Liderança

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Liderança
Chefe ou Líder ?
Chefia: características
Faz com que as pessoas cumpram seu papel.
Para isso exerce influência sobre os indivíduos.
Vale-se do poder que o sistema proporciona.
Líder: características
Obtém a cooperação entre as pessoas ao criar, manter e desenvolver uma direção aceita por todos.
Promove a convergência de diferentes percepções, interesses e objetivos.
Diferenças entre Chefe e Líder
 O chefe conduz as pessoas, o líder aconselha .
 O chefe inspira medo, o líder entusiasmo.
 O chefe diz “eu” , o líder, “nós”.. ..
 O chefe se preocupa com coisas, o líder com pessoas.
 O chefe colhe os louros, o líder os distribui.
 O chefe enxerga o hoje, o líder contempla o amanhã .
Fonte: Barry Wolf
OPERACIONALIDADE 
LÍDER x ADMINISTRADOR
O LÍDER OPERA:
- Os recursos emocionais/ 
Espirituais da organização;
- Sobre os seus valores;
- Comprometimento e 
- Aspirações.
O ADMINISTRADOR 
OPERA:
- Recursos físicos da 
Organização;
- Sobre seu capital;
- Habilidades humanas;
Matérias-primas e
- Tecnologia.
Fonte: LACOMBE,FRANCISCO. RECURSOS HUMANOS PRINCÍPIOS E TENDÊNCIAS
 
“You don’t manage people, you manage things. You lead people”
Revisitando as Teorias sobre Liderança
As principais Teorias sobre Liderança
Teoria dos Traços de Personalidade
Teoria do Carisma
Teorias Situacionais de Liderança
Teoria dos Estilos de Liderança
Abordagem Comportamental de Liderança
Teoria dos Traços de Personalidade
Consiste na avaliação e seleção de líderes com base nas suas características físicas, mentais, sociais e psicológicas.
Através de estudos feitos concluiu-se que os líderes tendem a ser: 
pessoas de estatura mais elevada;
mais extrovertidos; 
mais autoconfiantes; 
mais inteligentes
As pesquisas
não puderam demonstrar nenhuma conexão
direta entre a liderança efetiva e certos traços,
mesmo quando se estudaram longas listas de
características físicas, mentais e de 
personalidade .
Teoria dos Traços de Personalidade: Críticas
A Teoria dos Traços Hoje -As mais importantes características do líder segundo E. Ghiselli:
Capacidade de “supervisão” : capacidade para planejar, organizar, dirigir e controlar;
Necessidade de realização profissional: a procura de responsabilidades;
Inteligência;
Capacidade (e gosto) para tomar decisões;
Autoconfiança;
 Capacidade de iniciativa.
Teoria do Carisma
 De acordo com essa teoria, os líderes não
se criam - já nascem assim. 
Para chegar a
essa conclusão, parte-se do fato
de que alguns líderes desempenham suas
funções com tal facilidade e eficiência que é
Dificil supor que suas habilidades tenham 
sido aprendidas.
Teorias recentes sobre o Líder Carismático: 
Dominância;
Autoconfiança;
Necessidade de influenciar;
 Convicção de retidão moral.
Robert House e as 4 características pessoais:
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Robert House sugeriu 4 características pessoais:
Dominância;
Autoconfiança;
Necessidade de influenciar;
 Convicção de rectidão moral;
Abordagem Comportamental:
Estudo da Universidade de Ohio
Estudo da Universidade de Michigan
Grelha de gestão de Blake e Mouton
Os quatro estilos de Likert
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A incapacidade para explicar a Liderança através do “Perfil” levou alguns investigadores a procurar outras vias de análise:
Estudo da Universidade de Ohio
Estudo da Universidade de Michigan
Os quatro estilos de Likert
Grelha de gestão de Blake e Mouton
Estudos da Univ. Estadual de Ohio
Uma pesquisa iniciada no final dos anos 40, buscaram os pesquisadores identificar dimensões independentes do comportamento do líder. 
Duas Dimensões que são responsáveis por boa parte do comportamento de liderança descrito por funcionários : 
Estrutura de Iniciação
Consideração
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Estudos Escandinavos
Pesquisadores da Finlândia e na Suécia têm reavaliado se existem mesmo apenas duas dimensões para capturar a essência do comportamento de liderança. 
