Livro Unid I - Planejamento e organização de Unidades de Alimentação de Nutrição

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Autor: Prof. Welliton Donizeti Popolim
Colaboradoras: Profa. Mônica Teixeira
 Profa. Carolina H. Kurashima
Planejamento e 
Organização de Unidades de 
Alimentação e Nutrição
Professor conteudista: Welliton Donizeti Popolim 
Nutricionista graduado pela Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo (FSP/USP) em 1993. 
Especialista em Qualidade de Alimentos pelo Colégio Brasileiro de Estudos Sistêmicos (CBES) em 2001 e em Alimentação 
Coletiva pela Associação Brasileira de Nutrição (Asbran) em 2006. LSM (Leadership Strategic Management) manager 
pela Keymind Liderança e Gestão em 2007. Mestre em 2004 e doutor em 2009 em Nutrição Humana Aplicada pelo 
Programa de Pós-Graduação Interunidades da Universidade de São Paulo (Pronut/USP).
Atua como nutricionista há mais de vinte anos. Professor titular da UNIP desde 2009. Professor convidado em 
cursos de extensão e pós-graduação de várias instituições de ensino desde 2000. Consultor e assessor em empresas do 
setor alimentício desde 1994. Revisor em diversas revistas, como: Food Additives and Contaminants (desde 2006); 
Revista Nutrição Profissional (desde 2007); Revista Nutrire (desde 2009); Revista da Asbran (Rasbran) (desde 2012); Revista 
Segurança Alimentar e Nutricional (SAN) (desde 2016); Revista Journal of Health Sciences Institute (JHSI)/UNIP 
(desde 2017) e Brazilian Journal of Food Techonology (desde 2020). Destaque profissional na área de Cadeia de 
Produção, Indústria e Comércio de Alimentos pelo Conselho Regional de Nutricionistas da 3ª Região SP-MS em 2018. 
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
P829p Popolim, Welliton Donizeti.
Planejamento e Organização de Unidades de Alimentação e 
Nutrição / Welliton Donizeti Popolim. – São Paulo: Editora Sol, 2021.
360 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Planejamento. 2. Inovações. 3. Documentação. I. Título.
CDU 613.2.008 
U510.70 – 21
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Jaci Albuquerque
 Vitor Andrade
 Bruna Baldez
 Giovanna Oliveira
Sumário
Planejamento e Organização de Unidades de 
Alimentação e Nutrição
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................8
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 ASPECTOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................................................ 11
1.1 Teoria geral da administração (TGA) e as diferenças entre 
administração e organização .................................................................................................................. 11
1.2 Organização mecanicista versus organização orgânica ....................................................... 13
1.3 Cultura organizacional ....................................................................................................................... 14
1.4 Habilidades e competências do administrador ........................................................................ 15
1.5 Principais teorias da administração .............................................................................................. 17
1.5.1 Teorias clássicas ....................................................................................................................................... 19
1.5.2 Teorias comportamentais .................................................................................................................... 24
1.5.3 Teorias pragmáticas ............................................................................................................................... 29
1.5.4 Teoria neoclássica ................................................................................................................................... 29
1.5.5 Tendências de evolução do pensamento conceitual ................................................................ 30
1.6 Ciclo PDCA............................................................................................................................................... 32
1.7 Planejamento, organização, direção e controle ....................................................................... 34
1.8 O processo de gerenciamento ......................................................................................................... 39
1.9 Ciclo de vida de um serviço de alimentação (SA) ................................................................... 39
1.10 Método de análise e solução de problemas (Masp) ............................................................. 46
1.11 Ferramentas (ou instrumentos) da qualidade ........................................................................ 53
1.11.1 Coleta de dados e folha ou lista de verificação (check list) ................................................ 54
1.11.2 Brainstorming (tempestade de ideias) ......................................................................................... 55
1.11.3 Diagrama de causa e efeito .............................................................................................................. 55
1.11.4 Plano de ação 5W2H ........................................................................................................................... 56
1.11.5 Fluxograma .............................................................................................................................................. 56
1.12 Qualidade e seus custos .................................................................................................................. 60
1.13 Gestão de processos ......................................................................................................................... 64
2 CARACTERÍSTICAS DA ALIMENTAÇÃO FORA DO LAR E DA ALIMENTAÇÃO COLETIVA ........ 65
2.1 História do restaurante e a origem da alimentação fora do lar ....................................... 65
2.2 Tipologia dos restaurantes e tipos de serviços ......................................................................... 66
2.3 Definições e diferenças entre alimentação coletiva e alimentação comercial 
(organização do setor) ............................................................................................................................... 71
2.4 Evolução da nutrição em alimentação coletiva no Brasil ................................................... 84
2.5 Mercado de alimentação fora do lar (indicadores, faturamento) .................................... 84
2.6 Tendências em alimentação ............................................................................................................. 89
2.7 Características das UAN .....................................................................................................................91
2.7.1 Caracterização (atividades-fim e atividades-meio) .................................................................. 91
2.7.2 Tipos de contratos e administração de UAN ............................................................................... 92
2.7.3 Padrão de cardápio ................................................................................................................................ 95
2.7.4 Sistemas de distribuição ...................................................................................................................... 96
2.7.5 Modalidade de distribuição (serviço) .............................................................................................. 96
2.7.6 Porte da UAN ............................................................................................................................................ 97
2.7.7 Nutricionista e promoção da saúde em UAN .............................................................................. 98
3 ÁREAS E SETORES DE SA OU UAN ..........................................................................................................102
3.1 Localização, construção e instalações .......................................................................................104
3.2 Áreas e setores (recebimento, armazenamento, pré-preparo, 
preparo, distribuição, devolução, higienização – fluxo de produção linear) .....................108
3.3 Manutenção corretiva e preventiva ...........................................................................................112
3.4 Layout em cozinhas profissionais (industrial/institucional, comercial, 
hospitalar, lactário, entre outras modalidades) .............................................................................114
3.5 Ambiência ..............................................................................................................................................123
3.6 Ergonomia .............................................................................................................................................127
4 DIMENSIONAMENTO DE SA OU UAN ....................................................................................................135
4.1 Dimensionamento das áreas de UAN .........................................................................................135
4.2 Setores de SA ou UAN ......................................................................................................................137
4.3 Métodos para dimensionamento de áreas ..............................................................................151
4.4 Lactário ...................................................................................................................................................165
4.5 Dimensionamento de equipamentos e utensílios .................................................................168
4.5.1 Equipamentos ....................................................................................................................................... 169
4.5.2 Móveis de cozinha ou mobiliário .................................................................................................. 185
4.5.3 Material e utensílios ........................................................................................................................... 187
4.6 Exemplos de equipamentos, móveis e utensílios ..................................................................190
4.7 Dimensionamento de pessoal .......................................................................................................218
4.7.1 Método para cálculo de pessoal em UAN (coletividade sadia) ou SA ............................ 220
4.7.2 Métodos para cálculo de pessoal em UND (hospitais) ......................................................... 224
4.7.3 Taxa de absenteísmo (TA) ou indicador de absenteísmo diário (IAD) ............................. 228
4.7.4 Distribuição do pessoal ..................................................................................................................... 228
4.7.5 Avaliação de produtividade ............................................................................................................. 232
Unidade II
5 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DE UAN OU SA ................................................................................238
5.1 Estrutura organizacional (organograma) ................................................................................238
5.2 Liderança ................................................................................................................................................241
5.3 Identificação dos perfis comportamentais ..............................................................................249
5.4 Comunicação .......................................................................................................................................253
5.5 Formação e desenvolvimento de equipes ................................................................................258
5.6 Responsabilidade social e qualidade de vida ..........................................................................260
6 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS.....................................................................................263
6.1 Gestão de recursos humanos (RH) ou gestão de pessoas .................................................263
6.1.1 Descrição de cargos e funções ....................................................................................................... 266
6.1.2 Recrutamento e seleção de pessoal ............................................................................................. 269
6.1.3 Remuneração..........................................................................................................................................271
6.1.4 Orientações aos novos funcionários ............................................................................................ 272
6.1.5 Treinamento e capacitação de pessoal ....................................................................................... 272
6.1.6 Avaliação de desempenho ............................................................................................................... 277
6.1.7 Motivação ............................................................................................................................................... 279
6.1.8 Conflitos .................................................................................................................................................. 279
6.1.9 Avaliação dos recursos humanos .................................................................................................. 280
6.1.10 Condições organizacionais em uma UAN ................................................................................281
6.1.11 Segurança e saúde no trabalho ................................................................................................... 288
Unidade III
7 INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS .....................................................................................................................306
8 DOCUMENTOS OBRIGATÓRIOS PARA ABERTURA E FUNCIONAMENTO 
DE SA OU UAN ...................................................................................................................................................311
8.1 Estruturação do negócio .................................................................................................................312
8.2 Documentação técnica e exigências legais .............................................................................314
8
APRESENTAÇÃO
O nutricionista pode atuar em diversas áreas, e o mercado profissional tem se ampliado cada vez 
mais. Entre todas as áreas, podemos considerar três como grandes destaques: nutrição clínica, saúde 
pública e alimentação coletiva, esta última muito conhecida ou associada a unidades de alimentação 
e nutrição (UAN).Todas as áreas de atuação do nutricionista, de uma forma ou de outra, exigirão que o profissional 
tenha conhecimentos mínimos sobre planejamento e administração para que possa assumir a 
liderança e/ou gerenciamento de serviços de saúde, clínicas, serviços de alimentação (SA), dentre 
tantos outros locais e organizações que ofereçam algum serviço em nutrição ou alguma refeição ou 
produto correlato.
