria e terceirizados)
Cliente
Stakeholders externos
Governo / órgãos reguladores
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Escritório de Projetos (Project Office)
ORIGENS
O DESEJO DE MELHORAR A TAXA DE SUCESSO DE PROJETOS, QUE TEM SE TORNADO CADA VEZ MAIS COMPLEXOS
A NECESSIDADE DE RETIRAR DO GERENTE DE PROJETOS AS TAREFAS ADMINISTRATIVAS ASSOCIADAS AO GERENCIAMENTO DE UM PROJETO.
GARANTIR QUE OS PROJETOS REFLITAM AS ESTRATÉGIAS DESEJADAS DA EMPRESA
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Algumas posições no P.O.
Chief Project Office (CPO)
Coordenador de Programas
Vice-Diretor de Projetos e Programas
Gerentes de Projetos
Especialistas em Documentação
Coordenador de Suporte Administrativo
Coordenador de Comunicação
Coordenador de Mudanças e Solução de Problemas
Coordenador de Gerenciamento de Riscos
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Funções básicas do P.M.O.
ADMINISTRATIVAS
MÉTODOS E PADRÕES
CONSULTORIA
TREINAMENTO
ASSESSORIA AOS GERENTES DE PROJETO
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Avaliação e Seleção deProjetos
Os principais modelos
Não numéricos:
Necessidade operacional
Necessidade competitiva
Benefícios comparados
“Vaca sagrada”
Numéricos:
VPL
Payback
TIR
Opções reais
Numéricos por pontuação:
Matriz 0-1
Matriz ponderada
Matriz ponderada com restrições
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II – O Guia PMBOK
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Histórico do Guia PMBOK
1984: PMI criou três projetos
Certificação
Padronização
Código de ética
1986 : Primeira versão de um documento de referência
Revisões : 1993, 1996, 2000, 2004, 2009
Março de 2013 : PMBOK Guide, 5th edition
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Dimensões básicas
Tradicionalmente, os projetos tem três dimensões básicas : 
1. Custo
2. Tempo
3. Escopo / Objetivos / Qualidade
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A visão tradicional
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Separando Escopo e Qualidade
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Aquisições
Custo
Prazo
Qualidade
Escopo
Recursos Humanos
Riscos
Comunicação
INTEGRAÇÃO
As áreas de aplicação
Partes Interessadas
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Processos
Processos de um projeto
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Os 47 processos do Guia PMBOK®
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Para cada processo...
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Exemplificando
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Detalhando o exemplo: SAÍDAS
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
PROPÓSITO OU JUSTIFICATIVA DO PROJETO
OBJETIVOS MENSURÁVEIS DO PROJETO
REQUISITOS DE ALTO NÍVEL
DESCRIÇÃO DO PROJETO EM ALTO NÍVEL
RISCOS DE ALTO NÍVEL
RESUMO DO CRONOGRAMA DE MARCOS
RESUMO DO ORÇAMENTO
REQUISITOS PARA APROVAÇÃO DO PROJETO
GERENTE DO PROJETO DESIGNADO
NOME DO PATROCINADOR OU OUTRAS PESSOAS QUE AUTORIZAM O TERMO DE ABERTURA
Ref: Guia PMBOK®, p.77
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Um segundo exemplo...
