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GESTÃO DE PESSOAS – TCDF 
PROFESSORA: ANGÉLICA DE CARVALHO 
 
Prof. Angélica de Carvalho www.pontodosconcursos.com.br 1
Olá, tudo bem? 
É com muita satisfação que iniciamos o curso de GESTÃO DE PESSOAS EM 
TEORIA E EXERCÍCIOS PARA ANALISTA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - 
ORGANIZAÇÕES - TCDF. Os temas relacionados à gestão de pessoas vêm 
ganhando força nos últimos concursos, decorrente do papel que a gestão de 
pessoas vem assumindo dentro das organizações. 
Sabemos que essa etapa de preparação é cansativa, mas vamos manter o foco 
e disciplina. Juntos, rumo ao TCDF!!! 
Conforme o cronograma disponibilizado na aula demo, hoje iremos estudar os 
seguintes tópicos, com base no edital: 
Gestão de Pessoas: 
1 Conceitos, importância, relação com os outros sistemas de organização. 
2 Fundamentos, teorias e escolas da administração e o seu impacto na gestão 
de pessoas. 
3 Função do órgão de recursos humanos. 
3.1 Atribuições básicas e objetivos. 
3.2 Políticas e sistemas de informações gerenciais. 
Estarei sempre disponível por e-mail e no fórum, não deixem de entrar em 
contato! 
e-mail: 
mariaangelica@pontodosconcursos.com.br 
Bons estudos! Grande abraço! 
Angélica 
 
 
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1 CONCEITOS, IMPORTÂNCIA, RELAÇÃO COM OS OUTROS SISTEMAS 
DE ORGANIZAÇÃO. 
A sociedade humana depende e vive relacionada com organizações. É feita de 
organizações que fornecem meios para o atendimento das pessoas, como 
serviços de saúde, segurança, água e energia, alimentação, educação, etc. 
Objetivos e recursos são duas palavras chaves na definição de administração e 
de organização. 
Recursos organizacionais são: pessoas, materiais, espaço, tempo, 
conhecimento, dinheiro, instalações, informação. 
Mas o que é uma organização? 
Podemos definir organização como um sistema de recursos que procura 
realizar um ou um conjunto de objetivos por meio de processo de 
transformação e divisão do trabalho. Em outras palavras, é um conjunto 
de pessoas e de recursos deliberadamente estruturados para alcançar 
objetivos. As organizações transformam recursos para fornecer produtos e/ou 
serviços. 
Para atender todas as expectativas dos stakeholders1, as organizações 
precisam ser bem administradas (é a administração que faz a organização 
ser capaz de utilizar corretamente seus recursos e atingir o seu 
objetivo) (MAXIMIANO, 2006)2. 
O desempenho de uma organização é aceitável ou satisfatório quando os 
problemas dos usuários e pessoas são resolvidos por meio da utilização 
adequada dos recursos. 
 
1 Stakeholders referem-se a todos os envolvidos indiretos na organização, ou seja, 
clientes, funcionários, fornecedores, credores, governos e comunidades. 
2 Ao longo da aula apresentaremos diversos autores em função da necessidade e rigor 
metodológico quando reproduzimos a obra de alguém. Além disso, a banca têm 
trazido autores no enunciado de diversas questões. Por estes dois motivos, fazemos 
essa relação, mas não se preocupem em decorar todos os nomes, não há 
necessidade, se preocupem com o conteúdo. Fica a dica, já que muitos alunos nos 
perguntam sobre isso. 
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A área de Recursos Humanos das empresas foi, durante muito tempo, uma 
área de apoio à gestão. Nas últimas décadas ela foi mudando seu foco de 
modo a se alinhar à estratégia do negócio. Ao mesmo tempo foi se 
desenvolvendo a chamada Economia do Conhecimento, onde a informação 
passa a ser uma das fontes de competitividade de uma empresa. Sob este 
cenário, as pessoas passaram a ser cada vez mais valorizadas. Assuntos que 
haviam deixado de aparecer com frequência em ambientes organizacionais 
foram reativados e temas como motivação, educação corporativa, liderança, 
dentre outros, passaram a fazer parte do discurso organizacional. 
Com isso, a gestão de pessoas, para a ser um diferencial competitivo para a 
organização, que deve ser capaz de superar os grandes desafios ambientais, 
organizacionais e individuais deste milênio e criar um ambiente em que as 
pessoas sejam capazes de aprender com rapidez e continuamente, de inovar e 
de assumir novos desafios estratégicos com mais agilidade e naturalidade. 
Segundo Dutra (2006), atualmente as empresas de forma natural e 
espontânea estão alterando sua forma de gerir pessoas para atender às 
demandas e pressões provenientes do ambiente externo e interno, com isso 
estão superar diferentes desafios e já podemos perceber algumas 
consequências para a gestão de pessoas: as práticas e políticas tradicionais de 
gestão de pessoas tendem cada vez mais a serem revistas e integradas em um 
sistema consistente; os profissionais devem abandonar o papel de burocratas e 
assumir a posição de profissionais alinhados com o negócio; os resultados das 
ações de recursos humanos não devem ser mensurados isoladamente, mas 
sim em função dos resultados organizacionais – assim, as estratégias 
organizacionais devem influenciar e ser influenciadas pelas estratégias de 
gestão de pessoas. 
Podemos afirmar que a visão atual e futura do novo contexto de gestão de 
pessoas refere-se ao seu posicionamento estratégico e a sua vinculação com 
os resultados organizacionais. Para isso, a gestão de pessoas enfrenta diversos 
desafios, que iremos estudar nos próximos tópicos. 
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Desafios ambientais, organizacionais e individuais enfrentados pela 
gestão de pessoas 
Segundo Dutra (2010) a forma como as organizações efetuam a gestão de 
pessoas passa por grandes transformações em todo o mundo. Essas 
transformações vêm sendo causadas pela inadequação das formas tradicionais 
de gestão de pessoas para atender às necessidades e expectativas das 
empresas e das pessoas. As formas tradicionais estão ancoradas no controle 
como referencial para encarar a relação entre pessoas e organização, um 
referencial com ranço taylorista/fordista. 
A falência das formas tradicionais para encarar a gestão de pessoas foi 
motivada por um conjunto de pressões que emergiu durante a década de 60 e 
consolidou-se no início dos anos 80. Essas pressões provêm de duas fontes: 
A primeira fonte geradora de pressão é o ambiente onde a organização se 
insere. Os processos de globalização, a turbulência crescente, a maior 
complexidade das arquiteturas organizacionais e das relações comerciais, a 
exigência de maior valor agregado dos produtos e serviços levaram as 
organizações a necessitarem de maior flexibilidade, maior velocidade de 
resposta, dificuldade de estruturação das ocorrências internas e o 
enfretamento de situações inusitadas e de crescente complexidade. A partir 
daí, as organizações passam a necessitar de pessoas mais autônomas e com 
maior iniciativa, bem diferentes do perfil exigido até então, de obediência e 
submissão, e, na medida em que o processo decisório é cada vez mais 
descentralizado, fica mais sensível ao nível de comprometimento das pessoas 
com os objetivos e estratégias organizacionais. Podemos dizer que um dos 
grandes desafios da gestão de pessoas atualmente é o de gerar e sustentar o 
comprometimento das pessoas e isso só é possível se as pessoas perceberem 
que sua relação com as organizações lhes agrega valor. 
A segunda fonteé o ambiente interno. As organizações tornam-se cada vez 
mais dependentes das pessoas quanto mais necessitam de flexibilidade e de 
velocidade decisória e, por decorrência, mais dispostas a atender as 
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expectativas e necessidades das mesmas. As pessoas que estabelecem algum 
tipo de relação de trabalho com a organização, por seu lado, procuram 
satisfazer um novo conjunto de necessidades tais como: maior espaço para 
desenvolvimento profissional e pessoal, manutenção da competitividade 
profissional, exercício da cidadania organizacional etc., pressionando as 
organizações a se estruturarem para atendê-las. 
 
