PPT Gestao de Pessoas cap 1 7

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Rafael Ravazolo 
ravaz olo@hotmail. com 
Fundamentos de 
Gestão de Pes soas 
Bacen ± Fundam entos de Gestão de Pessoas 
 
1. Principais modelos de administração pública: patrimonialista, burocrático, nova 
gestão pública e papéis do Est ado. 
2. O papel da área de recursos humanos. 
3. Recrutamento e seleção – formas de recrutamento, perfil do candidato, perfil do 
posto, técnicas seletivas. 
4. Benefí cios, higiene, segurança e qualidade de vida. 
5. Planos de carreira. 
6. Gestão de desempenho: avaliação de desempenho, feedback, reconhecimento, 
elementos que favorecem desempenho de equipes. 
7. Gestão por competências – mapeamento e avaliação. 
8. Gestão de pessoas com foco em resultados. 
9. Educação corporativa. 
10. Treinamento, Desenvolvimento e Educação: conceitos e importância, 
operacionalização e rotinas. 
11. Benefí cios e serviços. 
12. Bancos de dados e sistemas de informações de recursos humanos. 
13. Comportamento organizacional - clima e cultura organizacional, comunicação 
organizacional, liderança, equipes de trabalho. 
1 
Principais Modelos de 
Administração Pública 
3 
1.1 Modelo Patrimoniali sta 
• Primeiro modelo de administração dos 
Estados Nacionais modernos. 
• O Estado era uma extensão do poder do 
soberano, não havia diferenciação entre os 
bens do governante ( res principis ) e os bens 
públicos ( res publica ) . 
• Característica principal: "confusão" entre o 
interess e/bem público e o privado. 
 
 
4 
1.1 Mod elo Patrim oni ali sta 
 Conse quênci as: 
• Nepotismo 
• Prebendas e sinecuras 
• Clientelismo 
• Corrupção 
• Fisiologismo 
 
 
5 
• Surgiu no século XIX como forma de 
combater o patrimoni ali smo. 
• Max Weber: 
– Profi ss io na liz aç ão ; 
– Carát er leg al das no rmas ; 
– Cará ter fo rma l d as c omu ni ca çõ es , d as ro tin as e 
dos pro ce dimen tos ; 
– Divi sã o do tra ba lh o e hi er ar qu ia fun ci on al ; 
– Espe ci al iz aç ão da ad mini st ra çã o; 
 
6 
1.2 Model o Burocrático 
• Max Weber 
– Impe ss oa lid ad e d o r el ac io na men to; 
– Compe tên ci a téc ni ca e mér ito ; 
– Cont ro le ad mini st ra tiv o a pr io ri pa ra , e ntr e o utr os 
motiv os , co mbate r a c o r r u p ç ã o e o n epo tis mo. 
– Prev is ib ili da de no fu nc io na men to. 
 
 
 
7 
1.2 Model o Burocrático 
• Disf un çõ es do mod el o bu ro cr áti co web er ia no : 
– Int er na liz aç ão da s no rma s. 
– Exces so de for malis mo e pap eló rio . 
– Res is tên ci a a mud an ça s. 
– Des pe rs on al iz aç ão do re la ci on ame nto . 
– Categ ori za çã o d o p roc es so dec isó rio - e x c e s s o d e 
hi er ar qu ia . 
– Supe rc on for mida de às ro tin as e pr oc ed imen tos - 
maior impo rtâ nc ia ao modo de faz er do que ao 
re su lta do . 
– Exib iç ão de s in ai s de au tor id ad e. 
– Dificu lda des co m cli ent es . 
 
8 
1.2 Model o Burocrático 
"Nova Gestão Pública“ - New Public 
Management 
 
• Objetivo: modernizar o aparelho do Estado, 
tornando a administração pública mais 
eficiente e mais voltada para o cidadão, 
busc ando maior governança , controle por 
resultados e accountability. 
 
 
9 
1.3 Model o Gerencial 
Três fases: 
 
• Gerencialismo puro: fazer mais com menos – 
eficiência 
• Consumerismo: fazer melhor 
• Serviço orientado ao cidadão: fazer o que 
deve ser feito – efetividade e accountability 
 10 
1.3 Mod elo Geren cial 
1.3 Model o Gerencial 
11 
Princípio s: 
• Reorientação dos mecanismos de controle 
• Foco na racionalização de recursos 
• Focalização da ação do Estado no cidadão 
• Flexibilidade administrativa 
• Controle social 
• Valorização do servidor 
 