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Gerenciamento de Integração
Desenvolver o termo de abertura do projeto (Project charter)
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Orientar e gerenciar a execução do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Realizar o controle integrado de mudanças
Encerrar o projeto ou fase
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Gerenciamento do Escopo
COLETAR OS REQUISITOS
DEFINIR O ESCOPO
CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (WBS- work breakdown structure)
VERIFICAR O ESCOPO
CONTROLAR O ESCOPO
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Gerenciamento do Tempo
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DO TEMPO
DEFINIR AS ATIVIDADES
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
DESENVOLVER O CRONOGRAMA
CONTROLAR O CRONOGRAMA
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Gerenciamento dos Custos
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE CUSTO
ESTIMAR OS CUSTOS
DETERMINAR O ORÇAMENTO
CONTROLAR OS CUSTOS
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Gerenciamento da Qualidade
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE
REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE
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Gerenciamento dos Recursos Humanos
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RH 
MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO
DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO
GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO
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Gerenciamento das Comunicações
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
GERENCIAR A COMUNICAÇÃO
CONTROLAR A COMUNICAÇÃO
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Gerenciamento de Riscos
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS
IDENTIFICAR OS RISCOS
REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS
PLANEJAR RESPOSTAS A RISCO
MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS
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Gerenciamento de Aquisições
PLANEJAR GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
REALIZAR AQUISIÇÕES
ADMINISTRAR AS AQUISIÇÕES
ENCERRAR AS AQUISIÇÕES
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Gerenciamento de Partes Interessadas
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III – Iniciação do Projeto
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Metodologia simplificada de GP
Baseado no ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)
Processos : Iniciar- Planejar- Executar e Encerrar o projeto
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I - Autorizar o início do projeto
Justificativa
Objetivos/metas
Escopo do projeto
Gerente do projeto e nível de autoridade
Limites de prazo e custo (restrições)
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P1- Identificar os envolvidos (stakeholders)
Envolvidos são pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente envolvidos ou interessados no projeto. Os seus interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa.
Alguns envolvidos
Gerente do projeto
Cliente
Membros da equipe
Outros setores da organização, incluindo a Cúpula estratégica
Patrocinador (sponsor)
Usuário
Fornecedores
Projetos concorrentes
Associações 
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Os envolvidos (Stakeholders) 
São interessados nos RESULTADOS do Projeto
São indivíduos ou grupos que...
 TEM PODER OU INFLUÊNCIA
 SÃO IMPACTADOS PELA MUDANÇA
 PODEM IMPACTAR A MUDANÇA
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Identificação e mapeamento
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IV – Planejamento do projeto
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P2 - Planejar escopo e qualidade
P 2.1. Definição do Escopo
P 2.2. Estratégia de condução do projeto
P 2.3. Estrutura Analítica do Projeto
	2.3.1. Passos para a elaboração de uma EAP
	2.3.2. Descrição das entregas
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 EAP
ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO
Representa a divisão do trabalho (decomposição hierárquica) a ser realizado em um projeto;
Pode ter inúmeras formas diferentes;
Entre outras aplicações, serve para definição dos centros de custo do projeto;
Importante: Não é um organograma do projeto
Em inglês: WBS (Work Breakdown Structure)
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Passos para a elaboração da EAP
Colocar no primeiro nível o nome do projeto;
Colocar no segundo nível as fases do ciclo de vida;
Acrescentar no segundo nível, à esquerda, o elemento de gerenciamento do projeto;
Acrescentar no segundo nível, à direita, o elemento de encerramento do projeto;
Identificar os subprodutos necessários, detalhando o terceiro nível.
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P2.4. - Planejar a qualidade
Qualidade dos produtos
Qualidade do gerenciamento do projeto
Resultado São acrescentados elementos à EAP para garantia e controle da qualidade. 
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P3 - Planejar as respostas aos riscos
3.1. Identificar os riscos
3.2. Analisar os riscos
3.3. Definir as respostas aos riscos
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P4 - Planejar as comunicações
Comunicação com todos os stakeholders
Sistemas de informação
Decisões ao longo do projeto
Mapa de comunicações do projeto
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P5- Planejar o tempo e os recursos
5.1. Identificar atividades e eventos
5.2. Identificar as dependências entre as atividades
5.3. Realizar o levantamento dos recursos e estimativas de duração das atividades
5.4. Gerar o cronograma
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Ferramentas de planejamento de tempo
LISTA DE ATIVIDADES
MILESTONE / EVENTO MARCO
GANTT CHART / DIAGRAMA DE BARRAS
TÉCNICAS DE REDE (rede do projeto)
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LISTA DE ATIVIDADES
PROCEDIMENTO INTEGRAÇÃO RF_TX
PRONTIFICAÇÃO DO HW DO GERTEC
PROCEDIMENTO DE TESTES DE ACEITAÇÃO
RELATÓRIO DE TESTES DE ACEITAÇÃO
RELATÓRIO DE TESTES FUNCIONAIS PARTE 1
REVISÃO DA ESPECIFICAÇÃO DE TESTES DE ACEITAÇÃO
RECEBIMENTO E TESTES DO DRFM -LIGE
MÓDULOS DE SOFTWARE - VERSÃO FINAL
DOCUMENTAÇÃO DE PRODUTO
DOCUMENTAÇÃO DE INSTALAÇÃO E COMISSIONAMENTO
E
X
E
M
P
L
O
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EVENTO MARCO (milestone)
CARACTERIZAM DATAS OU ENTREGAS IMPORTANTES EM UM PROJETO;
EXEMPLOS:
CONCLUSÃO DE UM PROTÓTIPO
ACEITAÇÃO FORMAL DO CLIENTE
APORTE DE RECURSOS NO INÍCIO
TODO PROJETO TEM PELO MENOS DOIS EVENTOS MARCO.
