TEMA 03 - Administração da Inovação e Mudança

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<p>Administração da Inovação e Mudança</p><p>Apresentação</p><p>As organizações são verdadeiras fontes de criatividade e de inovação. Elas abrigam pessoas que</p><p>convivem diariamente e realizam atividades dentro de arranjos produtivos internos para que o</p><p>produto ou o serviço seja apresentado ao cliente no tempo desejado.</p><p>Durante esse tempo de interação, muitos colaboradores costumam executar o mesmo tipo de</p><p>atividade pela própria estruturação das funções organizacionais. Muitos acabam se questionando:</p><p>O que eu posso fazer de diferente? Como eu posso fazer mais em menos tempo? Em que a</p><p>tecnologia pode me ajudar a superar minhas metas? Como aumentar a minha criatividade? Um</p><p>processo de mudança organizacional pode ser interessante para mim?</p><p>Nesta Unidade de Aprendizagem, você irá estudar as organizações como organismos vivos, o que</p><p>lhe proporcionará compreender como as contribuições dos colaboradores interferem na</p><p>formulação das estratégias. A criatividade interna do ambiente e as contribuições inovadoras na</p><p>elaboração dos planos e das estratégias, tão fomentadas pelos atuais gestores, também serão</p><p>objeto de análise.</p><p>Bons estudos.</p><p>Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:</p><p>Desenvolver estratégias inovadoras e aplicáveis ao ambiente organizacional.•</p><p>Estabelecer uma compreensão mais profunda sobre os tipos de mudanças e sobre o ciclo da</p><p>inovação.</p><p>•</p><p>Analisar as novas formas organizacionais, compreendendo quando e como implementá-las.•</p><p>Desafio</p><p>Você é diretor da empresa Mundi, que está localizada em Santa Catariana e opera com um sistema</p><p>de produção de artigos de decoração de luxo, com design próprio, confeccionando produtos de alta</p><p>qualidade, em quatro linhas distintas de produção.</p><p>No último ano, sua empresa fez um grande esforço para equilibrar as despesas com as receitas, pois</p><p>o faturamento caiu 20% na linha metálica, 10% na linha de madeira e 5% na linha de louças. A</p><p>linha de tecidos se manteve estável. Você optou por não demitir os funcionários, afinal, eles são</p><p>muito bem preparados e produtivos, e têm uma ótima convivência, o que dá uma vantagem</p><p>competitiva à empresa em relação aos concorrentes.</p><p>Além disso, fez-se uma aposta na recuperação e no crescimento do mercado, com formulações</p><p>estratégicas de atuação do pessoal da área comercial e Marketing. E a estratégia deu certo. Com a</p><p>criatividade e inovação do Marketing, a empresa Mundi começou a vender seus produtos além das</p><p>fronteiras de Santa Catariana, alcançando praticamente todos os estados brasileiros, o que lhe</p><p>garantiu uma completa recuperação no faturamento e um crescimento de 20%. Entretanto, os</p><p>custos logísticos de distribuição para as regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste estão altos e os</p><p>estudos indicaram que é mais vantajoso expandir a estrutura da fábrica para as proximidades de</p><p>Goiás, o que possibilitará um crescimento ainda maior nas vendas.</p><p>Diante do quadro descrito, você deve propor alternativas de estruturação organizacional dos</p><p>arranjos produtivos da empresa no estado de Goiás. A solução do problema deve conter:</p><p>a) O arranjo produtivo proposto em forma de figura (desenho da estrutura), que deverá ser anexado</p><p>em formato PDF.</p><p>b) A forma como se dará o início das operações naquele estado, considerando que lá não há</p><p>expertise de produção.</p><p>c) Especificar no desenho se a fábrica de Goiás receberá todas as linhas de produção da empresa.</p><p>Infográfico</p><p>A inovação tem se mostrado um dos grandes diferenciais para manter as empresas competitivas</p><p>no mercado. A inovação nas empresas pode ser feita em diversas áreas, desde a área de produção,</p><p>até a área de gestão e negócios. No Infográfico a seguir, você verá sete razões para inovar no</p><p>ambiente organizacional.</p><p>Acompanhe.</p><p>Aponte a câmera para o</p><p>código e acesse o link do</p><p>conteúdo ou clique no</p><p>código para acessar.</p><p>Conteúdo do livro</p><p>Quais as vantagens de uma empresa ou de um indivíduo ser criativo e inovador? Na vida</p><p>profissional, um indivíduo criativo tem mais oportunidades e mais possibilidades de crescimento.</p><p>Da mesma forma, as empresas que são inovadoras conseguem maior destaque no mercado.</p><p>Com a leitura do capítulo Administração da inovação e mudança, da obra Teoria Geral da</p><p>Administração I, você irá saber mais sobre o ambiente organizacional, mais especificamente sobre</p><p>criatividade e inovação, além de identificar conceitos muito necessários e que andam juntos frente</p><p>ao processo de mudanças, com efeitos ora incrementais, ora radicais a esse ambiente. Para tanto,</p><p>serão abordados os diversos tipos de arranjos de estruturas organizacionais, afinal, as pessoas são</p><p>agrupadas dentro desses arranjos e neles dão as suas contribuições para a produtividade e</p><p>crescimento da empresa.</p><p>Boa leitura.</p><p>TEORIA GERAL DA</p><p>ADMINISTRAÇÃO I</p><p>Alceu Roque Rech</p><p>Administração da</p><p>Inovação e Mudança</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:</p><p>� Desenvolver estratégias inovadoras e aplicáveis ao ambiente</p><p>organizacional.</p><p>� Estabelecer uma compreensão mais profunda sobre os tipos de mu-</p><p>dança e sobre o ciclo da inovação.</p><p>� Analisar as novas formas organizacionais, compreendendo quando</p><p>e como implementá-las.</p><p>Introdução</p><p>Neste capítulo, você vai estudar as organizações como organismos vi-</p><p>vos, o que lhe proporcionará compreender como as contribuições dos</p><p>funcionários e colaboradores de uma organização interferem positiva-</p><p>mente na formulação das estratégias. A criatividade interna do ambiente</p><p>e as contribuições cheias de inovação na elaboração dos planos e das</p><p>estratégias, tão fomentadas pelos atuais gestores, também serão objeto</p><p>de análise. As organizações, por si só, já se constituem em verdadeiras</p><p>fontes de criatividade e de inovação. Elas abrigam pessoas dentro de</p><p>suas estruturas e nos seus arranjos produtivos internos que convivem</p><p>boa parte do seu tempo, interagindo umas com as outras, para que o</p><p>produto e/ou o serviço seja apresentado ao cliente no tempo desejado.</p><p>Durante este tempo de interação, muitos funcionários e colaboradores</p><p>costumam executar o mesmo tipo de atividade pela própria estruturação</p><p>das funções organizacionais. E muitos acabam se perguntando: “O que eu</p><p>posso fazer de diferente? Como eu posso fazer mais em menos tempo?</p><p>Em que a tecnologia pode me ajudar a superar minhas metas? Como</p><p>aumentar a minha criatividade? Um processo de mudança organizacional</p><p>pode ser interessante para mim?”.