Mód 8 Gestão Estatégica das Organizações

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MATERIAL DIDÁTICO 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA DAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
U N I V E R S I DA D E
CANDIDO MENDES
 
CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELA 
PORTARIA Nº 1.282 DO DIA 26/10/2010 
 
Impressão 
e 
Editoração 
 
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APRESENTAÇÃO 
 
 Estudante, bem-vindo à Disciplina Gestão Estratégica das Organizações. 
Você tem em seu poder o segredo do sucesso de muitas organizações que têm 
como principal filosofia um modelo de gestão que traz possibilidades de acompanhar 
as mudanças, pois pode-se perceber uma elevada velocidade de transformações 
que ocorrem na atualidade, representando assim, um desafio para a capacidade 
humana de se organizar e consequentemente, propor estratégias que dêem conta 
da realidade das organizações. 
 Tamanho desafio torna-se ainda maior de acordo com as dimensões de cada 
organização. Deste modo, é preciso que o profissional saiba lidar com as situações 
adversas que surgem no cotidiano das organizações, entenda que se faz necessário 
um estudo contínuo sobre as insuficiências de modelos estruturais ultrapassados, ou 
melhor, se faz necessário que o profissional busque novos conhecimentos para 
saber lidar com a taxa elevada de mudanças vividas nestas últimas décadas. 
 Hoje, as organizações precisam de se estruturar, buscar inovações, ter 
gestores que se adaptem às mudanças, que tenham a habilidade e competência em 
tomadas de decisões, que agem estrategicamente, que saibam planejar, trabalhar 
em equipe e outros muitos quesitos imprescindíveis para que a organização consiga 
sobreviver em um mercado dinâmico, cheio de concorrentes, mudanças rápidas, 
avanços tecnológicos, globalização... enfim, que todos saibam enfrentar o novo e 
lidar com o inesperado. 
 As organizações precisam responder de forma eficaz a essas novas e 
dinâmicas mudanças que o mundo presencia, precisam gerenciar/administrar/gerir 
de forma eficiente e estratégica, reconhecer o que é gestão, refletir sobre o que é 
estrutura, organização empresarial, estratégias entre outros. 
 
 
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 Durante décadas, muitas organizações utilizaram algum modelo de 
estratégias e de administração baseadas em modelos de outras organizações, sem 
levar em consideração o próprio contexto e o seu ramo de atuação. 
Desta forma, muitas dessas não conseguiam operar suas atividades como 
deveriam, pois desviavam o seu foco, não se concentravam em seu ambiente, não 
conheciam a si mesmos. 
 Diante disso, é preciso adotar uma gestão estratégica dentro das 
organizações, pensar global e agir local. Tomar decisões que estejam de acordo 
com a realidade de cada empresa e não reduzir uma gestão ao simples 
reprodutivismo e utilizar ferramentas arcaicas e obsoletas. 
É preciso que se tenha uma visão do futuro, ter o envolvimento dos 
profissionais da organização, refletir sobre o novo perfil do gestor, observar as 
mudanças no trabalho, fazer uma leitura de mundo das transformações mundiais, ir 
ao encontro da tecnologia, pensar no gerente do futuro, repensar uma estrutura da 
nova organização e sobretudo conviver com a era da informação e do 
conhecimento. 
É este o caminho que leva a organização a desvendar o segredo do sucesso 
ao adotar uma gestão estratégica como filosofia de trabalho. 
 
Bons estudos! 
Profa . Ms. Rosana Cristina Ferreira Silva 
 
“Você tem o poder de mudar qualquer 
coisa, porque é quem escolhe seus 
pensamentos e vivencia seus 
sentimentos. Você cria seu próprio 
universo à medida que avança”. 
 
Winston Churchill 
 
 
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SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 5 
UNIDADE 1 - GESTÃO ESTRATÉGICA: O QUE É? ..................................................................................... 7 
UNIDADE 2 - A IMPORTÂNCIA DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA .................................................... 11 
UNIDADE 3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................................... 14 
UNIDADE 4 - SEGMENTAÇÃO DE MERCADO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL ................ 22 
UNIDADE 5 - VANTAGEM DIFERENCIAL: A IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ................... 27 
UNIDADE 6 - EM BUSCA DE UM POSICIONAMENTO COMPETITIVO NO MERCADO.................. 28 
UNIDADE 7 - A PERCEPÇÃO DOS CLIENTES ........................................................................................... 35 
UNIDADE 8 - UMA FERRAMENTA INDISPENSÁVEL: A GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA NO 
RELACIONAMENTO........................................................................................................................................ 40 
UNIDADE 9 - UMA ORGANIZAÇÃO DE SUCESSO: PRECISA DE QUALIDADE ................................ 44 
CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................................................. 50 
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 53 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
O crescimento de mercado, a expansão da tecnologia, as possibilidades de 
comunicação e a crescente exigência dos clientes fazem com que as organizações 
empresariais invistam cada vez mais em Gestão Estratégica com o intuito de 
viabilizar e buscar um melhor posicionamento competitivo diante da grande oferta no 
mercado. 
Quando uma organização tem como filosofia uma gestão estratégica, 
certamente esta busca um posicionamento competitivo de sua empresa e poderá 
competir e obter uma vantagem, um diferencial. 
Se faz necessário que as organizações desenvolvam metas estabelecidas 
pela estratégia central para que estas sejam atingidas. A gestão estratégica tem 
como principal meta que a empresa atinja o objetivo que é aumentar a participação 
de mercado, ganhar mais clientes do concorrente, obter um posicionamento 
competitivo que será, portanto, uma declaração precisa de como e onde será 
realizado no mercado (HOOLEY, 1996). 
De acordo com estas premissas, este módulo busca uma melhor 
compreensão do assunto proposto para que se possa trazer possíveis subsídios, 
discussões e reflexões que possibilitem a ampliação do conhecimento que se tem 
sobre a importância de uma gestão estratégica dentro das organizações 
empresariais, sejam elas privadas, públicas, filantrópicas, entre outras. 
 Este módulo pretende refletir sobre a importânciado posicionamento de 
mercado das organizações empresariais, tendo em vista que este pode ser 
considerado um dos elementos mais visíveis de uma gestão estratégica, pois é 
necessário que a empresa se mantenha em constante desenvolvimento e 
manutenção. Para tanto, ela precisa de um desempenho de alto nível no mercado, 
mesmo por que, sabe-se que a concorrência está cada vez mais acirrada em todas 
as áreas do conhecimento, o que faz a diferença é justamente a busca de uma 
gestão que viabilize um diferencial competitivo nas organizações. 
 
 
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 Neste sentido, a questão da Gestão Estratégica engloba vários fatores 
fundamentais que agregam desde os níveis desejáveis de qualidade dos serviços e 
/ou produtos, ao menor custo possível, atendimento polivalente até a entrega do 
produto e soluções rápidas para atender satisfatoriamente às reclamações dos 
clientes. 
 Engendra também a valorização da gestão do conhecimento, do capital 
humano, de um planejamento viável, de uma visão emancipadora e sobretudo do 
estabelecimento de metas. Mas para isso, a organização precisa buscar um 
autoconhecimento, saber o que ela realmente quer, o que ela deseja, aonde quer 
chegar, o que pretende alcançar, reconhecer qual é o seu público-alvo, saber que 
tipo de cliente deseja, reconhecer as suas fragilidades para que possam ser 
superadas, determinar um sistema de qualidade em todos os sentidos e muitos 
outros condicionantes que serão discutidos ao longo desta pesquisa. 
 Este estudo aborda no seu referencial a importância da Gestão estratégica 
que traduzem o significado de posicionamento competitivo, levando em 
consideração a identificação de mercados-alvo, bem como os clientes que a 
empresa deverá atender. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 1 - GESTÃO ESTRATÉGICA: o que é? 
 