A Premissa básica é que, em um mundo em mudanças, os líderes eficazes devem exibir um comportamento Orientado para o desenvolvimento.
Líder Orientado para o Desenvolvimento:
	Aquele que valoriza a experimentação, busca novas idéias e gera e implementa mudanças.
Obs: Tudo indica que os líderes que exibem comportamento orientado para o desenvolvimento contam com funcionários mais satisfeitos e são vistos por estes como mais competentes.
Perfis Organizacionais de Likert
“ Administração nunca é igual em todas as organizações”
RENSIS LIKERT
Perfis Organizacionais de Likert
Sistema 1 – Autocrático Coercitivo
Sistema 2 – Autocrático Benevolente
Sistema 3 – Consultivo
Sistema 4 – Participativo
Indicadores:
Processo Decisorial
Sistema de comunicação
Relacionamento interpessoal
Sistema de recompensas e punições
Sistema 1:
Autoritário Coercitivo
Processo Decisorial: totalmente concentrado na cúpula
Sistema de comunicação: bastante precário
Relacionamento interpessoal: o relacionamento entre as pessoas na organização é considerado prejudicial ao bom andamento dos trabalhos.
Sistema de recompensas e punições: há uma ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, gerando um ambiente de temor e desconfiança.
Sistema 2:
Autoritário Benevolente
Processo decisorial: concentrado na cúpula, permitindo uma diminuta delegação quanto a decisões de pequeno porte de caráter rotineiro e repetitivo.
Sistema de comunicação: relativamente precário
Relacionamento interpessoal: o relacionamento entre as pessoas na organização é tolerado de forma relativa, contudo a interação humana é ainda pequena e a organização informal é incipiente.
Sistema de recompensas e punições: ainda há ênfase nas punições e nas medidas disciplinares,mas o sistema é menos arbitrário oferecendo algumas recompensas materiais e salariais.
Sistema 3:
Consultivo
Processo decisorial: é do tipo participativo e consultivo. Consulta aos níveis inferiores, permitindo participação e delegação.
Sistema de comunicação: procura-se facilitar o fluxo no sentido vertical (ascendente e descendente) e horizontal.
Relacionamento interpessoal: certa confiança nas pessoas e nas suas relações. A empresa procura facilitar o desenvolvimento de uma organização informal sadia.
Sistema de recompensas e punições: ênfase nas recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos.
Sistema 4;
Participativo
Processo decisorial: totalmente delegado e descentralizado. Nível institucional define políticas e controla resultados.
Sistema de comunicação: o sistema é eficiente e é fundamental para o sucesso da empresa.
Relacionamento interpessoal: trabalho realizado em equipes. Formação de grupos torna-se importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal intensos.
Sistema de recompensas e punições: ênfase nas recompensas. Recompensas materiais e sociais freqüentes. Punições são raras e quando ocorrem são definidas pela grupo.
Conclusões dos estudos de Likert:
O Sistema 1 lembra a teoria X, enquanto o Sistema 4, no lado oposto, lembra a teoria Y, de McGregor
O Sistema 1 é mais encontrado em empresas de mão-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar (Ex: Construção Civil)
O Sistema 2 já é visto em empresas que se utilizam de tecnologia e mão-de-obra um pouco mais apuradas (Ex: linha de produção e montagem de algumas fábricas)
O Sistema 3 é empregado em empresas mais organizadas e avançadas em termos de relações com os empregados (Ex: Bancos e setores administrativos de algumas empresas)
O Sistema 4 é raro de ser encontrado, só em empresas de pessoal extremamente especializado e alta tecnologia. (Ex: Agências de Propaganda, Consultorias de Eng. e de ADM)
Likert pesquisou diversas organizações e constatou que quanto mais próximo o estilo de administração for da teoria Y (logo do Sistema 4), maior a produtividade, boas relações de trabalho e elevada rentabilidade.
Os Sistemas 1 e 2 desenham uma estrutura organizacional homem-a-homem com direçãoúnica superior-subordinado
Os Sistemas 3 e 4 propõem modelo de organização grupal, com elos de vinculação grupal
O Sistema 4 fundamenta-se em 3 aspectos básicos:
É baseado em princípios de motivação e não em recompensas e punições
A composição é em grupos de trabalho motivados e empenhados em alcançar os objetivos da corporação
A adoção de “princípios de relação de apoio” : A administração adota metas de elevado desempenho para si e para os empregados, estabelecendo meios de atingi-las
Na Visão de Likert... 
