Slides para VC

Prévia do material em texto

Conceito de Projeto
O que caracteriza um projeto?
O projeto não é uma atividade contínua. O projeto é temporário. Tem um início, meio e fim.
É a busca por um novo produto, um produto único (mesmo considerando que já foi lançada uma infinidade de produtos/serviços na sua categoria)
Exemplo: Na produção de carros, a busca de um novo modelo, com novos requisitos.
Um gerente de projetos iniciante não chefia projetos de grande porte, mas os pequenos projetos encaminham muito bem para oportunidades maiores e melhores.
Gerente de Projetos
A arte de gerenciar projetos envolve aplicar habilidades, conhecimentos e técnicas, criando atividades que visem atingir os objetivos do projeto. 
Estarão envolvidas algumas variáveis concorrentes tais como: escopo, tempo, risco e qualidade.
Envolve alguns grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento (PMBOK)
Vantagens da gerência
a) Aprimora o desempenho geral;
b) Reduz a duração dos projetos;
c) Reduz os riscos do projeto;
d) Aumenta a qualidade;
e) Aprimora a comunicação e proporciona um ambiente aberto à comunicação;
f) Proporciona metodologias padronizadas para que todos apliquem;
g) Aumenta a precisão e coerência nos relatórios.
Planejamento
A ação de planejar nunca é tempo jogado fora. O sucesso ou não de um projeto pode estar no tempo que foi gasto com planejamento. Quanto melhor é o planejamento, maior a probabilidade de o projeto ter seus objetivos alcançados.
Objetivos e Metas
- É bastante importante ter bem definido onde se quer chegar, estabelecendo objetivos e metas a serem alcançadas ainda que durante a execução do projeto essas metas sejam modificadas.
Capacidade de Comunicação
O sucesso de um Gerente de Projetos vai depender bastante do seu poder de comunicação. O gerente de projetos precisa manter uma boa comunicação com cada elemento do grupo para que os problemas possam ser resolvidos o mais breve possível.
Liderança
O gerente de projetos deve buscar características de liderança, motivando sua equipe a participar efetivamente, e estar atento às idéias de cada membro. Acima de tudo, o gerente precisa acreditar que o projeto será bem sucedido.
Formação Profissional
Não necessariamente o gerente de projetos precisa ser da área específica do projeto. Na maior parte dos casos será interessante que ele seja, mas o sucesso não está atrelado a isso.
Estrutura da Organização
O gerente de projeto deve conhecer bem a estrutura da organização da sua empresa
a) Organizações Funcionais (hierárquica por natureza)
- O gerente de projetos deve obedecer à cadeia de comando. Para falar a respeito do projeto com os subordinados de um gerente funcional, será necessário conversar antes com ele. (o gerente de projetos tem pouca autoridade)
b) Organizações por Projetos 
 - Gerente de projetos = Autoridade suprema. Concentram-se no projeto propriamente dito e não no trabalho do departamento funcional.
c) Organizações Matriciais
 - Os empregados são subordinados a vários gerentes, entre eles um gerente funcional e pelo menos um gerente de projeto.
Ciclo de Vida do Projeto
Todas as fases do projeto
Processo de Iniciação
- A iniciação é o primeiro grupo de processos e é o ponto em que o projeto é encomendado, aprovado e iniciado.
Processo de Planejamento
- Os planos do projeto são documentados, as entregas e os requisitos do projeto definidos, o orçamento é elaborado e criado o cronograma.
Processo de Execução
Os membros da equipe executam o trabalho do projeto. Montam-se as equipes, atribui-se a tarefa e realiza-se o trabalho.
Processo de monitoramento e controle 
Este grupo de processos trata do monitoramento do desempenho do projeto para certificar-se de que os resultados atendem aos requisitos do projeto.
Processo de encerramento 
- Quando se obtém a aprovação final do projeto, fecham-se os livros e a documentação do projeto é arquivada para consultas futuras. 
Ligações entre os grupos de processos em cada fase
Satisfação dos Clientes
Tempo, verba e qualidade podem obedecer fielmente ao plano, mas se o cliente não estiver satisfeito, não voltará. (Problemas de comunicação e criação de relacionamento)
PMI (Project Management Institute)
Organização internacional dedicada à promoção e ao uso de técnicas padronizadas de gerência de projetos em todos os ramos de atividades. Forma um conjunto de metodologias na área.