O termo Gestão vem do latim gestione que designa o ato de gerir, de 
gerenciar e de administrar. Ainda, de origem latina, gerir, isto é, gerere, significa 
“trazer”, “produzir”, “executar” e “administrar”. Deste modo, pode-se dizer que gestão 
pressupõe ter gerência sobre, saber administrar, saber dirigir alguma organização ou 
algum projeto, reger, gerenciar. (AURÉLIO, 2007). 
Assim, pode-se dizer que gestão é a mobilização do talento humano 
coletivamente organizado, de forma a agregar diversidades e diferenças. Ao pensar 
em gestão, o homem busca eliminar qualquer tipo de exclusão. 
A gestão precisa ser vista dentro das organizações em uma perspectiva 
democrática, onde cada gestor tenha competência para: 
 Saber gerir as pessoas das organizações; 
 Gerir os conhecimentos; 
 Gerir déias suas e dos colegas de equipe; 
 Gerenciar a organização, 
 Gerir as perspectivas da organização como um todo. 
 
 “Gerir ideias e perspectivas é estar estimulando o pensamento reflexivo, pois 
o gestor é o timoneiro na viagem da aprendizagem em direção ao conhecimento”. 
(ALARCÃO, 2003). 
“Ser um gestor é possibilitar utopias, sonhos e não serem reprodutivistas de 
modelos convenientes de discursos ideológicos” (GURGEL, 2003). 
Quanto ao termo “Estratégia”, trata-se de uma palavra de origem grega 
strategía e vem da área militar, em que estratégia quer dizer em linguagem dos dias 
atuais: "aquilo que o general sabe fazer", ou seja, vencer os inimigos numa batalha. 
Segundo o Dicionário Aurélio (2007), trata-se da arte militar de planejar e 
executar movimentos e operações de tropas, navios e ou aviões, visando a alcançar 
 
 
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ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas 
sobre determinados objetivos. É a arte militar de escolher onde, quando e com que 
travar um combate ou batalha; é também a arte de aplicar os meios disponíveis com 
vista à consecução de objetivos específicos; é a arte de explorar condições 
favoráveis com o fim de alcançar as metas. 
Diante do exposto etimológico dos termos, pode-se salientar que com a 
evolução dos tempos, as palavras tomaram outras proporções e significados 
abrangendo outras áreas do conhecimento. Neste caso, por exemplo, sugere-se que 
a economia de mercado parece um campo de batalha entre as organizações 
empresariais concorrentes. 
O fato é que todas elas almejam o sucesso, um posicionamento de mercado 
com um diferencial competitivo, evitando assim uma derrota no mercado. Sob esta 
ótica, entende-se que o significado de estratégia tem sido aplicado na administração 
das organizações como uma ferramenta de preocupação que leva o profissional a 
pensar em outras dimensões e em novas características da estratégia. 
O significado de ter uma preocupação por parte do profissional e ou da 
organização trata-se de uma visão do futuro ou uma perspectiva estratégica de um 
determinado projeto. Deste modo, acredita-se que há uma necessidade, portanto, da 
junção de uma boa gestão e de uma ótima estratégia. 
Sendo assim, de acordo com Rosini (2003) uma Gestão Estratégica implica: 
 Ter uma visão do futuro, ou seja, buscar uma transformação e reconhecer 
que os objetivos e as metas estratégicas são mutáveis; 
 Ser comprometido e envolvido com a organização; 
 Ter conhecimento e prática. Buscar teorizar, fazer planos ou criar modelos, 
depois avaliar, julgar os resultados que a empresa produziu e replanejar; 
 Não se limitar ao presente e a momentos de ausência de turbulência 
mercadológica, é preciso buscar e ampliar o horizonte temporal, pois o futuro 
das organizações é incerto; 
 Preocupar-se com a vida útil dos produtos, com a qualidade dos serviços e 
mercados da empresa. Vale dizer que o ciclo de vida de muitos produtos e 
 
 
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serviços está encurtando cada vez mais, sendo assim, não é possível deixar 
de revê-los e modifica-los sempre; 
 Repensar a estrutura organizacional e os processos administrativos para 
identificar as necessidades das organizações e traçar o perfil do 
administrador requerido para ocupar postos na média e alta gerência, bem 
como em posições de assessoramento. 
 
De acordo com Vasconcellos (2002), diante de tantas mudanças cada vez 
mais aceleradas, o mercado precisa buscar profissionais com: 
 ampla base de conhecimentos de instrumentos de gestão, 
 larga informação sobre a dinâmica do mercado internacional, 
 capacidade empreendedora; 
 e sensibilidade mercadológica; 
 capacidade de desenvolver conhecimentos, competências, habilidades e 
atitudes que atendam a essas expectativas. 
 
Uma gestão estratégica, segundo Vasconcellos (2002), pode ser formada a 
partir de vários contextos: 
 Um conjunto de valores essenciais ao negócio, compartilhados com todos os 
funcionários da organização, de forma clara, simples e objetiva; 
 Uma visão de futuro – o que a empresa deseja ser; 
 Os objetivos a serem conquistados– escolher as metas para cada estratégia; 
 Um sistema de indicadores de desempenho, com um gerenciamento 
adequado. 
A gestão estratégica não deve ficar restrita na empresa: para dar certo, como 
instrumento de sucesso, ela deve alcançar não apenas os clientes e funcionários, 
mas também, os fornecedores e acionistas da empresa. 
 
 
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A estratégia competitiva precisa orientar a estratégia do conhecimento. Os 
executivos devem ser capazes de explicar por que os clientes compram 
serviços ou produtos de determinada empresa e não os do concorrente. 
Que valor os clientes esperam da empresa? Como os conhecimentos da 
empresa agregam valor para os clientes? Se a empresa não tiver respostas 
claras para essas perguntas, ela não deve tentar escolher uma estratégia 
porque seria fácil fazer uma opção errada. (HANSEN et al, 2001, p. 78). 
 
Neste sentido o ato de gerenciar, administrar, coordenar ou gerir uma 
organização necessita da aplicação de técnicas, conhecimentos e habilidades para 
garantir que a organização tenha sucesso e escolha as estratégias certas: eficazes e 
eficientes. 
Outro fator que merece a atenção é a diferença entre eficaz e eficiente, a 
primeira refere-se àquilo que produz o efeito desejado, que dá bom resultado, que 
age com eficiência, é fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, obter 
resultados e consequentemente, aumentar os lucros. Já o termo eficiência é é fazer 
as coisas bem feitas, resolver problemas, cumprir com seu dever, reduzir custos, é a 
ação, virtude ou força de produzir um efeito que é a própria eficácia. 
Portanto, para gerenciar uma organização é preciso de pessoas com este 
perfil: trabalhe com eficiência e utilize estratégias eficazes, pois uma organização 
empresarial envolve muitas etapas de planejamento, execução, avaliação e 
atividades de controle para reajustamentos. 
Desta forma, a organização pode alcançar o sucesso, desde que ela esteja 
unida, saiba com clareza a sua missão, o que quer, aonde quer chegar e sobretudo 
quais objetivos pretende atingir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 2 - A IMPORTÂNCIA DE UMA GESTÃO 
ESTRATÉGICA 
 