</p><p>Estas e outras questões serão abordadas no decorrer deste capítulo,</p><p>cujas respostas poderão ser acessadas após a leitura dos conteúdos</p><p>aqui apresentados dentro de cada objetivo proposto sobre as estraté-</p><p>gias inovadoras aplicáveis ao ambiente organizacional, as mudanças e</p><p>o processo de inovação, além da compreensão dos arranjos estruturais</p><p>produtivos das organizações.</p><p>Criatividade e inovação no ambiente</p><p>organizacional</p><p>Uma das grandes inquietações humanas reside na ausência de criatividade,</p><p>pois o ser humano que não consegue ser criativo tem uma vida de significado</p><p>muito pobre. É assim no lado pessoal e também no profissional.</p><p>Na vida pessoal, o indivíduo criativo se antecipa aos acontecimentos. Vive</p><p>um estado de humor, geralmente sadio, com disposição, e se relaciona bem</p><p>com as pessoas, amigos e família.</p><p>Na vida profissional, o indivíduo criativo normalmente tem mais opor-</p><p>tunidades de participação nas decisões, é mais requisitado para reuniões,</p><p>tem influência nas suas opiniões, encontra mais facilidade de crescimento</p><p>na carreira e é melhor remunerado. Logicamente que a produtividade desse</p><p>indivíduo será boa e todos os setores empresariais terão o desejo de tê-lo</p><p>prestando serviços na sua estrutura (RECH, 2016).</p><p>E sobre criatividade, cabe uma reflexão inicial antes da análise do tema no</p><p>meio organizacional. Será que existe ser humano com zero de criatividade? Será</p><p>que existe ser humano considerado um “poço” de criatividade? Na realidade,</p><p>a ciência nos aponta que todo ser humano é criativo, uns em maior, outros</p><p>em menor grau. E isso nos anima, porque criatividade é uma das habilidades</p><p>humanas, portanto, treinável.</p><p>Sempre que se aborda o tema criatividade e inovação no ambiente organi-</p><p>zacional, uma inquietação surge na nossa mente: eu sou criativo e inovador na</p><p>minha empresa? O que eu faço gera resultado diferenciado em termos de lucros?</p><p>Agrego valor ao processo produtivo e à equipe? O propósito da mudança se</p><p>associa a estes questionamentos. Quando se fala em mudanças, a expressão,</p><p>por si só, nos remete ao ambiente. O que muda? Por que surgiu isso agora? O</p><p>que nos afeta a ponto de termos de modificar atitudes e comportamentos? É</p><p>lógico que o ambiente surge como o grande vilão do processo de mudanças,</p><p>como nos breves exemplos listados a seguir de alterações ambientais que nos</p><p>afetam:</p><p>Administração da Inovação e Mudança2</p><p>� O Congresso alterou a legislação trabalhista e, por consequência, os</p><p>contratos de trabalho;</p><p>� O produto adquirido de determinada empresa não tem qualidade e</p><p>afetou a saúde do consumidor;</p><p>� A Câmara Municipal aprovou um projeto que obriga a empresa a recolher</p><p>lixo até do aterro sanitário;</p><p>� O sindicato convocou uma paralisação dos funcionários por aumento</p><p>de benefícios;</p><p>� Um funcionário se acidentou no trabalho, porque o piso estava molhado</p><p>e escorregadio.</p><p>A lista de exemplos é interminável, mas a ideia é mostrar que o ambiente</p><p>interno e externo é alterado com muita facilidade, é mutável e dinâmico e</p><p>afeta o dia a dia das empresas, obrigando-as a mudar. Chiavenato (2009,</p><p>p. 423), quando se refere ao conceito de mudança organizacional, diz: “O</p><p>mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas, constantes e em explo-</p><p>siva progressão. As mudanças científicas, tecnológicas, econômicas, sociais,</p><p>políticas, etc., influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações,</p><p>sejam elas industriais, de serviços, organizações públicas, hospitais, bancos,</p><p>universidades, etc.”. Claro que existem forças que criam as necessidades de</p><p>mudanças no meio interno e externo das organizações. No meio interno,</p><p>basicamente as forças estão envolvidas com a relação das pessoas, e um bom</p><p>clima organizacional ajuda o processo. Já no meio externo, outras variáveis que</p><p>fogem ao controle dos gestores interagem e, muitas vezes, o líder gerencial fica</p><p>impotente diante da situação. Chiavenato (2009) classifica essas forças como</p><p>exógenas e endógenas na organização, proporcionando mudanças estruturais,</p><p>tecnológicas, culturais, em produtos/serviços, e exemplifica:</p><p>� Forças endógenas: são as que criam necessidades internas de mudança</p><p>estrutural e comportamental;</p><p>� Forças exógenas: provêm do ambiente externo ao das empresas,</p><p>oriundas das novas tecnologias, da legislação existente, dos valores</p><p>da sociedade, das limitações do ambiente, etc.</p><p>Na análise do processo de mudanças, percebe-se que elas não ocorrem</p><p>isoladamente, e sim uma afetando as demais e forçando a adaptação interna</p><p>das pessoas e do ambiente no sistema social. Chiavenato (2009), ao citar os</p><p>cientistas sociais Maslow e Herzberg, salienta que se a organização for capaz</p><p>de satisfazer as exigências dos indivíduos, estes poderão crescer, se expandir</p><p>3Administração da Inovação e Mudança</p><p>e encontrar a autorrealização nela. Os indivíduos têm vocação para a produti-</p><p>vidade, e se o ambiente organizacional proporcionar condições, eles a mantém</p><p>ativa por mais tempo, sempre com desejo de crescimento e evolução. Neste</p><p>tipo de ambiente, esses indivíduos reúnem melhores condições de aprimorar</p><p>o processo criativo e de aplicar práticas inovadoras na organização.</p><p>Algumas empresas adotam uma área específica para a criatividade e ino-</p><p>vação nos seus organogramas para facilitar a dinâmica do processo criativo.</p><p>Mas a maioria delas deixa as pessoas livres dentro das equipes de trabalho.</p><p>E como se dá o processo criativo? Como é que ele acontece com as pessoas?</p><p>Quanto mais intenso for o processo de mudanças, mais a criatividade aflora</p><p>e, como consequência, ocorre a inovação. Esta é uma reflexão oportuna, pois</p><p>a criatividade não tem tempo e nem lugar. Ela brota de um “insight”, de um</p><p>“click”, de um “lampejo”, e não de um processo completamente ordenado de</p><p>ideias. Após o surgimento da ideia é possível entender a dinâmica do processo</p><p>criativo, como propõe Silva Filho (2005) na Figura 1.</p><p>Figura 1. Dinâmica do processo criativo.</p><p>Fonte: Adaptada de Silva Filho (2005).</p><p>Análise Síntese</p><p>Mapeamento</p><p>Administração da Inovação e Mudança4</p><p>A Figura 1 indica que o processo criativo envolve três habilidades: a</p><p>análise, a síntese e o mapeamento, que devem ser usadas simultaneamente.</p><p>A análise é a capacidade de pensar e avaliar de maneira crítica para que as</p><p>ideias tenham convergência. A síntese representa a habilidade do indivíduo</p><p>de conceber novas ideias, por meio de raciocínio aberto e ilimitado, com</p><p>capacidade imaginativa. Já o mapeamento representa a habilidade que o</p><p>indivíduo tem de mapear uma situação abstrata e torná-la concreta. Mas não</p><p>só isso. O indivíduo precisa saber vender essa abstração, comunicar e conven-</p><p>cer os outros de que ela pode ser concretizada. As organizações dependem</p><p>muito do processo criativo, das pessoas que contratam para os seus quadros,</p><p>pois elas não buscam mais um simples executor de tarefas, já que, na área</p><p>industrial, por exemplo, a robótica faz isso muito bem e com erros mínimos.