Figura: Mudança nos Modelos de Gestão 
Fonte: Dutra (2010) 
 
A gestão de pessoas vem ampliando cada vez mais seus limites nas 
organizações. Nas organizações mais avançadas, a gestão de pessoas 
ultrapassa os limites organizacionais, passando a atuar junto com agentes 
externos como clientes, fornecedores, sociedade, atuando, nestes casos, como 
parceiro do negócio ou mesmo como impulsionador de negócios da 
organização, prospectando novas oportunidades de negócios, assessorando 
fusões e aquisições e atuando para ampliar o leque de atividades da empresa. 
Para se fortalecer enquanto área e atuar em diversos estratos, a gestão de 
pessoas necessita mensurar seu impacto na organização, ou seja, precisa 
mostrar a sua contribuição para os objetivos organizacionais - as unidades que 
não são capazes de mostrar a sua contribuição para os objetivos estratégicos 
não possuem legitimidade. 
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Por fim, precisa atuar na busca do contínuo equilíbrio entre as relações 
empresa e pessoas, com cada um exercendo o seu papel. Os processos de 
gestão de pessoas atuam como garantidores deste equilíbrio. Os processos não 
são suficientes; é necessário um conjunto de políticas e práticas 
organizacionais que suportem, que sirvam de base na sustentação tanto do 
equilíbrio quanto dos processos, conforme ilustrado na figura a seguir: 
 
Figura: Modelo de gestão de pessoas 
Fonte: Dutra (2006) 
 
2 FUNDAMENTOS, TEORIAS E ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO E O SEU 
IMPACTO NA GESTÃO DE PESSOAS. 
 
Evolução de RH 
As três eras ao longo do século XX – industrialização clássica e Neoclássica e a 
Era da Informação – trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as 
pessoas dentro das organizações. Ao longo dessas três eras a ARH (área de 
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RH) passou por três etapas distintas: Relações Industriais, Recursos Humanos 
e Gestão de Pessoas. Cada abordagem está ajustada aos padrões de sua 
época, à mentalidade predominante e às necessidades das organizações 
(Chiavenato, 2010). Para que vocês entendam o contexto da evolução das 
funções de RH, nós optamos por apresentar as características das eras que 
influenciaram essa evolução. 
 
PESSOAL/ RELAÇÕES INDUSTRIAIS 
Contexto: A Era da Industrialização Clássica 
A primeira metade do século XX (após a revolução industrial até 1950) é 
caracterizada pela industrialização em escala mundial e, consequentemente, 
pelo surgimento dos países industrializados e formação do proletariado. 
As mudanças no ambiente externo ocorriam de forma lenta e gradativa, no 
entanto as empresas estavam muito mais voltadas para o seu ambiente 
interno. Neste contexto, a principal preocupação das organizações era com a 
sua eficiência para conseguir maior escala de produção e custos menores, para 
isso adotava-se a padronização e simplificação do trabalho (tarefas 
simples e repetitivas), o que contribuiu com a especialização da mão de 
obra. 
A estrutura organizacional adotada na época pelas empresas era a burocrática, 
de formato piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização 
funcional, decisões centralizadas no topo da hierarquia e definição de regras e 
regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das 
pessoas (Chiavenato, 2010). Esta estrutura era adequada ao ambiente estável 
e a tecnologia fixa e permanente que caracterizaram o período. 
O Departamento de Pessoal e o Departamento de Relações Industriais 
Na industrialização clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e, 
posteriormente, os departamentos de relações industriais. 
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O surgimento do departamento de pessoal ocorre no momento em que os 
profissionais começam a ser vistos como fatores de produção cujos 
custos devem ser administrados. Portanto, os departamentos de pessoal 
surgem com a função de gerenciar custos da mão-de-obra e são voltados 
para as transações processuais, para os trâmites burocráticos e responsáveis 
por garantir o cumprimento das exigências legais. O papel do gerente é o 
de dar ordens e monitorar os seus subordinados (FISCHER, 2002). 
Os principais procedimentos e processos de responsabilidade do departamento 
de pessoal eram: admissão, realizar anotações na carteira de trabalho, 
contagem de horas trabalhadas para efeito para pagamento, aplicação de 
advertências e medidas disciplinares pelo não cumprimento do contrato 
contagem de férias, etc. (CHIAVENATO, 2010). 
Resumidamente, o departamento de pessoal preocupava-se com a 
produtividade, recompensa, eficiência de custos e na adequação dos 
trabalhadores às tarefas cientificamente ordenadas, o que é compatível com a 
administração científica, ideologia organizacional dominante na época 
(FISCHER, 2002). 
Com a primeira guerra mundial há o surgimento dos movimentos sindicais e 
modificações nas relações entre operário e empresa. Nessa época ocorre uma 
crescente organização dos trabalhadores e fortalecimento dos sindicatos, 
fazendo com que o RH assumisse o papel de representante das empresas nas 
negociações sindicais e mediador de conflitos entre empresa e trabalhador e 
passam a ser denominados de departamentos de relações industriais. No 
entanto, os departamentos de relações industriais se restringem as atividades 
operacionais e burocráticas, recebendo instruções da cúpula sobre como 
proceder. As pessoas são consideradas apêndices das máquinas e meras 
fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o conceito de mão-
de-obra. 
 
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RECURSOS HUMANOS 
Contexto: A Era da Industrialização Neoclássica 
É a partir do final da segunda guerra mundial, década de 1950, até o início 
da década de 1990 que se estende o período chamado de Era da 
Industrialização Neoclássica. 
Neste período o mundo começa a mudar de maneira mais rápida e intensa. À 
medida que as relações comerciais passam a acontecer no mercado 
internacional, e não mais regional, como antes, a competição entre as 
empresas aumenta. 
 
Nas organizações, o modelo funcional, centralizador e piramidal passa a não 
responder mais as necessidades das empresas, devido às mudanças do 
ambiente em que atuam. A estrutura organizacional adotada pelas empresas 
passa a ser a matricial, caracterizada pela fusão entre a departamentalização 
funcional com a departamentalizaçãode projeto ou produto, a fim de 
possibilitar maior inovação e dinamismo para aumentar a competitividade. 
 
Na estrutura matricial a coordenação é descentralizada em duas linhas de 
comando: autoridade funcional e autoridade do projeto. Os cargos são 
adequados para tarefas mais complexas e inovadoras, compatíveis com um 
ambiente mais instável e de tecnologia mutável (CHIAVENATO, 2010). 
 
O departamento de Recursos Humanos 
O termo administração de Recursos Humanos começa a ser utilizado a 
partir de 1950, nos Estados Unidos, para indicar a ampliação do tradicional 
Departamento de Pessoal (FISCHER, 2002). É justamente neste período que o 
Departamento de Pessoal começa a ceder espaço à Administração de Recursos 
Humanos, que visa administrar as relações da empresa com seus 
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funcionários com o objetivo de concretizar os interesses 
organizacionais. 
A visão de recursos humanos focada no gerenciamento dos custos da mão de 
obra é substituída pela visão, ainda que incipiente, de valorização do 
desenvolvimento das pessoas. A Administração de Recursos Humanos 
volta-se para a integração, comprometimento dos funcionários, flexibilidade e 
qualidade e para a busca de soluções de consenso, negociadas entre empresa 
e funcionários (FISCHER, 2002). 
Além das tarefas operacionais e burocráticas, os departamentos de recursos 
humanos desenvolvem tarefas operacionais e táticas, como órgãos prestadores 
de serviços especializados. Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, 
avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações 
trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio 
dessas atividades. 
A Administração de Recursos Humanos caracteriza uma nova fase do processo 
de gerenciamento de pessoal, em que o papel do gerente como condutor de 
equipes de trabalho é muito valorizado. Os gerentes assumem o papel de fazer 
a equipe de trabalho se sentir útil e importante no seu âmbito de atuação 
(FISCHER, 2002). 
 
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Contexto: A Era da Informação ou Era da competitividade 
A era da informação, que teve início na década de 1990, e que vivemos até os 
dias de hoje, caracteriza-se por um ambiente instável, de mudanças 
constantes, rápidas e inesperadas. A tecnologia da informação, marca 
registrada deste período, transformou o mundo numa aldeia global, ao 
conectar tudo e todos, fazendo com que a informação cruze fronteiras numa 
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velocidade assustadora, possibilitando a disponibilização de informações em 
tempo real em qualquer lugar do mundo. 
É a era da globalização, da economia global, da competitividade cada vez mais 
intensa entre as organizações, que competem em escala global. As 
organizações competem neste ambiente de tecnologia da informação e para 
serem bem-sucedidas, buscam transformar a informação em um novo produto 
ou serviço de forma mais rápida que as demais. 
Uma fonte de vantagem competitiva e que diferencia as empresas bem-
sucedidas das demais, está relacionada à sua capacidade em ser líder, ou seja, 
ser a primeira do seu setor em inovar, enquanto as demais empresas irão 
copiar as descobertas da líder, aproveitando-se da velocidade com que hoje 
em dia consegue-se copiar soluções encontradas pelo concorrente. 
Na era da informação, o principal setor da economia passa a ser o setor de 
serviços (não mais o setor industrial) e o trabalho manual passa a ser 
substituído pelo intelectual. Neste contexto, o recurso mais importante é o 
conhecimento, e, portanto, o capital humano/ capital intelectual passa a 
ser o ativo mais importante. 
Para dar conta deste novo cenário, as organizações passam a adotar uma 
estrutura organizacional orgânica, que prioriza equipes autônomas, ao invés de 
departamentos, possibilitando uma organização mais maleável, ágil e 
inovadora. Os cargos passam a serem flexíveis e adequados às tarefas mais 
complexas e variadas. A ênfase é na mudança, na criatividade e na inovação 
(CHIAVENATO, 2010). 
 