12 
1.3 Model o Gerencial 
Gestão 
Burocrática X Gerenci al 
13 
2 
O Papel da Área de R ecursos Humanos 
15 
2 O Papel da Área de RH 
Anti ga me nte 
• Depar tamento de RH : mecanic ista – contrata ções por 
experiên cia e co nhec imento técnic o; folha de pagamen to; 
pode r hier ár quic o + sa lário = obed iênc ia dos funcion ár ios e 
re su ltados. 
Ava nç os 
• Busca por novas formas de gestão para melhorar o desempenho e 
garantir o pleno atendimento das necessidades dos clientes. 
• O papel das pessoas nas organizações foi revisto: deixaram de ser 
recursos (ou custos) e assumiram uma posição estratégica. 
Hoje 
• Sociedade do conhecimento. 
• O talento humano e suas capacidades são vistos como fatores 
competitivos no mercado de trabalho globalizado. 
• O sucesso das organizações modernas depende do investimento nas 
pessoas, a partir da identificação, do aproveitamento e do 
desenvolvimento do capital intelectual. 
As pe ss oa s sã o v is tas no amb ie nte de tr ab al ho co mo: 
• Sere s humanos : p e r s o n a l i d a d e p r ó p r i a ; d i f e r e n t e s 
en tre si ; orig en s e hi st ór ia s par tic ul ar es ; 
co nh ec imen tos , hab ili da de s e co mpe tên ci as di st in tas . 
• Agentes at ivos e inte ligente s : p e s s o a s c o m o f o n t e 
de impu ls o pr óp rio ca pa z de di na miza r a or ga ni za çã o 
e não co mo ag ent es pa ss ivo s, iner tes e es táti co s. 
• Parc eir os da organiza çã o : a pa rti r d e u ma r el aç ão 
g a n h a - g a n h a , a s pe ss oa s são c ap az es de c on du zi r a 
org ani za çã o a o s uc es so e , po r c ons egu int e, s ere m 
be ne fic ia da s. 
 
16 
2 O Papel da Área de RH 
Cabe à modern a Gestão de Pessoas, 
portanto, atuar nesse ambi ente 
complexo, ajudando a organização a 
real izar sua missão enq uanto 
propo rcion a satisfação às pessoas que 
nela trabalh am. 
17 
2 O Papel da Área de RH 
3 
O Macroprocesso de 
Gestão de Pessoas 
3 Macropr ocesso de Gestão de Pessoas 
• A Gestão de Pessoas consiste na maneira 
pela qual uma instituição se organiza para 
gerenciar e orientar o comportamento humano 
no trabalho. 
• Define princípios, estratégias, políticas e 
práticas ou processos de gestão. 
• Implementa diretrizes e orienta os estilos de 
atuação dos gestores e das pessoas. 
19 
• Não há consenso sobre o número de 
process os que compõem a gestão de 
pess oas. 
• Cada autor agrupa as atividades de formas 
distintas. 
– Exemplo 1: três processos ± Movimentação, 
Desenvolvimento, Valorização. 
– Exemplo 2: seis processos ± A gregar, Aplicar, 
Recompensar, Desenvolver, Manter , Monitorar . 
20 
3 Macropr ocesso de Gestão de Pessoas 
4 
Recrutamento e Seleção 
• Ativid ade s rela cio nad as ao pr ov iment o de pes so as 
p a r a a or ga ni za çã o – méto do s uti liz ad os pa ra s e 
p r e e n c h e r u ma v a g a e m a b e r t o . 
• Envol ve m pes qui sa de merc ado , de sc riç ão dos 
ca rg os , en tre vi st as , test es etc . 
• Esper a - se que , ao fin al do pro ce ss o, a org ani za çã o 
es tej a aba st ec id a de tal en tos hu man os ne ce ss ár io s 
ao se u f un ci on ame nto . 
 
22 
4 Recr utamen to e Seleç ão 
• Conjunto de técnicas e procedimentos que 
visa: 
– di vu lg ar as op or tun id ad es de emp re go ; 
– p r o c u r a r / a t r a i r c a n d i d a to s p o t e n c i a l me n t e 
qu al ifi ca do s e c a p a z e s d e o c u p a r c a r g o s n a 
or ga ni za çã o. 
 
• Pode ser feito de duas formas básicas: 
– Inte rno 
– Exte rn o 
 
23
4.1 Recru tamento 
• Utili za o p es so al da pr óp ria or ga ni za çã o pa ra o 
p r e e n c h i m e n to d e u ma v a g a ( r e ma n e j a me n t o d e 
fun ci on ár io s) . 
 
24 
4.1.1 Recrutamento interno ( in house) 
Vantagens 
• Aproveita melhor o potencial 
humano da organiz ação. 
• É mais econômico e mais 
rápido. 
• Probabilidade de m elhor 
seleç ão, pois os c andidatos 
são bem conheci dos. 
• Inc entiva o aperfeiç oamento 
dos empregados. 
• Facil ita a permanênci a e a 
fidelidade dos funcionários. 
Desvantagens 
• Pode bloquear a entrada de 
novas ideias, experiênci as e 
expect ativas. 
• Se a organizaç ão não 
oferecer oportunidades de 
cresc imento no m omento 
adequado, c orre o ris c o de 
frustrar os empregados em 
suas ambições. 
• Conflit o de int eress es e 
desc ontentamento dos 
preteridos. 
• Utiliz a cand ida tos de for a d a e mpre sa . 
25 
4.1.2 Recrutamento externo ( outsourcing ) 
Vant age ns 
• Agreg a novas 
experi ênc ia s e 
con hec imentos à 
org ani za çã o. 
• Reno va a eq ui pe de 
trab al ho. 
• Fac il ita a muda nç a d o 
status quo . 
• Aumenta o c api tal 
in tel ec tua l. 
Des vantag ens 
• É, ger al mente, mais 
demora do que o 
recru tamento inte rno. 
• É mais c aro – des pes as 
co m anú nc io s, jo rna is , 
empres as de 
rec ruta mento. 
• Em prin cí pi o, é meno s 
se gur o do que o 
rec ruta mento inte rno . 
• Redu z a fid el id ade e a 
motivaçã o inte rna ao 
ofe rec er opo rtun id ade s a 
es tran hos . 
4.1.3 Fontes de recrutamen to 
Meios mais utilizados para encontrar candidatos 
e atraí - los para a seleção. 
• Cadastro de candidatos (internos ou externos) da própria 
empresa; 
• Universidades, escolas, cursos t écnicos e profissionaliz antes; 
• Anúncios em j ornais e revistas especializa das; 
• Agências de emprego, de outplacement , ou headhunters 
(caça - talentos) ; 
• Entidades de classe – sindicatos, associações, conselhos etc. 
• Recomendações ( networking) ; 
• Sites especializ ad os. 26 
4.2 Seleçã o 
• É um processo de decisão: escolha da pesso a 
certa para o cargo certo . 
• Objetivo básico: escolher o(s) candidato(s) mais 
adequado(s) às necessidades da organização 
dentre os recrutados. 
• Uso de diversos instrumentos de análi se, 
avali ação e comparação de dados – 
características do cargo X perfil do recrutado. 
27 
• Colocação: 
 um candidato para uma vaga. 
 
