Artigo PCPII_Sales and Operations Planning_S&OP

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SALES AND OPERATIONS PLANNING - UMA PESQUISA EXPLORATÓRIA 
 
SALES AND OPERATIONS PLANNING - AN EXPLORATORY RESEARCH 
 
Giselle Ladeira Macarineli 
José Antonio da Silva Jr. 
Ruhan Peter Rodrigues Moser1 
 
RESUMO 
 
Considerando o aumento do uso de ferramentas de Planejamento e Controle da 
Produção por empresas Brasileiras, este artigo, desenvolvido a partir de uma 
pesquisa exploratória, tem por objetivo descrever como ocorre o Processo de 
Planejamento de Vendas e Operações, bem como seus resultados, vantagens e 
desafios. 
Palavras-Chave: Sales And Operations Planning; S&OP; Ciclo S&OP. 
 
ABSTRACT 
 
Considering the increased use of planning and control tools Production by Brazilian 
companies, this article developed from exploratory research aims to describe how is 
the Sales and Operations Planning process and its results, benefits and challenges. 
Keywords: Sales And Operations Planning; S & OP; S & OP cycle. 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Mercados estão em constante mudança e as organizações devem estar preparadas 
para enfrentar cenários cada vez mais amotinados com a tomada de decisão rápida 
e acertiva. Para isso, elas têm se munido de técnicas a fim de atingir as metas 
estabelecidas pela estratégia de planejamento da organização, se destacar entre a 
concorrência, otimizar o processo produtivo e aumentar a margem de lucro sem 
 
1 Graduandos do Curso de engenharia de Produção na Instituição de ensino Superior do Espírito 
Santo-IESES, Faculdade Multivix, Cachoeiro de Itapemirim-ES. 
interferir na qualidade final do produto e/ou serviço oferecido ao mercado 
consumidor. 
 
É assíduo o uso de ferramentas que analisam isoladamente as informações contidas 
na estratégia de planejamento, o que pode resultar em decisões tendenciosas e 
afetar departamentos da organização comprometendo o resultado geral da mesma. 
Partindo dessa premissa de distúrbios do planejamento, surge a necessidade de um 
direcionamento da organização a partir do entrosamento entre os setores de forma a 
tomar decisões que considerem as interdependências entre eles. 
 
Pelo uso do processo de Planejamento de Vendas e Operações, o S&OP, esses 
distúrbios podem ser minimizados e as mudanças internas da organização 
gerenciadas de forma a alcançar as metas estabelecidas na estratégia corporativa. 
E é por isso que empresas no mundo, e também no Brasil, tem o utilizado após 
descobrirem suas vantagens em realizar sistematicamente o processo de 
planejamento. 
 
Segundo pesquisa promovida pelo Aberdeen Group, desenvolvida em regiões de 
países desenvolvidos, como América do Norte e Europa, 92% das 380 organizações 
que compunham a amostragem, já possuíam em seus modelos de gestão um 
processo de S&OP. 
 
Em outra pesquisa conduzida pelo Forrester Research e retratada em “O Retrato do 
Processo de S&OP no Brasil”, foi constatado que 82% das organizações da 
amostragem de 28, afirmaram já possuir o processo em uso, 4% não o possuíam 
mas consideravam sua implementação e, 14% não possuíam plano algum de 
implementação do processo. 
 
Essa tendência foi reafirmada após pesquisa realizada pela Axia Consulting em 
parceria com a Ciclo desenvolvimento, mas dessa vez com a divulgação de dados 
que comprovam que, ainda que muitas empresas brasileiras já tenham investido na 
implementação do S&OP em seus planos de negócio, a maioria tem se deparado 
com dificuldades na implementação do processo. 
 
Segundo a pesquisa, também retratada em “O Retrato do Processo de S&OP no 
Brasil”, das 90 empresas de diversos setores e posição na cadeia de valor, 77% 
utilizam o processo, mas apenas 40% das que o possuem estão satisfeitas com seu 
desempenho. O mesmo ocorre em empresas americanas onde, de acordo com 
pesquisa realizada pela Supply Chain Menagement Review em janeiro de 2009, 
conduzida por interesse da IBM e Oracle, os resultados apontam que cerca de um 
terço das empresas não tem sucesso com os programas de S&OP ou apresentam 
resultados não satisfatórios. 
 
