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Seja bem Vindo! Curso Administração Estratégica CursosOnlineSP.com.br Carga horári 60a: hs Histórico de Administração Estratégica ................................................................ Pág. 8 Alguns conceitos iniciais ...................................................................................... Pág. 12 Planejamento Estratégico .................................................................................... Pág. 13 Mantendo o foco na organização ......................................................................... Pág. 16 Os pontos vitais de uma organização .................................................................. Pág. 19 Fatores mais importantes ..................................................................................... Pág. 23 Método de Gestão ................................................................................................ Pág. 30 O pensamento sistêmico ...................................................................................... Pág. 34 Desempenho Organizacional ............................................................................... Pág. 37 Conceitos básicos de análise e síntese ............................................................... Pág. 48 A análise por meio de modelos ............................................................................ Pág. 51 Conduzindo a análise ........................................................................................... Pág. 55 Envolvendo as pessoas na análise ...................................................................... Pág. 62 Mudança e Melhorias ........................................................................................... Pág. 67 Atacando os custos .............................................................................................. Pág. 70 Cuidados com o Capital ....................................................................................... Pág. 73 A Execução das melhorias ................................................................................... Pág. 74 Mantendo o Gerenciamento ................................................................................. Pág. 76 Gestão e Aprendizado na Organização ............................................................... Pág. 79 O Processo de Aprendizado ................................................................................ Pág. 80 Gestão do Conhecimento ..................................................................................... Pág. 84 Conteúdo 8 1.1 – Histórico de Administração Estratégica Você já sabe que hoje vivemos numa época de profundas mudanças, que vêm se acentuando desde o final do Século XX. Também é notório que essas mudanças, cada vez mais frequentes, geram muita turbulência para as organizações e para todos nós. Nesse ambiente, os profissionais que exercem a administração têm que raciocinar através de uma bagagem de conceitos e idéias que trazem como ferramentas de trabalho. Para lidar adequadamente com esse cenário, e por que não dizer, para sobreviver nesse ambiente, um conjunto de conhecimentos e habilidades se torna fundamental. Ao longo da história, desde que se organizou em grupos e depois em sociedades, o homem precisou aprender a desenvolver formas de satisfazer suas necessidades e a prever e se antecipar aos fatos de seu ambiente para que pudesse sobreviver. Esse padrão de comportamentos, desenvolvido ao longo de milhares de anos, pode ser considerado o fundamento da estratégia. Recuando no tempo, notamos que os primórdios da estratégia desenvolveram-se através das atividades militares. Temos inúmeras situações nas quais a estratégia foi fundamental para a sobrevivência de determinadas culturas. Um exemplo é a Batalha de Maratona, na qual 11 mil gregos derrotaram 15 mil persas, usando uma técnica de combate 9 desconhecida, a falange. Seis mil persas morreram contra somente 200 gregos. Na antiga China, há 2.500 anos, um filósofo chamado Sun Tzu, criou um dos clássicos da estratégia, estudado ainda hoje por praticamente todos os especialistas dessa área. A Arte da Guerra. Hoje, esse livro tornou-se uma referência para políticos, administradores, gerentes de marketing, técnicos de futebol. Para atingir uma meta, o autor ensina que é necessário, primeiro a energia da vontade para, depois, agir em conjunto, conhecer o ambiente de ação, o obstáculo a ser vencido e, é claro, conhecer seus próprios pontos fortes e pontos fracos. Dizia Sun Tzu: “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si, perderá todas as batalhas..." No mundo empresarial, a aplicação da estratégia se faz pela analogia com o campo de batalha onde a vitória é o sucesso no disputado ambiente dos negócios. Grande parte dos executivos de hoje descobriu que a experiência dos estrategistas militares na condução de seus exércitos em muito lhes poderia ser útil. O estudo da estratégia é muito antigo, mas sua aplicação no campo dos negócios é bem recente. Os primeiros estudos desenvolveram-se nos Estados Unidos, na Fundação Ford e na Cornegie Corporation, através de uma pesquisa realizada em 50 escolas de negócios. O resultado dessa pesquisa demonstrou que o ensino de negócios deveria ter uma natureza mais ampla, ao invés de apresentar aos estudantes problemas em áreas específicas como Marketing ou Finanças. Como exemplo, enfatizava problemas do mundo real em amplas e importantes áreas ligadas aos negócios. Nos anos 50 predominou a primeira fase do pensamento estratégico. Nessa época, havia apenas o controle financeiro nas organizações. A alta direção aprovava um orçamento e monitorava seu desempenho nos negócios a partir de objetivos definidos pelo principal executivo e grande estrategista da empresa. 10 Esse período, ficou conhecido como Escola do Planejamento Financeiro e uma de suas principais características foi a administração por objetivos (APO), desenvolvida por Peter Drucker. Nos anos 60, iniciou-se o planejamento a longo prazo, utilizando regras de causa e efeito, tomando por base que podemos visualizar o futuro a partir da projeção de dados do passado e da melhoria do presente através de seu monitoramento contínuo. Esse período, ficou conhecido como Escola do Planejamento a Longo Prazo. As empresas procuravam projetar cenários futuros e, nessas projeções, procuravam preencher os desvios entre o resultado da projeção e os dos cenários desejáveis. O planejamento era periódico, uma extensão de planos anteriores, sendo implementado tal como concebido. Na década de 70, a expressão estratégica apareceu nas ações e na linguagem dos executivos. As organizações passaram a dividir os níveis hierárquicos em três grupos – estratégico, tático e operacional. Associadas aos grupos estratégico, tático e operacional, estão as seguintes variáveis - chave: Decisões complexas e não estruturadas associadas a situações novas e inesperadas e decisões estruturadas, previsíveis, mais ligadas ao operacional. Sistema de Dados e Informações. Eficiência mais ligada ao estratégico e ao atingimento de resultados e Eficácia ligada ao operacional. Evolução e Sobrevivência. Essa escola valorizava o fortalecimento do pensamento estratégico e da análise do ambiente, recursos e competências. Dividia a organização em níveis hierárquicos e valorizava a análise financeiro- contábil. Na década de 80 iniciou-se a faseda Escola da Administração Estratégica, que se caracterizou por: A administração estratégica tornou-se processo na tomada de decisões em ambientes futuros; Planejamento da postura estratégica; Análise das cinco forças competitivas de Michael Porter; 11 Formulação de estratégias baseadas na relação entre empresa e meio ambiente; Estratégias genéricas para a competição; Valorização da diferenciação, custo mínimo e foco; Criação e aperfeiçoamento de ferramentas analíticas; Forte contribuição ao pensamento estratégico. Seus principais pensadores foram Dr. Igor Ansoff e Michael Porter. Nos anos 90, o ritmo de mudança tornou-se cada vez mais acelerado. Isso causou a valorização da gestão estratégica, aplicando-se um foco mais sistêmico ao processo de planejamento. Nessa época, o conceito de pensamento estratégico centralizado caiu por terra, pois mostrou ser inadequado, já que ficou clara a necessidade de focar as atividades internas e externas da organização, bem como adotar ações reativas às mudanças que ocorrem no ambiente interno e externo. A esta altura podemos nos perguntar: e quanto a esta década? O que se observa é a valorização da chamada economia intangível, que pode ser chamada de capital intelectual, área de conhecimentos. Isso significa a perda da relação direta entre o valor das empresas e as coisas tangíveis. Exemplos: Empresas que vendem diversos produtos, mas que não têm fábrica, livrarias sem nenhuma loja, tal como a Amazon. Outro aspecto que reforça o conceito de capital intelectual é a existência cada vez maior de bons produtos com preço cada vez mais baixo como, por exemplo, na área de celulares e computadores. Também entra em campo a existência de produtos que podem ser gratuitos, como o Sistema Linux. A estratégia das empresas está se voltando a medir, desenvolver e avaliar seu capital intelectual e à forma como administra o conhecimento. O valor de uma empresa, hoje, equivale ao seu intangível e não ao seu valor tangível. Hoje o grande desafio dos estrategistas é saber como fazer a empresa sobreviver num mercado com esse cenário. Como atuar nesse cenário com tantas variáveis em constante mutação. É uma questão de se considerar todo problema como um problema estratégico. Um problema estratégico é aquele ligado às metas de longo prazo da organização e, portanto, ligado à sua sobrevivência e à 12 sobrevivência das pessoas que nela atuam. Só isso já justifica o despertar do interesse de todos os envolvidos num negócio. Um dos grandes desafios é obter-se o envolvimento das pessoas nas atividades da organização e não apenas sua participação. Isso se faz com comunicação e transparência em relação aos problemas que afetam seus resultados. De qualquer forma, nota-se, até como reação a tanta mudança, a tendência à valorização da racionalização, do método e do sistema de gestão. 