01 Gestao Projetos Prof Rui Pinto Apostila v4c

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Sumário 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1 
1.1 EMENTA 1 
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1 
1.3 OBJETIVOS 1 
1.5 METODOLOGIA 2 
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2 
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2 
1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2 
2. TEXTO PARA ESTUDO 3 
2.1 INTRODUÇÃO 3 
2.2 DEFINIÇÃO DE PROJETO E SEU CICLO DE VIDA 5 
2.3 A INFLUÊNCIA DE PROJETOS NA ESTRATÉGIA DAS ORGANIZAÇÕES 8 
2.4 ANÁLISE DE STAKEHOLDERS 10 
2.5 O PROJETO COMO VIABILIZADOR DE MUDANÇAS 10 
2.6 ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS 12 
2.7 GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 13 
3. MATERIAL COMPLEMENTAR 16 
3.1 ARTIGO: “DESENVOLVENDO O STRATEGIC PROJECT OFFICE” 16 
3.2 EXERCÍCIOS 33 
3.3 MODELOS DE DOCUMENTOS DE GESTÃO DE PROJETOS 35
 
Gestão de Projetos 
1 
1. Programa da Disciplina 
1.1 Ementa 
Gestão de projetos no contexto de negócios; Projeto e gestão de projeto; Ciclo de 
vida de um projeto e seus processos; Áreas de conhecimento pertinentes a gerência de 
projetos; Características principais do gerente de projetos; Iniciação, Planejamento, 
Execução, Controle e Encerramento de Projeto; 
1.2 Carga Horária Total 
24 horas-aula. 
1.3 Objetivos 
Identificar a gestão de projetos como instrumento de implementação de 
mudanças aderente às estratégias organizacionais. Discutir as melhores práticas para a 
gestão de projetos. 
 
1.4 Conteúdo Programático 
 
§ Negócios e Gestão de Projetos; 
§ Definições: PMI, PMBOK; Projeto, Programa, Portfólio e Gestão de Projetos, 
§ Stakeholders em projetos; 
§ Metodologia de Gestão de projetos: Ciclo de vida, áreas de conhecimento seus 
processos de gestão de projetos; 
§ Iniciação e Planejamento de projetos; 
§ Execução, Controle e Encerramento de projetos. 
 
 
 
Gestão de Projetos 
2 
1.5 Metodologia 
Exposição da teoria entremeada por debates, estudos de caso, exercícios e relatos 
da vivência profissional. 
1.6 Critérios de Avaliação 
A avaliação acadêmica será efetuada através prova (60%) e trabalho em grupo (40%). 
 
 
1.7 Bibliografia Recomendada 
1. PMI, Project Management Institute (Editor). PMBOK (Project Management Body 
of Knowledge) Guide . USA: PMI, 2004. 
2. Vargas, Ricardo Viana – Manual Prático do Plano de Projeto – 3ª edição, 
Brasport, 2007. 
3. Xavier, Luiz Fernando (co-autor) – Metodologia de Gerenciamento de Projetos – 
Methodware . Rio de Janeiro: Editora Brasport (2005). 
 
1.8 Curriculum Resumido do Professor 
 
Rui Pinto é Especialista em Gerenciamento de Projetos, Doutorando em 
Administração, Mestrado em Engenharia de Produção e Graduado em Ciência da 
Computação. Certificado pelo PMI como PMP (Project Management Professional), 
atua a mais de vinte anos em diversas áreas de gestão e em empresas de segmentos 
diversificados. Tem larga atuação em Gerência de Projetos e em formação e condução 
de Equipes multidisciplinares. Trabalhou no Núcleo de Computação Eletrônica da 
UFRJ (NCE), foi Diretor de TI e Diretor de Negócios de Web do Jornal Folha Dirigida 
e Gerente de Projetos da Vale do Rio Doce. Como consultor, professor e palestrante 
atuou em empresas como Petrobras, Vale, IBM, Oi/Telemar, Atacadão, Bob’s, Coca-
Cola/Femsa, Gerdau/Açominas. Atua como consultor e palestrante nas áreas de 
projetos, planejamento estratégico, informática, gestão e qualidade. É professor de 
cadeiras de Gerência de Projetos, Gestão de Informática, Sistemas de Informação, 
Planejamento Estratégico e Administração em cursos livres, graduação e pós-graduação. 
 
Gestão de Projetos 
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2. Texto para Estudo 
2.1 Introdução 
 
 
 
 
 
 O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da 
Administração que trata do planejamento, execução e controle de projetos. Em um 
mercado com dezenas de ofertas para cada tipo de produto, é o cliente que dita o 
sucesso das empresas e isto tem levado as organizações a viverem em permanente 
estado de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o atual, seja 
efetuando uma ampliação ou modificação na linha de produção, seja efetuando 
mudanças administrativas. Todas as mudanças visam a tornar a empresa mais 
competitiva. Cada mudança é um empreendimento ou projeto, ou seja, um esforço 
temporário (possui data de início e de término) que tem por finalidade produzir um bem 
(produto ou serviço) com características peculiares que o diferenciam de outros que, 
eventualmente, já tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de negócios 
exige, atualmente, o domínio das mais modernas metodologias de Gerenciamento de 
Projetos. 
 
Um cruzeiro no oceano é um excitante passeio. Ao embarcar, você vai aos 
andares mais altos e checa a suntuosidade dos aposentos e a beleza dos buffets? Ou 
você vai para baixo e inspeciona a sala de máquinas, os geradores e o casco do navio, e 
entrevista o comandante e sua tripulação? É natural você atentar para os primeiros 
detalhes, mas que características da embarcação irá manter você flutuando e vivo? 
 
Você se depara com as mesmas coisas no gerenciamento de projetos. É difícil 
imaginar o que pode falhar, difícil de investigar e algumas vezes impossível obter 
respostas diretas. Mas o seu desconhecimento não elimina os riscos. O seu 
planejamento e controle do projeto irão determinar se você irá afundar ou nadar. 
“EFETIVOS E BEM SUCEDIDOS GERENTES 
DE PROJETOS SÃO COMO MESTRES DE 
UMA BATERIA DE ESCOLA DE SAMBA, 
QUE NÃO NECESSITAM TOCAR TODOS 
OS INSTRUMENTOS, MAS DEVEM OBTER 
O MELHOR DE SEUS ESPECIALISTAS” 
 
Gestão de Projetos 
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Executar projetos é uma característica de sobrevivência da empresa moderna. 
Saber planejar e executar projetos é uma necessidade real de qualquer executivo. O 
assunto é tão importante que várias organizações se especializaram na gerência de 
projetos. O novo ambiente de negócios, caracterizado por uma grande pulverização de 
equipes, cada vez mais distantes geograficamente, apresenta um grande desafio 
gerencial na integração dessas diversas equipes de pesquisadores, inovadores, 
estudantes, professores, facilitadores (drivers), fornecedores, fabricantes, engenheiros, 
projetistas, analistas, financiadores, bem como outros intervenientes para a realização de 
projetos, com objetivos claros, recursos materiais / financeiros limitados, e princípio, 
meio e fim bem definidos. A resposta a esse desafio passa pelo desenvolvimento de 
Técnicas, Metodologias, Tecnologias e as Best Practices de Gerenciamento de Projetos 
(Project Management). 
 
 Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a 
maximizar a consistência, eficiência, qualidade e produtividade em projetos. Segundo o 
Standish Group, em seu relatório “Extreme CHAOS 2001”, graças ao uso de melhores 
métodos de gerenciamento, o percentual de sucesso em projetos nos EUA cresceu de 
34% em 1994 para 55% em 2000, o que pode ser verificado no gráfico da figura a 
seguir. 
 
 
Evolução do sucesso e fracasso 
em projetos
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
160000
1994 2000
Projetos que
obtiveram
sucesso
Projetosque
fracassaram
Total de
Projetos
 
 
A evolução do sucesso e fracasso de projetos (1994 – 2000) 
 
 
Gestão de Projetos 
5 
 O PMI - Project Management Institute - é hoje a organização líder em 
Gerenciamento de Projetos em todo o mundo. Criado nos EUA (Pensilvânia) em 1969, 
é uma instituição sem fins lucrativos dedicada ao avanço do estado-da-arte em 
gerenciamento de projetos e seu principal compromisso é "promover o profissionalismo 
e a ética em gestão de projetos". Atualmente, o PMI está representado no Brasil pelas 
seguintes seções regionais (Chapters): São Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal, Rio 
Grande do Sul, Paraná, Minas Gerais, Pernambuco (potencial), Bahia (potencial), 
Joinville & Florianópolis (Potencial), Mato Grosso do Sul (potencial) e Amazonas 
(potencial). (mais detalhes podem ser obtidos no site do PMI em www.pmi.org.). 
 
Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado “The Project 
Management Body of Knowledge”. Este documento foi revisado e republicado em 1996, 
com o nome de “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)1”, 
tenho sido atualizado em 2000 e 2004. Esse guia reflete 30 anos de experiência obtidos 
em gerenciamento de projetos, desde os seminários organizados na década de 60 pelo 
Departamento de Defesa (DoD), NASA e outras organizações governamentais 
americanas. O PMBOK sugere quais processos devem ser executados, durante o 
gerenciamento de projetos, nas áreas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, 
Comunicações, Risco, Aquisições e Qualidade, propondo também um conjunto de 
processos para a integração dessas áreas. Ele, portanto, apresenta o “o que” deve ser 
feito, mas não o “como” implementar esses processos. 
2.2 Definição de Projeto e seu ciclo de vida 
Projeto 
Para o PMBOK®, projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um 
produto, serviço ou resultado exclusivo”. Portanto, necessita de objetivos claros, 
medidas de resultados, datas de início e término que atendam aos requisitos negociados 
e explícitos dos principais envolvidos (stakeholders). Os principais envolvidos são as 
pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o 
público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser 
afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Eles 
podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas. 
 
De acordo com a norma ISO 10.006 (Diretrizes para Qualidade de 
Gerenciamento de Projetos), projeto é “um processo único, consistindo de um grupo de 
atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para 
alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, 
custo e recursos”. Os projetos, por definição, têm, portanto, uma data de início e de 
término definidas, sendo esta a chave para determinar se um trabalho é um projeto. A 
figura a seguir resume as características de um projeto. 
 
Os projetos ocorrem em praticamente todas as organizações e em todas as suas 
áreas e níveis, gerando produtos e/ou serviços para clientes internos e/ou externos. 
Como exemplos de projetos podemos citar: 
· Lançamento de um novo produto ou serviço; 
· Construção de uma garagem; 
 
Gestão de Projetos 
6 
· Desenvolvimento de um software; 
· Implantação de uma nova tecnologia; 
· Realização de uma viagem; 
· Publicação de um livro; 
· Organização de um evento (festa, reunião, congresso, torneio esportivo etc.); 
· Planejamento e implementação de uma mudança organizacional; 
· Pesquisa de um novo produto; 
· Construção de um edifício; 
· Implantação de um novo treinamento para os funcionários; 
· Construção de um complexo industrial; e 
· Construção de uma plataforma de petróleo 
 
Diferenciando projetos de processos de uma Organização 
Não são exemplos de projetos procedimentos contínuos e repetitivos em uma 
organização, como por exemplo: 
· Compra de materiais; 
· Fabricação de um carro; 
· Gerenciamento da rede de computadores; 
· Manutenção preventiva da planta industrial; 
· Venda de produtos; e 
· Pagamento de fornecedores. 
Vale ressaltar que muitos processos na organização têm um pouco de 
procedimentos contínuos e repetitivos e um pouco de projetos. Por exemplo, efetuar a 
manutenção específica de um equipamento, uma correção em um software ou a compra 
de um determinado equipamento. A figura a seguir apresenta as diferenças e 
semelhanças entre projetos e processos operacionais. 
 
Programas 
Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter 
benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamente, é denominado 
programa. Eles podem envolver uma série de empreendimentos cíclicos ou repetitivos, 
às vezes sem uma data de fim muito clara. Um programa de qualidade total é um 
exemplo. A natureza ou o produto final dos projetos pode ser bastante distinto, mas em 
comum estes têm uma forte convergência ou um forte alinhamento estratégico. 
 
Portfólio (carteira de projetos) 
É o conjunto de todos os projetos ou programas de um setor ou de toda empresa. 
A figura a seguir demonstra o relacionamento entre programa, projetos e portfólio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Projetos 
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O Ciclo de Vida de um Projeto 
 
Para melhor planejar, executar e controlar um projeto, nós o dividimos em 
“pedaços" menores, que denominamos fases, cujos nomes e quantidades são 
determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações envolvidas 
no projeto. O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases do projeto, 
geralmente em ordem seqüencial de execução. 
 
Uma fase de um projeto possui um grupo de atividades relacionadas de forma 
lógica, e a sua conclusão é marcada pela entrega de um ou ma is deliverables. Um 
deliverable é qualquer produto ou serviço, tangível e verificável, que deve ser produzido 
para completar um projeto ou parte dele. Para ser verificável, ele deve atender a padrões 
predeterminados para sua conclusão, como especificações de desenho (design) de um 
produto (por exemplo, um novo carro) ou uma lista de verificação das etapas concluídas 
como parte de um serviço (por exemplo, a manutenção dos equipamentos de uma 
fábrica). As inspeções e/ou reuniões realizadas ao final de cada fase, com o objetivo de 
verificar a conclusão ou não da mesma, são chamadas de revisões. Essas revisões irão 
determinar se o projeto deve continuar para sua próxima fase e irão detectar e corrigir 
erros que estejam afetando a performance do projeto. 
 
A definição das fases do ciclo de vida de um projeto está diretamente ligada ao 
tipo de produto a ser gerado. Embora muitos ciclos de vida de projetos possuam fases 
com nomes similares e produzam deliverables similares, poucos ciclos são idênticos. 
Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. 
Algumas organizações estabeleceram políticas que padronizam todos os projetos com 
um único ciclo de vida, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de 
projetos escolha o ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Além disso, as 
práticas comuns do setor freqüentemente levarão ao uso de um ciclo de vida 
preferencial dentrodesse setor. 
 
Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes 
com entregas semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns podem ter 
quatro ou cinco fases, mas outros podem ter nove ou mais. Áreas de aplicação isoladas 
reconhecidamente apresentam variações significativas. 
 
Alguns exemplos de ciclos de vida: 
a) Implantação de uma nova tecnologia na empresa 
· Definição; 
· Estudo de viabilidade; 
· Pesquisa; 
· Seleção de Tecnologia / Fornecedores; 
· Implementação ou Construção; 
· Implantação; e 
· Acompanhamento inicial da operação. 
b) Desenvolvimento de um novo produto 
 
Gestão de Projetos 
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· Concepção; 
· Pesquisa; 
· Projeto; 
· Contratação 
· Fabricação do Protótipo; e 
· Fechamento. 
c) Projeto de uma Festa 
· Concepção; 
· Preparação do Evento; 
· Realização da Festa; e 
· Encerramento da Festa 
2.3 A influência de projetos na estratégia das 
organizações 
 
O primeiro passo seria perguntar qual o nosso negócio, para depois responder a 
pergunta acima. Isso porque a escolha de um projeto deve estar em sintonia fina com os 
objetivos empresariais, principalmente na atual sociedade globalizada e altamente 
competitiva. 
Consideramos que a estratégia da Organização deve ser fruto de uma análise 
ambiental (que identifica oportunidades, ameaças, restrições, coações e contingências) e 
de uma análise organizacional (pontos fortes, pontos fracos, recursos disponíveis, 
capacidades e habilidades). 
A primeira faz com que o administrador analise as condições e as variáveis 
ambientais, considerando tanto a situação atual quanto as perspectivas futuras, enquanto 
a segunda permite que se conheçam os potenciais existentes na empresa. A estratégia 
adotada deve direcionar todos os esforços internos, pois “a competência de uma 
empresa não é a soma escalar de talentos individuais e departamentais”. É fundamental 
que esses talentos sejam conduzidos para objetivos converge ntes, para metas comuns, 
para a mesma direção. Portanto, o objetivo empresarial deve estar bem definido e 
bastante difundido na Organização. E todas as áreas da empresa devem segui- lo. 
Chiavenato apresenta uma figura que relaciona essas duas abordagens com a estratégia 
empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Projetos 
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração : teoria, processo e prática. 2. ed. São Paulo : McGraw -Hill, 1987. 
 
O sucesso organizacional depende da forma com que seus tomadores de decisão 
(diríamos que todos) percebem, em seu ambiente de negócios, as ameaças e as 
oportunidades em potencial. Esse processo de adaptação da administração é fruto de 
diferentes percepções dos executivos sobre a forma com que a Organização deve agir 
para atender aos seus Fatores Críticos de Sucesso (FCS). Michael Porter apresenta a 
estrutura de uma indústria e sugere uma prospecção minuciosa da relevância de cada 
FCS para a Organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Adaptado de Porter, Michael – Estratégia competitiva: técnicas para análise de 
indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. 
 