 
• Seleção: 
 vários candidatos para uma vaga. 
 
 
 28 
4.2 Seleçã o 
• Classif ica ção : 
 v ários c andidatos para 
vár ias vagas . 
Três mode los bás ico s de s ele çã o 
• Cargo : co nj un to de fu nç õe s – tar efa s, atr ib ui çõ es , 
re la ci on ame nto s – co m uma po si çã o d efi ni da na 
es tru tur a or ga ni za ci on al . 
 
29 
4.2.1 Cara cterísticas do cargo 
• O mapeamento do tr abalho produz subsídios para outr os 
subprocessos de RH. 
Forma s de s e d efi ni r a s car ac ter ís tic as de um ca rg o: 
30 
4.2.1 Cara cterísticas do cargo 
Requi siç ão de 
p e s s o a l 
doc umento da c hef ia s olic it ando 
c ont ratação e inf ormando os 
requis it os do c argo. 
Análi se no 
me rcado 
pes quis a de merc ado – 
c arac t eríst icas es s enc iais do 
c argo. 
Hipóte se de 
traba lho 
es t imat iva/ s imulação do 
c ont eúdo do c argo e s uas 
c arac t eríst icas es s enc iais . 
Descrição do cargo 
o que, quando, c omo, onde e por 
que o f unc ionário f az . Relaç ão 
t aref as/ deveres do c argo. 
Análise do cargo 
requis it os nec es s ários ao 
oc upante. 
T é c n i c a d o s 
inc ide ntes crític os 
anotaç ões dos s upervis ores 
s obre f at os e c omport amentos 
das equipes – c arac t erís ticas 
des ejáveis e indes ejáveis . 
4.2.1.1 Modelo Clássico de Desenho de 
Carg os 
31 
O homem é simples apêndice 
da máquina, um mero recurso 
produtivo. 
O tr abalho é dividido e 
fr agmentado em part es 
fr acionadas, para que cada 
pessoa f aça apenas subtarefa 
simples e repetitiva. 
Presunção de estabilidade e 
de permanência: é definitiva e 
feita para durar sempre. 
Ênfase na eficiência das 
pessoas: o tr abalho é m edido 
por meio de estudos de 
tempos e movimentos. 
4.2.1.2 Model o Contin genci al de Desen ho 
de Cargos 
32 
 
• Adeq ua çã o 
de tr ês va riá ve is 
DESENHO 
DO 
C ARGO 
PESSO AS 
TAREFAS 
ESTRU TU R A 
• Dinâmico – baseado na mudança e revisão do cargo, 
delegando tal responsabili da de ao gestor e à equipe de tr abalho. 
• Mut ável ± em decorrência do desenvolvime nto pessoal do 
ocupante e do desenvolvimento tecnológico da tar efa. 
Cinco dimensões essenciais que todo cargo deve possuir: 
• Variedade – habilidad es e conhecimentos exigidos, tornando o 
cargo menos repetitivo/monótono. 
• Autonomi a – grau de independê nc ia e critério pessoal que o 
ocupante t em para planej ar e executar o t rabalho. 
• Signifi cado das t arefas – reconhecimento que o cargo 
provoca nas pessoas. 
• Identi dade com a tarefa – ocorre à medida que a pessoa 
executa um tr abalho abrangente, que lhe dá uma noção da 
totalidade e do objetivo a alcançar. 
• Retr oação ( feedback) – inform ação de retor no sobre a 
realização das atividades, permitindo que a pessoa perceba e 
melhore seu desempenho. 
33 
4.2.1.2 Model o Contin genci al de Desen ho 
de Carg os 
34 
4.2.2 Perfil do Cand idato 
Perfil 
pe rfil 
psicoló gico 
compe tên cias 
ge rais 
compe tên cias 
esp ecíf icas 
po ten cial de 
de sempe nh o 
Cand idato Model o 
Aptidões para tarefas : 
fala, esc rita, cálculos, 
força etc. 
Interdependência com 
outras tarefas: 
organizaç ão, 
concentração, 
coordenação etc . 
Interdependênci a com 
outras pess oas: 
relação interpess oal, 
inici ativa, liderança, 
subordinação, 
comunicaç ão etc . 
Servem para traçar o perfil do candi dato 
avaliad o. 
– Entrevistas 
– Provas de conhecimentos/capacidade 
– Testes psicométricos 
– Testes de personalidade 
– Técnicas de simulação 
 