- Likert é orientado para a avaliação do comportamento humano na organização
- O modelo de Likert: 
Variáveis Causais
Estrutura Organizacional
Controles
Políticas
Variáveis Intervenientes
Atitudes, Motivações e
Percepções de todos os
Membros do grupo
Variáveis Resultantes
Produtividade
Lucros
Custos
Críticas das Teorias Comportamentais
Na prática as teorias comportamentais obtiveram um sucesso modesto na identificação de relações consistentes entre o comportamento de liderança e o desempenho do grupo.
O que parece estar faltando é a consideração dos fatores situacionais que influenciam o sucesso ou fracasso.
 Quando se tornou difícil reconhecer líderes
pelo que eles eram, as pesquisas se voltaram
para o que eles fazem.
Abordagem situacional de liderança
Tipos de líderes 
Líderes que comandam – eles tomam decisões em nome do grupo e permitem pouca ou não permitem nenhuma discussão com os membros do grupo. 
Em épocas de problemas, isso pode ser necessário, mas em outras situações, é provável que isso não incentive o grupo a crescer em confiança e habilidades.  
Líderes que consultam – estes líderes incentivam a discussão sobre situações e metas, tomando, então, uma decisão em nome do grupo. 
Líderes que capacitam – eles estabelecem certos limites, mas, dentro destes limites, incentivam e capacitam os membros para que adquiram confiança para discutir e analisar a sua situação e tomar as suas próprias decisões.
 Quando se tornou difícil reconhecer líderes
pelo que eles eram, as pesquisas se voltaram
para o que eles fazem.
Em princípio foram identificados três fatores
básicos para a liderança: 
grau de aceitação por parte dos subordinados,
 a precisão com que as tarefas são definidas, 
 a autoridade que emana do líder.
 Estes fatores compõem a
situação que determina o estilo de liderança a
ser usado.
Teorias Situacionais de Liderança
A Liderança Situacional representa uma negação da possibilidade de adoção de um estilo ideal de gerência. 
A maioria dos líderes utiliza quase sempre o mesmo estilo de liderança, independentemente da situação ou do grau de desenvolvimento dos colaboradores, mas essa não é definitivamente a estratégia de liderança mais adequada.
Hersey e Blanchard, em sua obra Psicologia para Administradores - A Teoria e as Técnicas da Liderança Situacional autores desta teoria, entendem que qualquer estilo de liderança, por mais adequado que se revele em uma determinada organização ou setor, não se adequará aos requisitos de outras áreas.
Fatores que afetam a escolha do estilo de liderança nas Empresas
	Na prática existem 3 tipos de fatores importantes que geralmente influenciam a escolha do estilo da “Liderança”:
1. Fatores relacionados com o gestor
2. Fatores relacionados com os trabalhadores
3. Fatores relacionados com a situação
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Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas Empresas:
Na prática existem 3 tipos de factores importantes que geralmente influenciam a escolha do estilo da “Liderança”:
1. Factores relacionados com o gestor
2. Factores relacionados com os trabalhadores
3. Factores relacionados com a situação
Fatores relacionados com o gestor
A Abordagem Situacional do gerenciamento de pessoas é um conceito que baseia-se na relação entre:
O grau de direção e de controle (comportamento diretivo);
O grau de apoio e estímulo (comportamento de apoio) que um líder prevê;
A competência e o empenho (nível de desenvolvimento que um subordinado demonstra ao executar uma tarefa específica).
O líder eficaz não seria alguém com características pré-determinadas, mas sim uma pessoa capaz de adaptar seu estilo de comportamento às necessidades dos liderados e à situação. 
Como tais necessidades não são constantes, o comportamento do líder não deveria, também, ser constante
Nessa abordagem a liderança depende das seguintes situações: 
 O nível de aptidões, competências e experiência da equipe;
 O tipo de trabalho envolvido (de rotina ou novo e criativo);
O ambiente organizacional (estável ou com mudanças bruscas e radicais, conservador ou aventureiro);
O estilo de liderança natural (ou o preferido) do líder
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3. Factores relacionados com a situação:
Número de membros do grupo;
Tipo de tarefas;
Situações de crise;
Objectivos da unidade;
Estilo de gestão do líder de nível superior;
O estilo de liderança que uma pessoa deveria adotar é aquele que mais se revele compatível com o nível de maturidade dos indivíduos ou grupos a serem gerenciados. 