A competitividade está cada vez mais acirrada e no mercado atual em quase 
todos os setores; as organizações precisam encontrar um diferencial com o intuito 
de reter seus clientes e garantir um nível de satisfação elevada para torná-los fiéis e 
ter, consequentemente, um posicionamento de mercado. 
Percebe-se que existem muitas falhas no processo de segmentação e na 
questão do conhecimento do mercado-alvo. Isso pode ocorrer quando a empresa 
não conhece bem os seus clientes e não tem estratégias específicas para tal 
atividade. 
Muitas organizações não conhecem bem os seus produtos e serviços que 
oferecem, não conhecem realmente o modelo de cliente que tem e essa situação 
pode transformar-se em um grande problema. Tudo isso gera dificuldades nas 
questões de relacionamento, de estrutura organizacional e também acaba refletindo 
na lucratividade das organizações, tendo como consequência a insatisfação e a 
infidelidade dos mesmos, o que inviabiliza a questão do posicionamento competitivo, 
justamente por faltar nas organizações empresariais o uso de uma filosofia baseada 
na Gestão Estratégica. 
Frente ao mercado cada vez mais competitivo e moderno, as transformações 
passaram a acontecer sucessivamente, o que para as empresas podem ser 
consideradas perigosas. Manter-se num ambiente instável requer atenção 
redobrada, pois lidar com aspectos muitas vezes desconhecidos é alvo fácil às 
armadilhas do mercado, principalmente, quando este tem concorrentes fortes e 
dispostos a expulsá-lo do mercado. 
Atualmente, a sociedade enfrenta mudanças profundas com impactos nas 
esferas política, social e econômica. Observa-se nesse contexto a competição de 
várias tendências destacando-se: concorrência mais acirrada, consumidores mais 
exigentes, qualidade aliada a custos baixos e informações sobre concorrentes 
amplamente disponíveis e mudança tecnológica muito intensa. 
 
 
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Frente aos desafios supracitados, as empresas visionárias procuram munir-se 
de ferramentas capazes de potencializar sua capacidade de geração de valor para o 
público-cliente, colaboradores e sociedade. 
Nesse contexto, torna-se evidente a necessidade de implementação de 
processo de gestão compatíveis com que há de mais avançado na teoria das 
organizações em busca de uma vantagem competitiva: uma gestão estratégica. 
Segundo Churchill & Peter (2000), muitas organizações estão passando por 
profundas mudanças em vários ramos de atividades, como um acirramento da 
concorrência e aumento da exigência dos consumidores, uma vez que estes estão 
mais informados. 
Vale dizer que a satisfação dos clientes é o resultado principal de muitas 
atividades entrelaçadas como estratégias de marketing e isso estreita as relações 
nos processos de compra e consumo do produto. Pode haver uma mudança de 
atitude com relação ao produto e intenção de recompra da mercadoria devido ao 
nível de satisfação do cliente. 
Além de ter muita informação, os clientes exigem qualidade, preço, rapidez, 
querem a satisfação total de seus anseios, exigências e comodidade. Por outro lado, 
é através da utilização do conhecimento que se tem de seus clientes que a empresa 
pode buscar um posicionamento mais competitivo, ser ágil, versátil e, possivelmente, 
alcançar o sucesso, pois uma gestão estratégica permite conhecer melhor o que se 
deseja alcançar (BRETZKE, 2005). 
De acordo com Churchill & Peter (2000), a disputa pelo consumidor, cada vez 
mais exigente e informado, que tem à disposição uma oferta crescente de artigos e 
que apresentam diferentes perfis e hábitos, está gerando uma multiplicação de 
estratégias e uma convergência de formatos no mercado. 
A grande abertura da economia mundial, em decorrência das quais as 
fronteiras geográficas não representam mais proteção contra os ataques dos 
concorrentes externos, propiciou uma concorrência global, forçando as empresas a 
desenvolverem produtos e serviços competitivos em termos globais. 
 
 
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Neste contexto, uma das funções da empresa que tem maior peso estratégico 
passa a ser o marketing, encarregado de fazer a adaptação dos produtos, preços, 
canais de distribuição e composto promocional às necessidades dos clientes, 
melhorando a condição de competitividade frente a concorrência. 
Com isto as organizações se viram obrigadas a estar buscando um diferencial 
em relação aos concorrentes. Muitas empresas assistem à entrada de concorrentes 
que estão abrindo lojas especializadas ou ampliando a área de vendas para muitos 
produtos. 
Sabendo-se da vital importância dos fundamentos de uma gestão estratégica 
nas empresas, ter um posicionamentoclaro no mercado é apontado por 
especialistas em marketing como uma das melhores formas de obter vantagem 
competitiva. 
A empresa conquista vantagem através da diferenciação da oferta de 
marketing, para que ela ofereça aos consumidores mais valor de que seus 
concorrentes fazem, buscando satisfazer as necessidades dos clientes. 
Desta forma, pode-se perceber a importância de se ter uma gestão 
estratégica, alcançar um posicionamento competitivo e obter vantagens. Mas para 
que isso aconteça com sucesso, as organizações têm que ter como objetivos 
fundamentais: 
 Compreender a percepção dos clientes em relação ao atendimento, suporte e 
imagem das organizações; 
 Avaliar as estratégias certas para cada situação; 
 Analisar como os clientes avaliam os produtos e serviços oferecidos pela 
empresa; 
 Verificar se a empresa utiliza meios para avaliar o seu nível de 
posicionamento no mercado atual; 
 Analisar as estratégias de marketing que são adotadas, e se estas estão em 
sintonia com a organização; 
 Verificar a percepção dos clientes a respeito do posicionamento de mercado 
da empresa. 
 
 
 
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UNIDADE 3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 No terceiro milênio aparece um novo cenário nas organizações que exigem 
uma constante preocupação com a satisfação dos clientes, e sobretudo com os 
aspectos voltados para um posicionamento de mercado mais adequado para 
enfrentar tantos desafios. 
 Neste sentido, percebe-se que uma organização tem que fazer a diferença 
em seu desempenho de uma maneira eficiente e eficaz para poder sobressair e 
continuar de portas abertas, uma vez que a competitividade está muito acirrada. 
 Sendo assim, é preciso fazer abordagens sobre os conceitos de algumas 
estratégias em Marketing que fundamentam a questão da Gestão Estratégica. É de 
suma importância que a empresa faça um planejamento estratégico de marketing 
para que esta ocupe um posicionamento competitivo no mercado. CHIAVENATO 
(1999). 
 A gestão estratégica de marketing, portanto, trata-se da produção de planos 
para atingir objetivos. As estratégias de Marketing são planos desenhados e 
elaborados para atingir metas e objetivos das organizações. 
Pode-se dizer que uma boa estratégia deveria necessariamente integrar os 
objetivos, as políticas, e sequências de ação num todo da organização. O objetivo 
de uma estratégia de marketing é colocar a organização numa posição de cumprir 
eficazmente e eficientemente a sua missão, especialmente alcançar um 
posicionamento competitivo no mercado (HOOLEY, 1996). 
 
A essência do desenvolvimento de uma estrategia de marketing para uma 
empresa é assegurar que suas capacidades sejam competiveis com o 
ambiente competitivo do mercado em que opera, não apena hoje, mas no 
futuro previsivel. Isto implica a avaliação dos pontos fortes e fracos da 
empresa, bem como das oportunidades e ameaças que ela enfrenta 
(HOOLEY, 1996, p.34). 
 