 
35 
4.2.3 Técnicas de seleção 
Procedi mento básico : 
• Entrevistador – tomador de decisões - faz 
perguntas e toma atitudes de forma a aplicar 
determinados estímulos - verbais, visuais etc. - 
para verificar as reações - verbais, gestuais etc. 
- do candidato e , com isso, estabelecer as 
possív eis relações de causa e efeito, ou 
verificar seu comportamento diante de 
determinadas situações. 
36 
4.2.3.1 Entrevistas 
Vantagens: 
• Cont ato fac e a fac e c om o c an di da to. 
• Inte raç ão dir eta . 
• Permit e a va lia r c omo o ca nd id ato s e c omp or ta e ve r 
su as rea çõ es . 
Desvantagens: 
• Alta su bj eti vi da de e for te marg em de er ro . 
• Dific ul da de de c omp ar ar vá rio s ca nd id ato s ent re s i. 
• Exig ên ci a de um en tre vi st ad or muit o be m tre in ad o. 
 
37 
4.2.3.1 Entrevistas 
1. Totalmente padronizada : estruturada, com 
roteiro preestabelecido e respostas definidas 
e fechadas. 
2. Padronizada apenas nas perguntas : as 
perguntas são previamente elaboradas, mas 
são permitidas respostas abertas – livres. 
3. Diretiva : determina o tipo de resposta 
desejada, mas não especifica as questões. 
4. Não diretiva : totalmente livre. 
 
38 
4.2.3.1 Tipos de Entrevista 
Medem o
grau de conhecimento profissional e 
técnico dos candidatos em relação a certas 
tarefas. 
Divididas quanto à: 
• Mane ira co mo sã o a pli ca das : orais , es cr ita s, ou de 
re al iz aç ão . 
• Área de c on he ci men tos ab ra ng id os : g er ai s ou 
es pe cí fic as . 
• Forma de el ab or aç ão : tr ad ic io na is , o bj eti va s, ou 
mista s. 39 
4.2.3.2 Provas de Conh ecimen to ou 
Capa cidad e 
Medem as aptidões individuais, determinando 
um índice que é comparado a escalas 
ponderadas. 
• Aptidão é: 
– a pr ed is po si çã o e m ap re nd er ou de se nv ol ve r 
alg o. 
– uma ha bi lid ad e em es tad o late nte , q ue po de s er 
d e s e n v o l v i d a o u n ã o p o r m e i o d o e x e r c í c i o o u d a 
pr áti ca . 
40 
4.2.3.3 Testes Psicométricos 
Devem ter duas características: 
• Validade – é valido quando é capaz de 
prognosticar o desempenho futuro da pessoa 
no cargo. 
• Precisão – é preciso quando aplicado várias 
vezes em uma mesma pess oa, e não 
apresenta distorções consideráveis em seus 
resultados. 
 
41 
4.2.3.3 Testes Psicométrico s 
• Matrizes Progressivas 
de Raven : 
 
 
• Teoria multifatorial de Thurstone : 
– V: Compr ee ns ão Verb al , W: Fluê nc ia de Pala vr as , 
N: Numér ic o, S: Rela çõ es Esp ac ia is , M: Memór ia 
Assoc iat iva , P: Rapide z Perce ptu al, R: Raci oc íni o 
– G – Int el ig ên ci a Ge ra l – q u e é a un iã o d e t od os . 
 
42 
4.2.3.3 Testes Psicométrico s 
• Analisam os diversos traços de personalidade, 
aspectos motivacionais, interess es, estados 
temperamentais, distúrbios, conflitos etc. 
• Não permitem inferências precisas sobre o 
sucess o profissional. 
• Genér ico s – rev ela m tra ço s gera is de 
p e r s o n a l i d a d e . 
• Espe cí fic os – pe sq ui sa m de ter mina do s tra ço s ou 
as pe ct os da pe rs on al id ad e. 
43 
4.2.3.4 Testes de Personal idad e 
Criam situações para os candidatos interagirem e 
participarem ativamente. 
Exemplos: 
• Prov as si tua ci on ai s : simul am tar efa s do ca rg o. 
• Dinâ mica s de gr up o : j og os e ati vi da de s de in ter aç ão . 
• Psic od ra ma : e xp re ss ão da pe rs on al id ad e a pa rti r da 
re pr es en taç ão de um pa pe l. O ca nd id ato fi ca liv re 
par a expr es sa r s eus se nti mento s, va lor es e emoç ões . 
44 
4.2.3.5 Técnicas de Simul ação 
5 
BENEFÍCIOS, HIGIENE, SEGURANÇA E 
QUALIDADE DE VIDA 
 
• Recompensas ou vantagens que as 
organizações dão aos funcionários, seja por 
obrigação, seja para mantê - los no emprego, seja 
para gerar satisfação, seja como reforço positivo 
por bons desempenhos. 
 