Maturidade é entendida, nesse caso, como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir o seu próprio comportamento, conforme definido por Hersey e Blanchard.
 Deve ser vista, porém, como relacionada a tarefas específicas.
Liderança Situacional
Após identificar as exigências situacionais, o gerente deveria buscar a adaptação do seu comportamento às mesmas. 
O melhor líder será aquele que sabe mudar (ainda que instintivamente) de um estilo de liderança para outro (fazendo-o com relativa facilidade e fluidez), em função das pessoas com que trabalha e do tipo de trabalho envolvido.
Para Hersey e Blanchard é muito difícil conseguir-se uma modificação completa no estilo de uma pessoa.
 Recomenda-se que a mudança no estilo gerencial de uma organização seja planejada e implementada a longo prazo, de modo que as expectativas criadas possam ser realistas.
Mitos da Lidernaça
1- Qualquer um pode se tornar um líder 
	Muitos executivos não têm autoconhecimento ou autenticidade necessários para exercer a liderança. Esses requisitos são apenas parte da equação. Para ser um líder, a pessoa precisa querer. Há quem prefira dedicar mais tempo à vida particular do que ao trabalho. Afinal, trabalho não é tudo na vida e ser chefe não é tudo no trabalho. 
 
2- Quem chega ao topo é um líder 
	Outra ilusão é acreditar que toda pessoa que ocupa um cargo de liderança seja um líder. Existem pessoas que chegam ao topo por causa de traquejo político, e não pela verdadeira qualificação como líder. 
 
Fonte: VImage Bank* Robert Goffe e Gareth Jones ,2000 : Harvard Business School Publishing - Distributed by New York Times Special Features
 Um líder gera bons resultados financeiros 
Se um balancete saudável fosse questão de boa liderança, seria fácil escolher um líder. A estratégia mais usada tem sido roubar o pessoal de empresas com excelente desempenho. A realidade não é tão simples. 
 
 Todo líder é um grande mestre 
Há uma espécie de indústria informal em torno do conceito de que todo bom líder deve ser um bom mestre - o tal do coach. A tese, no entanto, parte do princípio de que uma única pessoa teria o poder de motivar as tropas e transmitir know-how técnico. Naturalmente, é possível que um grande líder seja um ótimo coach. Mas é algo que raramente se vê.
Fonte:VImage Bank* Robert Goffe e Gareth Jones são, 2000 Harvard Business School Publishing - Distributed by New York Times Special Features
Liderança e Poder
O poder é dinâmico e move-se de acordo com: as forças do mercado e as pessoais e com os interesses em jogo.
No exercício de seu poder, o Líder Visionário faz com que os outros se sintam mais fortes que fracos.
Tipos de Poder segundo Galbraith
Poder condigno (coercitivo):É aquele cuja submissão é obtida pela “capacidade de impor às preferências do indivíduo ou do grupo uma alternativa suficiente mente desagradável ou dolorosa para levá-loa abandonar essas suas preferências”.
Poder Compensatório
É o conquista submissão pelo oferecimento de recompensas. 
Recompensas = elogios, aumentos salariais, promoções , concessões = propriedade (riqueza)
O que há de comum ente o poder condigno e compensatório ?
Em ambos os tipos de poder a pessoa está consciente da submissão.
Poder condicionado:
È o exercido pela intervenção e mudança de uma convicção, uma crença. 
Como ele é obtido ?
Através da persuasão, da educação, do compromisso social com o que parece correto para a pessoa.
Quem o exerce ?
A família, a escola, a mídia.
Nem sempre é consciente nem pelos os que o exercem, nem pelos os que a ele se submetem
Há um condicionamento implícito (determinado pela cultura) e 
Explícito (determinado pela publicidade)
Assédio moral e Assédio sexual: crimes de abuso de poder
Apesar de serem crimes distintos podem ocorrer os dois direcionados para uma única ou mais pessoas.
O assédio moral é caracterizado pela vontade do praticante, abusando da posição hierárquica , com a finalidade de desacreditar seu subordinado profissional ou socialmente. 
O assédio sexual é caracterizado pelo uso da posição hierárquica para fins de obtenção de vantagens sexuais em razão dela.