De acordo com o mesmo autor citado, o planejamento de uma gestão 
estratégica busca responder a três perguntas básicas: 
 
 
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 Qual é o negócio que estamos agora? 
 O que está acontecendo no ambiente? 
 O que o negócio deveria estar fazendo? 
 
Neste sentido, a estratégia deve ocupar-se mais da efetividade de como fazer 
as coisas do que da eficiência, ou seja, bom desempenho naquilo que se faz. 
Algumas empresas gastam o maior tempo da administração com o gerenciamento 
das operações do dia-a-dia. Mas as empresas bem-sucedidas dedicam-se ao 
planejamento e não apenas no hoje e no agora. 
Assim, percebe-se que as empresas precisam adotar uma filosofia de 
marketing em toda a sua organização, de tal modo que a mentalidade da gestão 
estratégica não se restringe apenas à descrição da função do marketing, mas para 
quê e como aplicá-lo sempre. 
De acordo com Hooley (1996) e Kotler (1998), o desenvolvimento de 
estratégias em marketing possui três níveis: 
 Estabelecimento de uma estratégia geral; 
 A criação do posicionamento competitivo da empresa; 
 Implementação da estratégia. 
 
 O estabelecimento de uma estratégia efetiva começa com uma avaliação 
detalhada e criativa, tanto das capacidades da organização, seus pontos fortes e 
seus pontos fracos em relação à concorrência, como das oportunidades e ameaças 
apresentadas pelo ambiente. Com base nesta análise, a estratégia central poderá 
ser formulada, identificando os objetivos e o enfoque mais amplo para atingi-los. 
Para conseguir atingir os objetivos traçados pela organização, faz-se 
necessário um planejamento estratégico, ou seja, é um processo gerencial que 
permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o 
objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente. 
 
 
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Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de 
ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à 
empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a 
empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. 
Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as 
organizações bem-sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados 
em contínua mudança. 
O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta 
função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e 
recursos enquanto mantem um compromisso com o lucro, o crescimento e sua 
missão organizacional. O estabelecimento de um planejamento estratégico de 
marketing envolve várias atividades: 
1. Definição da missão corporativa. 
2. Análise da situação. 
3. Formulação de objetivos. 
4. Formulação de estratégias. 
5. Implementação, 
6. Feedback e controle 
 
Kotler (1998, p. 105) assevera que: 
 
Cada nível de produto dentro de uma unidade de negócio deve desenvolver 
um plano de marketing para atingir suas metas. O plano de marketing é um 
dos produtos mais importantes do processo de marketing, e deve conter os 
seguintes elementos: sumario executivo e índice de conteúdo; visão da 
situação de marketing atual; análise de oportunidades e assuntos 
enfrentados pelo produto; resumo dos objetivos financeiros a ser usada 
para atingir os objetivos do plano; demonstração de resultado projetada; e 
um resumo dos controles a serem usados para monitorar o 
desenvolvimento do plano. 
 
Planejar, na perspectiva de uma gestão estratégica, trata-se de um ato 
coletivo que envolve a troca de informações entre todos os envolvidos. Isso não quer 
 
 
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17 
dizer que o produto final venha a ser um documento complicado. Ao contrário, ele 
deve ser simples, funcional e flexível. 
Não adianta elaborar o planejamento estratégico tendo em mente apenas 
colaboradoresideais. Avalie o que sua equipe já sabe e o que ainda precisa 
aprender. Só assim o gestor poderá planejar com base em necessidades reais. 
Pode-se considerar que através de uma gestão estratégica, é preciso 
necessariamente para planejar: 
 pesquisar sempre; 
 ser criativo na elaboração; 
 estabelecer prioridades e limites; 
 estar aberto para acolher a todos e sua realidade; 
 ser flexível para replanejar estrategicamente sempre que necessário. 
 Leve sempre em conta: as características e necessidades de aprendizagem; 
 Leve em consideração os objetivos da organização; 
 Envolva o seu compromisso pessoal com a organização e com as condições 
de trabalho. 
 
Segundo Kotler (1998) o planejamento estratégico de marketing necessita 
realizar os objetivos que estão no plano. Normalmente, a estratégia de marketing de 
produtos é apresentada na forma de lista, conforme o seguinte exemplo do autor: 
 Mercado-alvo: qual é i tipo de cliente que se pretende atingir; 
 Posicionamento: qual o melhor produto que irá fazer a diferenciação; 
 Linha de produtos: modelo de preços; 
 Preços: um pouco acima da concorrência; 
 Pontos de distribuição: aumentar os esforços para penetrar em lojas de 
departamento; 
 Força de vendas: expandir em 10% e introduzir a um sistema nacional; 
 
 
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 Serviços: atendimento rápido; 
 Propaganda: campanha eficaz; 
 Promoção de vendas: aumentar o orçamento de produção de vendas e 
maior participação de feiras; 
 Pesquisa e desenvolvimento: aumentar o investimento; 
 Monitorar: o consumidor e os concorrentes. 
 
O planejamento e execução coordenados das atividades de marketing, 
operações de serviço e recursos humanos são princípios essenciais para o sucesso 
de uma empresa. Para discutir esse tema, os profissionais de uma empresa 
precisam organizar, planejar e executar com eficiência e exatidão a integração dos 
serviços prestados, a fim de satisfazer os seus clientes e, sobretudo buscar o 
sucesso e a lucratividade da empresa (LOVELOCK & WRIGHT, 2002). 
Essa integração pode ser considerada como um dos grandes desafios para 
os profissionais contemporâneos, pois a aplicação desses princípios na gestão 
estratégica é apontada como um diferencial competitivo e lucrativo para as 
organizações. 
O mercado de serviços tem se mostrado promissor para as empresas, com 
isso há paralelamente um aumento da atenção dada ao atendimento das 
expectativas do cliente. E em função da crescente concorrência e da 
competitividade, as margens de lucro são menores, os riscos serão maiores, o que 
reforça a importância de agregar valor a um produto ou a um serviço pelos clientes. 
Sendo assim, os profissionais podem integrar oito elementos conhecidos 
como os 8P’s (products elements, place and time, process, productivity and quality, 
people, promotion and education, physical evidence, price and others costs of 
service); que destacam oito variáveis de decisões de organizações de serviço: 
 Elementos do produto: todos os componentes do desempenho do serviço 
que criam valor para os clientes; 
 
 
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 Lugar e tempo: decisões gerenciais sobre quando, onde e como entregar 
serviços aos clientes; 
 Processo: um método particular de operações ou series de ações, 
normalmente envolvendo passos que precisam ser dados em uma sequência 
definida; 
 Produtividade e qualidade: a primeira refere-se ao grau de eficácia com que 
os insumos de serviços são transformados em produtos que adicionam valor 
para os clientes; a segunda refere-se ao grau em que um serviço satisfaz os 
clientes ao atender suas necessidades, desejos e expectativas; 
 Pessoas: profissionais e, às vezes outros clientes envolvidos na produção de 
serviço; 
 Promoção e educação: todas as atividades e incentivos de comunicação 
destinados a aumentar a preferência do cliente por um determinado serviço 
ou fornecedor de serviços; 
 Evidencia física: pistas visuais ou outras pistas tangíveis que fornecem 
evidencia da qualidade do serviço; 
 Preço e outros custos do serviço: despesas em dinheiro, tempo e esforço 
que os clientes incorrem ao comprar e consumir serviços. 
 