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DIAGRAMA DE BARRAS
SINÔNIMOS: 
GANTT CHART
CRONOGRAMA
VANTAGENS e DESVANTAGENS?
É BASEADO NA LISTA DE ATIVIDADES
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REDE DE PROJETO
ELEMENTOS DE UMA REDE DE PROJETO
ATIVIDADES
EVENTOS
REDE
CAMINHOS
CAMINHO CRÍTICO
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Datas de Atividades/Eventos
INÍCIO CEDO 
		EARLIEST STARTING TIME (EST)
FIM CEDO
		EARLIEST OCCURENCE TIME (EOT)
INÍCIO TARDE
		LATEST STARTING TIME (LST)
FIM TARDE
		LATEST OCURRENCE TIME (LOT)
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P6 - Planejar as aquisições
Decisão comprar ou fazer (make or buy)
Mapa de aquisições.
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P7 - Planejar o custo
Top-down ou bottom-up?
Diferenças entre o custo e o orçamento do projeto
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P8 - Aprovar o plano do projeto
Plano global do projeto: documento formal
Segundo o Guia PMBOK:
	 O conteúdo do plano irá depender da área de aplicação e da complexidade do projeto.
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Gerenciamento do Risco do Projeto
ADM 1956 
Gerenciamento de Projetos
Prof. Marcos Rego
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Risco do Projeto
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Conceitos básicos
 Oque é um Evento de Risco?
Um evento de risco é algo identificado antecipadamente, que poderá ou não acontecer no decorrer do projeto.
Se ocorrer, poderá ter um resultado positivo ou negativo.
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Como medir os eventos de risco?
Qual a sua probabilidade de ocorrência?
Quais são os valores possíveis de ocorrência, ou, em outras palavras, qual o seu impacto?
Quais os momentos esperados para a sua ocorrência, ao longo do ciclo de vida?
Qual a frequencia de ocorrência esperada? Apenas uma vez, ou mais de uma? 
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O que é preciso? 
Informações dos antecedentes do projeto.
Registros históricos de projetos anteriores.
Lições aprendidas do passado.
Tolerância a risco da organização.
Limites dos riscos da organização.
Cultura da empresa.
Termo de abertura do projeto.
Declaração de escopo do projeto.
Equipe.
Estrutura analítica do projeto.
Diagrama de rede.
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Por quê?
Informações dos antecedentes do projeto
Equipe
Tolerância a risco da organização
Limites dos riscos da organização
Termo de abertura do projeto
Cultura da empresa
Registros históricos de projetos anteriores
Lições aprendidas do passado
Declaração de escopo do projeto
Diagrama de rede
Estrutura analítica do projeto
Correspondências antes da aprovação, artigos sobre projetos semelhantes
O GP depende da equipe para apurar os riscos
Conhecer as áreas de risco que a empresa está disposta a aceitar.
Saber até que ponto o risco se torna inaceitável para a organização
Ajuda a verificar se os objetivos gerais do projeto são arriscados ou não.
A cultura pode adicionar riscos adicionais
Estes registros podem ter informações sobre riscos de projetos semelhantes
Informam o que as equipes teriam feito diferente. Ajudam a mitigação dos riscos
Documentam escopo e entregas, ajudando a identificação da complexidade
Visualização dos caminhos e atividades do projeto. Quanto mais “apertadas” as datas, maiores os riscos
Os riscos devem ser específicos, não gerais, o que é feito com a EAP.