Uma vez identificada a situação atual e definida a situação desejada, devemos 
definir projetos que permitam, em função da estratégia escolhida, promover a mudança 
para a nova situação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão de Projetos 
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2.4 Análise de Stakeholders 
 
Partes envolvidas ou interessadas (stakeholders) 
As pessoas, grupos de pessoas e organizações que estão ativamente envolvidas 
no projeto ou, então, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa 
como resultado da execução ou conclusão do projeto, são chamadas de stakeholders. 
Eles podem também exercer influência sobre o projeto e seus resultados. A equipe de 
gerenciamento deve identificar esses stakeholders, determinar suas necessidades e então 
gerenciar e influenciar tais necessidades, a fim de assegurar um projeto bem-sucedido. 
 
Os stakeholders principais são: 
· Gerente do Projeto pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto; 
· Cliente pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço do projeto; 
· Membros da equipe pessoas que compõem a equipe do projeto; 
· Organização executora empresa em que o projeto está sendo executado; e 
· Patrocinador (sponsor) pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização 
executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio institucional para a 
execução do projeto. 
 
2.5 O projeto como viabilizador de mudanças 
 
O gerente do projeto 
O gerente de projeto ideal deve possuir habilidades gerenciais (liderança, 
decisão, comunicação, capacidade de influenciar pessoas, negociação, resolução de 
conflitos etc.), conhecimento gerencial (técnicas de gerenciamento de projetos e de 
pessoas), conhecimento técnico dos produtos a serem produzidos no projeto e 
conhecimento da Organização onde o projeto será executado (cultura organizacional, 
pessoas-chave etc.). 
 
O gerente de projetos não necessita ser um especialista na área técnica do 
projeto. Porém, em projetos de pequeno vulto, esta experiência pode ser um diferencial. 
Em um grande projeto, por meio de sua capacitação gerencial e da contribuição de um 
bom e competente staff, o gerente tem plenas condições de obter sucesso. Assim sendo, 
os gerentes são de modo freqüente chamados a gerenciar e coordenar o trabalho de 
especialistas cujas atividades e níveis de conhecimento não se encaixam na sua própria 
especialização. Tanto em casos como esses como em outras situações, o gerente precisa 
entender que os projetos não são realizados por pessoas que trabalham isoladamente, e 
sim por equipes de pessoas competentes e motivadas. Porém, ao delegar competências 
na equipe o gerente está delegando autoridade e não responsabilidade. Assim, é 
necessário que o acompanhamento das ações seja feito pelo gerente do projeto. Como o 
gerente não consegue ser onipresente, é importante que ele dê prioridade ao 
acompanhamento do que for mais importante / crítico no projeto. Para essa priorização 
 
Gestão de Projetos 
11 
o gerente deve levar em consideração o princípio da classificação ABC ou curva 80 – 
20. Esse conceito teve origem em Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século 
XIX, que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste 
estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, 
havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da 
população (20%). 
 
A partir de então, tal princípio de análise tem sido estendido a outras áreas e 
atividades tais como a industrial e a comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir 
da segunda metade do século XX. Exemplos de aplicação desse princípio no 
gerenciamento de projetos: 
 
· classificar o projeto, por exemplo, da seguinte forma: faixa A (com cerca de 10% das 
atividades e correspondendo a 70% do custo), faixa B (com cerca de 30% das atividades 
e 25% do custo) e faixa C (com 60% das atividades e 5%do custo). Desta forma 
podemos formar uma idéia a respeito da importância destes grupos de atividades e usar 
um grau de controle diferenciado para cada grupo; 
· observar o grupo de serviços e insumos que se encaixam naquela faixa de maior peso 
no valor do empreendimento, para uma revisão mais apurada dos índices no caso de 
serviços e projeção de redução do custo na negociação dos materiais; 
· permitir a identificação de composições de orçamentos que devem ser analisadas com 
maior rigor; e 
· determinar os produtos e serviços que devem ser negociados com prioridade; O 
enfoque acima abordou a questão do custo. Porém, não devemos esquecer de também 
utilizar o conceito para outras áreas, como tempo (atividades no caminho crítico), risco 
(maiores valores esperados de impacto no projeto) etc. 
 
Gerenciamento de Projetos 
 
O Gerenciamento de Projetos (GP) é um ramo da Ciência da Administração que 
trata da iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de projetos. O 
Gerenciamento de Projetos envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas 
e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Sua aplicação ao 
longo de todo o trabalho permite a avaliação do desempenho, permite o aprendizado 
contínuo e a antecipação do desempenho futuro com razoável confiabilidade. O gerente 
de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. 
 
Escritório de Projetos 
 
Segundo o PMBOK®, um escritório de projetos (Project Management Office) é 
uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob 
seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de “escritório de gerenciamento de 
programas”, “escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de programas”. 
Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação 
dos dois. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos 
relacionados. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução 
coordenada de projetos e subprojetos, vinculados aos objetivos gerais de negócios da 
matriz ou do cliente. 
 
Gestão de Projetos 
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Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de funções de 
apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento, software, políticas 
padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real e a responsabilidade pela 
realização dos objetivos do projeto. Um PMO específico pode receber uma autoridade 
delegada para atuar como parte interessada integral e um importante tomador de 
decisões durante o estágio de iniciação de cada projeto, pode ter autoridade para fazer 
recomendações ou pode encerrar projetos para manter a consistência dos objetivos de 
negócios. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, no gerenciamento e na 
realocação, se necessário, do pessoal compartilhado do projeto e, quando possível, do 
pessoal dedicado do projeto. 
2.6 Áreas de conhecimento da gerência de projetos 
 
Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos 
Para o gerenciamento de projetos, com a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender ao 
propósito para o qual ele está sendo executado, o PMBOK® propõe oito áreas de 
conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco 
e aquisições. A coordenação dessas áreas é responsabilidade de uma nona área, 
denominada integração, o que pode ser visualizado na figura a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
· Gerenciamento de integração do projeto - são os processos que integram os 
diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, 
combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de 
gerenciamento de projetos. 
· Gerenciamento do escopo do projeto – são os processos envolvidos na verificação 
de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para 
que seja concluído com sucesso. 
· Gerenciamento de tempo do projeto - são os processos necessários para que haja o 
término do projeto no prazo correto. 
· Gerenciamento de custos do projeto – são os processos envolvidos em 
planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto 
termine dentro do orçamento aprovado. 
 
Gestão de Projetos 
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· Gerenciamento da qualidade do projeto - são os processos envolvidos na garantia 
de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. 
· Gerenciamento de recursos humanos do projeto - são os processos que organizam 
e gerenciam a equipe do projeto. 
· Gerenciamento das comunicações do projeto - são os processos relativos à 
geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do 
projeto de forma oportuna e adequada. 
· Gerenciamento de riscos do projeto – são os processos relativos à realização do 
gerenciamento das ameaças e oportunidades em um projeto. 
· Gerenciamento de aquisições do projeto - são os processos que compram ou 
adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos necessários ao gerenciamento de 
contratos. 
2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos 
 
Deve-se distinguir o “ciclo de vida do projeto” dos “grupos de processos de 
gerenciamento de projetos”. Esta metodologia descreve a utilização dos processos de 
gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, das interações 
dentro deles e dos objetivos a que atendem. Esses processos são agregados em cinco 
grupos, definidos como os grupos de processos de gerenciamento de projetos: 
· Iniciando o Projeto; 
· Planejando o projeto; 
· Executando o projeto; 
· Controlando o projeto; e 
· Fechando o projeto. 
 
Durante a Iniciação é identificada a necessidade do projeto e são estabelecidos 
os objetivos do mesmo, sendo autorizada ou não a sua execução, dependendo, 
normalmente do resultado de um estudo viabilidade. 
 
Caso a execução do projeto seja autorizada, é necessário realizar o planejamento 
do mesmo. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do 
projeto. Esses processos também identificam, definem e amadurecem o escopo do 
projeto, o custo do projeto e agendam as atividades do projeto que ocorrem dentro dele. 
À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as dependências, 
os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão 
identificadas ou resolvidas. A natureza multidimensional do gerenciamento de projetos 
gera loops de feedback repetidos para análises adicionais. Conforme mais informações 
ou características do projeto são coletadas e entendidas, podem ser necessárias ações 
subseqüentes. Mudanças significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de 
vida do projeto irão provocar uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de 
planejamento. Durante o planejamento do projeto, a equipe do projeto deve envolver 
todas as partes interessadas adequadas, dependendo da influência delas no projeto e nos 
seus resultados. A equipe do projeto deve usar as partes interessadas no planejamento 
do projeto, pois ela s possuem habilidades e conhecimento que podem ser aproveitados 
 
Gestão de Projetos 
14 
no desenvolvimentodo plano de gerenciamento do projeto e em quaisquer planos 
auxiliares. 
 