Conforme pode ser observado, é necessário ter na gestão estratégica uma 
integração dos serviços, pois trata-se de uma atividade de suma importância e não 
deve ser operada isoladamente, com a ordenação das operações de serviços 
prestados. A empresa poderá, certamente, estar apta a responder às mudanças 
radicais que afetam a economia de serviços (LOVELOCK & WRIGHT, 2002). 
Deste modo, Kotler (1998) afirma que o plano de marketing estratégico deve 
ter programas de ação organizados e bem preparados para atingir os objetivos da 
empresa. Para isso, cada elemento da estratégia deve ser elaborado para responder 
às seguintes questões: 
 O que será feito? 
 
 
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 Quando será feito? 
 Quem fará? 
 Quanto custará? 
 
Os planos de ação permitem que a empresa tenha um controle de tudo, de 
orçamento, despesas, volume de vendas, distribuição física, saiba sobretudo 
calcular os lucros. (KOTLER, 1998). 
Segundo este mesmo autor, há muitas vantagens da participação coletiva no 
Planejamento estratégica dentro da organização que precisam de ser refletidos: 
 Maior conhecimento da realidade; 
 Interesse de melhorias; 
 Satisfação pessoal e profissional; 
 Ambiente saudável; 
 Todos são responsáveis pelo desenvolvimento e qualidade do trabalho; 
 O gestor precisa ter formação e qualificação profissional para atuar; 
 Saber distinguir a autonomia e autoridade; 
 O gestor deve descentralizar o poder sem perder a autoridade; 
 Encontrar a melhor maneira de escolher um gestor para a organização; 
 Uma organização precisa de estratégias de marketing; 
 Há uma necessidade de uma gestão estratégica; 
 Há uma imposição da sociedade; 
 Existem questões mercadológicas que exigem uma gestão eficiente; 
 Significativo aumento da concorrência que deve ser levado em consideração. 
 
 
 
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Todas as questões supracitadas devem ser levadas em consideração e 
refletidas criticamente dentro das organizações que almejam o sucesso e não 
querem ver nem de perto o fracasso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 4 - SEGMENTAÇÃO DE MERCADO: uma 
ferramenta fundamental 
 
Uma organização que decide operar em um mercado amplo deve reconhecer 
que, normalmente, não pode atender a todos os consumidores daquele mercado. 
Eles são bastantenumerosos, dispersos e diversificados em termos de exigência de 
compras. Em vez de competir em todos os lugares, a empresa precisa identificar os 
segmentos de mercado que pode atender com maior eficácia. (KOTLER, 1998). 
A segmentação de mercado é um dos conceitos de marketing mais discutidos 
no Brasil. A sua aplicação ainda não é suficiente ampla, embora existam muitas 
vantagens. (COBRA, 1994). 
 
Para escolher seus mercados e atendê-los, as empresas devem visar seus 
mercados. Marketing de alvo envolve três atividades: segmentação de 
mercado, mercado-alvo e posicionamento de mercado. Em razão da 
proliferação de mídias de propaganda e canais de distribuição estar 
dificultando a prática de marketing de massa pelas empresas, elas estão 
crescentemente adotando micromarketing em quatro níveis: segmentos, 
nichos, áreas locais e indivíduos. (KOTLER, 1998, p. 248). 
 
A definição de uma segmentação é importante porque inicia com o 
entendimento de necessidades e desejos do consumidor, portanto, para entendê-lo, 
é preciso identificar aqueles que seriam compradores de um produto específico para 
depois desenvolver um processo de marketing direcionado. 
 
A segmentação de mercado representa um esforço para o aumento de 
precisão de alvo de uma empresa. Um segmento de mercado é formado 
por um grande grupo de compradores identificável em um mercado. A 
empresa que pratica marketing de segmento reconhece que os 
compradores se diferem em seus desejos, poder de compra, localizações 
geográficas, atitudes e hábitos de compra. (KOTLER, 1998, p. 226). 
 
O êxito desta gestão estratégica está relacionado com a eficiência na 
identificação e análise do cliente em potencial que servirá de orientação para o 
marketing direcionado, a segmentação e o posicionamento no mercado. 
 
 
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Ao deliberar pela aquisição de um produto específico, o consumidor se integra 
em um certo mercado, porém, quanto às características específicas do produto, são 
manifestadas diferentes preferências entre ele e os demais consumidores deste 
produto. 
A segmentação de mercado é considerada como um grupo homogêneo 
bordando o trabalho de localização do mercado-alvo. Esta ação proporciona ao 
marketing uma identificação melhor e mais clara das especificidades nas 
características do produto pretendidas por um grupo particular de consumidores, 
para os quais, possa ser desenvolvido um marketing direcionado. 
No mercado de massa a empresa adota uma conduta homogênea para 
produzir e vender um produto para quem o queira, praticando o marketing 
padronizado ou, conforme KOTLER (1993, p. 150), "no marketing de massa, o 
vendedor produz, distribui e promove em massa um produto para todos os 
compradores. [...] O argumento do marketing de massa é de que as empresas 
deveriam ter custos e preços mais baixos e criar o maior mercado potencial 
possível". 
Quando a empresa define um mercado ou segmento-alvo, esta pratica o 
marketing customizado que KOTLER (1998, p. 226) menciona como "um segmento 
de mercado é formado por um grande grupo de compradores identificável em um 
mercado. [...] Assim, a segmentação é um ponto intermediário entre marketing de 
massa e marketing individual." 
Numa proposta intermediária, a empresa pode operar em um segmento 
relativamente pequeno de mercado, adotando o marketing de nicho (KOTLER, 1998, 
p. 226) como um composto especializado. 
 
Nicho é um grupo mais restrito de compradores, tipicamente um pequeno 
mercado cujas necessidades não estão sendo bem atendidas. Geralmente 
as empresas identificam nichos dividindo um segmento em subsegmentos 
ou definindo um grupo formado por um conjunto distinto de traços que 
podem buscar uma combinação especial de benefícios (KOTLER, 1998, p. 
226). 
 
 
 
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Algumas empresas concentram seus esforços de marketing para o indivíduo 
em particular, desenvolvendo produtos especialmente para cada consumidor. A 
personalização para cada consumidor é a prática do marketing individual e pode ser 
ampliada como a seguir: 
 
O último nível de segmentação leva ao ‘segmento de um comprador’, 
‘marketing customizado’ ou ‘marketing um a um. Hoje, parte do trabalho de 
marketing business-to-business está customizado, uma vez que um 
fabricante prepara a oferta, a logística e as condições financeiras sob medida 
a cada cliente importante (KOTLER, 1998, p. 228). 
 
O advento da Internet também tem fortalecido o mercado personalizado, pois a 
interação com a empresa é uma iniciativa individualizada de um consumidor que 
acessa a página de uma empresa e efetua uma compra, a qual será processada tão 
somente para este cliente. 
O marketing direcionado também abrange o posicionamento de mercado 
pretendido pela empresa em relação ao mercado-alvo e à concorrência. O 
posicionamento permite evidenciar a empresa no cenário competitivo, pela oferta de 
um produto destacado perante o consumidor, que, se baseia na satisfação mais 
plena de sua necessidade para decidir a sua preferência. 
SIMPSON (2001, p. 209) valoriza a análise da concorrência para definir 
posicionamento pois, segundo ela, "é a imagem que os clientes têm de um produto, 
especialmente em relação aos concorrentes". 
Por seu lado, KOTLER (1998, p. 265) concentra-se mais diretamente na 
importância do registro de uma marca específica na mente dos consumidores, ao 
afirmar que "posicionamento, é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da 
empresa, de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa 
nas mentes dos consumidores-alvos". 
Então é preciso que a empresa saiba: “onde estamos, para onde queremos ir, 
como chegarmos e, no caso específico do posicionamento de mercado, qual a 
posição do produto frente à concorrência” (KOTLER, 1998, p. 265). 
 
