Administração e Organizações

Prévia do material em texto

Introdução a Administração
Administração e Organizações
Prof: Carlos Navarro 
História e Evolução da Administração
• Teoria Clássica e Teoria Científica
• Escola das Relações Humanas
• Burocracia
• Behaviorismo (Teoria Comportamental)
• Estruturalismo
• Teoria dos Sistemas
• Desenvolvimento Organizacional
2
Antes de mais nada...
• Administração 
ou
• Gestão?
3
Ambas as palavras tem origem latina
• Gerere, significa:
• Conduzir,
• Dirigir ou
• Governar
• Administrare,
significa:
• Gerir um bem, 
defendendo os 
interesses dos que 
o possuem
4
Administrar seria portanto...
• Uma aplicação 
do gerir
5
Brasil
• O termo GESTÃO se aplica melhor à esfera 
empresarial.
• Administração de Empresas é uma 
denominação genérica que raramente é 
encontrada nos planos de cargos e salários 
das organizações e não permite identificar 
o cargo ou a atividade desempenhada pelo 
indivíduo. Ele pode ser um técnico, analista 
ou gerente nas áreas de RH, Marketing etc..
6
Evolução das 
Teorias Administrativas
Teoria Clássica e 
Teoria Científica
Origem
• 1ª Revolução Industrial, a Revolução da 
Produção - Grã-Bretanha (1780/1840)
• Profunda transformação econômica e social
• 2ª RI (1840/1895) - o processo de 
industrialização se alastra para outros países
8
O Conhecimento Administrativo
• 1º paradigma:
• Racionalização da produção
• Divisão de tarefas em múltiplas etapas
• Supervisão cerrada
• Obediência hierárquica
9
Teoria Científica
• Taylor, Mecânico e Consultor (1856-1915
• Princípios:
• Seleção Científica do Trabalhador -
compatibilidade entre tarefa e aptidões
• Tempo Padrão - definição de um mínimo da
produção-padrão estabelecida pela
gerência
10
• Divisão do Trabalho - divisão das tarefas no 
maior número possível de subtarefas
• Supervisão especializada por áreas -
controlar o trabalho dos funcionários
• Ênfase na Eficiência - existe uma única 
maneira certa de executar uma tarefa. 
Estudo de tempos e métodos.
11
Taylor, uma consideração
• Taylor é visto como um 
cientista insensível e 
desumano, que tratava os 
operários como objetos de 
estudo isolados, em favor de 
estudos que favoreciam a 
elite empresarial.
12
O outro lado...
• Poucos apontam a 
preocupação de Taylor 
com o aumento da 
eficiência da 
produção, buscando a 
redução dos custos 
não apenas para elevar 
os lucros, mas também 
para elevar a 
produtividade dos 
trabalhadores.
13
Fayol - as funções gerenciais
• Henry Fayol
• 1916 - Administration Industrielle et Générale 
- defende, na Europa princípios semelhantes 
aos de Taylor
• 1949 - publicação nos EUA, das idéias de 
Fayol.
14
Princípios Básicos de Fayol
• Divisão do Trabalho - a especialização favorece a 
produtividade
• Autoridade e Responsabilidade - direito de dar 
ordens; responsabilidade, contrapartida da 
autoridade
• Unidade de Comando - um empregado deve 
receber ordens de um único superior
• Unidade de Direção - controle único para grupo 
de atividades
15
Processo Administrativo
• Planejar - objetivos
• Organizar - coordenar os 
recursos
• Dirigir – (Ação)
• Controlar - estabelecer 
padrões e medidas
16
Fayol, crítica
• Obsessão pelo Comando -
unidade de comando, 
autoridade e responsabilidade
• A empresa como um sistema 
fechado - isolamento do 
ambiente
• Manipulação dos 
trabalhadores
17
Contraponto - Funções Gerenciais/Princípios 
Científicos
• Percursor
• Taylor
• Origem
• Chão de Fábrica
• Ênfase
• Métodos e Padrões
• Divisão de Tarefas
• Enfoque
• Produção
• Percursor
• Fayol
• Origem
• Gerência Administrativa
• Ênfase
• Estrutura Formal e 
Princípios Administrativos
• Enfoque
• Gerência
18
• Equidade - justiça
• Estabilidade dos Funcionários - rotatividade 
tem conseqüências negativas
• Iniciativa - capacidade de estabelecer um 
plano e cumpri-lo
• Espírito de corpo - trabalho conjunto, 
facilitado pela comunicação dentro das 
equipes
19
Escola das Relações Humanas
Origem
Crise de 29
Do Liberalismo ao Intervencionismo
• A crise de 29 foi um dos maiores choques que a economia 
mundial já atravessou. Até então, o capitalismo norte-
americano seguia uma política liberal: salários baixos, 
preços elevados, aumento da produção e o Estado não 
intervinha. Quanto maiores os estoques, maior a 
paralisação da produção, maior o desemprego, menor o 
nível de consumo. Após a quebra da Bolsa, o governo 
assumiu uma postura intervencionista na Economia, 
regulando a produção e fixando limites para preços e 
salários.Surgiu então, o salário mínimo, o limite máximo de 
trabalho diário, a previdência social e a legalização das 
organizações sindicais.
