Resumo CO G2

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Resumo C.O - G2 O INDIVÍDUO NO GRUPO
CAPÍTULO 9 – COMPORTAMENTO EM GRUPO
Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem visando o alcance determinado objetivo. Podem ser formais e informais.
Grupos formais - grupos de trabalho definido pela organização;
De comando – determinado pelo organograma da organização, composto de indivíduos que se reportam diretamente a um superior hierárquico.
De tarefa – determinado pela organização, são formados por pessoas que se reúnem para executar determinada tarefa. E o grupo pode ultrapassar as relações de comendo.
Grupos informais – grupos não estruturados formalmente nem determinado por uma organização, mas que surgem em resposta à necessidade de interação social.
De interesse – grupo de pessoas que trabalham em conjunto para atingir um objetivo comum, relacionado com cada uma delas, ou seja, grupo que se reúne para atingir um objetivo comum pelo qual cada indivíduo se interessa.
De amizade – grupo de pessoas que se uniram por compartilharem uma ou mais características. Essas alianças sociais costumam extrapolar o ambiente de trabalho.
Porque as pessoas foram grupos?
A teoria da identidade social afirma nossa tendência de nos sentirmos pessoalmente orgulhosos ou ofendidos pela realização do grupo. A teoria da identidade social propõe que as pessoas apresentam reações emocionais ao fracasso ou sucesso de seu grupo, porque sua autoestima fica ligada ao desempenho dele. As pessoas desenvolvem várias identidades durante a vida. Pois pode se definir de acordo com a organização em que trabalha, com a cidade onde mora, com a profissão, etc. 
O lado negativo da identidade social, podemos dizer que é o favoritismo intragrupal, que significa que enxergamos os membros de nosso próprio grupo como pessoas melhores de que as outras, e os que não são membros como sendo todos iguais.
Quando as pessoas desenvolvem identidade social? (Características)
- Similaridade de valores ou características – não surpreende que aqueles que possuem os mesmos valores ou características dos outros membros de sua organização podem apresentar um grau mais alto de identificação com o grupo.
- Distinção de outros grupos – as pessoas tendem a notar as identidades que mostram como elas são diferentes dos outros.
- Melhorar o status ou a sensação de poder – visto que as pessoas usam a identidade para se definir e aumentar a autoestima, faz sentido que se sintam mais interessadas em se conectar a grupos de status maior.
- autoestima 
- redução de incertezas – pertencer a um grupo também ajuda algumas pessoas a entender quem são e como se encaixam no mundo.
-alcance de metas
Ciclo de vida de um grupo
Seria o modelo de 5 estágios de desenvolvimento do grupo:
1º estágio Formação – caracterizado por grande dose de incerteza sobre o propósito do grupo; 
2º estágio Tormenta – caracterizado pelo conflito entre seus membros, ou seja, é aquele conflito dentro do grupo.
3º estágio Normatização – caracterizado por proximidade nos relacionamentos e coesão; se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e assimila um conjunto de expectativas comuns que definem qual deve ser o comportamento correto de seus membros.
4º estágio Desempenho – quando o grupo está totalmente funcional e aceita.
5º estágio Interrupção – caracterizado por uma preocupação maior com a conclusão das atividades do que com o desempenho para realizar a tarefa. Prepara o grupo para dissolução.
Os grupos nem sempre passam de um estágio para outro de modo claro.
Estrutura dos grupos: Papéis
O papel é o conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa determinada pela posição em uma unidade social. A identidade do papel é moldada pelas atitudes e comportamentos de uma pessoa quando cumpre aquele papel, reforçada pelos “sinais” do papel (ex: trajes, posicionamentos, etc.)
Visão que outros têm de como devemos agir em determinada situação.Percepção do papel X Expectativa do papel
Visão que temos sobre como devemos agir em determinada situação.
Conflitos de papéis – situação em que uma pessoa é confrontada por diferentes expectativas associadas a seus papéis. Ou seja, quando um compromisso com um papel tem a possibilidade de dificultar o desempenho de outro.
Normas do grupo – padrões aceitáveis de comportamento compartilhados pelos membros do grupo. Ou seja, padrões aceitáveis de comportamento compartilhados por todos os seus membros e que expressam o que eles devem ou não fazer em determinadas circunstâncias.
 Desempenho – que oferece a seus membros dicas explicitas de quão arduamente devem trabalhar, como concluir um trabalho, que nível de rendimento devem ter, até que ponto a impontualidade é apropriada e etc, ex: turno noturno.
