BALANCED SCORECARD

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Balanced Scorecard
Iniciaremos o curso Balanced Scorecard fazendo uma retrospectiva histórica da evolução dos processos de medida da qualidade. Abordaremos a Era da Inspeção, a Era do Controle Estatístico da Qualidade, a Era da Garantia da Qualidade, até chegarmos à Era da Gestão Estratégica do Negócio. Enfocaremos como se deram, com Kaplan e Norton, os primeiros movimentos para a construção do Balanced Scorecard. Como não podemos falar em informação sem nos referirmos a pessoas, refletiremos sobre o novo perfil de funcionário que se faz necessário para diminuir a incerteza e a diversidade, e para gerenciar mudanças. Trataremos ainda dos outros stakeholders que se envolvem com a organização.  Focalizando então o Balanced Scorecard, trataremos das relações de equilíbrio, e de causa e efeito de suas quatro perspectivas – financeira, cliente, processos internos, e aprendizado e crescimento. 
Fecharemos este curso refletindo sobre o papel dos indicadores de desempenho como sensores dos líderes da organização.
Uma vez que as iniciativas do OCW, tipicamente, não proporcionam titulação, crédito, certificação ou acesso a instrutores, os materiais estão disponíveis, gratuitamente, sob a forma de licenças livres para uso e adaptação por educadores e alunos ao redor do mundo.
Em Balanced Scorecard, faremos uma retrospectiva histórica da evolução dos processos de medida da qualidade. Refletiremos também sobre o novo perfil de funcionário que se faz necessário para gerenciar mudanças.
Trataremos ainda das relações de equilíbrio, e de causa e efeito das quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Fecharemos o curso, refletindo sobre o papel dos indicadores de desempenho como sensores do líder da organização.
Sob esse foco, a disciplina Balanced Scorecard está estruturada em seis unidades, nas quais foi inserido o seguinte conteúdo:
unidade 1 – histórico das avaliações;
unidade 2 – conceitos básicos do BSC;
unidade 3 – indicadores de desempenho;
unidade 4 – cenário cultural;
unidade 5 – auto-avaliação;
unidade 6 – encerramento.
UNIDADE 1 – HISTÓRICO DAS AVALIAÇÕES
Vivemos em uma época em que o aprender é vantagem competitiva. Verdade não apenas para o funcionário, mas para a organização como um todo.
Durante muitos anos, as medidas contábil-financeiras foram os principais meios utilizados pelos altos executivos para a obtenção de informações sobre o desempenho da empresa. Hoje essas medidas já não são mais suficientes. A maioria dessas medidas foi desenvolvida para uma economia industrial.[1: Informação resultante das atividades de contabilidade financeira que apresenta elementos para a análise do desempenho de uma empresa. A partir de medidas contábil-financeiras pode-se observar, por exemplo, fatores econômico-financeiros que afetam o patrimônio de uma organização.][2: Tipo de organização econômica, pertencente a períodos posteriores ao nascimento das primeiras fábricas, caracterizado por ciclos cujas fases são o rápido crescimento, o acúmulo de capital, a estabilidade e a redução do crescimento e dos lucros. A economia industrial baseava-se no capitalismo, tendo sido bastante favorecida por fatores como o liberalismo econômico.]
Nesse contexto, o sucesso de uma empresa dependia, principalmente, da eficácia dos executivos em investir e administrar recursos físicos, recursos tangíveis. A Revolução Industrial nos trouxe tantos desafios que ainda hoje fazemos referência a ela. Isso fica claro quando tratamos das quatro eras da qualidade.[3: Bens representados pela propriedade de edifícios, máquinas, equipamentos e estoques. Tal conceito também pode ser suscitado através do termo ativo tangível.][4: Processo de renovação tecnológica industrial que teve início no século XVIII, na Inglaterra, e logo se espalhou por toda a Europa.  A expressão Revolução Industrial foi difundida a partir de 1845, por Engels, um dos fundadores do socialismo científico.  O termo foi usado para designar o conjunto de transformações técnicas e econômicas que caracterizou a substituição de energia física pela energia mecânica, da ferramenta pela máquina e da manufatura pela fábrica no processo de produção, o que, consequentemente, transformou a economia rural em economia urbana.][5: Termo da língua inglesa que significa qualidade. O conceito de qualidade é aplicado de diversas formas e possui variadas interpretações que se modificam de acordo com certos fatores, como área de aplicação, teórico, tempo. Há, por exemplo, a ideia de que qualidade se refere à adequação ao uso, sendo esta bastante aceita entre os grupos que trabalham com tal conceito.]
Era da inspeção
A Era da Inspeção estava voltada para o chão da fábrica – um funcionário inspecionava produto por produto acabado.[6: Expressão utilizada por algumas classes de profissionais – engenheiros, por exemplo –, que se refere ao conhecimento das técnicas de procedimento e dos materiais empregados na produção de uma fábrica.]
Mesmo assim, existiam incertezas quanto a esses produtos. Será que eles estavam sendo corretamente fabricados? Nesse contexto, a administração da fábrica visualizava somente os custos e o lucro.  Os engenheiros se preocupavam com a fabricação e com a qualidade.
Como resultado, era comum ouvirmos “Chão de fábrica, vocês têm de diminuir os custos”. E o chão de fábrica respondia “Precisamos é melhorar a qualidade e nossos processos”.
Com todas essas necessidades – e com os estudos realizados na época –, concluímos que a inspeção não era suficiente. Teria de haver outros mecanismos de controle. Os pedidos aumentavam e os funcionários não conseguiam dar conta de todos.
Era do Controle Estatístico da Qualidade
A Era do Controle Estatístico de Qualidade preocupou-se com o processo de produção. A inspeção era feita em determinada peça do lote. Na segunda era – a Era do Controle Estatístico da Qualidade –, a preocupação com o processo se fez presente.[7: Método de monitoramento do processo produtivo, por meio de abrangentes técnicas estatísticas, com o objetivo de controlar a qualidade dos produtos.  Foi iniciado pelo estatístico Walter Shewhart e, em 1924, popularizou-se a partir dos trabalhos de W. E. Deming.]
Controlávamos, estatisticamente, os produtos, verificando as peças que saíam das máquinas. A máquina fabricava 100 peças e escolhíamos uma e fazíamos a inspeção desse lote com essa peça.