O segmento de SA ou food service envolve todos os estabelecimentos relacionados à alimentação 
fora do lar, como restaurantes comerciais, restaurantes de hotéis, serviços de motéis, coffeeshops, 
bufês, lanchonetes, cozinhas industriais, fast-foods, catering e cozinhas de hospitais, bem como os 
considerados UAN. Desta forma, o nutricionista necessita de capacitação para atuar em qualquer uma 
dessas organizações e uma série de outras.
Como atribuição básica do nutricionista em uma UAN, destaca-se a harmonização de trabalhadores, 
materiais e recursos financeiros no planejamento e na produção de refeições com satisfatório padrão 
de qualidade, tanto nos aspectos sensoriais como nos nutricionais, microbiológicos e financeiros. 
O trabalho desse profissional é intercalado pela emoção e capacidade de promover a saúde das pessoas 
que atende com seu trabalho e cujo produto final é a refeição.
A atuação do nutricionista em UAN ou SA deve se basear na formação de profissional da área da 
saúde, fortalecendo a tríade refeição-comensal-saúde, privilegiando a promoção da saúde nas ações 
de gerenciamento da organização.
Assim, o nutricionista deve desenvolver um olhar e um cuidado necessários à sua atuação em 
alimentação institucional, que se traduz no aperfeiçoamento de sua percepção para analisar as condições 
físicas, ambientais e organizacionais, compreendendo melhor o processo de trabalho do ponto de vista 
da saúde, e não só do ponto de vista administrativo.
Os princípios da técnica dietética são balizadores do estudo desta disciplina:
• Dietético: adequar a forma de preparo dos alimentos da dieta às necessidades fisiopatológicas.
• Digestivo: modificar os alimentos por meio de processos culinários a fim de facilitar a digestão.
• Nutritivo: selecionar os melhores métodos de preparo de alimentos para conservação máxima de 
seu valor nutritivo.
• Higiênico: prevenir a ação de fatores externos que possam prejudicar a qualidade dos alimentos.
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• Sensorial: apresentar o alimento de forma que desperte todos os sentidos, não apenas o 
paladar, pois cada alimento possui suas características sensoriais (aparência, cor, odor, sabor, 
consistência ou textura).
• Operacional: preparar e organizar os espaços físicos, materiais, equipamentos e utensílios; 
planejar cardápios e capacitar o pessoal selecionado para o trabalho.
• Econômico: escolher as técnicas a serem empregadas no preparo de alimentos, considerando os 
custos e os recursos humanos, materiais e financeiros disponíveis.
Além dos aspectos acentuados, deverão ser consideradas as dimensões para a preparação 
da alimentação:
• técnica (produtos, métodos e equipamentos);
• cultural (identidade simbólica dos alimentos);
• científica (alimentos versus homem).
INTRODUÇÃO
Quando se trata do compromisso do nutricionista com a saúde daqueles para os quais presta 
atendimento, no caso das UAN, refere-se ao direito que os indivíduos possuem de receber uma 
alimentação que atenda, suficientemente, a suas necessidades nutricionais, estando asseguradas 
condições higiênico-sanitárias satisfatórias e uma série de outras características que associamos 
ao consumo dos alimentos, sejam simbólicas, culturais, entre outras. A formação e o conhecimento do 
nutricionista viabilizam a elaboração de um produto carregado de significados, e não somente uma 
refeição. O alimento não pode ser utilizado apenas para satisfazer a uma necessidade fisiológica, e sim 
para promover e manter a saúde e a capacidade produtiva da comunidade atendida.
Inicialmente, estudaremos os conceitos básicos de administração, suas principais teorias, bem como 
o ciclo PDCA e o método de análise e solução de problemas (Masp). Serão ilustradas as definições e 
diferenças entre alimentação coletiva e alimentação comercial (organização do setor), com destaque 
para o mercado de alimentação fora do lar (indicadores, faturamento). Nesse contexto, conheceremos 
os tipos de contratos e administração de UAN, sistemas de distribuição e tipos de serviços. Assim, 
serão elencados os setores de UAN (recebimento, armazenamento, pré-preparo, preparo, distribuição, 
devolução, higienização – fluxo de produção linear). 
Em seguida, serão desenvolvidos aspectos relacionados aos recursos humanos, como: estrutura 
organizacional (conceitos, organograma, funcionograma); treinamento e capacitação, responsabilidade 
social e qualidade de vida; gestão de pessoas – recrutamento e seleção, admissão, descrição de cargos, 
avaliação do desempenho, relações trabalhistas, controle de acidentes e equipamentos de proteção 
individual (EPI)/equipamentos de proteção coletiva (EPC).
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Por fim, serão abordados os seguintes temas:
• Gerações de produtos alimentícios; inovações tecnológicas (cook chill, sous vide, cook freeze); 
cozinha de montagem/central de produção.
• Documentos obrigatórios para abertura e funcionamento de serviços de alimentação.
Aproveite, portanto, para se aprofundar no conhecimento do planejamento e da organização das 
UAN. Esse conhecimento será importante para entender outros aspectos envolvidos na inserção do 
nutricionista nessa área e no papel de influenciador de hábitos alimentares saudáveis e, diretamente, na 
saúde da população, com interface em outras disciplinas.
Lembre-se de que não mais somente o conhecimento individual e a habilidade técnica serão 
necessários para que as organizações sobrevivam na nova sociedade, mas sim novas competências 
organizacionais, como o desenvolvimento da visão sistêmica, da liderança, orientação por processos, 
foco no cliente e na sociedade e no alinhamento estratégico.
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PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Unidade I
1 ASPECTOS BÁSICOS DA ADMINISTRAÇÃO
1.1 Teoria geral da administração (TGA) e as diferenças entre administração 
e organização
A organização e a empresa nasceram com a Revolução Industrial por conta da ruptura das estruturas 
corporativas da Idade Média, do avanço tecnológico e da substituição do artesanal para o industrial.
A TGA é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da administração e se propõe a 
desenvolver a capacidade de pensar, de definir situações organizacionais, diagnosticar e propor soluções. 
Essas aplicações se desenvolvem com diferentes disciplinas da administração, mas para o nutricionista 
os conceitos básicos já são importantes para despertar o censo crítico quanto à importância desse 
conhecimento para sua atuação em UAN ou unidades produtoras de refeições (UPR).
A administração vem do latim ad (direção para) e minister (obediência), ou seja, pode ser entendida 
como a forma de comandar. Ou, melhor ainda, é a condução racional das atividades de uma organização, 
bem como do desenvolvimento das atividades dentro de uma organização. As organizações precisam ser 
administradas para sobreviver às constantes mudanças do mundo.
Globalização
Fase moderna
Gigantismo industrial
Crescimento industrial
Transição para a 
industrialização
Fase artesanal
Era da 
informaçãoEra industrial
1780 19451860 19801914 1990
Era da 
agricultura
Figura 1 – As fases da história das empresas
A administração trata do planejamento, da direção e do controle de todas as atividades 
diferenciadas pela divisão do trabalho que ocorrem dentro da organização. É imprescindível para 
o sucesso das organizações, pois sem ela seria impossível a sua existência. A administração se 
revela como uma das áreas do conhecimento humano com mais desafios, já que não é uma ciência 
mecânica, que depende somente de aspectos físicos. É possível ensinar o que um administrador 
12
UnidadeI
pode fazer, mas isso não o capacitará a fazê-lo em todas as organizações, pois cada organização 
tem suas características próprias, dependendo de como as seis variáveis interdependentes da TGA 
(figura a seguir) se manifestam.