</p><p>Nas áreas administrativas, como a financeira, contábeis, comercial e de RH</p><p>das empresas, a utilização de modernos softwares de informatização das</p><p>atividades reduziu muito a presença humana nos processos e também trouxe</p><p>ganhos de velocidade de execução (tempo), recursos financeiros (dinheiro) e</p><p>também de materiais (papel). Criatividade e inovação, portanto, são a “bola</p><p>da vez” nas esferas empresariais, portanto, uma grande oportunidade para</p><p>pessoas frente às crises (RECH, 2016).</p><p>Então, o grande desafio dos gestores organizacionais é o de proporcio-</p><p>nar um ambiente propício à criatividade das pessoas no trabalho e evitar</p><p>as zonas de conforto, que são periogosas ao processo criativo, trazendo</p><p>desafios novos, com metas arrojadas que exijam mais capacidade cognitiva</p><p>dos funcionários na sua obtenção. A partir desse ambiente é que sugem</p><p>as novas formulações estratégicas em benefício do produto elaborado ou</p><p>do serviço prestado. Assim, no que se refere à criatividade e à inovação,</p><p>o papel dos gestores tem importância cada vez mais destacada no meio</p><p>organizacional.</p><p>5Administração da Inovação e Mudança</p><p>Figura 2. Modelo clássico de estruturação linear.</p><p>Diretor/</p><p>Presidente</p><p>Departamento</p><p>Operacional</p><p>Departamento</p><p>Comercial</p><p>Departamento</p><p>Administrativo/</p><p>Financeiro</p><p>Departamento</p><p>de Recursos</p><p>Humanos</p><p>Gerência de</p><p>Recrutamento,</p><p>seleção, Cargos,</p><p>Salários e Benefícios</p><p>Gerência</p><p>Administrativa e</p><p>Controle de</p><p>Qualidade</p><p>Gerência</p><p>de Mercado</p><p>Gerência</p><p>de Engenharia</p><p>Gerência</p><p>de Vendas</p><p>Gerência</p><p>Financeira</p><p>Gerência de</p><p>Treinamento e</p><p>Desenvolvimento e</p><p>Avaliação de</p><p>Desempenho</p><p>Gerência</p><p>de Projeto</p><p>O segredo da criatividade se encontra na nossa capacidade de inquietação e no</p><p>inconformismo com o “estado de coisas” no mundo organizacional. Ao adotarmos</p><p>uma postura mais crítica no nosso dia a dia de trabalho, a nossa mente se abre aos</p><p>insights e aos clicks de ideias, passando a exercer maior capacidade de inovar e de</p><p>surpreender as pessoas. E uma mente aberta tem um alcance maior. Mantenha sempre</p><p>lápis e papel no bolso para anotar os pensamentos criativos. Não confie na memória,</p><p>pois as boas ideias, às vezes, não retornam.</p><p>Administração da Inovação e Mudança6</p><p>Assista ao workshop de criatividade e inovação, com Denilson Shikako, disponível no</p><p>link a seguir.</p><p>https://goo.gl/KB1pFZ</p><p>O livro “Gestão de ideias para inovação contínua” (BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009)</p><p>traz informações bastante oportunas a respeito dos clicks de ideias.</p><p>Mudanças radicais versus mudanças</p><p>incrementais e suas conexões com a inovação</p><p>Sempre que se reflete sobre as mudanças proporcionadas no ambiente orga-</p><p>nizacional, deparamo-nos</p><p>com os processos de inovação, como visto no item</p><p>anterior. Todos os bons dirigentes (ao menos aqueles que assim se intitulam)</p><p>pensam em inovar a organização que dirigem e mantêm dentro de si uma</p><p>inquietação para desenvolver algo criativo e que surpreenda seus pares na</p><p>empresa.</p><p>Você já parou para pensar no significado de uma mudança incremental</p><p>e de uma mudança radical? Seriam iguais ou apresentariam diferenças? E</p><p>sobre inovação? Será que quando alguém inventa alguma coisa está inovando?</p><p>Inovação seria igual à invenção no processo criativo?</p><p>As organizações normalmente são fontes de criatividade, já que são or-</p><p>ganismos sociais vivos, portanto constituídas de pessoas. Além disso, as</p><p>organizações agrupam as pessoas nos seus diferentes processos produtivos,</p><p>e dessa interação resultam novas ideias, novos arranjos produtivos, e ganhos</p><p>de recursos que, muitas vezes, resultam em um novo modus operandi da</p><p>empresa. O treinamento tem o poder de modificar comportamentos da força</p><p>de trabalho, pois exerce o papel de preparar as pessoas para os novos desafios</p><p>e, através dele, estas pessoas se desenvolvem na organização. Ao ingressarem</p><p>7Administração da Inovação e Mudança</p><p>na faculdade, os estudantes passam a treinar seu modo de pensar e, por esta</p><p>razão, quando se formam, saem diferentes de quando entraram.</p><p>Os autores Coral, Ogliari e Abreu (2008, p. 2) fazem um grande exercício</p><p>em torno da importância da inovação nas empresas. No dicionário Aurélio,</p><p>inovação significa o “ato ou efeito de inovar”. “Já o termo inovar significa</p><p>tornar novo, renovar, introduzir uma novidade” (FERREIRA, 1999, p. 1109).</p><p>Entretanto, a introdução de uma novidade em um mercado não caracteriza</p><p>uma inovação. É preciso que tal inovação seja percebida e aceita pelos clientes,</p><p>diferentemente da invenção que não necessariamente precisa ser aceita. As</p><p>pessoas podem inventar algo que ninguém aceite e com isso não estão inovando</p><p>absolutamente nada (CORAL; OGLIARI; ABREU, 2008).</p><p>As inovações nas empresas ocorrem em diversas áreas, podendo ser nos</p><p>produtos, nos processos, no marketing, no financeiro, na contabilidade, no</p><p>RH, no planejamento, em pesquisas e desenvolvimento (P&D), enfim, na</p><p>organização como um todo. É comum ocorrerem mais nos produtos, afinal</p><p>são eles que impactam os clientes. Mas, uma inovação em produto é sempre</p><p>precedida por outras inovações, a exemplo de processos, de planejamento de</p><p>RH, comercial, entre outras. As inovações, de acordo com Coral, Ogliari e</p><p>Abreu (2008), citando estudos de Harvard Business Essentials, podem ser</p><p>classificadas como incrementais ou radicais, a saber:</p><p>� Inovação incremental: é entendida como sendo a melhoria de um produto,</p><p>de um serviço, ou de um processo existente, que teve seu desempenho</p><p>melhorado ou reconfigurado por uma tecnologia. Sua ocorrência é mais</p><p>comum, uma vez que a criatividade parte de algo já estabelecido;</p><p>� Inovação radial: é a diferenciação total de um produto, de um serviço,</p><p>ou de um processo existente, cujos atributos modificaram por completo,</p><p>pelo uso de tecnologias radicalmente novas ou por combinações de</p><p>tecnologias existentes que fazem novos usos.