Era da Garantia da Qualidade
A terceira era foi marcada pela padronização – apesar das vantagens para a produção, por si só a padronização não significava garantia de qualidade. Os produtos eram fabricados, mas sua forma final dependia do funcionário que com ele estivesse envolvido. Chegamos então à Era da Garantia da Qualidade. O cliente já sabia que tinha de comprar de quem lhe garantisse algo. [8: Técnica gerencial direcionada não só à melhoria de produtos e serviços, mas a todo o processo pelo qual eles passam. É adotada com os objetivos de reduzir a variabilidade dos processos de trabalho e evitar o prejuízo da flexibilidade. Apresenta-se como um sistema alinhado com os pensamentos sobre a garantia da qualidade, tendo como premissa a busca do atendimento às necessidades dos clientes de maneira regular e pelo menor custo viável.][9: Fase da evolução do conceito de qualidade que se caracterizou pela nova preocupação relacionada às formas de gerenciamento – em oposição à preocupação com aspectos puramente fabris – e, também, pelo surgimento de uma nova importância atribuída à satisfação de clientes. Durante este período surgiram as ideias de qualidade total e de zero defeito, além de ter sido criada a função de Engenharia de Controle de Qualidade.]
Daí a criação de padrões para que os produtos fabricados saíssem com as mesmas características. Garantíamos então ao consumidor que, quando ele comprasse o produto, não teria surpresas. Entretanto, isso ainda não era suficiente. A padronização trazia benefícios para a fábrica, mas não o suficiente para o produtoter boa qualidade, pois produtos de má qualidade poderiam estar sendo padronizados.
Era da Gestão Estratégica do Negócio
A Era Industrial mudava, estruturalmente, todas as premissas operacionais do negócio.[10: Período que teve início no século XVIII, caracterizado por uma era de mecanização da produção e consequente reformulação da concepção de trabalho, já que grande parte do trabalho exercido pelos operários foi substituída por máquinas. Essa mudança na produção repercutiu na ordem econômica, política e social da época. A era industrial marca o início do desenvolvimento do capitalismo industrial assim como o crescimento da produção de massa e o surgimento das novas populações urbanas. Surgiram duas classes sociais radicalmente distintas: os proprietários dos meios de produção – burguesia – e o proletariado, formado pelos trabalhadores que necessitavam vender sua mão-de-obra para os empresários donos de fábricas. A enorme diferença econômica entre as classes sociais surgidas na era industrial contribuiu para a criação de várias correntes ideológicas, que pretendiam justificar o capitalismo – doutrinas liberais –, ou condená-lo – doutrinas socialistas.]
Percebíamos a chegada de uma nova era, a Era da Gestão Estratégica do Negócio.  Nesse momento, constatamos que os esforços antes realizados tinham razão de ser. Era importante que as três eras anteriores tivessem sido bem fundamentadas.[11: Processo de organização das contribuições que as diversas áreas têm a dar à organização, servindo de orientadora à integração dos esforços desenvolvidos pelos vários especialistas da organização.  Refere-se a técnicas de gestão, avaliação e a suas respectivas ferramentas utilizadas para auxiliar as empresas na tomada de decisões estratégicas de alto nível. A gestão estratégica possibilita desbloquear o individualismo, desassociado dos objetivos gerais da empresa.]
Para sobreviver – além de estar preparada para se adaptar aos mercados e a suas tendências –, a empresa teria de ser conduzida:[12: Conjunto de pessoas ou empresas que, oferecendo ou procurando bens, serviços ou capitais, determinam o surgimento e as condições dessa relação.]
considerando os mercados;
permanecendo atenta a sua alta segmentação;
cuidando da lealdade dos clientes;
preservando a habilidade de seus funcionários.
A inovação fazia-se presente, gerando a necessidade de mais rapidez, de mais qualidade, do uso da tecnologia e da informação. Além disso, essas necessidades exigiam que as empresas mudassem suas estruturas, pois essas não eram mais suficientes; e que as empresas se tornassem mais enxutas e mais eficientes para poderem aproveitar as oportunidades, tendo como suporte sistemas de informação integrados – sistemas que transformavam dados em informação.[13: Estabelecimento de nova função de produção para dar conta de novos produtos, ou a combinação de fatores de maneira nova, mas todos motivados pela necessidade de recuperar a taxa de lucro, que é sempre decrescente.][14: Gerenciamento sistêmico do fluxo de dados em uma organização e entre seus parceiros, estruturado e eficaz, para auxiliar no planejamento, na implementação e no controle de todos os processos.][15: Segundo o dicionário Aurélio: sistêmico do fluxo de dados em uma organização e entre seus parceiros, estruturado e eficaz, para auxiliar no planejamento, na implementação e no controle de todos os processos. Elemento de informação, ou representação de fatos ou de instruções, em forma apropriada para armazenamento, processamento ou transmissão por meios automáticos. Dados podem existir em uma variedade de formas – tal como números ou texto impressos em um papel –, bem como em bits ou bytes armazenados em memória eletrônica, ou ainda como fatos armazenados na mente de uma pessoa. Dados são inputs – entradas – operacionais a serem trabalhados. São elementos identificados em sua forma bruta que, por si só, não conduzem a uma compreensão de um fato ou de uma situação.]
As empresas de serviços cresciam cada vez mais. O consumidor, cada vez mais exigente, ia mudando seu comportamento. Os processos começaram a ficar complexos e as mudanças nunca foram tão intensas.
A gestão estratégica é realmente desafiadora. Conduzir uma organização complexa, em um ambiente altamente volátil e dinâmico – no qual mudanças ocorrem muito rapidamente, sem que as percebamos – requer da gestão executiva informações precisas para o monitoramento desse ambiente fugaz.
Hoje muitas organizações têm visão, missão,valores e objetivos. Será que elas os seguem? Será que elas percebem as mudanças em seu redor? Será que elas conseguem navegar na direção para onde foram direcionadas?[16: Resumo dos objetivos, metas, aspirações e filosofias da empresa. A visão tem de funcionar como a personalidade da empresa.][17: Razão de existir de uma organização, que constitui seus valores e objetivos. É um compromisso estabelecido que deverá ser cumprido. A missão faz parte da estratégia e é uma importante ajuda para a unificação e a motivação dos membros de uma entidade.][18: Segundo Paulo Roberto de Mendonça Motta: valores colaboram na construção da consistência organizacional (resultado de um ajustamento interno da empresa que busca o alinhamento da mesma com a estratégia estabelecida e com os processos de gestão. Uma organização consistente possui identidade e personalidade bem definidas, sendo bastante sólida e compreendida como um conjunto de fatores que geram efeitos globais para toda sua estrutura), do sentido de missão e do consenso entre participantes de um processo de trabalho. [...]  Valores compartilhados procuram conceder aos dirigentes e funcionários de uma instituição um sentido comum além dos objetivos a atingir. [...] Aliados à missão, valores são atrativos à gerência – inspiram harmonia e formam a base consensual para a criação de uma nova visão organizacional.][19: Algo em cuja direção o trabalho deve ser orientado; posição estratégica a ser alcançada; resultado a ser obtido; produto ou serviço a ser realizado. Diz-se daquilo que se pretende alcançar quando se realiza uma ação.]
