ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 
Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento da 
Empresa como Fatores Determinantes da Estrutura Organizacional: um 
estudo na empresa FNAC BRASIL LTDA 
 
 
 
 
 
 
JÚLIASILVA GOMES 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2015 
 
 
JÚLIA SILVA GOMES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 
Ambiente Contextual, Estratégia e Estágio de Desenvolvimento da 
Empresa como Fatores Determinantes da Estrutura Organizacional: um 
estudo na empresa FNAC BRASIL LTDA 
 
 
 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas 
(APS) apresentada como exigência 
para a avaliação do 3º/2º. semestre, 
do(s) curso(s) de Administração da 
Universidade Paulista, sob orientação 
dos professores do semestre. 
 
Orientador: Prof. Wanderley Rossi 
Monteiro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2015 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 3 
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................... 4 
1.1. Conceito e importância da estrutura organizacional .............................. 4 
1.2. Fatores condicionantes da estrutura organizacional ........................... 12 
1.3. Departamentalização ..................................................................................... 23 
1.4. Hierarquia: centralização e descentralização de poder ....................... 28 
1.5. Amplitude de controle e suas influências na estrutura 
organizacional ............................................................................................................ 30 
2. ESTUDO DE CASO ......................................................................................... 33 
2.1. Perfil da organização ..................................................................................... 33 
2.1.1. Apresentação ............................................................................................... 33 
2.1.2. Produtos e clientes ..................................................................................... 40 
2.1.3. Quadro de pessoal ..................................................................................... 41 
2.1.4. Principais Insumos ..................................................................................... 42 
2.2. Estrutura Organizacional .............................................................................. 48 
2.2.1. Principais fatores condicionantes da estrutura da empresa .......... 49 
2.2.2. Tipo de estrutura organizacional da empresa .................................... 52 
2.2.3. Avaliação da estrutura organizacional: pontos fortes e fracos ..... 53 
3. SUGESTÕES DE MELHORIA ....................................................................... 56 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................... 59 
REFERÊNCIA .............................................................................................................. 62 
 
 
3 
 
INTRODUÇÃO 
As Atividades Práticas Supervisionadas constituem-se em um meio ou instrumento pedagógico para o aprimoramento da aprendizagem 
via interdisciplinaridade: integração e relacionamento dos conteúdos de disciplinas que compõem os semestres do curso e práxis: integração 
teoria e prática por meio da aplicação do conhecimento adquirido em sala de aula à realidade 
O presente trabalho, elaborado com base nas premissas anteriores, tem como objetivo apresentar o Ambiente Contextual, Estratégia e 
Estágio de Desenvolvimento da Empresa como fatores determinantes da estrutura organizacional: um estudo em uma empresa de grande porte 
com faturamento anual bruto superior a R$ 300 milhões. 
No capítulo 1 é apresentada a fundamentação teórica que servirá de base para a análise dos pontos fortes e fracos da estrutura 
organizacional da empresa estudada nesse trabalho e para sugestões de melhoria nessa estrutura. 
O capítulo 2 contempla o perfil da organização que é foco desse trabalho, a análise da estrutura organizacional da empresa e a 
identificação dos seus pontos fortes e fracos. 
O capítulo 3 apresenta as sugestões de melhoria nessa estrutura. 
Para o desenvolvimento desse trabalho foram utilizados os seguintes tipos de pesquisa: pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. 
4 
 
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
1.1. Conceito e importância da estrutura organizacional 
Quando pensamos em estrutura organizacional somos levados a pensar em uma abordagem burocrática, que é dividida de acordo com a 
hierarquia presente nas organizações, quando na verdade, a estrutura organizacional surge justamente para suprir a falta de uma nova 
abordagem teórica que pudesse agregar as principais bases da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas que eram incompatíveis 
entre si. Buscando uma visão que pudesse integrar os aspectos considerados por uma, e omitidos pela outra e vice versa surge a Teoria 
Estruturalista com a finalidade de ser a síntese da Teoria Clássica (formal) e a Teoria das Relações Humanas (informal). 
 
“A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou um impasse na Administração que a Teoria da Burocracia não teve 
condições de ultrapassar. A Teoria Estruturalista significa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação á Teoria das 
Relações Humanas. Representa uma visão crítica da organização formal”. (CHIAVENATO, 2003, p. 288). 
A origem da Teoria Estruturalista segundo Chiavenato (2003) originou-se da seguinte forma: 
 
• A oposição entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas – A necessidade de uma visão mais ampla de ambas da Teoria 
Clássica (formal) e Teoria das Relações Humanas (informal) inspiradas na abordagem de Max Weber e nos trabalhos de Karl Marx. 
• A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social grande e complexa, onde interagem grupos sociais – Nesse 
aspecto a Teoria Estruturalista, tem um maior diálogo com a Teoria das Relações Humanas ao tratar dos anseios e perspectiva do 
grupos formados dentro das organizações. 
5 
 
• A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das organizações – Destacamos como o Estruturalismo 
teve forte influência na Filosofia, Psicologia (com a Gestalt), na Antropologia (com Claude Lévy-Strauss), na Matemática (com N. 
Bourbaki), na Linguística, chegando até a teoria das organizações com Thompson, Etzioni e Blau. 
• 4. Novo conceito de estrutura – Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança, 
seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um de seus elementos. 
A estrutura organizacional é de suma importância por que através dela apresentam-se o modo como as atividades da organização são 
divididas, organizadas e coordenadas contribuindo para sustentar os processos e também como as diferentes atividades da organização estão 
interligadas. 
 
Chiavenato (2003), afirmar que a organização moderna é mais eficiente devido as mudanças históricas ocorridas na sociedade que 
permitiram um ambiente social mais moderno e compatível com as organizações e também por que as Teorias da Administração 
desenvolveram técnicas de planejamento, organização, direção e controle e do aumento da racionalidade organizacional. 
 
Segundo Maximiano (2004), as estruturas organizacionais são soluções dinâmicas cuja eficácia dependem de como são adaptadas ao 
ambiente,estratégia, tecnologia e fator humano. 
 
Desse modo, podemos dizer que não existe uma estrutura organizacional perfeita, mas sim uma estrutura que se adapte as mudanças o 
que é de extrema importância para a sobrevivência das organizações considerando que tanto ambiente, tecnologia e a própria estratégia das 
organizações estão em constante processo de evolução e mudanças. 
 
As estruturas organizacionais estão voltadas para o todo da organização e para as relações das partes que compõem esse todo. A 
interdependência das partes e o fato de que o todo é o principal e maior do que a simples soma das partes. 
6 
 
Segundo Hall (2004), existe uma justaposição de soluções tecnológicas, interações políticas e interpretações sociais nas organizações 
que conversam entre si, trazendo consequências em suas formas tornando a estrutura continuamente emergente. 
• Para Hall (2004) as estruturas organizacionais executam três funções básicas a saber: Primeiramente e extremamente importante as 
estruturas têm a finalidade de produzir resultados organizacionais e atingir metas organizacionais sendo eficazes. 
• Segundo, as estruturas são criadas para minimizar ou, ao menos, regular a influência das variações individuais na organização. As 
estruturas são impostas para assegurar que os indivíduos se adaptem as exigências das organizações, e não o contrário. 
• Terceiro, as estruturas são os cenários nos quais o poder é exercido (elas também fixam ou determinam que posições possuam o maior 
poder), as decisões são tomadas (o fluxo de informações para uma decisão é, em grande parte, determinado pela estrutura) e as atividades 
são realizadas (a estrutura é o espaço para as ações organizacionais). 
Com a Estrutura Organizacional foram ampliados os estudos das interações entre os grupos sociais, iniciado na Teoria das Relações 
Humanas, para as interações entre as organizações que também interagem entre si. 
As organizações são as instituições que formam a sociedade moderna e que se manifestam através de uma sociedade interdependente 
e especializada, caracterizada por um alto padrão de vida de modo que as organizações percorrem todos os aspectos da vida moderna 
envolvendo um grande numero de pessoas. No entanto, as organizações trabalham com recursos escassos e por isso precisam determinar a 
melhor alocação de seus recursos para obter o melhor resultado possível. 
A Teoria Estruturalista focaliza o “homem organizacional” que é o homem capaz de desempenhar diferentes papeis em diferentes 
organizações que possuem múltiplos níveis de organização caracterizados por uma hierarquia de poder e classificados para que a 
responsabilidade seja atribuída em diferentes níveis hierárquicos segundo Chiavenato (2003) a saber: 
a. Nível Institucional – É o nível mais elevado dentro da organização composto por dirigentes ou de altos funcionários, também conhecido 
como nível estratégico sendo responsável pela definição dos principais objetivos e estratégias da organização. É o nível que se relaciona 
com o ambiente externo da organização. 
7 
 
b. Nível Gerencial – É o nível intermediário, responsável pela transformação em planos e em programas as estratégias decidas pelo nível 
institucional e sua execução pelo nível operacional. No nível gerencial são tratados os detalhamentos dos problemas, da captação de 
recursos e da melhor forma de alocação dos recursos. 
c. Nível Técnico – Também conhecido como nível operacional é o mais baixo nível dentro da organização sendo responsável pela execução 
das tarefas. É voltado ao curto prazo e segue programas e rotinas desenvolvidas no nível gerencial. A figura abaixo demonstra os níveis 
hierárquicos nas organizações: 
 