</p><p>Normalmente, uma inovação radical traz consigo uma revolução tecnológica</p><p>que suplanta o processo anterior e é precedida de pesquisa científica. Sempre</p><p>que essa inovação é aceita pelos clientes, ela costuma gerar ótimos resultados</p><p>financeiros à empresa. Já as inovações incrementais são mais comuns por serem</p><p>mais seguras, mais fáceis de implementar, pois ficam limitadas ao âmbito interno,</p><p>são mais baratas e costumam não gerar resultados financeiros significativos,</p><p>apenas incrementais. Quando se analisa o panorama da inovação das empresas</p><p>brasileiras, conforme dados da Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica,</p><p>realizado pelo IBGE nos anos de 1998 a 2003, junto a 72 mil empresas (na</p><p>Administração da Inovação e Mudança8</p><p>primeira pesquisa), e junto a 84.300 (na segunda), percebe-se que as inovações</p><p>geraram maior impacto no aumento da qualidade e da competitividade dos</p><p>produtos e, em menor escala, proporcionaram aumento de eficiência nos proces-</p><p>sos produtivos, com menor impacto ambiental (CORAL; OGLIARI; ABREU,</p><p>2008). Esta relação indica que as empresas brasileiras devem investir na causa</p><p>da inovação, de modo contínuo e sistemático, e não somente quando o produto</p><p>já se encontra desgastado no mercado, com imagem ruim junto aos clientes. O</p><p>trabalho inovador, neste caso, se torna maior. Inovar não é um processo simples,</p><p>pois depende de um ambiente propício, do conhecimento das capacidades da</p><p>organização e de como a organização se instrumentaliza para inovar.</p><p>A inovação tem se transformado num tema discutido internamente nas em-</p><p>presas. De um lado, as organizações estão sujeitas à entrada de novos produtos</p><p>com muita frequência que podem substituir os seus; de outro, a empresa necessita</p><p>da sua sustentabilidade no mercado e precisa fazer isso através de suas pessoas,</p><p>e o caminho mais curto é a inovação. Conforme Coral, Ogliari e Abreu (2008),</p><p>a inovação brota de impulsionadores, sendo os mais comuns:</p><p>a) O desejo de competir além dos produtos “commodities”;</p><p>b) A busca da vantagem competitiva sustentável;</p><p>c) Aumento da competitividade;</p><p>d) A busca de mudanças estratégicas;</p><p>e) Procura de novos nichos de mercado;</p><p>f) Alteração nas necessidades e no desejo dos consumidores;</p><p>g) Geração de oportunidades de crescimento de receitas a longo prazo;</p><p>h) Revisão de missão e visão corporativas;</p><p>i) Revisão nos processos de gestão;</p><p>j) Avanços tecnológicos;</p><p>k) Decisão por exportação, dentre outros.</p><p>Barreiras para a inovação</p><p>As empresas inovadoras são aquelas que comumente implantam novos produtos</p><p>ou novos arranjos produtivos por alterações tecnológicas nos seus processos</p><p>internos e que resultam em melhorias incrementais ou radicais, como visto</p><p>anteriormente. Mesmo diante dos fatores impulsionadores de inovação e das</p><p>práticas inovadoras das empresas, estas enfrentam barreiras, uma vez que as</p><p>atividades de inovação podem ser dificultadas por diversos fatores, como os</p><p>econômicos, os legais, os corporativos ou os culturais. Muitas vezes, as ideias</p><p>9Administração da Inovação e Mudança</p><p>inovadoras surgem, mas a empresa não dispõe de recursos financeiros para</p><p>implementá-la, ou a legislação não permite, ou ainda, um dos sócios não aceita</p><p>a inovação, enfim, isto constitui em barreiras à inovação.</p><p>De acordo com Coral, Ogliari e Abreu (2008), existem outras barreiras</p><p>que afetam o potencial inovador das empresas, sejam elas de grande ou de</p><p>pequeno porte. Dentre estas variáveis, encontram-se:</p><p>� O poder decisório da empresa: diz respeito à capacidade da tomada</p><p>de decisão, individual ou colegiada.</p><p>� A história e a cultura da empresa: a cultura é uma grande bloqueadora</p><p>de inovação, pois é arraigada ao pensamento da gestão dominante, e</p><p>se esta gestão for temerosa, a inovação não acontece.</p><p>� O ambiente externo: inclui a rede de clientes, fornecedores, governos,</p><p>sindicatos, órgãos reguladores, instituições. Enfim, é todo conjunto de</p><p>forças exógenas que interagem como barreiras à inovação.</p><p>Inovação como prioridade</p><p>As inovações acontecem nas empresas independentemente do seu tamanho.</p><p>Uma empresa de pequeno porte pode reunir em torno dela uma grande ca-</p><p>pacidade inovadora, ao passo que uma empresa de grande porte pode ter</p><p>uma baixa capacidade de inovação. A razão disso é que a inovação está na</p><p>capacidade criativa das pessoas, cujo processo de criatividade se vincula às</p><p>habilidades de análise, síntese e mapeamento de fenômenos, reais ou abstratos,</p><p>como vimos na Figura 1.</p><p>Deste modo, o fato de uma empresa ser grande não necessariamente a</p><p>transforma em vantagem em termos de inovação. O tamanho da empresa não</p><p>influencia, e sim os profissionais competentes, a infraestrutura e o ferramental</p><p>para apoiar o processo decisório, de modo rápido. Se, por um lado, a empresa</p><p>grande tem melhores condições de oferecer produtos diferenciados em nichos</p><p>de mercados, por outro, a empresa</p><p>pequena pode tirar proveito da capacidade</p><p>de oferecer produtos e serviços mais personalizados em termos de inovação e</p><p>com atendimento de modo mais personalizado aos seus clientes.</p><p>Administração da Inovação e Mudança10</p><p>Por fim, as empresas que colocam a inovação no centro de suas discussões</p><p>acabam por criar o hábito de trabalhar com indicadores de inovação, que</p><p>oferecem facilidades aos gestores organizacionais em qualquer área de gestão.</p><p>Com a inovação não é diferente, uma vez que esses indicadores sinalizam um</p><p>“norte” e estabelecem uma referência para ser seguida.</p><p>Para ser considerado inovador, o resultado de um processo necessariamente tem de</p><p>ser útil à sociedade; caso contrário, não é inovação. Do mesmo modo, as invenções</p><p>só serão consideradas inovações se forem aplicadas à sociedade. Você já deve ter</p><p>escutado uma série de histórias de invenções que não serviram para nada e que não</p><p>levaram ninguém a lugar algum! Recomenda-se a leitura do capítulo 5 – Programa</p><p>de Inovação e criatividade – Click, do livro “Gestão de ideias para inovação contínua”</p><p>(BARBIERI; ÁLVARES; CAJAZEIRA, 2009). E também o capítulo 5 – A inovação como</p><p>processo de gestão, do livro “Gestão da inovação e competitividade no Brasil: da teoria</p><p>para a prática” (PROENÇA et al., 2015).</p><p>A escolha de um arranjo de estrutura</p><p>organizacional</p><p>Organizar a estrutura para uma empresa significa atuar no seu tamanho, na</p><p>sua tecnologia, no seu ambiente e também nas suas estratégias e metas. Uma</p><p>pequena empresa certamente terá uma estrutura bastante diferente do porte de</p><p>uma média ou grande. Independentemente do tamanho, de acordo com Daft</p><p>(1999), a estrutura engloba aspectos como o número de departamentos da</p><p>organização, a esfera de controle e até que ponto a organização é formalizada</p><p>ou centralizada. Neste objetivo, serão elencadas as principais ideias envolvidas</p><p>na montagem de estruturas, bem como a forma que elas se apresentam em</p><p>organogramas.</p><p>Apenas para ilustrar, vários organismos de fomento ao desenvolvimento</p><p>econômico no Brasil como SEBRAE, BNB, BNDS, Simples Nacional, dentre</p><p>outros, fornecem classificações às empresas de acordo com determinados</p><p>parâmetros. O Quadro 1 traz um resumo destas classificações.