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Seis processos
Planejar o gerenciamento dos riscos
Identificar os riscos
Realizar a análise qualitativa dos riscos
Realizar a análise quantitativa dos riscos
Planejar as respostas aos riscos
Monitorar e controlar os riscos
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Riscos x Estágio do projeto
No início dos ciclos de projetos, realizam-se as análises quali e quanti, bem como plano de respostas a risco
Quando o projeto está mais adiantado ou próximo do fim, o foco é maior no monitoramento e controle de riscos
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Análise 
quantitativa
Processos de Gestão do Risco
Planejamento 
Dos riscos
Identificação
Análise 
qualitativa
Monitoramento 
e controle
RISCO
2
1
3
4
Planejamento de
 Respostas
5
6
*
Fase
Foco
Definição
Planejamento
Identificação
Análise 
Quantitativa
Análise Quali
Como tratar?
Que riscos?
Medidas
Efeitos
Define o plano de gerenciamento de riscos
Levantamento de todos os riscos que poderão afetar o projeto, listados segundo “categorias de risco”
É a fase em que os riscos do projeto serão avaliados, por meio de matrizes probabili-dade X impacto, árvores de decisão e outras ferramentas
É o cálculo dos efeitos dos riscos no projeto. Pode incluir reservas de tempo e custo.
Riscos
2
1
3
4
5
6
Controle
Respostas
O que fazer
O que está
 acontecendo
Eliminar, transferir, mitigar, aceitar os riscos identificados
É o acompanhamento dos riscos ao longo da execução. Novos riscos podem surgir e outros podem ser eliminados
1
2
3
4
5
6
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Estratégias de resposta a risco
Eliminar
Mitigar
Mitigar a probabilidade
Mitigar o impacto
Transferir (desviar, alocar, terceirizar)
Aceitar
Estratégias de resposta a oportunidades
Explorar (alterar o trabalho)
Melhorar (o oposto de mitigar)
Melhorar a probabilidade
Melhorar o impacto
Compartilhar (criar uma parceria)
Aceitar
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Casos para aplicação das estratégias
Remover um pacote de trabalho
Designar um membro da equipe para visitar a fábrica do fornecedor para identificar problemas em entregas o mais cedo possível
Transferir um pacote de trabalho para uma data em que um recurso mais experiente estará disponível para trabalhar no projeto.
Iniciar a negociação dos equipamentos antes do planejado, para garantir um preço mais baixo.
Terceirizar um pacote de trabalho para obter uma oportunidade.
Notificar a administração que pode haver um aumento nos custos se ocorrer um risco, pois nenhuma ação está sendo adotada para prevenir o risco
Afastar um recurso problemático do projeto.
Fornecer treinamento adicional a um membro da equipe com experiência limitada.
Treinar a equipe em estratégias de resolução de conflitos
Terceirizar um trabalho difícil para uma empresa mais experiente.
Solicitar que o cliente faça parte do trabalho.
Incluir a confecção de um protótipo, em um equipamento com muito risco.
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Estratégias usadas
Remover um pacote de trabalho	. ELIMINAR
Designar um membro da equipe para visitar a fábrica do fornecedor para identificar problemas em entregas o mais cedo possível. MITIGAR O IMPACTO
Transferir um pacote de trabalho para uma data em que um recurso mais experiente estará disponível para trabalhar no projeto. EXPLORAR
Iniciar a negociação dos equipamentos antes do planejado, para garantir um preço mais baixo. MELHORAR O IMPACTO
Terceirizar um pacote de trabalho para obter uma oportunidade. COMPARTILHAR
Notificar a administração que pode haver um aumento nos custos se ocorrer um risco, pois nenhuma ação está sendo adotada para prevenir o risco. ACEITAR
Afastar um recurso problemático do projeto. ELIMINAR
Fornecer treinamento adicional a um membro da equipe com experiência limitada. MITIGAR A PROBABILIDADE
Treinar a equipe em estratégias de resolução de conflitos. MITIGAR O IMPACTO
Terceirizar um trabalho difícil para uma empresa mais experiente. TRANSFERIR
Solicitar que o cliente faça parte do trabalho. TRANSFERIR
Incluir a confecção de um protótipo, em um equipamento com muito risco. MITIGAR A PROBABILIDADE
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Em resumo
Qual o propósito do gerenciamento de risco?