Competitividade
PessoasTecnologia
Tarefas
AmbienteEstrutura
Organização
Figura 2 – Variáveis básicas da TGA
Administrar é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais 
para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz através das pessoas por meio do 
processo de delegação. Assim, a administração é o ato de trabalhar por meio de pessoas fazendo com 
que os objetivos e metas sejam atingidos para a organização e para os seus membros.
 Observação
A organização é qualquer empreendimento estruturado e constituído 
para um determinado fim, não importando o seu ramo de atividade, a sua 
constituição legal ou sua finalidade.
A empresa é uma organização social constituída por uma ou mais 
pessoas, com a finalidade de prestar serviços à comunidade, seja por 
meio de produtos, seja por meio de serviços. Tem ainda como finalidade a 
obtenção de lucros para sua sobrevivência.
13
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
1.2 Organização mecanicista versus organização orgânica
A organização mecanicista é uma estrutura rígida e firmemente controlada. Caracteriza-se por alta 
especialização, extensa departamentalização, margens de controle estreitas, alta formalização, rede de 
informação limitada (comunicação descendente, principalmente) e pequena participação de membros 
do baixo escalão na tomada de decisões.
Na estrutura mecanicista, a especialização do trabalho gera cargos simples, rotineiros e padronizados. 
A especialização adicional pelo uso da departamentalização aumenta a impessoalidade e a necessidade 
de que múltiplas camadas gerenciais coordenem os departamentos especializados. Também existe 
adesão estrita ao princípio da unidade de comando. Isso assegura a existência de uma hierarquia 
formal de autoridade, em que cada pessoa é controlada e supervisionada por um superior. As estreitas 
margens de controle, especialmente em níveis progressivamente mais elevados na organização, criam 
estruturas distantes, impessoais. E, à medida que se amplia a distância entre a cúpula e a base da 
organização, a alta administração tende a impor regras e regulamentos. Por quê? Porque os altos 
gerentes não conseguem controlar atividades de nível inferior por meio da observação direta e 
garantir o uso de práticas padrão; dessa forma, valem-se da alta formalização.
Em sua forma ideal, a organização mecanicista se torna uma máquina de eficiência, bem lubrificada 
por regras, regulamentos, rotinas e controles similares. Essa forma organizacional tenta minimizar o 
impacto das personalidades, dos julgamentos humanos e da ambiguidade, porque esses fatores são 
vistos como causa de ineficiências e inconsistências. Embora na prática não exista nenhuma forma pura 
de organização mecanicista, quase todas as grandes empresas e órgãos de governo apresentavam a 
maioria dessas características nos anos 1930. Ainda hoje um grande número de organizações manifesta 
muitos aspectos mecanicistas.
A organização orgânica é uma forma oposta à mecanicista. Ela é tão adaptável, solta e flexível 
quanto a organização mecanicista é rígida e estável. A estrutura orgânica é achatada, utiliza equipes 
para entremear departamentos funcionais e níveis hierárquicos, possui pouca formalização e uma rede 
abrangente de informações (utilizando comunicação lateral, ascendente e descendente) e envolve 
ativamente todos os funcionários nas tomadas de decisões.
Em vez de dispor de cargos e regulamentos padronizados, a flexibilidade da estrutura orgânica 
permite que ela mude rapidamente de acordo com as necessidades. Apesar de também ter divisão 
do trabalho, as funções desempenhadas pelas pessoas não são padronizadas. Os funcionários 
são altamente treinados e estimulados a tomar decisões. As estruturas orgânicas tendem a recorrer 
bastante ao trabalho em equipe. Assim, os funcionários necessitam de pouca supervisão direta 
e um grau mínimo de regras formais - suas altas qualificações, treinamento e o apoio fornecido 
por outros membros da equipe tendem a tornar desnecessários a alta formalização e os controles 
administrativos rígidos.
14
Unidade I
Quadro 1 – Diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
Sistema mecânico Sistema orgânico
A ênfase é individual e nos cargos de organização Ênfase no relacionamento entre os grupos e dentro deles
Relacionamento do tipo autoridade-obediência Confiança e crença recíprocas
Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida Interdependência e responsabilidade compartilhada
Divisão do trabalho e supervisão rígida Participação e responsabilidade grupal
A tomada de decisões é centralizada A tomada de decisões é descentralizada
Controle rigidamente centralizado Compartilhamento de responsabilidade e de controle
Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem 
e/ou hostilidade
Solução de conflitos por meio de negociação ou solução 
de problemas
Fonte: Chiavenato (2014c, p. 365).
1.3 Cultura organizacional
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores, tradições, interações e 
relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira 
de pensar e fazer as coisas e que é compartilhada por todos os membros da organização. Em outras 
palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o 
comportamento dos membros da organização no dia a dia e que direcionam suas ações para a realização 
dos objetivos organizacionais.
Da mesma forma como cada país tem a sua própria cultura, as organizações se caracterizam por 
culturas próprias e específicas. Cada uma tem sua cultura organizacional ou cultura corporativa. Para 
conhecer uma organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura. Fazer parte de uma organização é 
assimilar a sua cultura. Viver em uma organização, trabalhar nela, atuar em suas atividades, desenvolver 
carreira nela é participar intimamente de sua cultura organizacional. Todavia, a cultura nem sempre 
se mostra aberta e inteiramente. Como em um iceberg, a cultura tem seus aspectos formais e abertos 
abaixo de aspectos informais e ocultos. 
Aspectos formais e abertosAspectos formais e abertos
- Estrutura organizacional- Estrutura organizacional
- Títulos e descrições de cargos- Títulos e descrições de cargos
- Objetivos e estratégias- Objetivos e estratégias
- Tecnologia e práticas operacionais- Tecnologia e práticas operacionais
- Políticas e diretrizes de pessoal- Políticas e diretrizes de pessoal
- Métodos e procedimentos - Métodos e procedimentos 
- Medidas de produtividade física e financeira- Medidas de produtividade física e financeira
Aspectos informais e ocultos
- Padrões de influenciação e de poder
- Percepções e atitudes das pessoas
- Sentimentos e normas de grupos
- Valores e expectativas
- Padrões de interações informais
- Normas grupais
- Relações afetivas
Componentes 
invisíveis e 
cobertos, 
afetivos e 
emocionais, 
orientados para 
aspectos sociais 
e psicológicos
Componentes 
visíveis e 
publicamente 
observáveis, 
orientados 
para aspectos 
operacionais e 
de tarefas
Figura 3 – O iceberg da cultura organizacional
15
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
1.4 Habilidades e competências do administrador
De acordo com Maximiano (2017), existem três habilidades que o administrador e profissionais com 
esse perfil devem possuir e utilizar: técnicas, humanas e conceituais.
As habilidades técnicas envolvem o uso de conhecimento especializado e a facilidade na execução 
de técnicas relacionadas ao trabalho e aos procedimentos de realização. É o caso de habilidade em 
contabilidade, programação de computador, engenharia etc. As habilidades técnicas estão relacionadas 
ao fazer,isto é, ao trabalho com “coisas”, como processos materiais ou objetos físicos e concretos. 
É relativamente fácil trabalhar com coisas e com números porque eles são estáticos e inertes, não 
contestam nem resistem à ação do administrador.
As habilidades humanas estão relacionadas ao trabalho com pessoas e referem-se à facilidade 
de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, 
liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. O desenvolvimento da cooperação dentro da equipe, 
o encorajamento da participação, sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoas são aspectos 
típicos de habilidades humanas – saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.
As habilidades conceituais envolvem a visão da organização ou da unidade organizacional como 
um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstrações. Um administrador com 
habilidades conceituais está apto a compreender as várias funções da organização, complementá-las 
entre si, entender como a organização se relaciona com seu ambiente e como as mudanças em uma 
parte da organização afetam o restante dela. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, 
o raciocinar, o diagnóstico das situações e a formulação de alternativas de solução para os problemas. 
Representam as capacidades cognitivas mais sofisticadas do administrador e que lhe permitem planejar o 
futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades onde ninguém enxerga nada. 
À medida que um administrador faz carreira e sobe na organização, ele precisa, cada vez mais, desenvolver 
as suas habilidades conceituais para não limitar a sua empregabilidade (capacidade de conquistar e manter 
um emprego, pois conquistá-lo pode até ser fácil; o mais difícil é mantê-lo a longo prazo).