21
Paradoxos
• Frente à enorme onda de 
desemprego resultante da 
crise de 29, os estudiosos 
organizacionais se 
preocupavam com o fator 
humano no trabalho. A busca 
de u’a maior eficiência nas 
empresas exigia a 
reconsideração das relações e 
aspirações dos elementos 
humanos nas organizações
22
Quem se ocupou desses estudos?
• Lewin - Psicólogo fundador da Escola da 
Dinâmica de Grupo, proposição básica:
• “o comportamento, as atitudes, as crenças e 
os valores do indivíduo baseiam-se 
firmemente nos grupos aos quais pertence. O 
grau de agressividade ou cooperação de uma 
pessoa, seu grau de autoconfiança, sua 
energia e produtividade no trabalho, suas 
aspirações, sua opinião sobre o que é 
verdadeiro e bom, seus amores ou ódios e 
suas crenças e preconceitos, todas essas 
características são determinadas em alto grau 
pelo grupo a que pertence o indivíduo. Essas 
características são próprias de grupos e de 
relações entre pessoas.”
23
E quem mais?
• Mayo - Cientista Social - fundador da 
Teoria das Relações Humanas
• Os indivíduos dentro da organização 
participam de grupos sociais e 
mantêm-se em uma constante 
interação social. As relações 
humanas são as ações e atitudes 
desenvolvidas através dos contatos 
entre pessoas e grupos. Cada pessoa 
procura ajustar-se às demais pessoas 
e grupos, pretendendo ser 
compreendida, aceita e participar, 
no intuito de atender aos seus 
interesses e aspirações.
24
Críticas
• Negação do conflito entre empresa e 
trabalhadores;
• Restrição de variáveis e da amostra;
• Concepção utópica do trabalhador;
• Ênfase excessiva nos grupos informais;
• Espionagem disfarçada;
• Ausência de novos critérios de gestão.
25
Influência da TRH nos estudos 
posteriores
• A defesa do endomarketing e as pesquisas de
clima organizacional patrocinadas pelas próprias 
organizações são bons indicadores da atualidade 
e do interesse provocado pelo assunto.
• A análise constante dos fatores motivadores do 
trabalho, o estímulo a um comportamento
favorável às mudanças exigidas pelo ambiente e à 
iniciativa dos funcionários são aspectos 
importantes quando se consideram as modernas 
propostas de gestão. 
26
E o que se quer hoje?
• “manter as pessoas trabalhando 
efetivamente, ao mesmo tempo 
em que há permissão para que os 
indivíduos desenvolvam seu 
potencial e encontrem seu lugar 
na sociedade.”
27
Burocracia
Origem
O Modelo
• A Teoria Burocrática surgiu como 
paradigma de gestão, regulada pelas 
normas e inflexibilidade hierárquica.
• Ela segue preceitos rígidos e disciplinadores 
para o desempenho eficaz do indivíduo e 
da organização. A instabilidade das 
emoções e os comportamentos aleatórios 
eram vistos como perniciosos ao bom 
desempenho empresarial.29
Características da Burocracia
• Ética Protestante - o protestantismo defende a vida 
dedicada ao trabalho duro, à poupança e a ascetismo. A 
riqueza não é vista como um meio mas como o resultado 
de uma conduta.
• Homem Organizacional - homem flexível ao desempenho 
de vários papéis simultâneos, dentro da organização. 
Resistente às frustrações. O funcionário da organização 
burocrática deve ser capaz de adiar as recompensas e o 
desejo de auto-realização.
• Racionalidade
• Divisão de Trabalho e Hierarquia - cada pessoa deve ter 
uma tarefa específica e uma autoridade condizente com 
ela. 
30
Características...
• Autoridade, Poder, Dominação e 
Administração 
31
Autoridade - “probabilidade
de um comando ou ordem
específica seja obedecida.”
Dominação - o governante
tem o direito de impor o seu poder
e o governado o dever de obedecer-lhe.
Poder - é a probabilidade
de impor a própria vontade
à conduta dos outros, contra
qualquer resistência.
Concluindo....