A Gestão de Pessoas 
As questões relacionadas à estratégia e competitividade, características da era 
da informação, trazem a necessidade de um novo papel da gestão de recursos 
humanos, que passa a ser denominada de gestão de pessoas. 
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Neste momento os departamentos de recursos humanos são substituídos por 
equipes de gestão de pessoas e os gerentes de linha passam a assumir a 
responsabilidade pela gestão de pessoas. A área de gestão de pessoas passa a 
assumir um papel mais estratégico, de visão global, em que o foco deixa de 
ser nas atividades operacionais e passa a ser na consultoria interna. As tarefas 
operacionais e burocráticas não-essenciais são transferidas para terceiros 
através da terceirização. 
A consultoria interna é um modelo de atuação da área de gestão de pessoas 
que tem como objetivo viabilizar uma atuação mais estratégica da área, 
aproximando-a das áreas fins da organização. Com isso, a área de gestão de 
pessoas passa a se envolver e a participar de forma ativa na construção da 
estratégia e a executar ações que agreguem valor ao negócio. O consultor 
interno apoia os gerentes na gestão de pessoas, realizando diagnósticos e 
propondo soluções, e funciona como o elo da área de gestão de pessoas com 
os clientes internos. 
Neste contexto, as pessoas deixam ser vistas como recursos e passam a ser 
vistas como parceiros da organização, dotadas de conhecimento, habilidades 
personalidade, etc. As pessoas e suas competências passam a ser 
considerados recursos estratégicos capazes de gerar vantagem competitiva 
para as organizações. 
O modelo de gestão de pessoas se preocupa em gerar, por meio das pessoas, 
vantagem competitiva para a organização (FISCHER, 2002). 
No quadro a seguir apresentamos de forma resumida as três etapas da Gestão 
de Pessoas: 
 
 
 
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Características Departamento de 
Pessoal e 
Relações 
Industriais 
Administração de 
Recursos Humanos 
Gestão de 
Pessoas 
Formato do 
trabalho 
Centralização total 
das operações no 
órgão de RH 
Responsabilidade de 
linha e função de 
staff 
Descentralização 
rumo ao gerente e 
às suas equipes 
Nível de 
atuação 
Burocratizada e 
operacional. Rotina. 
Departamentalizada 
e tática 
Focalização global e 
estratégica no 
negócio 
Comando de 
ação 
Decisões vindas da 
cúpula da 
organização e ações 
centralizadas no 
órgão de RH. 
Decisões vindas da 
cúpula da área e 
ações centralizadas 
no órgão de RH. 
Decisões e ações 
do gerente e de 
sua equipe de 
trabalho. 
Principais 
atividades 
Admissão, demissão, 
controle de 
frequência, 
legislação do 
trabalho, disciplina, 
relações sindicais, 
ordem. Exigências 
legais. 
Recrutamento, 
seleção, treinamento, 
administração de 
salários, benefícios, 
higiene e segurança, 
relações sindicais. 
Como os gerentes e 
suas equipes 
podem escolher, 
treinar, liderar, 
motivar, avaliar e 
recompensar os 
seus participantes. 
Missão da Área Vigilância, coerção, 
punições, 
confinamento social 
das pessoas.Atrair e manter os 
melhores 
funcionários 
Criar a melhor 
empresa e a 
melhor qualidade 
de trabalho. 
Figura: etapas da gestão de pessoas 
Fonte: Chiavenato, 2010 
 
 
Na gestão estratégica de pessoas, o objetivo não é mais o de controlar o 
profissional, mais sim de buscar o seu comprometimento com a organização. A 
filosofia adotada é que, é por meio das pessoas que a empresa poderá ser 
bem-sucedida, pois, é à medida que as pessoas se desenvolvem que a 
empresa também se desenvolverá. 
Para facilitar o entendimento do que é a Gestão Estratégica de Pessoas, 
apresentamos um quadro de Albuquerque (2002), que compara algumas 
características distintivas entre a estratégia de controle (típica do modelo de 
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administração de pessoal) e a estratégia de comprometimento (típica do 
modelo de gestão estratégica de pessoas). 
Características 
Estratégia de controle das 
pessoas 
Estratégia de se buscar o 
comprometimento das 
pessoas 
Estrutura 
organizacional 
Altamente hierarquizada, 
separação “quem pensa” e 
“quem faz”. 
Redução de níveis hierárquicos e 
de chefias intermediárias, junção 
do fazer e do pensar – 
empowerment. 
Organização do 
Trabalho 
Trabalho muito especializado, 
gerando monotonia e 
frustrações. 
Trabalho enriquecido, gerando 
desafios. 
Realização do 
Trabalho 
Individual. Em grupo. 
Sistema de 
Controle 
Ênfase em controles explícitos 
do trabalho. 
Ênfase no controle implícito pelo 
grupo. 
RELAÇÕES DE 
TRABALHO 
Política de 
Emprego 
Foco no cargo, emprego a curto 
prazo. 
Foco no encarreiramento 
flexível, emprego a longo prazo. 
Nível de 
educação e 
formação 
requerido 
Baixo, trabalho automatizado e 
especializado. 
Alto, trabalho enriquecido e 
intensivo em tecnologia. 
Relações 
empregador-
empregado 
Independência. Interdependência, confiança 
mútua. 
Participação dos 
empregados nas 
decisões 
Baixa, decisões tomadas de 
cima para baixo. 
Alta, decisões tomadas em 
grupo. 
Relações com 
sindicatos 
Confronto baseado na 
divergência de interesses. 
Diálogo, busca da convergência 
de interesses. 
POLÍTICAS DE 
RECURSOS 
HUMANOS 
 
Contratação 
 
 
Contrata para um cargo ou 
para um conjunto especializado 
de cargos. 
 
 
Contrata para uma carreira 
longa na empresa. 
Treinamento Visa ao aumento do 
desempenho na função atual. 
Visa preparar o empregado para 
futuras funções. 
Carreira Carreiras rígidas e 
especializadas, de pequeno 
horizonte e amarradas na 
estrutura de cargos. 
Carreiras flexíveis, de longo 
alcance, com permeabilidade 
entre diferentes carreiras. 
Salarial Focada na estrutura de cargos, 
com alto grau de diferenciação 
salarial entre eles. 
Focada na posição da carreira e 
no desempenho, com baixa 
diferenciação entre níveis. 
 