Nível 
institucional
Habilidades conceituais
(ideias e conceitos 
abstratos)
Nível 
intermediário
Habilidades 
 humanas 
 (relacionamento 
 interpessoal)
Gerência
Nível 
operacional
Habilidades 
técnicas (manuseio 
de coisas físicas)
Supervisão
Execução das operações Fazer e executar
Alta direção
Figura 4 – As três habilidades do administrador de acordo com o nível organizacional
16
Unidade I
Essas habilidades contribuem para a formação das competências do administrador, considerando 
que elas devem ser compostas ainda pelo conhecimento e pelas atitudes do profissional. 
O profissional que utiliza o conhecimento da administração para atuar pode trabalhar nos mais variados 
níveis da organização.
Saber fazer acontecer
• Atitude empreendedora
• Criatividade e inovação
• Agente de mudança
• Iniciativa e riscos
• Foco em resultados
• Autorrealização
Saber analisar
• Avaliar a situação
• Obter dados e informação
• Espírito crítico
• Julgar os fatos
• Ponderar com equilíbrio
• Definir prioridades
Saber fazer
• Aplicar o conhecimento
• Visão global e sistêmica
• Resolver problemas
• Saber fazer bem
• Trabalhar com os outros
• Proporcionar soluções
Saber
• Know-how
• Aprender a aprender
• Aprender continuamente
• Ampliar conhecimento
• Transmitir conhecimento
• Compartilhar conhecimento
Conhecimento Perspectiva Julgamento Atitude
Figura 5 – Competências do administrador
Quadro 2 – Os dez papéis do administrador
Categoria Papel Atividade
Interpessoal
Representação Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes e assina documentos legais
Liderança Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados
Ligação Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa malotes, telefonemas e reuniões
Informacional
Monitoração Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios e mantém contatos pessoais
Disseminação Envia informação para os membros de outras organizações, envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos
Porta-voz Transmite informações para pessoas de fora, por meio de conversas, relatórios e memorandos
Decisorial
Empreendimento Inicia projetos, identifica novas ideias, assume riscos, delega responsabilidades de ideias para os outros
Resolução de conflitos Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças 
Alocação de recursos Decide a quem atribuir recursos. Programa, faz orçamentos e estabelece prioridades 
Negociação Representa interesses da organização em negociações com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
Adaptado de: Chiavenato (2014c, p. 13).
17
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Quadro 3 – Três diferenças entre o papel de gestor e o papel de líder 
Gestores Líderes
O que constitui suas ações?
Planejamento e orçamento: 
– Estabelecer etapas detalhadas, cronogramas 
para atingir os resultados e as metas 
necessárias e alocar os recursos eficientemente
Estabelecimento de direção: 
– Desenvolver uma visão de futuro, 
sempre de um futuro distante, em longo 
prazo, e desenvolver estratégias para 
produzir as modificações necessárias para 
alcançar essa visão de futuro
Como desenvolver a 
estrutura organizacional 
para realizar as ações?
Organizando e alocando profissionais: 
– Estabelecer uma estrutura organizacional 
para atender aos requisitos dos planos, 
desenvolvendo procedimentos, políticas, 
processos, delegando e criando métodos ou 
sistemas de gestão
Alinhando pessoas:
– Comunicar a direção por meio de 
palavras e de atitudes, influenciando as 
pessoas, criando times e coalizões que 
entendem a visão, a missão e os valores 
da organização
Execução
Controlando e resolvendo problemas: 
– Monitorar o resultado dos planos estabelecidos, 
identificando os desvios, estabelecendo novos 
planos para resolver os problemas 
Motivando e inspirando: 
– Estimular os indivíduos para superar as 
mudanças organizacionais e atingir as 
necessidades pessoais e organizacionais
Resultado
Produzir resultados de acordo com o 
planejamento e estabelecer planos mais 
assertivos. Atingir os interesses estabelecidos 
por meio das partes interessadas
Produzir mudanças profundas e 
substanciais como novos produtos 
almejados pelos consumidores, 
mais competitividade e colaboração, 
comprometimento e participação
Adaptado de: Rosaneli (2010, p. 27).
1.5 Principais teorias da administração
Como todas as outras áreas do conhecimento, a administração e a gestão têm evoluído ao longo 
do tempo, principalmente no século XX, o que agregou um conjunto de aspectos que contribuíram de 
modo expressivo para o estudo e a concepção das organizações como as entendemos na atualidade. 
Anos Teorias
1903 Administração científica
1909 Teoria da burocracia
1916 Teoria clássica
1932 Teoria das relações humanas
1947 Teoria estruturalista
1951 Teoria dos sistemas
1953 Abordagem sociotécnica
1954 Teoria neoclássica
1957 Teoria comportamental
1962 Desenvolvimento organizacional
1972 Teoria da contingência
1990 Novas abordagens
Figura 6 – Linha do tempo das teorias administrativas
18
Unidade I
É possível ilustrar vários autores, cientistas e linhas de pensamento que se destacaram no estudo 
das organizações. Com as diversas abordagens, pretende-se demonstrar como tem sido a evolução 
no entendimento e no próprio desenvolvimento das organizações, incluindo mudanças, radicais e 
complexas, de ordem social, econômica, tecnológica ou cultural.
Quadro 4 – Principais teorias administrativas e seus principais enfoques
Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques
Nas tarefas Administração científica (1903) Racionalização do trabalho no nível operacional
Na estrutura
Teoria clássica (1916)
Teoria neoclássica (1954)
Organização formal
Princípios gerais da administração
Funções do administrador
Teoria da burocracia (1909)
Organização formal burocrática
Racionalidade organizacional
Teoria estruturalista (1947)
Tentaram a teoria clássica e a teoria das 
relações humanas:
– organização formal e informal
– análises intra e interorganizacionalNas pessoas
Teoria das relações humanas (1932)
Organização informal
Motivação, liderança, comunicações e dinâmica 
de grupo
Teoria do comportamento organizacional (1957)
Estilos de administração
Teoria das decisões
Integração dos objetivos organizacionais e 
individuais
Teoria do desenvolvimento organizacional (1962)
Mudança organizacional planejada
Abordagem de sistema aberto
No ambiente
Teoria estruturalista (1947)
Análises intraorganizacional e ambiental
Abordagem de sistema aberto
Teoria da contingência (1972)
Análise ambiental (imperativo ambiental)
Abordagem de sistema aberto
Na tecnologia Teoria da contingência (1972) Administração da tecnologia (imperativo tecnológico)
Na competitividade Novas abordagens da administração (1990)
Caos e complexidade
Aprendizagem organizacional
Capital intelectual
Adaptado de: Chiavenato (2014c, p. 20).
Os principais pontos de vista, filosofias e escolas de pensamento podem ser classificados em três 
grupos de teorias: as clássicas, as comportamentais e as pragmáticas.
19
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
1.5.1 Teorias clássicas
As teorias clássicas se destacaram até a década de 1930 no desenvolvimento das primeiras grandes 
empresas industriais, o qual foi baseado no conceito de linha de produção. Essas teorias coincidiram 
com uma época na qual a tecnologia era incipiente, mas os mercados cresciam rapidamente, criando a 
necessidade do aumento da capacidade de produção.
Expoentes das teorias clássicas, como Taylor, Fayol e Max Weber, criaram regras essenciais que 
serviram como normas absolutas a serem aplicadas pelos gestores das organizações. As suas abordagens 
desenvolveram um modelo pautado no funcionamento das organizações e na máxima eficiência por 
meio da otimização do sistema produtivo interno (nível operacional e fabril das organizações), sem 
necessariamente considerar fatores externos.
A tecnologia, mesmo em desenvolvimento, era o aspecto central do processo produtivo, o que, do 
ponto vista do sistema social da organização, levava a considerar o indivíduo como uma peça ou um 
complemento da máquina; tornava-o, contraditoriamente, essencial, já que a tecnologia ainda não 
estava num estágio suficiente para substituí-lo.
As abordagens das teorias clássicas constroem a sua visão da TGA nos seguintes princípios:
• Descoberta das regras ideais de funcionamento.
• Organização como um sistema fechado, centrado na tecnologia, cujo objetivo primordial é a 
procura da eficiência do sistema produtivo.
• O indivíduo deve adaptar-se à máquina, deve complementá-la e contribuir decisivamente para a 
otimização do sistema produtivo.
Apesar da sistematização dos métodos de trabalho que visavam aumentar a produtividade com 
redução das despesas, o ser humano era visto como mero instrumento de trabalho, que não precisava 
pensar, apenas executar ordens de seus superiores.