 Aparência – códigos de vestimenta, regras tácitas sobre como aparecer ocupado, ex: terno para superintendente.
 Conduta social – com quem almoçar, com quem fazer amizades dentro e fora do trabalho.
 Normas de alocação de recursos – atribuição de trabalhos difíceis, distribuição de recursos, como remuneração ou equipamentos.
Conformidade – ajuste o comportamento para que um indivíduo se alinhe as normas do grupo.
Status – posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a seus membros. Poder, contribuição para metas e características pessoais.
O tamanho e a coesão do grupo influenciam sua produtividade. Da mesma forma, conflitos de papel estão associados à tensão no trabalho e à insatisfação. Um grupo muito grande pode, também, inibir as oportunidades de participação, reduzindo a satisfação das pessoas que o compõem.
Concluindo, a produtividade e a satisfação (variáveis dependentes) estão extremamente relacionadas às diversas questões apresentadas nos grupos e nos papéis das pessoas que os compõem (variáveis independentes).
CAPÍTULO 10 – EQUIPE DE TRABALHO
Enquanto um grupo alcança o somatório das contribuições individuais, uma equipe de trabalho gera sinergia positiva por meio de esforço considerado. 
Grupo que interage, basicamente, para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de responsabilidade.Grupo de trabalho X Equipe de trabalho
Grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.
Tipos de equipe
Resolução de problema – equipes de 5 a 12 funcionários do mesmo departamento, que se reúnem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.
Autogerenciadas – grupos de 10 a 15 funcionários que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores.
Multifuncional – grupo de funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa.
Virtuais – grupos que usam tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum.
Criando equipes eficazes: contexto
Recursos adequados – as equipes são parte de um sistema organizacional maior. Dessa forma, todas as equipes de trabalho dependem de recursos externos para sua sustentação.
Liderança e estrutura – As equipes não funcionam, se seus membros não entrarem em acordo sobre quem faz o quê e assegurar que todos contribuam igualmente nesse arranjo. Dessa forma podemos ver o quão importante é a liderança e estrutura dentro de uma equipe.
Clima de confiança – os membros das equipes eficazes confiam uns nos outros, eles também demonstram confiança em seus líderes.
Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas – as avaliações individuais de desempenho e os incentivos podem interferir no desenvolvimento de equipes de alto desempenho.
Composição da equipe
Essa categoria inclui as variáveis relacionadas com quem deve integrar as equipes.
Capacidades dos membros – parte do desempenho de uma equipe dependedos conhecimentos, das habilidades e das capacidades individuais e seus membros.
Personalidade – a personalidade tem uma influencia significativa sobre o comportamento individual do funcionário, assim consequentemente tem influencia bastante significativa em uma equipe.
Alocação dos papéis – as equipes possuem necessidades diferentes e seus membros devem ser selecionados de modo a assegurar que todos os papéis sejam preenchidos.
Diversidade dos membros – um dos desafios difundidos entre as equipes é que, enquanto a diversidade pode ter benefícios potenciais reais, o foco das equipes costuma ser nas informações compartilhadas por seus membros.
Tamanho da equipe – de maneira geral as equipes mais eficazes são composta de 5 a 10 elementos. Porém depende do tipo da equipe, da empresa, da situação e do mercado em que esta atua.
Flexibilidade dos membros da equipe;
Preferências dos membros;
Processos da equipe
Propósitos comuns – as equipes eficazes iniciam sues trabalhos analisando a missão, definindo os objetivos para atingi-la e desenvolvendo estratégias para isso. Uma boa equipe deve ter um bom plano, mas também tem de estar disposta a se adaptar quando as condições requerem que isso aconteça.
Metas específicas – as equipes bem-sucedidas traduzem sei propósito comum em metas de desempenho específicas, mensuráveis e realistas. Isso ajuda na comunicação clara e no foco da equipe na obtenção de resultados.
Autoconfiança – as equipes eficazes têm confiança em si mesmas, pois acreditam que terão sucesso.
Modelos mentais – conhecimentos e crenças dos membros da equipe sobre como o trabalho é feito pela equipe.
Níveis de conflito – o conflito dentro de uma equipe não é necessariamente uma coisa negativa. Com conflitos podem surgir novas ideias, novos trabalhos entre outras coisas, mas é preciso saber administrar esses conflitos.
Folga social – os indivíduos podem se entregar à folga social e se aproveitar do esforço do grupo, já que as contribuições individuais não podem ser identificadas.