Nível Institucional
 Nivel Gerencial
 Nível Técnico
Gerentes e Chefes
 Supervisores e Executores
Diretores
 
 
As organizações são dirigidas para alcançar objetivos e por isso essa sua estruturação acontece deliberadamente pelo fato de que o 
trabalho é dividido e seu desempenho atribuído aos membros da organização seja ela uma organização de estrutura formal ou informal assim 
classificada segundo Chiavenato (2003): 
a. Conceito de estrutura formal – é uma organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em 
determinadas atividades, representada através de seu organograma. É portando a organização planejada ou a organização que está 
representada no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais da organização. 
8 
 
Componentes da estrutura formal: 
• Sistema de Responsabilidades – Resulta da divisão do trabalho. 
• Sistema de Autoridade – Distribuição do poder. 
• Sistema de comunicação – Resulta da interação entre os departamentos. 
Vantagens da Estrutura Formal: 
• Identificação das tarefas necessárias. 
• Organização das funções e responsabilidades. 
• Informações, recursos e feedback aos empregados. 
• Medidas de desempenho compatíveis com os objetos. 
• Condições motivadoras. 
Conceito de estrutura informal – é a organização que emerge espontaneamente e naturalmente entre pessoas que ocupam posições na 
organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. A estrutura informal focaliza as pessoas e suas 
relações. O quadro abaixo apresenta os pontos fortes e fracos da estrutura informal: 
 
 
Pontos Fortes Pontos Fracos
Proporciona maior rápidez no processo Desconhecimento das chefias
Reduzes distorções existentes na estrurura formal Dificuldade de controle
Reduzão da carga das chefias Possibilidade de atrito entre as pessos
Motivação e integração das pessoas na organização
Estruturas Informal
 
9 
 
Chiavenato (2003) diz que a função de organizar dentro do processo administrativo é a base da estrutura organizacional que surge de 
quatros funções básicas da administração dentro das organizações sendo elas: 
1. Planejar – Definir missão, formular objetivos, definir os planos para alcança-los e programar as atividades. 
2. Organizar - Dividir o trabalho, designar as atividades, agrupar as atividades em órgãos e cargos, alocar recursos e definir autoridade e 
responsabilidade. 
3. Direção – Designar as pessoas, coordenar os esforços, comunicar, motivar, liderar e orientar. 
4. Controle – Definir padrões, monitorar o desempenho, avaliar o desempenho e ação corretiva. 
A administração das organizações quando estruturada de forma adequada ela propicia inúmeros benefícios para a organização. Por isso 
é de vital importância sua aplicabilidade de forma adequada que na abordagem de Daft (2010) destacam se em três componentes sendo 
eles: 
 
1. A estrutura organizacional designa as relações formais de subordinação, incluindo o número de níveis de hierarquia e a amplitude de 
controle de gerentes e supervisores. 
2. A estrutura organizacional identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamentos na organização. 
3. A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar a efetiva comunicação, coordenação e integração de esforços entre os 
departamentos. 
Esses componentes da estrutura podem ser visualizados de acordo com o porte e magnitude da organização de dois aspectos a serem 
considerados: 
• Estruturas Verticais - São conexões usadas para coordenar as atividades entre o nível estratégico e o nível operacional da organização e 
são voltadas para o controle e projetadas para a eficiência das organizações com a especialização das tarefas e tomada de decisões 
centralizadas. 
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• Estruturas Horizontais - São projetadas para o aprendizado, possui hierarquia menos rígida com tomada de decisão descentralizada, 
ultrapassando as barreiras interdepartamentais oferecendo maior oportunidades de coordenação entre seus funcionários voltada parao 
foco em processos centrais. 
Geralmente dependendo do porte e tamanho da organização as estruturas aparecem tanto na vertical como na horizontal. 
 
Apreciação crítica da Teoria Estruturalista 
 
Segundo Chiavenato (2003) embora a teoria estruturalista não constitua uma teoria própria, ela trouxe uma importante contribuição para 
a teoria administrativa, sendo elas: 
1. Convergências de várias abordagens divergentes 
Com o estruturalismo a Teoria Clássica, a Teoria das Relações Humanas e a Teoria da Burocracia tiveram seus conceitos ampliados e 
convergidos o que trouxe a chamada abordagem múltipla na análise da organizações. 
2. Ampliação da Abordagem 
Com o estruturalismo muda se o foco de atenção voltado para o individuo (Teoria Clássica) e para o grupo (Teoria das Relações 
Humanas) para a estrutura da organização como um todo. A teoria estruturalista se interessa pela organização como um sistema social 
deslocando a ênfase para a organização que se torna o foco da atenção do analista em uma visão mais ampla. Com o neo-estruturalismo surge 
a preocupação com o ambiente. 
3. Dupla Tendência Teórica 
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No estruturalismo coexistem as tendências integrativas cuja preocupação é a de juntar tendo como objeto de análise a organização 
como um todo, e a do conflito que enfatizada pelos aspectos de divisão na organização. 
 
4. Análise organizacional mais ampla 
A Teoria Estruturalista estimulou de organizações não industriais e de organizações não lucrativas como escolas, universidades, 
hospitais, sindicatos etc. O estruturalismo trata sobretudo das organizações complexas e do estudo da análise das organizações formais. A 
análise organizacional passou a ser feita no nível da sociedade (ou macro nível), no nível intergrupal ou ainda no nível interpessoal (micro 
nível). 
5. Inadequação das tipologias organizacionais 
A tipologia oferecida pelos estruturalistas é criticada por suas limitações quanto à aplicação prática e pelo fato de se basearem por uma 
única variável ou aspecto. No entanto as tipologias apoiadas em um simples principio básico, como as de Etzioni e de Blau e Scott, não 
discriminam as organizações, apenas as dividem com base em um único aspecto significativo. A intenção de construir empiricamente uma 
taxonomia pecaria pela debilidade de dados e pelas limitações sobre a importâncias das variáveis medidas. As tipologias apresentadas são 
simples e unidimensionais, reduzindo as organizações a uma única dimensão para depois compará-las entre si. 
6. Teoria de crise 
Assim chamada por dizer mais sobre os problemas e patologias das organizações complexas do que com sua normalidade. Os autores 
estruturalistas são críticos revisionistas, procurando localizar o núcleo das problemáticas dentro das organizações. 
7. Teoria da transição e de mudança 
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A Teoria Estruturalista é uma teoria de transição e de mudança, em que o campo parece estar em um estado de crescimento acelerado , 
faltando uma definição mais exata de seus componentes e relações que a Teoria de Sistemas definiu posteriormente. 
Confronto entre a Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista. 
Aspectos Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista
Ênfase Na estrutura organizacional somente. Na estrutura organizacional, nas
pessoas e no ambiente.
Abordagem da Organização Organização formal. Organização formal e informal.
Enfoque Sistema mecânico (sistema fechado). Sistema natural ou orgânico
Teoria da Máquina. (sistema aberto).
Conceito de organização Sistema social como um conjunto de Sistema social intencionalmente
funções oficias construído e reconstruído para 
atingir objeticos.
Caráter da Administração Sociologia da Burocracia. Sociologia Organizacional. 
Abordagem Simplista. Sociedade de Organizações e
Abordagem Múltipla.
Comportamento Humano Ser isolado que reage como ocupante Ser social que desempenha
de cargo ou posição hierárquica. papéis dentro de várias 
organizações.
Concepção do Homem Homem Organizacional. Homem Organizacional.
Relação entre Objetivos Prevalência dos objetos organizacionais. Balanço entre objetivos 
Não há conflito perceptível entreobjetivos organizacionais e individuais.
organizacionais e individuais. Conflitos inevitáveis e até desejaveis,
pois conduzem à mudança e a 
inovação.
Preocupação Eficiência Máxima Eficiência e Eficácia.
 
1.2. Fatores condicionantes da estrutura organizacional 
Segundo Daft (2010), toda organização é criada para atingir algum propósito. São os propósitos e a direção que dão a forma que a 
organização é projetada e direcionada. Para estabelecer tanto os propósitos e a direção que a organização seguirá, alguns fatores são 
essenciais e devem ser observados. São os chamados fatores condicionantes da estrutura organizacional que serão abordados 
separadamente a seguir. 
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Fator ambiente externo 
 
Toda organização está inserida em um ambiente externo de forma geral. Mas o ambiente que analisaremos no qual a organização está 
inserida, chamado de ambiente organizacional é aquele que possui elementos que existem fora dos limites da organização e tem potencial para 
afetar a organização como um todo ou parte dela. 
 
O domínio de uma organização é o campo ou território onde a organização se arrisca sozinha quanto aos seus produtos, serviços e 
mercados atendidos. O domínio define o nicho da organização e os setores externos com os quais a organização interagirá para atingir suas 
metas. 
 
O ambiente influencia a organização de forma resumida em duas dimensões. A primeira diz respeito a necessidade de informação 
sobre o ambiente e a segunda se refere a necessidade de recursos do ambiente. 
 