Durante a execução os produtos e serviços são gerados e entregues pelo projeto. 
É, portanto, colocado em prática o que foi planejado. Grande parte do orçamento e do 
esforço do projeto é consumida nesta etapa. 
 
Durante a execução do projeto ele precisa ser observado, de forma que possíveis 
problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas 
ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. O principal 
benefício do controle é que o desempenho do projeto é observado e medido 
regularmente para identificar variações em relação ao plano de gerenciamento do 
projeto. 
 
Na etapa de encerramento é quando os livros e documentos do projeto (inclusive 
os contratos) são encerrados e arquivados, com as partes interessadas devidamente 
comunicadas. 
 
Vale ressaltar que o nível de atividade e, portanto, o custo e o número de 
membros da equipe, é baixo na etapa de iniciação, vai crescendo durante o 
planejamento, alcançando seu ápice na execução, para depois diminuir na etapa de 
encerramento. No início do projeto o risco e a incerteza são altos, sendo, portanto, baixa 
a probabilidade de conclusão do projeto com sucesso nesse momento. A probabilidade 
de conclusão bem-sucedida do projeto geralmente aumenta progressivamente conforme 
o projeto avança, enquanto as incertezas diminuem. 
 
Os processos estão ligados através dos resultados que produzem. Os resultados 
de um processo são, geralmente, informações necessárias para outro processo de 
gerenciamento. 
 
Focando nessas ligações, podemos descrever cada processo em termos de: 
· Informações necessárias (entradas): informações ou documentos que sofrerão ou 
gerarão algum tipo de ação no processo; 
· Como fazer (procedimentos): mecanis mos aplicados às entradas para geração dos 
resultados; e 
· Resultados (saídas): documentos ou itens documentáveis que são o resultado do 
processo. 
 
Por exemplo, o processo de “Elaboração do cronograma do projeto” é 
responsável por estabelecer as datas de início e de conclusão das atividades do projeto. 
Um dos dados necessários para esse processo é o calendário, com os períodos em que o 
trabalho estará autorizado. Um procedimento que é empregado é o de nivelar os 
recursos. Um dos resultados deste processo é o próprio cronograma do projeto. 
 
Os grupos de processos não ocorrem somente uma vez durante o projeto, 
podendo ocorrer em todas as fases do mesmo. Por exemplo, durante a fase de 
construção de uma casa é necessário autorizar o início da obra (iniciação), Definir o 
escopo, cronograma e orçamento (planejamento) em função da fase anterior de design 
 
Gestão de Projetos 
15 
(projeto), executar o trabalho planejado (execução), monitorar o trabalho em andamento 
(controle) e formalizar o fim da construção (encerramento). 
 
Vimos, portanto, que o gerenciamento do projeto envolve o acompanhamento de 
três dimensões: ciclo de vida do projeto; grupos de processos de gerenciamento e as 
nove áreas de conhecimento. 
 
Gestão de Projetos 
16 
3. Material Complementar 
3.1 Artigo: “Desenvolvendo o Strategic Project Office” 
Autor: Rui Pinto 
(Escrito em dez/2003 e apresentado no II Congresso Nacional de Excelência em Gestão 
na UFF/RJ) 
Resumo 
Este trabalho identifica o “elo perdido” entre o planejamento estratégico e a sua 
concretização através de projetos e propõe o desenvolvimento de um departamento 
denominado SPO – Strategic Project Office – que atuará na eliminação desse “elo 
perdido”. 
Primeiramente é contextualizado o ambiente - como principal agente de 
mudanças; o problema - aqui denominado "elo perdido", que trata da falta de 
alinhamento entre o planejamento estratégico e o portfolio de projetos; o planejamento 
estratégico - como processo fundamental para garantia da sobrevivência da organização 
e o PMO. 
Em seguida, este trabalho propõe que o desenvolvimento do SPO, situado junto 
ao topo da hierarquia organizacional, seja feito através de um projeto para sua 
implantação física e definição dos processos para o seu funcionamento e integração com 
os demais processos existentes na organização. 
Ao SPO caberá o mapeando dinâmico entre o planejamento estratégico, através 
das iniciativas estratégias, e os projetos / programas, otimizando o portfolio e mantendo 
os recursos organizacionais balanceados entre os projetos da organização. 
 
Palavras-chave: Gerência de Projetos, Planejamento Estratégico, Gestão de Portfolio. 
 
Introdução 
Num cenário econômico/social cada vez mais globalizado as mudanças ganham 
cada vez mais velocidade devido ao avanço tecnológico, aumento da capacidade 
intelectual e de novos meios de comunicação. Produtos e técnicas inovadores de hoje, 
são geralmente absorvidos pela concorrência de forma cada vez mais rápida, deixando 
assim de representar uma vantagem competitiva em um curto espaço de tempo. 
 As organizações que querem sobreviver num cenário de tal competitividade, 
necessitam estar preparadas para reagir rapidamente às mudanças no ambiente e, 
principalmente, necessitam realizar um planejamento de médio ou longo prazo que lhes 
proporcione a capacidade de antever o futuro e reagir à ele de forma pró-ativa, tirando 
máximo proveito de novas tecnologias e tendências. 
 
Gestão de Projetos 
17 
O problema: O ELO PERDIDO 
O processo de planejamento estratégico assume um papel cada vez mais 
importante para a sobrevivência das organizações. É neste processo que os líderes das 
organizações buscam antever as mudanças e decidir sobre as reações mais adequadas. 
Mais que isto, é através do planejamento estratégico que se busca criar o futuro. 
Portanto, é neste processo que são definidos os rumos e objetivos de uma organização 
dentro de um determinado período futuro. Contudo a condição básica de sucesso de um 
plano é chegar ao nível de “implementação”, ou simplesmente à “ação”. 
Os projetos são instrumentos para promover as mudanças organizacionais 
necessárias para que uma nova estratégia possa “entrar em ação”. 
Entendemos que um grande problema enfrentado pelas organizações que adotam 
o planejamento estratégico hoje em dia, não esteja na qualidade ou na eficácia de suas 
estratégias. Muitas vezes o corpo executivo é capaz de fazer uma leitura correta sobre os 
acontecimentos futuros, e é também capaz de conceber as estratégias e ações adequadas. 
O problema reside sim no longo e complexo caminho percorrido entre o planejamento e 
a execução dos projetos que implementam as estratégias. Este é o “elo perdido”. 
Estratégias mal compreendidas pelos níveis organizacionais mais baixos (que 
acarretam em projetos com objetivos equivocados), ou projetos mal executados e 
controlados (que acarretam em estratégias mal implementadas), são por vezes os 
principais responsáveis pelas temíveis “estratégias que não deram certo”. 
 
Contextualização 
Contextualização de PE – Planejamento Estratégico 
Conceito 
Segundo THOMPSON e STRICKLAND (Crafting and implementing strategy, 
2000) “A estratégia da empresa consiste do conjunto de mudanças competitivas e 
abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da 
empresa. A estratégia, na verdade, é oplanejamento do jogo de gerência para reforçar a 
posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os 
objetivos de desempenho. Os gerentes projetam estratégias devido à necessidade de 
moldar a maneira de condução dos negócios da empresa além de proporcionar um meio 
de ligar as ações e tomadas de decisão nas várias partes da organização”. 
Segundo a nossa ótica, planejamento estratégico é um processo participativo, 
integrado e permanente, através do qual a organização analisa o ambiente externo no 
qual atua, na tentativa de antever tendências que possam representar tanto oportunidades 
como ameaças para a sua sobrevivência. Este processo também compreende uma 
análise interna da organização, para que esta identifique e atue sobre as suas forças e 
fraquezas. 
Portanto o resultado deste complexo processo é um plano objetivo, redefinindo 
ou reforçando a razão da existência da organização, bem como, seus valores e políticas, 
determinando metas e objetivos claros a serem atingidos e descrevendo as ações 
estratégicas que possibilitarão o alcance dessas metas e objetivos. 
Responsáveis 
É responsabilidade natural dos altos executivos, estabelecer diretrizes e objetivos 
para a organização como um todo. Entretanto, entendemos que este deve ser um 
 