Para responder a essas perguntas, devemos primeiro ter um entendimento do que é a estratégia e de como é possível gerenciá-la.[20: Caminho mais adequado a ser percorrido, visando ao alcance de um objetivo. Em um mundo cuja concorrência é intensa, é preciso ir além da simples preocupação com operações. Muitas empresas chegaram à conclusão de que a eficiência operacional é um beco sem saída – importante, necessária, mas não suficiente. Depois de dez ou quinze anos concentrando-se em questões operacionais, as empresas começam a reconhecer que aquilo que as diferencia e permite que tenham sucesso é, afinal, uma estratégia sólida e exclusiva.]
As constantes mutações dos ambientes ocasionam uma série de consequências para o controle gerencial das organizações. Dessa forma, a administração estratégica pode solucionar os desajustes causados tanto nas organizações privadas quanto nas públicas.
A estratégia é elaborada com vistas às análises de fatores, e ambientes internos e externos,oportunidades e ameaças, de maneira que garanta à organização alcançar o patamar futuro desejado.[21: Conjunto das condições intrínsecas à empresa. Pode ser controlado pelos dirigentes da organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação definidas pela empresa.][22: Governo, comunidade, meio ambiente.][23: Fatores externos à organização que a impactam de forma negativa – ameaças – ou positiva – oportunidades.]
Administração estratégica – ou gestão da estratégia – é a forma como a organização formula, traduz, comunica, implementa e controla a estratégia previamente definida.
Administração estratégica é uma administração do futuro que, de forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar harmoniosamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais bem como aorganização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização das relações interpessoais. (OLIVEIRA, 1995, p. 28).
Em sentido mais amplo, administração estratégica consiste em decisões e ações administrativas que auxiliem a assegurar que a organização formula e mantém adaptações benéficas com seu ambiente. Desse modo, os administradores estratégicos avaliam suas empresas derivando pontos fortes e pontos fracos. Manter um ajuste compatível entre o negócio e seu ambiente é necessário para a viabilidade competitiva. Tanto o ambiente quanto a organização modificam-se com a passagem do tempo. Esse processo constitui um interesse constante para a administração. (WRIGHT, 2000, p. 25).
Para compreendermos melhor o conceito de administração estratégica, apresentamos alguns comentários sobre estratégia:
	Wall
	O conceito de estratégia empresarial tem suas raízes na liderança militar. A palavra 'estratégia' é derivada de duas palavras gregas: 'stratos', que significa exército, e 'legein', que significa conduzir. 
	Wrigth
	A estratégia é a forma com a qual a organização pretende alcançar o que foi definido na missão e objetivos, através de resultados consistentes, e que são vistos por três pontos de vantagem:
formulação da estratégia;
implementação;
controle estratégico.
	Certo
	Estratégia é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. 
	Oliveira
	Estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados.
As mudanças ocorrem e sempre irão ocorrer. Nada é imutável. Partindo desse pressuposto, consideramos que modificações podem ocorrer dentro da organização ou em seu ambiente externo imediato, nas relações sociais intra-organizacionais, no clima organizacional ou nas relações econômicas fora dela. Dessa forma, cabe à empresa não só definir sua estratégia, como também monitorá-la e torná-la mensurável para que se possa fazer uma gestão estratégica focada no futuro.[24: Contato estabelecido entre os membros de uma mesma organização, visto como um elemento cambiável, que caracteriza o ambiente interno da empresa.][25: Ambiente humano dentro do qual os integrantes de uma organização desenvolvem seu trabalho. Constitui o meio interno de uma organização, sua atmosfera psicológica e característica.  Refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organização.]
Observemos um modelo genérico do processo de administração estratégica com o Balanced Scorecard.[26: Metodologia desenvolvida por Norton e Kaplan no início dos anos 90, como resultado de um estudo dirigido a várias empresas.  É considerado um instrumento de gestão, de planejamento e de controle para empresas de qualquer porte. Pretende ampliar a visão dos sistemas de controle tradicionais para além dos indicadores financeiros, em vários sentidos, incluindo informação: financeira e não financeira; externa e interna; constante sobre o desempenho organizacional; sobre os resultados atuais e futuros da empresa. Os objetivos dessa metodologia vão muito além do que se pode extrair de um mero conjunto de indicadores. Quando é aplicada adequadamente, permite, ainda, transformações organizacionais no sentido da ação, em especial: criar uma visão integral da organização e de sua situação atual; olhar em frente de forma pró- ativa; alinhar a estrutura organizativa; estabelecer iniciativas priorizadas em direção à estratégia; influenciar o comportamento das pessoas-chave.]
A missão e os objetivos gerais conduzem à formulação de estratégias em níveis empresariais, posteriormente, em unidades de negócios e, finalmente, em nível funcional. [27: Subsistema organizacional, proposto inicialmente por Ansoff, que possui um mercado, um conjunto de concorrentes e uma missão distintos dos outros da empresa, podendo, portanto, ser planejado independente dos outros negócios da organização. Surgiu como uma forma de atender às novas necessidades estratégicas organizacionais, sendo responsável pela subdivisão da realidade dos negócios da organização.][28: Grau da hierarquia de uma organização, localizado no nível operacional, que serve de instrumento para os planos de negócios e compõe o processo de planejamento estratégico. Destina-se a equacionar problemas específicos, encontrados em cada área funcional – marketing, finanças, recursos humanos, etc –, concernentes ao direcionamento das estratégias do negócio.]
Em todas as organizações, há três níveis, independentemente de seu porte:
nível estratégico – alta direção;
nível tático/gerencial – gerentes;
nível operacional – trabalho executor.
 Podemos destacar pontos fortes e fracos, futuros e atuais nesses três níveis.
O nível estratégico vai buscar suas ações no mercado. É preciso ter visão de mercado e saber levar isso para a organização. Quando não se tem um plano estratégico a incerteza e a instabilidade dos procedimentos se tornam frequentes.
A importância de um planejamento estratégico traduz-se na importância de termos o alinhamento de todos os níveis. Por isso utilizamos o BSC, que:
auxilia a desdobrar o planejamento estratégico para os outros níveis, por meio de equipes;
apresenta indicadores de desempenho para verificar se a estratégia utilizada é a melhor ou não.
O executivo deve criar equipes de trabalho para auxiliar no desdobramento do BSC. Em 1999, uma pesquisa realizada pela Symnetics com 100 empresas brasileiras mostrou que somente 10% das estratégias são implementadas com sucesso.[29: Consultoria empresarial de gestão da Estratégia com foco na tradução e implementação da Estratégia das organizações – strategy into action. É a afiliada para a América Latina da BSCol, Balanced Scorecard Collaborative. A Symnetics edita e comercializa, em português e espanhol, o Balanced Scorecard Report em toda a América Latina.]
As principais razões encontradas nas falhas de implementação de 90% das estratégias não estavam na formulação em si.