1.2 – Alguns conceitos iniciais Em primeiro lugar, é importante deixar claro que Administração Estratégica não é a mesma coisa que Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é um processo gerencial voltado a formular objetivos, selecionar programas de ação e formas de executar esses programas. Isso, levando-se em consideração as condições internas e externas da empresa. E, também, a evolução esperada. A Administração Estratégica é muito mais ampla e engloba o Planejamento Estratégico. Cabe a ela criar formas de administrar a organização como um todo, tendo por base ações estratégicas em todas as suas áreas. Na prática, ambas se complementam. Não pode haver administração estratégica se não tiver sido feita, inicialmente, uma análise da situação atual da empresa, dos resultados obtidos, da sua forma de administrar, de sua competitividade no mercado, de seus produtos, de seus pontos fortes, suas fraquezas e pontos vulneráveis, das ameaças internas e externas e oportunidades. A partir daí começam a ser selecionadas prioridades em função das metas a serem atingidas e, então, entra em cena a Administração Estratégica. Quando nos referimos a estratégia, estamos nos referindo a uma visão de futuro e uma organização, privada ou pública, precisa ter sua visão voltada para o futuro. Muitas empresas conhecidas e conceituadas deixaram de existir simplesmente porque não tinham essa visão. Achavam que sua meta era manter o sucesso até então obtido. A Administração Estratégica precisa manter o que podemos chamar de “vigilância”, ou seja, deve observar, acompanhar, questionar, olhar sempre o horizonte, o tempo e o espaço à procura de possíveis riscos e 13 oportunidades que necessitem de ações antecipadas para garantir que a missão da empresa seja atingida. Enfim, para que uma empresa possa atuar com uma Administração Estratégica precisa apurar todos os seus processos e sua real situação e desenvolver ações corretivas constantes, focando seus objetivos e metas e desenvolvendo suas estratégias de forma a manter sua sobrevivência, crescimento, diferenciação competitiva e sua perpetuação. Vamos ver agora o início da análise da organização, conhecendo um pouco sobre o Planejamento Estratégico. 1.3 – Planejamento Estratégico Quando falamos em Planejamento Estratégico, é importante saber que há três atividades principais a considerar: 1. Análise Estratégica. 2. Formulação da Estratégia. 3. Implementação da Estratégia. A Análise Estratégica deve ser realizada, pois se constitui na base de todo o processo. Pode ser dividida nos seguintes passos: - Objetivos Estratégicos, - Forças, - Fraquezas, - Oportunidades, - Ameaças. Uma ferramenta importante para realizar essa análise é o chamado diagrama SWOT (sigla para Strenghts, Weakness, Opportunities and Threats, ou Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças). A Análise SWOT é uma ferramenta estrutural utilizada na análise do ambiente interno para a formulação de estratégias. Permite identificar as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando, então, Oportunidades e Ameaças internas para a organização. Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise. Segundo a literatura moderna em administração, a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. 14 Por outro lado, a ideia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos, conforme um comentário de Sun Tzu em 500 a.C (A Arte da Guerra)- "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças" . Apesar de bastante divulgado e citado por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. De qualquer forma, de acordo com o modelo SWOT, Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem à sua disposição em relação aos seus competidores. Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais. Uma organização deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A análise SWOT é uma ferramenta excelente para analisar as forças e fraquezas internas de uma organização e as oportunidades e ameaças externas que surgem como consequência. (VALUE BASED MANAGEMENT, 2007). O modelo da análise SWOT normalmente é realizado coma utilização de um diagrama, conforme demonstrado abaixo, o que facilita a visualização sistêmica (visão do todo e da interação entre as partes) e a relação entre cada um dos fatores: Forças Fraquezas Força 1 Força 2 Fraqueza 1 Fraqueza 2 Oportunidades Ameaças Oportunidade 1 Oportunidade 2 Ameaça 1 Ameaça 2 Feita uma boa Análise Estratégica, passa-se à fase seguinte, que é a formulação da Análise Estratégica. A Análise Estratégica vai abordar quatro níveis: Negócio, Funcional, Empresarial e Internacional. Entendemos que as empresas são compostas por seus negócios, que são formados por funções. O nível internacional vai existir somente se as empresa opera em mais de um país. 15 O nível dos negócios é o mais importante, pois é nesse cenário que as empresas competem por sua sobrevivência, lutam por aumentar sua participação no mercado e enfrentam a concorrência. Dessa forma, uma empresa deve analisar em que setor de negócios cada um de seus produtos se encaixa. Se tiver um produto apenas, então toda a sua estratégia deve se concentrar num só ponto. Porém, se tiver mais que um produto precisa analisar em que segmento do mercado eles se encaixam. Diferentes produtos que cabem num mesmo mercado devem ser agrupados em uma Unidade de Negócios. Se cobrem diferentes mercados, devem ser criadas diferentes unidades de negócios. Quando nos referimos às vantagens competitivas que tornam possível o sucesso dos negócios de uma empresa, estamos nos referindo ao seu Nível Funcional. A evolução e crescimento dos negócios de uma empresa dependem da imagem e do valor que a organização apresenta a seus clientes. Esse valor é demonstrado pelas várias áreas que compõem o negócio. Exemplos: Produção, Marketing, Vendas, Serviços. Essas áreas podem ser ligadas numa estrutura chamada cadeia de valores, uma vez que todas elas são capazes de produzir valor para os clientes. Algumas áreas, como as citadas, contribuem diretamente para produzir valor. Por isso, são chamadas funções primárias. Outras áreas, como Sistemas de Informações, Recursos Humanos. também produzem valor para o cliente, mas o fazem de forma indireta. Por esse motivo, são chamadas funções secundárias. Um ponto importante para qualquer empresa é o seu crescimento. Uma empresa cresce diversificando os seus negócios. Para fazer isso, deve definir essas áreas e focar sobre elas seus conhecimentos, específicos. São conhecimentos que praticamente só a empresa detém. Essas competências contendo os conhecimentos específicos dessas áreas são chamadas de competências fechadas. Numa empresa onde algumas de suas forças sejam competências fechadas numa determinada área, há uma ótima oportunidade de diversificar os negócios nessa área. Implementando a estratégia A implantação de uma estratégia não significa que ela seja realizada. Para que uma estratégia seja bem sucedida é necessário integrar e ligar as operações das diversas áreas. Porém, o mais crítico é conseguir integrar os 16 objetivos a curto prazo com os objetivos a longo prazo, descritos na missão e visão da organização. Também para a implementação de uma estratégia são necessários alguns requisitos básicos, como delegar responsabilidades, abrir canais de comunicação, etc. Tendo por base esses requisitos, os gestores organizam a estrutura necessária para implementar a estratégia. Durante o processo de implantação veremos que é preciso controle por duas razões: Manter os esforços focados no mesmo objetivo e fazer os ajustes sempre que for necessário, principalmente em função do aparecimento de imprevistos. Outro aspecto refere-se à importância de desenvolver a liderança, pois os líderes são os arquitetos da estrutura que se quer criar. Eles são a força que faz com que uma estratégia avance. Usam a cultura da empresa para disseminar conceitos e idéias de forma a influenciar a mudança de comportamentos na organização. Também devem zelar pela ética, um dos princípios mais importantes de qualquer cultura empresarial, fundamental para sua sobrevivência. 