Gestão de Projetos 
18 
processo participativo e integrado, no qual outros os níveis organizacionais sejam 
envolvidos. 
Este é um processo de “duas vias” onde os objetivos são escolhidos de cima para 
baixo, e os meios para atingi- los, de baixo para cima. 
Objetivos 
· Melhorar o conhecimento do ambiente e da empresa. 
· Definir o propósito da existência da organização e seus valores. 
· Reavaliar o modelo do negócio. 
· Desenvolver uma maior capacidade de adaptação a mudanças. 
· Criar visão de conjunto, com uma direção única definindo objetivos mensuráveis 
para todos os membros da organização. 
· Desenvolver vantagem competitiva sustentável, capaz de garantir o sucesso e o 
futuro da organização. 
· Melhorar fluxo de comunicação entre os diversos níveis organizacionais. 
· Coordenar e orientar as decisões tomadas ou ações efetuadas pelos níveis 
organizacionais mais baixos. 
Contextualização do PMO – Project Management Office 
O Project Management Office (PMO) é uma estrutura departamental 
relativamente recente que tenta resolver os problemas resultantes de grande quantidade 
de projetos ou de projetos de grande tamanho. 
As funções que o PMO pode desempenhar dependem principalmente da 
maturidade em gerenciamento de projetos da organização e dos interesses e 
circunstâncias que cercam a criação e evolução de tal departamento, indo desde 
simplesmente "monitorar" múltiplos projetos, até representar os projetos junto à direção 
executiva. 
Os modelos de PMO encontrados na literatura e nas empresas também são os 
mais diversificados. Um modelo bastante difundido é o de CRAWFORD que define o 
"PMO Nível 3", também chamado de "SPO" (porém com foco diferente do proposto 
neste trabalho). Este modelo será apresentado a seguir e também o modelo de 
maturidade do PMI, OPM3. 
Modelos / classificações de PMO segundo Crawford 
J. Kent Crawford, em The Strategic Project Office (PM Solutions, 2001), 
classifica o PMO em 3 níveis, de acordo com algumas funções desempenhadas e com 
posicionamento organizacional distinto conforme o gráfico a seguir. 
 
Gestão de Projetos 
19 
 
Figura 1: Posição estrutural dos PMOs segundo o seu Nível, por 
CRAWFORD 
PMO nível 1 – foco em projetos e/ou programa individuais: 
 
Este nível de PMO é geralmente encontrado em organizações com estrutura 
organizacional do tipo matricial fraca, ou seja, os membros da equipe tendem a estar 
mais alinhados ao gerente funcional do que ao gerente do projeto. Normalmente o PMO 
é criado com a alocação de apenas uma pessoa, em função do pedido de algum grande 
projeto ou pela demanda de um programa. Sua atuação principal é no controle dos 
problemas do(s) projeto(s); 
 
PMO Nível 2 – foco em processos e otimização de recursos: 
 
Neste nível, o foco principal do PMO deixa de apenas controlar problemas e 
passa a ser mais metodológico, sendo responsável também pela propagação das 
melhores práticas de gerência de projetos e pelo contrôle da alocação de recursos, 
buscando evitar o desbalanceamento. A equipe do PMO cresce e ganha membros com 
conhecimento em metodologias de gerência de projetos. 
 
PMO Nível 3 – foco na estratégia, visando a organização como um todo: 
 
Neste nível, os gerentes de projeto se reportam diretamente ao PMO. O 
departamento tem mais autonomia, sendo responsável pela auditoria de propostas, 
contratos e projetos, gerência de recursos, análise, desenvolvimento e aperfeiçoamento 
de sistemas e processos ao longo da organização e de aumentar a integração com demais 
áreas de negócio. O PMIS (Project Management Information System) deve estar 
implementado e em operação e é efetuado um controle efetivo de forecast de custos e 
renda de todos os projetos. 
 
 
Gestão de Projetos 
20 
 
 
A Maturidade em Gerência de Projetos definida pelo PMI – OPM3 – 
Organizational Project Management Maturity Model. 
 
O PMI define modelo de maturidade como um conjunto de capacidades a serem 
desenvolvidas de acordo com a estratégia de negócios da organização e, desde 1998 
vem desenvolvendo um modelo de maturidade em Gerência de Projetos, o OPM3. Este 
modelo incorpora os resultados de diversas pesquisas sobre as melhores práticas em 
processos organizacionais de gestão de Portfólio, Programas e Projetos (PPP) e em 
processos de gerenciamento de projetos - Padronização, Medições, Controle e 
Aprimoramento Contínuo. 
 
As pesquisas determinaram quais capacidades levam às melhores práticas. Nem 
toda empresa ou departamento necessita de determinada prática. As práticas 
efetivamente necessárias podem ser identificadas através de uma ferramenta de auto-
avaliação, que indica qual dessas práticas já estão presentes na organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2: OPM3 do PMI 
 
Gestão de Projetos 
21 
DESENVOLVENDO O SPO 
Do contexto para a proposta 
Devem ser definidos os planos, objetivos, metas e projetos locais sem perder o 
foco (ou “o elo”) com os objetivos globais, que efetivamente irão garantir a 
sobrevivência de toda a organização. A nossa proposta consiste no desenvolvimento de 
um departamento, que chamamos de SPO (Strategic Project Office), que deverá 
funcionar como um “organismo vivo” que facilite um fluxo constante e “nervoso” da 
comunicação, que promova o entendimento da estratégia em todos os níveis 
organizacionais, que controle se as ações (projetos) empreendidas estão alinhados com 
os objetivos globais da organização e de que forma essas ações estão sendo 
implementadas. 
Além deste objetivo principal, o SPO será responsável também pelo controle e 
suporte a projetos através de PMOs setoriais, gerentes de programa, gerentes de projeto 
e/ou ferramenta de gestão de projetos. Será também sua,a responsabilidade de definir e 
garantir a utilização de uma metodologia corporativa de gerência de projetos. 
Para a implementação do SPO iremos lançar mão de duas técnicas distintas: um 
projeto para implantação do SPO e um processo para a sua operacionalização. 
Implantação do SPO: um projeto 
Com a grande diversidade de organizações e especialmente de visões e 
interesses, a implementação do SPO é particular a cada organização e notadamente 
complexa. Para implementar uma mudança de tal dimensão, é fundamental lançar mão 
de um projeto, que dependendo do tamanho da organização e do seu nível de 
maturidade em Planejamento Estratégico e Gerência de Projetos, poderá ser bastante 
complexo. 
Ao imaginarmos a implantação do SPO, precisamos ter alguns pré-requisitos 
básicos: 
- Existência de um processo estruturado de Planejamento Estratégico; 
- Utilização madura de metodologia de gerenciamento de projetos; 
- Percepção do hiato entre planejamento e execução, e obviamente; 
- Vontade política da organização de vencer o hiato corporativamente. 
O sucesso da implantação do SPO, como o de qualquer outro projeto, começa 
pelo entusiasmo e pela posição que o Sponsor ocupa na organização. Várias outras 
questões devem ser definidas, como as funções a executar e o estabelecimento de uma 
rede de PMOs "operacionais", "regionais" e/ou "setoriais" que darão suporte ao SPO 
com informações operacionais de projetos. 
O SPO, por sua vez, deve ser preparado para receber as informações de toda a 
organização, analisá- las e produzir uma proposta de portfolio e de utilização de recursos 
organizacionais sob uma visão de planejamento estratégico. 
Funções Principais do SPO 
Algumas das funções do Strategic Project Office podem ser consideradas 
principais, uma vez que representam os seus objetivos maiores: 
Ÿ Representar o “elo perdido” entre os projetos e alta administração, executando o 
mapeamento entre projetos e iniciativas estratégicas e mantendo este 
 