As organizações também precisam ajustar corretamente suas estruturas internas e o ambiente externo. 
 
O ambiente compreende vários setores ou subdivisões do ambiente externo que devem ser analisados e organizados em dez setores: 
indústria, matérias primas, recursos humanos, recursos financeiros, mercado, tecnologia, condições econômicas, setor governamental, sócio 
cultural e internacional. Para a maioria das empresas esse ambiente pode ser dividido em ambiente de tarefa e ambiente geral. 
 
Ambiente de Tarefa 
 
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O ambiente de tarefa inclui muitos setores com os quais a organização interage diretamente e que tem impacto direto na capacidade de a 
organização atingir suas metas e normalmente inclui a indústria, matérias primas, os setores de mercado e, ocasionalmente, os recursos 
humanos e os setores internacionais. 
 
Pontos a serem analisados de acordo com o setor escolhido pela organização: 
a. Setor da indústria – Concorrentes, tamanho da indústria e competitividade, indústrias relacionadas. 
b. Setor de matérias primas – Fornecedores, fabricantes, imóveis, serviços. 
c. Setor de recursos humanos – Mercado de trabalho, agências de emprego, universidades, entidades de treinamento, funcionários 
em outras empresas, sindicalização. 
d. Setor de recursos financeiros – Mercado de ações, bancos, poupanças e empréstimos, investidores privados. 
e. Setor de mercado - Consumidores, clientes, usuários potenciais de produtos e serviços. 
f. Setor de tecnologia – Técnicas de produção, ciência, computadores, tecnologia da informação, comércio eletrônico. 
g. Setor de condições econômicas – Recessão, taxa de desemprego, taxa de inflação, taxas de investimentos, economia, 
crescimento. 
h. Setor governamental – Cidade, estado, leis e regulamentações federais, impostos, serviços, sistema judiciário, processos políticos. 
i. Setor sócio cultural – Idade, valores, crenças, educação, religião, ética no trabalho, consumidores e movimentos ecológicos. 
j. Setor internacional – Concorrências e aquisição de empresas estrangeiras, entrada em mercados estrangeiros, hábitos estrangeiros, 
regulamentações, taxa de cambio.Ambiente Geral 
 
 
O ambiente geral engloba os setores que podem não ter um impacto direto nas operações cotidianas da organização, mas que 
influenciam de maneira indireta e inclui os setores, governamentais, socioculturais, economia, tecnologia e finanças. 
 
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Fator Estratégia 
 
Estratégia é o plano a ser alcançado pelo organização para atingir objetivos organizacionais e é determinado pela alta administração 
(Nível Institucional ou Estratégico) dentro das organizações. 
 
O objetivo a ser alcançado pela organização segundo Daft (2010), também chamado de missão é a razão da existência da organização. 
 
A estratégia também chamada de metas oficiais pode ser focada em valores, mercados e clientes que diferenciam a organização. 
 
Para Daft (2010), as metas definem aonde a orgaznição quer ir, e as estratégias definem como ela vai chegar lá. Suas duas as 
abordagens para formulação estratégica, a saber: 
Estratégia competitiva de Porter 
 
Michael E. Porter desenvolveu com ase em seus estudos de várias empresas três estratégias: Diferenciação, liderança de baixo custo e 
foco. 
 
• Diferenciação – Nessa estratégia a empresa procura distinguir seus serviços ou produtos de outros na indústria. Há a necessidade de fortes 
habilidade de marketing e funcionários criativos em busca de inovações. 
• Liderança de baixo custo – Nessa estratégia a organização tenta aumentar sua participação de mercado enfatizando o custo baixo em 
relação a seus concorrentes. Há controle rígidos e a busca por redução de custo. 
• Foco – Nessa estratégia a empresa se concentra mercado regional especifico ou em um grupo de compradores. A empresa busca 
vantagem de diferenciação em mercado restrito. 
16 
 
A tipologia de estratégia de Miles e Snow 
 
 
Desenvolvida por Raymond Miles e Charles Snow é baseada na ideia de que a administração formula estratégias congruentes com o 
mercado externo adequando suas características internas, a estratégia e o ambiente externo. São quatro as estratégias que podem ser 
desenvolvidas sendo elas: Prospectiva, defensiva, analisadora e reativa. 
 
• Prospectiva – Voltada para inovação e para assumir riscos buscando novas oportunidades e crescimento. Nessa estratégia a criativa é 
mais importante que a eficiência. 
• Defensiva – Comprometida com a estabilidade ou até mesmo com a restrição de despesas, e o oposto da prospectiva buscando manter os 
clientes já existentes e produzindo produtos confiáveis de alta qualidade para clientes estáveis. 
• Analisadora – Nessa estratégia há a tentativa de manter o negócio estável enquanto inova a margem. Uma divisão entre as estratégias 
prospectivas e defensivas. Alguns produtos focados no ambiente estável e outros na direção de ambientes novos onde o crescimento é 
possível. 
• Reativa – Nessa estratégia como a alta administração não define seu plano de longo prazo ou determina metas especificas, a organização 
toma qualquer rumo que pareça atender ás necessidades circunstanciais. Essa estratégia pode ser bem sucedida, como também pode levar 
a empresa a falhar. 
Fator Processos 
 
Os processos são constituídos por um conjunto de atividades inter-relacionadas cuja execução geram um produto para um cliente 
(externo ou interno). 
“Processo consiste em um conjunto de atividades executadas sequencialmente e que apresentam uma relação lógica entre si. Tais atividades 
adicionam valor aos inputs (insumos) do processo, gerando um resultando identificável sob a forma de bens, serviços ou informações: os outputs. 
O resultado do processo é sempre direcionado a um cliente, seja interno ou externo”. MONTEIRO ( 2003). 
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Segundo Monteiro (2003), a orientação para os processos do negócio permite que a organização seja vista, não como um conjunto de 
departamentos estanques, mas sim, como um fluxo de contínuo de atividades encadeadas que começam e terminam no cliente. 
Compreender como funcionam os processos é o que permite um adequado gerenciamento para se obter o máximo de resultados. 
O foco das organizações tradicionais está voltado para a própria organização com distribuição de responsabilidade individuais. Uma 
organização orientada para os processos do negocio tem seu foco no cliente seja ele interno ou externo, e responsabilidades para todo o 
processo e seu resultado. 
Ainda Segundo Monteiro (2003), os processos a serem considerados dentro de uma orgaznição são: 
• Processos Primários ou Processos Chaves – Identificados como aqueles que caracterizam a estratégia de atuação da empresa e geram 
um produto ou serviço para o ciente externo. 
• Processos de Suporte ou Processos de Apoio – Servem de apoio ao funcionamento dos processos primários e incluem: 
• Processos Organizacionais ou de Integração: garantem o suporte adequado a operação dos processos do negocio. 
• Processos Gerenciais: focalizados nos gerente e suas relações e incluem “ações de medição e ajuste do desempenho”. 
Fator Tecnologia 
 
A tecnologia da informação mudou radicalmente a maneira como as organizações passaram a trabalhar depois do advento dos 
computadores que permitiu as organizações a automatização e automação de suas atividades. De acordo com o ramo de atividade da 
organização o uso da tecnologia da informação é vital para o sucesso da organização. 
 
A tecnologia da informação vem aumentando sua aplicabilidade e seu crescimento tornando se um apoio eficaz para a alta administração 
controlar e tomar decisões com relação a problemas complexos. 
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O uso de software de repertório de dados e de inteligência de negócios expandiu tornando indispensável para as organizações 
independentes do ramo de atividade sendo que algumas operam somente através da tecnologia da informação como organizações de e-
commerce. 
Banco de Dados Coorporativo 
 
Informações para tomada de decisões Informações para o Controle 
 
Sistemas de Gerenciamento de Informação Sistemas de Controle e Feedback 
Sistemas de Relátorios, Sistemas de Controle 
Sistemas de Apoio á Decisão Gerencial 
 
Sistemas de Informações Executivas Balanced Scorecard 
 
 
 
São exemplos de software utilizados pelas organizações com impacto direto em seus negócios: 
• Data Warehouse – Banco de dados que acumula todos os dados de uma empresa e permite que seus usuários tenham acesso direto a eles 
criando relatórios e obtendo respostas as perguntas do tipo “e se”. 
• Data Mining - Muito utilizado na inteligência de negócios é a análise dos dados de diversas fontes para identificar padrões e 
relacionamentos que podem ser significativos. 
• Benchmarking – Utilizado para medir continuamente produtos, serviços e praticas em relação a concorrentes. 
 
Tecnologia da informação para Controle e Feedback 
 
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As organizações também se utilizam da tecnologia da informação (T.I.) para o controle e feedback para determinar o desempenho da 
organização de modo a contribuir para atingir suas metas estabelecendo metas estratégicas para os departamentos ou para toda a 
organização; comparar medidas do desempenho atual com os padrões; e corrigir ou alterar as atividades quando necessárias. 
 