1.4– Mantendo o foco na organização Toda a ação de gerenciamento naturalmente é voltada para a finalidade de satisfazer necessidades de seres humanos. Satisfazer essas necessidades é o objetivo de qualquer organização, seja ela privada ou pública. Numa organização, podemos dizer que há quatro grupos de pessoas que estão no foco dos objetivos e constituem as partes interessadas em seus resultados. São eles: 1) Os clientes, 2) Os empregados, 3) Os acionistas/proprietários, 4) A sociedade em geral. Para garantir sua sobrevivência a longo prazo, a organização deve satisfazer as necessidades desses grupos ao mesmo tempo. O problema é que podem ocorrer conflitos de interesse entre esses grupos. 17 Assim, temos, por exemplo, os empregados, que muitas vezes têm necessidades contrárias às dos acionistas ou os próprios clientes têm necessidades que podem não ser percebidas pela organização. Como avaliar se a missão da organização está sendo atingida? Há um fator que pode nos indicar isso: o desempenho financeiro da organização, que é também uma forma de se medir o grau de satisfação dos acionistas. A “saúde financeira” é fundamental, pois, como sabemos, sem ela não existe vida na organização. Essa é a necessidade mais importante na escala de prioridades. Uma vez satisfeita a necessidade de saúde financeira da organização, as ações e processos de trabalho podem, então, se voltar para as necessidades de satisfação dos clientes, dos empregados e da sociedade. O fator financeiro tem a vantagem de permitir que todos os demais objetivos sejam traduzidos para uma unidade de medida única. Dessa forma é possível comparar cada um deles e definir mais claramente as prioridades. A esta altura podemos dizer: Isso vale para a empresa privada, mas e para a empresa pública? O fator financeiro pode ser aplicado a qualquer tipo de organização, até às entidades religiosas, uma vez que sabemos que nada acontece sem o dinheiro, que é o que possibilita as relações de trabalho. Se perguntarmos a qualquer prefeito, governador ou dirigente de um país se ele teria interesse em ter mais recursos para investimentos, todos certamente afirmariam que sim. Também, cada organização, para atender às necessidades que já mencionamos, deve ter bons níveis de produtividade, que podem ser definida como “fazer cada vez mais com cada vez menos despesas”. Esse mesmo raciocínio deve ser praticado por todas as áreas e níveis de uma organização, ou seja, tudo que se faz deve ter foco financeiro, foco no cliente, foco no funcionário e foco na sociedade. Isso, hoje, não é fácil de se encontrar, mas é como deve ser. Vamos agora detalhar um pouco cada um desses focos. Foco financeiro Os níveis de liderança mais baixos de uma organização, frequentemente ignoram o fator financeiro. Ao receberem orientações sobre redução de custos, muitas vezes desconhecem o custo dos materiais com os quais trabalham, bem como o custo do processo adotado para utilizar 18 esses materiais. Adotam, muitas vezes, processos que resultam em perdas de matéria-prima ou mesmo geram retrabalho por erros de confecção. A área de vendas, em seu nível mais operacional, costuma cobrar às pessoas por volume de vendas e pela positivação (vendas confirmadas pelo número de visitas realizadas) e acabam por agir de forma a prejudicar os resultados financeiros da empresa, dando descontos indevidos ou aumentando indevidamente o volume dos pedidos para “positivar” as vendas. Com esses exemplos podemos perceber que todosos indicadores físicos deveriam ter os correspondentes valores em dinheiro para que sensibilizem mais os gestores e suas equipes. Foco no Cliente Esse é um dos fatores que mais atenção tem recebido hoje em dia. Um dos mais importantes pontos do capital de uma empresa é a percepção das preferências de seus clientes.. Entretanto, na prática, isso não tem ocorrido como deveria. As pessoas repetem e concordam com essa afirmação, mas poucas iniciativas têm sido tomadas para a sua implantação. Foco no cliente, além de ser um comportamento, é uma prática científica. Uma dos métodos existentes e que deve ser dominado pelos gestores das organizações é o Desdobramento da Função Qualidade (QFD- Quality Function Deployment). Esse método é uma ferramenta poderosa para focar o cliente, especialmente nas organizações de produtos ou serviços, e serve para manter um alinhamento contínuo dos produtos com as necessidades do cliente, aumentando o valor agregado e reduzindo custos de coisas que não agregam valor. Foco no funcionário Um dos pontos importantes a se considerar é a rotatividade de pessoal (turnover). Diversos estudos têm demonstrado que um índice elevado de rotatividade prejudica diretamente a produtividade e é fatal para a qualidade dos produtos e serviços. Grande parte dos gestores até calcula esse índice, mas ele geralmente é desconsiderado pelas lideranças. Comentários como “Ninguém é insubstituível“ ou “Esse índice é comum neste segmento de mercado ou nesta região” são muito comuns. Um alto índice de rotatividade indica com clareza a insatisfação das pessoas com as condições de trabalho e, na maioria das vezes, não é fácil para as lideranças nas organizações admitirem que sua equipe esteja insatisfeita. 19 A perda acentuada de funcionários implica na perda do conhecimento, mas não propriamente o conhecimento que pode ser reposto em pouco tempo com treinamentos conceituais. O conhecimento que deve ser valorizado é aquele decorrente da vivência, das experiências acumuladas ao longo dos anos. Esse conhecimento é, na maioria das vezes, impossível de repor. Vamos lembrar que dissemos que para tudo deve ser atribuído um valor financeiro. Pois bem, no que se refere à rotatividade, isso pode ser medido (encargos, indenizações, custo da admissão e treinamento do novo funcionário, custo relativo à produtividade que se reduz, etc.) e esse custo é muito elevado. Rotatividade baixa, treinamento no trabalho e, em síntese, bom gerenciamento são fundamentais para reduzir a rotatividade. Foco na Sociedade Há diversos pontos diretamente ligados ao relacionamento da organização com a sociedade e, entre outros, destaca-se a questão ambiental. Esses pontos de relacionamento, na verdade, baseiam-se na ética. O conceito de ética não é bem percebido pela maioria das pessoas e muitas vezes é ligado a questões específicas, mas não a um entendimento amplo ligado ao respeito ao próximo. Se queremos, de fato, ser éticos, não devemos praticar nada que possa prejudicar nosso semelhante hoje ou em qualquer momento futuro. Dessa forma, define-se todos os comportamentos que devem ser adotados pela organização em relação a seus acionistas. Os quatro indicadores citados, Foco Financeiro, Foco no Cliente, Foco no Funcionário e Foco na Sociedade, são desdobrados em vários outros e, interligados, dão origem ao chamado Gerenciamento pelas Diretrizes. Se todos eles estiverem alinhados por meio da relação causa-efeito, teremos o alinhamento da empresa para garantir sua sobrevivência. 1.5 – Os pontos vitais de uma organização Neste aspecto, como já enfatizamos anteriormente, o principal ponto a se considerar é o aspecto financeiro. Os indicadores financeiros revelam como anda o gerenciamento geral da organização. Fica claro que, juntamente, com esses indicadores, os indicadores referentes a Clientes, Funcionários e Sociedade também devem ser acompanhados para evitar que os indicadores financeiros sejam elevados de forma a prejudicar os outros indicadores. 20 Exemplo: Podemos elevar os preços e vamos melhorar os resultados, mas a empresa, com isso, pode perder mercado. Vamos agora ver os principais indicadores financeiros que demonstram a quantas anda a organização: EBITDA. Essa é a abreviação em inglês de Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, que significa Lucros menos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização. Esse indicador reflete a capacidade da empresa em gerar caixa, a eficiência de seus equipamentos, a capacidade de sua equipe operacional, da equipe de vendas, da eficiência de seus sistemas, de sua localização, do nível de gastos com quadro de pessoal, a capacidade de seu sistema de compras, etc. Ele não considera o nível de endividamento e a eficiência da gestão financeira e, principalmente, a gestão do capital empregado. Em resumo, ele talvez seja o indicador mais importante, pois mostra como está a organização quanto a seu aspecto operacional. Margem de EBTIDA. O EBTIDA serve para acompanhar o desempenho da organização ao longo do tempo, mas não permite comparar a empresa com outras. Para isso usamos este indicador, que é o valor do percentual do EBTIDA em relação à Receita Operacional Líquida. Lucro Líquido. Esse indicador é o indicador financeiro final da empresa. Ele reflete o desempenho da empresa levando em conta todos os fatores, menos o capital empregado. Porém, ele considera a empresa como um todo. Não temos o lucro líquido de produção ou de vendas, por exemplo. Margem Líquida. É o percentual do Lucro Liquido comparado com a Receita Operacional Líquida. Ele permite comparar empresas entre si, mas também não indica quais os pontos fortes e fracos da empresa. Serve somente para demonstrar se a empresa está bem ou não em relação a outras empresas do mesmo segmento. 