Gestão de Projetos 
22 
mapeamento atualizado sempre que ocorrer alguma alteração em qualquer um 
dos lados. 
Ÿ Funcionar como a relação crítica entre a visão dos executivos e o trabalho da 
empresa; 
Ÿ Somente analisar custos em relação aos benefícios; 
Ÿ Selecionar, priorizar e controlar projetos e programas que contribuam para 
atingir a estratégia corporativa; 
Ÿ Reduzir a competição por recursos; 
Ÿ Permitir o gerenciamento de todos os projetos da organização como um ou mais 
portfolios inter-relacionados; 
Ÿ Definir como coletar as informações relevantes ao seu processo operacional; 
Ÿ Criar e manter uma estrutura capaz de obter as informações necessárias; 
Ÿ Definir métricas e elencar indicadores de sucesso do próprio SPO; 
Ÿ Criar um modelo de seleção de projetos, levando em conta os key-drivers da 
organização e os fatores críticos de sucesso das estratégias. 
Atividades Secundárias do SPO 
Foram consideradas funções secundárias aquelas que podem ser exercidas tanto 
pelo SPO quanto por um PMO “operacional”. Sabendo que as necessidades das 
organizações são as mais variadas, caberá a elas a seleção das atividades que serão 
desempenhadas pelo SPO e pelo(s) PMO(s). Em seguida são listadas tais funções: 
· Desenvolvimento, documentação e repositório para uma metodologia padrão: 
um conjunto consistente de ferramentas e processos para gerenciamento de 
projetos; 
· Avaliação de recursos: baseado em projetos anteriores, validar premissas sobre 
projetos no que tange a recursos, custos e prazos, além de fonte de informação 
sobre sinergias e/ou conflitos em projetos interfuncionais (cross functional 
projects); 
· Planejamento de Projetos: centro de competência e biblioteca de planos de 
projetos; 
· Centro de Consultas de Gerência de Projetos; 
· Centro de Análise e revisão de projetos: centro de gerenciamento de 
conhecimento, onde informações sobre metas, orçamentos, progressos e 
históricos sejam armazenadas; 
· Suporte a projetos; 
· Seleção e suporte a ferramentas (software) de gerência de projeto; 
· Treinamento em Gerência de Projetos; 
· Consultoria e mentorização em Gerência de Projetos; 
· Gerenciamento e desenvolvimento de gerentes de projeto; 
· “Resgate” de projetos com problemas: 
o Auditoria para determinar os erros/problemas; 
o Consultoria para corrigi- los; 
· Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos; 
· Criação de cultura de projetos; 
· Garantia da qualidade de projetos. 
 
Gestão de Projetos 
23 
A posição hierárquica do SPO 
Como as corporações se organizam de muitas formas diferentes podemos 
estabelecer genericamente a posição do SPO junto ao centro de decisão, ou seja, junto 
aos que lidam com o planejamento estratégico. 
Ao contrário de Kendal e Rollin (KENDAL, Gerald I. & Rollins, Steve – How to 
get value out of a PMO. 2002.) não queremos posicionar o SPO a seguir de unidades de 
negócio, que embora possam deter alguma autonomia, não representam o centro 
estratégico de decisões da organização e, mais ainda, podem ser criadas e extintas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 – A posição do SPO na estrutura organizacional da corporação. 
Mapeando os Stakeholders 
Os principais stakeholders do SPO são apresentados a seguir: 
Ÿ Comitê de Planejamento Estratégico: Supre o SPO com informações sobre as 
iniciativas estratégicas da organização; 
Ÿ Sponsor do Projeto – Pela posição hierárquica do SPO, deve, necessariamente, 
pertencer ao centro de decisão da corporação; 
Ÿ Executivo do SPO – responsável por definir e gerenciar as atividades do SPO. É 
também responsável pela comunicação com os escalões mais altos da organização; 
Ÿ Corpo Técnico do SPO – implementa o projeto relacionado à criação do SPO e atua 
na sua operacionalização; 
Ÿ Comitê Técnico Executivo – Fornece informações de cunho técnico sobre os 
projetos e suporta as atividades do SPO relacionadas a este tipo de informação. 
Principais etapas / subprodutos para a implantação 
Avaliar da organização, identificar e envolver o Sponsor, planejar infra-estrutura 
e recursos humanos, planejar comunicações, definir o plano do projeto, obter recursos 
materiais e humanos, conduzir um piloto e executar o Roll out. 
Operacionalização do SPO: Um processo 
A operacionalização do SPO baseia-se num processo de três fases contínuas: 
obtenção de informações, análise e mapeamento destas informações e otimização das 
relações existentes entre elas. Uma quarta fase que permeia o todo é a fase de controle, 
que visa garantir a eficácia e eficiência da operacionalização do SPO. 
 
Gestão de Projetos 
24 
As informações relevantes ao SPO dizem respeito às iniciativas estratégias, aos 
projetos e aos recursos organizacionais. São supridas, respectivamente, pelo Comitê de 
Planejamento Estratégico, Comitê Técnico Executivo e pelo Project Management Office 
e alimentam um grande banco de dados. 
O processo de trabalho do SPO consiste em conjuntos de atividades, executadas 
em fases com uma seqüência bem definida, de forma a: 
Ÿ Obter as informações desejadas sobre os projetos em andamento e sobre as 
propostas de projeto, bem como as informações necessárias acerca das estratégias da 
organização e dos seus recursos. Estas atividades são executadas durante a fasede 
Inventário; 
Ÿ Valer-se de uma metodologia para estabelecer relações claras, baseadas em critérios 
bem definidos, entre estratégias, projetos e recursos e manter atualizadas estas 
relações caso ocorram mudanças. A fase de Análise compreende estas ações; 
Ÿ Otimizar todos os possíveis relacionamentos entre estratégias, projetos e recursos 
organizacionais, o que ocorre na fase de Otimização; 
Ÿ Verificar se os procedimentos anteriores estão sendo executados de forma eficiente 
e eficaz, gerando os resultados esperados. A fase de controle, que permeia todas as 
demais é onde se dão estas atividades. 
 
Nota-se daí, que a operacionalização do SPO é um processo permanente e 
contínuo dentro da organização e que envolve ativamente tanto os escalões mais altos 
quanto as gerências intermediárias. Os primeiros, em função da necessidade de 
informações sobre as estratégias adotadas, e os últimos, para a obtenção de informações 
sobre o status dos projetos. 
O Processo 
A Figura 4 facilita a compreensão dos fluxos de informação que permeiam o 
SPO. É possível observar quais são as fontes de informação (stakeholders) e como se dá 
a interação dessas entidades com cada fase do processo. Contudo, esta figura não 
representa a relação de temporalidade existente entre as fases. Ela transmite a impressão 
de que as atividades são seqüenciais, ou seja, que cada fase somente se inicia após o 
término da fase anterior. 
 
Gestão de Projetos 
25 
Figura 4: O fluxo de informações do SPO 
 
Para eliminar a impressão de seqüencialidade causada pela figura do fluxo de 
informação do SPO, é necessário entender que, apesar de existir de fato uma seqüência 
entre as fases, na qual cada fase subseqüente somente pode iniciar-se após o início de 
sua antecessora, é possível – e no mais das vezes, desejado – que elas ocorram 
simultaneamente. A Figura 5, que representa o paralelismo entre as fases, explicita as 
relações entre as fases ao longo do tempo, demonstrando a continuidade e o paralelismo 
existente entre elas. 
 
Em geral será necessário que uma determinada fase tenha seus esforços 
reduzidos para que estes sejam migrados para a próxima fase. Esta idéia é representada 
pela Figura 6, que demonstra como os esforços são empreendidos ao longo do tempo 
para as diferentes fases. 
 
No momento em que todas estas fases ocorrerem de forma natural dentro de uma 
organização, será possível afirmar que esta organização estará num ponto ótimo de 
utilização dos seus recursos e que todos os seus esforços estarão voltados para o alcance 
das metas e objetivos das iniciativas estratégicas definidos por seus executivos. 
 
 
Gestão de Projetos 
26 
 
Figura 5: O paralelismo entre as fases ao longo do tempo 
 
Figura 6: Esforço de um ciclo do processo ao longo do tempo 
 
 
 
 
 