• Promoção e Seleção - dedicação e competência no 
cumprimento das metas organizacionais;
• Separação entre Propriedade e Administração - os 
administradores devem ser profissionais, 
especialistas, assalariados, fiéis ao cargo e aos 
objetivos da empresa.
• Organização Informal - sendo imprevista, não é 
racional. Não sendo racional, não é desejada nas 
organizações burocráticas.
32
Burocracia é um modelo
• Apesar do modo pejorativo que a expressão 
organização burocrática seja usada, a burocracia, 
mostrou-se uma forma adequada e muito 
aplicada às organizações de todo tipo.Os 
princípios da burocracia defendem o 
cumprimento dos objetivos organizacionais de 
forma não apenas eficaz mas eficiente.
• A eficácia significa atingir os objetivos traçados. A 
eficiência significa a melhor forma de atingi-los.
33
Críticas
• Limitação da espontaneidade - limitação da 
liberdade e visão fragmentada
• Despersonalização do relacionamento - os 
relacionamentos intergrupais e interpessoais não 
são racionais
• Substituição dos objetivos pelas normas -as 
normas são mais importantes que os objetivos da 
organização
• Conflito entre público e funcionários -
inflexibilidade no tratamento dispensado acarreta 
conflitos entre clientes e funcionários
34
Behaviorismo ou
Teoria Comportamental
Origem
Behaviorismo X TRH
• Dissidência da escola de Relações Humanas - negação 
da relação direta satisfação/eficiência 
• O Behaviorismo ou Teoria Comportamental defendia a 
valorização do trabalhador em qualquer 
empreendimento baseado na cooperação.
• Influências: da antropologia, sociologia e psicologia.
• Tema básico: o que motiva as pessoas para agirem ou 
se comportarem do modo que o fazem?
36
Aspectos Organizacionais Enfatizados
• Processo Decisório - diante de uma série de alternativas 
os decisores selecionam (conscientemente ou não) a que 
representa a melhor opção. As decisões particulares são 
reflexos de decisões globais. Os processos
administrativos são, por isso, basicamente processos 
decisórios.
• Liderança - a capacidade de fazer a melhor escolha é 
característica dos líderes, que flexibilizam a decisão, 
apoiando-se na colaboração de todos. “A liderança se 
refere à qualidade do comportamento dos indivíduos, 
através do qual eles guiam pessoas ou suas atividades 
em esforço organizado.”
37
• Autoridade e Consentimento - “Autoridade é a 
característica de uma comunicação (ordem) numa 
organização formal, em virtude da qual ela é aceita por 
um contribuinte ou membro da organização, como 
governando a ação com que ele contribui; isto é, 
dirigindo ou determinando o que ele faz ou o que ele não 
deve fazer, no que tange à organização.” Isso ocorre 
quando se apresentam simultaneamente as seguintes 
condições: eles entendem a comunicação; no momento 
de decidir, acreditam que não é incompatível com o 
objetivo da organização ou seu interesse pessoal; 
encontram-se mental e fisicamente aptos a concordar 
com ela.
38
McGregor (1906-1964)
• Insatisfeito com o modelo de relações humanas 
às realidades da vida empresarial, desenvolveu o 
conceito de que as estratégias de liderança são 
influenciadas pelas crenças do líder acerca da 
natureza humana. Para ilustrar suas idéias, 
construiu duas teorias contrastantes, conhecidas 
como teorias X e Y
39
Teoria X
• Concepção tradicional de direção e controle
• O ser humano tem aversão natural ao trabalho;
• A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, 
coagida e punida, para que finalmente trabalhe;
• O homem é um ser carente, que se esforça para satisfazer 
uma hierarquia de necessidades;
• O ser humano não consegue assumir responsabilidades;
• A participação dos funcionários é um instrumento de 
manipulação dos mesmos, e
• O líder adota um estilo autocrático.
40
Teoria Y
• Integração entre objetivos individuais e organizacionais
• O ser humano vê o esforço físico e mental no trabalho de 
forma tão natural quanto querer descansar;
• A maioria das pessoas busca naturalmente se autocorrigir, 
para atingir os objetivos que se propuseram alcançar;
• O compromisso com um objetivo depende das 
recompensas que se espera receber com sua consecução;
• O ser humano não só aprende a aceitar as 
responsabilidades, como passa a procurá-las;
41
Teoria Y, concluindo...
• A participação dos funcionários é uma forma 
de valorizar suas potencialidades intelectuais, 
como: imaginação, criatividade e 
engenhosidade.
• O líder adota um estilo participativo.