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As características da gestão de estratégica de pessoas, que permitem sua 
adequação ao momento atual, são as seguintes: 
• Foco no modelo integrado e estratégico: integração das práticas e 
políticas de recursos humanos entre si, visando à criação de consistência, 
coerência e reforço mútuo entre as atividades de recursos humanos e 
integração destas políticas e práticas com a estratégia organizacional e 
com os objetivos estratégicos das áreas. Quando falamos em alinhamento 
entre as políticas e práticas de gestão de pessoas, estamos dizendo, por 
exemplo, que o processo de avaliação de desempenho não pode estar 
desalinhado ao processo de treinamento e desenvolvimento, ao processo 
sucessório, de promoção, remuneração, etc. 
• Leva em consideração os impactos do ambiente organizacional 
externo nas suas decisões, inclusive considerando o impacto da 
competição e da dinâmica do mercado de trabalho; Por exemplo, as 
organizações competem entre si para atrair e reter os melhores 
profissionais do mercado por meio das práticas de gestão de pessoas, 
como a remuneração, plano de carreira, benefícios, etc.; 
• Foco no longo prazo, já que, apesar das estratégias mudarem, esta 
mudança não ocorre de maneira rápida; 
• A gestão estratégica de pessoas implica aceitar a função recursos 
humanos como uma parceira estratégica, que participa tanto da 
formulação das estratégias como de sua execução e avaliação; 
• Foco no processo em vez de foco nos instrumentos, pois, mais 
importante do que os instrumentos em si, é o processo pelo qual são 
definidos, em que se pode construir uma visão comum da realidade e 
desafios, bem como definir papéis e estabelecer compromissos; 
• Foco no interesse conciliado em vez de foco no interesse da 
empresa, buscando equilíbrio nas relações e respeito às diferenças 
individuais e grupais; 
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• Considera todos os funcionários da empresa e não apenas um 
determinado grupo de profissionais (por exemplo, apenas o grupo 
executivo ou apenas o grupo operacional); 
• Foco no desenvolvimento das pessoas e de suas competências, já 
que a nova realidade organizacional requer maior envolvimento das 
pessoas e com conciliação de expectativas, entre organização e pessoas, 
de forma a obter maior comprometimento dos profissionais com os 
resultados da organização; 
• A função de gerir pessoas não é mais exercida apenas pela área de 
recursos humanos, mas por todos os gestores da organização: a área é de 
gestão de pessoas e atua como parceira dos gerentes de linha, que devem 
ser os responsáveis pela gestão da sua equipe; 
• Sistemas de gestão de pessoas baseados em competências 
 
 
3. AS FUNÇÕES DO ÓRGÃO DE RH 
 
3.1 ATRIBUIÇÕES BÁSICAS E OBJETIVOS 
A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e 
interativos. As seis atribuições básicas de gestão de pessoas são os seguintes, 
segundo Chiavenato (2010): 
1. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para 
incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de 
provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção 
de pessoas. 
2. Processo de aplicar pessoas: são os processos utilizados para 
desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar 
e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e 
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desenho de cargo, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas 
e avaliação do desempenho. 
3. Processo de recompensar pessoas: são os processos utilizados para 
incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais 
elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços 
sociais. 
4. Processo de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para 
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das 
pessoas. Envolvem o seu treinamento e desenvolvimento, gestão do 
conhecimento e gestão de competências, aprendizagem, programas de 
mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações 
e consonância. 
5. Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar 
condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das 
pessoas. Incluem administração da cultura organizacional,clima, 
disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de 
relações sindicais. 
6. Processo de monitorar pessoas: são os processos utilizados para 
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. 
Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. 
 
AS NOVAS FUNÇÕES DE RH 
Além das funções básicas de RH apresentadas acima e conforme descrevemos 
no tópico “A Gestão de Pessoas”, a ARH desempenha novas funções advindas 
das mudanças e transformações que ocorreram no mundo todo, e que fizeram 
com que a ARH assumisse, hoje, múltiplos papéis, desempenhando, funções 
simultâneas (operacionais e estratégicas, pessoas e processos). 
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Portanto, hoje, os profissionais de RH devem desempenhar papéis operacionais 
e ao mesmo tempo estratégicos. O RH precisa ser polícia e parceiro 
simultaneamente. 
Tal demanda tem gerado a necessidade de que os profissionais de Recursos 
Humanos repensem sua atuação, iniciando um processo de transformação de 
suas funções na organização. Dessa forma, a área de RH também passa a 
buscar a aquisição de uma visão estratégica, de geração de resultados e 
lucros, de participação constante e inovação no contexto empresarial 
competitivo. 
Ulrich (1998) definiu quatro papéis principais de RH e, para a melhor 
compreensão desses papéis, propõe a consideração de três pontos: os 
resultados a serem atingidos desempenhando cada papel, a metáfora 
característica ou imagem visual que acompanha cada papel e as atividades que 
esse profissional deve executar para desempenhar cada papel. A seguir, 
apresentamos o quadro desenvolvido pelo autor. 
Papel/Função Resultado Metáfora Atividade 
Administração 
de Estratégias 
de Recursos 
Humanos 
Execução da 
Estratégia 
Parceiro 
Estratégico 
Ajuste das estratégias de 
RH à estratégia 
empresarial: 
‘Diagnóstico 
organizacional" 
Administração 
da 
Infraestrutura 
da empresa 
Construção de uma 
Infraestrutura 
eficiente 
Especialista 
Administrativo 
Reengenharia dos 
Processos de Organização: 
‘Serviços em Comum’ 
Administração 
da Contribuição 
dos 
Funcionários 
Aumento do 
envolvimento e 
capacidade dos 
funcionários 
Defensor dos 
Funcionários 
 
Ouvir e responder aos 
funcionários: ‘Prover 
recursos aos funcionários’ 
Administração 
da 
Transformação 
e da Mudança 
Criação de uma 
organização renovada 
Agente da 
Mudança 
Gerir a transformação e a 
mudança: ‘Assegurar 
capacidade para mudança’ 
Quadro: Redefinição dos papéis de RH 
Fonte: ULRICH (1998, p. 41). 
 
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Esses quatro papéis voltados ao gerenciamento das pessoas são detalhados a 
seguir. 
Administração de estratégias de recursos humanos 
Para Ulrich (1998), traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda 
a empresa em três sentidos, a saber: 
1. A empresa pode se adaptar à mudança devido à redução do tempo que vai 
da concepção à execução da estratégia; 
2. Pode atender melhor às exigências do consumidor porque suas estratégias 
de atendimento foram traduzidas em políticas e práticas específicas; 
3. Pode obter desempenho financeiro mediante a execução mais eficaz de sua 
estratégia. 
Ao referir-se à metáfora de parceiro estratégico nessa função, o autor 
considera que os profissionais da área tornam-se parceiros estratégicos 
quando participam do processo de definição da estratégia empresarial, quando 
fazem perguntas que convertem a estratégia em ação e quando concebem 
práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial. 
Quanto à atividade relacionada à função de Administração de Estratégias de 
Recursos Humanos, o autor referido propõe uma parceria estratégica em que 
os profissionais de RH devem ter a capacidade de identificar as práticas que 
fazem com que a estratégia aconteça, ou seja, que auxiliam a impulsioná-la. 
 
Administração da infraestrutura da empresa 
A criação de uma infraestrutura mediante o constante exame e melhoria dos 
processos de RH pelos profissionais da área é o resultado obtido nessa função. 
Para Ulrich o resultado da administração da infraestrutura é a eficiência 
administrativa. O autor complementa ainda com a ideia de que os profissionais 
de RH podem alcançar a eficiência administrativa de duas maneiras diferentes. 
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Na primeira, garantindo a eficiência dos processos de RH e, na segunda, 
aumentando a eficácia geral de uma empresa, através dos executivos, 
mediante contratação, treinamento e premiação de gerentes que aumentam a 
produtividade e reduzam as perdas. 
Escolheu como metáfora dessa função, a do especialista administrativo. Assim, 
cabe também a esses profissionais atuarem como especialistas 
administrativos, buscando a eficiência, eficácia e novas formas de melhorar 
suas atividades. 
Essas deverão ser empreendedoras ao ponto de levar à reengenharia contínua 
dos processos de trabalho que administram. 
 
Administração da contribuição dos funcionários 
Gerir a contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais 
de RH nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas daqueles, 
particularmente dos que compõem o capital intelectual da empresa (ULRICH, 
1998). 
Como resultados da administração da contribuição dos funcionários, cita o 
maior envolvimento, comprometimento e competência destes funcionários 
para que possam desta maneira atuarem como agentes empreendedores, 
parceiros e fornecedores. Como metáfora, o autor apresenta a do defensor dos 
funcionários, pois "...dedicam tempo e presença pessoal aos funcionários, 
treinam e incentivam gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo". 
Entre suas atividades, estão as de ouvir, responder e encontrar maneiras de 
dotá-los dos recursos que atendam suas demandas. 
 