Gestão de Projetos 
27 
Processo 1: INVENTÁRIO 
Esta fase tem o objetivo de colher todas as informações básicas, necessárias para 
a alimentação do banco de dados do SPO. Por informações básicas entendemos que são: 
informações sobre as estratégias da organização, os projetos em andamento e previstos, 
os necessários e os desejados, ainda que sem previsão para seu início. Recursos críticos 
necessários, disponíveis e utilizados para a implementação de estratégias e de projetos 
também são informações relevantes e que devem ser obtidas ao longo desta fase. 
Entradas: 
Ÿ Planejamento Estratégico: Serve de fonte de informação sobre as diretrizes 
estratégicas que a organização pretende seguir e as iniciativas estratégicas que 
deverão ser convertidas em ações ou projetos. Tem por origem o Comitê de PE; 
Ÿ Custos e prazos de projetos: Estas informações podem ser obtidas através de um 
Project Office “operacional” e/ou dos Gerentes de Projetos. Servem para suprir o 
SPO com informações sobre o avanço dos projetos, custos previstos e reais, previsão 
de conclusão, necessidade e utilização de recursos organizacionais; 
Ÿ Recursos organizacionais existentes e disponíveis: A partir destas informações é 
possível planejar a alocação de tais recursos de forma otimizada. Esta informação 
pode ser obtida através Comitê de Planejamento Estratégico e também do Comitê 
Técnico Executivo; 
Ÿ Fatores críticos de sucesso e metas para cada iniciativa estratégica e para cada 
projeto, pois servirão de base para o processo de classificação da relevância dos 
projetos. São informações obtidas, respectivamente, a partir do Comitê de 
Planejamento Estratégico e do Comitê Técnico Executivo. 
Atividades - Foco em obtenção: 
Ÿ Avaliar a veracidade das informações obtidas; 
Ÿ Verificar se as informações necessárias são fornecidas pelas diversas áreas dentro 
dos prazos estipulados e nos padrões definidos; 
Ÿ Obter, validar, organizar, disponibilizar e manter atualizadas, tanto para estratégias 
quanto para projetos, informações sobre: Recursos organizacionais existentes, 
disponíveis, em utilização, e também os necessários; Fatores críticos de sucesso; 
Metas e objetivos; Riscos inter-projetos; 
Ÿ Obter, validar, organizar, disponibilizar e manter informações sobre status de 
projetos em curso: EVA; Custos previstos e reais; Prazos previstos e reais; Escopo 
original e alterações; 
Ÿ Depurar, disponibilizar, e manter informações sobre iniciativas estratégicas e 
recursos estimados para a implementação de cada iniciativa estratégica; 
Ÿ Criar base de dados consolidada das informações obtidas; 
Ÿ Criar datamarts a partir da base de dados consolidada. 
Saídas: 
Ÿ Dados organizados e validados com os diversos conjuntos de informações obtidas. 
Além de servir de entrada para a fase de Análise, estas informações poderão ser 
disponibilizadas para outras áreas que possuam necessidade de negócio relacionada com 
elas, caso a organização julgue relevante. 
Ferramentas: 
Ÿ Sistemas de informação existentes na organização, automatizados ou não; 
Ÿ Sistemas gerenciadores de banco de dados; 
Ÿ Sistemas de Business Intelligence. 
 
Gestão de Projetos 
28 
Processo 2: ANÁLISE 
 
Nesta fase, as informações obtidas na fase de Inventário são analisadas de forma 
a identificar as relações entre elas e a permitir uma visão dos projetos a partir do prisma 
da estratégia corporativa. Deve-se destacar que o objetivo maior desta fase encontra-se 
em estabelecer todos os possíveis relacionamentos entre estratégias, projetos e recursos 
organizacionais, e que, de maneira alguma, é seu objetivo diagnosticar esses 
relacionamentos. 
Entradas: 
Ÿ Banco de dados gerado na fase de Inventário consiste na principal entrada para a 
fase de análise; 
Ÿ Informações adicionais de suporte: Quaisquer informações relevantes sobre o que 
realmente “move” a organização, tais como, key drivers, lucros, vendas, NPV, TIR, 
EVA e outros não financeiros, necessidade dos clientes, melhoria de processos, 
satisfação dos empregados, necessidade de negócio e capacidade/habilidade para 
executar o projeto. Esta informação merece destaque por ser útil durante a 
classificação da relevância dos projetos para as iniciativas estratégicas e éobtida em 
parte através do Comitê de Plane jamento Estratégico e em parte através do Comitê 
Técnico Executivo. 
Atividades - Foco em identificação: 
Ÿ Identificar oportunidades de aceleração inter/intra-projetos: com base nas 
informações sobre os diversos projetos da organização, procurar atividades 
relacionadas e/ou duplicadas que possam ser eliminadas em um ou mais projetos, 
permitindo assim a sua aceleração além da otimização do consumo de recursos 
organizacionais; 
Ÿ Identificar ameaças inter/intra-projetos: com base nas informações sobre os diversos 
projetos da organização, identificar atividades que possam ameaçar o sucesso de 
outros projetos, seja por motivos técnicos ou financeiros; 
Ÿ Efetuar o mapeamento entre iniciativas estratégicas e projetos: Com esta atividade 
pretende-se definir todas as possíveis influências entre iniciativas estratégicas e 
projetos visando expandir o entendimento das forças atuantes a um nível que não 
seria possível efetuando análises individuais. Assim, são mapeadas as influências de: 
Iniciativas estratégicas sobre projetos; Iniciativas estratégicas sobre outras 
iniciativas estratégicas; Projetos sobre iniciativas estratégicas e Projetos sobre outros 
projetos; 
Ÿ Identificar duplicidades, inconsistências, disputas por recursos, potencialização de 
resultados com base no mapeamento anterior, tanto para as iniciativas estratégicas 
quanto para os projetos; 
Ÿ Classificar, com base no mapeamento descrito anteriormente, a relevância dos 
projetos para as iniciativas estratégicas por eles influenciadas (um projeto pode ser 
crucial, importante ou pouco importante para uma estratégia): Sabendo-se quais 
projetos exercem influência sobre uma determinada iniciativa, é possível atribuir 
pesos para tais influências. Esta atividade consiste em definir qual o peso da 
influência de cada projeto sobre uma determinada iniciativa.; 
Ÿ Compreender, a partir do mapeamento anteriormente descrito, os impactos das 
estratégias sobre os projetos e classificar a relevância das iniciativas estratégicas 
para os projetos por elas influenciados (uma estratégia pode criar, encerrar ou alterar 
projetos): Sabendo-se quais iniciativas exercem influência sobre um determinado 
 
Gestão de Projetos 
29 
projeto, é possível atribuir pesos para tais influências. Esta atividade consiste em 
definir qual o peso da influência de cada iniciativa sobre um determinado projeto; 
Ÿ Efetuar, de forma análoga à descrita acima, o mapeamento entre recursos 
organizacionais, estratégias e projetos: Por meio destes relacionamentos, é possível 
identificar a criticidade de determinados recursos, antever a sua escassez e planejar 
soluções alternativas; 
Ÿ Criar Datawarehouse com as relações estabelecidas entre iniciativas estratégicas, 
projetos e recursos organizacionais. 
Saídas: 
Ÿ Principais key drivers identificados, classificados e informação validada pelo comitê 
de Planejamento estratégico; 
Ÿ Fatores Críticos de Sucesso de cada iniciativa estratégica e de cada projeto; 
Ÿ Mapeamentos possíveis entre estratégias e projetos; 
Ÿ Mapeamento dos impactos causados por alterações nas iniciativas estratégicas; 
Ÿ Classificação da relevância de projetos para iniciativas estratégicas; 
Ÿ Classificação da relevância de iniciativas estratégicas para projetos; 
Ÿ Análise de impactos de projetos e iniciativas estratégicas sobre recursos 
organizacionais, e também os impactos destes sobre os projetos e as iniciativas 
estratégicas; 
Ÿ Mapeamento de influências entre iniciativas estratégicas; 
Ÿ Mapeamento de influências entre projetos; 
Ÿ Mapeamento de influências entre recursos organizacionais de diferentes naturezas 
(por exemplo: tempo, RH e custos); 
Ÿ Datawarehouse contendo informações sobre os relacionamentos entre iniciativas 
estratégicas, projetos e recursos organizacionais. 
Ferramentas: 
Ÿ Ranqueamento; 
Ÿ Comparações sucessivas; 
Ÿ Sistemas de informação existentes na organização, automatizados ou não; 
Ÿ Sistemas gerenciadores de banco de dados; 
Ÿ Sistemas de Business Intelligence. 
 