21 Valor Econômico Adicionado. Este indicador mostra uma comparação entre o rendimento do Capital Empregado na empresa e o Capital empregado no mercado de capitais. Fluxo de Caixa Livre. O Fluxo de Caixa Livre mostra como estão evoluindo os recursos financeiros que estão no caixa da empresa a cada momento. Isso pode ser muito importante em situações de restrição de crédito. Na verdade, existem diversos outros indicadores, derivados destes, que também é importante acompanhar. Mas o mais importante é que não é apenas a alta gerência e diretoria que devem acompanhar os indicadores financeiros. É muito importante que eles sejam do conhecimento de toda a organização, de forma a permitir que possam ser feitas ações sobre eles. Como exemplo, as pessoas que trabalham em manutenção precisam ter um bom conhecimento da necessidade de se obter o máximo do capital empregado, mas também precisam buscar o menor custo. Podemos usar os equipamentos até que quebrem para diminuir o custo de peças, mas certamente teremos muitas quebras e menor utilização do capital empregado nesses equipamentos. Também podemos fazer trocas preventivas, com maior custo de peças, mas, em compensação, usaremos mais o capital empregado nos equipamentos. Para fazer essas escolhas, as pessoas envolvidas devem acompanhar o mercado e ter consciência de que o Capital Empregado e os Custos são muito importantes para uma organização. E precisam saber qual deles é importante em cada momento. Além do aspecto financeiro, há outros pontos vitais na organização. Os pontos vitais são todos os fatores que realmente contribuem para que resultados desejados sejam alcançados. Custo e capital serão sempre pontos vitais para qualquer organização, mas sua importância varia deacordo com o tipo do negócio. O custo e o capital serão mais importantes para uma empresa que produz bens de consumo como eletrodomésticos, do que para uma empresa que produz sapatos femininos. Numa empresa de sapatos femininos, a capacitação no desenho, a inovação e a marca são fatores que fazem verdadeiramente a diferença. Uma vez que tenham sido definidos os focos da organização, é fundamental divulgar os pontos vitais para todos na empresa. As seguintes perguntas devem servir de reflexão para a alta direção para a definição dos focos da organização: “O que é realmente importante na organização?”; 22 Quais os aspectos do seu negócio nos quais você tem que ser o melhor do mundo para garantir a sua sobrevivência em qualquer situação?” Além dos pontos vitais citados, o cuidado em selecionar fornecedores é muito importante. Também nesse caso a importância pode variar. Numa empresa montadora, por exemplo, o fornecedor é vital. Com relação a fornecedores, hoje a tendência não é mais procurar tirar o máximo de uma negociação. As empresas procuram atualmente buscar a colaboração visando melhorar a competitividade de toda a cadeia de valor para benefício de todos. Muitas empresas montadoras levam essa prática a ponto de se tornarem sócias de seus fornecedores. É fundamental que todos numa empresa tenham conhecimento e pratiquem a melhoria desses pontos vitais para que exista a consciência permanente de que todos têm que investir e se dedicar a eles, mesmo com algum sacrifício de outras áreas. 23 2.1 – Fatores mais importantes Há inúmeros fatores que pesam para que possamos obter resultados em qualquer iniciativa, seja em empresas privadas, públicas, fundações, escolas, hospitais, etc. São eles: Liderança Conhecimento Técnico Método Se queremos que nossa administração seja realmente estratégica, esses três pontos devem ser continuamente desenvolvidos com atenção, para que possam crescer. Esses três pontos não são possíveis de adquirir já prontos para serem instalados. São três frentes que precisam ser alvo de trabalho contínuo e permanente. É para o resto da vida. Vamos detalhar um pouco cada uma delas. Liderança Esse é o mais importante dos três pontos a serem desenvolvidos para o sucesso de uma organização. Não basta ter conhecimento técnico e 24 métodos de trabalho se não existe liderança para fazer as coisas acontecerem. Como já ressaltamos, a liderança, assim como os outros pontos precisa ser continuamente cultivada, no sentido de “trabalho para fazer crescer”. Há inúmeras definições para liderança e incontáveis abordagens sobre como deve ser o líder, mas, para as organizações, a definição de liderança que realmente interessa é a que tem s concepção de que “liderar é atingir metas de forma consistente com a equipe e fazendo certo”. Sendo práticos, quem não bate metas pode ser chamado de chefe, gerente, diretor, mas nunca pode ser denominado líder. Se um bom líder atinge resultado através de pessoas, entende-se que uma boa parte de seu tempo deve ser dedicado ao desenvolvimento de sua equipe. Isso porque, quanto mais seus subordinados forem preparados, mais facilmente o líder atingirá os resultados. Portanto, o tema Recursos Humanos é ponto central no tema Liderança. Um “programa” para o líder é fácil de elaborar, mas sua implantação é mais difícil. O aspecto mais importante é a paciência, porque essas coisas levam tempo para serem conseguidas e, mais importante, não pode haver retrocesso. Por isso, deve haver o gerenciamento continuo. Afinal, é por isso se diz que a liderança deve ser cultivada. O líder pode e deve guiar-se por um “programa” ou agenda, como a apresentada a seguir: Alcançar Metas 1. Atribuir metas baseadas em gaps entre situação atual e desejada. 2. Promover o domínio do método pela equipe. 3. Facilitar a aquisição do conhecimento técnico do processo pela equipe. 25 Liderança Com a equipe 1. Recrutar e Selecionar. 2. Treinar 3. Motivar 4. Fazer coaching 5. Promover a meritocracia. 6. Eliminar zonas de conforto para desenvolver as pessoas. 7. Avaliação de desempenho honesta e construtiva. 8. Demitir quando preciso. 9. Ter sistema de incentivos alinhados a metas. Fazendo certo 1. Promover uma única cultura na empresa. 2. Cultura de alto desempenho. 3. Cultura de fatos e dados. 4. Cultura de honestidade pessoal e intelectual. 5. Cultura de enfrentamento dos fatos. 6. Alinhamento dos valores da empresa. Vamos agora detalhar cada um dos itens dessa agenda: 1) Criar um sistema que estabeleça metas a todas as pessoas, mas metas possíveis de atingir e que sejam, ao mesmo tempo, desafiadoras. Essas metas são a diferença dos “espaços” entre a situação atual e a meta desejada. 2) Promover o domínio do método pela equipe, obtendo o crescimento constante entre as técnicas e recursos de análise. Manter um perfeito gerenciamento da rotina diária. 3) Promover a contínua evolução da equipe pela aquisição e desenvolvimento do conhecimento técnico. 4) Padronizar o sistema de recrutamento e seleção e garantir sua melhoria contínua. Participar do recrutamento e seleção de sua equipe. Procurar admitir pessoas excepcionais e assumir a responsabilidade pelo crescimento mais rápido delas conforme seu potencial. Como afirmava Maslow, “algumas poucas pessoas excepcionais fazem a grande diferença numa organização”. 5) Promover e participar de várias formas de treinamento da equipe e, algumas vezes, atuar como instrutor. Desenvolver programas especiais para 26 pessoas excepcionais. Essas pessoas devem ser mantidas a todo custo, pois podem afetar os rumos de uma organização. Também é importante entender como funciona o processo de aprendizado e compreender que o conhecimento de uma empresa é o resultado da soma do aprendizado das pessoas. 6) Procurar inspirar e motivar as pessoas. Sabemos que não trabalhamos somente pelo dinheiro. Todos têm um sonho que gostariam de realizar. O líder deve sonhar grande (o que dá o mesmo trabalho que sonhar pequeno) e inspirar as pessoas. 7) Fazer coaching continuamente. Acompanhar e supervisionar a maneira de trabalhar de sua equipe e aconselhar, fazendo ajustes de procedimento. O coaching deve ser focado sobre o trabalho. 8) Promover a meritocracia. Implantar e desenvolver um sistema de avaliação de desempenho de forma construtiva e honesta, dando retorno ao avaliado. Promover a demissão para os 5% a 10% dos mais mal avaliados no ano, abrindo espaço para a contratação de novos valores. 9) Alinhar os interesses das pessoas com os da organização por meio de um sistema de incentivos. 10) Cuidar da cultura da organização, procurando fixar valores que vão garantir o futuro da mesma. Esses valores devem estar incluídos nos itens da avaliação de desempenho. 11) Promover uma cultura de alto desempenho, ampliando gradualmente as metas e valorizar os que superam suas metas. 12) Promover a cultura de decisões com base em fatos e dados. Incentivar a prática da análise e da síntese como fator principal do planejamento e do processo de aprendizado. Valorizar a honestidade intelectual e a busca da verdade demonstrada nos fatos e dados. 