42
Teoria dos Sistemas
A Integração das Ciências
Origem
• A Teoria dos Sistemas surgiu de uma percepção dos 
cientistas de que certos princípios e conclusões eram 
válidos e aplicáveis a diferentes ramos da ciência.
• A teoria foi amplamente reconhecida na administração 
durante os anos 60. Sua difusão se deveu a uma 
necessidade de síntese e integração das teorias 
precedentes.
• O desenvolvimento da informática possibilitou a 
operacionalização e aplicação de conceitos da Teoria dos 
Sistemas à Administração.
44
Precursor
• Ludwig von Bertalanffy -
biólogo alemão, em 1937, 
lançou as bases da Teoria 
Geral do Sistemas.
• Pressusposto:
• “Há uma tendência geral no 
sentido da integração das 
várias ciências naturais e 
sociais.”
45
Paralelo entre Organismos e
Organizações
• Organismos
• Herdam seus traços
• Morrem
• Têm um ciclo de vida 
predeterminado
• São seres concretos
• São seres completos
• A doença é um distúrbio
no processo vital
• Organizações
• Adquirem estrutura em 
estágio
• Podem ser reorganizadas
• Não têm um ciclo de vida 
definido
• São seres incompletos
• O problema é um desvio nos 
procedimentos adotados pela 
organização
46
Características Gerais
• Sistema - uma combinação de coisas ou partes, formando um 
todo complexo ou unitário. Suas idéias centrais aplicadas à 
administração podem ser explicadas a partir de:
• Homem funcional - os papéis são mais enfatizados do que as 
pessoas em si.
• Conflito de papéis - as pessoas não agem em função do que são 
mas em função dos papéis que representam.
• Incentivos mistos - equilíbrio entre incentivos monetários e não 
monetários.
• Equilíbrio integrado - qualquer ação sobre uma unidade da 
empresa atingirá todas as outras unidades.
• Estado estável- para impedir a desintegração (entropia) a 
empresa procura manter uma relação constante na troca de 
energia com o ambiente.
47
O Enfoque Sistêmico na Organização
Um sistema é um conjunto de partes, 
coordenadas para realizar determinadas 
finalidades. O objetivo do cientista da 
administraçãoé justamente detalhar o sistema 
total: seu ambiente, sua finalidade, a 
estruturação de seus componentes (atividades) e 
os recursos disponíveis para as ações específicas 
do sistema.
Críticas à Abordagem 
Sistêmica
• Cientificidade Excessiva no tratamento dos problemas da 
organização.
• Ênfase desproporcional no ambiente. Deve-se buscar o 
equilíbrio entre o ambiente interno e o externo.
49
Desenvolvimento
Organizacional
Origem
1960
O que é
• “um desdobramento prático e operacional da Teoria 
comportamental a caminho da abordagem sistêmica.”
• “é um complexo conjunto de idéias a respeito do homem, da 
organização e do ambiente, no sentido de propiciar o 
crescimento e desenvolvimento organizacional, segundo as 
suas potencialidades.”
•
51
Fatores Contribuintes
• Transformações sociais que caracterizaram a década de 60 
provocando mudanças no comportamento das pessoas.
• Internacionalização dos mercados: as atividades de 
marketing adquiriam importância crescente e inovações 
tecnológicas faziam surgir novos produtos.
• Dentro das organizações os próprios valores se alteravam, 
ganhando vigor as exigências de independência, 
autovalorização e desempenho de tarefas estimulantes 
para a realização profissional do indivíduo.
52
Palavra-chave
• Mudança
• Se o ambiente científico-
tecnológico fosse estável e 
previsível, não haveria 
pressões para mudanças.
• Se os objetivos 
organizacionais e individuais 
fossem integrados, as 
necessidades de mudanças 
seriam minimizadas
53
Principal Ênfase
• Constante preocupação com a renovação e o reconhecimento 
das crises.
• O Desenvolvimento Organizacional foi inicialmente 
reconhecido como uma estratégia ou programa de ação, 
voltado para gerenciar o processo de mudança 
organizacional.
54
O que orienta um 
programa de DO
• Orientação para os processos de relacionamento entre 
pessoas e grupos dentro da organização (Warren Bennis, 
Edgard Schein e Richard Walton).
• Orientação para a necessidade de uma cultura organizacional 
adequada à consecução dos objetivos de eficiência e lucro 
empresariais (Black & Mouton) e para a necessidade de 
organizar o trabalho e os relacionamento humanos, em 
função de fatores intrínsecos às tarefas e de fatores externos 
à organização (Lawrence & Lorsch)
55
O Foco da Mudança 
Organizacional
Tecnologia Comportamento
Estrutura
56
As Bases para o DO
• Estrutura - envolve hierarquia administrativa, os sistemas e 
processos de trabalho interno, o fluxo de comunicação e a 
definição da missão, objetivos e políticas.