</p><p>11Administração da Inovação e Mudança</p><p>Fonte: Adaptado de OOBJ (2016).</p><p>Porte da</p><p>organização</p><p>Faturamento</p><p>bruto anual (R$)</p><p>Número de</p><p>funcionários</p><p>Observações</p><p>Microempreendedor</p><p>individual</p><p>Até 60.000,00 1 Pessoa física que</p><p>se torna jurídica.</p><p>Microempresa De 60.001,00</p><p>a 360.000,00</p><p>Até 19 Existem</p><p>classificações que</p><p>separam indústria</p><p>de comércio e</p><p>de serviços.</p><p>Pequena empresa De 360.001,00 a</p><p>16.000.000,00</p><p>De 20 a 99 Existem</p><p>classificações que</p><p>separam indústria</p><p>de comércio e</p><p>de serviços.</p><p>Média empresa De 16.000.001,00</p><p>a 90.000.001,00</p><p>De 100 a 499 Existem</p><p>classificações que</p><p>separam indústria</p><p>de comércio e</p><p>de serviços.</p><p>Grande empresa Acima de</p><p>90.000.001,00</p><p>Acima de 500 Existem</p><p>classificações que</p><p>separam indústria</p><p>de comércio e</p><p>de serviços.</p><p>Quadro 1. Classificação do porte das empresas.</p><p>Então, o tamanho de uma organização interfere diretamente na sua estrutura</p><p>e o tipo do arranjo dar-se-á por semelhanças nas tarefas ou atividades. Uma</p><p>pequena empresa poderá controlar o seu faturamento por meio da contabi-</p><p>lidade, mas uma grande empresa provavelmente montará um departamento</p><p>financeiro, dotado de pessoas capacitadas para melhor controlar as finanças.</p><p>Daft (1999) envolve seis fundamentos no processo de elaboração estrutural,</p><p>a saber:</p><p>Administração da Inovação e Mudança12</p><p>1. A perspectiva do processamento da informação sobre a estrutura,</p><p>envolvendo as ligações verticais e horizontais de informações;</p><p>2. As alternativas de projeto de organizações, sendo necessário que se</p><p>definam as atividades de trabalho, os relacionamentos de subordinação</p><p>e as opções de agrupamento departamental;</p><p>3. Os projetos funcionais, divisionais e geográficos, que resultarão dire-</p><p>tamente na estrutura funcional, com ligações horizontais, na estrutura</p><p>divisional e na estrutura geográfica;</p><p>4. A estrutura híbrida, de acordo com a diversidade de produtos e/ou</p><p>localização e centralização;</p><p>5. A estrutura matricial (Figura 2), que estabelece as funções da matriz</p><p>para o exercício de uma dupla autoridade;</p><p>6. Os sintomas de deficiência estrutural, cuja avaliação sinaliza resultados</p><p>pouco positivos da estrutura.</p><p>Na descrição destes seis fundamentos para o entendimento do processo de</p><p>montagem dos arranjos estruturais produtivos, um exemplo de cada um será</p><p>apresentado em forma de figuras para facilitar a compreensão do conteúdo.</p><p>O primeiro fundamento da estrutura diz respeito à perspectiva do pro-</p><p>cessamento das informações e, para tanto, é necessário que se estabeleçam</p><p>as ligações verticais e horizontais de informações.</p><p>As ligações verticais de informações são aquelas que coordenam as ati-</p><p>vidades entre diferentes níveis, dos mais elevados no organograma aos mais</p><p>baixos. Normalmente, os dirigentes que ocupam as posições mais elevadas</p><p>definem as metas para que os funcionários dos níveis inferiores as executem.</p><p>O organograma é divulgado nos veículos de comunicação da empresa para o</p><p>conhecimento dos funcionários, de modo que as referências hierárquicas, as</p><p>normas e os procedimentos sejam seguidos e as formalidades sejam cumpridas</p><p>de acordo com os seguintes dispositivos verticais:</p><p>a) Referência hierárquica: representa a cadeia de comando da organização</p><p>sinalizada por linhas verticais no organograma que funcionam como</p><p>canais de comunicação.</p><p>b) Normas e planos: a norma garante a padronização das informações para</p><p>a coordenação dos funcionários sem a necessidade de comunicação de</p><p>cada tarefa, ao passo que os planos fornecem informações permanentes</p><p>aos empregados, a exemplo de orçamento, cargos e salários, treinamento</p><p>e desenvolvimento, entre outros.</p><p>13Administração da Inovação e Mudança</p><p>c) Posições hierárquicas: representam os níveis existentes na estrutura.</p><p>Esses níveis podem ser acrescidos ou diminuídos a depender do grau</p><p>de complexidade das tarefas na organização.</p><p>d) Sistemas de informações verticais: reúnem as informações em al-</p><p>gum tipo de documento (relatório, periódico, boletim, etc.) e tornam a</p><p>comunicação eficiente aos empregados.</p><p>Já as ligações horizontais de informações são utilizadas para superar</p><p>as barreiras departamentais e costumam produzir efeitos os mais variados</p><p>possíveis, desde o apoio na coordenação da produção até os desentendimentos</p><p>pessoais e conversas paralelas na organização. Os principais dispositivos de</p><p>ligações horizontais são:</p><p>a) Sistemas de Informação, normalmente computadorizados e utilizados</p><p>por gerentes, controladores ou funcionários que trocam informações</p><p>de rotina sobre atividades, decisões, problemas, etc.</p><p>b) Contato direto, estabelecido entre gerentes e empregados de um modo</p><p>geral que estejam envolvidos na solução dos problemas corriqueiros</p><p>na organização.</p><p>c) Força-tarefa, estabelecida sempre que as ligações envolverem mais de</p><p>uma área (departamentos) com interesse direto na solução de determi-</p><p>nado problema. A força-tarefa envolve o agrupamento temporário de</p><p>pessoas representantes dos departamentos envolvidos.</p><p>d) Integrador, criado com o objetivo de coordenação, a exemplo de um</p><p>gerente de projeto, produto, serviço, marca, com responsabilidade de</p><p>coordenar as atividades de diferentes departamentos.</p><p>O segundo fundamento envolve as alternativas de projeto de organização</p><p>no que diz respeito às atividades de trabalho, a subordinação e os agrupamentos</p><p>propriamente ditos (departamentos), conforme exposto a seguir:</p><p>a) Definição das atividades de trabalho. Sempre que se cria um departa-</p><p>mento, este deve executar tarefas que foram consideradas importantes</p><p>estrategicamente à organização. Essas tarefas são elencadas em do-</p><p>cumento específico que servirá de guia (norteador) ao departamento.</p><p>b) Subordinação, constituída pelos relacionamentos dentro da cadeia de</p><p>comando e são sempre representados no organograma pelas linhas</p><p>verticais.</p><p>Administração da Inovação e Mudança14</p><p>c) Agrupamento departamental, composto pelos agrupamentos funcionais,</p><p>divisionais e geográficos e também os agrupamentos multifocalizados</p><p>sempre que envolverem estruturas matriciais. O agrupamento funcional</p><p>diz respeito às tarefas similares que exigem conhecimentos e habilidades</p><p>semelhantes e podem requerer um ou mais funcionários para executá-las.</p><p>O agrupamento divisional se volta aos tipos de produtos fabricados que</p><p>são divididos em produto 1, 2, 3, …, n. O agrupamento geográfico se</p><p>refere à região de presença da empresa, ao passo que o agrupamento</p><p>multifocalizado engloba mais de uma alternativa de agrupamento si-</p><p>multaneamente tipo a estrutura matricial que será vista adiante.