CAPÍTULO 11 – COMUNICAÇÃO
Processo de partilhar informações com outras pessoas. É a cadeia que une todos os empregados.
A comunicação é mais do que simplesmente transmitir um significado: esse significado também precisa ser compreendido. Ou seja, comunicação é a transferência e a compreensão de significado.
Funções da comunicação
Possui 4 funções básicas dentro de um grupo ou organização: 
 Controle - age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras.
Motivação - facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e como melhorá-lo.
Expressão emocional - possibilita a expressão emocional de sentimentos e a satisfação das necessidades sociais.
Informações - facilitando a tomada de decisão.
Processo de comunicação
São os passos entre uma fonte e um receptor que resultam a transferência e compreensão de um significado. As partes principais desse modelo são: emissor, codificação, mensagem, canal, decodificação, receptor, ruído e o feedback.	
Os canais podem ser formais - estabelecidos pela organização e transmite mensagem que se refere às atividades relacionadas com o trabalho de seus membros. Ou informais - são espontâneos e surge. Como resposta as escolhas individuais.
Tipos de comunicação
Ascendente - é a que se dirige aos escalões mais altos do grupo ou da organização. Do mais baixo na hierarquia para o mais alto.
Descendente - quando comunicação flui do nível mais alto pra os mais baixos.
Lateral - quando a comunicação se da entre membros de um mesmo grupo, ou seja, de grupo de mesmo nível. Podemos dizer una comunicação entre departamentos.
Formal – tem alguma formalização dentro da organização
Informal – bate papo, não estão formalmente ligados à organização
Oral - o principal meio de transmitir mensagem. A fala.
Escrita - toda aquela que é feito por meio de escrita, ou simbólica, cartas, e-mails etc. Há um registro.
Verbal - que se fala, que se utiliza a voz.
▪ não verbal - expressões faciais e corporais.
Por que as comunicações falham? - Barreiras pra comunicação eficaz
Filtragem - se refere à manipulação de informações pelo emissor para que o emissor a veja de maneira mais favorável. Ex: quando um gestor diz a seus superior exatamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir.
Percepção seletiva - devido a quadros de referência diferente, como estereótipo. 
Sobrecarga ou omissões de informação - com muita informação ou coma falta dela, a comunicação pode ficar falha e não entendível.
Emoções - por conta do estado emocional do indivíduo, pode-se então interpretar a mês.a mensagem de formas diferentes. Ex: uma pessoa distraída e uma aborrecida pode interpretar uma mensagem de maneira bem diferente.
Idioma/linguagem - em uma mesma língua, as palavras têm significados diferentes para pessoas diversas.
Silêncio - o silêncio e a sonegação de informação são tão comuns como problemáticos.
Medo de comunicação - tensão e ansiedade com relação á comunicação oral, escrita ou ambas.
Diferenças de gênero - homens e mulheres tem jeitos diferentes de se comunicar, às vezes mais objetivos ou mais detalhistas, entretanto isso não é regra.
Comunicação 'politicamente correta' - comunicação essa tão preocupada em não ser ofensiva que o significado e a simplicidade ficam perdidos ou se tornam um empecilho à livre expressão.
Como melhorar a comunicação?!
Gerando empatia;
Sendo um ouvinte efetivo (contato visual evitar interrupções, tempo, perguntas e reflexão, uso do silêncio;
Usando uma linguagem simplicidade, atentando para as barreiras culturais;
Obtendo feedback;
Estabelecendo canais formais de comunicação eficientes (ascendentes, descendentes e laterais).
CAPITULO 12 - LIDERANÇA
Processo onde os indivíduos exercem influência sobre outros, visando alcançar metas. Essa influência pode ser formal (atrelada ao cargo) ou informal (podemos dizer que é nato)
Liderar não é gerenciar. Gerenciar é planejar, organizar, dirigir e controlar. Enquanto que liderar é a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar meta e objetivos.
A liderança é um processo muito ligado ao comprometimento das pessoas ao seguir a visão do seu líder, e por isso nem sempre um administrador (ou gerente) é um líder.
TEORIAS
Teoria dos traços
Teoria que buscam identificar as qualidades e características pessoais que diferenciam líderes de não líderes. Acredita que o 'líder nasce pronto'.
Baseia-se na crença de que líderes apresentam determinadas características: 
 - traços físicos;
 - traços de personalidade;
 - inteligência.
As pesquisas não conseguiram provar que os traços garantem boa liderança.