 
Impacto da Tecnologia da Informação nas Organizações 
 
A tecnologia da informação exerce um impacto direto sobre todas as organizações em todos os setores segundo Daft (2010) a saber: 
 
• Organizações Menores – Algumas organizações na internet existem quase que totalmente no ciberespaço; não há organização formal em 
termos de um prédio com escritórios, mesas de trabalho e assim por diante. A T.I. permite que a empresa trabalhe mais e com menos 
pessoas. 
• Estruturas Organizacionais descentralizadas – A T.I. permite que as organizações reduzam as camadas administrativas e descentralizem 
a tomada de decisões. As informaçõesque antigamente estavam disponíveis apenas para a alta administração na sede podem ser 
compartilhadas de modo rápido e fácil com toda a organização, mesmo através de grandes distâncias geográficas. 
• Melhor Coordenação Interna – As intranets e outras redes podem conectar pessoas mesmo quando seus escritórios, fábricas ou lojas são 
espalhados pelo mundo. 
• Melhores Relacionamentos Interorganizacionais – Melhora a coordenação horizontal e a colaboração com partes externas, como 
fornecedores, clientes e parceiros. 
Fator Ciclo de Vida 
“A medida que as organizações crescem e se tornam maiores elas precisam de sistemas e procedimentos mais complexos para guiar e controlar 
seu funcionamento.” (DAFT. 2010, p. 310). 
 
20 
 
De acordo com o crescimento e tamanho que a organização passa a ter, ela necessita de uma estrutura para administrar e controlar 
suas atividades. O chamado ciclo de vida organizacional que sugere que as organizações nascem, crescem e acabam morrendo. São estágios 
sequenciais e que sequem uma progressão natural segundo Daft. (2010) a saber: 
 
• 1. Estágio empreendedor – Quando uma organização nasce, a ênfase recai sobre criar um produto ou serviço e sobreviver no mercado. 
Os fundadores são empreendedores e se dedicam a produção e vendas. Nessa fase a organização é informal e não burocrática. 
Crise: Necessidade de liderança - A medida que a organização começa a crescer, o número de funcionários aumenta gerando problemas. 
Os proprietários criativos são confrontados com questões administrativas. Nesse momento os empreendedores devem ajustar a estrutura da 
organização para acomodar o crescimento ou contratar administradores que possam fazer isso. 
 
• 2. Estágio de Coletividade – Se a crise de liderança é resolvida, uma forte liderança é conquistada e a organização começa a 
desenvolver objetivos e direcionamentos claros. São estabelecidos departamentos, em conjunto com uma hierarquia de autoridade, 
especificação de cargos e o inicio de uma divisão de trabalho. No estágio da coletividade, os funcionários se identificam com a missão da 
organização e passam longas horas ajudando-a a ser bem sucedida. A comunicação e o controle são informais. 
Crise: Necessidade de Delegar – Se a administração é bem sucedida, os funcionários dos níveis mais baixos gradualmente se sentem 
restritos pela forte liderança de cima para baixo. A alta administração no entanto quer garantir que todas as partes da organização sejam 
coordenadas e trabalhem em harmonia e encontrar mecanismos para controlar e coordenar os departamentos sem a supervisão direta do topo. 
 
• 3. Estagio de Formalização - Envolve a instalação e o uso de regras , procedimentos e sistemas de controle. A comunicação é menos 
frequente e mais formal. A alta administração passa a se preocupar com questões estratégicas e planejamento e deixa a administração da 
empresa para a gerencia intermediaria. 
Crise: Excesso de Regras – Neste ponto de desenvolvimento da organização o aumento de sistemas e programas pode começar a sufocar 
os gerentes de nível intermediário. A organização parece burocratizada. A gerencia intermediaria pode sentir se ressentida pela intromissão de 
assessores, a inovação pode ser restringida. 
21 
 
 
• 4. Estágio da Elaboração – A solução para a crise das regras é um novo senso de colaboração e trabalho em equipe. Os gerentes 
aprendem a trabalhar na burocracia sem adicionar nada a ela. Os sistemas formais podem ser substituídos por equipes gerentes e força tarefa. 
Crise: Necessidade de revitalização - Depois que a organização chega a maturidade ela pode entrar em períodos de declínio temporário. 
Uma necessidade de revitalização pode ocorrer a cada 10 ou 20 anos. 
 
Fator Cultura da Empresa 
 
“Cultura é o conjunto de valores, normas, crenças-guia que são compartilhados pelos membros da organização e transmitidos para os seus novos 
membros”. (DAFT, 2010, P. 351) 
A cultura organizacional é uma identidade passada a seus membros. A cultura organizacional começa geralmente com seu fundador ou 
líder que articula e implementa ideias e valores particulares como visão, filosofia ou estratégia de negócios. 
 
A cultura organizacional se apresenta em dois níveis: 
 
• Na superfície artefatos visíveis e comportamentos observáveis – São aspectos formais e abertos. O modo como as pessoas se 
vestem e agem, e os símbolos, histórias e cerimônias que os membros da organização compartilham. 
• Sentimentos subjacentes – São os aspectos informais e ocultos. Valores, premissas, crenças e atitudes. 
 
A cultura organização tem duas funções fundamentais na organização: 
 
1. Integração interna – Os membros desenvolvem uma identidade coletiva e sabem como trabalhar juntos de modo eficiente, capacitando 
os para as relações diárias de trabalho e determinando como as pessoas se comunicam dentro da organização, que comportamento é aceitável 
ou não, e como o poder e status são distribuídos. 
22 
 
2. Adaptação externa - Refere-se a maneira como a organização atinge suas metas e lida com as pessoas de fora. Ajuda também a 
organização a responder rapidamente as necessidades do cliente ou os movimentos dos concorrentes. 
 
 
Interpretando a Cultura Organizacional 
 
 
Segundo Daft (2010), identificar e interpretar a cultura requer que as pessoas façam observações nos artefatos observáveis da 
organização. 
Alguns dos aspectos importantes da cultura organizacional são: 
 
• Ritos e Cerimônias – São atividades planejadas e elaboradas que constituem o acontecimento especial e são frequentemente 
realizadas para benéfico de um plateia como, por exemplo: Ritos de passagem que servem para facilitar a transição dos empregados para os 
novos papéis sociais. Ritos de aperfeiçoamento criam identidades sociais mais forte e elevam o status do empregado. Ritos de renovação 
refletem atividades de treinamento e desenvolvimento que melhoram o funcionamento da organização. Ritos de integração criam elos comuns 
e bons sentimentos entre os empregados e aumentam o comprometimento com a organização. 
• Histórias – São narrativas baseada em acontecimentos reais frequentemente compartilhadas entre os empregados da organização e 
que, contadas aos novos empregados, passam informações sobre a organização. 
• Símbolos – Um símbolo é alguma coisa que representa uma outra coisa. Cerimônias, histórias, slogans e ritos são todos símbolos e 
refletem os valores mais profundos de uma organização. 
• Linguagem – Maneira especifica de falar ou metáforas para transmitir significados especiais aos seus empregados. 
 
 
Fator Humano 
23 
 
 
Segundo Maximiano (2004), o fator humano relaciona-se com as características das pessoas que a organização emprega, tais como, tipo 
de formação, experiência, perfil psicológico e motivações. Essas características referentes as pessoas influenciam se a estrutura será eficaz. 
 
Um fator extremamente importante que não deve ser esquecido é com relação a Motivação. 
 
Com base nos estudos realizados entre a relação das pessoas e a estrutura organizacional realizados por Henry Mintzberg, segundo 
Maximiano (2004) destacam se três a saber: 
 
• Organização empresarial - considerado o tipo mais simples de organização mantém suas atividades centralizadas ao redor do executivo 
principal ou empreendedor que a fundou ou a dirige. É muito comum nos primeiros anos da formação da organização e são consideradas 
frágeis porque dependem de uma única pessoa. 
• Organização profissional – Baseia se na administração do conhecimento. Quem domina essas organizações são os profissionais 
especialistas por exemplo: Os médicos nos hospitais, os professores nas escolas, os contadores nos escritórios de contabilidade etc. 
Organizações Inovadoras – São organizações jovens que enfatizama pesquisa e precisam inovar constantemente para lidar com ambientes 
dinâmicos. 
 
1.3. Departamentalização 
“É um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão.” (CHIAVENATO, 2003, p. 209). 
 
 
24 
 
Departamentalização é uma característica típica das organizações e está relacionada a seu tamanho e complexidade de operações. 
Quanto maior o tamanho da organização, fica impossível a supervisão direta de seus proprietários e geralmente passa a ser gerida por vários 
executivos e diretores que ficam responsáveis por diferentes fases ou aspectos de atividade. 
 
Tipos de Departamentalização 
 
• Departamentalização Funcional – Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais 
desenvolvidas dentro da empresa sendo um dos critérios mais utilizado para organizar atividades empresarias. 
Vantagens: 
a. Permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia. 
b. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. 
c. Permite maior economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa. 
d. Orienta pessoas para uma especifica atividade concentrando sua competência de maneira eficaz. 
e. É indicada para circunstâncias estáveis de poucas mudanças e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. 
f. Aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços que permaneçam inalteradas por longo prazo. 
g. Reflete auto nível de auto orientação e de introversão administrativa por parte da organização. 
Desvantagens: 
a. Reduz a cooperação interdepartamental criando barreiras entre os departamentos devido a ênfase nas especialidades. 
b. É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis. 
c. Dificulta a adaptação e a flexibilidade a mudanças externas. 
d. Faz com que as pessoas se preocupem apenas com suas próprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. 
 