1.5.1.1 Administração científica (Taylor)
Frederick W. Taylor é o pai da organização científica do trabalho (taylorismo) e a sua abordagem é 
a que mais se orienta para o estudo do sistema de produção fabril. Para ele, o principal objetivo das 
organizações é assegurar o maior nível de prosperidade ao empregador e ao funcionário.
Aqui, administrar significa delegar, fazer com que os outros executem suas tarefas para que seja 
possível fiscalizá-los.
O conceito fundamental do taylorismo se baseia na premissa de que há uma única maneira de 
executar melhor uma tarefa, o que permitiu moldar o método do estudo de tempos e movimentos. 
20
Unidade I
Com base nesse método, Taylor propõe que qualquer tarefa, mesmo as de supervisão, seja a mais 
simples possível. 
Esse método consiste na desagregação de cada tarefa de um indivíduo nos seus movimentos 
físicos elementares, os quais eram cronometrados; em seguida, de posse do objeto da tarefa, o foco era 
minimizar o seu tempo de execução.
Cada colaborador teria uma tarefa o menos complexa possível e receberia instruções de alguém 
altamente especializado, configurando-se na organização funcional do trabalho. Assim, cada colaborador 
trabalhava como um autômato, fazendo repetidamente tarefas muito simples. 
Henry Ford foi o primeiro a adotar, em grande escala e com sucesso, os princípios organizacionais do 
taylorismo, tendo obtido grandes ganhos de eficiência.
Em resumo, a filosofia de gestão de Taylor pode ser sintetizada nos seguintes pontos:
• Aplicação do método científico para encontrar a única melhor maneira de realizar o trabalho.
• Seleção dos trabalhadores que melhor desempenharão a tarefa.
• Treinamento, educação e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem 
as tarefas.
• Interação entre os gestores e os trabalhadores, mas com uma clara separação dos deveres entre 
uns e outros.
Os quatro princípios fundamentais da administração científica são:
• Princípio de planejamento: substituição de métodos empíricos por procedimentos científicos, 
ou seja, saem de cena o improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser planejado e 
testado, seus movimentos decompostos, a fim de reduzir e racionalizar sua execução.
• Princípio de preparo dos trabalhadores: seleção dos operários de acordo com as suas aptidões, 
preparando-os e os treinando para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado 
para que atinjam a meta estabelecida.
• Princípio de controle: acompanhamento do desenvolvimento do trabalho para se certificar de 
que está sendo realizado de acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta.
• Princípio da execução: distribuição das atribuições e responsabilidades de forma que o trabalho 
possa ser realizado da forma mais disciplinada possível.
21
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Vários operários 
desempenham em série 
partes da tarefa total
Vários operários 
desempenham em 
paralelo partes da tarefa
Cada operário 
desempenha 
a tarefa total
Figura 7 – Racionalização das tarefas
1.5.1.2 Escola anatômico-descritiva (Fayol)
A teoria de Henry Fayol é muito similar à de Taylor, mas a desenvolveu numa perspectiva global, 
destinada a organização como um todo.
Essencialmente, Fayol se preocupou com a análise da estrutura hierárquica das organizações, 
sobretudo, com a linha de comando da qual dependeria todo o bom funcionamento organizacional. 
Ele dividiu a administração e as operações empresariais em seis funções fundamentais, conforme 
figura a seguir. 
Funções 
contábeis
Funções 
financeiras
Funções 
administrativas 
Funções 
técnicas
Funções 
de segurança
Funções 
comerciais
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Figura 8 – Seis funções básicas da empresa para Fayol
A administração ou função administrativa engloba as funções de gestão, ou seja, planejar, organizar, 
comandar, coordenar e controlar. Destaca-se que elas podem ser exercidas independentemente do nível 
hierárquico do gestor.
Fayol considerou como essencial a clareza das relações hierárquicas, expressas na unidade de 
comando, ou seja, cada subordinado tem um só chefe e para cada chefe deve ser inequívoco quem são 
as pessoas que respondem a ele.
Na prática, Fayol definiu um conjunto de regras da estrutura interna de qualquer organização, 
englobadas num conjunto de 14 princípios gerais de gestão (administração):
22
Unidade I
• Divisão do trabalho: especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.
• Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. 
A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e significa o dever de prestar contas.
• Disciplina: depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos 
acordos estabelecidos.
• Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior – princípio 
da autoridade única.
• Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham 
o mesmo objetivo.
• Subordinação dos interesses individuais aos gerais:os interesses gerais da empresa devem 
sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
• Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a 
organização em termos de retribuição.
• Centralização: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.
• Cadeia escalar: é a linha de autoridade, que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do 
princípio do comando.
• Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.
• Equidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
• Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização.
• Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
• Espírito de equipe: a harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização.
23
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Aumentar a 
eficiência da 
empresa por meio 
de aumento da 
eficiência no nível 
operacional
Ênfase nas tarefas
Administração 
científica
Taylor
Aumentar a 
eficiência da empresa 
por meio da forma 
e disposição dos 
órgãos competentes 
da organização e das 
suas inter-relações
Ênfase na estrutura
Teoria clássica
Fayol
Confronto das teorias de Taylor e Fayol
Figura 9 – Pontos importantes nas teorias de Taylor e Fayol
1.5.1.3 Modelo burocrático da organização (Max Weber)
Ao contrário de Taylor e Fayol, Max Weber não é um gestor profissional, mas sim um acadêmico, 
um sociólogo.
Weber vai aplicar às organizações o seu método de análise, que consiste na definição de um tipo 
ideal de organização. A organização weberiana, apelidada de burocracia, é racionalizada e na qual existe 
predeterminação total a todos os níveis. 
Uma vez definidos os objetivos e as atividades da organização, é possível formular um sistema de 
regras e papéis a serem desempenhados por todos os membros da organização. O indivíduo tem apenas 
de seguir comportamentos prefixados, geralmente por escrito. Tudo está definido, todas as situações 
estão previstas e para todas as perguntas há uma resposta padronizada.
Apesar da carga negativa que existe hoje associada à palavra burocracia, a burocracia de Weber 
se assentava num conjunto de características que são cruciais para a sua sustentabilidade e a sua 
funcionalidade que ainda hoje estão presentes nas organizações:
• avaliação e seleção dos funcionários;
• remuneração regular dos funcionários;
• carreira regular dos funcionários;
• separação da propriedade do cargo;
24
Unidade I
• divisão do trabalho;
• hierarquia da autoridade.
As organizações que adotam os princípios de Weber necessitam ter os seus objetivos muito 
claramente definidos e disseminados para que eles não sejam suplantados por regras rígidas de 
funcionamento. Deve-se tratar possíveis disfunções, como o excesso de formalismo, a resistência a 
mudanças, a despersonalização do relacionamento, a superconformidade com rotinas e procedimentos 
e a grande dificuldade no atendimento do cliente e de conflitos com o público.
1.5.2 Teorias comportamentais
As teorias comportamentais surgiram nos anos 1930 como contraponto às abordagens clássicas 
e preconizam que o indivíduo tem que ser o ponto de partida e chegada de qualquer análise do 
funcionamento das organizações. Ponto de partida porque é por meio do estudo do comportamento 
humano que se compreende o comportamento organizacional, e ponto de chegada porque as 
organizações devem ser estruturadas para servirem os que nela trabalham.
Ocorreu então um desvio do foco de análise do sistema técnico-produtivo para o sistema social, o 
que abre um conjunto de novas perspectivas relacionadas ao funcionamento das organizações.
Por outro lado, a maior complexidade da tecnologia envolvida exigia cada vez mais a aplicação 
intelectual do trabalhador, sendo o seu esforço físico substituído pelas próprias máquinas.
Embora a organização ainda seja vista como um sistema fechado, o homem já não é visto como um 
mero elemento do sistema interno da organização, mas como um todo.
É dado o primeiro passo para introduzir na organização a incerteza provocada pelo ambiente exterior. 
O comportamento humano vai ser visto como o elemento crucial, como o verdadeiro objeto do estudo 
das organizações.
A motivação e o relacionamento interpessoal passam a ser considerados como a 
verdadeira chave da eficiência do sistema produtivo, que passa, sobretudo, pela vontade das 
pessoas (motivação).
Gerir a organização é gerir um sistema social, baseado no conhecimento profundo dos mecanismos 
da motivação humana e do funcionamento de sistemas sociais complexos. O gestor não é o chefe 
hierárquico ou o especialista técnico, mas o condutor de homens capaz de motivar os indivíduos que 
integram a organização.