Quais são os processos de gerenciamento de riscos?
Qual é a diferença entre as análises quali e quanti?
Quais são as alternativas de respostas a risco?
Identificar as incertezas, que poderão gerar riscos e oportunidades no projeto, a fim de evitar problemas na execução. O gerenciamento de riscos economiza tempo e dinheiro no projeto.
Planejar o gerenciamento dos riscos, identificar os riscos, realizar análise qualitativa, realizar análise quantitativa, planejar as respostas aos riscos, monitorar e controlar os riscos
Na quali levanta-se a probabilidade e impacto de cada fator de risco. Na análise quantitativa verifica-se como esses riscos podem afetar os objetivos do projeto, quais os eventos que exigem reposta, e determinam-se as reservas de tempo e custo.
Eliminar, mitigar a probabilidade, mitigar o impacto, transferir, explorar, melhorar a probabilidade, melhorar o impacto, compartilhar ou aceitar.
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IV- Execução
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Análise do Valor Agregado
Denominado “Earned Value Analysis” ou “Earned value measurement”;
A técnica de valor agregado de um projeto relaciona os custos reais consumidos e o trabalho realizado;
Requer que as medidas planejadas de despesas e de desempenho sejam estabelecidas no cronograma físico.
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Análise do Valor Agregado
VP – VALOR PLANEJADO
É o custo resultante do orçamento, na data da medida
VA – VALOR AGREGADO
Indica a parcela referente ao que foi efetivamente realizado até a data de medida
CR – CUSTO REAL
Mostra os custos reais do projeto até a data da medida
*
Nomes e traduções....
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Conceito de Valor Agregado
A Análise de Valor Agregado mede a relação entre os custos reais consumidos e o resultado obtido no projeto por meio de uma quantidade específica de trabalho.
Valor Agregado: 
O que foi obtido pelo projeto em relação à quantidade de capitalconsumida para atingir esse resultado
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VP – VALOR PLANEJADO
Valor que indica a parcela do orçamento que deveria ser utilizada, considerando o custo do plano inicial do projeto até a data de análise.
O VP é calculado com os custos do plano base divididos em fases e acumulados até a data de status, ou data de medida. É o custo proveniente do orçamento. 
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VA – VALOR AGREGADO
Valor que indica a parcela do orçamento do que foi efetivamente realizado, considerando-se o trabalho executado até a data da medida e o custo inicial previsto para a atividade. 
É denominado Valor Acumulado ou Valor Agregado. 
Outra tradução (em desuso) é Custo Orçado do Trabalho Realizado ou COTR. 
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CR – CUSTO REAL
Mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado, até a data de status, ou data de medida, provenientes dos dados financeiros do projeto.
 
Pode ser denominado também Custo Real do Trabalho Realizado (CRTR). 
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VC (Variação de custo) 
 É a diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (VA) e o custo real (CR), até a data de status, ou a data da medida.
 
Se VC for positiva, o custo estará abaixo do valor previsto; se for negativa, a atividade terá ultrapas-sado o orçamento. 
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VS (Variação de Prazo)
É a diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (VA) e o prazo inicial previsto (VP). 
Se VS for positiva, o projeto estará adiantado; se for negativa, o projeto estará atrasado. 
Obs: em inglês denomina-se SV (schedule variance)
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IDP (Índice de Desempenho de Prazo) 
É a divisão entre o Valor Agregado (VA) e o valor planejado (VP). 
O IDP mostra a taxa de conversão de valor previsto em valor Agregado. 
Por exemplo, um IDP = 0,88 indica que 88% do tempo previsto no orçamento foi convertido em trabalho e que houve uma perda de 12% no tempo disponível. 
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IDC (Índice de Desempenho de Custo)
É a divisão entre Valor Agregado (VA) e custo real (CR). 
O IDC mostra qual a conversão entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo período. 