</p><p>O terceiro fundamento da estruturação se volta para os projetos funcio-</p><p>nais, divisionais e geográficos, que constitui a abordagem mais conhecida</p><p>no processo de desenvolvimento de estruturas. Quando se fala em estrutura</p><p>funcional significa dizer que as atividades ali reunidas são por função, como</p><p>por exemplo: todos os contadores da empresa atuam dentro do departamento de</p><p>contabilidade, que é dirigido por um contador sênior. E dentro desta estrutura</p><p>haverá ligações verticais e horizontais como visto anteriormente.</p><p>A estrutura divisional se organiza em torno de produtos, serviços, grandes</p><p>projetos e programas ou até mesmo por grupos de produtos. Este tipo de estru-</p><p>tura costuma obter uma melhor coordenação entre departamentos funcionais,</p><p>uma vez que se encontra bem focada nas atividades daquele determinado</p><p>produto, projeto ou programa.</p><p>A estrutura geográfica, como o próprio nome já diz, organiza-se por de-</p><p>terminadas regiões de um país ou até mesmo em nível mundial, com a queda</p><p>das barreiras comerciais e acordos bilaterais entre países que a globalização</p><p>trouxe para dentro das organizações, expandindo a atuação das empresas.</p><p>O quarto fundamento dos arranjos estruturais diz respeito à estrutura</p><p>híbrida. Entende-se por estrutura híbrida aquela que combina características da</p><p>estrutura funcional ou divisional, de modo multifocalizado, ou seja, priorizando</p><p>produtos, serviços, funções ou até mesmo a geografia, simultaneamente. Adotar</p><p>estruturas híbridas tem sido uma tendência praticada por várias empresas.</p><p>Entretanto, antes da decisão, recomenda-se uma análise dos pontos fortes e</p><p>fracos. Essas estruturas são recomendadas para grandes empresas, quando o</p><p>ambiente é incerto, produzindo produtos de inovação e com foco na eficácia</p><p>externa. A coordenação é mais bem praticada devido ao alinhamento entre</p><p>as divisões de produtos e estabelecimento de metas. Estes são pontos fortes</p><p>da estrutura híbrida. Entretanto, a sobrecarga administrativa proporcionada</p><p>pela centralização de decisões pode retirar a capacidade de reação rápida das</p><p>15Administração da Inovação e Mudança</p><p>divisões de produtos, serviços ou funções frente ao processo constante de</p><p>mudanças, sendo este o principal ponto fraco da estrutura híbrida (Figura 3).</p><p>Figura 3. Modelo híbrido de estruturação empresarial (matricial).</p><p>Fonte: Adaptada de Heflo (2016?).</p><p>O quinto fundamento estrutural traz uma novidade em termos de arranjos</p><p>organizacionais produtivos, a estrutura matricial, que é uma poderosa fer-</p><p>ramenta de ligações horizontais, integrando simultaneamente as divisões de</p><p>produtos das estruturas funcionais (horizontais e verticais) com a gestão dos</p><p>produtos propriamente ditos, e opera quando ocorrem as seguintes condições:</p><p>a) Pressão por recursos: Ocorre em empresas de porte médio que não</p><p>têm, por exemplo, engenheiros em número suficiente para alocá-los</p><p>num único projeto e necessita compartilhar o conhecimento desses</p><p>engenheiros noutro projeto. Então, ora eles atendem a um projeto, ora</p><p>a outro.</p><p>b) Pressão ambiental: Quando se necessita de equilíbrio entre as estru-</p><p>turas funcionais e de produtos, sendo necessária a dupla autoridade</p><p>para a manutenção do “status quo” estrutural.</p><p>Administração da Inovação e Mudança16</p><p>c) Mudanças no ambiente externo: Quando existem as incertezas que</p><p>geram complexidade e exigem alto grau de coordenação e processamento</p><p>de informações nas direções horizontais e verticais.</p><p>Com a adoção das matrizes, invariavelmente, um empregado responderá a</p><p>dois chefes e isso, muitas vezes, traz problemas devido ao estresse, pois ora o</p><p>subordinado atende as demandas do projeto “x”, coordenado pelo gerente “A”,</p><p>ora atende as demandas do projeto “y”, coordenado pelo gerente “B”. Em que</p><p>pese a possibilidade dos problemas da duplicidade de comando, a estrutura</p><p>matricial é altamente racionalizadora, pois otimiza a utilização dos recursos</p><p>próprios e evita a contratação de recursos desnecessários à organização,</p><p>principalmente com pessoal.</p><p>O sexto e último fundamento dos estudos da montagem dos arranjos</p><p>estruturais, na visão de Daft (1999), volta-se para o fato de que as estruturas</p><p>precisam ser revistas constantemente para análise de suas deficiências e, para</p><p>tanto, os sintomas devem ser percebidos pelos gestores, a exemplo de:</p><p>a) As decisões tomadas têm qualidade ou são adiadas? Isso se refere ao</p><p>fato de que os gestores podem estar com muitas demandas, tendo que</p><p>priorizá-las, e se não tiverem como delegar autoridade a terceiros,</p><p>podem decidir mal ou decidir tardiamente.</p><p>b) O ambiente muda e a organização não acompanha o processo da mu-</p><p>dança. Muitas vezes a empresa não revisa sua estrutura e a necessidade</p><p>dos clientes é diferente do que ela tem nos seus arranjos. Então os</p><p>departamentos fazem coisas que não são mais importantes ao mercado</p><p>e os gestores desta empresa não conseguem perceber e identificar as</p><p>mudanças.</p><p>c) Existência de conflitos. É comum, principalmente dentro de grandes</p><p>organizações, a existência de conflitos departamentais que disputam</p><p>prestígio, reconhecimento e visibilidade para a organização em termos</p><p>de batimento de metas e importância existencial.</p><p>d) Conforme verificado acima, os arranjos produtivos para a adoção de</p><p>uma estrutura organizacional se voltam basicamente para os seguintes</p><p>pontos:</p><p>■ para o mercado, com base no foco da empresa (produtos ou serviços)</p><p>a serem ofertados aos clientes;</p><p>■ para o número de clientes atendidos (tamanho do mercado);</p><p>■ para o tamanho ou porte da empresa (se micro, pequena, média ou</p><p>grande porte);</p><p>17Administração da Inovação e Mudança</p><p>■ para os projetos e programas que pretende lançar no mercado;</p><p>■ para a região de atuação que atende (norte, sul, leste).</p><p>e) Seja qual for a maneira de organização, as empresas, de um modo geral,</p><p>buscam a racionalização em suas estruturas organizacionais e, neste</p><p>sentido, a estrutura matricial tem dado grandes contribuições para a</p><p>efetividade de comando das empresas, com economia de recursos.</p><p>Seja qual for a maneira de organização, as empresas, de um modo geral,</p><p>buscam a racionalização em suas estruturas organizacionais e, neste sentido,</p><p>a estrutura matricial tem dado grandes contribuições para a efetividade de</p><p>comando com economia de recursos. Além disso, a estrutura orgânica, diante</p><p>das novas tendências de gestão organizacional, face às quedas de barreiras em</p><p>que grandes organizações se tornam mundiais (multinacionais), ao uso intensivo</p><p>das TICs – Tecnologias da Informação e Comunicação, seus organogramas</p><p>tendem a ser orgânicos. As empresas consideradas modernas e inovadoras</p><p>têm adotado essa forma de arranjo estrutural.