As principais razões estavam no que podemos denominar as quatro barreiras:
barreira da visão – somente 5% do nível operacional compreendem estratégias;
barreira das pessoas – somente 25% do nível gerencial possuem incentivos vinculados ao alcance da estratégia;
barreira de recursos – 60% das empresas não vinculam recursos financeiros à estratégia;
barreira de gestão – 85% dos gestores gastam menos de uma hora por mês discutindo estratégia.
É preciso que elas:
estejam integradas a partir de objetivos bem definidos pela empresa;
estejam predispostas a trabalhar em times e em equipes multifuncionais;
sejam motivadas;
sejam qualificadas;
busquem aprendizado contínuo;
apresentem desempenho superior e vantagem competitiva.[30: Procedimento que confere um diferencial à empresa diante do mercado, como preservar a lealdade do cliente, atrair novos consumidores, manter os produtos atualizados e com ciclos de vida cada vez menores e direcionar os gastos dentro de sua organização e fora dela, com os fornecedores.]
Esse perfil se faz necessário para diminuir a incerteza e a diversidade. Pessoas mais preparadas gerenciam melhor as mudanças. Um novo perfil de funcionário se faz necessário para diminuir a incerteza e a diversidade. Um novo perfil de funcionário se faz necessário para que, mais preparado, melhor gerencie as mudanças. Além disso, as empresas precisam trabalhar junto com seus clientes, parceiros e fornecedores. Elas precisam agregar valor para o cliente. [31: Parte aliada, isto é, que se une a outra em prol da conquista de um objetivo comum.  No contexto empresarial, pode ser um parceiro para o desenvolvimento e a promoção de um novo produto, para a criação de um sistema de garantia da qualidade, etc.][32: Parte responsável pelo fornecimento de informação ou recurso para a realização de uma tarefa ou produção. Em processamento de dados,aquele que obtém o recurso – tecnologia, equipamentos, programas de softwares e serviços – para o tratamento e produção da informação.][33: Alteração em produtos e na prestação de serviços, de modo a criar qualidade e utilidade para o cliente.  A diferenciação de um produto ou serviço pode ser vista como uma forma desse acréscimo de valor. Em inglês, o termo é conhecido value added, isto é, valor adicionado.]
Nesta era de incertezas, devemos considerar os ativos intangíveis, a retenção dos clientes e a habilidade dos funcionários. Esses recursos – por serem calcados em negócios mais complexos e menos previsíveis – podem ser considerados tão ou mais importantes do que os recursos tangíveis.[34: Recurso que não se pode tocar, nem pesar, mas que existe e possui valor.Exemplos de ativos intangíveis são as habilidades individuais e coletivas dos funcionários de uma empresa, o know-how (segundo o dicionário Aurélio: designa os conhecimentos técnicos, culturais e administrativos), a capacidade da empresa de aprender e de se adaptar, seu relacionamento com fornecedores e o nível de satisfação dos clientes.]
Kaplan e Norton deram início, no ano de 1990, ao estudo intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future. Esse estudo tinha como finalidade averiguar como seria o método de medição de desempenho no ano 2000. 12 organizações participaram desse estudo.
Kaplan e Norton acreditavam que a medição de desempenho feita somente por meio dos indicadores financeiros prejudicaria a capacidade da organização de ser flexível e de criar valor econômico para o futuro.[35: Informação estatística relativa à situação financeira de determinada organização, instituição ou entidade. Índice ligado a questões de circulação e gerenciamento de dinheiro e outros recursos líquidos. Alguns exemplos de indicadores financeiros são as principais medidas de inflação, medidas de liquidez, participação capital de terceiros, etc.][36: Fator relacionado à importância e às características dos processos econômicos desenvolvidos por uma organização. Constitui-se a partir da interação entre diversos valores, tais como o valor de uso – utilidade de um bem para seu detentor –, valor de mercado – valor pelo qual determinada empresa poderia ser negociada no mercado –, goodwill – ativo intangível resultante da valorização da empresa, como a reputação –, etc.]
Tal posição se sustentava nas mudanças ocorridas anteriormente nos métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial. Tais métodos se baseavam apenas em indicadores contábeis e financeiros, fato que, gradativamente, fez com que esses métodos se tornassem insuficientes.[37: Informação estatística relacionada aos diversos fenômenos que atingem o patrimônio de uma entidade, seja esta uma empresa, uma pessoa física, instituição pública, etc. Serve como uma forma de apresentar relações de gastos e investimentos e possui a vantagem de ser facilmente elaborado, sem a necessidade de intervenção externa para tal realização.]
Um exemplo disso foi a crise do petróleo, ocorrida na década de 70. Essa crise mostrou que a avaliação de desempenho baseada somente em indicadores financeiros não era mais suficiente para mostrar o desempenho dos produtores e negociadores do petróleo – desempenho visto, obviamente, sob a ótica do surgimento de um mercado mais competitivo. Com a finalidade de saber como seriam os indicadores no ano 2000, ou seja, como as empresas estariam se medindo nesse ano a cada dois meses, Kaplan e Norton reuniam-se com representantes de dezenas de organizações de manufatura, de serviços, da indústria pesada e de alta tecnologia.[38: Indivíduo, grupo de indivíduos ou entidade responsável pelo processo de elaboração, isto é, produção de determinado elemento. Atua nas fases iniciais de um negócio, sendo, de certo modo, a base e o ponto de partida para as futuras transações de uma empresa baseada na oferta de bens de consumo.][39: Parte interessada na realização de uma transação comercial, econômica ou financeira. Busca a concreção do negócio, conquistando novos parceiros e clientes e mantendo os que já possuem. Um negociador deve possuir bastante habilidade ao manejar as condições de um negócio, de modo a garantir sua realização sem perder o controle da situação.][40: Entidade cuja produção é baseada na manufatura (em contexto econômico, trabalho feito à mão ou fábrica mecanizada. Inicia a hierarquização das forças de trabalho em mais qualificadas ou menos qualificadas, diferenciando a remuneração e o conhecimento dos procedimentos de produção entre os empregados.), sendo, portanto, marcada pela produção em série padronizada realizada através de máquinas ou processos manuais.][41: Entidade destinada à oferta de serviços que irão atender às necessidades de seu grupo alvo de clientes. Como exemplo, têm-se as empresas que trabalham com seguro e previdência. Diferencia-se de organizações direcionadas à oferta de produtos como, por exemplo, medicamentos, alimentos, carros, etc.][42: Tipo de indústria cuja atividade é a produção de matéria-prima ou máquinas que servirão ao desenvolvimento de outras indústrias. Também é conhecida pelos termos indústria de base e indústria de bens de produção. Alguns exemplos de indústrias pesadas são as do ramo da siderurgia, metalurgia, petroquímica, etc.][43: Tipo de indústria que trabalha diretamente na produção de artigos que apresentam o que há de mais recente em tecnologia, isto é, caracterizados por uma tecnologia de ponta.]