Administração da transformação e da mudança 
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Nessa quarta função desempenhada pelos profissionais de RH, está a 
capacidade de mudar, renovar, inovar e criar. 
Neste caso, os executivos de RH atuam em parceria com a empresa, ajudando 
os funcionários a se adaptarem a uma nova cultura organizacional (ULRICH, 
1998). 
A metáfora citada pelo autor é a do agente de mudança, atuando como 
parceiro estratégico da empresa. Suas atividades se referem a "...identificação 
e estruturação de problemas, construção de relações de confiança, solução da 
problemas e criação - e execução - de planos de ação". 
Contudo, Chiavenato (2010) apresenta alguns contrapontos. O autor afirma 
que a gestão de pessoas precisa se desenvolver para apoiar a organização no 
alcance dos resultados globais do negócio, em quatro pontos, a saber: 
1. Competência em capital humano: a gestão de pessoas precisa saber 
cuidar e assessorar os gerentes nos vários processos de gestão de 
pessoas (agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e 
monitorar), ao mesmo tempo em que transforma pessoas em talentos 
humanos e estes em capital humano. 
2. Credibilidade: a gestão de pessoas precisa ganhar credibilidade dos 
seus clientes internos e externos. Todos precisam confiar e acreditar nos 
propósitose eficácia da gestão de pessoas. 
3. Competência em mudanças: a gestão de pessoas precisa funcionar 
como o carro-chefe da mudança, criatividade e inovação dentro da 
organização, desenvolvendo as competências individuais, gerenciais, 
funcionais e organizacionais adequadas para isso. 
4. Competência nos negócios: a gestão de pessoas precisa ter foco nos 
seus clientes, nas suas necessidades e aspirações e ser parceira em seus 
propósitos e objetivos, principalmente nos que se referem aos negócios 
da organização. 
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Com isso, podemos afirmar que o foco da gestão de pessoas está em 
identificar quais serão as demandas futuras e desenvolver ações que propiciem 
que a empresa transforme o recurso humano em vantagem competitiva. 
Com base nesta perspectiva e em Chiavenato (2010) apresentamos, na 
sequência, as macrotendências em gestão de pessoas, considerando a 
evolução dos papéis e funções-chave da área de Recursos Humanos em termos 
da importância atribuída à área: 
� Ter uma nova filosofia de ação: gerenciar pessoas é cada vez mais 
um papel a ser desempenhado pela gerência de linha. As pessoas não 
são mais consideradas recursos; são consideradas seres humanos 
dotados de personalidades singulares, de inteligência e de aptidões 
diferenciadas, de conhecimentos e habilidades específicos. Nas 
organizações em que as pessoas são o diferencial, em que a vantagem 
competitiva é obtida por meio das pessoas, fala-se em gerenciar COM as 
pessoas, e não gerenciar AS pessoas. Neste contexto, os profissionais 
em todos os níveis da empresa são considerados parceiros que 
conduzem os negócios da organização, utilizam as informações 
disponíveis, aplicam seus conhecimentos e habilidades e tomam decisões 
para garantir os resultados organizacionais desejados. O desafio da 
gestão de pessoas em gerenciar COM as pessoas é conseguir disseminar 
na organização essa nova mentalidade organizacional. 
� Transferência das decisões e ações para os gerentes de linha: 
esta tendência complementa a tendência que apresentamos acima. 
Algumas atividades da gestão de pessoas, como treinamento, seleção e 
decisões sobre remuneração, têm sido descentralizadas para os gerentes 
de linha - os gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas, com 
autonomia nas decisões sobre sua equipe. A gestão de pessoas passa a 
preocupar-se com a busca da eficiência e da excelência a partir das 
pessoas, com a produtividade do capital intelectual da organização, com 
o desempenho gerencial e com a contribuição das pessoas aos objetivos 
organizacionais. 
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� Consultoria interna: a área de gestão de pessoas vem sendo 
estruturada em unidades estratégicas focadas nos clientes e usuários 
internos, organizada para ser uma consultoria interna voltada para o 
alcance dos resultados organizacionais. Há uma mudança da cultura 
focada na função para uma cultura focada em processos. Há, também, 
um enfoque no que é essencial, com a desativação das atividades 
consideradas dispensáveis, com o objetivo de melhorar a relação 
custo/benefício. 
� Alinhamento com o negócio da organização: A gestão de pessoas 
deve estar integrada ao planejamento estratégico e desenvolver os 
meios para que os profissionais contribuam para o alcance dos objetivos 
organizacionais. Neste contexto, a gestão de pessoas deve se preocupar 
com a educação, comunicação e comprometimento para conseguir este 
alinhamento com a estratégia organizacional. 
� Cultura participativa e democrática: gestão de pessoas deixa de ser 
vista com uma área de ações disciplinares e punitivas e passa a ser vista 
como uma área de apoio e suporte aos profissionais. Há uma 
preocupação com o clima organizacional e com a satisfação das pessoas. 
A qualidade de vida dos profissionais passa a ser um grande desafio para 
a gestão de pessoas, que deve se preocupar em proporcionar salários e 
benefícios adequados, bom clima organizacional, estilo de liderança 
eficaz, motivação dos profissionais, feedback contínuo, educação 
continuada, etc. 
� Proporcionar mecanismos de motivação e de realização pessoal: 
as necessidades de treinamento são levantadas com a participação dos 
profissionais e gestores e com base nas carências e necessidades dos 
negócios e dos profissionais, que se tornam conscientes da importância 
do seu autodesenvolvimento. As práticas de gerenciamento participativo 
são utilizadas para definição de metas e objetivos, que são traçadas em 
conjunto pelos gerentes e subordinados. Utiliza-se a remuneração 
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variável para recompensar os esforços extras dos profissionais, pagando-
se bônus e participação nos resultados alcançados. 
� Adequação das práticas e políticas de gestão de pessoas às 
diferenças individuais das pessoas: a tendência é não haver mais 
padronizações das regras; devem ser respeitadas e gerenciadas as 
necessidades individuais dos profissionais. Neste cenário, organizações 
começam a oferecer pacotes alternativos para os profissionais, na área 
de benefícios e serviços, em treinamentos, oportunidades de carreira, 
etc. 
� Preocupação com a criação de valor dentro da empresa: A gestão 
de pessoas é responsável pela educação das pessoas e pela sua 
conscientização em relação a gerar valor continuamente dentro da 
organização. Neste contexto, um dos processos de gestão de pessoas 
que mais sofre mudanças, com o objetivo de melhorar a gestão do 
capital intelectual da organização, para que as pessoas gerem cada vez 
mais valor nas organizações, é o processo de desenvolver pessoas 
(tópico a seguir). 
� Treinamento e Desenvolvimento – mudança de foco: diante da 
globalização, as atividades de treinamento e desenvolvimento, a partir 
da segunda metade da década de 80, não estavam mais conseguindo 
alcançar a amplitude total das necessidades. Não se tratava mais de 
treinar e desenvolver profissionais de acordo com os objetivos 
estratégicos das empresas, mas de envolvê-los em processos de 
educação continuada, expondo-os a diferentes situações que lhes 
permitiriam responder ao desconhecido (QUARTIERO e CERNY, 2005). 
Atualmente, a tendência é que o foco deixe de ser nos treinamentos 
ocasionais para dar lugar a uma cultura de prática de educação 
continuada, na qual os profissionais aprendem uns com os outros e 
compartilham inovações e melhores práticas. Paralelamente, as 
organizações vêm discutindo a necessidade dos profissionais assumirem 
um compromisso com a produtividade da empresa para que a 
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organização como um todo consiga responder às mudanças constantes 
nos mercados. Assim, surge o conceito de Educação Corporativa como 
forma de desenvolver processos de aprendizagem mais eficazes do que 
os utilizados pelos centros de treinamento e desenvolvimento 
tradicionais com vistas a uma das maiores preocupações das empresas: 
deter em seus profissionais as competências requeridas para o 
desenvolvimento de suas estratégias. 
Todas as macrotendências não ocorrem gratuitamente e nem ao acaso. Elas 
refletem a necessidade de competitividade das organizações em um mundoturbulento e cheio de desafios, de um lado, e de outro, a necessidade de 
contar irrestritamente com o apoio e suporte dos parceiros internos na 
consecução dos negócios e no alcance de resultados. Elas refletem a visão 
negocial de investimentos que certamente trarão retornos garantidos para a 
organização. 
É notório que, com essas macrotendências e principalmente com todas as 
mudanças e transformações no mundo todo, a gestão de pessoas passou e 
continua passando por profundas e contínuas mudanças. E segundo 
Chiavenato (2004) nem podia ser diferente. Nos últimos tempos, a área 
passou por forte transição, ilustrada na figura abaixo: 
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Figura: Nova gestão de pessoas 
Fonte: Chiavenato (2004) 
 