1.5.2.1 Teoria das relações humanas (Elton Mayo)
Entre 1924 e 1932, ao estudar o impacto das condições físicas de trabalho, especificamente 
a iluminação e os horários de trabalho, sobre a produtividade de operários, Mayo detectou que a 
25
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
produtividade se mantinha ou aumentava com a variação da intensidade da luz. Mas ele chegou à 
conclusão de que o aumento de produtividade tinha mais a ver com o espírito de grupo e as relações 
entre as chefias que com as condições físicas nas quais o trabalho ocorria. A liderança e motivação 
dos indivíduos eram as variáveis que melhor explicavam os resultados da sua experiência, e 
não necessariamente as condições físicas.
Surgiram conceitos como organização informal: relacionamento à margem da empresa e da 
hierarquia estabelecida, que se gera entre pessoas que não são apenas trabalhadores, mas também 
cidadãos; e moral dos trabalhadores: indicador do nível motivacional do sistema social interno. 
Esses conceitos se tornaram elementos essenciais no estudo e na compreensão do funcionamento de 
qualquer organização.
Assim, é possível afirmar que a teoria das relações humanas, embora continue a entender a 
organização como um sistema fechado, agrega uma nova perspectiva da organização como um sistema 
social inter-relacionado.
Desempenho
Fatores
psicológicos e sociais Ambiente de trabalho
Figura 10 – Ênfase na abordagem de relações humanas
A produção passou a não focar a capacidade física, estando mais relacionada à sua capacidade de 
desempenho. A divisão do trabalho é feita pela especialização e experiência individual. O funcionário 
deve ser recompensado por seu bom desempenho, e a recompensa não necessita obrigatoriamente ser 
em forma de remuneração.
1.5.2.2 Teóricos behavioristas (Maslow e McGregor)
Os vários autores que se inserem nessa corrente de pensamento atualizam, entre os anos 1950 e 
1960, os conhecimentos da psicologia e da sociologia adquiridos na década de 1930 no âmbito da teoria 
das relações humanas.
 A organização continua a ser vista como um sistema fechado, mas dotado de grande 
dinâmica interna que se origina das vontades dos indivíduos e dos processos de inter-relação 
e de estruturação organizacional. Os autores dessa corrente se aprofundaram no conhecimento 
dos processos dinâmicos que ocorrem no sistema social interno da organização. O homem na 
organização é visto como um ser criativo que deve envolver todas as suas capacidades intelectuais 
no processo produtivo.
26
Unidade I
1.5.2.3 Teoria das necessidades (Maslow)
A teoria das necessidades de Maslow se baseia nos seguintes pressupostos:
• As necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu comportamento. Enquanto 
uma necessidade básica não for satisfeita, as outras, quase sempre, não exercem influência no 
comportamento do indivíduo (princípio da dominância).
• As necessidades agrupam-se segundo uma hierarquia.
• As necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como motivadores apenas quando 
as necessidades de níveis inferiores àquele já estiverem razoavelmente satisfeitas(princípio 
da emergência).
Autorrealização
Segurança
Estima
Necessidades fisiológicas
Sociais
Trabalho criativo e desafiante
Diversidade e autonomia
Participação nas decisões
Responsabilidade por resultados
Orgulho e reconhecimento
Promoções
Condições seguras de trabalho
Remuneração e benefícios
Estabilidade no emprego
Amizade dos colegas
Interação com clientes
Gerente amigável
Intervalos de descanso
Conforto fisico
Horário de trabalho razoável
Figura 11 – Hierarquia das necessidades humanas de Maslow e meios de satisfação
A hierarquia das necessidades proposta por Maslow é representada por uma pirâmide (pirâmide das 
necessidades de Maslow) e elas se dividem em cinco níveis, da base para o topo:
• As necessidades fisiológicas referem-se a alimentação, abrigo, repouso, ar.
• As necessidades de segurança dizem respeito à proteção contra o perigo ou privação, ou seja, 
contra a violência, a doença, a guerra, a pobreza.
27
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
• As necessidades sociais relacionam-se com a afeição, a inclusão nos grupos, a aceitação e 
aprovação pelos outros.
• As necessidades de estima englobam a reputação, o reconhecimento, o autorrespeito e a admiração.
• As necessidades de autorrealização referem-se à realização do potencial de cada indivíduo, à 
utilização plena de seus talentos.
Autorrealização
Segurança
Estima (ego)
Fisiológicas
Sociais (amor)
Satisfações podem ser 
derivadas de:
Sucesso na profissão
Prazer no trabalho
Frustrações podem ser 
derivadas de:
Insucesso na profissão
Desprazer no trabalho
Interação facilitada pelo arranjo 
físico
Prestígio na profissão
Baixo status
Baixo salário
Sensação de inequilidade
Elevada interação e 
relacionamento com colegas, 
chefia e subordinados
Baixa interação e relacionamento com 
colegas, chefia e subordinados
Tipo e ambiente de trabalho 
bem estruturados
Política estável e previsível na 
empresa
Tipo e ambiente de trabalho 
mal estruturados
Política instável na empresa
Remuneração adequada à 
satisfação das necessidades 
básicas
Confinamento do local de 
trabalho
Remuneração
Não satisfação Satisfação
Figura 12 – Satisfação e não satisfação (frustração) das necessidades humanas básicas
1.5.2.4 Teoria X e Y (McGregor)
Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relação 
com a motivação dos subordinados. Para ele, os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças 
sobre os funcionários, que podem ser divididas em dois grupos, os quais constituem, assim, duas visões 
diferentes e antagônicas – as teorias X e Y.
Os pressupostos da teoria X são:
• as pessoas são preguiçosas e indolentes;
• as pessoas evitam o trabalho;
28
Unidade I
• as pessoas evitam a responsabilidade, com o propósito de se sentirem mais seguras;
• as pessoas precisam ser controladas e dirigidas;
• as pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
Os pressupostos da teoria Y são:
• as pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer;
• o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar;
• as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios;
• as pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas;
• as pessoas são criativas e competentes.
1.5.2.5 Desenvolvimento organizacional (DO)
Em virtude do cunho demasiado teórico das abordagens behavioristas, alguns estudiosos perceberam 
que seria um fracasso sua aplicação prática e desenvolveram uma abordagem sistemática à gestão das 
organizações que designaram de DO. 
Assim, surgiram trabalhos como a grelha de gestão – Blake e Mouton. Essa grelha constitui uma 
importante técnica de análise dos estilos de liderança e, com ela, pretende-se consciencializar os 
gestores da sua forma de atuação a fim trazer luz aos caminhos por meio dos quais podem melhorar a 
sua capacidade de liderança.
O DO tem como objetivo a mudança das organizações, de forma que elas se transformem em sistemas 
sociais que vejam a mudança como um componente intrínseco. Começou a se desenvolver a tendência de 
entender a organização como sistema aberto, além de considerar a existência de interação da organização 
com o meio ambiente. Beckart, em 1969, é considerado um exemplo dessa nova posição.
O DO inclui mudanças estruturais e técnicas, além de mudanças nas pessoas, na natureza e na 
qualidade das suas relações de trabalho. A sua ênfase é na mudança da cultura da organização, com 
os objetivos de aumentar a eficácia e a saúde da organização e de renovar a organização a partir das 
pessoas. Em resumo, a DO é a mudança organizacional planejada, cujas principais características são:
• ver a organização como um todo;
• orientação sistémica;
• agente de mudança;
29
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
• solução de problemas;
• aprendizagem experimental;
• processos de grupos e desenvolvimento de equipas;
• feedback;
• orientação contingencial.
1.5.3 Teorias pragmáticas
As abordagens aqui designadas por pragmáticas englobam essencialmente o esforço analítico e 
normativo levado a cabo a partir de meados dos anos 1950 por pessoas ligadas à gestão de empresas. 
O denominador comum de todos esses autores é a definição de regras práticas de gestão.
A visão genérica é ainda a proposta dos clássicos, atenuada por muitos ensinamentos das teorias 
comportamentais, notadamente no nível da motivação individual.
1.5.4 Teoria neoclássica
Essa abordagem foi criada com base nas teorias clássicas, readaptando alguns de seus 
principais conceitos.
O estudo das funções do gestor, inicialmente desenvolvida por Fayol, ganha novo elemento, a 
inovação, que passa a ser preponderante. Essa ideia decorre da alteração fundamental introduzida 
pelos neoclássicos, na qual a empresa já não é entendida mais como um sistema fechado, mas como 
um sistema que tem de adaptar-se à evolução dos mercados nos quais coloca os seus produtos e 
serviços. A inovação se traduz na capacidade de detectar oportunidades no mercado e de aproveitá-las 
ativamente, em prol dos resultados organizacionais. Ou seja, somente produzir já não é o essencial, 
mas sim produzir o que o mercado quer, de forma que a atividade da empresa possa ser rentável.