Um dos participantes desse grupo utilizava um recente scorecard corporativo que continha, além de medidas financeiras tradicionais, medidas de desempenho relativas a: prazos de entrega ao cliente; qualidade e ciclo do processo de produção; eficácia no desenvolvimento de novos produtos.[44: Ferramenta utilizada na gestão estratégica que permite uma avaliação do desempenho de uma organização. Busca o alinhamento das unidades de negócios e dos recursos financeiros e físicos aos valores, às crenças e à estratégia global da empresa. Por meio da implantação de um scorecard corporativo promove-se a sinergia entre todas as unidades de negócio, gerando maior valor para a empresa.][45: Indicadores de fatores financeiros de uma organização que servem, em certa medida, para a análise de desempenho. Como exemplo, pode-se citar medidas como o retorno sobre o capital investido, o lucro operacional e a margem bruta.][46: Conceito relacionado à ideia de fazer as coisas de forma correta, atingindo resultados. Diz respeito aos objetivos propostos, ou seja, à relação entre os resultados propostos e os atingidos. Muito ligada à ideia de eficiência, que diz respeito a fazer as coisas da melhor maneira possível, fazer bem feito. Nesse sentido, eficiência é cavar um poço artesiano com perfeição técnica; já eficácia é encontrar a água.]
O primeiro estudo sintetizando as constatações do grupo de estudo Measures that drive performance foi lançado em 1992. Em 1993, demonstrando a importância dos indicadores ligados à estratégia do negócio, foi publicado o estudo Putting the Balanced Scorecard to work; em 1996, foram publicados o artigo Using the Balanced Scorecard as a strategic manangement system e o livro The Balanced Scorecard – translating strategic into action.
Para que haja o alinhamento e a ligação de todos os níveis da organização, fez-se necessária a utilização de sistemas de informações. Com o passar dos anos, o BSC passou a ser, em muitas empresas, um sistema de desdobramento da estratégia, ou seja, um sistema que ensina a estratégia que está sendo implantada. 
Para demonstrar a importância da utilização do sistema de informação, em 2000, foi publicado o livro Organização orientada para a estratégia – como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios.
As discussões de Kaplan e Norton conduziram a uma ampliação do scorecard denominado Balanced Scorecard – BSC.
Essa nova metodologia baseava-se na representação equilibrada das medidas financeiras e operacionais,organizando-se com base em quatro perspectivas:
financeira;
do cliente;
dos processos internos;
de aprendizado e crescimento.
Com o passar do tempo, Kaplan e Norton observaram que as organizações estudadas não estavam mais utilizando a metodologia como indicadores, mas sim como um sistema de gestão.[47: Planejamento das atividades da organização para que se atinjam suas metas e objetivos.]
UNIDADE 2 - CONCEITOS BÁSICOS DO BSC
Avaliar o desempenho de uma organização é fator crucial para a melhoria de sua performance. A avaliação de desempenho em áreas estratégicas informa a quantidade e a qualidade do desempenho atual, e identifica onde há necessidade de melhoria e quais são as prioridades.  Um sistema de medição provoca mudanças no comportamento das pessoas, dirigindo suas ações, alterando suas prioridades, reforçando a busca por resultados. 
A metodologia utilizada para a avaliação do desempenho será o Balanced Scorecard – BSC –, um sistema gerencial que surgiu, em 1990, a partir dos estudos de Robert Kaplan e David Norton, dois renomados pesquisadores de Harvard. 
O BSC representa um sistema gerencial estratégico que estimula melhorias nos processos e resultados por meio do foco estratégico. O BSC proporciona às organizações um sistema capaz de traduzir a missão em objetivos estratégicossendo um conjunto específico e coerente de indicadores de desempenho.[48: Âmbito de atuação da organização selecionado no contexto da visão, da missão e dos objetivos estabelecidos, nos quais a empresa atua no momento ou pretende atuar no futuro.][49: Resultados quantitativos e qualitativos que a organização buscará em prazo determinado – considerando seu ambiente – para cumprir sua missão. Esses objetivos estabelecem a direção, mostrando o que é prioritário sob as perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento.]
Dessa forma, a organização pode operacionar o plano estratégico, organizado segundo quatro perspectivas diferentes: financeira; do cliente; dos processos internos; e do aprendizado e crescimento.[50: Resultado do processo de planejamento estratégico (metodologia gerencial de formular estratégias que permitem estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando ao maior grau de interação com o ambiente e ao alcance dos objetivos planejados. O planejamento estratégico é uma das funções da administração estratégica. Enquanto esta está mais para a visão de floresta, o planejamento estratégico está mais para a visão de árvore. Os produtos do planejamento estratégico incluem diretrizes amplas e gerais, como, por exemplo, mercados a serem buscados).][51: Atividades empreendidas no interior da organização que se apresentam como um diferencial – gerando vantagem competitiva – e que tornam possível a realização da identificação das necessidades e a satisfação dos clientes. Os processos internos são importantíssimos e vitais, pois são elementos que permitem o alcance dos objetivos definidos pela estratégia.]
Para planejar a criação de valor, as organizações desenvolvem estratégias com o objetivo de atingir uma situação futura. Entretanto, pesquisas mostram que a maioria das organizações tem dificuldades na implementação da estratégia. Além da dificuldade na implementação da estratégia, as organizações enfrentam, de modo geral, dificuldades para montar um sistema de avaliação de desempenho.
É complexo e difícil definir indicadores que melhor representem o desempenho geral da organização, assim como conseguir dados objetivos válidos para a avaliação. As informações necessárias à elaboração de um cenário balanceado têm origem no próprio planejamento estratégico e nas demais informações socioeconômicas do mercado setor.[52: Situação de equilíbrio que caracteriza o ambiente de realização de negócios de uma organização. A denominação tem origem na noção de balanceamento e de importância equitativa entre os indicadores financeiros; de acompanhamento da satisfação do cliente; da eficácia de processos operacionais interno e da capacidade de inovação da empresa. O conceito de cenário balanceado relaciona-se de forma intrínseca com a metodologia Balanced Scorecard, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton.][53: Conjunto de dados representativos de aspectos sociais e econômicos característicos de determinado indivíduo ou ambiente – território. Nível de escolaridade, renda mensal e estado civil são exemplos de alguns elementos que podem ser compreendidos como informações socioeconômicas de um indivíduo.]
O BSC fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais. Por ser um conjunto de indicadores financeiros e operacionais, o BSC traduz o equilíbrio das quatro perspectivas – financeira, do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento. Isso proporciona à organização, em curto e longo prazos, uma rápida e abrangente visão do negócio.
Essas quatro perspectivas permitem o equilíbrio de todas as partes interessadas, na medida em que alguns desses indicadores olham para o presente, enquanto outros olham para o futuro.
Perspectiva dos clientes – Como somos vistos por nossos clientes?
Perspectiva de inovação e aprendizado – Podemos continuar a melhorar e criar valor?