Algumas características, no entanto, são importantes, tais como: decisão, iniciativa, entusiasmo, tolerância ao estresse. Mas isso não significa que alguém que tenha essas ou alguma dessas características seja um líder.
Teorias comportamentais
Teorias que propõem que comportamentos específicos diferenciam os líderes dos não líderes.
Se na teoria dos traços os "líderes nasciam prontos", nas teorias comportamentais, "as pessoas poderiam ser treinadas (seus comportamentos) para serem líderes"
*o indivíduo pode ser treinado para se comportar de certa forma. O modelo mais conhecido foi formulado por Blake emounton - o grid gerencial.
Alguns estilos de liderança foram identificados:
	- Estilo Autocrático 
	- Democrático
	- Laissez-Faire ou Liberal.
Entre os dois extremos (autocrático e democrático) foi inúmeros estilos de comportamento do líder.
Teorias situacionais
Estilo mais adequado à situação existente. Dependendo da situação dos liderados pois líderes devem agir determinada forma.
Modelo de Fiedler 
Identifica o estilo de liderança (tarefa ou relacionamento)
Avalia a situação, em função da relação entre líder e liderados, da estrutura da tarefa e do poder da posição
Procura adequar o líder à situação
Exemplo: se a relação líder-liderados é BOA, a tarefa é BEM ESTRUTURADA e o poderdo líder é FORTE, seria adequado um líder orientado para a tarefa 
Modelo de Hersey e Blanchard 
Conhecida como teoria da liderança situacional, o modelo dá importância maior à dimensão dos liderados. De acordo com a prontidão dos liderados, adotamos um estilo de liderança mais diretivo ou mais laissez-faire. 
Exemplo: se os liderados forem capazes e estiverem desmotivados, o líder deve adotar um estilo apoiador e participativo; já se os liderados forem capazes e estiverem motivados, o líder não precisará fazer muita coisa...
Alguns outros modelos...
Teoria da troca entre líder e liderados
Teoria da meta e do caminho
Modelo de participação e liderança
Questões contemporâneas
Liderança é confiança, que é fundamentada, por sua vez, em cinco conceitos:
Integridade
Competência
Consistência
Lealdade
Abertura
CAPÍTULO 13 - PODER E POLÍTICA 
Poder é a capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A.
Poder x Liderança
O poder não requer a compatibilidade de objetivos, apenas a relação de dependência. Enquanto que a liderança requer alguma congruência entre os objetivos do líder e os daqueles que são liderados.
Bases do poder
Poder formal ➡ baseia-se na posição que o indivíduo ocupa na organização. 
▪coercitivo - deriva da capa idade de punir ou recomendar sanções pela não obediência.
▪recompensa - associação à capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros.
▪legítimo - resultante da posição ocupada na hierarquia da organização, ou seja, da posse de autoridade formal.
▪de informação - daquele que detém a informação que se tem interesse.
Poder pessoal ➡ aquele que emana das características únicas e especificas de um indivíduo. 
▪talento\competência - que se exerce como resultado da posse de habilidades, competências ou conhecimentos distintivos.
▪referência - associado à identificação com um indivíduo que possua recursos ou traços pessoais favoráveis e desejáveis.
▪carismático 
Dependência: a chave do poder
O poder é uma função da dependência. Quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A sobre B.
A dependência aumenta quando o recurso controlado é:
▪importante: se ninguém quiser o que você possui, não haverá criação de dependência e vice e versa.
▪escasso: quanto mais escasso o objeto ou produto ou a informação, maior a dependência .
▪Não substituível: quanto menos substitutos viáveis tem um recurso, maior o poder que seu controle proporciona.
Política: o poder em ação
O comportamento político nas organizações são as atividades que não são requeridas como parte do papel formal da organização, mas que influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela.
Pode ser legítimo (ex. reclamar com o chefe, formar coalizões, bypassar comando) ou ilegítimo (ex. sabotar trabalho, combinar ausências conjuntas para desmobilizar decisões)
Contribuem fatores individuais (em menor escala) e organizacionais (em maior escala).
CAPITULO 14 - CONFLITO E NEGOCIAÇÃO 
CONFLITO
Processo que tem inicio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente seus interesses, alguma coisa que a primeira parte considera importante.
Visão tradicional - crença de que todo conflito é disfuncional e deve ser evitado a todo custo. Ruim e destrutivo.
Visão de relações humanas - natural e inevitável. 
Visão interacionista - o conflito não é apenas uma força positiva em um grupo, mais absolutamente necessário para que seu desempenho seja eficaz. Estimulante e positivo. É o que prevalece hoje desde que bem administrado.