 
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Nesta etapa prevê-se a identificação de segmentos que possam oferecer 
maiores chances para os negócios da empresa, no entanto, nem sempre o mercado 
total comporte uma segmentação, mas, entendendo que seja constituído por vários 
segmentos, SIMPSON (2001, p. 203) recomenda critérios para análise e decisão 
pela segmentação, como a seguir. 
 Heterogêneo: devem existir diferenças claras nas preferências do 
consumidor pelo produto; 
 Mensurável: devem ser identificáveis e capazes de serem relacionadas a 
variáveis mensuráveis, como idade, sexo, estilos de vida, usos do produto 
etc; 
 Substancial: o segmento de mercado proposto deve ter tamanho e poder 
aquisitivo suficientes para ser lucrativo; 
 Acionável: responder a preferências com um composto de marketing 
adequado e lucrativo; 
 Acessível: o segmento de mercado proposto deve ser prontamente acessível 
e atingível com programas direcionados; 
 
A análise dos critérios desencadeia o estudo das características específicas 
dos segmentos para posterior definição de estratégias de marketing direcionado. 
Variáveis demográficas, geográficas, psicográficas, benefícios procurados, 
situação, comportamento ou utilização, são bases seguras para decidir pela 
segmentação. 
Faz-senecessário definir o Mercado para torna-se competitivo, porém, esta 
fase prevê a decisão da empresa por um ou mais segmentos para atuar, lembrando 
que, em se tratando de novo mercado, geralmente a organização servirá a um único 
segmento. 
Os dados levantados nas bases para segmentação podem ser representados 
pelas seguintes variáveis: 
 demográficas, 
 
 
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 geográficas, 
 psicográficas, 
 benefícios procurados, 
 situação 
 e utilização. 
 
Estas variáveis possibilitam uma oportunidade de traçar o perfil da clientela, 
bem como, de clarear o entendimento sobre os consumidores em potencial do 
produto. 
Como consequência direta do banco de dados, torna-se possível desenvolver 
um composto de marketing mais adequado para cada cliente. Para atingir 
efetivamente o mercado-alvo selecionado para o consumo de um produto, um 
composto de marketing será implantado e, além de contemplar as necessidades dos 
segmentos, também oferecerá parâmetros para o direcionamento e controle do 
plano. 
O monitoramento das vendas e da presença da marca na mente dos 
consumidores possibilitará extrair informações sobre o alcance dos objetivos 
definidos no plano, embora seja recomendado que se mantenha atenção com as 
alterações do ambiente que possam implicar novas necessidades, oportunidades, 
portanto, alterações no composto, que atendam a essas flutuações. 
 Neste nível é preciso selecionar ou identificar os mercados-alvo formados 
tantos pelos clientes como pelos concorrentes. Ao mesmo tempo, deve ser definida 
a vantagem diferencial ou vantagem competitiva da empresa. 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 5 - VANTAGEM DIFERENCIAL: a implementação 
de estratégias 
 
A identificação das metas e a definição da vantagem diferencial a um só 
tempo resulta na criação do posicionamento competitivo da organização e naquilo 
que ela oferece, pois está atuando na filosofia da gestão estratégica. 
De acordo com Hooley (1996), a estratégia da empresa passa pelos 
seguintes momentos: 
1. finalidade do negócio; 
2. estratégia central; 
3. posicionamento competitivo; 
4. implementação; 
5. mix de marketing; 
6. análise da empresa e do setor; 
7. organização e controle; 
8. vantagem diferencial; 
9. objetivo do mercado. 
Para a implementação da estratégia é preciso que se crie uma organização 
de marketing capaz de colocar a estratégia em prática. A concepção de organização 
de marketing pode ser crítica para o sucesso da estratégia. 
 A implementação também implica o estabelecimento de um mix de produtos, 
preço, promoção e distribuição que levam tanto o posicionamento como os próprios 
produtos e serviços para os mercados-alvo. 
 Para finalizar, os métodos de controle precisam ser concebidos de modo a 
garantir o sucesso da implementação da estratégia. O controle refere-se tanto a 
eficiência com que a estratégia é posta em operação quanto a sua eficácia global 
(HOOLEY, 1996). 
 
 
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UNIDADE 6 - EM BUSCA DE UM POSICIONAMENTO 
COMPETITIVO NO MERCADO 
 
As empresas estão constantemente tentando diferenciar sua oferta ao 
mercado da de seus concorrentes. Elas sonham com novos serviços, garantias e 
vantagens especiais para os usuarios fieis, além de um conforto e bosn momentos 
para seus consumidores. 
Quando uma empresa obtém sucesso, os concorrentes copiam sua oferta ao 
mercado. Como consequência, a maior parte das vantagens competitivas dura 
pouco tempo. Assim, as empresas precisam repensar constantemente novas 
caracteristicas e beneficios, que adicionem valor a fim da atrair a atenção e o 
interesse de consumidores exigentes que buscam um menor preço. (KOTLER, 
2000). 
Deste modo, as empresas precisam repensar sua gestão de estratégia de 
constantemente. As empresas devem planejar estratégias apropriadas de acordo 
com cada estágio de ciclo de vida do produto. Assim, a organização deve estender a 
vida do produto e a sua lucratividade, tendo sempre em mente que ele não durará 
para sempre. (KOTLER, 2000). 
Deste modo, a empresa precisa encontrar maneiras de diferenciação e 
posicionar sua oferta para conquistar uma vantagem competitiva com um ciclo de 
vida de um produto ou de uma oferta. (KOTLER, 2000). 
De acordo com Hooley (1999), o Posicionamento de Mercado trata-se de uma 
posição relativa que ocupam marcas, produtos e serviços nas mentes dos seus 
respectivos clientes. 
 
O posicionamento de mercado começa com um produto. Uma mercadoria, 
um serviço, uma empresa, uma instituição ou até mesmo uma pessoa...Mas 
o posicionamento não é o que você faz com o produto. O posicionamento é 
o que voce faz com a mente do cliente potencial. Ou seja, voce posiciona o 
produto na mente do cliente em potencial. (KOTLER, 2000, p. 321). 
 