• Tecnologia - se refere aos sistemas operacionais adotados, 
equipamentos, engenharia do processo e do produto, 
desenvolvimento de pesquisa e métodos de trabalho.
• Comportamento - está relacionado aos procedimentos 
adotados na administração de recursos humanos da 
organização, aos conhecimentos, habilidades e atitudes das 
pessoas que dela participam e ao seu relacionamento 
interpessoal.
57
A Resistência a Mudança - fatores que provocam
• A insegurança e a ameaça
• A predisposição natural
• Pontos Falhos na proposta
• A falta de comunicação com os 
envolvidos
• A forma como é desenvolvido o 
processo
58
Métodos para se lidar com a resistência à mudança
I
• Educação + Comunicação
• Quando...
• Há falta de informação e análise imprecisa
59
Métodos...II
• Participação + Envolvimento
• Quando...
• Os iniciadores não tem todas as informações de que 
precisam para proteger a mudança e outros têm 
bastante poder para resistir à mudança.
60
Métodos... III
• Facilidade + Apoio
• Quando...
• As pessoas estão resistindo a mudança por causa de 
problemas de ajustamento
61
Métodos... IV
• Negociação + Acordo
• Quando... 
• Alguém ou algum grupo com bastante poder para 
resistir a mudança terá, claramente algo a perder 
com uma mudança.
62
Métodos... V
• Manipulação + Cooptação
muito cara
63
Métodos... VI
• Coação Explícita + Coação Implícita
• Quando...
• A velocidade é essencial e os iniciadores da mudança 
têm bastante poder.
64
O Processo de DO
• Diagnóstico - identificação do problema
• Plano de Ação - estratégia de implantação
• Intervenção - implantação das mudanças
• Avaliação e Controle
65
Teorias Modernas de Gestão
Administração Contingencial
Administração Japonesa
UENs, Benchmarking,
Learning Organizations
Teoria da Contingência
• Criação da Teoria da Contingência:
• Lawrence & Lorsch
• Esta teoria propõe que:
• “...em lugar de propor um único e melhor modo de
organizar-se em quaisquer condições, propõe que a 
empresa deve se concentrar na análise sistemática dos 
requisitos do ambiente e relacioná-los com as 
características exigidas da organização.
• Com isto os administradores terão maior probabilidade de 
manter a viabilidade de suas empresas, frente à constante 
transformação da tecnologia e do mercado.
67
Características Gerais
• O papel do ambiente - privilegia a natureza das relações 
existentes entre a empresa e o seu ambiente, isto é, quais 
as conseqüências, para a organização, de contar com um 
ambiente dinâmico?
• Seu sistema de organização permite que se adapte às 
variações ambientais? 
• Qual a melhor forma de se reorganizar, para se adaptar a 
nova situação ambiental de forma flexível?
• A supremacia do transitório - a empresa não pode ser 
estanque no tempo. Tem que reagir prontamente não só 
aos novos desafios, como às novas possibilidades que se 
apresentam.
68
Características cont...
• O fim do modelo ideal - a melhor forma de gerir uma 
empresa depende de uma série de variáveis conjunturais, 
derivadas das pressões que recebe de seu ambiente.
• Tecnologia - a tecnologia adotada pela organização 
apresenta uma relação íntima com sua estrutura social e 
com a tendência ao sucesso empresarial. Ao mesmo 
tempo em que influencia a forma de administrar, ela é 
condicionada aos objetivos da organização, em termos de 
produção: o que e para quem produzir.
69
Tom Burns e as empresas
• Sistema Mecânico
• É aquele no qual as 
especialidades funcionais 
têm uma classificação 
rígida, assim como as 
obrigações, as diversas 
responsabilidades e o 
poder.
• Sistema Orgânico
• Apresenta maior 
flexibilidade, sendo as 
atribuições de obrigações, 
responsabilidade e poder 
mais adaptáveis. A 
comunicação tende a ser 
um fluxo de mão dupla.
70
Considerações Finais
• Uma crítica que a partir de 1990 precisou ser revista:
• Ênfase excessiva à tecnologia 
• Aspectos positivos:
• Integra conceitos de várias teorias administrativas, 
podendo ser considerada mais como uma visão de mundo 
do que como um modelo em si.
• Mensagem Básica:
• Em administração nada é absoluto. Ao administrador 
caberá diagnosticar a situação e escolher a abordagem 
mais indicada a ser aplicada no caso.