Aos resultados negativos em questão, são atribuídos possíveis fatores internos, 
como a ausência de apoio pela alta gerência, integração interfuncional e 
treinamentos, dentre outros e, também fatores externos de seu macro ambiente 
como os socioculturais, político-legais, tecnológicos, demográficos e econômicos. 
Quanto aos fatores econômicos, de acordo com Pires, a organização pode ser 
afetada principalmente por fatores ligados à estabilidade e economia do país, como 
é o caso do Brasil. 
 
Esses fatores externos ou internos podem resultar em falhas no processo e tornar os 
resultados não satisfatórios para as organizações, mas quando bem implementado, 
o processo pode trazer grandes retornos operacionais e financeiros. 
 
2. PROCESSO DE S&OP 
 
Ao longo do tempo, o Plano de Vendas e Operações (em inglês, Sales and 
Operation Planning) recebeu várias nomenclaturas, tais como Planejamento 
Agregado de Produção, Planejamento Estratégico de Produção, Planejamento de 
Vendas e Produção, entre outros. 
 
Podemos definir o S&OP como um processo liderado pela alta gerência que tem 
como objetivo avaliar e revisar previsões de demanda, suprimentos, mudanças no 
portfólio de produtos, planos estratégicos e financeiros. O processo é realizado 
mensalmente em nível agregado, em um horizonte de 24 meses. O processo de 
tomada de decisão realinha o plano tático em todas as áreas funcionais da empresa, 
apoiando estratégia, metas e objetivos da companhia. (Wight, 2009) 
 
O S&OP está presente em um dos níveis de planejamento mais altos do MRP II 
(Planejamento de Recurso de Manufatura, no inglês Manufacturing Resources 
Planning), o nível de “comando” (CORRÊA, 1960), responsável por gerir a 
organização e definir o desempenho da mesma a partir de um planejamento 
estratégico realizado por um período de longo prazo, cuja tomada de decisões parte 
da alta direção. 
 
Figura 1 – Esquema geral do MRPII 
 
Fonte: CORREA, 2010, p. 151. 
 
Os participantes que compõem a equipe de S&OP estão alocados nas várias áreas 
funcionais da empresa e devem ter autonomia o suficiente para auxiliar na tomada 
de decisões que irão definir o desempenho da organização. As áreas em questão 
são a alta administração, vendas, marketing, manufatura, engenharia ou P&D 
(Pesquisa & Desenvolvimento), finanças e recursos humanos; cada qual com um 
diretor, participante obrigatório nas reuniões de planejamento e, potenciais 
participantes que respondam pelos processos e atividades desenvolvidos em cada 
área. 
 
Figura 2 – Participantes Sugeridos do Processo de S&OP 
 
Fonte: Adaptado de Correa, 2010p. 174. 
 
A equipe de S&OP será responsável por elaborar estratégias de planejamento. Cada 
área deverá ter suas atribuições pré-estabelecidas a fim de contribuir com o alcance 
dos objetivos propostos pelo plano estratégico da empresa. 
 
Área 
Participantes 
Obrigatórios 
Potenciais Participantes 
Alta Administração Diretor Geral 
Vendas Diretor de Vendas 
Gerente de Vendas 
Gerente de atendimento ao 
Cliente 
Gerente de Distribuição 
Gerente de Assistência Técnica 
Marketing Diretor de Marketing 
Gerentes de Produto 
Gerente de Demanda 
Manufatura 
Diretor de Manufatura ou 
Industrial 
Gerente Industrial, de 
Produção ou de Fábrica 
Gerente de Suprimentos 
Gerente de Garantia da 
Qualidade 
Engenharia ou P&D 
Diretor de Engenharia ou 
P&D 
Gerente de Desenvolvimento 
Gerente de Métodos e 
Processos 
Finanças Diretor Financeiro 
Gerente de Orçamento 
Gerente de Custos 
Recurso HumanosDiretor de Recursos 
Humanos 
Gerente de Pessoal 
Figura 3 – Atribuições de responsabilidades a equipe de S&OP 
 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
A elaboração do projeto estabelece três níveis de estratégia: estratégia corporativa, 
estratégia do negócio e estratégia funcional. 
A estratégia corporativa trata da tomada de decisões a nível estratégico, as quais 
deverão ser formuladas e executadas a longo prazo pela organização em sua 
totalidade. 
 