“Assédio Moral” ou “Bullying”
		O assédio moral caracteriza-se pelo comportamento de uma pessoa para rebaixar uma pessoa ou um grupo de trabalhadores, através de meios vingativos, cruéis, maliciosos ou humilhantes. São críticas repetitivas e desqualificações, isolando-o do contato com o grupo e difundindo falsas informações sobre ele. (OIT, 2003) 
Manifestações de assédio moral
Impor sobrecarga de trabalho
Sonegar informações e criar dificuldades para a realização de um trabalho;
Desqualificar as pessoas, não respondendo a solicitações, perguntas, cumprimentos, como forma de menosprezo, humilhação;
Desmoralizar o trabalho ou colocar em dúvida a competência das pessoas;
Mostrar indiferença pelas condições em que as pessoas trabalham, ou fazer cobranças desmedidas;
Exaltar-se nas suas comunicações ao funcionário;
Ameaçar constantemente com a possibilidade de desemprego ou demissão.
Os principais alvos são pessoas que:
estão no final do prazo de estabilidade posterior a acidente de trabalho ou retornam de licença-maternidade; 
questionam as políticas de gestão; 
são solidárias com colegas também assediados.
Fonte: Barreto, Margarida. Tese de Doutorado-PUC-SP-2005
Contra quem costuma ser praticado
 
Trabalhadores com mais de 35 anos;
Empregados que recebem salários muito altos, não aceitam o autoritarismo e em geral têm mais competência que o agressor
Pessoas que se dedicam à empresa, trabalhando até mais tarde sem reclamar;
Perfeccionistas e que não costumam faltar ao trabalho nem doentes.
Trabalhadores que se sentem culpados facilmente;
Pessoas que não têm mais resistência física para suportar as humilhações;
Contra quem costuma ser praticado
Portadores de deficiência ou de problemas de saúde;
Pessoas que tem religião ou orientação sexual diferente do agressor;
Especialistas em determinadas atividades que têm as oportunidades limitadas;
Homens em um grupo de mulheres e mulheres em um grupo de homens;
Mulheres grávidas ou com filhos pequenos
O chefe pode
Os limites do Poder
Criticar o trabalho do funcionário numa conversa respeitosa e privada
 Exigir o cumprimento de metas e objetivos da empresa e da área
 Cobrar maior envolvimento do subordinado no trabalho 
Determinar a forma como sua equipe deve se comportar no trabalho
 Demitir aqueles funcionários que não alcançaram os resultados esperados 
Alimentar dúvidas em algumas ocasiões, como escolher quem demitir numa crise 
Valorizar aqueles que têm bons desempenhos
 Fazer avaliações formais ou informais para ajudar os subordinados a corrigir erros
 Ter um relacionamento amigável com sua equipe
Fonte: Revista Época/out.2007
O Chefe não pode
Limites do Poder
Fazer críticas em público, faltar com o respeito e gritar
 Cobrar resultado sem que o funcionário tenha os recursos para alcançá-lo 
Exigir envolvimento sem motivá-lo 
Agir de forma diferente daquilo que ele prega 
Demitir sem ter dado oportunidades de melhora do desempenho 
Continuar com as dúvidas depois de tomada a decisão
 Valorizar igualmente tanto aqueles que atingiram suas metas quanto os que não atingiram 
“Fritar” os subordinados de que não gosta, pouco a pouco minando sua auto-estima 
Ter uma relação paternalista e superprotetora com a equipe.
O que é Assédio Sexual?
O Assédio Sexual é um comentário sexual, um gesto, um olhar, palavras sugestivas repetidas e não desejadas ou um contato físico, considerado repreensível, desagradável ou ofensivo e que nos incomoda em nosso trabalho. 
O Assédio Sexual no Mundo
Os Estados Unidos, país onde o assédio sexual atingiu dimensões presidenciais, reconheceu-o como delito em 1977.
Na Europa foi reconhecido , em 1991, pela comissão das Comunidades Européias, com diferentes disposições jurídicas, específicas em cada país. 
A Organização Internacional do Trabalho também se preocupou com a questão do assédio sexual no ambiente de trabalho e produziu um documento que atesta sua gravidade .