71
Administração Japonesa
Origem
Características Gerais
Vulnerabilidades e Pontos Fortes
Origem
• Ano de 1868 - Restauração Meiji - processo de 
industrialização do país.
• De 1615 a 1868 - era Tokugawa, origem dos valores da 
sociedade japonesa que influenciaram:
• o processo de industrialização
• o funcionamento da sociedade como um todo, e
• a forma de administrar os negócios no Japão
73
Era Togukawa
• Confucionismo - elementos básicos:
• benevolência, adequação, sabedoria e obediência.
• Objetivo dos líderes - harmonia
• Família - é a unidade coletiva básica mais importante
• Coletivo - o coletivo prevalece sobre o individual• Ações e comportamentos - são julgados pelo que podem 
representar para o grupo
• Bem e Mal - são determinados pela aprovação ou 
desaprovação da sociedade
• Padrões de comportamento - é o medo da desonra ou a 
rejeição pelo grupo que mantém os padrões de 
comportamento.
74
Modernização e Valores
• 40 anos - tempo de duração da revolução industrial no Japão, 
e teve como objetivo a defesa da nação contra o avanço dos 
colonizadores europeus,porém os valores foram mantidos.
• Filosofia da época:
• “espírito japonês, tecnologia ocidental”
75
Os Samurais
• Além do desenvolvimento industrial, um outro aspecto a ser 
observado:
• Ascensão dos Samurais ao poder levando consigo os seus 
valores:
• compromisso com a educação
• responsabilidade social
• auto-respeito, e
• devoção à tarefa que deviam cumprir.
76
Valores Seculares
• Terminada a II Guerra Mundial, o país quase completamente 
destruído, entretanto o funcionamento da sociedade 
permanecia mantendo os seus valores:
• compromisso com a educação
• responsabilidade social
• priorização do coletivo
• autoridade e hierarquia
• busca da harmonia
• cooperação e consenso grupal
77
Os “Keiretsu”
• Ascensão dos trustes industriais japoneses em razão da 
guerra fria entre EUA e ex-Russia.
• Três pilares da recuperação do país:
• um partido político forte consolidado no poder
• paz trabalhista, e
• unificação do povo
78
Quadro de Referência
• A Adm. Japonesa no pós-guerra se insere no seguinte 
quadro:
• compromisso do governo com a educação, além da 
valorização cultural da instrução
• uma alta taxa de poupança interna
• ampla utilização dos serviços de consultoria para o 
desenvolvimento empresarial
• a compra de tecnologia e a manutenção da essência de 
valores culturais seculares
79
Diferencial Competitivo
• A Adm. Japonesa nasceu no chão de fábrica, nos setores 
operacionais da manufatura.
• Filosofia básica:
• evitar qualquer tipo de desperdício -muda e promover o 
melhoramento contínuo - kaizen
• Agregada a permanente busca de conhecimentos e 
tecnologias avançadas de produção (controle estatístico de 
processo, planejamento de produção, engenharia de 
produtos) e aliados ao favorecimento da política econômica 
governamental, encontra-se o diferencial competitivo dos 
produtos japoneses. 
80
Sistema de Produção Japonês
• Surgiu nos 25 anos seguintes à II Guerra Mundial, na Toyota 
Motor Co.
• Características básicas:
• Just-in- Time - sincronização do fluxo de produção, dos 
fornecedores aos clientes;
• Kanban - sistema de informação visual, que aciona e controla a 
produção;
• Muda - busca da eliminação total de qualquer tipo de 
desperdício, e
• Kaizen - busca do melhoramento contínuo em todos os 
aspectos, refletindo-se na produtividade e na qualidade.
81
Características Gerais da AJ (a)
• Administração Participativa
• Prevalência do Planej. Estratégico
• Visão Sistêmica
• Supremacia do Coletivo
• Busca da Qualidade Total
• Produtividade
• Flexibilidade
• Recursos Humanos
82
Características Gerais da AJ (b)
• Tecnologia e Padronização
• Manutenção
• Limpeza e Arrumação
• Relação com Fornecedores e Distribuidores
• Cultura Organizacional
83
Vulnerabilidades e Pontos Fortes
• Fragilidade:
• Cooperação irrestrita das pessoas:
• Depende das pessoas, da sua competência, exigindo 
portanto qualificação, treinamento e reciclagem 
constantes.
• Crescimento excessivo do número de produtos, a 
diminuição do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de um 
consumismo ambientalmente irresponsável e a 
concorrência predatória.
84
Pontos Fortes
• Noção de conjunto;
• Priorização do processo acima da funcionalidade;
• Consciência da unidade e da inter-relação de todas as coisas e 
eventos;
• A noção de que fluxo e mudança são características básicas da 
natureza.