 
3.2 POLÍTICAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 
Introdução 
Os sistemas de informação se tornaram um componente vital para o sucesso 
de empresas, assim constituem um campo de estudo essencial em 
administração e gerenciamento de empresas uma vez que são considerados 
uma importante área funcional para as operações das empresas. 
A todo o momento os gestores tomam decisões a respeito de seus 
subordinados, ao mesmo tempo em que os funcionários estão acessando as 
informações a seu respeito e assim como os profissionais de recursos humanos 
estão pesquisando e analisando informações sobre a força trabalho e suas 
necessidades. Isso requer um sistema integrado de informações que permita a 
descentralização do processo decisório de maneira eficiente e eficaz 
(CHIAVENATO, 2004). 
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Toda empresa deve ser constituída sobre uma sólida base de informação e 
comunicação e todas as pessoas devem assumir suas responsabilidades em 
cima de informações. 
Em plena era da informação, cada vez mais as organizações necessitam de 
sistemas de informações adequados para lidar com a complexidade ambiental 
e para transformar seus funcionários em parceiros e agentes ativos da 
mudança e da inovação. 
Segundo Chiavenato (2004) uma das mais importantes estratégias para a 
gestão de pessoas reside na intensa comunicação. Como sabem, as 
necessidades de RH da organização mudam conforme imperativos que a 
organização recebe do ambiente, assim, o RH depende da tecnologia da 
informação para tomar suas decisões. Os avanços tecnológicos permitem que 
os sistemas de informação do RH sejam sofisticados e abertos para todos os 
clientes internos (chamamos de clientes internos os outros funcionários da 
organização, ok?). 
A gestão de pessoas requer o processamento de muitas informações a respeito 
das pessoas para que os especialistas de staff (apoio) e os gerentes de linha 
possam tomas decisões eficazes e adequadas. 
O sucesso de um programa de RH depende basicamente de como o sistema 
informacional é planejado e desenhado. Quanto mais informações, tanto 
menor a incerteza a respeito das decisões a tomar. Inicialmente, os sistemas 
de informação sobre as pessoas eram privativos da área de RH, depois, os 
sistemas foram descentralizados e passaram a incluir os gerentes de linha, 
para que pudessem tomar as suas decisões a respeito dos subordinados. Mais 
recentemente, os sistemas de informações estão se abrindo também para os 
funcionários, a fim de que eles recebam informação e retroação (retorno) a 
respeito de seu próprio desempenho e situação na organização. 
 
 
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Sistema de Informações Gerenciais 
Por definição Sistema de Informação é uma “combinação de procedimentos, 
informação, pessoas e TI, organizados para o alcance de objetivos de uma 
organização.” (ALTER, 1992). 
O Sistema de Informações Gerenciais é um método que torna disponível para a 
administração das empresas, informações essenciais para o processo de 
tomada de decisão e dar maior suporte para que as funções de planejamento, 
controle e operação da organização possam ser executadas eficazmente, 
fornecendo informações sobre o passado, o presente e o futuro projetado 
sobre os efeitos relevantes dentro e fora da organização. 
Os sistemas de informações gerenciais podem trazer os seguintes benefícios 
para as empresas: 
1. Redução de custos nas operações. 
2. Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos 
e rápidos, com menor esforço. 
3. Melhoria na produtividade. 
4. Melhorias nos serviços realizados e oferecidos. 
5. Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de 
informações mais rápidas e precisas. 
6. Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão. 
7. Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões. 
8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de 
informações. 
9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para 
aqueles que entendem e controlam o sistema. 
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10. Redução do grau de centralização de decisões na empresa. 
11. Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos 
não previstos. 
A finalidade dos sistemas de informação é fornecer as informações certas, para 
as pessoas certas, no momento certo, na quantidade certa e no formato certo. 
Mesmo sem ser reconhecido como tal, a maioria das empresas sempre tiveram 
algum tipo de SIG, onde no passado esses sistemas eram muito informais em 
sua montagem e utilização. Só após a invenção dos computadores, com sua 
capacidade de processar e condensar quantidade de dados, o projeto do 
sistema de informação gerencial se tornou um processo formal e um campo de 
estudo. 
Um SIG é composto de um subsistema social e de um subsistema 
automatizado. O primeiro inclui as pessoas, processos, informações e 
documentos. O segundo consiste dos meios automatizados (máquinas, 
computadores, redes de comunicação) que interligam os elementos do 
subsistema social. 
As pessoas, juntamente como os processos que executam e com as 
informações e documentos que manipulam, também fazem parte do SIG. O 
SIG é algo maior que um software, pois além de incluir o hardware e o 
software, também inclui os processos (e seus agentes) que são executados 
fora das máquinas. 
Isto implica em que pessoas que não usam computadores também façam parte 
do sistema e, consequentemente, necessitem ser observadas e guiadas pelos 
processos de planejamento e análise de sistemas. 
O perigo de não se dar atenção ao aspecto social é que os sistemas 
automatizados, não sejam eficazes ou não possam ser utilizados, apesar de 
estarem funcionando perfeitamente. 
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No ambiente real, os aspectos sociais interferem e muito no funcionamento do 
SIG. Os processos podem ser modificados em razão de aspectos sociais não 
bem controlados. Por esta razão, é que existem muitos sistemas que depois de 
implantados acabam não sendo utilizados ou até mesmo trazendo prejuízos ou 
dificultando o trabalho nas organizações. 
O SIG exerce impacto na estrutura organizacional, influenciando a cultura, 
filosofia, política e modelos de gestão, tornando-se fundamental na gestãoempresarial. 
Os sistemas de informação gerenciais afetam diretamente as organizações, 
através da melhoria na produtividade, qualidade dos serviços e produtos, e na 
administração da empresa como um todo. Possuir um sistema de informação 
gerencial eficiente garante à empresa maior controle das suas atividades, 
visualizando os pontos a serem melhorados. 
 
Sistema de informação gerencial de RH 
Como sabemos o sistema de informação gerencial (SIG) é um sistema 
planejado de colher, processar, armazenar e disseminar informação, de modo 
a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes de linha envolvidos. 
As necessidades de informação gerencial em uma organização são amplas e 
variadas e exigem a participação de especialistas de RH, dos próprios gerentes 
de linha e dos funcionários. 
Para a montagem do SIG a primeira providência é saber quais as informações 
que os gerentes de linha necessitam para assumirem a responsabilidade de 
linha de cuidar dos seus subordinados. A segunda é adaptar o sistema às 
necessidades dos gerentes de linha. A terceira é verificar quais as informações 
que devem ser prestadas através de relatórios escritos e quais as que devem 
ser acessadas nos terminais dos computadores. 
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Sistema de informação aos funcionários 
Os funcionários também precisam acessar e receber informações a seu 
respeito, sobre o seu trabalho, cargo, divisão e sobre a organização. Para 
tanto, o sistema de informação precisa ser ajustado às suas necessidades e 
conveniências. 
 
Avaliação dos sistemas de informação de RH 
O sistema de informação de RH representa um investimento em softwares, 
equipamentos, instalações, treinamento e custos de manutenção. 
Em função da infinidade de informações a serem colhidas e processadas a 
respeito dos funcionários, os especialistas de RH devem avaliar 
cuidadosamente o valor da informação a ser incluída no sistema. A questão é 
saber exatamente o que manter nos termos atuais e o que transferir para o 
sistema. O sistema computadorizado aumenta o valor da informação para o 
gerente de linha em que fornece de maneira mais fácil e rápida. 
As avaliações dos sistemas de informação de RH se baseiam em comentários 
informais dos gerentes e funcionários recebidos pelo staff de RH. 
Outro método consiste em monitorar os níveis de utilização do sistema, quanto 
mais é usado, mais ele se aproxima dos objetivos de eficiência. Um tipo de 
monitoração do sistema é o registro de frequência de utilização pelos usuários 
e quais as utilidades que ele proporciona. 
Existem duas medidas para avaliar o sistema de informação de RH, a saber: 
1. Economias de custos decorrentes da redução das atividades 
administrativas, como redução de níveis de staff, custos de malotes, 
tempo de espera dos gerentes para obter informação; 
2. Acompanhamento dos efeitos das informações dos sistemas para os 
tomadores de decisões. 
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Quanto aos investimentos em tecnologia, as organizações podem ser divididas 
em duas classes: aquelas que criam ativos de conhecimento (como sistemas 
ágeis que incorporam técnicas de solução de problemas) e aquelas que 
simplesmente automatizam funções de suporte, como a folha de pagamento. 
Os retornos das primeiras representam três vezes os retornos das segundas. 
É importante ressaltar que nos dias atuais a função do Departamento de 
Recursos Humanos deixou de ser meramente burocrática e passou a, segundo 
Tegon, “ser responsável direto por ajudar a empresa a atrair, reter e 
desenvolver as pessoas que compõem o seu negócio”. 
Seja qual for a função do Departamento de RH, a presença da tecnologia e da 
informática é cada vez mais visível. Para as chamadas funções burocráticas, os 
sistemas utilizados são apenas parte de um todo, de uso interno e restrito 
apenas a aquele setor. 
No entanto, quando se fala de funções a nível global (melhor dizendo 
estratégico), é essencial que o sistema utilizado seja integrado com toda a 
organização, pois o Departamento de Recursos Humanos tem função de staff e 
responsabilidade de linha, ou seja, atende a todos os demais departamentos. 
 