Nesse contexto, o marketing e a função de gestão ganham destaque no comportamento 
organizacional e na maximização do lucro.
Administração por objetivos
A administração por objetivos pretende ser uma forma de intervenção sistemática e planejada 
em todo o processo de gestão de uma empresa. Trata-se de uma filosofia de gestão com ênfase no 
estabelecimento de objetivos acordados entre os gestores e sua equipe, sedimentados pela motivação, 
controle e avaliação.
A administração por objetivos é coerente com a necessidade de compatibilização entre objetivos 
organizacionais e individuais, constituindo uma importante ferramenta para a rentabilidade empresarial.
30
Unidade I
A lógica da administração por objetivos se baseia em cinco princípios:
• preocupação prioritária na realização dos objetivos globais;
• a contribuição da rentabilidade de cada órgão da empresa para os objetivos globais;
• avaliação objetiva dos indivíduos em função de metas preestabelecidas;
• implementação de uma gestão planejada;
• autocontrole de cada indivíduo na organização.
A preocupação central é a de instituir uma gestão planejada que passa, primeiramente, pela definição 
dos objetivos globais em função dos quais são definidos os objetivos específicos.
Existem, no entanto, algumas disfunções que devem ser consideradas, como a perda de visão de 
conjunto decorrente da excessiva orientação para os resultados de curto prazo.
1.5.5 Tendências de evolução do pensamento conceitual
As abordagens anteriores começaram a ser questionadas a partir do fim da década de 1960 devido 
às suas características predominantemente determinísticas e normativas. Assim, Lawrence e Lorsch 
vão desenvolver o que designam de modelo contingencial, no qual o comportamento organizacional é 
explicadoem grande parte pela conjuntura (tipo e situação) da envolvente, o que põe em evidência a 
visão normativa e regulamentadora que emana, por exemplo, dos neoclássicos.
Contudo, o corte mais radical com a teoria tradicional das organizações se deve a Emery e Trist, 
que assumem, pela primeira vez, de forma explícita, a organização como um sistema aberto que só é 
explicável, e logo compreensível, se analisado com a sua interação com o meio envolvente.
Na década de 1970, firma-se o conceito da organização como sistema aberto, centrando-se a 
discussão nas formas de interação, nas consequências, nos seus intervenientes e no grau de determinismo 
imposto pela envolvente à organização.
1.5.5.1 Análise sistêmica
Em vez de analisar a organização como várias partes de um todo, a abordagem sistêmica propõe 
que a gestão considere a organização como um sistema único, composta de partes inter-relacionadas, 
e ainda fazendo parte de um sistema maior – o ambiente externo.
A atividade de qualquer parte de uma organização afeta em diferentes graus todas as outras partes, 
ou seja, uma organização ou uma empresa deve ser vista como um sistema aberto ao meio ambiente 
externo com o qual se relaciona.
31
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
 Observação
Para melhor entendimento, veja o conceito de sistema, sistema fechado 
e sistema aberto.
Sistema é um conjunto de dois ou mais elementos em que:
Cada um tem efeitos no comportamento do todo.
A forma como cada elemento afeta o todo depende, pelo menos, de 
outro elemento (há interdependência de efeitos).
Não é possível dividir o todo em elementos independentes sem, com 
isso, afetar as suas características.
Sistema fechado é um sistema que não recebe nenhuma influência do 
meio ambiente e, por outro lado, também não influencia o ambiente.
Sistema aberto é um sistema que apresenta relações de intercâmbio 
com o ambiente por meio de entradas e saídas.
1.5.5.2 Modelos contingenciais
Uma das abordagens do pensamento e da prática da gestão relativamente recentes é a teoria da 
contingência. Os defensores dessa abordagem destacam que as atividades do gestor dependem 
do conjunto de circunstâncias que caracterizam cada situação e que há relação entre a forma como a 
organização toma as suas decisões e processa a atividade e as características da situação. Alguns dos 
aderentes a essa abordagem da gestão acentuam também o confronto que existe entre a estrutura da 
organização e as características do seu ambiente.
Nessa linha de pensamento, Tom Burns e George Stalker, por exemplo, descrevem dois tipos de gestão 
radicalmente diferentes: o sistema mecanicista, caracterizado por uma estrutura rígida, com destaque 
para a linha hierárquica e o sistema orgânico, muito mais flexível, menos estruturado, permitindo uma 
maior influência dos trabalhadores na tomada de decisões.
Joan Woodward defende que a escolha do tipo de estrutura que melhor se adapta a uma determinada 
empresa é influenciada pela tecnologia que ela usa. Assim, sugere que uma empresa caracterizada por 
tecnologia correspondente à produção em massa pode perfeitamente adotar uma estrutura mecanicista, 
enquanto para uma empresa de produção contínua (refinaria, por exemplo) uma estrutura orgânica é 
mais aconselhável.
32
Unidade I
Mais recentemente, a teoria da contingência alarga-se a outros domínios específicos da gestão, 
como o desenho de tarefas, a liderança, a dinâmica de grupos e as relações de poder.
1.6 Ciclo PDCA
O ciclo PDCA também pode ser denominado ciclo gerencial ou processo de melhoria contínua, ciclo 
de Shewhart ou de Deming. Foi introduzido no Japão após a Segunda Guerra, idealizado por Shewhart 
e divulgado por Deming, que efetivamente o aplicou. Ele tem por princípio tornar mais claros e ágeis os 
processos envolvidos na execução da gestão. 
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida, a ação ou conjunto de ações planejadas são 
executadas; checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constante e repetidamente 
(ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou, ao menos, mitigar defeitos no produto/serviço ou 
na sua execução.
Os passos são os seguintes:
• Plan (planejamento): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos 
(metodologias) necessários para atingir os resultados.
• Do (execução): realizar, executar as atividades. Realizar as tarefas exatamente como foi previsto 
na etapa de planejamento. Nessa etapa são essenciais a educação e o treinamento no trabalho.
• Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e 
resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, 
consolidando as informações e, eventualmente, confeccionando relatórios.
• Act (ação): agir de acordo com o avaliado e conforme os relatórios; eventualmente, determinar 
e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, a eficiência e a eficácia, 
aprimorando a execução e corrigindo possíveis falhas.
A) 
Definir meta
Definir método
Educar e 
treinar
Executar
Coletar 
dados
Checar 
meta x resultado
Ação corretiva, 
preventiva e de 
melhoria
PlanejarAgir
DesenvolverChecar
 B) 
Definir os 
métodos que 
permitirão atingir 
as metas propostas
Atuar 
corretivamente
Verificar resultados 
da tarefa executada
Educar e treinar
Executar a 
tarefa
(coletar dados)
Definir as 
metas
(PLAN)
P
(ACTION)
A
(DO)
D
(CHECK)
C
Figura 13 – PDCA
33
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Para exemplificar melhor o que estudamos, observe o excerto a seguir.
Essa é a sua vez de rodar seu PDCA
No cotidiano das organizações de sucesso, é comum a utilização de ferramentas de 
planejamento e de gestão regendo o presente e o futuro delas, assim como o futuro 
de todos que fazem essas instituições existirem.
Infelizmente, em nossa vida pessoal, sempre deixamos de utilizar esses mecanismos, que 
são comprovadamente reconhecidos como ferramentas excelentes de planejamento ou por 
falta de “tempo” ou porque achamos que vai dar muito trabalho. Pois bem, agora é a nossa 
hora! Vamos rodar o ciclo PDCA em nossas vidas!
Para tanto, teremos algumas regrinhas que seguem a forma como aplicamos o PDCA 
nas organizações. Então vamos lá!
Primeiro passo: defina qual é o foco do PDCA e escrever seu plano de vida
É fácil dizermos que colocaremos a nossa vida toda em um único cenário. Mas sabemos 
que sempre fizemos planos grandiosos e muitos deles nem saíram da esfera do planejamento. 
Então, para que o nosso PDCA seja factível, faremos uma visão simples, porém objetiva.
Para definir, façamos o seguinte:
Item 1 – o foco deve vir pautado naquilo que você acredita ser capaz de fazer. Assim, 
descubra quem você é e qual é a sua missão. Não vale coisas muito amplas e generalistas, 
basta ser simples. Exemplo: minha missão é fazer as pessoas se sentirem seguras e com seus 
direitos garantidos, por isso vou fazer o curso de direito.