• Classificação quanto: à exigência legal, à 
natureza e aos objetivos. 
46 
5.1 Benefícios 
• Quanto à exigibilidade legal: legais e 
espontâneos. 
• Quanto à natureza : monetários e não 
monetários. 
• Quanto aos objetivos : assistenciais, recreativos 
e supletivos. 
47 
5.1 Benefícios 
• Pacotes fechados X pacotes flexíveis 
 
• Etapas: 
1 . Esta be le ce r obj eti vo s e es tra tég ia s 
2 . Envo lv er pr in ci pa is stakeholders 
3 . Comun ic ar os be ne fíc io s 
4 . Mon ito ra r o s cu st os 
48 
5.1.4 Plano s de Benefícios 
5.2 Saúde e QVT 
Organização Mundial da Saúde (OMS): 
• Saúde é o estado de bem estar físico, mental 
e social, e não meramente a ausência de 
doenças ou enfermidades. 
• Qualidade de vida é a percepção do indivíduo 
de sua posição na vida no contexto da cultura 
e do sistema de valores nos quais ele vive e 
em relação aos seus objetivos, expectativas, 
padrões e preocupações. 
 49 
50 
5.2.1 Higi ene 
Condições ambientais de trabalho que 
assegurem a saúde física e mental das 
pess oas: 
1 . Ambie nte fís ico : ilu minaç ão, ve nti laç ão, 
temp er atu ra , r uíd os . 
2 . Ambien te ps ic ol óg ic o : r el ac io na men to hu man o 
a g r a d á v e l , a t i v i d a d e mo t i v a d o r a , g e r ê n c i a 
de moc rá tic a, eli mina çã o de fo nte s de es tre ss e. 
3 . Prin cí pi os de er go no mia : máq ui na s, 
equ ipa mento s e fer rame nta s ade qua dos , mes as 
e in st al aç õe s comp atí ve is c om o ta man ho da s 
p e s s o a s . 
4 . Saúde oc upa cio nal 50 
 
• O trabalho interfere fortemente na saúde e na 
qualidade de vida do homem. 
• Lutas travadas por direitos trabalhistas ligadas 
a demandas dos trabalhador es por um 
ambiente de trabalho saudável. 
• Há diversas doenças ligadas à atividade 
produtiva. 
 
51 
5.2.2 Saúde e segura nça no trabalh o 
 
1 – Dimensão corporal e movimentos 
– Quan do lo ca is , esp aç os e in st ru men tos nã o sã o 
a d e q u a d o s , n ã o r e s p e it a m a s n e c e s s i d a d e s fí s i c a s 
do tra ba lh ad or , ou ex ig em f or ça ou mov imen tos 
re pe tit iv os = ri sc os er go nô mico s 
– Prin ci pa is do en ça s: di st úr bi os ps ic ol óg ic os e 
fis io ló gi co s qu e co mpr ome tem a pr od uti vi da de , a 
s a ú d e e a s e g u r a n ç a . Ex : L ER/ DORT - Les ão por 
Esfo rç os Repe tid os / Doe nç as Oste omu sc ul ar es 
Rela ci on ad as ao Tra ba lh o 
52 
5.2.3 Fatores que geram dan os à saúde 
 
2 – Químicos, físicos e biológicos 
– Cont ato co m su bs tân ci as qu ímic as pr ej ud ic ia is s em 
a de vi da pr ote çã o, ex po si çã o a ru ído s muit o a lto s, 
temp er atu ra s ex tre mas , vibr aç ão , r ad ia çã o, fun go s, 
ba ct ér ia s e ví ru s. 
– Prin ci pa is do en ça s: de rma tos es oc up ac io na is , 
in tox ic aç ão , as ma o cu pa ci on al , Perd a Au di tiv a 
Ind uz ida por Ruído (PAIR). 
– OBS: empre sa s de ve m fo rn ec er EPIs 
53 
5.2.3 Fatores que geram dan os à saúde 
 
3 – Mecânicos 
 
– Máq ui na s, fe rr ame nta s e eq ui pa men tos qu e nã o 
ofe re ce m co nd iç õe s de man us ei o ou de s eg ur an ça 
a d e q u a d a - alg umas ve ze s sem a dev ida 
man ute nç ão . 
– Prin ci pa is do en ça s: LER/DORT e ac id en tes de 
tra bal ho. 
 
54 
5.2.3 Fatores que geram dan os à saúde 
 
4 – Planejamento e execução de tarefas 
– Pres sã o muito gr an de da c he fia , ritmo de tr ab al ho 
ac el er ad o, ex ig ên ci as ir re ai s de pr od uti vi da de , 
jo rn ad a d e t ra ba lh o l on ga , tr ab al ho s no tur no s, 
pr oi bi çã o d e i r ao ba nh ei ro , fal ta de in ter va lo s pa ra 
d e s c a n s o , p r e j u í z o d a s r e l a ç õ e s e n tr e c o l e g a s d e 
tra ba lh o, ca pa ci taç ão in ad eq ua da , etc . 
– Prin ci pa is do en ça s: di st úr bi os ps íqu ic os e 
c o n s e q u e n t e s so mati za çõ es . 
55 
5.2.3 Fatores que geram dan os à saúde 
• Não é apenas saúde!! 
• Visa aproveitar as habilidades mais exímias 
dos funcionários, busc ando um ajustamento 
entre tecnologia, tarefas e empregados e 
proporcionando aos mesmos um ambiente 
mais agradável, humanizado e saudável para o 
desenvolvimento de suas atividades laborais. 
• Visa desenvolver um ambiente de trabalho que 
seja tão bom para as pessoas quanto para 
saúde econômica da organização. 
56 
5.3 QVT 
Diversos autores criaram seus próprios modelos 
de indicadores que buscam demonstrar os 
fatores que afetam a qualidade de vida no 
trabalho. 
 