Iniciando o projeto
Selecionando projetos e atribuindo prioridades;
Patrocinando um projeto;
Definindo funções e responsabilidades dos Stakeholders;
Criando o termo de abertura do projeto;
A reunião de início do projeto.
Processo de Iniciação
É o processo em que o projeto é criado e viabilizado ou rejeitado. Uma vez aprovado o projeto, o termo de abertura do projeto é desenvolvido durante este processo, o gerente de projetos é escalado e a organização reconhece que deve iniciar o projeto.
Geradores de projeto- Necessidades e demandas
Necessidade da empresa;
Solicitação de cliente;
Exigência jurídica;
Avanço tecnológico;
Necessidade Social.
Seleção e Priorização de projetos
Objetivos: eliminar os projetos não lucrativos ou infrutíferos antes mesmo de iniciar.
Cálculo de retorno
Alguns métodos de análise de investimento:
Período de payback;
Análise custo/benefício;
Valor Presente Líquido (VPL);
Taxa Interna de Retorno (TIR);
Retorno sobre investimento (ROI).
Métodos de seleção
Cálculos financeiros;
Esquemas de pontuações;
Planos estratégicos;
Riscos e impactos;
Restrições.
(Importante: Estudo de viabilidade)
Finalidades do termo de abertura
Reconhece que o projeto deve começar;
Consigna recursos ao projeto;
Assegura que todos estão no mesmo barco;
Designa o gerente de projetos;
Fornece uma visão geral do projeto e suas metas.
Definindo as metas do projeto
Uma vez que temos o termo de abertura do Projeto, precisamos agora começar o planejamento do projeto, com a definição do escopo. 
- O produto da definição do escopo é a publicação da declaração do escopo do projeto.
- Este começará com a definição das metas ou objetivos, entregas e requisitos.
- Quando as metas forem atingidas, o projeto estará concluído.
- É fundamental que as metas sejam claras e conhecidas por todos da equipe, e mais, por todos os stakeholders. É importante que elas sejam documentadas.
Metas: 
As metas são SMART
- Específicas (devem ser definidas e claras) Ex: Se fosse necessário que o Gerente de Projetos deixasse a empresa no meio do projeto.
- Mensuráveis. (os resultados das metas devem ser verificáveis por alguns meios- seja através de fórmulas ou até uma simples definição: “o resultado aconteceu”)
- 
Acuradas e acordadas (acurada, pois os resultados não poderão ser medidos incorretamente) 
(acordadas, pois o gerente de projetos vai querer conquistar o consenso e o entendimento dos principais stakeholders a respeito das metas do projeto. Isto garante que todos compreendam o resultado final e trabalhem na direção dele)
- Realistas (a meta tem que ser alcançável, realizável) Ex: Da mudança de dois escritórios no mesmo dia e um só caminhão disponível.
- Limitadas no tempo (tem prazo) assim como o projeto como um todo.
Entregas
 - Entregas são ações que devem ser realizadas para que as metas do projeto possam ser atingidas.
 - Considerando-se como meta uma mudança do pessoal de uma empresa numa data específica, as entregas são as ações necessárias para que essa meta seja alcançada:
Exemplos (de entregas):
- Contratar uma empresa local de mudança até 15 de agosto;
- Fornecer caixas e instruções de etiquetagem a todos os empregados até 7 de setembro;
- Organizar a partir de 1o de setembro, reuniões semanais para responder às perguntas sobre a mudança.
- Até 1o de setembro, conseguir com a equipe de gerenciamneto as plantas dos andares mostrando a disposição dos empregados. 
Exemplos de entregas (continuação):
- Transferir os equipamentos de telecomunicações, servidores de rede, tomadas, impressoras e computadores a partir de 05h da manhãde 3 de outubro (sábado)
- Conectar e testar todos os equipamentos de telecomunicações e de redes até Às 6h da manhã de 4 de outubro
Repare que essas entregas também são SMART. A definição de entregas parece fácil para um pequeno projeto, mas imagine como seria importante no planejamento de um projeto complexo.
Requisitos
As especificações ou características das entregas subdividem-se em seus componentes mais básicos. Estes componentes mais básicos são os “requisitos do projeto”.