Processo 3: Otimização 
 
A fase de Otimização consiste na criação de técnicas de approach e táticas para 
eliminar o gap entre as estratégias e os projetos, e também para otimizar o 
aproveitamento dos recursos organizacionais. Os esforços empreendidos nesta fase são 
voltados para, em função das análises efetuadas na fase anterior, definir qual a melhor 
forma de maximizar o atendimento às iniciativas estratégicas através de projetos, com o 
menor consumo possível dos recursos organizacionais. 
Entradas: 
Ÿ Saídas da fase de Análise. 
Atividades - Foco em Otimização 
Ÿ Balancear a demanda por recursos com a capacidade de obtenção e geração dos 
mesmos e planejar sua alocação pelos diversos projetos, visando otimizar o 
desembolso; 
 
Gestão de Projetos 
30 
Ÿ Definir e balancear a utilização de recursos em novos projetos x utilização de 
recursos em projetos em andamento x alteração de escopo de projetos em 
andamento: Tomando-se como base as informações geradas na fase de análise é 
possível determinar quais são os projetos mais relevantes e analisar as suas 
necessidades de recursos, distribuindo-os (os recursos) de forma otimizada em 
relação à importância das iniciativas estratégicas; 
Ÿ Balancear as iniciativas estratégicas com o portfolio de projetos. Não basta 
simplesmente que os projetos estejam alinhados às iniciativas estratégicas. É preciso 
que a priorização dada aos projetos ou programas obedeça às prioridades já 
definidas para as iniciativas estratégicas. O desbalanceamento deve ser corrigido 
pelo (ou através do) SPO; 
Ÿ Otimizar o portfolio de projetos de forma a atender a todas as iniciativas 
estratégicas; 
Ÿ Definir alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa, suprindo o comitê 
de planejamento estratégico e o comitê técnico executivo com as informações 
relevantes e necessárias para a definição do portfolio ideal para a organização. 
Saídas: 
Ÿ Oportunidades de aceleração de projetos aproveitadas; 
Ÿ Ameaças inter/intra-projetos mitigadas; 
Ÿ Demanda balanceada por recursos organizacionais com definições para a obtenção 
dos mesmos; 
Ÿ Recursos balanceados para novos projetos, projetos em andamento e projetos que 
sofram alteração de escopo; 
Ÿ Estratégias balanceadas com o portfolio; 
Ÿ Portfolio otimizado de forma a atender aos objetivos e metas de todas as iniciativas 
estratégicas; 
Ÿ Alternativas de portfolio de projetos para cada iniciativa definidas. 
Ferramentas: 
Ÿ Ranqueamento; 
Ÿ Comparações sucessivas; 
Ÿ Software específico de análise de portfolio de projetos; 
Ÿ ROI; 
Ÿ Analise de custos, benefícios e riscos; 
Ÿ Sistemas de informação existentes na organização, automatizados ou não; 
Ÿ Sistemas gerenciadores de banco de dados; 
Ÿ Sistemas de Business Intelligence. 
 
 
 
Processo 4: O Controle 
 
A fase de controle tem o objetivo de verificar a efetividade de todo o processo de 
operacionalização do SPO, ou seja, verificar se este está de acordo com os fatores 
críticos de sucesso estabelecidos para o SPO. Ao contrário das demais fases do 
processo, que tratam da melhoria da relação entre iniciativas estratégicas, projetos e 
recursos, esta fase trata especificamente do SPO, sem se preocupar com a evolução dos 
projetos em direção às iniciativas estratégicas.Gestão de Projetos 
31 
 
Entradas: 
Ÿ Saídas da de todo o processo. 
Atividades - Foco em Melhoria: 
Ÿ Colher informações sobre os indicadores de sucesso do SPO; 
Ÿ Avaliar indicadores de sucesso do SPO. 
Saídas: 
Ÿ Indicadores de sucesso do SPO. 
Ferramentas: 
Ÿ ROI; 
Ÿ Identificação de oportunidades; 
Ÿ Analise de custos, benefícios e riscos. 
CONCLUSÃO 
Este trabalho destacou o descompasso entre estratégias e projetos responsáveis 
por sua implementação e apresentou uma proposta para a solução deste problema, 
através da criação de um departamento nomeado Strategic Project Office (SPO), 
posicionado junto aos níveis hierárquicos mais altos da organização e constituído por 
profissionais executivos com habilidades em gestão e em gerência de projetos 
Com estas características o SPO facilitará o controle corporativo dos projetos 
mantendo-os alinhados com as iniciativas estratégicas da organização. Além disto, nesta 
posição o SPO deverá atuar influenciando decisões sobre a gestão de portfolio de 
projetos, tornando-se útil de fato para a sobrevivência ou o crescimento da organização 
ao garantir que projetos não se desviem do que foi traçado no planejamento estratégico 
e mantendo os recursos organizacionais balanceados entre os projetos selecionados. 
É possível expandir os conceitos deste trabalho ao associar o SPO ao BSC 
(Balanced Scorecard). O BSC cria uma estrutura através da qual a alta gerência pode 
verificar, de forma ágil, estratégias cujas metas e objetivos não estão sendo atingidos. O 
SPO pode auxiliar decisivamente nas mudanças no posicionamento da organização 
diretamente em suas ações concretas, os projetos. 
O SPO ganha assim papel preponderante no alcance das metas e objetivos da 
organização ao atuar com dinamismo na reestruturação da carteira de projetos, causada 
por mudanças na estratégia que , por sua vez, são motivadas por mudanças no ambiente. 
O termo "SPO" foi utilizado anteriormente num artigo de Crawford, de 2001. 
Contudo, a visão difere daquela por ele estabelecida, uma vez que Crawford trata dos 
projetos do ponto de vista corporativo, mas não se aprofunda na relação dinâmica com 
as estratégias. 
Entendemos a realidade brasileira, onde poucas organizações contam com um 
PMO “operacional”, como uma excelente oportunidade para se iniciar a construção do 
escritório de projetos de uma forma e em uma posição mais eficaz para os desafios que 
a globalização impõe. 
Recomendamos portanto que a concepção e os esforços de “venda” da idéia de 
um PMO sejam concentrados dentro das organizações em sponsors do mais alto nível 
possível e que apresentem uma abordagem de apoio às decisões da corporação e não 
apenas de apoio a departamentos técnicos, como TI ou Engenharia. 
 
Gestão de Projetos 
32 
 
Bibliografia 
 
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Portfolio. http://www.portfolioknowledge.com/news/process/articles.asp?id=burke2, 
09/09/2003. 
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Fev/2001. 
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2003. 
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Scorecard. Editora Campus Ltda., 1997. 
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. – Organização Orientada para a 
estratégia: The Strategy-Focused Organization. Editora Campus Ltda., 2001. 
KENDALL, Gerald I. - How to Get Value Out of a Project Management Office (PMO) 
- Building a PMO that Executives Love, 2002. 
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Management Maturity Model, 2001. 
PENNYPACKER, James S. & SEPATE , Patrick - Project Portfolio Management and 
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27/03/2003. 
THOMPSON JR., Arthur A. & STRICKLAND III, A. J. - Crafting and implementing 
strategy, 2000. 
 
 
Gestão de Projetos 
33 
3.2 Exercícios 
 Tendo em vista o texto abaixo, elaborar o Termo de abertura 
correspondente: 
 No momento atual, em que várias organizações estão passando por 
mudanças estruturais em direção a uma orientação por projetos, torna-se 
mais evidente a necessidade de se estabelecer metodologias de gestão que 
conduzam ao sucesso ou que, pelo menos, aumentem a probabilidade de 
atingir o sucesso em seus projetos. Para tal, torna-se necessária à 
capacitação de profissionais das Organizações em ferramentas e técnicas 
para o gerenciamento desses projetos. 
 Pesquisa realizada em 2003 pelo Meta Group com executivos de TI 
mostra que as empresas que vêm adotando o gerenciamento efetivo de 
portfólio têm registrado uma melhora contínua na eficiência de seus 
projetos, reduzindo seus custos em até 30%. 
 A empresa Beware Consultoria Empresarial Ltda possui um portfólio 
de projetos de cerca de R$ 15 milhões / ano. Com o objetivo de obter uma 
redução de, no mínimo, 10% nos custos dos projetos no próximo ano, tendo 
como foco principal à otimização dos recursos físicos e financeiros da 
empresa, por meio de um melhor gerenciamento dos projetos, o Diretor 
Executivo da empresa determinou a realização de um treinamento em 
gerenciamento de projetos (GP), a ser realizado nas instalações da empresa, 
tendo como público-alvo profissionais que trabalham em projetos de 
Tecnologia da Informação e de Engenharia. Esse treinamento deve ter 
como base a metodologia methodware de gerenciamento de projetos, cuja 
contratação estará concluída pelo Departamento financeiro em 10 dias. 
 O treinamento será aberto pelo diretor executivo e fechado pelo 
presidente da empresa e deverá estar concluído, no máximo, em dois 
meses. O Sr. José das Couves será o gerente do projeto. 
 
Gestão de Projetos 
34 
EXERCÍCIO RISCOS – USINA DE ENERGIA ELÉTRICA 
Considere que todos os custos estão normalizados em moeda; em outras 
palavras, não desconte fluxo de caixa. 
Você foi designado como Gerente do Projeto para a construção de uma nova 
usina de energia elétrica usando tecnologia térmica solar. Esta usina de energia foi 
projetada para durar 10 anos. As despesas de construção da usina foram estimadas em 
R$100 milhões, mas você identificou que existem 10% de chance de litígio por parte de 
grupos ambientais, em relação ao uso da terra, durante este período, capaz de aumentar 
em R$20 milhões