57 
5.4 Modelo s de QVT 
A QVT está fundamentada em quatro aspectos:
– Parti ci pa çã o dos fu nc io ná rio s na s dec is õe s. 
– Rees tru tur aç ão do tr ab al ho at ra vé s do 
enr iqu ec iment o das tar efa s e de gru pos au tôn omos 
de tra ba lh o. 
– Ino va çã o no si st ema de re co mpe ns as pa ra in flu en ci ar 
o cli ma o rg an iz ac io na l. 
– Melh or ia no amb ie nte de tr ab al ho qu an to às 
co ndi çõ es fís ica s e ps ico lóg ica s, hor ári o d e tr aba lho 
etc . 
 
58 
5.4.1 Nadl er e Lawl er 
59 59 
5.4.3 Walton 
6 
PLANOS DE CARREIRA 
61 
• Carreira é a sequência de posições ocupadas 
e de trabalhos realizados durante a vida de uma 
pessoa. 
• Para o i nd iv ídu o: ex pe riê nc ia s pr ofi ss io na is . 
• Para a or ga ni za çã o: po lít ic as , pro ce di men tos e 
dec isõ es lig ada s a ca rgo s, funç ões , nívei s 
or ga ni za ci on ai s e mov imen to de pe ss oa s. 
• Plano de carreira : integração das experiências 
profissionais de uma pessoa com as políticas da 
organização, visando atender aos objetivos e 
interesses de ambas as partes. 
6 Planos de Carreira 
62 
• Permit ir a vi su al iz aç ão da s op or tun id ad es de 
cr es ci men to ex is ten tes na or ga ni za çã o; 
• Faci lit ar a toma da de de ci sõ es do s ge st or es e d a s 
p e s s o a s ; 
• Prop or ci on ar o de se nv ol vi men to pe ss oa l e 
pro fis sio nal das pe ss oas e da org ani za çã o; 
• Func io na r c omo al ic er ce pa ra as de mais ati vi da de s 
da ge st ão de pe ss oa s - Rec ru tame nto , Sele çã o, 
Trei name nto , Dese nv olv iment o etc . 
• Asse gu ra r o d in amis mo e a tra ns pa rê nc ia pa ra 
qu em e st á seg ui nd o as ex ig ên ci as de um da do pl an o 
de car rei ra. 
6.1 Finalid ades de um plano de carreira 
63 
Projeto profissional : 
• Faze r dia gn ós tic o/a uto av al ia çã o; 
• Estab ele ce r obje tiv os e tra ça r p lan os ; 
• Impl eme nta r o pla no e ca pa ci tar - se pa ra co mpe tir. 
Ausência de projeto : 
• Des co nfo rto pr ofi ss io na l: de smo tiv aç ão , 
de si nte re ss e e in sa tis faç ão co m a pr óp ria ca rr ei ra ; 
• Visã o limitad a das alt ern ati va s; 
• Armad ilh as pr ofi ss io na is : o pç ão po r f un çõ es nã o 
a d e q u a d a s ( f o r ç a s x f r a q u e z a s ) . 
 
6.2 Papel da pessoa 
64 
Facilitar o planejamento das carreiras por meio 
de um sistema composto por diretrizes, 
estruturas e instrumentos de gestão. 
• Dire tri ze s : prin cí pi os , comp ro miss os en tre a 
emp re sa e as pe ss oa s. 
• Estru tur a : def ine po siç ões e for mas de ac es so . 
• Ins tru men tos de ge st ão : gar an tem o f lu xo de 
in for maç õe s en tre pe ss oa s e emp re sa – av al ia çõ es , 
ac on se lh ame nto s pr ofi ss io na is , feed ba ck s, pr og ra mas 
de de se nv ol vi men to, di vu lg aç ão da s opo rtu ni da de s e 
da s dema nd as po r p es so al . 
 
6.3 Papel da organização 
65 
• Identificação de perfis necess ários; 
• Retenção de talentos; 
• Diminuição da rotatividade ( turnover) ; 
• Movimentação de pess oal eficaz e 
eficiente. 
 
Perigo: rigor nos critérios veta ascensões e 
movimentações, gerando desmotivação, 
demissões. 
 
 
6.3.1 Vantagens de planos de carreira 
66 
Existem três formatos principais de carreira: 
 
• Em linha; 
• Em rede; 
• Paralela – totalmente paralela e em Y. 
 
 
6.3.2 Estruturas de carreira 
67 
 
 
 
6.3.2.1 Em Linha 
Di retor 
Gerente 
1 
Peão 1 Peão 2 
Gerente 
2 
 Peão 3 Peão 4 
Gerente 
3 
Peão 5 Peão 6 
• Sequ ên ci a d e p os iç õe s ali nh ad a em uma ún ic a 
di re çã o. 
• Não h á a lte rna tiv as par a as pes so as . 
• Posi çõ es ge re nc ia is em n úme ro men or tor na m - s e 
ini bid ore s d o d es env olv iment o p rof iss ion al. 
• Várias poss ibilidades para cada posição. 
• Propiciam o crescimento do profissional pelo 
conhecimento em áreas diferentes. 
• Há integração 
entre as diversas 
áreas. 
68 
6.3.2.2 Em Rede 
• Permite às pess oas orientar suas trajetórias 
profissionais em duas direções: uma de natureza 
profissional (especialista, técnica) e outra de 
natureza gerencial. 
• Procura valorizar o trabalho do especialista e 
satisfazer às necess idades individuais dos 
profissionais. 
• Permite remuneração igual a cada grau, tanto 
pela ascensão gerencial, como pela linha de 
especialização técnica. 
 