Para a definição dos requisitos, é necessário haver um esforço coletivo. É necessário, assim como para as metas e entregas, a documentação dos requisitos do projeto. Os principais stakeholders devem estar presentes. Antes da reunião seria interessante o envio de uma cópia do termo de abertura do projeto. (Isto ajudará a fazer com que eles já comecem a revisar os objetivos do projeto, suas entregas e a pensar nos seus requisitos. 
É importante fazer com que os stakeholders participem na elaboração dos requisitos.
(Os requisitos não podem ser divididos)
Ex. de requisitos:
- Todas as etiquetas devem conter o último nome do proprietário e o número da sala do novo prédio.
- Os cabos de cada um dos computadores devem ser colocados em sacos plásticos e marcados com o número de identificação do computador.
Na elaboração dos requisitos devem ser respeitadas as políticas da empresa,regras do negócio (restrições ao projeto determinadas pela política da empresa ou pelo regulamento institucional), a cultura da empresa e a infra-estrutura.
- É importante darmos prioridade aos requisitos que sejam essenciais ao cumprimento da meta do projeto.
Fatores Críticos de Sucesso
- São as entregas ou requisitos do projeto que devem ser obrigatoriamente concluídos para que o projeto seja considerado um sucesso.
- As entregas incluem os fatores críticos, mas nem todas as entregas são fatores críticos de sucesso do projeto. Deve haver uma análise definindo quais são os fatores críticos de sucesso do projeto.
Premissas e Restrições
 - Num ambiente de trabalho, pessoas, recursos, lugares e objetos são sempre disputados pelos diversos elementos da empresa. Desta forma, as premissas e restrições deverão ser sempre documentadas. È necessário documentarmos tudo aquilo com que a gente conta, que vai atuar de uma determinada maneira ou que vai estar disponível em uma determinada época.
Os riscos aparecem associados às premissas, sendo assim, um bom trabalho na definição de premissas representará uma vantagem inicial na identificação dos riscos.
As premissas podem incluir:
- Disponibilidade dos integrantes chave do projeto;
- Desempenho dos integrantes chave do projeto;
- Habilidades dos integrantes-chave do projeto;
- Prazos de entrega do vendedor;
- Problemas de desempenho do vendedor;
- Precisão nas datas do cronograma do projeto;
- Envolvimento do cliente no projeto
- Aprovação do cliente
Muitas das vezes as premissas são ao mesmo tempo fatores críticos de sucesso, e por isto, é interessante que o gerente de projetos saiba documentá-las de forma a reduzir os riscos e ter uma garantia maior que aquilo que está sendo tomado como presmissa seja de fato realizado.
Ex:
Num projeto de mudança, será fundamental que os caminhões apareçam no dia e na hora especificados para fazer o transporte. Desta forma, o gerente de projetos poderá colocar uma cláusula no contrato que tenha como garantia que a empresa de mudança vai arcar com os custo de contratação de trabalhadores temporários ou alugar caminhões se, por alguma razão, os deles não estiverem disponíveis.
Declaração de Escopo do projeto
- Tudo que vimos até agora (metas, entegas, requisitos, restrições e premissas) pertencem à declaração do escopo do projeto.
- A declaração de escopo do projeto serve como um mapa ou linha de base, usado para orientar a execução dos trabalhos. Se perguntas surgirem, ou mudanças forem propostas, a declaração de escopo será o primeiro documento que deve ser consultado para ver se o que está sendo pedido está de acordo com a solicitação inicial.
- O termo de abertura irá ajudar na confecção da declaração de escopo. É o agrupamento de várias informações num único documento.
Ela engloba:
- Visão geral do projeto (descrição do produto);
- Metas do projeto;
- Lista completa das entregas;
- Lista completa dos requisitos;
- Lista das exclusões do escopo (entregas ou requisitos não essenciais que podem ficar para uma segunda fase do projeto);
- Estimativa de custo e de tempo (alto nível) – Essas estimativas serão mais detalhadas mais tarde com o cronograma e o orçamento;
- Funções e responsabilidades (Identificação de quem é o responsável pelo que);
Ex. Cronograma do projeto: Gerente de projetos – Criar, Patrocinador – aprovar, Equipe do projeto - revisar
- Critérios de aceitação do produto;
- Premissas;
Restrições.