25 
 
• Departamentalização por Produtos ou Serviços – Envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da 
organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado. O agrupamento das atividades por produto facilita o emprego da tecnologia, 
máquinas e equipamentos e mão de obra. O agrupamento por serviços baseia-se nos serviços prestado para cada atividade. 
Vantagens: 
a. Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço. 
b. Facilita a coordenação interdepartamental. 
c. Facilita a inovação. 
d. Indicada para as circunstâncias externas e mutáveis. 
e. Permite maior flexibilidade. 
Desvantagens: 
a. Dispersão de especialistas em subgrupos, provocando duplicação de recursos e de órgãos aumentando os custos operacionais. 
b. Contra indicada para circunstâncias externas estáveis. 
c. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades a instabilidade externa. 
d. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. 
 
• Departamentalização Geográfica - Também chamada por territorial ou regional, requer diferenciação e agrupamento das atividades de 
acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado ser servida pela empresa. A departamentalização 
territorial é muito usada por empresas transnacionais e por empresas que cobrem extensas áreas geográficas. 
Vantagens: 
a. Garante o sucesso da organização por se ajustar as necessidades locais. 
b. Fixa a responsabilidade de lucro e desempenho com ênfase no comportamento regional ou local. 
c. Encoraja os executivos a pensarem em termos de sucesso do território, melhor do que termos de sucesso por departamentalização. 
d. É indicada para firmas de varejo desde que se mantenha centralizado as compras e finanças. 
26 
 
e. O desempenho organizacional é medido por território como se a organização fosse uma companhia independente o contribui para que 
os gerentes regionais tomem decisões adequadas e adaptadas as diferenças regionais. 
Desvantagens: 
a. O enfoque territorial da organização reduz a cooperação interdepartamental em face do grau de liberdade e autonomia das regiões ou 
filiais. 
b. Ocorrência principalmente nas áreas de marketing e produção. 
• Departamentalização por Clientela – Baseia se na diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou 
pessoas para quem o trabalho é executado. É voltada mais pra o cliente que para a própria organização. 
Vantagens: 
a. Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais critico da organização. 
b. Quando o negócio depende de diferentes tipos de características para diferentes tipo de clientes. 
c. Predispõe os executivos e toda a organização a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. 
d. Permite a organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades dos clientes. 
Desvantagens: 
a. As demais atividades da organização como: (produção, finanças etc.) tornam-se secundárias em face a preocupação compulsiva pelo 
cliente. 
b. Os demais objetivos da organização como: (lucratividade, produtividade, eficiência etc.) podem ser deixados de lado ou sacrificados em 
função da satisfação dos clientes. 
 
• Departamentalização por Processo – É utilizada pelas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional da 
áreas produtivas ou de operações. Está relacionada diretamente com a estrutura do produto. 
Vantagens: 
a. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referencia para o agrupamento de unidades e posições. 
b. Com ênfase nos processos permite a reengenharia dos processos. 
27 
 
c. Redesenho dos processos empresarias enxugamento. 
Desvantagens: 
a. Inadequada quando a tecnologia e o ambiente se alteram devido a sua falta de flexibilidade. 
b. Centralização demasiada ao processo produtivo. 
 
• Departamentalização por Projetos – Agrupamento em função das atividades de acordo com a saída e entrada (out-puts) relativos a um 
ou a vários projetos da empresa. Utilizada por empresas de grande porte que envolvam produtos que necessitam de grande concentração de 
recursos. A departamentalização por projetos pode ser: 
 
• Funcional – Realizados dentro de uma única área funcional e geralmente são monodisciplinares. 
• Autônomos – quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporária ou de dedicação exclusiva. 
• Matricial – Quando o projeto precisa de uma equipe multidisciplinar temporária mas que os integrantes podem se dedicar a outros 
projetos. 
 
Vantagens: 
a. Grande concentração de diferentes recursos em atividades complexas e que exige pontos definidos de inicio e termino com datas e prazos 
determinados. 
b. Cada projeto tem seu ciclo de vida especifico. 
c. Estimula a cooperação interdisciplinar. 
d. Desenvolve agilidade e flexibilidade a mudanças 
e. Envolve, motiva e desafia as pessoas. 
Desvantagens: 
28 
 
a. Os projetos envolvem habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para outra dentro do 
ciclo de vida. 
b. Dispensação de pessoal e paralização de máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista. 
c. Provoca ansiedade e insegurança nas pessoas devido a imprevisibilidade de futuro no emprego. 
d. Duplo comando e disputa por recursos para os projetos. 
 
Apreciação Crítica da Departamentalização 
 
Segundo Chiavenato (2003), a departamentalização constitui ainda hoje o elemento fundamental na estruturação das organizações. Não 
se descobriu ainda uma maneira de melhor organizar as empresas. Mesmo as organizações por equipes e o modelo adhocrático não foi capaz 
de substituir os critérios de departamentalização ainda prevalece nas organizações apesar de todo o progresso na teoria administrativa. 
 
1.4. Hierarquia: centralização e descentralização de poder 
A hierarquia é consequência do principio da divisãodo trabalho e suas múltiplas funções dentro das organizações. A pluralidade de 
funções impostas pela especialidade exige o desdobramento do comando que tem a missão de dirigir todas as atividades de forma 
harmoniosa. 
 
“ Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na 
escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador”. (CHIAVENATO, 2003, p. 158). 
Outra importante decisão que a organização precisa tomar dentro do seu processo organizacional hierárquico é com relação ao grau de 
centralização ou descentralização de poder. 
 
29 
 
• Centralização – Enfatiza as relações escalares ou cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa que o topo da 
administração possui a maior autoridade e que as demais autoridades são escaladas para baixo de acordo com o organograma. 
Vantagens da centralização: 
a. As decisões são tomadas pro administradores que possuem visão global da empresa. 
b. Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados. 
c. As decisões são mais consistentes com os objetivos da organização. 
d. A centralização elimina esforços duplicados de tomada de decisão e reduz custos operacionais. 
e. Certas funções – como compras e tesouraria – permitem maior especialização com a centralização. 
Desvantagens da Centralização: 
a. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias. 
b. Os tomadores de decisão no topo tem pouco contado com as pessoas e as situações envolvidas. 
c. A comunicação ao longo da cadeia de comando é lenta e provoca maior custo operacional. 
d. As decisões são passadas envolvendo pessoas intermediárias possibilitando distorções e erros. 
 
• Descentralização – A descentralização faz com as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. O princípio da 
descentralização segundo Chiavaneto (2003) diz que a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próximo da cena quanto 
possível. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisão. 
Vantagens da Descentralização: 
a. Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se deve tomar as decisões e se tornam mais responsáveis. 
b. Aumenta a eficiência e a motivação das pessoas. 
c. Melhora a qualidade das decisões a medida que seu volume de complexidade se reduz. 
d. Reduz a quantidade de papelório - burocracia. 
e. Produz gerentes gerais em vez de simples especialistas. 
Desvantagens da Descentralização: 
30 
 
a. Falta de uniformidade das decisões. 
b. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. 
c. Falta de equipe apropriada no campo de atividades. 
 
O quadro abaixo resume as vantagens e desvantagens dos modelos de centralização e descentralização: 
 
ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO ORGANIZAÇÃO
CENTRALIZADA DESCENTRAIZADA CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA
Uniformidade de Gerentes autonomos e Dependência da Perda de
procedimentos responsveis por suas hierarquia para tomar uniformidade
decisões decisões
Facilidadade de Facilidade de avaliar Uniformidade impede Tendência ao desperdício
controle gerentes competição e duplicação
Rapidez na Competição positiva Dependência da Comunicação
comunicação vertical entre unidades hierarquia para avaliar dispersa
gerentes
Acesso rápido Criatividade na busca Desestímulo a Dificuldade de localizar
a informação de soluções criatividade responsáveis
Reduzida duplicação Agilidade na tomada Ineficiência no uso dificuldade de controle
de esforços de decisões dos recursos e avaliação
VANTAGENS DESVANTAGENS
 
 
1.5. Amplitude de controle e suas influências na estrutura organizacional 
“A amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou ainda amplitude de controle) significa o número de subordinados que um administrador 
pode supervisionar”. (CHIAVENATO, 2003, p. 160). 
 
31 
 
A amplitude de controle geralmente não segue um padrão uma vez que o número de pessoas que trabalham para um gerente pode 
variar. Uma decisão importante do processo organizacional é definir o número de pessoas que um chefe consegue administrar de modo 
eficiente. 
 
Para Maximiano (2004) as decisões de amplitude de controle, apresentam duas possibilidades principais que são os casos de 
crescimento da organização e de mudança da estrutura organizacional. 
 