Por exemplo, um IDC = 0,88 indica que para cada $1 de capital consumido apenas $0,88 estão sendo convertidos fisicamente em resultados, com uma perda de $0,12 .
*
Determinação do VA
A forma de medição do Valor Agregado, tem relação direta com a forma como o projeto foi planejado
Marcos com valores ponderados
Percentual completo
Percentual completo com marcos de controle
Nível de esforço 
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Análise de Tendências
O custo final pode ser estimado de 3 modos 
				Quanto mais vai custar o projeto ?
Fazer nova estimativa, sem usar nada das anteriores
Assumir que a tendência do IDC vai se manter no futuro
		EPT = (ONT- VA)/IDC
Quando não existe tendência 
			(houve um “estouro” que já foi controlado)
			EPT = ONT - VA
*
Mais alguns conceitos
ONT Orçamento no término
É o valor planejado no final do projeto
 
EPT Estimativa para terminar
Quanto mais vai custar o projeto ??
Ou seja, é o custo adicional das atividades do projeto, depois que foi verificada algum aumento de custo ou de prazo
ENT Estimativa no término
É o novo custo do projeto (custo no final do projeto)
VNT Variação no término
Mede o desempenho de custo do projeto
VNT = ONT - ENT
*
Cálculo da ENT – estimativa no término
				Qual é o novo custo total do projeto?
Com base na nova estimativa
	ENT = CR + EPT
Caso exista uma tendência
	ENT = CR + ((ONT-VA)/IDC)
Quando não existe tendência
	ENT = CR + ONT - VA
*
VNT – Variação no término
			Quanto custou a mais o projeto ?
VNT = ONT - ENT
*
VALOR PLANEJADO 			: VP
VALOR AGREGADO			: VA
CUSTO REAL				: CR
ESTIMATIVA PARA TERMINAR		: EPT 
ORÇAMENTO NO TÉRMINO		: ONT
(ONT: valor planejado no final do projeto)
ESTIMATIVA NO TÉRMINO		: ENT
VARIAÇÃO NO TÉRMINO			: VNT
VARIAÇÃO DE CUSTO (VC) 		= VA – CR
VARIAÇÃO DE PRAZO (VS)		= VA – VP
Índice de desempenho de Custos (IDC) 	= VA/CR
Índice de desempenho de Prazos (IDP) 	= VA/VP
Cálculo da EPT	1) Baseada em nova estimativa : não há fórmula
		2) Com tendência: EPT= (ONT-VA)/IDC
		3) Sem tendência (variações atípicas): EPT = ONT-VA
Cálculo da ENT 	1) Baseada em nova estimativa : ENT = CR+ EPT
		2) Com tendência: ENT = CR + [(ONT-VA)/IDC]
		3) Sem tendência: ENT = CR+ ONT – VA
Variação no término: VNT = ONT – ENT
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Resumindo, mais uma vez....
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Exercício 1 : De acordo com a tabela abaixo, o IDC do componente R é:
a) 1,14 c) 0,833
b) 0,952 d) 1,200
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Exercício 2
Na data de realização de 75% de um projeto, as estimativas iniciais de custo e de prazo que foram submetidas à aprovação são denominadas de :
Plano Base do projeto (baseline)
Custo orçado (budgeted costs)
Estimativas até a conclusão (estimates under completion)
Custos agendados (scheduled costs)
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Exercício 3: De acordo com a tabela, qual dos componentes deste projeto tem uma variação de custo positiva de $ 150 ? 
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Ex. 4 : De acordo com a tabela, o componente Q está ________ do orçado em ______% a) acima; 16,66 c) acima; 10,00 b) abaixo; 16,66 d) abaixo; 10,00 
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Ex 5 : De acordo com a tabela, o IDP do componente P é : a) 1,10 c) 0,956 b) 0,90 d) 1,15 
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Exercício 6 : Qual componente está atrasado no tempo e abaixo do orçamento?
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Explicando o exercício 6, vamos calcular os índices das 4 atividades 
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Resumindo, mais uma vez....
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Análise de Cenários
A tabela apresentada na transparência a seguir ilustra os 13 casos possíveis de relações entre VP, VA e CR. 
Para cada um dos cenários, explique a situação do projeto, na data da análise.