13) Promover o enfrentamento dos fatos. Fazer com que isso seja parte da cultura. As pessoas devem valorizar a verdade e não ter medo de ver os fatos como são. Os gerentes devem comunicar a seus subordinados o que vai bem e oque vai mal para que possam ser tomadas as medidas corretivas. Sobre a liderança é importante frisar que o líder é o único agente de mudanças numa organização. As áreas de suporte ajudam, criando e divulgando novos padrões para que o líder possa atuar. Entretanto, a implantação e as mudanças e correções de rumo não podem ser delegadas. As mudanças ocorrem através da capacitação da equipe, que cabe ao líder promover. As empresas com lideranças pouco 27 atuantes ou mal preparadas normalmente são muito lentas e não se capacitam para vencer a competição do mercado. Um aspecto muito importante no desenvolvimento do conteúdo da liderança é a questão da cultura interna. A avaliação de desempenho deve levar em conta o grau de atingimento das metas e também os fatores culturais desejados, que devem ser continuamente discutidos e valorizados. Um dos aspectos culturais mais importantes é o que se pode chamar de “busca pela excelência”. Ele pode existir em pessoas de diferentes origens, formação cultural e posição hierárquica. Podemos definir esse “traço” como a atitude, em tudo o que faz, de querer o melhor do mundo. Talvez não se consiga, mas vale tentar. Aqui há um ponto importante a comentar. Existem muitas pessoas que não gostam do que fazem e tendem a livrar-se do problema tão logo seja possível. O líder deve identificar também pessoas com esse perfil e procurar ajudá-las a encontrar na organização o que gostam de fazer ou, se isso não for possível, substituí-las por outros profissionais. É comum as organizações no Brasil terem dificuldade em selecionar pessoas que tenham o espírito da excelência devido ao aspecto cultural da amizade e camaradagem ou pela vontade de não fazer inimizades que podem atrapalhar a carreira no futuro, ou mesmo de demitir alguém que não tem bom desempenho, mas que apóia o líder sempre. Temos que refletir que isso é bastante prejudicial, pois pode prejudicar, primeiro a própria pessoa com mau desempenho, que será infeliz no seu trabalho e, segundo, para seus colegas, que de alguma forma terão de compensar o mau desempenho corrigindo falhas, e também pode prejudicar o líder, que terá seus resultados comprometidos, uma vez que não poderá ter a contribuição necessária para seu próprio desempenho. Isso sem contar o prejuízo para a própria organização, que também poderá ter seus resultados comprometidos. As experiências em organizações que adotam o modelo de excelência em suas atividades demonstraram que, de fato, é necessário um período de cinco a sete anos para que se tenha um sistema de recursos humanos funcionando de forma satisfatória e para que as pessoas consideradas como valores, que tenham sido bem selecionadas e treinadas, possam chegar ao nível de liderança adequado. Após esse período de cinco a sete anos, normalmente a formação da liderança chega a um estágio de consolidação e, a partir daí, não é mais necessário ter um líder carismático, uma vez que a empresa passa a ter uma liderança institucionalizada. É importante abordar a escolha de dirigentes (gerentes e diretores). 28 Na maioria das vezes, as empresas escolhem gerentes e diretores porque são bons técnicos. Entretanto, o principal fator que deve orientar a escolha em um processo seletivo desse nível é a capacidade de liderança, seu envolvimento na construção do sistema de liderança e seus valores. O processo de recrutamento e seleção normalmente aumenta a probabilidade de a empresa recrutar e selecionar os melhores potenciais, mas devemos considerar que esse processo não é 100% perfeito e a verdadeira seleção vai ocorrer ao longo do tempo, pela observação de cada um no trabalho. Isso deve ser realizado e registrado pela Avaliação de Desempenho, que deve analisar a capacidade de cada pessoa em atingir suas metas e verificar o alinhamento de cada um aos valores definidos pela empresa. À medida em que a pessoa amadurece e se desenvolve na empresa, é continuamente avaliada até que a indicação para cargos de gerência e diretoria possa ser feita com maior segurança. Isso, entretanto, não impede que se recrutem pessoas do mercado para que ocupem cargos com necessidades específicas, mas a maior garantia do acerto só pode ser obtida com a promoção dos valores internos. Outro ponto a considerar é que as pessoas têm velocidades de aprendizado diferentes e haverá as que necessitarão de um treinamento especial, mais concentrado, e devem ser testadas em novas posições mais cedo. Para atuar estrategicamente, uma empresa deve montar uma verdadeira central de formação de líderes, para que possa desenvolver-se de forma segura e certa de que terá os valores necessários à sua expansão. Conhecimento Técnico Outro fator importante para se atingir resultados é o conhecimento técnico. É comum uma certa confusão entre conhecimento técnico e conhecimento do método. Vamos, então, definir cada um deles. Conhecimento técnico é o conhecimento relacionado com o processo no qual o indivíduo trabalha. Se alguém, por exemplo, trabalha em vendas, deve ter conhecimentos profundos que são específicos dessa área. Da mesma forma existem conhecimentos específicos da área financeira, recursos humanos, outros específicos do processo de produção, manutenção e assim por diante. Toda organização deve cuidar para que esteja sempre atualizada em conhecimento técnico de forma global. Buscar o conhecimento técnico em todas as fontes possíveis deve ser uma prática constante para que se tenha a garantia de que a organização seja competitiva em seu mercado e mesmo 29 em nível mundial, que por sinal é o nível de competência desejado nos dias de hoje. Uma vez que o conhecimento técnico pode ser adquirido, uma boa forma de trazê-lo para a empresa, além de cursos, seminários e leituras específicas é convidar como palestrantes ou mesmo como consultores temporários pessoas que dominam o conteúdo teórico e prático de determinada área para trabalharem junto com o pessoal da organização na solução de seus problemas. É importante destacar que o conhecimento técnico é melhor absorvido pela prática do método gerencial. Um dos seus pontos principais é a agregação do conhecimento por meio da análise, como será demonstrado no decorrer deste curso. Conceito de Método Este é o terceiro fator para que se possa atingir resultados. Método é uma palavra de nosso vocabulário que tem origem grega e significa “caminho para o resultado”. Método pode ser entendido também como “uma série de ações em sequência, necessárias para se atingir um resultado desejado”. Se sabemos que gerenciar é obter resultados, logo, não existe gerenciamento sem método. O método é, então, o ponto essencial do gerenciamento. Gerenciar é colocar o método em prática. O método a que estamos nos referindo é o método Cartesiano, proposto por René Descartes no Século XVII. O método Cartesiano é baseado no que se denomina ceticismo metodológico, ou seja, duvida-se de cada ideia que pode ser duvidada. De forma contrária ao pensamento antigo, que acreditava que as coisas existem porque precisam existir ou porque deve ser assim, Descartes introduziu a dúvida, ou seja, só se pode dizer que existe aquilo que possa ser provado. Descartes conseguiu provar a existência do próprio conceito de Eu, através da célebre frase: Penso, logo existo. Demonstrou que o Eu é consequência de alguma coisa (pensamento). Segundo Descartes, seu método é formado por quatro tarefas básicas: Verificar – Se existem evidências reais e que não despertem dùvidas sobre a coisa ou fenômeno a ser estudado. 30 Analisar – Dividindo ao máximo as coisas em suas unidades fundamentais e estudando essas unidades mais simples. Sintetizar– Agrupando novamente as unidades estudadas em um todo verdadeiro. Enumerar – Todas as conclusões e princípios utilizados a fim de manter a ordem do pensamento. Essa busca de Descartes pela verdade está contida na gestão organizacional de hoje e fornece as bases para uma boa tomada de decisão, uma vez que tomar decisões sobre opiniões e sentimentos tem demonstrado ser muito caro e, às vezes, produz resultados desastrosos. Uma vez que o trabalho numa organização visa atingir resultados, fazer com que as pessoas dominem o método é essencial. Isso vale para todas as pessoas de uma empresa, de seus dirigentes até o nível operacional. Todos devem ser envolvidos no método de solução de problemas para que possam atingir os resultados necessários. Qualquer que seja o nível educacional de um funcionário numa organização, o método que deve ser utilizado é o mesmo. Isso para que se crie uma linguagem comum e permita uma participação natural de todas as pessoas na condução dos negócios da empresa. O método permite uma maneira racional e organizada de participação e passa a ser do interesse de todos elevar continuamente o nível de conhecimento de todas as pessoas, de tal forma que se possa atingir resultados cada vez melhores. Sabemos que os funcionários operacionais irão praticar um nível de análise e síntese bem mais simples que um gerente, mas independente da posição, todos estarão seguindo o mesmo pensamento. A palavra inteligência é usada hoje não só por governos ou órgãos de segurança, mas também pelas áreas de marketing para descrever uma forma de coleta e análise de informações. O método adiciona inteligência à atividade gerencial. 2.2 – Método de Gestão Como diz Peter Drucker, território, mão de obra e dinheiro, devido a sua transitoriedade, não garantem vantagem competitiva a nenhum país. O gerenciamento hoje é o fator decisivo do sucesso. 