69 
6.3.2.3 Parale las 
• Também chamada Por linha de Especialização. 
• Permite ao funcionário um plano de 
desenvolvimento em sua área de atuação. 
 
70 
6.3.2.3 Totalmente Parale las 
Gerente 
Mark eting 
Co or dena dor 
Mark eting 
Analista 
Marke ting 
Auxiliar 
Mark eting 
Gerente 
Produç ão 
Co or dena dor 
Produç ão 
Analista 
Produç ão 
Auxiliar 
Produç ão 
Gerente 
Finanç as 
Co or dena dor 
Finanç as 
Analista 
Finanças 
Auxiliar 
Finanç as 
• Os níveis iniciais são básicos, e , a partir de 
certo patamar, o profissional pode optar por 
seguir cargos 
gerenciais ou técnicos. 
 
71 
6.3.2.3 Parale la em Y 
Di retor 
Gerente 
Anal i s ta II 
Anal i s ta I 
Auxil i ar 
As s i s tente 
Peão 
Di retor 
Tec nol ogi a 
Gerente 
Tec nol ogi a 
Anal i s ta II 
Tec nol ogi a 
Anal i s ta I 
Tecnol ogia 
7 
GESTÃO DE DESEMPENHO 
• Visa diagnosticar e analisar o desempenho 
individual e grupal dos funcionários, com o 
objetivo final de melhorar o próprio desempenho 
das pess oas e da organização. 
• Possibilita identificar problemas de: supervisão, 
gerência, integração, adequação aos cargos, 
falta de conhecimentos etc. 
• Serve de base para outros subsistemas de RH: 
capacitação, benefícios, carreira, promoções, 
punições etc. 
73 
7 Gestão de Desemp enho 
Quatro tipos de dados: 
– de pr od uç ão : i nfo rma çõ es ob je tiv as so br e v en da s, 
un id ad es pr od uz id as , l uc ro etc . 
– pes so ais : rot ati vid ade , ab se nte ísmo, rec lamaç ões , 
el og io s etc . 
– su bj eti vo s: pe rg un tas qu al ita tiv as re fer en tes ao 
co mpo rta men to, at itu de , inic ia tiv a, lid er an ça . 
– ad mini st ra çã o p or ob je tiv os : se o fun ci on ár io ati ng iu 
as metas e obj eti vo s t raç ado s dire tamen te co m se u 
su pe rio r. 
74 
7 Gestão de Desemp enho 
• Auto av al ia çã o 
• Supe rio r 
• Ind iv ídu o e ge rê nc ia 
• Equi pe de tr ab al ho 
• Para ci ma 
• Comis sã o 
• RH 
• Aval ia çã o 180 ° 
• Aval ia çã o 360 ° 75 
7.1 Tipos de Avali ação 
• Os chefes são solicitados a dar um parecer 
sobre o desempenho de seus subordinados. 
• É rápido e favorece a livre expressão. 
• São subjetivos e , geralmente, incompletos, 
tornando difícil compilar os dados e gerar 
resultados mensuráveis. 
76 
7.2 Métodos tradicio nais de avali ação 
7.2.1 Rel atórios 
77 
7.2.2 Escalas Gráficas 
78 
7.2.3 Escolha forçada 
AVALIA ÇÃO DE DE SE MP ENHO 
Funci onário ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ____ 
Cargo ___________ ________ ________ ________ ____ Seç ão ________ ________ ____ 
Abai xo v ocê encontrará fras es de desempenho combi nadas em bloc os de quatro. Anote um "x" 
na c ol una ao l ado, s ob o s i nal "+"para i ndi c ar a frase que me l hor defi ne o des empen ho do 
empregado
e também o s i nal " - "para a frase que menos defi ne s eu des empen ho. Não dei xe 
nenhum bl oc o s em preenc her duas v ez es . 
N o + - N o + - 
Faz apenas o que ma ndam 0 1 Tem m edo de pedi r ajuda 2 1 
Comportamen to i rrepreens ív el 0 2 
Mantém s eu arqui v o s empre em 
ordem 
2 2 
Ac ei ta c rític as c ons trutiv as 0 3 
J á aprese ntou queda de 
produç ão 
2 3 
Não produz quando es tá s ob 
press ão 
0 4 É di nâmi c o 2 4 
Expres s a - s e c om di fi c ul dade 11 É c riteri os o ao tomar dec i s ões 3 1 
Conhec e s eu trabal ho 1 2 
Prec i s a s er c hamad o à atenç ão 
regularmen te 
3 2 
É c ui dados o c om as i ns tal aç ões 
da empres a 
1 3 É rápido 3 3 
Agua rda sem pre por uma 
recom pens a 
1 4 É um pouc o hos ti l por naturez a 3 4 
• Um especialista em avaliação (interno ou 
externo) faz entrevistas padronizadas com a 
gerência imediata dos avaliados. 
• Procura - se obter o máximo de informações 
sobre o desempenho do empregado avaliado. 
• Levanta - se as causas/motivos. 
• Propõe - se medidas corretivas e acompanha - se 
a execução. 
É o método mais completo, porém é caro e lento. 
79 
7.2.4 Pesquisa de Camp o 
• Baseado no registro dos comportamentos 
extremos (críticos), sejam bons ou ruins. 
• Três fases: 
I. Obse rv aç ão s is temá tic a, pe lo s up er vi so r i med ia to, 
do co mpo rta men to fun ci on al do av al ia do . 
II. Regi st ro do s fato s exc ep ci on ai s no de se mpe nh o do 
fun ci on ár io . 
III. Pesqu isa de ati tud es e do co mpor tamen to do 
fun ci on ár io an al is ad o. 
 