 
 
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Uma das tarefas fundamentais da gestão estratégica é fazer com que as 
organizações ocupem os melhores Posicionamentos de Mercado. Hooley (1999) 
afirma que o produto, o serviço ou as ideias, lançados no mercado ocupam uma 
determinada localização no nível de importância para cada cliente. 
Para os consumidores, àqueles que ocupam o primeiro lugar da lista é o 
produto líder, ou seja, trata-se daquela empresa, produto ou serviço que mais 
agrada. Os demais são os produtos, serviços e ideias considerados secundários, ou 
menos importantes. 
Todas as vantagens competitivas estão com a empresa considerada a líder 
do mercado, conseguem comercializar seus produtos e serviços com maiores 
margens de lucro e necessitam de pequenos investimentos em tempo, energia e 
dinheiro para se manterem com um posicionamento de mercado competitivo com 
diferencial. 
Em decorrência disso, as desvantagens, portanto, estão com os secundários, 
ou seja, com os concorrentes, pois estes necessitam de maiores esforços para 
buscar uma aproximação do poder competitivo de seu concorrente líder. 
De acordo com Hooley (1996), o posicionamento pode ser adquirido ao longo 
do tempo. Esse era o único método utilizado antes do advento do marketing tal 
como se conhece nos dias de hoje. 
Na atualidade, existem ideias, produtos ou serviços que podem ser lançados 
e adquirir o posicionamento de líderança em seus respectivos mercados com uma 
alta velocidade. E é isso o que tem ocorrido em diversas situações em que um 
produto semidesconhecido, sem contar com o suporte de uma grande organização, 
ou sem “tradição” no mercado, muitas vezes derrota e substitui lideranças mais 
antigas e estabelecidas. 
O posicionamento de mercado pode ser verificado através de pesquisas de 
campo que oferecem resultados transparentes. Cada empresa deveria ter algum tipo 
de medição do seu nível de posicionamento no mercado, para utilizar as melhores 
 
 
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estratégias de marketing, possibilitando-a de conseguir melhores posicionamentos 
de mercado. 
Segundo Porter (1986), o posicionamento competitivo de uma empresa no 
mercado deveria estar atento às seguintes propostas: 
 Proposta de valor diferente do competidor: não oferecer o mesmo valor, 
mas sim um diferente. Tem que saber o que o consumidor valoriza num 
produto ou serviço. A empresa deve ser a única em alguns itens valorizados 
por uma categoria de clientes. Não é possível ser bom em todos os aspectos. 
 A cadeia de valor deve ser diferente dos concorrentes: trata-se de um 
processo produtivo que envolve uma cadeia de valor diferente do 
concorrente. Isto implica em modelos de agregação de valor diferente, dando 
espaço para o desenvolvimento de características diferenciadoras no produto 
ao longo do processo. 
 Para focar a atenção em uma determinada atividade ou característica: a 
empresa é obrigada a abrir mão de outra que seja mutuamente exclusiva. 
Assim, os competidores não poderão copiar com facilidade porque a 
importância relativa da atividade/característica que terão que abrir mão é 
diferente da importância que a empresa dá. Isto é chamado de Trade-off, é 
poder escolher o que não fazer em benefício de poder fazer outra coisa. 
 As atividades da cadeia de valor não coincidem: esse modelo de serviço 
os torna mais eficientes porque todas as atividades giram em torno dessa 
estratégia, tornando-se difícil para os competidores imitarem. Eles podem até 
copiar uma ou outra iniciativa, mas para conseguir vencer, eles teriam que 
copiar toda a estratégia, o que é virtualmente impossível, pois teriam que 
copiar toda a cadeia de valor. 
 Ter senso de direção: não é possível ficar mudando de direção o tempo 
todo. 
Se a empresa souber manter o cliente, de acordo com Lovelock (2002), por 
tempo suficiente, terá mais vantagem competitiva no mercado. Muitos empresários 
estão preocupados em implementar aplicativos para reduzir custos, aumentar a 
 
 
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produtividade e melhorar o relacionamento com os seus clientes, e assim buscar 
satisfazê-los, com uma estratégia focada sempre no cliente, deixando-o satisfeito 
com os seus produtos e serviços prestados, longe de problemas como a irritação ou 
descontentamento. 
Quanto mais a empresa buscar um diferencial, criar valor para seus clientes, 
mais ela se garantirá no mercado, com estabilidade e vantagem competitiva, pois ela 
precisa ampliar o seu poder visionário diante a tantas mudanças que vêm ocorrendo 
no mercado atual. 
Ela precisa enxergar que o processo de troca evoluiu no comércio, pois trata-
se de uma atividade econômica legalizada, faz parte da vida cotidiana de todas as 
pessoas e vive ao lado da concorrência – fenômeno desencadeado através das 
práticas mercadológicas da própria sociedade (KOTLER, 2000). 
Segundo Kotler (2000), a empresa precisa encontrar ferramentas de 
diferenciação em relação à oferta. A diferenciação é o ato de desenvolver um 
conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da 
concorrência. 
As empresas podem diferenciar-se através da manobras a partir destas 
dimensões: 
 Mercado-alvo; 
 Produto; 
 Canal; 
 Promoção; 
 Preço; 
 Serviços; 
 Pessoal; 
 Imagem. 
 
 
 
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Segundo Kotler (2000), através ainda dessas dimensões, a empresa pode 
buscar uma diferenciação a partir de um desenvolvimento e comunicação de uma 
estratégia de posicionamento. Todos os produtos, por exemplo, podem ser 
diferenciados até certo ponto, mas nem todas as diferenças são significativas ou 
valem a pena. É necessário estabelecer uma diferença até o ponto em que ela 
satisfaça os seguintes critérios, segundo Kotler (2000, p. 320): 
 Importância: a diferença oferece um benefício de alto valor a um número 
suficiente de compradores; 
 Destaque: a diferença é oferecida de maneira destacada; 
 Superioridade: a diferença é superior a outras maneiras de se obter 
benefícios; 
 Exclusividade: a diferença não pode ser facilmente copiada pelos 
concorrentes; 
 Acessibilidade: o comprador deve poder pagar pela diferença; 
 Lucratividade: a empresa deve considerar a diferença lucrativa. 
 
Muitas organizações tentaram buscar um diferencial competitivo, mas 
fracassaram porque falharam em alguns destes critérios. 
Um dos grandes desafios do marketing trata-se apenas da identificação de 
mercados e o posicionamento destes na sociedade. Hoje, as empresas precisam se 
preocupar com o compromisso, com o lucro, com a satisfação das necessidades dos 
clientes, e a partir daí, criar valores através de estratégias adequadas a cada tipo de 
segmento. 
Mas para atingir um posicionamento competitivo de mercado, é preciso 
escolher uma orientação estratégica, como: 
 Foco nos objetivos associados ao produto que os clientes necessitam e 
desejam; 
 Localização do grupo de pessoas a quem o produto possa ser direcionado; 
 
 
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 Transformar os consumidores em clientes ativos e fiéis. 
 
A falta de foco no tipo de clientes é um dos maiores problemas das empresas 
do século XXI. Em todo o mundo a gestão do foco é apontada com um dos itens 
mais difíceis de ser combatido. Esse problema não precisa apenas de força de 
vontade das empresas para ser vencido, mas de estratégias de marketing que 
viabilizem o foco para melhorar o posicionamento no mercado (KOTLER, 2000). 
É preciso que as empresas adotem algumas estratégias para combater a falta 
de foco em suas ações: 
 Priorizar suas atividades; 
 Organizar todos os conceitos de administração; 
 Organização de objetivos, de metas e planejamento; 
 Fazer uma segmentação de mercado-alvo. 
 
Diante disso, a empresa deve decidir como e quanto diferenciar para alcançar 
um posicionamento de mercado satisfatório e lucrativo. Ela deve promover algum 
tipo de diferenciação junto a seus consumidores-alvo. Muitos profissionais de 
marketing defendem a promoção de apenas um benefício central. 
De acordo com Kotler (2000), a organização deve desenvolver uma promoção 
exclusiva de vendas para cada marca a se ater a ela, sendo assim, cada marca 
deveria selecionar um atributo e tentar ser o “número um” nesse atributo. 
Para Kotler (2000, p. 322), os posicionamentos número um incluem: 
 Melhor qualidade; 
 Melhor atendimento; 
 Preço mais baixo; 
 Maior valor; 
 Mais segurança; 
 
 
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 Maior rapidez; 
 Mais customizado; 
 Mais prático; 
 E tecnologia mais avançada. 
 