31 Podemos iniciar o assunto sobre Método e Sistema de Gestão com uma pergunta: “O que é um problema?” A resposta a essa questão parece simples, mas talvez uma das melhores respostas seja a de que um problema é um resultado que não desejamos. Todos nós, em todos os sentidos, temos problemas, uma vez que nada é perfeito. O mesmo ocorre com as organizações. Há muitas resistências em reconhecermos que temos problemas. Eles nos incomodam e pensamos que podem dar aos outros uma imagem negativa nossa. Isso vale para qualquer pessoa e não é diferente para os dirigentes de organizações. Quando perguntamos a alguém numa empresa, “qual o seu principal problema”, podemos ouvir como resposta: “não tenho nenhum problema e tudo está sob controle”. Poucos gerentes fazem uma reflexão semestral ou anual sobre seus problemas, quer seja via pesquisa informal com colegas, subordinados, mercado, análise de deficiências, etc. Na verdade, analisar problemas resulta em oportunidades de se obter evolução, corrigir falhas, criar oportunidades de ganhos, que podemos chamar de gaps ou lacunas. O gap ou lacuna é o espaço entre o resultado indesejado que temos hoje e o resultado desejado que deveríamos ter. Todo gerente tem duas grandes responsabilidades, que são: Fazer com que os processos que suportam suas operações sejam estáveis e confiáveis, ou seja, consistentes. Isso vale para qualquer organização, seja um banco, uma fábrica, uma pizzaria, um hospital. Identificar, priorizar e solucionar os problemas da área sob sua responsabilidade. Podemos encarar os problemas de duas formas. a) O “bom problema”, que é obtido quando analisamos nossos resultados, levantamos os gaps de nossa área de responsabilidades e procuramos contribuir para melhorar os resultados da organização. O bom problema é estabelecido a partir da meta. b) O “problema ruim”, que aparece quando descobrimos resultados inesperados e imprevistos, como, por exemplo quebra de equipamentos, reclamações por mau atendimento, etc.. São problemas que ocorrem a partir de desvios de metas. O problema inesperado é ruim porque precisa ser resolvido imediatamente e também porque ocorre sem aviso e nos pega de surpresa, sem que tenhamos planejamento para solucioná-lo. Não dá para eliminar os problemas ruins, mas todo gerente deve procurar fazer com que ocorram cada vez menos. 32 O que podemos fazer para identificar e analisar bons problemas ou oportunidades de ganho e prevenir e diminuir a frequência de problemas ruins? Precisamos usar um método. O método Gerencial (método de solução de problemas). Diversas consultorias propõem métodos para solucionar problemas, mas, no fundo, o método é um só. Ele tem recebido diversos nomes em diversos países e, no Japão, foi denominado PDCA (Plan, Do, Check, Act). Esse método é bem conhecido no Brasil e no mundo. Representação do Modelo PDCA. Muitas pessoas dizem que esse método já é conhecido porque, na verdade, a figura é familiar e está em inúmeros artigos e livros de administração. Mas utilizar o método no dia a dia de uma organização por todos os funcionários é um aprendizado de muito tempo. O método PDCA é simples, mas quem o utiliza percebe que quanto mais o utiliza e mais se aprofunda em seu uso, mais fica evidente que é, na verdade, complexo. Para se ter uma idéia de sua importância, ele é a coluna mestra do sistema de produção da Toyota. Esse método permite: A melhoria e alinhamento dos resultados através da participação de todos na organização. Melhorar e uniformizar a comunicação e a linguagem. O claro entendimento do papel de cada um no trabalho organizacional. Aprender de forma contínua. A P C D 33 Utilizar várias fontes da ciência para obter resultados. Maior capacidade de absorver as melhores práticas gerenciais. O método PDCA demonstra que o aprendizado é a alma da sua utilização. Ele permite a quem o utiliza aprender, criar, copiar e divulgar conhecimento. Esse método transforma a organização numa escola, pois a busca de resultado vai em paralelo com a busca de conhecimentos. Podemos utilizar o PDCA tanto nos resultados que queremos melhorar quanto nos resultados que queremos manter. Qualquer resultado que se melhore deve ser mantido no dia a dia através da padronização e do treinamento no trabalho. Porém, não se deve aplicar o PDCA para manter como o aplicamos para melhorar. O PDCA para manter chamamos de SDCA, porque, na operação, o plano (P) é substituído por (S) de Standadize. Não existe solução de problemas sem que o novo resultado seja adotado na operação via SDCA. Veja a seguir o modelo a ser adotado em qualquer solução de problemas. Modelo PDCA para solução de problemas. Anomalias Crônicas P DC A DC SA Meta de Melhoria Tratamento de Anomalias Resultados da Organização 1.Nova meta p/manter. 2.Novo padrão Melhoria da Operação da Organização Operação da Organização 34 2.3 – O pensamento sistêmico O conceito de sistema está presente em nossa realidade, em cada momento de nossa vida. Tudo neste mundo é ou faz parte de um sistema. O próprio ser humano é um exemplo de sistema que contém vários subsistemas como o circulatório, nervoso, respiratório, digestivo, etc. Compreender o conceito de sistema é muito importante para entendermos as relações organizacionais. Nossas organizações são sistemas, assim como tudo que as rodeia. Há várias definições de sistemas, mas podemos defini-lo como “um conjunto de fatores interligados com funções específicas”. O conceitode sistema se diferencia do conceito de processo. Processo pode ser entendido como a “sequência de valores agregados, visando a produção de um produto”. Podemos perceber que o conceito de sistema é mais amplo e preciso e é o que diretores e gerentes enfrentam em seu trabalho. Outro ponto a considerar é que todo sistema tem pelo menos uma função e cada função gera pelo menos um indicador. Dessa forma, podemos dizer que temos um Problema quando o sistema não cumpre sua função. Inversamente, podemos também dizer que por traz de cada Problema existe um sistema que chamamos “Alvo”. Podemos classificar os sistemas de duas formas: Sistemas Abertos e Sistemas Fechados. Um sistema é chamado de Aberto quando troca energia, materiais e informações com outros sistemas. Um sistema Fechado, como o próprio nome indica, nada troca com o exterior. Na realidade, não existe um sistema totalmente fechado. O que varia é o grau em que o sistema faz trocas com seu exterior. Por exemplo, uma organização é o exemplo de um sistema aberto, embora existam empresas com diferentes graus de abertura. Um relógio é um sistema quase totalmente fechado. Uma empresa que se fecha e recusa trocar informações com outros sistemas adquire pouco conhecimento e pode atrofiar-se e desaparecer. Quanto mais aberta for uma organização, maior a sua chance de sobreviver. Atuar com o foco em sistema permite descobrir outras implicações. Por exemplo, uma linha de produção é um sistema mais fechado, portanto, as reações são mais previsíveis e as variáveis do sistema são mais controladas. Por outro lado, a área de vendas é um sistema bem mais aberto, sendo as reações mais imprevisíveis e as variáveis mais incontroláveis. Ex: Reações do cliente, do mercado e da concorrência. As 35 ações das interfaces (cliente, concorrência, etc.) afetam rapidamente o desempenho. Em consequência, num sistema aberto, a rapidez de iniciativas é essencial, pois quando as outras partes começam a reagir você já vem com nova iniciativa. Outra coisa importante sobre os sistemas é que todos eles têm uma estrutura, seus processos e funções. Também existe uma hierarquia de sistemas. Vamos lembrar que temos sistemas que existem em nível atômico, em nível de células, dos órgãos, dos organismos, dos grupos, das organizações, da sociedade, dos países e do mundo. O que afirmamos sobre sistemas é para exemplificar que dentro das empresas também existe uma hierarquia de sistemas, que algumas vezes até se sobrepõem. Dentro de uma empresa temos departamentos, que são sistemas com funções próprias. A gestão organizacional trata das funções do sistema organizacional e se sobrepõe às áreas de autoridade que são os outros sistemas. Não é possível falarmos sobre gestão estratégica sem entender esses relacionamentos, pois, como já afirmamos, tudo no mundo é sistema. Os sistemas interagem entre si em maior ou menor grau e tudo está interligado Não há como gerenciar uma empresa desconhecendo essas relações. Isso é o que constitui o pensamento sistêmico e um sistema de gestão. Sistema de Gestão Imaginemos uma reunião de uma empresa que tem uma Diretoria que não está conseguindo atingir seus objetivos, que são responsabilidade de seu Diretor. A pedido deste, foi contratado um consultor que participa de uma reunião na qual estão presentes o Diretor e todos os seus Gerentes. Na reunião, os gerentes apresentam suas metas e resultados e demonstram estarem cumprindo todas elas. Aparentemente as coisas funcionam bem para cada um deles, até que o consultor diz: Não consigo entender como podem estar atingindo suas metas se os resultados desta Diretoria estão no vermelho”. Essa situação é mais comum do que se imagina e demonstra que nesse caso não há um Sistema de Gestão confiável. As metas dos gerentes deveriam estar ligadas às metas do Diretor de forma que para que as metas do Diretor fossem atingidas, as metas de cada gerente também deveriam ter sido alcançadas. As metas são estabelecidas sobre as funções dos sistemas (cada gerência) e há uma hierarquia de sistemas que interagem (metas das gerências subordinam-se às metas da Diretoria). 