</p><p>Denilson Shkako - Fábrica de Criatividade</p><p>https://goo.gl/KB1pFZ</p><p>Incremental Model Build Model – Construção de ciclos criativos</p><p>https://goo.gl/KhAcFr</p><p>Informação e Conhecimento (Tipos de Inovação – Incremental e Radical)</p><p>https://goo.gl/QQCvA6</p><p>Links</p><p>Administração da Inovação e Mudança18</p><p>Quando se atua numa grande empresa, que concorre em larga escala no mercado,</p><p>inclusive em nível internacional, e com muitos funcionários, é bastante comum as</p><p>disputas internas por recursos, posições, prestígio, facilidades, jogo de vaidades,</p><p>principalmente da média gerência junto à alta gestão.</p><p>De 1989 até 1997, eu fui</p><p>Diretor Regional dos Correios, no Estado do Mato Grosso do</p><p>Sul, e contava com 14 gerentes que se reportavam técnica e administrativamente a</p><p>mim (operações, RH, financeiro, comercial, administrativo, transportes, planejamento,</p><p>auditoria, inspetoria, jurídico e quatro gerentes de regiões no interior do Estado). E o</p><p>comportamento dos gerentes não foi diferente. Eu passei a perceber que havia disputas</p><p>internas por espaços, jogos de interesses, vaidades e observações sobre a área de</p><p>atuação do outro, que nem sempre eram para o lado sadio das atividades. Como eu</p><p>tinha contato diário com a equipe, a situação se tornava cada vez mais clara. Havia</p><p>uma posição na estrutura organizacional que era objeto de desejo de todos (Diretor</p><p>Adjunto), e eu identificava isso, pois o processo de escolha cabia a mim quando da</p><p>abertura da vaga, e a maioria pensava que quem exercesse maior influência seria o</p><p>escolhido. Com o problema crescendo, eu precisava de uma solução criativa e inovadora</p><p>que pudesse surpreender a todos ao mesmo tempo.</p><p>Há um ditado popular que diz: “A vida do vizinho é sempre melhor do que a nossa”. E,</p><p>de fato, é comum pensarmos que o outro está sempre melhor do que nós. Pensamos</p><p>isso, mas não vivemos os problemas do “vizinho”, e esse era o equívoco presente na</p><p>minha equipe. Quando a operação precisava repor urgente a vaga de um carteiro,</p><p>por exemplo, e o gerente de RH tinha determinados procedimentos a adotar para a</p><p>contratação, o gerente operacional o criticava, insinuando que “a vida de RH era mansa</p><p>e que um dia esse pessoal teria de conhecer os problemas da operação”. Isso também</p><p>ocorria entre o comercial e o financeiro, o jurídico e a auditoria, o planejamento e a</p><p>inspeção, o administrativo e os transportes, entre outros. Enfim, eu precisava intervir</p><p>para manter a equipe coesa e com produtividade elevada.</p><p>Em um belo dia de abril de 1994, eu tive um insight. Pensei que, se um achava a vida</p><p>do outro melhor, por que não inverter as suas posições por um mês de trabalho? Fiz</p><p>a emissão das respectivas portarias para que todos assumissem as responsabilidades</p><p>de fato pela gestão de uma área que não conheciam, procurando colocar os mais</p><p>críticos na gerência que mais criticavam.</p><p>O resultado desta experiência foi um dos melhores que alcancei durante meus</p><p>34 anos de gestão. Todos os gerentes fizeram um processo de profunda reflexão</p><p>profissional durante um mês de trabalho numa área que pouco conheciam e, além</p><p>disso, também por um mês, passaram a ver a sua gerência “pelo lado de fora da janela”,</p><p>como alguns colocaram no feedback. As críticas cessaram, a coesão aumentou, o</p><p>respeito profissional se elevou, e todos, sem exceção, tornaram-se pessoas mais dóceis</p><p>e agradáveis no trato profissional.</p><p>Esta experiência foi bastante ousada porque foi realizada nos Correios, que é uma</p><p>empresa pública, e se algo desse errado, evidente que eu teria de assumir as conse-</p><p>quências. Ela foi apresentada numa reunião nacional interna no Rio de Janeiro como</p><p>19Administração da Inovação e Mudança</p><p>benchmarking aos gestores de outros Estados da federação pelos resultados alcançados</p><p>de uma ideia criativa e inovadora que envolveu todos os cargos gerenciais de uma</p><p>estrutura funcional no organograma de uma unidade regional.</p><p>Fonte: Prof. Alceu Roque Rech (2017).</p><p>BARBIERI, J. C.; ALVARES, A. C. T.; CAJAZEIRA, J. E. R. Gestão de ideias para a inovação</p><p>contínua. Porto Alegre: Artmed, 2009.</p><p>CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9. ed. São</p><p>Paulo: Elsevier, 2009.</p><p>CORAL, E.; OGLIARI, A. ABREU, A. F. Gestão integrada da inovação: estratégia, organização</p><p>e desenvolvimento de produtos. São Paulo: Atlas, 2008.</p><p>DAFT, R. Teoria e projetos das organizações. São Paulo: LTC, 1999.</p><p>FERREIRA, A. B. H. Dicionário Aurélio eletrônico. Rio de Janeiro: Nova Fronteira,1999.</p><p>HEFLO. Site. [S.l.]: Heflo, 2016. Disponível em: .</p><p>Acesso em: 13 dez. 2017.</p><p>OOBJ. Qual a classificação dos Beneficiários de acordo com Porte de Empresa?</p><p>[S.l.]: OOBJ, 2016. Disponível em: . Acesso em: 04 set. 2017.</p><p>PRATES, W. R. Principais tipos de estruturas organizacionais. AdminConcursos, 16 jul.</p><p>2014. Disponível em: . Acesso em: 13 dez. 2017.</p><p>PROENÇA, A; et al. (Org.). Gestão da inovação e competitividade no Brasil: da teoria para</p><p>a prática. Porto Alegre: Bookman, 2015.</p><p>RECH, A. R. Material da disciplina gestão do capital humano. Porto Alegre: GSL-Gestão</p><p>Empresarial, 2016.</p><p>SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Site. [S.l.]: SEBRAE,</p><p>[2017]. Disponível em: . Acesso em: 13 dez.</p><p>2017.</p><p>SILVA FILHO, A. M. da. O valor da criatividade no ambiente corporativo. Revista Espaço</p><p>Acadêmico, ano 5, n. 52, set. 2005.</p><p>Administração da Inovação e Mudança20</p><p>Dica do professor</p><p>Você sabe como acontece a inovação? Para inovar, as ideias precisam sair do papel e passar pelo</p><p>ciclo de inovação. No vídeo a seguir você verá que a inovação inicia com as ideias, passa pela</p><p>criatividade, estratégia, inovação, até chegar à mudança. Para isso, é importante ter sempre caneta</p><p>e papel para anotar as ideias e colocá-las em práticas.</p><p>Vamos ao vídeo:</p><p>Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.</p><p>Exercícios</p><p>1) As mudanças organizacionais são constantes, rápidas e ocorrem pela atuação de um</p><p>conjunto de forças que acabam por obrigar as empresas a alterar procedimentos para a</p><p>manutenção no seu mercado de atuação. Essas forças, conforme Chiavenato (2009), são</p><p>conhecidas como endógenas e exógenas.</p><p>Assinale a alternativa correta sobre as diferenças entre as forças endógenas e exógenas.</p><p>A) As forças endógenas provêm da interação das pessoas no ambiente interno e podem</p><p>provocar mudanças nas organizações, ao passo que forças exógenas são todas aquelas que</p><p>provêm do meio externo e podem, de igual modo, provocar mudanças organizacionais.