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Análise dos Cenários
Conforme o plano
Atrasado, gastando mais que o realizado
Atrasado, gastando menos que o realizado
Atrasado, dentro do orçamento
Atrasado, gastando o previsto, porém com menos trabalho realizado
Adiantado, gastando o previsto, porém com mais trabalho realizado.
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Adiantado, gastando o correspondente ao trabalho realizado
No prazo, gastando menos que o previsto
No prazo, gastando mais do que o previsto
Atrasado, gastando mais que o previsto e que o realizado
Adiantado, gastando menos que o previsto e que o realizado
Adiantado, gastando mais. Projeto acelerado.
Adiantado, gastando mais que o previsto e menos que o realizado.
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Índice de desempenho para Término
É o nível de desempenho projetado que o restante do trabalho deve alcançar para atender o ONT
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Índice de desempenho para término
Caso o orçamento inicial (ONT) não seja mais atingível, o gerente do projeto deve calcular uma nova Estimativa no Término (ENT), que passará a ser a nova meta a ser buscada, depois de aprovada pela cúpula estratégica.
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Auditoria de Projetos
ADM 1956 – Gerenciamento de Projetos
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Conceitos Básicos 
 O que é Auditoria em Projetos?
 Um método de avaliação formal no qual se mapeia e questiona qualquer aspecto do projeto.
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Para quê avaliar Projetos?
Principal objetivo: medir “sucesso ou fracasso”;
 Mapear todas as forças e fraquezas dos projetos
Garantir que o projeto está sendo bem gerenciado;
Traduzir as entregas dos projetos em benefícios para as organizações.
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Principais motivações
Identificar problemas o quanto antes;
Definir bem a relação custo/tempo/desempenho;
Melhorar o desempenho do projeto;
Identificar oportunidades de avanços tecnológicos
Avaliar a qualidade do gerenciamento de projetos
Reduzir custos
Acelerar as entregas
Identificar erros, corrigir e evitá-los futuramente
Manter o cliente informado
Garantir o compromisso da organização com o projeto
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...outras motivações
 Há ainda objetivos secundários numa avaliação que incluem:
Ampliar o entendimento dos benefícios dos projetospara a organização;
Melhorar os processos de gerenciamento dos projetos;
Melhorar o clima organizacional;
Identificar forças e fraquezas nos sistemas e processos para tomada de decisão relacionadas ao projeto;
Identificar fatores de risco no uso do projeto para a organização;
Melhorar a forma como os projetos contribuem para o crescimento profissional dos membros da organização;
Identificar potenciais líderes nas equipes dos projetos.
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Processos
Processos de um projeto
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A Auditoria em si
A Auditoria de Projetos é um minucioso processo de verificação do gerenciamento de um projeto, seus métodos e procedimentos, seu orçamento e percentual de conclusão;
 Trata de uma parte ou de todo o projeto;
 O relatório formal deve conter no mínimo:
Situação atual x planejado
Situação futura com base na situação atual
Situação das ações fundamentais
Avaliação de risco
Lições aprendidas do atual projeto
Limitações da auditoria
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Técnicos
Gerenciais
Financeiros
Auditoria de projetos estuda os seguintes aspectos:
INTEGRADOS
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Status
Medidas
Base de Dados
Sistema de informações
 Auditoria Financeira
 Auditoria de Projetos
Confirma a situação do negócio em relação a padrões
Cria uma base para confirmar a situação de cada projeto
Termos financeiros
Termos financeiros + evolução do cronograma, uso de recursos e demais objetivos
Formato definido por regras regulatórias e padrões de mercado
Sem padrão. Formato conforme definido em contrato
É necessário uma base de dados mínima para início da auditoria
Sem dados pré-existentes. A base será criada para início da auditoria
Recomendações
Normalmente, poucas ou nenhuma. Restrita à gerência da contabilidade
Sempre solicitada. Abrange qualquer aspecto do projeto ou gerência do projeto
Alguns aspectos que diferenciam auditorias financeira e de projetos:
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Profundidade da Auditoria
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Valor da Auditoria x Estágio do projeto
No início dos ciclos de projetos, as auditorias costumam focar em aspectos técnicos para garantir que a solução técnica está adequada
Quando o projeto está mais adiantado ou concluído o foco é maior no cronograma e orçamento do projeto, além de haver um interesse maior nas questões gerencias
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Análises 
Preliminares
Ciclo de Vida da Auditoria em projetos
Iniciação
Definição do 
Baseline
Coleta de 
dados
Encerramento
Ciclo de Vida da Auditoria
2
1
3
4
Preparação do
 Relatório
5
6
*
Fase
Foco
Definição
Iniciação
Definição do 
Baseline
Análises 
Preliminares
Coleta 
de dados
O que fazer?