A estratégia do negócio trata da tomada de decisões a nível tático, as quais deverão 
ser formuladas e executadas por cada departamento a médio prazo de forma a 
contribuir com o planejamento estratégico da organização. 
E a estratégia funcional trata da tomada de decisões a nível operacional que 
deverão ser formuladas e excitadas a curto prazo em cada tarefa, operação ou 
atividade da empresa de forma a contribuir com o planejamento tático da empresa. 
 
Responsáveis Atribuições 
Alta Administração Plano do negócio 
Vendas e Marketing 
Previsão de demanda e elaboração de planejamento de 
demanda 
Manufatura 
Programa mestre de produção, envio de pedidos, controle de 
inventário e aquisição de materiais 
Engenharia ou P&D Definição do produto a ser ofertado no mercado 
Finanças Planos Financeiros e atividades relacionadas 
Recurso Humanos Mão-de-obra 
A interdependências entre os níveis de estratégia, faz com que o S&OP permita a 
integração vertical e também horizontal entre os diferentes níveis de planejamento 
em uma organização. 
 
No que diz respeito a integração vertical, as decisões a serem tomadas devem 
considerar os níveis de decisão da organização de forma que o planejamento 
operacional, a ser desenvolvido nas atividades executadas diariamente, contribuam 
para o plano tático e este por sua vez contribua para o plano estratégico, de modo 
que os objetivos a longo prazo sejam alcançados com êxito. 
 
Quanto a integração horizontal, trata-se das decisões que envolvem diferentes áreas 
de um mesmo nível estratégico, considerando suas atividades distintas e 
interdependência de forma que atuem direcionados a um único objetivo em comum, 
a meta corporativa da organização, e a tomada de decisões para uma área não 
reflita negativamente em outra. 
 
Figura 3 – Integração entre níveis de decisão e áreas da empresa. 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
 
 
 
 
 
3. FASES DO CICLO DE S&OP 
 
Antes de iniciar a prática do ciclo do Plano de Vendas e Operações, deve-se definir 
os parâmetros necessários para o desenvolvimento do processo já que a definição 
prévia facilita a tomada de decisões. 
 
A definição desses parâmetros compõe um documento denominado Política de 
S&OP, que inclui, entre outros aspectos, 
 
os objetivos do processo, um sumário das principais fases com as 
responsabilidades de cada área, o cronograma das principais fases e a 
agenda das reuniões, os participantes obrigatórios e aqueles 
potencialmente convocáveis, a política para a definição de famílias de 
produtos, o horizonte de planejamento a ser considerado, os períodos de 
congelamento do planejamento, os resultados esperados de cada ciclo do 
processo e os procedimentos da revisão crítica e aprimoramento. 
(CORREA, 2010, p. 173) 
 
O horizonte de planejamento do S&OP é de longo prazo, podendo variar de 12 a 24 
meses, com um período de planejamento de 01 a 02 meses. Esse horizonte de 
planejamento deve ser o suficiente para que todas as áreas da organização possam 
providenciar os recursos necessários para atender os objetivos da política definida. 
(CORREA, 2010). 
 
De acordo com autores que tratam a respeito do tema, tais como Corrêa, Lapide e 
Wallace, um ciclo de S&OP ocorre em cinco etapas sucessivas a serem executadas 
em um período, geralmente mensal, e repetidas continuamente até que se alcance 
os objetivos propostos pelo planejamento estratégico da organização, o que pode 
levar de 01 a 02 anos. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 – Ciclo do S&OP 
 
Fonte: Adaptado de Corrêa, 2010, p. 187. 
 
 
Figura 5 – Horizonte de Planejamento do S&OP 
 
Fonte: Adaptado de Corrêa, 2010, p. 186. 
Antes de iniciar o ciclo, a organização deve definir grupos ou famílias de produtos 
que se adequem à manufatura, à engenharia e ao marketing e contribuam para uma 
tomada de decisão mais rápida e eficiente. 
 
A primeira etapa consiste no levantamento de dados referentes a vendas, estoques 
e produção, fornecidos por todas as áreas da empresa em uma data pré-definida e 
em seguida agregados por família de produtos. Esses dados servirão como base 
para análises quantitativas e qualitativas ao decorrer do ciclo. 
 