Tipos de conflito
▪de tarefa ➡ discordância com relação a conteúdo e aos objetivos do trabalho. Ex: pintar uma cadeira de baixo para cima e outro de cima para baixo.
▪de relacionamento ➡ incompatibilidade nas relações interpessoais. Ex:diferença de pessoas com pessoas.
▪de processo➡ divergências sobre como o trabalho deve ser realizado.
* os conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais, ou seja, que atrapalham o desempenho, enquanto baixos níveis de conflitos de tarefa e de processo tendem a ser funcionais, ou seja, que contribuem para melhorar o desempenho do grupo.
Os estágios do processo de conflito
1) Incompatibilidade
▪comunicação - uma comunicação ruim pode ocasionar conflitos.
▪estrutura - inclui variáveis como tamanho do grupo, grau de especialização nas tarefas desempenhadas, etc. E dependendo da estrutura do grupo, se dá os conflitos, este podendo ser gerados por conta da ambiguidade na definição de quem é o responsável, ou por diversidade de metas etc.
▪Variáveis pessoais - incluem personalidade, emoções e valores.
2) Cognição e personalidade
O fato de um conflito ser percebido não significa que será personalizado. É o nível de conflito sentido que faz as pessoas se envolverem emocionalmente, as partes experimentarem ansiedade, tensão, frustração ou habilidade.
É importante por ser aquele em que os assuntos conflitantes costumam ser materializados. A definição de um conflito é importante porque delineia o conjunto das possíveis consequências.
3) Intenções / Definição das estratégias de resolução de conflitos
Consiste na escolha de uma estratégia que lhe permita resolver o conflito entre as partes.
4) Comportamento
Neste estágio os conflitos se tornam visíveis. Inclui as declarações, ações e reações das partes conflitantes de implementar suas estratégias.
5) Consequências
São as consequências do conflito como resultado para o grupo, equipe ou organização 
NEGOCIAÇÃO 
Processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas.
Estratégias de negociação
▪Barganha distributiva ➡ negociação que busca dividir um quantia fiz de recursos. Situação de GANHA-PERDE. 
▪Barganha integrativa➡ negociação que busca um acordo que possa gerar uma solução GANHA-GANHA. 
Estágios do processo de negociação
1) Preparação e planejamento 
2) Definição de regras básicas
3) Esclarecimento e justificativa
4) Barganha e solução de problema 
5) Conclusões e implementação 
CAPITULO 16 - CULTURA ORGANIZACIONAL
Se refere a um sistema de valores que diferencia uma organização das demais.
Sete características básicas definem a essência da cultura:
Inovação e assunção de riscos - é o grau que os funcionários sai estimulados a ser inovadores e assumir riscos.
Atenção aos detalhes - é o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
Orientação para os resultados - é o grau em que dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.
Foco na pessoa - é o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
Foco na equipe - é o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em torno de equipes do que de indivíduos.
Agressividade - é o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de tranquilas.
Estabilidade - é o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em vez do crescimento.
Todas essas características vão definir como funcionam as organizações em termos culturais. Em uma organização pode existir uma cultura dominante e outras diversas subculturas.
Cultura forte X Cultura fraca 
Uma cultura forte é aquela que na qual os valores essenciais são intensamente acatados e compartilhados de maneira ampla. Enquanto que uma cultura fraca é ao contrário.
Influencia a rotatividade - uma cultura forte reduz o índice de rotatividade de seus membros pois demonstra um elevado grau de concordância sobre o que a organização representa.
Influencia estratégicas de produtos/serviços - ex: Mc Donald's na Índia ou mesmo indústria no interior. No primeiro exemplo o Mc Donald's para funcionar na Índia provavelmente terá que mudar seu portfólio de produtos já que no paísa caça é sagrada, ou seja a cultura do país é muito forte. Enquanto que no caso de uma indústria numa cidade de interior, modifica toa à vida, estilo da cidade.
Influencia (e é influenciada pela) cultura nacional - podemos citar o próprio Brasil em ano de copa por exemplo.
Funções de cultura
Distingue as organizações entre si;
Proporciona senso de identidade aos membros;
Facilita o comprometimento com os objetivos da organização;
Estimula a estabilidade da organização;
Mecanismos de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários.
A cultura se inicia com os fundadores da organização, e se perpetua por meios de histórias, rituais, símbolos, materiais e linguagem que permeiam esta organização. Isso tudo faz com que a cultura fique mais forte.