PE Marcelo 03-08 SEI uni IV (ms) (RF)BB

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Unidade IV
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Prof. Marcelo Mello
Objetivos 
 Estudar análise do ambiente.
 Erros de planejamento.
 Análise ambiental. 
Análise do ambiente setorial ou 
microambiente
Os fatores de relevância no ambiente 
setorial:
 Esse ambiente refere-se ao mercado 
de atuação pelo qual a organização é 
influenciada, assim como o influencia.
 O raio de alcance desse tipo de ambiente 
abrange atuais e potenciais setores 
de atuação, concorrentes, 
clientes e fornecedores.
Pontos relevantes 
 Concorrência atual e potencial.
 Perfil dos fornecedores e sua capacidade 
de fornecimento.
 Evolução e sazonalidade da demanda, 
de produtos e de novos produtos.de produtos e de novos produtos.
 Participação nos segmentos, preços 
relativos, pontos de venda, prazos de 
entrega, negócios perdidos.
 Cancelamentos de contratos, perfil dos 
compradores usuários ou demandantescompradores, usuários ou demandantes, 
seu comportamento no momento de 
decidir pela compra, seu poder de 
compra e valor a eles agregado
pelos produtos.
Indústrias ou setores
 O impacto das mudanças no ambiente 
externo de negócios situa-se nas 
mudanças das forças competitivas da 
organização e de sua indústria ou setor.
 A teoria econômica define indústria 
como um grupo de firmas que geram 
produtos que são substitutos próximos 
uns dos outros.
As cinco forças de Porter 
A ameaça de novos entrantes no 
mercado
 Dependerá das barreiras para se entrar 
em um determinado mercado.
Cuidados: 
 Eles devem ser vistos como atrasos para 
a entrada no mercado e não comoa entrada no mercado e não como 
barreiras permanentes para 
determinados entrantes potenciais.
Principais barreiras 
 Economias de escala.
 Capital de entrada.
 Acesso a canais de distribuição ou de 
fornecimento.
 Lealdade do cliente ou fornecedor Lealdade do cliente ou fornecedor.
 Experiência.
 Retaliação esperada.
 Legislação ou ações de um governo.
 Diferenciação Diferenciação.
Interatividade 
Um negócio que atue no mercado por anos 
como a única empresa atinge nível de 
demanda que possibilita produzir grandes 
quantidades, o que reduz o custo de 
produção unitário. Isso impossibilita que 
concorrentes se apresentem no mercadoconcorrentes se apresentem no mercado. 
Essa barreira é causada por:
a) Capital de entrada.
b) Experiência.
c) Economia de escala.c) Economia de escala.
d) Lealdade do cliente.
e) Diferenciação.
A ameaça dos substitutos
 A substituição reduz a demanda para 
uma “classe” particular de produto à 
medida que os clientes mudam para as 
alternativas, podendo até deixar tal 
produto ou serviço obsoleto.
Principais motivos de substituição 
 Produto por produto.
 Substituição genérica.
Poder dos clientes e fornecedores
 As próximas duas forças podem ser 
consideradas juntas, pois podem ter 
efeitos similares na limitação da 
liberdade estratégica de uma 
organização e nas margens dessa 
organizaçãoorganização.
 Coletivamente, eles representam a rede 
de valores em que a organização opera.
O poder dos clientes será alto 
quando as seguintes condições 
estiverem presentes:
 Existe uma concentração de clientes.
 O custo de troca de fornecedor é baixo.
 Fornecedor ser adquirido pelo cliente/ 
comprador.
Rivalidade competitiva
Existe uma série de fatores que interferem 
no grau de rivalidade em um 
determinado setor:
 Equilíbrio entre competidores.
 Taxa de crescimento do setor: a ideiaTaxa de crescimento do setor: a ideia 
de ciclo de vida sugere que o estágio de 
desenvolvimento de um setor é 
importante em termos de 
comportamento competitivo.
Ciclo de vida 
As dinâmicas do ambiente 
competitivo
 A vantagem competitiva de uma empresa 
pode ser corroída devido à presença das 
forças mencionadas anteriormente e/ou 
os concorrentes conseguem dar um jeito 
de superar as forças adversas.
Segmentação 
 Os grupos estratégicos ajudam a 
entender as diferenças e as 
similaridades nas características dos 
competidores de um setor.
 O segmento de mercado é um grupo 
de clientes que possui necessidades 
similares, a despeito de serem 
encontradas diferenças em outras partes 
do mercado.
Interatividade 
Considerando o ciclo de vida do produto, 
podemos dizer que o pico de consumo 
ocorre em qual fase?
a) Desenvolvimento.
b) Crescimento.b) Crescimento.
c) Consolidação.
d) Maturidade.
e) Declínio.
Análise do ambiente interno
 Ambiente interno é o nível de ambiente 
inserido em uma organização. 
 Normalmente, o que acontece nesse 
nível tem implicação imediata e 
específica na administração 
organizacional, desde a estrutura de 
trabalho até os aspectos financeiros.