85
UNIDADES ESTRATÉGICAS
DE NEGÓCIOS
(UENs)
Conceitos Básicos
Modelo
UENs 
• Autor: ANSOFF
• Definição: 
• resultado de subdivisões da realidade dos negócios 
da organização.
• É um modelo de gestão empresarial delineado a 
partir da definição das AENs - Áreas Estratégicas de 
Negócios, as quais representam os mercados atuais 
e potenciais atrativos para a empresa.
87
Características
• Significativo grau de autonomia e produtos ou 
serviços perfeitamente identificados com as áreas 
estratégicas de negócios.
• Resumindo:
• A UEN representa o todo de um conjunto de 
atividades indivisíveis interagindo com os vários 
fatores ambientais externos e voltada para otimizar 
os resultados da empresa.
88
Dificuldades
• A idéia subjacente a esta 
proposição é a dificuldade 
de se tratar a organização 
como um todo 
homogêneo, pois, 
considerando sua 
independência, exigem 
tratamento diferenciado 
na formulação de 
estratégias.
89
Critérios
• Para formação das UENs, podem ser usados os 
seguintes critérios:
• as linhas de produção
• a localização geográfica
• o tipo de cliente
• a tecnologia aplicada
• ou a combinação deles
• O importante é que o critério escolhido permita
• uma caracterização própria da unidade.
90
Atenção
• Cada UEN tem os seus próprios 
• objetivos
• linha de produtos ou serviços
• competição
• clientes
• ameaças e oportunidades
91
Processo Decisório das UENs
• Independente do grau de autonomia as UENs 
estão subordinadas a uma administração 
corporativa que define:
• as linhas básicas de atuação
• as políticas e diretrizes administrativas para cada 
uma, 
• além de exercer a coordenação do trabalho que 
envolve a corporação como um todo e gerenciar a 
operação das áreas de apoio que podem ser 
acionadas pelas unidades de negócios quando 
necessário.
92
Esquema Básico
Unidade
de Serviços
Unidade
de Serviços
Unidade
de Negócios
Unidade
de Negócios
Unidade
de Negócios
Diretoria
93
Em síntese
• A estruturação em UEN é uma alternativa 
para:
• corporações que se constituem em 
conglomerados de negócios ou para empresas 
diversificadas em termos de serviços e produtos 
oferecidos dentro de um mesmo setor da indústria
94
Vantagens e Desvantagens
• Vantagens
• focalização numa área 
de negócio específica
• melhoria no controle 
• e aproximação do 
negócio ao mercado
• Desvantagens
• dificuldade em definir 
quais atividades de 
suporte devem: 
• alcançar economias 
de escala 
• ser descentralizadas 
de forma a agilizar a 
realização das 
atividades-fins de 
cada uma.
95
Benchmarking
Origem
Características Gerais
Origem
• Princípio japonês do
• dantotsu
• é um processo de busca e 
superação dos pontos fortes dos 
concorrentes.
• No ocidente é visto como uma 
forma de estratégia 
competitiva.
97
Aplicação
• Primeira aplicação:
• XEROX CORPORATION
• EUA, 1979
• Motivo:
• mudanças no ambiente e na 
corporação obrigou-os a 
aprimorar seu desempenho, daí 
comparar seus custos aos de 
seus maiores concorrentes.
98
Características Gerais
• O benchmarking defende o preceito de que:
• ninguém é melhor em tudo
• detectar e copiar o que cada empresa tem de 
melhor significa economizar tempo, dinheiro e 
trabalho.
• Estudar o que seus concorrentes fazem, para 
compreender o que é crítico em seu próprio 
desempenho
• a medida que tal procedimento se repete, as 
empresas passam a ser melhores do que as 
originais.
• É um processo cumulativo.
99
Fontes de Informação
• acompanhamento de publicações específicas do 
setor,
• contatos com profissionaisda área
• pesquisas e levantamentos setoriais
100
Processo de Adoção
• avaliar os pontos fortes e fracos de cada 
uma de suas atividades
• perceber quais são os líderes nas mais 
diferentes atividades
• adotar os pontos fortes dos líderes, não 
simplesmente copiando-os mas entendendo 
por que são pontos fortes e então superá-
los.
101
Benchmarking Interno
• Interno - compara funções semelhantes dentro da 
empresa
• Competitivo - compara funções da empresa com 
as de seus concorrentes
• Funcional - analisa como as atividades 
semelhantes são desempenhadas em diferentes 
indústrias
102
Metodologia para Implantação
• Não existe.
• O mérito do Benchmarking
• despertar para a realidade concorrencial empresas 
que estavam acostumadas a ter seu feudo 
relativamente intacto.