Obtendo a aprovação
 - A declaração do escopo do projeto deve ser aprovada, assim como o termo de abertura. 
- Essa aprovação serve como uma garantia de que os stakeholders, os principais integrantes da equipe de gerenciamento e o patrocinador estejam todos de acordo com as entregas e requisitos do projeto.
Plano de comunicações
- Descreve quem recebe qual informação e quando. 
O “quem” inclui stakeholders, integrantes da equipe do projeto, clientes, pessoal do gerenciamento. 
O qual “inclui” a documentação e os planos do projeto, os relatórios e as reuniões de revisão do andamento do projeto, a declaração de escopo e as suas revisões, etc. 
E o “quando”, a freqüência com a qual as informações são produzidas., quando as reuniões de andamento são agendadas e etc.
Decompondo as atividades do projeto 
Administrando o trabalho 
O propósito da definição de tarefas é permitir que você decomponha o trabalho do projeto em componentes administráveis, a fim de que possa determinar facilmente o tempo, os recursos e as estimativas de custos.
Sequenciamento de tarefas 
Após a definição das tarefas, é necessário ordená-las de forma lógica. 
A identificação e o sequenciamento de tarefas permitem que o gerente de projetos defina as estimativas e os custos e determine as habilidades necessárias ao trabalho do projeto 
Estabelecendo dependências 
	- Quando as tarefas dependem uma das outras isto significa que elas não podem começar ou terminar sem que a tarefa anterior tenha sido concluída ou iniciada.
Relações de dependência:
Término para Início – Ex: Instalar cabos de força e instalar softwares.
Término para término - Ex. do livro: Bife com molho de cebola 
Início para início – Escrever e revisar conteúdo 
Início para término.
Construindo um diagrama de rede 
Visão gráfica do projeto;
Diferente da EAP (estrutura hierárquica mas não sequencial);
Excelente forma de demonstrar a evolução do projeto.
Diagramação de precedência 
A precedência ocorre quando uma tarefa não pode ser iniciada até que uma tarefa anterior não tenha sido concluída, tal como a tarefa “Instalar programas”. A tarefa “Instalar cabos de força” tem precedência sobre essa tarefa porque ela tem de estar terminada antes que a próxima tarefa possa ser iniciada. 
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Processo de Iniciação
É o processo em que o projeto é criado e viabilizado ou rejeitado. Uma vez aprovado o projeto, o termo de abertura do projeto é desenvolvido durante este processo, o gerente de projetos é escalado e a organização reconhece que deve iniciar o projeto.
Seleção e Priorização de projetos
Objetivos: eliminar os projetos não lucrativos ou infrutíferos antes mesmo de iniciar.
Primeira tarefa: nomear a comissão de seleção
Análise de Investimentos
(Cálculos Financeiros)
Período de payback (Payback period);
Fluxo de caixa descontado;
Análise custo/benefício;
Valor Presente Líquido;
Taxa interna de retorno;
Retorno sobre investimento
Fluxo de Caixa
Em Finanças, o fluxo de caixa de um projeto ou investimento (designadoem inglês por "cash flow"), refere-se ao montante de caixa recebido (entradas) e gasto (saídas) por uma empresa durante um período de tempo definido.
O fluxo de caixa é uma ótima ferramenta para auxiliar o administrador de determinada empresa nas tomadas de decisões. É através deste "mapa" que os custos fixos e variáveis ficam evidentes, permitindo-se desta forma um controle efetivo sobre determinadas questões empresariais.
TMA (Taxa Mínima de Atratividade)
Na concretização de um projeto de investimento o capital utilizado é em geral remunerado. É o custo da utilização de capital por parte da empresa.
O projeto de investimento só será interessante, do ponto de vista econômico, se a taxa de rendimento que ele produzir for superior à taxa de custo do capital.
A taxa de juros do mercado financeiro funciona como um custo de oportunidade. Se a taxa de rendimento do projeto for superior à taxa de juros do mercado financeiro, haverá interesse econômico em se levar adiante o projeto.
Tais situações práticas identificam a taxa de custo do capital (ou a taxa de juros do mercado financeiro) como a taxa de rentabilidade mínima aceitável para um projeto de investimento. 
A Taxa Mínima de Atratividade (TMA) é uma taxa de juros que representa o mínimo que um investidor se propõe a ganhar quando faz um investimento, ou o máximo que um tomador de dinheiro se propõe a pagar quando faz um financiamento.