A segunda etapa consiste no planejamento de demanda. A partir dos dados 
adquiridos na primeira etapa, a área de vendas e marketing elaboram o 
planejamento da demanda e a previsão de vendas para cada família de produtos no 
período. 
 
A terceira etapa consiste no planejamento de produção. A partir do planejamento de 
demanda elaborado na segunda etapa do ciclo, a área de manufatura faz o 
planejamento da produção ao longo do horizonte de planejamento, considerando a 
capacidade e níveis de estoques de recursos necessários para produção que atenda 
a demanda prevista, especialmente de recursos considerados críticos como 
equipamentos ou mão-de-obra, que podem mudar ao decorrer do processo e devem 
ser revistos periodicamente. 
 
A quarta etapa consiste na reunião preliminar de S&OP. Nesta etapa a área 
financeira analisa a coerência entre os projetos de demanda e de suprimentos 
elaborados nas duas etapas anteriores e determina o impacto financeiro decorrente 
dos planos, como receitas e fluxo de caixa por exemplo. É nessa etapa que ocorre o 
equilíbrio de demanda e suprimentos e portanto, podem haver alterações nas 
famílias dos produtos, previsões de demanda e metas estipuladas a equipe de 
manufatura. Ao fim da etapa, devem ser relacionadas as recomendações pelos 
setores envolvidos a serem apresentadas a alta gerencia, incumbida da tomada de 
decisão final. 
 
A quinta e última etapa consiste na reunião executiva de S&OP, com pauta 
antecipadamente entregues aos participantes, onde a alta gerência realiza a 
avaliação da coerência e do consenso entre as propostas de planos funcionais 
desenvolvidos pelas áreas da organização nas etapas que precedentes, e valida as 
decisões as decisões sugeridas pelos gerentes. É nesta etapa que são avaliados: 
 
 O nível de serviço a clientes, como a disponibilidade de produtos que 
atendam a demanda e prazos de entrega dos mesmos; 
 Os níveis de estoque, como a capacidade do estoque, material em processo 
e produtos acabados; 
 O desempenho da área comercial a partir do plano de vendas e a precisão 
da previsão da demanda; 
 O desempenho da área de manufatura no que diz respeito a produtividade e 
cumprimento do plano de produção; e 
 O cumprimento dos planos de desenvolvimento e introdução de novos 
produtos. 
 
Como resultados esperados ao fim de cada ciclo, tem-se dentre outros: 
 Estabelecimento das metas mensais de faturamento; 
 Projeção de lucros; 
 Projeção de estoques; 
 Fluxo de caixa projetado; 
 Estabelecimento de orçamentos de compras e despesas de capital; e 
 Definição de limites de tolerância para variações no MPS. 
 
Nesta etapa são revistas as decisões e elaborados novas estratégias de 
planejamento tático e operacional para o próximo ciclo de forma a atender as 
expectativas do planejamento estratégico da reunião. 
Por fim, os planos são comunicados a todos os envolvidos no processo, vindo a 
contribuir para o PlanoMestre de produção (do inglês, Master Production Schedule - 
MPS). 
 
Quando bem realizado, o ciclo S&OP pode trazer benéficos como: 
 Redução de estoques; 
 Integração interfuncional entre as áreas da organização; 
 Otimização do fluxo de informações; 
 Maior assertividade nas previsões de vendas; e 
 Equilíbrio entre demanda e suprimentos. 
 
Mas para que isso ocorra é necessário que a alta gerencia apoie e se dedique ao 
processo, que haja uma agenda estruturada das reuniões, a consideração de fatores 
externos, o estabelecimento de planos integrados, a delegação das 
responsabilidades e a dedicação dos participantes com o processo. 
 
4. CONCLUSÃO 
 
Ainda que se trate de um processo recente, o S&OP quando bem aplicado pode 
contribuir para a otimização dos processos e maximização da margem lucrativa de 
uma organização, ainda que os resultados esperados sejam alcançados por meio de 
um horizonte de planejamento a longo prazo e exijam comprometimento dos 
participantes do processo com a contribuição para o processo de acordo com suas 
atribuições por área de atuação, considerado um dos maiores desafios para sucesso 
de implementação. 
 
5. REFERÊNCIAS 
 
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Operations Planning (S&OP) no Brasil - parte I. Revista Mundo Logística. Jul/Ago, 
2008. 
 
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uso e implantação. Atlas, 1997. 
 
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