Análise do ambiente interno
 A finalidade de se fazer a análise do 
ambiente interno é obter e tornar 
evidentes as deficiências e as qualidades 
da empresa analisada: pontos fortes 
e fracos da empresa, que deverão 
ser determinados perante sua atualser determinados perante sua atual 
posição produto-mercado.
Erros de estratégia 
Algumas das razões que fatalmente 
levaram ao fracasso as estratégias 
corporativas de diversificação:
 Falta de análise prévia sobre a existência 
de compatibilidade entre a oportunidade 
de mercado e os recursos e capacidades 
da empresa.
 Não reconhecimento de que a falta de 
oportunidades em certo negócio não 
significa a capacidade de ser bem-
sucedido em um novo negócio.
Erros 
“Tentativa de criar um fluxo de lucros 
mais estável.
Tentativa de proteger investidores pessoas 
físicas (acionistas) da dupla tributação dos 
dividendos, por meio do reinvestimento
dos excessos de caixa na compra 
de novas empresas.” 
(CHRISTENSEN, 1999)
Tipos de estratégia corporativa
Tipos de estratégia corporativa
Tipos de estratégia corporativa
Tipos de estratégia corporativa
Interatividade 
A estratégia corporativa que consiste na 
diversificação por meio de aquisições de 
empresas que estejam subavaliadas e na 
autonomia das unidades de negócios é a 
estratégia que podemos chamar de:
a) Gestão de portfólios.
b) Reestruturação.
c) Transferências de atividades.
d) Compartilhamento de atividades.
e) Modificação de ação.
As falhas no planejamento 
estratégico
 Vamos examinar quais as falhas mais 
comuns que acontecem durante e depois 
do processo de planejamento.
 Precisamos sempre relembrar a máxima 
da administração: quem planeja, não 
executa; quem executa, não controla!
Alguns cuidados
 O planejamento deve ser apenas 
estratégico e não ser feito para controlar 
os processos e as pessoas.
 O planejamento estratégico não resolve 
todos os problemas da empresa, pois 
a execução é a parte do dia a dia.
 O planejamento estratégico deve se 
adequar aos objetivos da missão, 
da visão, respeitando os valores 
organizacionais da empresa.
Importante 
 Um planejamento pode ser de longo 
prazo, mas nada assegura que o 
ambiente não mude radicalmente nesse 
período. 
 Novas legislações podem modificar 
radicalmente um ambiente, por exemplo, 
as leis antitabagismo. 
 Por causa dessas mudanças, é 
necessário rever não apenas uma parte 
da estratégia, mas toda ela. 
 Lembre-se de que a empresa é um 
sistema, e quanto mais se modifica uma 
parte, mais isso afeta outra parte.
Importante 
 O planejamento estratégico também 
deve facilitar na elaboração dos 
orçamentos da empresa, na medida em 
que, com o auxílio da tecnologia da 
informação, todos poderão perceber 
como cada custo de processo deve sercomo cada custo de processo deve ser 
calculado e como cada resultado deve 
ser comparado com seu custo de 
processo.
Importante 
 O planejador deve, antesde tudo, saber 
ouvir e recolher informações de todos 
os setores. Para isso, ele precisa ter 
respaldo da alta direção da empresa.
Importante 
De acordo com Oliveira (2002, p. 289):
“[...] a situação de elaborar o planejamento 
estratégico entre quatro paredes é uma das 
piores situações que pode ocorrer, em 
razão da impossibilidade do efetivo 
conhecimento da empresa por um só 
colaborador e a acirrada resistência por 
responsáveis dos inúmeros setores da 
empresa.”
De maneira geral 
 O erro mais frequente é a falta de 
envolvimento e integração de todos os 
níveis da empresa no processo da 
formulação da estratégia.
 Outra falha é a ausência de visão geral.
Entre outros erros frequentes, há ainda:
 informação pobre, falta de percepção 
para oportunidades, resistência à 
mudança ou decisões “duras”, 
impaciência, falta de um processo deimpaciência, falta de um processo de 
controle, descolamento da estrutura 
organizacional e falta de liderança e 
visão estratégica.
Erros 
 Outro engano comum é quando uma 
empresa decide copiar tudo o que outra 
empresa está fazendo.
 Conforme Thompson e Strickland (2002, 
p. 38), “o planejamento estratégico deve 
respeitar a realidade e a cultura 
empresarial, pois somente dessa 
forma poderá auxiliar o executivo no 
processo decisório”. 
 Não é uma receita pronta que pode ser 
copiada por todas as empresas, pois 
cada uma tem suas características 
próprias.
Interatividade 
Observe os dados abaixo:
I. Para definição da estratégia deve-se 
respeitar a cultura empresarial.
II. O foco da estratégia deve ser 
o lucro obtido.o lucro obtido.
III. A integração é fundamental para um 
planejamento funcionar bem. 
Assim, podemos dizer que:
a) Somente a I está errada.
b) Somente a II está errada.
c) Somente a III está errada.
d) Somente a I está correta.
e) Somente a II está correta.
ATÉ A PRÓXIMA!