• Estrutura Achatada com grande número de subordinados por chefe, e um pequeno número de chefes. Abaixo figura de estrutura achatada 
 
• Estrutura Aguda com grande número de chefes e pequenos números de subordinados por chefe. Abaixo figura de estrutura aguda: 
32 
 
 
33 
 
2. ESTUDO DE CASO 
 
2.1. Perfil da organização 
Através dos critérios de enquadramento das beneficiarias relativos à classificação quanto ao porte a serem observados, nos 
financiamentos no âmbito dos referidos produtos e programas do BNDES, a Fnac Brasil Ltda é avaliada como uma grande empresa 
considerando que a receita operacional bruta da empresa anual é superior a R$ 300.00,00 (trezentos milhões de reais). 
 
O faturamento da companhia em 2014 no Brasil registrou patamar de 197,2 milhões de euros. 
 
A rede varejista soma mais de 15 mil colaboradores pelo mundo, 900 no Brasil e cerca de 100 na unidade Paulista, objeto do estudo de 
caso. 
 
Há 15 anos no Brasil, possui 12 lojas e o site, presente em 7 estados brasileiros. 
 
2.1.1. Apresentação 
Fnac, vem do francês Federation Nationale D’achats des Cadres, é uma cadeia de lojas que opera no varejo oferecendo produtos 
culturas e eletroeletrônicos, foi fundada originalmente como um clube de associados que podiam comprar determinados produtos com 
descontos. 
 Firmada abertura em 1954, é uma empresa francesa, fundada pelos empresários franceses Andre Essel e Max Theret. A rede de varejo 
está dividida em 02 categorias de negócios de entretenimento: 
34 
 
 
PE - Produtos Editoriais: que se subdivide em 02 segmentos: livros revistaria e brinquedos; Discos, composto por cd’s, discos e áudio 
(títulos). 
 
PT – Produtos Técnicos: que se subdivide em 03 segmentos: Egp (Equipamentos de Grande Porte) que é composto por TV, som e 
fotografia e Informática que agrega hardware, software e telefonia, recentemente foram inseridas mais 02 novos segmentos Casa e Decoração 
e Gourmet Collection. 
 
Faz parte do grupo Frances PPR (Pinault Printemps Redoute), holding Frances com sede em Paris na Franca, especializado em artigos 
de luxo. A Fnac tem sua sede na cidade de Clichy, em Hauts de Seine, França. 
 
a) Denominação e forma de constituição dados e fatos relevantes da origem da organização, natureza e ramo de atividade: 
 
A organização abordada neste trabalho é a Fnac Brasil Ltda, unidade Paulista, sua inscrição estadual é 116 603 712 112, inscrição 
municipal é 3239079-3, possui telefone de atendimento, também disponível no site www.fnac.com.br/paulista, o CNPJ da unidade é 02 634 926 
0007 50, sua localização se encontra na Avenida Paulista, 901, Térreo mezanino e subsolo, bairro Bela Vista, cidade de São Paulo, SP, CEP 
01311 100. 
 
A Fnac Brasil Ltda é uma rede de varejo na área de entretenimento, com produtos eletrônicos, livros, musica e informação. 
 
A Fnac é o primeiro distribuidor europeu de produtos culturais e de lazer, exemplo único da aliança entre comercio e cultura, 
ambicionando oferecer a seus clientes a mais vasta seleção em literatura, musica e me novas tecnologias, ainda propõe que o cliente descubra 
o que existe de mais inovador e se reencontre com a cultura. 
 
35 
 
A Fnac Paulista é a 102ª loja da cadeia francesa no mundo, localizada na mais importante Avenida da América Latina, a Avenida 
Paulista, ocupa um espaço de 4.500 m² com acervo de mais de 8.000 dvd’s, 50.000 cd’s e 125.000títulos e referencias em livros, além de 
equipamentos eletroeletrônicos. 
 
Possui espaços como: 
 
Galeria Fnac: é um espaço dedicado a exposições fotográficas, oferece uma programação comparada às mais celebres galerias 
internacionais, permitindo a descoberta e a divulgação de novos valores e talentos consagrados. 
 
Fórum Cultural: espaço dinâmico e interativo que oferece eventos de qualidade, permitindo o contato do cliente com personalidades da 
vida cultural, política e econômica, além de favorecer a formação e a descoberta de novos talentos da literatura, musica e demais tipos de arte. 
 
Café Fnac: é um lugar acolhedor que traz o diferencial de estar integrado a uma das mais completas áreas da empresa. 
 
Espaço Criança: espaço para crianças de todas as idades apresenta uma programação variada, com muitos eventos dedicados aos 
pequenos ao longo do mês. 
 
Espaço Apple: espaço dedicado a produtos Apple, onde a exposição de produtos como ibook, imac, mp4 e soluções profissionais, se 
aproximam mais do publico, levando o beneficio de colocar toda sua linha de produtos em só espaço. 
 
Espaço Leitura: um lugar tranquilo e acolhedor para você sentar, folhear a vontade e escolher o livro que vai adquirir. 
 
A rede de varejo inova por seu posicionamento exclusivo de marcas e lançamentos, baseado na exaltação do prazer da descoberta de 
culturas e tecnologias. Esse processo continua com o treinamento de todos os seus colaboradores em suas respectivas categorias de produtos. 
36 
 
 
O respeito ao cliente é levado em primeiro plano, tanto que seu processo de seleção de colaboradores é observado o perfil técnico, 
habilidade e capacidade e, ao longo do processo de especialização há um processo denominado PDI (Plano Desenvolvimento Individual) onde 
o colaborador passa a ser observado mais de perto, assim, cada individuo se especializa e o retorno vem com a satisfação dos clientes, dando-
lhe um excelente atendimento. 
 
A Fnac Brasil Ltda possui um estatuto de 6 compromissos: 
 
1- TER COMO PRIORIDADE A SUA SATISFAÇÃO: Para a Fnac, o mais importante é que você fique feliz com a sua compra. 
 
2- OFERECER A MAIOR QUANTIDADE E A MAIOR VARIEDADE DE PRODUTOS: A Fnac busca entre centenas de 
fornecedores toda e diversidade de produtos existentes para que você faça a melhor escolha. 
 
3- ACONSELHAR OBJETIVAMENTE: Independentemente de marcas , os vendedores Fnac propõem as soluções mais adequadas as suas 
necessidades e condições, de forma imparcial e objetiva. 
 
4- OFERECER ATENDIMENTO COMPETENTE E ORIENTAÇÃO ESPECIALIZADA POR FUNCIONÁRIOS APAIXONADOS: Os 
vendedores da Fnac estão sempre antenados com as novas tecnologias e a vida cultural. Divida com eles seus conhecimentos e suas paixões. 
 
5- REVELAR LANÇAMENTOS EM PRIMEIRA MÃO: A Fnac apresenta primeiro as evoluções tecnológicas e novidades culturais, para 
que você possa experimentá-las e descobrir novas tendências. 
 
6- OUVIR A SUA OPINIÃO: A Fnac aprimora a qualidade do serviço oferecendo a partir de suas sugestões. Cartas e e-mails são 
respondidos em até 8 dias. 
 
Em 1954 o objetivo da empresa era servir tanto as indústrias comerciais como de consumo, oferecendo equipamento apreços mais 
baixos por uma revista chamada Contact. 
 
37 
 
Os sócios ávidos por fotografia reclamam por uma loja, devido ao seu interesse, os dois fundadores dedicam uma parte a material 
fotográfico e de cinema. A partir daí a marca Fnac expande seus negócios com abertura de lojas no estrangeiro e criando novos departamentos. 
 
b) Tipo 
 
A Fnac Brasil é uma empresa Ltda, pois seu capital social está organizado por quotas, onde cada um possui uma responsabilidade 
limitada, seu contrato social, os sócios dividem as obrigações da empresa, ou seja, cada um possui uma participação limitada perante terceiros, 
a limitação refere-se ao montante do capital social investido. 
 
c) Atividade Principal 
 
A Fnac é uma cadeia de lojas voltada ao entretenimento, esta dividida em 02 áreas de negócios: Editorial e Tecnologia. 
 
Atua em vendas diretas ao consumidor pelas lojas físicas, quanto pela internet, com mais de 15 milhões de clientes. No Brasil esse 
número é de aproximadamente 600 mil, esse numero tende a crescer, pois o cliente Fnac pode se tornar associado à marca com os cartões de 
cliente associado Cartão Fnac ou Fnac Aura. 
 
 De acordo com os critérios do BNDES, a Fnac Brasil Ltda é avaliada como uma empresa de grande porte. Sua receita operativa bruta 
anual é superior a R$ 300.00,00 (trezentos milhões de reais). 
 
 
 
 
 
38 
 
 
 
 
 
 
 
A classificação de porte de empresa adotada pelo BNDES e aplicável em todos os setores está resumida no quadro a seguir: 
 
 
 
 
Classificação Receita operacional bruta anual 
Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões 
Pequena empresa Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões 
Média empresa Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões 
Média-grande empresa Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões 
Grande empresa Maior que R$ 300 milhões 
 Fonte: BNDS 
 
Possui 12 lojas distribuídas por sete estados brasileiros. São 15 mil colaboradores no mundo, distribuídos em 168 lojas em sete países e 
900 no Brasil. 
 