O que diz a Lei Brasileira
Na legislação brasileira, a Lei nº.10.224 de 15 de maio de 2001, considera crime o assédio sexual e o Código Penal, artigo 216-A o define como: 
"constranger alguém com o intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o agente da sua condição de superior hierárquico ou ascendência inerentes ao exercício de emprego, cargo ou função, com detenção de 1 (um) a 2 (dois) anos".
O assédio sexual no Brasil em números
90% dos casos são de homens "dando em cima" de mulheres; 
os 10% restantes dividem-se em:
 9% de homens assediados por mulheres e
 1% entre pessoas do mesmo sexo. 
52% das mulheres do Brasil já sofreram assédio sexual.
Fonte: Pesquisa da OIT, Organização Internacional do Trabalho 
Quais os efeitos do assédio ?
Os efeitos psicológicos do assédio levam a vários tipos de sofrimento: ansiedade, insegurança, irritabilidade, pânico, depressão, falta de motivação, angústia, além de sintomas somáticos como insônia, perda de memória, tremores, problemas alimentares, dificuldades para respirar, asma, bronquites, dermatites e etc. 
Há também um comprometimento das relações de trabalho - o ambiente se torna inibidor e ameaçador - o que culmina na queda da produtividade. 
Por que as mulheres não denunciam o assédio sexual ?
O medo de represálias, ou seja, perder o emprego ou serem rebaixadas de função; 
 Não querer se expor ao ridículo diante dos colegas, familiares e amigos, que, muitas vezes, podem duvidar de sua imparcialidade na situação; 
Receio de perder a carta de referência do emprego; 
Por simples dificuldade de falar; 
Por acreditar que não há recursos para tratar de maneira eficaz o problema; 
 Por achar que não tem provas suficientes para incriminar o molestador; 
 Pela empresa não ter abertura para falar sobre esses assuntos; 
Por não saber a quem recorrer.
O fantasma da culpa ...
Sempre haverá alguém questionando
 se a mulher não se excedeu em 
algum momento, seja em gentilezas,
 em posturas ou até vestimentas, para que
 tenha sofrido assédio. 
Infelizmente, a conduta feminina não está livre de julgamentos morais, que apenas distorcem a percepção de situações sérias .
O que o líder deve fazer ??
Estabelecer uma diretriz contra o assédio
Conversar de maneira clara com os funcionários.
	 Dê exemplos concretos para definir o comportamento proibido.
	 Criar um departamento de reclamação de funcionários, e fazer dele o caminho para formalizar reclamações. Disponibilizar aos funcionários várias formas para o envio da reclamação, por exemplo: estabeleça que não será necessário encaminhá-la através do supervisor imediato. Se ele for o molestador, é óbvio que a vítima não conseguirá fazer a denúncia. 
Criar canais de comunicação
Falar aos funcionários,fornecedores, clientes e outros parceiros de trabalho, as diretrizes da empresa com relação ao assunto, sempre de forma consistente. 
	Deixar bem claro que qualquer reclamação recebida terá uma investigação objetiva. 
Proteja
Proíba, estritamente, qualquer vingança contra aqueles que apresentarem reclamações, e monitore pessoalmente tais situações, especialmente quando a reclamação envolver o supervisor direto do funcionário molestado. 
Conselhos
Junte um pessoal treinado para aconselhamento e discussão de possíveis casos de assédio e promova discussões e palestras sobre o assunto sempre que possível
A ação contra o assédio sexual não é uma luta de mulheres contra homens. Ela é uma luta de todos, inclusive de todos os companheiros homens que desejam um ambiente de trabalho saudável.
Derrotar a prática do assédio sexual no trabalho é parte integrante da luta pela igualdade de direitos e oportunidades entre homens e mulheres e, portanto, parte da luta por um mundo corporativo mais justo e feliz.
Líder é uma pessoa que possui um grau inusitado de poder para criar as condições nas quais outras pessoas devem viver e se mover e ter o seu ser – condições que podem tanto ser tão iluminadas quanto o céu, ou sombrias quanto o inferno. 
Um líder é uma pessoa que deve ter especial responsabilidade pelo que acontece dentro de si mesma, dentro de sua consciência, para que o ato de liderança não crie mais mal do que bem. (PALMER, 1990)
Dados de 2006 no mundo:
46% dos executivos saíram das empresas por circunstâncias “normais” (aposentadoria ou melhores propostas de trabalho)
54% dos executivos saíram das empresas por causa de desempenho ruim ou após processo de fusão e aquisição da companhia.