Plano ?
Executar
Avaliar
Define o propósito, escopo e melhor método para a auditoria
Verificação do plano de projeto, sua existência, sua aplicação, alterações e revisões ao longo da execução
É a fase em que serão coletados os dados reais referentes à execução do projeto até o momento da auditoria.
É o início das avaliações após a coleta de dados. É obrigação do auditor mostrar ao GP antes de divulgar qualquer análise.
Ciclo de Vida
2
1
3
4
5
6
Encerramento
Preparação do
 Relatório
Recomendar
Revisar
É a fase em que será preparado o relatório incluindo as recomendações e o plano de ação para implementação
É realizado o fechamento e a avaliação da auditoria. Após revisão dos documentos gerados, a auditoria está encerrada.
1
2
3
4
5
6
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O relatório e o auditor
Introdução
Situação atual
Custos
Cronograma
Progressos
Qualidade
Situação Prevista 
Questões críticas
Análise de Riscos
Premissas, Ressalvas e Limitações
É esperado que o relatório contenha no mínimo as seguintes informações :
“Fale a verdade”.
Faça uma abordagem objetiva e ética.
Mantenha-se independente política e tecnicamente
Seja responsável pelo relatório.
É esperado do auditor:
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Exemplo de um relatório
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Para uma auditoria ter credibilidade é necessário no mínimo:
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Recomendações de um Auditor
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Em resumo
Qual o propósito de uma avaliação?
Que informações mínimas devem estar contidas no relatório de auditoria?
Que elementos são críticos numa auditoria? Porquê?
Quantas e quais são as fases existentes no ciclo de vida da auditoria em projetos?
Apoiar no atingimento dos objetivos visíveis do projeto bem como mapear e avaliar objetivos secundários do projeto.
Status atual do projeto, status futuro esperado, o status das tarefas fundamentais, análise de risco, lições aprendidas para serem usados em outros projetos e limitações
O momento e a profundidade da auditoria. Porque é mais difiícil alterar um projeto se as recomendações forem notificadas no final da sua implementação.
6 fases: iniciação, definição do baseline, criação da base de dados, análises preliminares, preparação do relatório, encerramento
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Fim do curso !
O que nós vimos neste semestre
O conceito de projeto
Diferenças entre projetos e operações
O ciclo de vida do projeto
Avaliação e Seleção de Projetos
O Guia PMBOK
Identificação e análise de stakeholders
Planejamento de escopo: EAP
Planejamento do Risco do Projeto
Planejamento de tempo: cronograma e rede de projeto
Planejamento e controle de custos: Análise de valor agregado
Software: Microsoft Project
Auditoria de Projetos
Seminários sobre Gerenciamento de Projetos	
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O que vai cair na P2
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Boas Férias!!!
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The PMI Certification Program is also undergoing many exciting changes. 
PMI’s Certification Program is gaining significant recognition and attention as demonstrated in the level of activity during the past seven years. 
As of 30 June 2001, there were almost 32,000 PMPs worldwide. 
The PMI Certification Examination is administered in over 100 countries at over 1,700 locations in a computer-driven format. The exam is currently translated from English into French, Spanish, German, Korean, Japanese, Italian, and Brazilian-Portuguese. 
After attaining the PMP credential, a PMP must now satisfy a professional development requirement. Every three years, he or she must submit proof of earning 60 Professional Development Units (PDU). 
Another new program currently under development is the Certificate of Added Qualification (CAQ). It is an industry specific program for PMPs. One CAQ, Automotive Product Development has been launched.
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