36 Cada gerente, no esforço para atingir suas metas deveria efetuar modificações nos procedimentos operacionais padronizados e, portanto, treinar os funcionários no trabalho. Para melhorar qualquer coisa em qualquer nível na organização deve-se produzir mudanças nos padrões dos procedimentos operacionais. Essa é a base de um processo de sistemas operacionais. Quando falamos em Sistema Gerencial nos deparamos com centenas de modelos e denominações existentes no mercado. Entretanto, precisamos desenvolver nosso juízo crítico e não nos impressionar com nomes em outro idioma. A primeira coisa que precisamos saber é se o modelo proposto é composto por partes que se interligam (e como se interligam). Em segundo lugar precisamos verificar se cada uma delas segue o método (como mencionamos anteriormente), pois sem ele não pode haver Sistema de Gestão. O Sistema de Gestão, na verdade, é um mapa que mostra onde o trabalho de cada um se posiciona. Se, por exemplo, uma empresa consegue envolver todos que nela trabalham ao longo do tempo na prática de um Sistema de Gestão, essa empresa terá formado uma equipe de alto nível e difícil de superar, pois cada um é competente naquilo que faz. O método, que é a origem do sistema de gestão é o que permite esse envolvimento de forma organizada e isso é o que torna a organização cada vez mais desenvolvida e forte. Porém, isso só é possível se houver a participação de todos, 100% do pessoal envolvido na gestão, uma vez que cada um terá suas metas a atingir. Vamos lembrar que sem meta não há gerência. Outro ponto importante quanto ao Sistema de Gestão é que ele deve ser melhorado continuamente por meio da aquisição de novos recursos técnicos. Aqui é importante notar que há no mercado a tendência de dar nomes diferentes as partes dos sistemas. Portanto, ao estudar os modelos disponíveis deve-se analisar friamente e fazer um pequeno check list para responder às seguintes questões: 1. Esse conhecimento vai de fato agregar valor ao meu negócio? Como? 2. O que querem dizer exatamente os termos utilizados (principalmente se estiverem em outro idioma)? 3. Como as diferentes partes do sistema se relacionam? 4. Esse sistema vai possibilitar o aprendizado contínuo e o desenvolvimento das pessoas? 37 5. O sistema é “fechado” ou permite sua expansão e desenvolvimento? Ao longo do tempo, teremos desafios cada vez maiores e isso vai fazer com que passemos a adotar modelos de análise e recursos técnicos cada vez mais elaborados e avançados, permitindo obter um Sistema de Gestão cada vez mais sólido e melhor. Na verdade, esse é um processo sem fim. O aprimoramento e o desenvolvimento são uma tendência que existe em todos os aspectos da organização e nas diferentes disciplinas científicas. Tudo caminha para a evolução, o aprimoramento, a transformação. Como já ressaltamos, formar e desenvolver um bom sistema de gestão é um passo estratégico importante. Leva tempo para se consolidar, mas sua principal vantagem é que, quando a concorrência perceber, terá que fazer o mesmo caminho, o que também levará anos. Um exemplo disso é o avanço da indústria automotiva nos países do Oriente em relação as empresas ocidentais. Nada funcionará de forma diferenciada e superior se não houver um gerenciamento de rotinas de trabalho, do dia a dia perfeito. A condição fundamental para a excelência é estabelecer a base de uma boa rotina. Para concluir, a constatação é que cada empresa, devido a seu nível de conhecimento técnico e do método pelos seus funcionários,devido a seu nível de liderança e por seus aspectos culturais, está num momento, num estágio de desenvolvimento de sua gestão. Isso é muito importante, pois não adianta tentar queimar etapas. As pessoas precisam de tempo para aprender e para consolidar esse aprendizado. Um grande erro é querer copiar a solução encontrada por outras empresas. Nesse caso, a organização pode não estar pronta ou preparada para isso. O desenvolvimento gerencial é um caminho de aprendizado contínuo. 2.4 – Desempenho Organizacional O desempenho das organizações é a grande meta de um gestor. Num primeiro foco, ele visa atingir as metas relativas às suas responsabilidades, mas mira sempre o foco maior, que são as metas organizacionais. Busca aprimorar suas metas, visando contribuir para atingir a excelência do desempenho organizacional. Nesse sentido, mesmo tendo o pensamento exemplificado acima, é comum o erro de considerar cada processo que se quer melhorar como uma linha simples, seguindo a ideia enganosa de que melhorando operações individuais melhora-se a eficiência global do processo do qual elas são 38 parte. Melhorar operações sem considerar seu impacto no processo pode até contribuir para reduzir a eficiência do todo. O desempenho das organizações é melhorado focando-se três pontos, ou horizontes: Estratégico, Tático e Operacional. As metas definidas em cada um desses pontos deve atingir três níveis da organização: Organização, Processos e Operações. Para cada um desses níveis temos três necessidades: As metas, o projeto e o gerenciamento. Vejamos isso exemplificado no diagrama abaixo. Quanto aos níveis, vamos considerar: 1. METAS – Cada nível da organização precisa estabelecer metas que traduzam as suas necessidades. 2. PROJETO – A estrutura da organização, processos e operações, precisam definir os fatores necessários e clarificados de tal forma que permitam que as metas sejam alcançadas. 3. GERENCIAMENTO – Cada um dos três níveis exige método que garanta que as metas sejam atuais e estejam sendo atingidas. Diagrama das variáveis de desempenho. As três necessidades de desempenho Metas Projeto Gerenciamento Os três Níveis da Organização Organização Metas da Organização Projeto da Organização Gerenciamento da Organização Processos Metas dos processos Projeto dos Processos Gerenciamento dos Processos Operações Metas das Operações Projeto das Operações Gerenciamento das Operações 39 O alinhamento dos três níveis da organização e das três necessidades de desempenho dá origem às nove variáveis de desempenho, como mostrado no diagrama de variáveis de desempenho. Um dos cuidados que todo gestor deve ter é revisar e adequar continuamente os projetos da organização e os processos de trabalho, uma vez que as demandas da organização estão em constante mudança em função do meio em que ela atua. Assim, alguns processos de trabalho podem ser automatizados, simplificados ou simplesmente eliminados. Em síntese, os gestores devem ter metas bem definidas, projetos continuamente revistos e gerenciamento constante e metódico nos três níveis de desempenho. É importante comentar que de nada adianta traçar metas, projetos e mesmo montar um gerenciamento constante se não tivermos identificado adequadamente os problemas. Uma análise franca da situação atual da organização, aplicando-se o método cartesiano, é fundamental. Caso contrário, corremos o sério risco de mobilizar pessoas, recursos financeiros, tempo, e não chegarmos a resultado algum. E, o pior de tudo é o descrédito gerado pelo insucesso, inviabilizando novas tentativas por um bom período de tempo. A identificação correta dos problemas nos diversos níveis da organização é tão importante que deve ser, em primeiro lugar, consenso entre as partes e, em segundo lugar, gerar um documento que sirva de “pacto” e referência para todas as ações seguintes, que são funções do problema e que podem custar caro, dependendo da forma como o problema foi identificado. Algumas vezes os problemas são difíceis de identificar e mesmo profissionais experientes gastam muito tempo identificando o problema a ser resolvido. A identificação correta do problema permite conduzir de forma adequada a solução, avaliando-se também o seu nível de impacto na empresa. Atuar no nível organizacional exerce influência não somente na organização, mas afeta os processos e operações. Da mesma forma, uma solução que enfoque os processos afeta suas operações. Por outro lado, soluções que focam somente as operações não afetam os processos e nem a organização. A Meta é o foco Vimos que a meta é uma das três necessidades de desempenho. Os outros pontos são o Projeto e o Gerenciamento. É através do método 40 gerencial que as metas são atingidas. As metas (problemas) estarão sempre: A) Em nível da Organização – Isso é encontrado nos indicadores que refletem a satisfação dos acionistas e no seu desdobramento. Por exemplo: “Aumentar o EBITDA em 10% ao ano”. B) Em nível do Processo – Podemos ver isso através das características dos resultados do processo (qualidade, custo, condições de entrega). Por exemplo, meta para o processo de entrega: “Entregar pelo menos 90% das encomendas na qualidade, prazo, quantidades e local certos nos próximos 12 meses”. C) Em nível da Operação – Isso pode ser visto via valores agregados ao processo de produção ou serviço. Esses valores devem estar descritos nos Padrões Técnicos do Processo ou nos Padrões de Gestão e serem detalhados nos procedimentos operacionais. Por exemplo, produção de vasos de cristal, processo de tratamento e fundição da matéria- prima: “Obter a padronização de 100% do processo”. A grande maioria das organizações privadas e públicas são terreno fértil quanto a problemas mal identificados e mal definidos, gerando um desperdício de recursos, mantendo uma