Sofrimento no trabalho : o preço do poder, status e dinheiro.
O outro lado do Poder
A angústia dos executivos
 84% dos executivos são infelizes no trabalho.
 76% deles acessam e-mail profissional fora do horário de trabalho.
 58% acham que os cônjuges estão descontentes com o ritmo excessivo de trabalho deles.
55% vivenciam uma mudança radical no trabalho.
54% estão insatisfeitos com o tempo dedicado à vida pessoal.
35% apontam problemas com o chefe como a crise mais marcante de suas vidas. 
Fonte: Tanure, Betânia.Artigo publicado na revista Epoca Negócios de maio/2007
O que é burnout?
Expressão inglesa: aquilo que deixou de funcionar . Derivado de gíria de rua e significa aquele que se estragou pelo uso indevido de drogas. 
Conceito científico:
“O Burnout é uma síndrome caracterizada pelo esgotamento físico, psíquico e emocional, em decorrência de trabalho estressante e excessivo. É um quadro clínico resultante da má adaptação do homem ao seu trabalho” 
Fonte: Hudson Hübner França (1987)
Entendendo melhor o conceito ...
	Burnout não é stress, depressão ou angústia, é pior, pois o profisssional se transforma num robô. 
	Essa síndrome faz com que o trabalhador perca o sentido de sua relação com o trabalho, de forma que nada mais importa, e qualquer esforço parece inútil, causando uma enorme desmotivação. 
Fonte: Maslach & Jackson (1981) 
Indivíduos que apresentam os seguintes comportamentos no ambiente de trabalho:
Impacientes
De velocidade excessiva
Com urgência temporal
Esforçados
Competitivos
Agressivos
De fala e gestos bruscos
Muito comprometidos com o trabalho
Desordens Comportamentais
absenteísmo; 
aumento de agressividade; 
isolamento; 
abuso de álcool e/ou drogas; 
mudanças bruscas no humor; 
incapacidade de relaxar; 
irritabilidade; 
lapsos de memória; 
comportamento de alto risco (suicídio, jogos perigosos).
Desenvolvimento de competências de liderança
 Os desafios organizacionais de hoje exigem soluções cada vez mais grupais.
 A liderança efetivamente renovadora é a que vai construir grupos autônomos e maduros para atender clientes com excelência. 
É mais pertinente do que nunca instrumentalizar gestores para que suas gestões tenham visões mais abrangentes do que apenas a obtenção de resultados. 
A liderança necessária para o nosso momento é a que obtém comprometimento para resultados em paralelo ao crescimento das pessoas. 
Competências requeridas para o gestor/líder
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e comportamentos que agregam valor ao negócio.”
“Competência é uma capacidade, porque se refere ao que a pessoa é capaz de fazer, não o que faz sempre em qualquer situação.”
 McClelland
CICLO de COMPETÊNCIAS de LIDERANÇA
Liderança Visionária (ILV)
Transmissão da Visão: O compromisso de unir a organização em torno de uma visão do futuro que seja comum a todos.
Capacitação: Fé nas pessoas e em sua capacidade; o compromisso de extrair dos outros o que eles têm de melhor.
Sensibilidade Organizacional: compreensão do comportamento humano e de como influenciar as pessoas; diplomacia.
Fonte: THOMPSON, John W. A Liderança Corporativa no Século XXI. In: Novas Tradições nos Negócios - Valores Nobres e Liderança no Século XXI. Org.: John Renesch. – SP. Ed. Cultrix - Pag. 219 a 231. 1993
Liderança Visionária (ILV) 
Disposição à Aprendizagem: A paixão pela busca de novos conhecimentos para o aperfeiçoamento individual e coletivo.
Autoconhecimento: Forte senso de individualidade; tranqüilidade diante das próprias virtudes e fraquezas.
Base de Valores: Crença firme em valores humanistas; grande integridade pessoal.
Visão: Capacidade de enxergar, além do que ‘é’, o que ‘poderia ser'; forte senso de determinação.
Transmissão de Valores: O compromisso de estabelecer uma base de valores humanistas na organização.