VAMOS EXERCITAR? 
 
1. (CESPE – 2010 – ABIN) Julgue o item a seguir, relativo à gestão de 
pessoas nas organizações. 
A importância da gestão de pessoas como uma função organizacional justifica-
se pelo fato de proporcionar a conciliação das expectativas entre a organização 
e as pessoas e, posteriormente, a concretização dessas expectativas. 
a) Certo. 
b) Errado. 
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Comentários 
A gestão de pessoas prevê um conjunto de políticas e práticas que permitem a 
conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas 
possam se realizar ao longo do tempo. 
Um dos papeis da Área de Recursos Humanos é a administração da 
contribuição dos funcionários. Gerir a contribuição dos funcionários implica o 
envolvimento dos profissionais de RH nos problemas, preocupações e 
necessidades cotidianas daqueles, particularmente dos que compõem o capital 
intelectual da empresa (ULRICH, 1998). 
Como resultados da administração da contribuição dos funcionários, é o maior 
envolvimento, comprometimento e competência deles para que possam desta 
maneira atuarem como agentes empreendedores, parceiros e fornecedores. 
Como metáfora, conforme vimos na aula de hoje, é a defensor dos 
funcionários, pois "(...) dedicam tempo e presença pessoal aos funcionários, 
treinam e incentivam gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo". 
Entre suas atividades, estão as de ouvir, responder e encontrar maneiras de 
dotá-los dos recursos que atendam suas demandas. 
Gabarito A 
 
2. (CESPE – 2010 – ABIN) Julgue o item a seguir, relativo à gestão de 
pessoas nas organizações. 
Uma organização deve adotar a perspectiva estratégica da gestão de pessoas 
caso tenha como objetivos a minimização de seus custos com mão de obra e a 
potencialização de seus resultados com planejamento de curto prazo. 
a) Certo. 
b) Errado. 
Comentários 
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Não se esqueçam, perspectiva estratégica é foco no longo prazo. Fácil, essa 
não? 
Gabarito B 
 
03. (CESPE – 2010 – ABIN) Julgue o item a seguir, relativo à gestão de 
pessoas nas organizações. 
A gestão de pessoas compreende aspectos internos e externos das 
organizações. 
a) Certo. 
b) Errado. 
Comentários 
Sem dúvida nenhuma!!! Levando em consideração as mudanças que ocorrem 
no mercado de trabalho e nas relações empresa/funcionário, as organizações 
precisam ter estratégias claras, sustentadas por uma gestão participativa. 
Deve-se criar um laço estreito entre todos os níveis de relacionamento, tanto 
interno como externo, do quadro funcional até os clientes e fornecedores. 
Afirmativa correta! 
Conforme estudamos, a gestão de pessoas vem ampliando cada vez mais seus 
limites nas organizações. Nas organizações mais avançadas, a gestão de 
pessoas ultrapassa os limites organizacionais, passando a atuar junto com 
agentes externos como clientes, fornecedores, sociedade, atuando, nestes 
casos, como parceiro do negócio ou mesmocomo impulsionador de negócios 
da organização, prospectando novas oportunidades de negócios, assessorando 
fusões e aquisições e atuando para ampliar o leque de atividades da empresa. 
Gabarito A 
 
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04. (CESPE – 2008 – STJ) Julgue o item a seguir, que versa acerca de 
noções de administração financeira e administração de recursos humanos. 
A administração de recursos humanos é uma atividade de linha e uma função 
de estafe. 
a) Certo. 
b) Errado. 
Comentários 
De acordo com Chiavenato (2004) “há um princípio básico em Administração 
de Recursos Humanos: gerir pessoas é uma Responsabilidade de Linha e 
Função de Staff”. 
O autor ressalta que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente ao qual 
elas estão subordinadas. Considerando tal afirmação, percebe-se que os 
gerentes de linha têm responsabilidade linear e direta pela condução de seus 
subordinados. 
Por exemplo, um gerente comercial é um gerente de linha de seus 
subordinados. A função de staff é o pessoal da área de recursos humanos que 
auxilia o gerente de linha na gestão de pessoas. Veja a figura abaixo: 
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Gabarito A 
 
05. (CESPE – 2012 – TJ-AL) A administração de recursos humanos (ARH) 
tradicional e a gestão estratégica de pessoas (GEP) diferem entre si 
principalmente no tocante ao(à) 
a) alinhamento entre os objetivos e as metas operacionais dos processos de 
recursos humanos, distintivo da GEP. 
b) relevância dada aos consultores internos de RH, cuja atuação é maior na 
ARH. 
c) consistência interna dos processos de recursos humanos, que rege a ARH. 
d) dimensão tática e operacional, que é prevalente na GEP mas não na ARH. 
e) vinculação dos processos de gestão de pessoas aos processos estratégicos 
das organizações, característica da GEP. 
Comentários 
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A administração de recursos humanos (ARH) tradicional e a gestão estratégica 
de pessoas (GEP) diferem entre si principalmente no tocante ao(à) vinculação 
dos processos de gestão de pessoas aos processos estratégicos das 
organizações, característica da Gestão Estratégicas de Pessoas. 
Gabarito E 
 
06. (CESPE - 2011 - STM - Analista Judiciário) Com relação à gestão de 
recursos humanos, julgue os itens a seguir. 
Para que a área de recursos humanos de uma organização seja considerada 
estratégica, é suficiente a adaptação de suas políticas e práticas à missão, à 
estratégia e à estrutura da organização. 
a) Certo 
b) Errado 
 
Comentários 
Além da adaptação de suas políticas e práticas à missão, à estratégia e à 
estrutura da organização, no modelo estratégico de gestão de pessoas as 
pessoas deixam ser vistas como recursos e passam a ser vistas como parceiros 
da organização, dotadas de conhecimento, habilidades personalidade, etc. As 
pessoas e suas competências passam a ser considerados recursos estratégicos 
capazes de gerar vantagem competitiva para as organizações. 
No modelo estratégico de gestão de pessoas deve preocupar-se em alinhar o 
comportamento das pessoas à estratégia organizacional, deve conseguir lidar 
com um ambiente sempre em transformação e turbulento, deve ser capaz de 
gerar, por meio das pessoas, vantagem competitiva para a organização 
(FISCHER, 2002). 
Gabarito B 
 
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07. (CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área 
Administrativa) As práticas de gestão de pessoas devem gerar e sustentar 
recursos estratégicos, desenvolver capacidades e competências organizacionais 
e criar organizações mais flexíveis e inteligentes que as de seus competidores. 
a) Certo 
b) Errado 
 
Comentários 
As práticas de gestão estratégica de pessoas devem estar alinhadas, gerar e 
sustentar os recursos estratégicos e desenvolver as capacidades e 
competências organizacionais. Além disso, devem possibilitar a adoção de uma 
estrutura organizacional orgânica, que prioriza equipes autônomas, ao invés de 
departamentos, possibilitando uma organização mais maleável (flexível), ágil, 
inovadora e mais inteligente que seus concorrentes, uma vez que o capital 
intelectual é o ativo mais importante das organizações. Portanto a afirmativa 
está certa! 
Gabarito A 
 
08. (CESPE - 2008 - STF - Analista Judiciário - Área Administrativa) Na 
era da informação, é crescente a importância do capital intelectual da 
organização, no qual se insere o denominado capital humano, constituído com 
os talentos, as competências, a experiência das pessoas. Enquanto o capital 
físico se desgasta, se deteriora, o conhecimento se valoriza e sedimenta a cada 
dia. 
(a) Certo 
(b) Errado 
Comentários 
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Conforme estudamos na era da informação, o recurso mais importante deixou 
de ser o capital financeiro (capital físico) para ser o capital intelectual. O 
conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas 
estruturas e tecnologias e a novas formas de interação humana. O capital 
intelectual, que são os ativos intangíveis e invisíveis da organização, é 
composto pela capital externo (relações com clientes e fornecedores, marcas, 
reputação, e imagem, etc.), capital interno (conceitos, modelos, patentes, 
sistemas administrativos e informacionais) e capital humano (competências, 
talentos, educação, experiências e valores). Afirmativa correta! 
Gabarito A 
 