Perspectiva financeira – Como somos vistos por nossos acionistas?
Perspectiva dos negócios internos – Em que devemos ser os melhores?
Podemos visualizar o equilíbrio proporcionado pelo BSC da seguinte forma:
	objetivos de curto prazo
	objetivos de longo prazo
	presente
	futuro
	indicadores financeiros
	indicadores não-finaceiros
	indicadores lagging[54: Indicadores de ocorrência, ou seja, indicadores que se referem ao desempenho passado.]
	indicadores leading[55: Indicadores chamados de tendência, ou seja, são indicadores que sinalizam as perspectivas futuras.]
	desempenho organizacional interno
	desempenho organizacional externo
	enfoque operacional
	enfoque estratégico
Toda medida selecionada para um BSC deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito. Essa cadeia termina em objetivos financeiros e representa um tema estratégico para a unidade de negócios. O BSC, utilizado dessa forma, não é um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes.
Podemos visualizar a cadeia de relações de causa e efeito da seguinte forma.
A relação de causa e efeito está representada pelo fluxo de setas de cor escura. Nesse fluxo, a história da estratégia deve ser contada a partir dos objetivos financeiros de longo prazo, relacionando-os à sequencia de ações necessárias às quatro perspectivas. O objetivo desse processo é produzir o desempenho econômico desejado a longo prazo.[56: Situação desejada relativa a questões financeiras de uma organização, isto é, ligada à circulação de recursos líquidos, como o valor de patrimônio líquido, a geração de lucro líquido e outros fatores dessa natureza, decorrentes das atividades operacionais da empresa. ][57: Resultado das atividades econômicas, isto é, relativas à produção, distribuição e consumo de bens. Pode-se analisar o desempenho econômico, por exemplo, através de fatores como o produto interno bruto – PIB (Soma de todos os bens e serviços produzidos em uma determinada região e de todos os recursos pertencentes àquela região durante um determinado período).]
O fluxo das setas de cor clara indica qual o treinamento necessário para os funcionários, como devemos prepará-los para que sejam capazes de atuar nos processos internos.
Tais processos são críticos para o sucesso com os clientes, para os segmentos de mercado que escolhemos e para nosso retorno financeiro. [58: Grupo de consumidores ou público-alvo específico a quem será direcionada uma parte das atividades da empresa, como a oferta de um produto ou serviço.]
O fluxo da relação de causa e efeito fica mais claro quando colocamos o desdobramento dos objetivos da empresa nas quatro perspectivas.
Por isso, chamamosde balanced – balanceado – o ato de garantir que os objetivos sejam desdobrados nessas quatro perspectivas.
	objetivo estratégico
	indicador
	alvo
	iniciativa
	perspectiva financeira
	 
	 
	 
	perspectiva dos clientes
	 
	 
	 
	perspectiva dos processos internos
	 
	 
	 
	perspectiva do aprendizado e crescimento
	 
	 
	 
Com a utilização do scorecard, o mapeamento das atividades da empresa mostra-se claro e detalhado, possibilitando uma visão organizacional atual e futura, e definindo, de forma objetiva, o caminho a ser trilhado.  Notamos também a interligação de todos os diversos setores da empresa, levando-os a manterem uma perfeita sintonia para o alcance dos objetivos traçados.
Em decorrência disso, qualquer anomalia existente nos setores torna-se de fácil identificação, permitindo a rápida adoção de medidas corretivas.
O BSC é uma ferramenta de desdobramento que possibilita a tradução da estratégia em objetivos operacionais por meio de um sistema de medição; a estruturação do sistema de medição da organização, evitando-se a proliferação de indicadores; o reconhecimento do que é identificado como a síndrome dos indicadores; a comunicação da estratégia; o alinhamento com a estratégia do negócio; o aprendizado estratégico.[59: Estado almejado por uma organização relacionado à realização de suas tarefas e operações que devem ser desenvolvidas de modo a manter sua existência e crescimento. Os objetivos operacionais envolvem questões importantes sobre como executar as ações concretas e objetivas da empresa, dentro de um ambiente instável alterado por contingências ambientais.]
A articulação dessa estrutura pode ser visualizada da seguinte forma.
UNIDADE 3 – INDICADORES DE DESEMPENHO
O que torna o homem diferente dos outros animais é a habilidade de observar, medir, analisar e usar essa informação para causar mudanças. Os indicadores de desempenho têm de ser baseados nos requisitos dos clientes, pois são de suma importância para o negócio. [60: Conjunto de necessidades e exigências estabelecidas pelo cliente de determinado produto ou serviço. Podem ser de variadas naturezas e se definem de acordo com o tipo de produto oferecido ou serviço prestado. Existem clientes cujo requisito é a qualidade independente do preço, já outros esperam qualidade por preço baixo, etc.]
Os indicadores de desempenho devem ainda:
estar integrados à estratégia e aos fatores críticos de sucesso;[61: Lista de itens que devem ser observados durante o planejamento e execução de um projeto, para que o sucesso possa ser alcançado.]
ser quantificáveis;
ter simplicidade e clareza;
ser específicos;
ser de fácil medição e rapidamente disponíveis;
ter baixo custo de implementação;
ser facilmente comparáveis.
 
 A primeira medida prioritária se refere à relação cliente/consumidor:
fatia de mercado;
índice de satisfação do cliente;
preço competitivo;
confiabilidade.
A segunda medida prioritária se refere ao desempenho organizacional:[62: Maneira através da qual os processos de uma empresa se desenvolveram, isto é, como foi a performance da empresa dentro de um determinado período. O desempenho organizacional estabelece relação com o conceito de progresso empresarial, além de considerar, também, elementos como erros e problemas ocorridos.]
produtividade;
custo da má qualidade;
porcentagem de sucesso de novos produtos;
valor adicionado por empregado;
retorno de investimento
Toda organização percebe a importância de um sistema de medida, e isso deve-se refletir nos princípios básicos da organização. Esse sistema deve apontar ainda como é o desempenho da organização no que diz respeito aos valores relacionados aos stakeholders.[63: Segundo Paulo Roberto de Mendonça Motta...Valores colaboram na construção da consistência organizacional (resultado de um ajustamento interno da empresa que busca o alinhamento da mesma com a estratégia estabelecida e com os processos de gestão. Uma organização consistente possui identidade e personalidade bem definidas, sendo bastante sólida e compreendida como um conjunto de fatores que geram efeitos globais para toda sua estrutura), do sentido de missão e do consenso entre participantes de um processo de trabalho. [...]  Valores compartilhados procuram conceder aos dirigentes e funcionários de uma instituição um sentido comum além dos objetivos a atingir. [...] Aliados à missão, valores são atrativos à gerência – inspiram harmonia e formam a base consensual para a criação de uma nova visão organizacional.]