39 
 
Seu valor de mercado é de 441,44 milhões de euros. Suas lojas além da França estão espalhadas por Portugal, Espanha, Bélgica, Suíça, 
Brasil e Marrocos. 
 
A Fnac Paulista, objeto de estudo de caso possui cerca de 10 colaboradores (diretos e indiretos), sua estrutura organizacional é 
composta por: 01 Presidente, 01 Diretor Regional, 01 Diretor Comercial, 02 Gerentes Comerciais, 02 Gerentes Administrativos (Financeiro e 
Sac) e 04 Coordenadores Comerciais. 
 
É uma empresa de capital aberto com ações negociadas na Bolsa de Paris, inserida em 2013. 
 
 
 
ORGANOGRAMA DA FNAC 
 
 
40 
 
 
2.1.2. Produtos e clientes 
a) Produtos principais: 
Os negócios da cadeia de distribuição de produtos culturais e eletrônicos que opera no varejo desde 1954, ano da sua fundação são 
cultura e entretenimento. 
 
Para facilitar o acesso a toda essa gama de tecnologias e lazer a Fnac conta com o cartão de benefícios, chamado Cartão Associado 
Fnac, administrado pela Cetelem BGN. 
 
 
Com o clube, o associado pode ter uma serie de vantagens, dentre elas estão: 
- Programa de pontos Fnac; 
- Descontos exclusivos; 
- Promoções exclusivas; 
- Frete grátis; 
- Credito e financiamentos pré-aprovados; 
- Parcelamento de suas compras; 
- Aceito em milhares de estabelecimentos em todo país. 
- A Fnac é a maior empresa varejista de sua categoria. 
 
b) Analise Swot: 
 
41 
 
A política de venda da Fnac é diferente de todas as concorrentes, é a única que deixa o cliente completamente à vontade na loja, o 
cliente tem a liberdade de procurar o que quer sem ser incomodado, quando sentir necessidade pode contar com a ajuda dos vendedores da 
loja. 
 
Mesmo dando toda essa liberdade ao cliente, sempre mantêm a organização e o nível da loja. 
 
PÚBLICO-ALVO E POSICIONAMENTO DA MARCA: A Fnac já está a bastante tempo no mercado, é uma marca mundialmente 
conhecida. Trabalha com diversos setores, e todos são formados por extensos e completos acervos de seus produtos específicos, materiais de 
qualidade, dentro do padrão estabelecido pela empresa. Por ser uma loja com setores diferenciados, a faixa etária do público alvo começa em, 
aproximadamente, cinco anos de idade - são as crianças acompanhadas dos pais, a quem se dirige o setor de livros e música infantil - e vai até 
idosos. Atinge a classe média alta A, B, C, um público alvo que se caracteriza pelo estilo de vida mais reservado.A localização da loja ressalta a ideia de um público mais seleto, assim como os preços dos produtos. São pessoas que procuram temas 
diversos de leitura e música, e também novas tecnologias. Pode-se visitar a loja pelo entretenimento, por conta do café localizado em seu 
interior e dos eventos ofertados. 
 
2.1.3. Quadro de pessoal 
A Fnac Brasil Ltda é composta aproximadamente por 100 colaboradores diretos e indiretos, abrangendo varias áreas de atuação. Para 
maximizar a eficiência em excelência de atendimento, onde cada uma cuida de todo o processo seletivo, há uma divisão de trabalho, 
autoridade e responsabilidade, essas áreas são distribuídas em administrativa, comercial/vendas, pós- vendas, sac, limpeza, segurança. Todos 
os seus colaboradores são alfabetizados, em percentuais por nível de escolaridade são caracterizados em 35% com ensino médio, 60% com 
graduação ou cursando e 5% com pós-graduação. O regime jurídico de vinculo da empresa em estudo é celetista CLT (Consolidação das Leis 
42 
 
Trabalhistas) sendo assim, é um empregador da iniciativa privada, onde seus funcionários têm carteira de trabalho e direito ao FGTS (Fundo de 
Garantia por Tempo de Serviço) e segue as regras presentes no contrato de trabalho, conforme disposições da CLT. 
 
2.1.4. Principais Insumos 
A Fnac, é exemplo único da aliança entre comércio e a cultura, foi o primeiro distribuidor europeu de produtos culturais e lazer, 
ambicionando oferecer aos seus clientes a mais vasta seleção em literatura, música e novas tecnologias. Tanto na loja virtual, como nas lojas 
físicas, a Fnac propõe ainda que o cliente descubra o que existe de mais inovador, disso, a Fnac trabalha com as melhores marcas do mercado. 
 
Dentre todas as suas marcas, a Fnac trabalha com vários seguimentos, produtos técnicos (informática), equipamentos de grande porte 
(televisão, foto, som), casa e decoração (poltronas), gourmet collection (cafeteiras, batedeiras, ferro, grill, fondue de chocolate), telefonia, 
games, kids, e uma vasta variedade de produtos editoriais (livro, revistas, Cds e Dvds). 
 
a) Principais produtos e matérias-primas adquiridos de fornecedores. 
 
Ao citar os produtos oferecidos dentro de suas lojas, a Fnac é dividida em duas categorias de negócios de entretenimento. Em suas lojas 
físicas e on-line, dentre seus produtos adquiridos de fornecedores são: 
 
PE - Produtos Editoriais: Se subdivide em dois seguimentos: Livros, Revistaria e Brinquedos; Discos, composto por Cds, Discos e 
Audio (Títulos). A Fnac possui um acervo de mais de 8.000 dvd’s. 50.000 cd’s e 125.000 títulos e referências em livros. Abaixo alguns de seus 
principais fornecedores deste seguimento; 
• Games: X-box, playstation, Nitendo 
 
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• Produtos Editoriais: Revistas, Livros, Cds, Dvds. Principais editoras e gravadoras: Gravadora TRAMA, SomLivre, Gravadora Biscoito 
Fino, Gravadora Coqueiro Verde, AzulMusic Gravadora, Radar Records Gravadora, Grupo Editorial Record, (Record, Paz e terra, Verus Editora, 
Viva Livros..) Todo Livro (livros infantis), Zastras, Editora Campos, Editora Fundamento, Madras Editora, Dentre outras. 
 
PT - Produtos Técnicos: Que se subdividem em três segmentos: EGP (Equipamentos de Grande Porte) que é composto por, televisores, 
som, fotografia, e informática, que agrega hardware, Software e telefonia. Além de fornecer os melhores produtos de tecnologia do mercado, a 
Fnac trabalha também com dois novos seguimentos: casa e decoração e Gourmet Collection. 
 
A Fnac é pioneira a implantar o espaço em parceria com umas das marcas mais inovadoras em tecnologia do mundo, em todas as lojas 
da Fnac encontra-se o ESPAÇO APLLE, onde estará presente linha de portáteis iBook, os desktop Power Mac G4 e o novo iMac, o tocador de 
MP3 e disco rígido iPod, além dos softwares iTunes (para gerenciamento de arquivos de música), iMovie (para edição digital de vídeo 
doméstico) e iPhoto (para gerenciamento de fotos digitais). Soluções profissionais, como Final Cut Pro 3.0 e DVD Studio Pro da Apple também 
estarão sendo demonstradas na Store in Store. 
 
"Com a Store in Store na Fnac, a Apple se aproxima mais ainda do seu público, levando o benefício de colocar toda sua linha de produtos em um 
só espaço, onde a superioridade da integração hardware/software será facilmente compreendida...” (Afirma o Gerente Geral da Apple, Marinaldo 
Azevedo). 
Para a Fnac atender melhor os seus clientes, além de oferecer uma grande variedade de produtos, e marcas seletivas, a empresa 
também contrata empresas terceirizadas para executar determinados serviços como, financeiros, Logística, limpeza, segurança e transporte. 
 
 
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O Cetelem é uma instituição financeira, criado originalmente em França em 1953, em 2008, o Cetelem e o UCB deram origem ao BNP 
Paribas Personal Finance. Reunindo as atividades do crédito ao consumo, do crédito imobiliário e do crédito consolidado, as duas empresas 
construíram um player global do crédito. 
 
O Cetelem é parceiro do comércio, dos serviços, da banca e das companhias de seguros, entidades às quais aporta o seu know-how, 
propondo o tipo de crédito e de serviço mais adaptado à atividade e estratégia comercial dos seus parceiros. É, também em matéria de Crédito 
Responsável, na Fnac o Cetelem é quem fornece todos os serviços relacionados ao Cartão de crédito Fnac. 
 
 
 
 
 
Empresa especializada em prestação de serviços e fornecimento de mão de obra qualificada, soluções personalizadas e avançadas para 
cada tipo de cliente, independente de seu ramo ou atividade. Empresa presta serviços de limpeza para Fnac, além de limpeza e conservação, a 
empresa oferece serviços de recepção, copeira, limpeza de faxada, e portaria. 
 
 
 
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Empresa terceirizada no ramo de Segurança, motorista, recepcionista, telefonista, conferente, office boys, auxiliar administrativo, 
atendente público, e supervisão. Desde 1992, a Graber Serviços nasceu com o objetivo de fornecer ao mercado um mix de serviços de apoio 
que abrange desde porteiros até profissionais bilíngues. Na Fnac a GRABER oferece serviço de segurança em suas lojas. 
 