103
Formas de Envolvimento
• Trabalho em Grupo
• Encontro de divisões
• Concurso das 
melhores idéias
104
Learning Organizations
O que são
Características
O que são
• São organizações aprendizes capazes de se 
renovar e inovar continuamente.
• Resulta da convergência de cinco disciplinas que 
se desenvolveram separadamente:
• Raciocínio sistêmico
• Domínio Pessoal
• Conscientização dos modelos mentais enraizados
• Definição de um objetivo comum
• Disciplina do aprendizado em grupo
106
Características
• Não defende a criação de um novo modelo de 
gestão. 
• Baseia-se entretanto, nas seguintes idéias:
• o aprendizado se processa através da experiência
• a aprendizagem contínua é uma realidade
• a capacidade de aprendizagem organizacional é 
um fator diferenciador para manutenção da 
competitividade do negócio numa economia 
global
107
Downsizing
“Achatamento”da 
estrutura organizacional
“Diminuição” dos níveis hierárquicos
Origem
• Década de 80
• A concorrência internacional obrigou as 
corporações a realizar um grande esforço para 
melhorar a produtividade de suas operações.
• Surge como uma alternativa sustentável à reação 
mais violenta contra a burocracia exagerada:
• “o enxugamento em massa de pessoal, de forma 
indiscriminada e ineficiente.”
109
O que é
• Não é um modelo de administração
• É uma técnica que tem como objetivo 
específico a racionalização da empresa.
• No curto prazo, envolve:
• demissões, cujos impactos se fazem sentir 
em redução de custos
• reestruturação de ativos e nova focalização 
dos negócios
110
E mais...
• No longo prazo:
• busca revitalizar a empresa com a expansão dos 
seus mercados;
• desenvolver melhores produtos e serviços;
• melhorar o moral de seus empregados;
• modernizar a empresa e,
• mantê-la enxuta, de forma que a burocracia não 
venha a se instalar novamente.
111
Objetivos do Downsizing
• Redução de custos
• Rapidez na tomada de decisão
• Respostas mais rápidas às nações do concorrente
• Comunicação menos distorcida e mais rápida
• Manutenção da orientação para a ação, com menos análises 
e paralisia
• Promoção das sinergias dentro da empresa
• Elevação do moral na gerência geral
• Criação de foco nas necessidades do cliente, e não nos 
procedimentos internos
• Aumento da produtividade dos gerentes
112
O Projeto do Downsizing
• Deve ser planejado em detalhes e antecipadamente, 
tentando-se evitar os altos custos humanos que 
podem estar envolvidos.
113
Sua Implementação
• Etapas básicas:
• definição de metas e objetivos
• elaboração de princípios básicos
• coleta de fatos,
• identificação de oportunidades
• planejamento de melhorias,
• execução
114
Especificamente
• Envolve:
• análise dos custos e da evolução de indicadores
• avaliação do valor agregado ao produto
• eliminação de posições e níveis hierárquicos
• simplificação da estrutura organizacional
• análise da viabilidade de terceirização de serviços 
especializados
• reavaliação dos critérios de análise do desempenho 
pessoal
115
Downsizing x Reengenharia
• Downsizing:
• enfoca a a burocracia e é mais arrasadora que a reengenharia
• propõe explicitamente a eliminação de posições e níveis 
hierárquicos, enquanto a reenhgenharia focaliza os processo e 
tarefas que devem ser executadas.
116
Convergências
• Ambos começam com visão estratégica do negocio futuro
• ambos são um projeto de impacto que se espera aconteça 
uma única vez
• ambos são uma alternativa radical
117
Observações Finais
• O Downsizing:
• se antecipa à reengenharia, no sentido de que um empresa que 
sofreu o downsizing teria maior probabilidade de seu sucesso em 
aplicar a reengenharia posteriormente;
• é um tratamento de choque limitado, que não necessariamente 
alcançará resultados ambiciosos;
• não focaliza os processos, apenas a fragmentação do trabalho 
gerada por estrutura funcionais;
• enfoca essencialmente as pessoas e sua produtividade.
118
Para não esquecer
• 1º) o downsizing é uma técnica voltada para o eliminar a 
burocracia corporativa desnecessária e sustentada nos quadros 
administrativos representados pela gerência, assessorias, 
pessoal de controle e apoio.
• 2º ) o objetivo final do downsizing é o desmantelamento da 
burocracia corporativa, como forma de aprimorar o 
desempenho da organização.
• A empresa não deve apenas implantar o downsizing, mas 
reavaliar sua estrutura de processos,
• isto objetivando reduzir as discrepâncias de desempenho frente 
à concorrência.
119