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A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PROF. GUSTAVO SCHRÖDER FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • É o conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desempenho orgânico da empresa. • Cargo: é a composição de todas aquelas atividades desempenhadas por uma única pessoa e que ocupa um lugar formal. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • Função: é um conjunto de tarefas ou de atribuições exercida de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. • Pode ser exercida provisória ou definitivamente. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • Toda organização é reconhecida pela sua estrutura, que representa: • A media exata daquilo que sua direção idealiza como caminho para atingir os objetivos; • A medida como valoriza e distribui os seus módulos operativos dentro do contexto empresarial. ESTRATÉGIA E ESTRUTURA • São dois itens que são sempre unidos, mas a estratégia deve definir a estrutura. • A tendência atual das organizações é ainda, manter estruturas tradicionais ou departamentalizadas. ORGANOGRAMAS • É o gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos. • Existem várias maneiras de se representar à estrutura da empresa. ORGANOGRAMAS • Clássico ou vertical: este tipo é simplificado e procura deixar bem claro os níveis de hierarquia. • É bastante utilizado em instituições tradicionais, onde a visão é fator preponderante. ORGANOGRAMAS • FUNCIONAL: é voltada para as funções da organização. • É aplicado em organizações de pequeno porte onde existem poucos chefes para uma série de atividades. • Apenas o retângulo da atividade maior difere das demais. • Fica a critério do elaborador do organograma dispor ou não todas as funções. ORGANOGRAMAS GERÊNCIA ADMINISTRATIVA COMPRAS CONTABILIDADE PESSOAL ORGANOGRAMAS • POR CARGOS: utilizando quando o objetivo é analisar os cargos e não apenas representá-los no gráfico. • Todos os cargos são listados bem como a vinculação hierárquica de cada um deles. • Há necessidade de muito espaço na base pirâmide. • É possível colocar dentro de cada retângulo o número de ocupantes do cargo ORGANOGRAMAS GERENTE ADMINISTRATIVO ASSISTENTE DE COMPRAS (1) ASSISTENTE FINACEIRO (3) ASSISTENTE DE PESSOAS (2) ELABORAÇÃO ORGANOGRAMAS • Exige certos cuidados: uns de natureza estética, outros de natureza técnica. • Devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos órgãos para que qualquer pessoa possa ver e entender a estrutura da organização; • Subordinação de um órgão em relação a outro é representado por linha cheia, de cima para baixo, ou das esquerda para a direita; ELABORAÇÃO ORGANOGRAMAS • Deve ser buscado um equilíbrio estético entre os espaços laterais e verticais dos órgãos de mesmo nível hierárquico; • Organograma não deve ser fracionado em hipótese alguma, ou seja, não deve constar parte numa folha, parte em outra; ELABORAÇÃO ORGANOGRAMAS • Representação de órgãos de caráter mais formal, deve ser dada preferência à utilização de retângulos, em detrimento de outras formas geométricas, podendo ou seu tamanho variar em função do nível hierárquico de cada setor representado; ELABORAÇÃO ORGANOGRAMAS • Representação de setores menos formais, como grupos e equipes, ou até mesmo setores ligados a atividade artísticas, sociais, ou criativas, admite- se usar outras formas gráficas, como círculos, triângulos, elipses, retângulos curvados; ELABORAÇÃO ORGANOGRAMAS • Tipo de organograma mis utilizado pelas instituições e que, consequentemente, mais aparece nos livros e trabalhos técnicos é o organograma clássico ou vertical. • Tipos: • Por Função; • Por Produtos ou Serviços; • Por Localização Geográfica; • Por Clientes; • Por Fases do Processo; • Por Projetos. POR FUNÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA POR CLIENTES POR FASES DO PROCESSO POR PROJETOS ELABORAÇÃO ORGANOGRAMAS ELABORAÇÃO ORGANOGRAMAS • Centralização do Poder: • As decisões são tomadas mas rapidamente pelos próprios executores as ação; • Tomadores de decisão são os que tem mais informação sobre a situação; • Maior participação no processo decisório, promove motivação e moral elevado entre os administradores médios; • Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. ELABORAÇÃO ORGANOGRAMAS • Descentralização do Poder: • Poder ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos; • Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios; • Risco de sub-objetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que empresariais; • As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos. ELABORAÇÃO ORGANOGRAMAS • Vantagens do processo de delegação: • Empresa: melhoria da qualidade, moral da equipe elevada, aumento de produção; • Chefe: alívio do volume de trabalho, economia de tempo, ausenta-se de problemas; • Subordinado: maior satisfação, sente-se valorizado, proporciona seu desenvolvimento. MATRIZ SWOT • Análise Interna = Organizacional • Análise Externa = Análise Ambiental • Previsões sobre novos produtos ou serviços; • Novas tecnologias; • Mudanças políticas, econômicas e sociais; • Comparação com a concorrência; • Configurações mercadológicas. MATRIZ SWOT • O temos SWOT, refere-se a um método de análise que consiste em um diagrama de quatro casas nas quais se devem anotar, os seguintes itens previamente identificados: • Strengths = Pontos Fortes • Weakness = Pontos Fracos • Opportunities = Oportunidades • Threats = Ameaças MATRIZ SWOT SWOT PONTOS FORTES PONTOS FRACOS A M E A Ç A S A B O P O R T IN ID A D E S C D MATRIZ SWOT • “A”: Área para indicar ameaças que poderão ser abordados sem inconvenientes, já que é a zona de pontos fortes. • “B”: área para indicar ameaças que atentam contra os pontos fracos identificados. Para evitar este fracasso, é preciso estabelecer uma clara estratégia para superar as fraquezas ou para eliminar as ameaças. MATRIZ SWOT • “C”: Zona dos êxitos certos, que para tais correlações se convertem realmente em sucessos, é necessário estabelecer uma adequada estratégia para aproveitamento das oportunidades. • “D”: Oportunidades dessa área, dificilmente serão aproveitadas a curto prazo por estar na parte dos pontos fracos. Para obter êxito neste caso, seria importante converter as fraquezas em pontos fortes, para isso são necessários planos de ação a médio e longo prazo.
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