 
 
 
 
 
 
Empresa de prestação de serviços que atua no ramo de transportes de cargas terrestres e aéreas, com uma estrutura em constante 
evolução que vai de encontro às necessidades de Distribuição e Logística mais exigentes do mercado.A Sabex Express uma empresa que 
conta com profissionais devidamente qualificados, que atuam no mercado de transportes há mais de 11 anos, procura sempre alcançar a 
excelência nos serviços prestados. A prioridade é a efetiva satisfação de seus clientes. 
 
Sua prestação de serviço conta com transportes, logística, manuseios e armazenagem de cargas, oferecendo alternativa de logística no 
tratamento das cargas, pois se utiliza de equipamentos especiais e adequados, frota própria e profissionais altamente qualificados, tudo para o 
melhor atendimento e maior comodidade. 
 
 
 
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b) Principais práticas adotadas para garantir a qualidade do que é adquirido de fornecedores. 
 
Para Garantir a qualidade do que é adquirida de fornecedores, primeiramente, a Fnac trabalha com as melhores marcas do mercado, que 
fornecem o melhor da tecnologia atual para os seus clientes. Trabalha também com editoras e gravadoras que são referência no mercado 
nacional. Entretanto a maioria dos fornecedores são certificados com ISO 9001, Sony Green Partner, o que significa que as empresas estão de 
acordo com regras de controle de qualidade e sustentabilidade. A Sony certifica empresas que estão de acordo com a sua política ambiental, 
principalmente no que diz respeito ao uso de materiais com o mínimo de impacto possível na natureza, desprezando assim o uso de materiais 
agressivos ao meio ambiente. A série ISO 900 :2000 é uma concentraçãode normas que formam um modelo de gestão da qualidade para 
organizações que podem, se desejarem, certificar seus sistemas de gestão através de organismos de certificação. Foi elaborada através de um 
consenso internacional sobre as práticas que uma empresa pode tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade do cliente. Além 
de vários certificados de qualidade, e garantia, existe hoje uma preocupação com o meio ambiente, a maioria das empresas de tecnologia, 
possui tecnologias sustentáveis, entende-se: soluções capazes de minimizar os impactos negativos e/ou promover impactos positivos no meio 
ambiente, na qualidade de vida das pessoas e na sustentabilidade da sociedade). 
 
A Samsung por exemplo, é a empresa de eletroeletrônicos Número 1 no mundo em produtos ecologicamente corretos, tendo seis 
certificados internacionais de reconhecimento: Korean Eco – Label; China Environmental Label; EU ́s Eco-Flower; Germany ́s Blue Angel; 
Sweden ́s TCO e U.S. EPEAT. O investimento maciço em Pesquisa & Desenvolvimento permite à fabricante lançar produtos inovadores, tanto 
em design quanto em tecnologia, combinados às características eco- friendly. 
 
Nos últimos dois anos a Samsung lançou no mercado mundial, diversos produtos com tais características como: 
 
- Aparelho celular Blue Earth (aparelho feito de plástico reciclável e movido à energia solar). 
 
- Aparelho celular W510 (desenvolvido com o bioplástico feito a partir do milho). 
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- Aparelho celular F268 (considerado pelo Greenpeace como o “celular mais verde do mundo”, dispensa o uso de PVC em sua estrutura 
e seu carregador aciona alarme quando a carga estiver completa). 
 
- Aparelho celular E200 Eco (com estrutura em bioplástico feito a partir de plantas naturais). 
 
- Aparelho celular Solar (alimentado por energia solar). 
 
- Disco rígido (HDD) Ecogreen F2EG (que opera com baixo índice ruído e pouco consumo de energia). 
 
- TVs LCD com tecnologia LED (que permitem até 40% de economia no consumo de energia). 
 
- TVs LCD da Série 6 (que não usam cola e parafusos em sua montagem). 
 
- Monitores da Linha T – SyncMaster (fabricados com matéria-prima 100% reciclável, consomem menos energia). - Monitor ECOFit (com 
lâmpadas de baixo consumo energético, dispensa pintura em spray e compostos orgânicos voláteis em sua estrutura). 
 
Os aparelhos celulares Blue Earth, Solar, o disco rígido Ecogreen F2EG, as TVs de LCD com tecnologia LED e da Série 6, e os 
monitores da Linha T e ECOFit já são comercializados no Brasil. 
 
 Além da Samsung, outras empresas também trabalham com essa mesma preocupação, já que esse é um assunto mundialmente 
discutido. 
 
c) Benefícios econômicos, ambientais e sociais alcançados com a implementação dessas soluções internamente 
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A produção/oferta cada vez maior de produtos ecologicamente corretos faz com que a economia se mantenha ativa para fornecedores de 
insumos para a fabricação. Isso gera impactos positivos como contratação de pessoal, economia de energia por conta da adoção/uso dos 
produtos e de conscientização dos consumidores ao contribuírem para a preservação do meio ambiente. 
 
Entre as empresas líderes do ranking do “Guide to Greener Electronics” do Greenpeace – que mede o índice de desperdício na produção 
de equipamentos sem PVC ou BFRs (retardantes de chamas à base de bromo), compostos químicos que são utilizados nos aparelhos 
convencionais, a Samsung reafirma a continuidade dos investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento na busca pela ampliação do portfólio de 
produtos eletroeletrônicos ecologicamente amigáveis. 
 
2.2. Estrutura Organizacional 
Quando falamos de estrutura organizacional de uma empresa expressamos como as empresas se articulam para desenvolverem as 
suas atividades, para isso é necessário ter uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente as mudanças. A estrutura de uma 
organização é uma ordenação, um conjunto de atividades, que visam resultados positivos para a própria empresa. 
 
É de grande importância a estrutura organizacional para empresa, não importando o porte dela, seja pequena, média e principalmente, 
empresas de grande porte, pois para distribuir cargos em uma quantidade excessiva de colaboradores é necessário levarmos em consideração 
critérios de avaliação para um gerenciamento apropriado de cada setor e suas respectivas funções. 
 
A estrutura organizacional é uma ferramenta básica para que se alcance os objetivos almejados pela organização, portanto, são 
necessários traçar e delinear, de acordo com as metas da empresa planos e estratégias sendo esses os instrumentos básicos para a 
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concretização e realização do processo organizacional. Uma vez definida como a organização será dividida, agrupada e coordenada, os 
administradores precisam considerar os seguintes elementos: 
 
• Especialização; 
• Departamentalização; 
• Hierarquia; 
• Controle; 
• Centralização e Descentralização; 
• Formalização. 
 
Para obter sucesso em uma empresa e organizá-la de forma coesa, ou para qualquer outro processo de relações interpessoais, são 
necessárias algumas funções básicas, ou seja, um bom administrador precisa saber planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa. 
 
2.2.1. Principais fatores condicionantes da estrutura da empresa 
No processo de tomada de decisão, há vários aspectos que devem ser levados em consideração como dados e informações. Ao 
analisarmos os fatores condicionantes estabelecidos dentro da estrutura organizacional que foi analisada como estudo a empresa Fnac Brasil 
Ltda, podemos observar que alguns fatores condicionantes da estrutura organizacional da Fnac se destacavam por sua relevância e impacto 
na filosofia e também nas metas e objetivos da empresa. Os Fatores ambiente externo, humano e cultural são fundamentais dentro do conceito 
de administração da Fnac. 
 
 
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A inteligência competitiva entendida como um processo dinâmico, composto pela gestão da informação e pela gestão do conhecimento, 
forma um processo cujo fator condicionante é fundamental para toda administração como um todo. O fator processo dentro da empresa Fnac 
Brasil Ltda funciona de maneira clara e com um auto nível de desempenho para obter resultados constantes, pois os resultados de toda essa 
estrutura vêm da base que adota na sua estrutura organização a formatação hierárquica que é a dinâmica do trabalho para que se obtenha 
resultados e controle. 
 
Com uma liderança servidora, a função hierárquica e a de nível hierárquico se diferem existindo muito mais para a formatação da 
dinâmica do trabalho e não para criar uma relação de chefia, assim com as lideranças servidoras são voltadas para uma orientação de como 
fazer e para que fazer o papel de liderança que é para a Fnac, considerada como uma ferramenta muito utilizada na equipe de base, para 
orientação no sentido de atingir resultados. 
 
Obviamente que, dentro disso, na parte superior da cúpula do comitê executivo existe a estratégica do negocio, sendo a ponte da 
pirâmide, tendo seu foco nos clientes seja eles interno ou externo, com um processo de feedback para manter o complace da empresa e 
também o nível de gestão de resultado individual. Esse feedback gira em 360 graus transversal, ou da hierarquia, ele é realizado e 
acompanhado, pois a estrutura é corporativa e mede seus resultados, dependendo das funções. Sua formatação de competência vem com o 
desenvolvimento da personalidade e do seu profissionalismo. Além dessa tem também a formatação das metas e acompanhamento do 
feedback que acontece duas vezes ao ano para avaliar se os planos e as estratégias definidas estão sendo devidamente aplicadas e se assim 
não estiver, essas avaliações servem para as devidas correções e mudanças se necessário