Fonte: THOMPSON, John W. A Liderança Corporativa no Século XXI. In: Novas Tradições nos Negócios - Valores Nobres e Liderança no Século XXI. Org.: John Renesch. – SP. Ed. Cultrix - Pag. 219 a 231. 1993
Os desafios da liderança hoje e no futuro
O líder emocionalmente inteligente
Atitudes de um líder emocionalmente inteligente
Estimula nas pessoas o sentimento de pertença.
Encoraja o aprendizado e o crescimento contínuo das pessoas.
Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.
Cuida de sua equipe.
Inspira entusiasmo.
Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.
Atitudes de um líder emocionalmente inteligente
Respeita as diferenças individuais e as diversidades culturais.
Valoriza múltiplas perspectivas.
Mantém seu autocontrole, lidando adequadamente com seus sentimentos e com as das outras pessoas.
Elogia e dá feedback às pessoas.
É FLEXÍVEL.
Atitudes de um líder emocionalmente inteligente
Sabe equilibrar bem vida profissional e pessoal e encarar o trabalho como um prazer, não um fardo .
É intrinsecamente motivado.
É líder de si mesmo. As empresas buscam alguém que saiba exatamente o que quer. E isso é ser líder de si mesmo. 
"Não faças de ti um sonho a realizar. 
Vai."
(Cecília Meireles) 
Evolução dos conceitos de liderança
Principais pontos sobre Liderança:
Embora haja alguns características comuns entre muitos líderes, como o desejo de liderar, disposição de correr riscos, necessidade de realização, dentre outros, essas características não são compartilhadas por todos os líderes.
O que separa os líderes dos não-líderes é o fato de o verdadeiro líder ter seguidores espontâneos.
Principais pontos sobre Liderança:
A liderança tem muito a ver com o relacionamento entre lideres e seguidores; portanto, uma das principais tarefas de todos os líderes é desenvolver e manter um sólido relacionamento com as outras pessoas.
A liderança ocorre em uma série de eventos descontínuos. Portanto, ser um líder de sucesso hoje não significa ser um bom líder no futuro ou com grupos diferentes de seguidores.
Fonte: adaptado de Boyett Joseph e Boyett Jimmie. O Guia dos Gurus. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
O novo líder precisa:
Buscar autoconhecer-se e autodesenvolver-se;
Mexer com a cabeça das pessoas;
Superar os próprios medos e ajudar as pessoas a superarem os seus;
Ouvir e negociar.
Aprender a liderar é um processo longo, que começana infância. Treinamentos, seminários, etc, conseguem apenas aperfeiçoar as qualidades de liderança que a pessoa já possui.
Fonte: adaptado de Boyett Joseph e Boyett Jimmie. O Guia dos Gurus. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MOTTA: 1995
A visão da legitimidade da liderança, baseada na aceitação do líder pelo grupo, implica dizer que grande parte do poder do líder encontra-se no próprio grupo.
 Essa premissa fundamenta a maioria das teorias contemporâneas sobre a liderança. 
As principais relações entre Motivação e Liderança
O que é importante lembrar:
A motivação é algo intrínseco à pessoa, o que significa dizer que os motivos para a ação de uma pessoa são diferentes dos motivos de outra;
É tarefa do gestor aprender a lidar com essas diferenças;
Para tanto é fundamental , que o gestor busque SEMPRE , o autoconhecimento e autodesenvolvimento;
As principais relações entre Motivação e Liderança
A liderança não é sinônimo de chefia;
A liderança não é marca de nascença;
O papel fundamental do líder é provocar a motivação nas pessoas de modo que os resultados desejados pela empresa sejam alcançados;
A cultura nacional influencia o comportamento dos líderes e dos liderados.
As principais relações entre Motivação e Liderança
A Liderança é uma forma de poder, mas o conceito de poder tradicional (autocrático), precisa ser revisto.
Muitas vezes o líder informal tem mais poder do que o líder “de direito”.
O líder deve evitar os excessos: avaliar sua carga de trabalho e a da sua equipe. Existe um delicado equilíbrio entre a pressão e o estresse.
Objetivos:
Identificar a diferença entre chefia e liderança
Revisitar as teorias sobre liderança
Identificar as capacidades requeridas do gestor/líder
Descrever os principais Mitos da Liderança
Estabelecer a relação entre liderança e poder
Identificar os desafios exigidos do líder nesses novos tempos
Estabelecer a relação entre motivação e liderança
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** Foram utilizados, também, textos de revistas especializadas, jornais e Internet