</p><p>B) As forças endógenas provêm das concorrências no ambiente externo e podem provocar</p><p>mudanças nas organizações, ao passo que forças exógenas são todas aquelas que resultam da</p><p>interação das pessoas e podem provocar mudanças organizacionais.</p><p>C) As forças endógenas são aquelas resultantes das alterações da política governamental que</p><p>interfere nas ações da empresa, ao passo que as forças exógenas são as que provêm do meio</p><p>externo e, de igual modo, provocam mudanças organizacionais.</p><p>D) As forças endógenas provêm da interação das pessoas no ambiente interno e podem</p><p>provocar mudanças nas organizações, ao passo que forças exógenas provêm da vontade</p><p>própria da diretoria em promover mudanças organizacionais que afetam a empresa.</p><p>E) As forças endógenas resultam da interação das pessoas no ambiente interno, mas não podem</p><p>provocar mudanças. Já as forças exógenas são obtidas no meio interno e não podem provocar</p><p>mudanças organizacionais.</p><p>2) As inovações nas empresas ocorrem em diversas áreas, podendo ser nos produtos, nos</p><p>processos, no Marketing, no financeiro, na contabilidade, nos recursos humanos, no</p><p>planejamento de pesquisas e desenvolvimento, enfim, na organização como um todo. É</p><p>comum as inovações ocorrerem mais nos produtos, afinal são eles que impactam</p><p>diretamente os clientes. Conforme os estudos realizados, as inovações podem ser</p><p>classificadas como incrementais ou radicais. Qual a diferença entre uma inovação</p><p>incremental e uma inovação radical? Assinale a alternativa correta.</p><p>A) A inovação incremental está voltada a uma mudança por completo dos atributos do produto,</p><p>ao passo que a radical melhora significativamente as caracterísitcas do produto.</p><p>B) A inovação incremental está voltada para uma melhoria que mantém as caracterísitcas do</p><p>produto, ao passo que a radical modifica por completo os atributos ou altera o produto.</p><p>C)</p><p>Uma inovação radical deve, necessariamente, resultar na invenção de um produto novo, ao</p><p>passo que a incremental proporciona melhorias aos produtos existentes.</p><p>D) Uma inovação incremental deve, necessariamente, resultar na invenção de um produto novo,</p><p>ao passo que a radical proporciona sofisticação aos produtos existentes.</p><p>E) A inovação incremental altera por completo o produto, enquanto a inovação radical apenas</p><p>melhora as suas características.</p><p>3) O processo de mudanças organizacionais está sujeito a forças internas e externas que</p><p>interagem com as empresas e acabam alterando, de alguma maneira, o modus operandi</p><p>dessas empresas. As mudanças estruturais da organização estão mais fortemente vinculadas</p><p>às forças internas necessárias às adaptações rápidas em processos de produção dos</p><p>produtos ou serviços, por incremento de demandas dos clientes ou da tecnologia. O que são</p><p>mudanças estruturais na organização? Assinale a alternativa correta.</p><p>A) Mudanças estruturais são aquelas onde as empresas alteram o seu portfólio de produtos e</p><p>serviços de acordo com a necessidade dos clientes.</p><p>B) Mudanças estruturais são aquelas que ocorrem pela substituição de máquinas, equipamentos,</p><p>instalações, processos industriais e que necessitam de novas tecnologias para a sua</p><p>funcionalidade.</p><p>C) Mudanças estruturais são aquelas que ocorrem no organograma da empresa por necessidade</p><p>de ampliação pela criação de novas estruturas funcionais, ou pela necessidade de extinção ou</p><p>fusão de estruturas, visando reduzir o organograma e a economia de custos.</p><p>D) Mudanças estruturais são aquelas que ocorrem sempre que as pessoas evoluem na direção de</p><p>mudar seus comportamentos e atitudes para melhor, em função de suas aspirações e</p><p>necessidades.</p><p>E) As mudanças estruturais normalmente provêm de mudanças externas à empresa, visando à</p><p>organização.</p><p>A criatividade e a inovação na empresa precisa ser feita por meio de suas pessoas, pois são</p><p>práticas utilizadas para a sustentabilidade da empresa no mercado, sendo a inovação o</p><p>caminho mais curto. Conforme Coral, Ogliari e Abreu (2008), a inovação brota dos fatores</p><p>4)</p><p>impulsionadores. Dentre esses impulsionadores, três deles estão reunidos em uma das</p><p>alternativas abaixo. Assinale a alternativa correta.</p><p>A) Aumento da competitividade, estruturas verticalizadas e práticas de outplacement.</p><p>B) Desejo de competir além dos produtos commodities, estruturas verticalizadas e práticas de</p><p>outplacement.</p><p>C) Vantagem competitiva sustentável, estrutura verticalizada e práticas de outplacement.</p><p>D) Desejo de competir além dos produtos commodities, aumento da competitividade e vantagem</p><p>competitiva sustentável.</p><p>E) Vantagem competitiva sustentável, desejo de competir além dos produtos commodities e</p><p>ideias inovadoras.</p><p>5) As estruturas empresariais têm sua origem na administração clássica, com o estabelecimento</p><p>das linhas de comando e de autoridade definindo a hierarquia empresarial, conforme o</p><p>conhecido e comum modelo de estrutura funcional, ainda hoje presente nas empresas.</p><p>Entretanto, o processo de mudanças foi evoluindo para modelos mais racionalizadores e</p><p>capazes de otimizar recursos produtivos como meio de redução de custos operacionais.</p><p>Dentre as alternativas abaixo, uma delas contém os arranjos que compartilham recursos entre</p><p>dois ou mais projetos simultaneamente na organização. Assinale a alternativa correta.</p><p>A) Estrutura geográfica.</p><p>B) Estrutura divisional.</p><p>C) Estrutura linha-staff.</p><p>D) Estrutura linear.</p><p>E) Estrutura matricial.</p><p>Na prática</p><p>As organizações se constituem em verdadeiras fontes de criatividade e de inovação. Elas abrigam</p><p>pessoas que convivem diariamente e realizam atividades dentro de arranjos produtivos internos</p><p>para que o produto ou o serviço seja apresentado ao cliente no tempo desejado.</p><p>Quando se atua em uma grande empresa, que concorre em larga escala no mercado, inclusive em</p><p>nível internacional e com muitos funcionários, é bastante comum as disputas internas por recursos,</p><p>posições, prestígios, facilidades, jogos de vaidades, etc.</p><p>O caso que você verá a seguir aconteceu nos Correios e Telégrafos da cidade de Campo Grande,</p><p>Mato Grosso do Sul, e envolveu criatividade e inovação na sua solução</p><p>Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!</p><p>Saiba +</p><p>Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:</p><p>Que tal saber mais sobre a inovação como processo de gestão?</p><p>Para isso, faça a leitura do livro Gestão da inovação e</p><p>competitividade no Brasil: da teoria para a prática.</p><p>Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!</p><p>Com a obra Gestão de ideias para inovação contínua, você terá</p><p>uma abordagem muito oportuna sobre inovação e criatividade</p><p>nas empresas. Boa leitura!</p><p>Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!</p>