80 
7.2.5 Incidentes Críticos 
• É uma simplificação da escala gráfica. 
• É feita uma listagem de fatores a serem 
avaliados, aos quais o superior atribui uma nota. 
81 
7.2.6 Listas de verificação ou checkli sts 
1 2 3 4 5 
Acata or dens X 
Obed ec e re gr as X 
Aceita cr ítica s co ns trutivas X 
Co oper a co m os co legas X 
Produtividade X 
Conhec imento técnico X 
Comunicaç ão X 
Iniciativa pess oal X 
• Comparam - se os empregados dois a dois, 
anotando - se na coluna da direita aquele 
considerado o melhor. 
82 
7.2.7 Método de compara ção aos pares 
Co mpar aç ão dos empr egad os 
quan to à pr odutividade : 
A B C D 
A e B X 
A e D X 
C e D X 
A e C X 
B e C X 
B e D X 
Pontuação 2 3 1 0 
• É um método moderno de avaliação, que leva 
em conta os resultados gerados pelo funcionário. 
• Funcionário e gestor participam ativamente. 
– Autono mia p ara def ini r met as 
– Dá c la re za às ex pe ct ati va s e ao s cr ité rio s 
– Melho ra co munic aç ão 
– Faci lit a o a lin ha men to en tre os ob je tiv os 
in di vi du ai s e os es tra tég ic os da or ga ni za çã o. 
83 
7.3 Avali ação Participa tiva por Objetivos 
(APPO) 
• Seis etapas: 
1 . Formu la çã o de ob je tiv os c on se ns ua is 
2 . Compr ome time nto pe ss oa l qua nto ao al ca nc e dos 
obj eti vo s co nju nta mente for mulad os 
3 . Nego ci aç ão c om o ge re nte s ob re a al oc aç ão do s 
re cu rs os e meio s ne ce ss ár io s par a o alc an ce do s 
obj eti vo s 
4 . Des emp en ho 
5 . Cons tan te mon ito ra çã o do s re su lta do s e 
co mpa ra çã o c om o s ob je tiv os for mula do s 
6 . Retr oa çã o i nte ns iv a e co ntí nu a a va lia çã o c on ju nta 84 
7.3 APPO 
• Erros de avaliação de desempenho resultantes 
de julgamentos e observações equivocadas. 
• Diferença entre o desempenho real do avaliado 
e o julgamento feito pelo avaliador. 
• Gera: 
• res ult ado s inju sto s e d e s c o n e c t a d o s d a r e a l i d a d e ; 
• de smo tiv aç ão e co nfl ito s; 
• que da dos nív eis de pro dut ivi dad e; 
• fra ca ss o do mod el o de av al ia çã o d e d es emp en ho . 
85 
7.4 Falhas no processo de Avaliação 
• Tipos mais comuns: 
• Efeito Halo 
• Complacência 
• Rigor 
• Tendência Central 
• Recenticidade 
• Contraste 
86 
7.4 Falhas no processo de Avaliação 
• Feedback = retorno, retroação, realimentação. 
• Fundamental no process o de avaliação e 
melhoria do desempenho, 
• Feedback positivo – elogios – e o negativo – 
críticas – permitem que as pessoas entendam 
como estão em relação ao seu trabalho, ou ao 
seu comportamento. 
• O autoconhecimento facilita a reflexão sobre a 
atuação e a adoção de melhorias. 
87 
7.5 Feedback 
• Negação 
• Revolta 
• Indiferença 
• Racionalização 
• Aceitação 
88 
7.5.1 Reações ao Feedback 
Disc iplina : atuação de acordo com as regras de 
um comportamento aceitável pela organização. 
Sanções/ações disciplinares aos funcionários por 
desv ios de conduta ou desempenho. Variáveis: 
• Gravi dad e, dur aç ão, fre quê nc ia e nat ure za do 
pr ob le ma; 
• fat or es co nd ic io na nte s (q ue le va ra m a tal s itu aç ão ); 
• gra u de s oc ial iza çã o ( gra u d e fo rmali za çã o e 
di vu lg aç ão da s re gr as ); 
• hi st ór ic o da s aç õe s di sc ip lin ar es na or ga ni za çã o 
(bu sc a por equ ida de) ; 
• ap oi o ger en ci al às aç õe s. 
 
89 
7.6 Punições 
• Procedimentos disciplinares: 
– Comun ic aç ão da s reg ra s e cr ité rio s de 
des empe nho . 
– Doc ume nta çã o do s fato s. 
– Res po st a con si st en te a vi ol aç õe s das re gr as . 
• Princípios das ações disciplinares: 
– A aç ão c or re tiv a é pr efe rív el à aç ão pu ni tiv a. 
– A aç ão dis cip lin ar dev e s er pro gre ss iva . 
– Dev e ser ime di ata , co ns is ten te, impe ss oa l e 
in for mati va . 
– Deve se r p os itiv a. 
 
90 
7.6 Punições