09. (CESGRANRIO – 2006 – EPE) Em vista da necessidade de atualizar os 
processos gerenciais, a área de Recursos Humanos ganhou um novo perfil. A 
realidade da área de apoio à gestão de pessoas, na atualidade, revela o(a): 
a) enfraquecimento das atividades de recrutamento, seleção, treinamento e 
desenvolvimento. 
b) aumento de escopo das rotinas trabalhistas e das atividades de cunho 
fortemente legal-trabalhista. 
c) fortalecimento das atividades de recrutamento, seleção, treinamento e 
desenvolvimento. 
d) extinção das atividades e rotinas de recrutamento, seleção, treinamento e 
desenvolvimento. 
e) redução da necessidade de desenvolvimento de novas metodologias de 
gestão organizacional. 
Comentários 
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A área de gestão de pessoas vem, conforme vimos na evolução das funções de 
RH, fortalecendo as atividades de recrutamento, seleção, treinamento e 
desenvolvimento. Portanto, as alternativas A, D e E estão erradas. 
Em relação à alternativa B, o escopo das rotinas trabalhistas e das atividades 
de cunho fortemente legal-trabalhista, são típicas do departamento de pessoal/ 
relações industriais e não do novo perfil da área de recursos humanos. 
Gabarito C 
 
10. (CESGRANRIO – 2011 – Petrobras) No contexto contemporâneo, a 
gestão de pessoas vem assumindo novos e diferentes papéis na construção de 
uma organização competitiva. Nessa perspectiva, uma atuação na 
reengenharia de processos e no desenvolvimentode novas soluções para 
reduzir custos e aumentar valor para o cliente está associada ao papel de 
administrar 
a) as estratégias de RH. 
b) as relações industriais. 
c) as contribuições dos funcionários. 
d) a infraestrutura da empresa. 
e) a transformação e a mudança. 
Comentários 
Uma atuação na reengenharia de processos e no desenvolvimento de novas 
soluções para reduzir custos e aumentar valor para o cliente está associada ao 
papel de administrar a infraestrutura da empresa. Vamos relembrar o que é a 
administração da infraestrutura da empresa? 
Administração da infraestrutura da empresa 
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A criação de uma infraestrutura mediante o constante exame e melhoria dos 
processos de RH pelos profissionais da área é o resultado obtido nessa função. 
Para Ulrich o resultado da administração da infraestrutura é a eficiência 
administrativa. O autor complementa ainda com a ideia de que os 
profissionais de RH podem alcançar a eficiência administrativa de duas 
maneiras diferentes. Na primeira, garantindo a eficiência dos processos de RH 
e, na segunda, aumentando a eficácia geral de uma empresa, através dos 
executivos, mediante contratação, treinamento e premiação de gerentes que 
aumentam a produtividade e reduzam as perdas. 
Escolheu como metáfora dessa função, a do especialista administrativo. Assim, 
cabe também a esses profissionais atuarem como especialistas 
administrativos, buscando a eficiência, eficácia e novas formas de melhorar 
suas atividades. 
Essas deverão ser empreendedoras ao ponto de levar à reengenharia 
contínua dos processos de trabalho que administram. 
Gabarito D 
 
11. (CESPE – 2010 – TER-MT) Com referência à implementação e 
otimização dos diversos processos de RH, assinale a opção correta. 
a) O processo de aplicar pessoas envolve as atividades de avaliação de 
desempenho, bem como aquelas voltadas para o desenho organizacional. 
b) O processo de monitorar pessoas busca criar as condições ambientais e 
psicológicas necessárias para as atividades dessas pessoas. 
c) O processo de recompensar pessoas é utilizado para o acompanhamento e 
controle das atividades dessas pessoas. 
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d) O processo de manter pessoas contempla as atividades de recrutamento e 
seleção necessárias à escolha dos colaboradores ideais para a realização das 
atividades. 
e) O processo de agregar pessoas utiliza ações de higiene e qualidade de vida 
para garantir a criação de uma cultura organizacional alinhada aos interesses 
da organização. 
Comentários 
a) Correta. O Processo de aplicar pessoas inclui o desenho organizacional e 
desenho de cargo, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e 
avaliação do desempenho. 
b) Errado. O Processo de monitorar pessoas busca acompanhar e controlar as 
atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e 
sistemas de informações gerenciais. 
c) Errado. O Processo de recompensar pessoas busca incentivar as pessoas e 
satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, 
remuneração e benefícios e serviços sociais. 
d) Errado. Os Processos de manter pessoas são utilizados para criar condições 
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem 
administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e 
qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 
e) Errado. O Processo de agregar pessoas busca incluir novas pessoas na 
empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de 
pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. 
Gabarito A 
 
12. (CESPE - 2008 - TCU - Analista de Controle Externo - Gestão de 
Pessoas) A área de gestão de pessoas deve estar ligada ao departamento 
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administrativo da empresa, não havendo necessidade de estar próxima da 
cúpula diretiva da organização. 
a) Certo 
b) Errado 
Comentários 
A Área de gestão de pessoas, ao assumir um caráter estratégico, a partir do 
modelo de gestão estratégica de pessoas, passa a participar da definição da 
estratégia e a dar suporte para às demais áreas organizacionais para o 
atingimento se seus objetivos estratégicos, portanto ela, como outras áreas 
consideradas estratégicas nas organizações, deve estar próxima da cúpula 
diretiva da organização. 
Gabarito B 
 
13. (CESPE - 2010 - ABIN - AGENTE TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA - ÁREA 
DE ADMINISTRAÇÃO) A administração de pessoal, uma das fases do 
processo de evolução da gestão de pessoas, tinha por finalidade conferir 
qualidade à relação entre capital e trabalho e operacionalizar os serviços de 
recursos humanos. 
a) Certo 
b) Errado 
Comentários 
Na Administração de pessoal as pessoas eram consideradas fatores de 
produção, ou seja, custos a serem administrados e nesta época a preocupação 
era voltada para a eficiência de custos. A qualidade não era uma 
preocupação da Administração de pessoal. Portando o que torna a alternativa 
errada é o que deixamos grifado na transcrição abaixo: 
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“A administração de pessoal, uma das fases do processo de evolução da gestão 
de pessoas, tinha por finalidade conferir qualidade à relação entre capital 
e trabalho e operacionalizar os serviços de recursos humanos”. 
Gabarito B 
 
14. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário - Área Administrativa) A 
gestão de pessoas veio substituir a administração de recursos humanos, 
porque, entre outros motivos, esta considerava as pessoas patrimônio da 
organização. 
a) Certo 
b) Errado 
Comentários 
Na administração de recursos humanos as pessoas eram consideradas 
patrimônio, ou seja, recursos da organização. Na gestão de pessoas, as 
pessoas passam a ser consideradas parceiras da organização. 
Gabarito A 
 
15. (CESPE - 2011 - PREVIC - Analista Administrativo - Área 
Administrativa) As práticas de gestão de pessoas devem gerar e sustentar 
recursos estratégicos, desenvolver capacidades e competências organizacionais 
e criar organizações mais flexíveis e inteligentes que as de seus competidores. 
a) Certo 
b) Errado 
Comentários 
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As práticas de gestão estratégica de pessoas devem estar alinhadas, gerar e 
sustentar os recursos estratégicos e desenvolver as capacidades e 
competências organizacionais. Além disso, devem possibilitar a adoção de uma 
estrutura organizacional orgânica, que prioriza equipes autônomas, ao invés de 
departamentos, possibilitando uma organização mais maleável (flexível), ágil, 
inovadora e mais inteligente que seus concorrentes, uma vez que o capital 
intelectual é o ativo mais importante das organizações. 
Gabarito A 
 
16. (MFMP-RS - 2011 - TCE-RS - Auditor Público Externo – 
Administração) O conceito de gestão estratégica se refere a um tipo de 
gestão que se preocupa com os objetivos e metas da organização e com o 
desempenho e as formas de atuação mais adequadas