Sem dúvida, todo pequeno sistema de medida considera algo mais do que o estoque e a gerência. Se isso não ocorre, os outros stakeholders – o cliente, o empregado, o fornecedor, a comunidade – passam a acreditar que a organização os está usando.[64: Grupo interessado no negócio da empresa, como:acionistas esperando retorno de investimento;funcionários interessados em remuneração adequada e desafios;clientes interessados em qualidade e preço no produto ou serviço comprado;comunidades interessadas no zelo ambiental;governos interessados em mais postos de trabalho e recolhimento de impostos.Os stakeholders podem ser:internos – colaboradores, proprietários, entre outros;externos – grupos de influência.]
Hoje temos consciência de que toda organização necessita de um desenvolvimento global, de consenso, de senso de responsabilidade para com todos seus stakeholders.
Gerentes experientes sabem que apresentar seu feedback de desempenho a todos os empregados é parte essencial em qualquer processo de melhoria. Se não os podemos medir, não podemos controlá-los.  Se não podemos controlá-los, não podemos gerenciá-los. É muito simples.[65: Processo, também conhecido como realimentação ou retroinformação, que consiste em examinar a adequação de atos em execução ou já executados, em relação aos fins desejados. Comparação do estado real atingido com o almejado. O resultado ou o produto regula o estado do sistema, indicando o que é preciso manter ou mudar.]
Medidas relacionadas a clientes são importantes.  Contudo, é necessário investigar, com profundidade, por dentro do processo. Só dessa forma poderemos assegurar que:
o final da produção será bom;
todas as partes do processo estão melhorando;
o desempenho, a longo prazo, não foi reduzido
A medição é um fator-chave para o progresso e para a implementação das melhorias. Nesse sentido, um sistema de medida tem de dar conta de todos os elementos importantes do interesse de todos os stakeholders. Sem medidas seguras, decisões inteligentes não podem ser tomadas.
Formular perguntas nos ajuda a definir qual processo deve ser monitorado e observado. Logo, essa formulação deve ser de tal forma abrangente que nos remeta a uma visão contínua de todo o processo crítico. Ou seja:
	Por que medir?
	Avaliar progresso na implementação da estratégia e melhoria dos processos.
	Onde medir?
	Começo, meio e fim do processo próximo às atividades.
	Quando medir?
	Tão logo a atividade seja realizada – frequência coerente com o ciclo do negócio.
	O que medir?
	Eficiência, eficácia e adaptabilidade.
Os indicadores de desempenho são vitais para o negócio. Os indicadores funcionam como sensores para o líder da organização - sinalizando-lhe como andam seus fatores e processos críticos; apresentando-lhe um termômetro para que ele saiba como vai a organização; apresentando-lhe feedback das ações ocorridas.[66: Fatores essenciais, fatores que não podem deixar de acontecer para que se consiga chegar ao objetivo.][67: Atividades de uma organização vistas como um elemento-chave, ou seja, consideradas como algo vital e importante para a execução da missão e para o alcance dos objetivos dos negócios. São processos que geram um alto impacto sobre o cliente e que podem ser afetados, positiva ou negativamente, por variáveis internas e externas à organização.]
Os sensoresnão funcionam em todos os processos, mas apenas nos vitais, naquilo que impacta o cotidiano dos executivos.
Dessa forma, o líder pode tomar medidas corretivas ao gerir seus negócios. O líder pode trabalhar não só com indicadores lagging – indicadores de ocorrência, financeiros – como também com indicadores leading – voltados para o futuro.
UNIDADE 4 – CENÁRIO CULTURAL
FILME – Tempos Modernos
Sinopse
Um operário de uma linha de montagem, que testou uma máquina revolucionária para evitar a hora do almoço, é levado à loucura pela monotonia frenética de seu trabalho. Após um longo período em um sanatório, ele fica curado de sua crise nervosa, porém desempregado.
Ele deixa o hospital para começar sua nova vida, mas encontra uma crise generalizada e, equivocadamente, é preso como um agitador comunista, que estaria liderando uma marcha de operários em protesto. Simultaneamente, uma jovem rouba comida para salvar suas irmãs famintas. Elas não têm mãe, e o pai delas está desempregado.
A lei vai cuidar das órfãs, entretanto, enquanto as menores são levadas, a jovem consegue escapar.
Para refletir
No filme, pode-se perceber uma forte crítica ao modelo mecanicista e suas influências na gestão empresarial do mundo moderno.
Ao assistir à cena, procure refletir sobre os desafios que nos foram trazidos pela Revolução Industrial em relação à qualidade dos produtos e serviços.
OBRA LITERÁRIA - O coelho e o caranguejo
Para refletir
Após ler a fábula, reflita sobre a formulação de estratégias nos diferentes níveis empresariais, e sobre razões e soluções possíveis no caso de falhas na implementação.
OBRA DE ARTE – Escolha difícil
Para refletir
Na tela, é possível identificar o quintal de uma casa – que tanto pode ser urbana ou rural –, em que a mãe parece estar ensinando a filha a escolher uma galinha para o abate.
Considerando o que foi visto neste curso, podemos fazer algumas reflexões sobre o paralelo entre a mãe, que prepara a filha para atuar nas tarefas da casa, e o que deve ocorrer com os funcionários de uma empresa; a determinação de critérios de medição para a escolha e o repasse desses parâmetros à menina, bem como os processos semelhantes que ocorrem dentro da empresa; o ganho de conhecimento simbolizado pelo entendimento da medição, a partir do qual será possível criar métodos próprios – tomando por base comparações com o que foi aprendido anteriormente.
UNIDADE 5 – AUTO AVALIAÇÃO
O Balanced Scorecard, metodologia baseada na representação equilibrada das medidas financeiras e operacionais, foi organizado com base em quatro perspectivas – financeira, do cliente, dos processos internos, e de aprendizado e crescimento. Dessa forma, podemos afirmar que o Balanced Scorecard – importante ferramenta de gestão estratégica – surgiu como:
Um recurso não direcionado
Uma metodologia para medir o desempenho financeiro.
Um sistema para medir o desempenho de organizações.
Uma forma de melhorar o ciclo do processo produtivo.
Considere a assertiva abaixo, classificando como verdadeira ou falsa.
“O Balanced Scorecard é uma ferramenta que possibilita comunicar, alinhar e traduzir a estratégia em objetivos operacionais.”
Verdadeira
Falsa
Considere a assertiva abaixo, classificando-a como verdadeira ou falsa.
“O resultado financeiro de uma empresa é um indicador lagging.”
Verdadeira
Falsa
O Balanced Scorecard define quatro perspectivas para a visualização do desempenho. Essas perspectivas – conhecidas como formas mínimas – podem ser descritas como:
Clientes, marketing, recursos humanos e fornecedor.
Processo, fornecedor, treinamento e clientes externos e internos.
Clientes, processo interno, aprendizado e crescimento, e financeira.