Item 2 – pergunte-se: do que preciso para que isso aconteça?
Faça uma relação de atividades básicas que são necessárias para que a sua missão 
aconteça. Busque fazer perguntas bem francas sobre o que você precisa. Essa é a hora de 
você fazer e refazer seu plano, então não tenha medo de rever todos seus sonhos.
Item 3 – definidos todos seus sonhos e alinhados ao seu foco, passe agora a escrever 
todos, estabelecendo prazos para serem cumpridos. E não vamos colocar prazos muito 
longos e nem muito curtos, pois o primeiro desmobiliza porque você tem tempo demais e o 
segundo desmotiva por não alcançar os resultados esperados. Peça sempre a alguém de sua 
confiança para alinhar com você os prazos. Uma força extra nessa hora de planejamento de 
vida é sempre bem-vinda.
34
Unidade I
Segundo passo: faça acontecer
É a segunda parte mais difícil do PDCA para nossa vida pessoal. Para nós, é 
sempre possível deixar para a próxima segunda-feira. Por isso, para que você possa 
cumprirseus prazos, crie uma penalidade para o não cumprimento de seu plano. 
Essa penalidade deve ser com algo sempre que você dá muito valor: assistir a um jogo, ver 
filmes, ir para a balada. O ser humano gosta de ter sanções. Portanto, não dê mole para 
você mesmo. Seja assertivo. Cumpriu tem direito. Não cumpriu perde o direito. E não se 
esqueça de ter sempre em mãos seu plano com prazos. Procure colocá-lo num local visível.
Terceiro passo: controle todas as atividades
Assim como falamos acima, lembre-se do ditado “acordado não é caro”. Então controle, 
controle e controle. Não aceite ser condescendente consigo mesmo, lembre-se que você 
está tratando do seu futuro, por conseguinte, faça cumprir sempre suas metas e controle 
todos seus passos.
Quarto passo: avalie suas ações e aja corretivamente
Nunca se esqueça de que, mesmo tendo disponibilizado um bom tempo no plano, ele 
sempre pode ser melhorado e nunca ficará tão perfeito. Por isso, pense que atrasos poderão 
existir, mas não são desculpas para não correr atrás de suas metas. Assim, se não cumpriu 
sua meta, faça uma análise e crie uma ação corretiva às atividades com atrasos. E para o que 
você cumpriu com facilidade, faça uma reflexão sobre isso.
Reflita sempre sobre as mudanças de mentalidade, pois cada etapa vencida e 
cumprida nos revela outras estratégias de sucesso. Nunca deixe de registrar todas as 
oportunidades de melhoria, mas dê mais atenção àquelas que sejam alinhadas com sua 
visão. Anote isso: oportunidades aparecem em todos os instantes para quem tem o olho 
treinado para vê-las.
Seja mais feliz fazendo seu PDCA girar!
Fonte: Alexandre (2007).
1.7 Planejamento, organização, direção e controle
A tarefa de administração passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela organização e 
transformá-los em ação organizacional por meio de planejamento, organização, direção e controle de 
todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis.
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PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Controle
Monitoração e 
ajuste de desvios
Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnológicos
Informações
Organização
Ordenamento 
das partes
Direção
Coordenação e designação 
de esforços em função de 
um objetivo
Planejamento
Formulação de objetivos e 
meios para alcançá-los
Figura 14 – Características do processo administrativo
As funções administrativas são divididas em quatro categorias: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Quadro 5 – Processo administrativo e as funções administrativas
Planejamento Organização Direção Controle
Definir missão Dividir o trabalho Designar as pessoas Definir padrões
Formular objetivos Designar as atividades Coordenar esforços Monitorar desempenho
Definir os planos para 
alcançá-los
Agrupar as atividades em 
órgãos e cargos Comunicar Avaliar desempenho
Programar atividades
Alocar recursos Motivar
Ação corretivaDefinir autoridade e 
responsabilidade
Liderar
Orientar
Fonte: Chiavenato (2014c, p. 175).
Planejamento consiste em decidir por antecipação sobre o que, com que meios, para que fim, como, 
onde e quando fazer e quais são os objetivos a alcançar. É definir objetivos ou resultados a serem 
alcançados, avaliar alternativas para realizá-los e escolher um curso específico de ação. É o processo de 
estabelecer objetivos e linhas de direção e ação adequadas para alcançar tais objetivos. Essa ação deve 
ser constante nas organizações.
O planejamento envolve a definição de objetivos a serem alcançados, a tomada de decisões a respeito 
das ações futuras e a determinação dos planos.
36
Unidade I
Como conduzimos o
nosso negócio?
Como poderemos 
chegar lá?
Onde estamos?
Como saberemos que 
chegamos?Onde queremos 
chegar?
Análise do 
ambiente 
externo e 
interno
Controle
Missão
Formulação 
das estratégias
Definição 
do negócio
Definição 
de objetivos 
e metas
Visão
Plano de 
ação
Figura 15 – Processo de planejamento
A organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias 
para realizar aquilo que foi planejado. A organização envolve tarefas, pessoas, órgãos e relações. Significa 
estruturar os recursos da organização a fim de que alcancem os objetivos propostos, como determinar 
atividades, agrupá-las em estrutura lógica e alocar responsáveis.
Organizar consiste em caracterizar as unidades operacionais primárias; definir o fluxo de sequência do 
trabalho; agrupar as unidades operacionais primárias para formar as unidades operacionais complexas; 
estabelecer a estrutura de autoridade e sistematizar o trabalho. As principais técnicas relacionadas com 
a organização são o organograma e o fluxograma.
A organização e o planejamento são essenciais para a administração do tempo. O conhecimento 
das atividades desenvolvidas na unidade é condição fundamental para um bom gerenciamento. 
Para tal, é necessário que se faça uma descrição detalhada da rotina de cada função e os horários em 
que devem ser realizadas.
A direção é a função administrativa que orienta e indica o comportamento dos indivíduos na direção 
dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e liderança. Refere-se à 
ação propriamente dita do administrador no dia a dia da organização. Implica garantir que os esforços 
dos indivíduos caminhem em um único sentido.
A direção é uma atribuição inerente e privativa das chefias, o que a difere do planejamento e da 
organização, que também podem ser realizados por órgãos especializados. A função de direção ou 
comando se distribui pelos diversos chefes das empresas, cada um com a responsabilidade sobre a 
unidade de trabalho respectiva.
Para Abreu, Spinelli e Zanardi (2019), as funções básicas da direção são:
• Liderança: é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo 
de comunicação para a realização de objetivos. A produtividade máxima só se alcança quando 
todos os empregados se esforçam para atingir o mesmo objetivo. A liderança é uma característica 
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PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
imprescindível a todo chefe. Quando o chefe é um verdadeiro líder, obterá a participação do grupo 
sem quaisquer atitudes opositoras, basta comandar exercendo sua liderança. Liderar é obter a 
realização das tarefas com o trabalho em equipe.
• Gerência: é o elemento de um empreendimento que planeja, organiza, define, controla e avalia a 
equipe e as etapas do processo, possibilitando alcançar os objetivos. A melhor gerência é aquela 
que capacita sua equipe e fornece as melhores condições de trabalho, ou seja, tem a capacidade 
de alocar recursos para atingir objetivos.
• Comunicação: para que o administrador obtenha sucesso em suas comunicações, é necessário 
que ele conheça a ordem expedida e sua real significação, bem como o nível de percepção das 
pessoas a quem se destina a comunicação, transmitindo-as de acordo com o seu horizonte de 
compreensão. Para uma melhor comunicação, o comunicador/administrador deve ter clareza 
(não usar expressões novas de interpretação ambígua), cortesia (evitar o tom imperativo, 
sendo recomendável usar expressões como por favor ou obrigado, em que se cria situações 
de cooperação) e adequação do tom de voz (as ordens devem ser emitidas em tom de voz 
firme, mas natural).
• Motivação: é a predisposição do indivíduo ou do grupo para efetuar ações visando alcançar 
determinado objetivo. Os motivos, necessidades ou desejos são as forças que impelem o 
comportamento do indivíduo.
A delegação de tarefas e responsabilidades é fundamental para que o administrador consiga 
administrar seu tempo. Atividades e informações descentralizadas incutem maior responsabilidade na 
equipe e aumentam a autoestima dos empregados. Todos devem se sentir capazes. Delegar é transmitir 
poderes, é o ato de incumbir alguém e dar responsabilidade para realizar uma atividade ou trabalho. 
Além do mais, o retrabalho gera desperdício de tempo.
Controle é a função administrativa