Esta taxa é formada a partir de 3 componentes básicas:
Custo de Oportunidade: remuneração obtida em alternativas que não as analisadas. Exemplo: caderneta de poupança, fundo de investimento, etc. 
Risco do Negócio: o ganho tem que remunerar o risco inerente de uma nova ação. Quanto maior o risco, maior a remuneração esperada. 
Liquidez: capacidade ou velocidade em que se pode sair de uma posição no mercado para assumir outra.
Payback Period
O método consiste basicamente em determinar o tempo para recuperar o capital investido.
A partir desse dado a empresa decide sobre a implementação do projeto, comparando-o com seus referenciais de tempo para a recuperação do investimento.
O método do payback period não leva em conta o valor do dinheiro no tempo. Desta forma, poderão ocorrer situações em que projetos desiguais do ponto de vista do fluxo de caixa apresentem o mesmo payback period, tornando-os indiferentes à luz desse indicador.
Essas considerações tornam desaconselhável o uso do método de payback-period como critério de avaliação de investimento. Deve ser utilizado apenas como informação complementar sobre a recuperação do insvestimento realizado. 
Payback Descontado
Com a finalidade de contornar parcialmente as restrições mencionadas no método de Payback period (simples), de modo a levar em consideração o valor do dinheiro no tempo, o período de retorno de investimento pode ser determinado após se transferirem para a data zero as entradas e saídas de caixa do projeto por meio de sua taxa mínima de atratividade. 
VPL (Valor Presente Líquido)
Com base na idéia anterior, o método do valor presente líquido (VPL) é caracterizado pela transferência para a data zero das entradas e saídas do fluxo de caixa associado ao projeto, tendo como base de cálculo sua taxa mínima de atratividade. 
O valor presente líquido (VPL é a fórmula matemático-financeira de se determinar o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada, menos o custo do investimento inicial. Basicamente, é o calculo de quanto os futuros pagamentos somados a um custo inicial estaria valendo atualmente. Temos que considerar o conceito de valor do dinheiro no tempo, pois, exemplificando, R$ 1 milhão hoje, não valeria R$ 1 milhão daqui a um ano, devido ao custo de oportunidade de se colocar, por exemplo, tal montante de dinheiro na poupança para render juros. 
VPL > 0: O resultado positivo significa que o valor presente das entradas supera o valor presente das saídas de caixa. Nesse caso, o projeto será economicamente interessante, à taxa de juros considerada. Quanto maior o VPL, mais interessante será o projeto de investimento.
VPL = 0: Significa que o valor presente das entradas é igual ao valor presente das saídas de caixa. Nesse caso, o projeto ainda não é desinteressante do ponto de vista econômico, pois as entradas futuras são equivalentes aos desenbolsos realizados com o projeto. Isso implica dizer que o projeto produz retorno igual à taxa mínima de atratividade da empresa.
VPL < 0: Significa que o valor presente das entradas é menor que o valor presente das saídas de caixa. Nesse caso, o projeto não é economicamente interessante, à taxa de juros considerada, uma vez que não ocorre sequer a recuperação do investimento realizado. 
TIR
A Taxa Interna de Retorno (TIR), em inglês IRR (Internal Rate of Return), é a taxa necessária para igualar o valor presente de um investimento com os seus respectivos retornos futuros ou saldos de caixa (também em valor presente). 
Ou seja, a Taxa Interna de Retorno é a taxa de juros que torna o valor presente das entradas de caixa igual ao valor presente das saídas de caixa do projeto de investimento (VPL nulo).
Caracteriza, desta forma, a taxa de recuperação do capital investido.
Após determinar a TIR de um projeto, devemos compará-la com sua TMA. O projeto será considerado rentável e, portanto, atraente do ponto de vista econômico se sua TIR for, no mínimo, igual à TMA. Ou seja, TIR deve ser maior ou igual à TMA.
Entre vários investimentos, o melhor será aquele que tiver a maior Taxa Interna de Retorno
Conclusão:
A TIR é a taxa de desconto que faz com que o Valor Presente Líquido (VPL) do projeto seja zero. Um projeto é atrativo quando sua TIR for maior do que o custo de capital do projeto
Ex. Pág 32 (Cálculo Financeiro)