gestão errada e, quase em sua totalidade, com boas intenções. Identificar corretamente um problema pode ser simples em algumas situações e muito difícil em outras. A dificuldade está na “sintonia fina”, na capacidade de considerar pequenos detalhes que às vezes fazem grande diferença. De qualquer forma é certo que a identificação de um problema vai direcionar recursos humanos, materiais e financeiros de forma adequada e no rumo certo. Essa é a função de quem dirige. A própria definição de Diretor é “aquele que dá a direção”. Ele é o navegador, é quem define a direção que a organização deverá seguir. Imagine a seguinte situação. Você participou de uma reunião com toda a Diretoria na qual o diretor de vendas mostrou que há um aumento de demanda no mercado, mas argumentou que a empresa não tem a capacidade de atender a essa demanda, o que pode resultar na perda de um percentual de sua participação nesse mercado. Você começa a se perguntar: “Qual o problema real?” Será a falta de capacidade de produção? Se o problema for identificado como “falta de capacidade de atender à demanda de vendas” há várias causas: muitos produtos fora de especificação, falta de matéria-prima, muitas quebras no equipamento, problemas com a energia necessária, etc. No caso, é melhor fazer uma 41 análise das informações disponíveis para que se tenha um quadro claro, e tomar as decisões corretas. Se utilizarmos o pensamento sistêmico, os problemas correspondem a “perda da função” de um sistema. Isso quer dizer que ele deixou de cumprir as funções para a qual foi projetado. Do ponto de vista da gestão, o problema são resultados indesejados. Ex: “O custo de minha áreaé muito bom, mas acho que pode baixar ainda mais. Nesse caso você tem um problema!” (Seu custo ainda não é adequado!). Todo gerente deve sempre se perguntar quais são as finalidades da área que gerencia. As verdadeiras finalidades estão ligadas aos acionistas, aos clientes internos e externos e ao desempenho financeiro. Uma vez que não se atenda a essas variáveis estamos definindo os verdadeiros problemas. Outra coisa importante. Todo problema deve ser estratégico e tratado estrategicamente. Para ajudar na definição, um problema estratégico está sempre ligado a metas de longo prazo da organização e ligado à sua própria sobrevivência. Isso nos ajuda a entender que os problemas estão nos fins e não nos meios. Devemos atentar para os indicadores finais da organização: acionistas, clientes, funcionários, sociedade. São de interesse direto dos dirigentes. Portanto, a organização deve ter um gerenciamento por metas, que garanta às pessoas da organização as suas próprias metas, todas elas interligadas por meio da relação causa-efeito com as metas estratégicas da empresa e bem definidas, tendo por base as divergências (gaps) entre o resultado apresentado e o desejado identificadas previamente. Ter um Gerenciamento por Metas ou Diretrizes é uma enorme vantagem e permite solucionar os grandes problemas. Vamos chamar essa forma de gerenciamento de GPD. Gerenciamento Por Diretrizes. Se conseguirmos identificar e definir bem as metas finais (estratégicas) da organização, é alta a possibilidade de garantir que: A) Definiremos bem todos os problemas da organização. B) Todos os problemas serão estratégicos. C) Vamos obter o alinhamento de todos os empregados. Cada vez que atingimos uma meta é necessário elaborar os chamados Procedimentos Operacionais Padrão e treinar os funcionários no trabalho para que o novo conhecimento adquirido possa transformar-se em resultados uniformes e estáveis. 42 Isso em algumas empresas japonesas é chamado de “freio contra o retrocesso”, ou seja, o que se faz para evitar que a situação obtida reverta à situação anterior. Conforme o Gerenciamento por Diretrizes (GPD) avança numa organização ao longo do tempo e passa a ser praticado por todas as pessoas, é importante treinar o pessoal de nível técnico e de nível gerencial em recursos de análise e síntese cada vez mais aprimorados, utilizando programas que ajudam na análise, conhecimentos de estatística, etc. O importante é saber que quanto mais competente em análise de informação for a equipe, mais conhecimento será desenvolvido e os resultados serão cada vez melhores. A liderança Outra questão importante no que se refere à identificação de problemas é relativa às atitudes do líder da organização. Uma vez que esse líder coloque o problema principal (meta principal), ele mobiliza e dirige a atenção, a criatividade e a imaginação de todos. Se uma meta for bem definida, poderá levar a empresa em direção a inovações. Quando a meta for muito difícil de atingir no momento atual, cabe à empresa dar o apoio necessário para que um novo processo ou produto possam ser projetados, uma vez que uma inovação requer método, persistência e muito tempo de trabalho. Temos um exemplo claro na Petrobras. No passado, a estatal tinha tecnologia para explorar petróleo até a cem metros de profundidade. Havia empresas americanas que chegavam a 300 metros. Seu dirigente na época lançou o desafio: “Nosso país só tem chance de encontrar petróleo em grandes quantidades em águas profundas. Nossa meta é chegar a 1.500 metros”. Esse desafio demandou um grande trabalho de planejamento e pesquisa, gerando aproximadamente 250 projetos. Ao final de seis anos, a meta foi atingida. Hoje a Petrobras tem a melhor tecnologia de exploração de petróleo em águas profundas. Para obter o petróleo do Pré-sal precisamos chegar a 7.000 metros. Esse exemplo demonstra que existem, em todas as organizações, limites que podem ser superados, novas fronteiras a serem alcançadas. Também é importante saber que uma meta não pode ser impossível de ser atingida, pois pode desanimar qualquer equipe logo de início. Nem deve ser fácil a ponto de desanimar por não ser necessário nenhum esforço para atingí-la. Uma meta precisa ser estabelecida de tal maneira que provoque sempre a assimilação de novos conhecimentos pela organização. 43 Estabelecendo metas As metas se originam do Planejamento Estratégico. Se não houver um Planejamento Estratégico implantado é preciso que as metas financeiras sirvam de orientação para o que será feito nas demais áreas da empresa. As metas serão a prioridade para escolher os diversos problemas que serão abordados. Há metas que não são financeiras, mas que produto de uma visão estratégica ou de princípios, como acidentes do trabalho, melhoria do meio ambiente, satisfação no trabalho, etc. Porém, há um aspecto cultural que precisa ser desenvolvido na organização. É a procura constante de resultados excelentes, pela realização de um desafio e de pertencer a um grupo de vencedores. Sentimentos como esse são impulsionadores poderosos. A seguir, veremos algumas práticas gerenciais que devem ser conduzidas anualmente em todos os níveis da organização para facilitar o estabelecimento de metas. 1. Determinação de lacunas (gaps) Cada pessoa que atua na empresa e tem cargo em nível de chefia, gerência ou direção deve ser treinada para identificar em suas áreas de trabalho as suas lacunas. Sobre cada uma delas e especificamente sobre seu valor é que podem ser estabelecidas metas. Essas lacunas nada mais são que a diferença entre um valor real de um indicador e o seu valor ideal. Esse valor pode ser expresso de várias formas. Pode ser um valor que reflete o melhor índice encontrado num grupo de empresas, pode ser um número ideal como “zero acidentes”, “zero defeitos”, pode ser um dado estatístico como o desvio-padrão. De qualquer forma, é necessário usar uma referência excepcional, ainda que seja teórico atingi-la. Por exemplo, na área de vendas é possível comparar os desempenhos dos vendedores, de produtos, de vendas por região, de margem de vendas em regiões diferentes, resultados de gerentes diferentes. É importante entender que a lacuna (diferença entre o valor real e o ideal) não é a meta. A função da lacuna é permitir uma maneira criteriosa de se estabelecer uma meta, além de dar uma visão de futuro para o gerenciamento. Pode-se utilizar uma regra que é estabelecer como meta anual 50% da lacuna. Normalmente essa meta é ultrapassada e é melhor que assim seja. Porém, cada caso deve ser analisado cuidadosamente, pois podem existir situações em que essa regra não é possível de ser utilizada. De qualquer forma é importante ser ambicioso e acreditar que a há uma grande 44 satisfação em atingir as metas em equipe. Isso possibilita a existência do sentimento de que estamos construindo uma empresa superior. 2. Definir prioridades Cada gestor deve ter entre três e cinco metas prioritárias e não mais do que isso, pois, como diz o ditado: “quem tem muitas prioridades acaba por não ter nenhuma”. As prioridades devem ser estabelecidas por nível de gestão (chefia, gerência, diretoria) e preferencialmente devem ter um critério financeiro. Outra forma é atribuir prioridade a um problema que, embora não tenha um critério financeiro na sua área, é uma prioridade da empresa. Ex: Melhoria do prazo de entrega de um produto, redução de rotatividade de pessoal e outros. 3. Desdobramentos Já vimos que a grande maioria das metas da organização deve ter origem nas metas estratégicas. Por isso é importante utilizar o Gerenciamento
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