Financeira, processos externos, clientes e aprendizado e crescimento.
Considere a assertiva abaixo, classificando-a em verdadeira ou falsa.
“O BSC transmite uma visão de equilíbrio, pois considera objetivos de curto e longo prazo, e indicadores financeiros e não-financeiros, mas não considera o presente e o futuro.”
Verdadeira
Falsa 
O BSC possui características que o diferenciam de outros sistemas. Por exemplo, ele consegue:
Levar a organização a viver o presente.
Medir somente o desempeno financeiro.
Traduzir os objetivos, pois enfoca somente o curto prazo.
Proporcionar à organização uma grande visão de negócio em curto e longo prazo.
Em ambiente organizacional, a relação de causa e efeito aponta para o sentido de aprendizagem. Essa relação pode ser vista como:
Um fator que interliga um conjunto de indicadores.
Algo utilizado para dar somente feedback operacional.
Uma cadeia que se desdobra com os objetivos estratégicos.
Algo utilizado para verificar o desempenho financeiro da empresa.
O BSC configura-se como um importante instrumento da administração. Ele permite que o executivo:
Faça o planejamento operacional somente.
Verifique o desempenho somente de seu concorrente.
Verifique seu desempenho enfocando somente o resultado financeiro.
Desdobre as estratégias, gerencie de forma sistêmica e aprenda com suas ações.
Considere a assertiva abaixo, classificando-a em verdadeira ou falsa.
“As características dos indicadores de desempenho são baseadas nos requisitos do público interno da empresa.”
Verdadeira
Falsa
Considere a assertiva abaixo, classificando-a em verdadeira ou falsa.
“Um sistema de medida deve refletir os princípios básicos da organização e as compras realizadas pelo fornecedor.”
Verdadeira
Falsa
UNIDADE 6 – PÓS-TESTE
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARBIERI, Carlos. BI: business intelligence, modelagem & tecnologia. Rio de Janeiro: Axcel Books do Brasil, 2001.
Barbieri, em seu livro, aponta que a adoção de BI, e-business, CRM – Customer Relationship Management –, logística e outras tecnologias traz também algumas perguntas sobre como medir a capacidade de alavancar negócios e preparar a empresa para novos tempos.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competing for the future: breakthrough strategies for seizing control of your industry and creating the markets of tomorrow. Boston: Harvard Business School Press, 1994.
Neste livro, os autores mostram como os executivos podem trabalhar com as rotinas da reestruturação e da reengenharia, desenvolver uma capacidade proativa necessária para moldar a organização em seu processo de evolução, desenvolver uma intenção estratégica capaz de mobilizar a organização no processo de mudança, descobrir maneiras para alavancar recursos e entender as fronteiras da imaginação corporativa, bem como revitalizar os processos da criação de novos negócios.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
Neste livro, Kaplan e Norton demonstram como os executivos podem utilizar o Balanced Scorecard para mobilizar toda a empresa no rumo de seus objetivos estratégicos. Os autores revelam também como o Balanced Scorecard pode-se tornar um sólido sistema de aprendizado, capaz de testar, obter feedback e atualizar a estratégia organizacional. O livro apresenta uma metodologia para que os executivos de qualquer empresa possam criar seus próprios Balanced Scorecards.
______. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangiveis em resultados tangíveis. Tradução de: Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
Este livro apresenta várias contribuições importantes, tais como um padrão que descreve os componentes básicos de como se cria valor nas perspectivas de processos internos, e de aprendizado e crescimento; temas, baseados nos processos que criam valor, capazes de esclarecer a dinâmica da estratégia e um novo arcabouço para descrever, medir e alinhar os três ativos intangíveis da perspectiva de aprendizado e crescimento – capital humano, capitalinformacional e capital organizacional – com os processos e objetivos estratégicos da perspectiva dos processos internos.
______. Measuring performance in the organization of the future, [Boston], Harvard Business Review, 1990.
Este artigo é o primeiro de Kaplan e Norton, e apresenta os conceitos iniciais que contribuíram para a evolução da metodologia do Balanced Scorecard.
______. Organização orientada para estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
Neste livro, os autores compartilham os resultados de dez anos de aprendizado e pesquisa em mais de 200 empresas que implementaram o Balanced Scorecard. Os autores apresentam o relato detalhado de como uma gama de organizações dos setores privado, público e sem fins lucrativos aplicou esses princípios para alcançar níveis constantes de desempenho.
______. Putting the balanced scorecard to work, [Boston], Harvard Business Review, set./out., 1990.
Neste artigo, os autores apresentam o Balanced Scorecard como ferramenta importante para o alinhamento estratégico da organização e descrevem a importância da escolha das medidas baseadas no sucesso estratégico.
______. The Balanced Scorecard: measures that drive performance. [Boston], Harvard Business Review, jan./fev., 1992.
Neste artigo, Kaplan e Norton apresentam a metodologia do Balanced Scorecard como um sistema de medição organizado em quatro perspectivas – financeira, do cliente, interna, e de inovação e aprendizado.
KOTTER, John. Implementando sistemas de business intelligence. In: ______. Processos Internos – IBM, 1999.
Este artigo mostra a importância do BI dentro dos processos internos de uma organização, auxiliando na informação, ou seja, transformando dados em informação.
LOBATO, David Menezes. Administração estratégica: uma visão orientada para a busca de vantagens competitivas. Rio de Janeiro: Editoração, 2000.
O livro aborda conceitos teóricos importantes sobre a administração estratégica e apresenta uma metodologia para a formulação de um plano estratégico.
MARTINS, Eduardo M. Os benefícios da gestão estratégica de empresas com a utilização de ferramentas de business intelligence. Rio de Janeiro. Monografia (Graduação em Administração). IBMEC/RJ, 2000.
Nesta monografia, o autor faz uma avaliação do BI dentro da organização, além de abordar fundamentos teóricos.
RUMMLER, Geary A.; BRASCHE, Alan P. Improving performance: how to manage the white space on the organization chart. [S.l.]: Jossey-Bass, 2 ed., 1995.
Rummler e Brasche apresentam uma nova metodologia para a melhoria da performance organizacional, considerando questões como – reestruturação, sistemas de medição, armadilhas contidas no processo de reestruturação, mudanças como resultado dos projetos de melhoria e desenvolvimento de uma visão com o foco no cliente.
SERRA, Fernando; TORRES, Maria Candida; TORRES, Alexandre Pavan. Administração estratégica. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, 2003.
Os autores abordam a teoria e a prática do planejamento estratégico, utilizando casos e exemplos brasileiros.
TORRES, Maria Candida S. O uso da simulação em uma das perspectivas do balanced scorecard. Dissertação de mestrado, Instituto Militar de Engenharia (IME), 1998.
A autora aborda como a técnica de simulação pode ser utilizada de forma conjunta com oBalanced Scorecard para melhorar o desempenho de um hospital.