Desta forma, acredita-se que, se uma empresa trabalhar afinco em um 
desses posicionamentos e conseguirentrega-lo aos clientes, provavelmente, esta 
empresa conseguirá ser mais conhecida e mais lembrada por este ponto forte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 7 - A PERCEPÇÃO DOS CLIENTES 
 
Segundo Las Casas (2001), algumas premissas estão devidamente 
comprovadas e, sobretudo, indispensáveis para a gestão estratégica e a 
competitividade da empresa numa economia globalizada. 
As organizações, não importando o seu tamanho e capital, necessitam 
desenvolver o espírito de criatividade e promover experiências lucrativas junto aos 
seus clientes, já que o grande foco do sucesso incide no cliente. 
A percepção do cliente é influenciada pelo próprio serviço e por 
comunicações através do contato pessoal que a própria organização oferece. 
Durante o processo, a percepção é formada ao longo do ciclo de vida da empresa. 
É preciso identificar quais são os critérios que os clientes avaliam nos 
serviços, essa é uma forma de compreender melhor as expectativas dos clientes e 
esses critérios devem apontar os fatores que determinam a satisfação ou a 
insatisfação do cliente. 
Diante dessa premissa, Corrêa (1994) cita que os objetivos da estratégia de 
operações referem-se aos critérios competitivos que devem ser estabelecidos e 
priorizados pelas necessidades e/ou expectativas do mercado, nos quais o sistema 
de operações deve atingir excelência (ser seguramente melhor que a concorrência 
naqueles critérios). 
Esses critérios competitivos devem refletir os fatores que determinam a 
satisfação do cliente, a qualidade do projeto e do fornecimento do serviço. Corrêa 
(1994) sugere uma lista de nove critérios de avaliação da qualidade do serviço, que 
serão citados a seguir juntamente com seus significados: 
 Consistência: Conformidade com experiência anterior; ausência da 
variabilidade no resultado ou processo. 
 Competência: Habilidade e conhecimento para executar o serviço. 
Relaciona-se com as necessidades “técnicas” dos consumidores. 
 
 
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 Velocidade de atendimento: Prontidão da empresa e seus funcionários 
em prestar serviço. Relaciona-se com o tempo de espera (real ou percebido). 
 Atendimento/atmosfera: Atenção personalizada ao cliente; boa 
comunicação; cortesia; ambiente. 
 Flexibilidade: Ser capaz de mudar e adaptar a operação, devido a 
mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de 
recursos. 
 Credibilidade/segurança: Baixa percepção de risco; habilidade de 
transmitir confiança. 
 Acesso: Facilidade de contato e acesso; localização conveniente; horas 
de operação. 
 Tangíveis: Qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (bens 
facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal; outros consumidores). 
 Custo: Fornecer serviço de baixo custo. 
 
Se a organização deseja crescer, consequentemente, ganhar mais, deve ter o 
cliente como o seu alvo maior, ou seja, satisfazer os seus sonhos (LAS CASAS, 
2001). 
 É importante que a empresa analise seus clientes e classifique-os. Para 
Kotler (1998), esta etapa permite à empresa estudar e conhecer melhor o cliente 
para saber qual a real necessidade de compra dele. 
 Para Kotler (2000) o cliente é a pessoa mais importante no negócio. Pode-se 
dizer que não basta vender os produtos ou serviços, é preciso encantá-lo, fazer algo 
mais que uma obrigação, é preciso fazer o que ele espera, ir além de suas 
expectativas, encantar passando emoções positivas, atender necessidades num 
processo contínuo. 
É necessário tratar o cliente com respeito, ouvindo-o e descobrindo como ele 
gosta de ser tratado, o atendimento pode ser um grande diferencial. Todos os 
concorrentes podem vender o mesmo produto, mas a percepção que o cliente tem 
 
 
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de uma empresa é de fundamental importância para que ele tome a sua decisão de 
compra e de se tornar um cliente fiel. 
Para que um cliente seja fiel à empresa é preciso cumprir algumas etapas. 
Segundo Kotler (1998), a venda pessoal é um elo entre a empresa e o cliente. Para 
obter sucesso nas vendas, a empresa deve empenhar-se no planejamento de sua 
força de vendas. 
Para os clientes, as atividades de publicidade, promoção e comercialização 
são importantes para transmitir a imagem da companhia e a capacidade do produto 
ou serviço, e assim preparar o terreno para o contato de vendas. Por si só, porém, 
esses elementos nunca fecham uma venda. Só o atendimento pode levar até o fim a 
demorada transação que caracteriza a venda (CHURCHILL; PETER, 2000). 
Na ótica dos clientes, é preciso a habilidade de um vendedor, do gerente, ou 
melhor, da imagem que ele faz da organização. Para melhorar sua condição de 
vendas, a empresa deve conhecer os seus clientes, deve utilizar-se de instrumentos 
que o habilitem a superar os obstáculos como: 
 Apresentar os benefícios ao cliente; 
 Apresentar as qualidades do produto; 
 Apontar os pontos desfavoráveis dos produtos concorrentes; 
 Considerar as perdas pelo não uso do produto; 
 Mencionar o prestígio e tradição da empresa fornecedora; 
 Fazer um apelo ao orgulho do comprador; assegurar que a empresa 
fornecedora é capaz de executar aquilo que oferece; 
 Apresentar casos de vendas sobre experiências positivas; 
 Apresentar os serviços de pré-venda como consultoria técnica, 
demonstração, instalação sem compromisso, 
 E serviços de pós-venda como instalação, operação inicial, treinamento de 
pessoal, serviço de manutenção; 
 
 
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 Fazer contatos pessoais; compreender os fatores pessoais, ambientais, 
emocionais que possam influenciar beneficamente o cliente; fazer perguntas 
de investigação, sugestivas de teste, ouvir o cliente falar; aplicar o bom 
senso, buscando a maturidade em planejar e avaliar adequadamente a 
situação de vendas (MOREIRA, 1989). 
A tarefa de confrontar problemas concretos é um dos aspectos mais difíceis 
de negociar a venda pessoal e conquistar os clientes (KOTLER, 1999). 
 De acordo com Hooley (1996) a empresa deve criar vínculos mais fortes com 
os seus clientes através de um serviço mais aprimorado que pode ajudar a 
estabelecer um posicionamento mais defensável no mercado. 
 Pode-se criar vínculos mais fortes através do estreitamento entre fornecedor e 
o comprador, pois à medida que os compradores e fornecedores ficam mais 
entrelaçados, torna-se mais difícil a entrada de novos concorrentes no mercado 
(HOOLEY, 1996). 
 
Os vínculos podem ser feitos através do desenvolvimento da credibilidade 
da marca e da empresa. As reputações da marca e da empresa estão entre 
os ativos mais defensáveis de que a empresa dispõe, desde que bem 
administrados e protegidos. As marcas podem demorar muitos anos para 
ser desenvolvidas, mas podem ser destruídas da noite para o dia por falte 
de atenção a questões,tais como controle de qualidade e segurança 
(HOOLEY, 1996, p. 309). 
 
Quadro 1: Critérios de avaliação do consumidor na escolha de uma loja. 
Critérios Componentes 
Mercadorias Qualidade, sortimento e preço 
Serviços Atendimento, crédito e entrega 
Clientela Consumidores 
Aspectos físicos Limpeza, layout, ambientação e atratividade da loja 
Conveniência Localização e estacionamento 
Promoção Divulgação, propaganda 
 
 
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Atmosfera da loja Divertida, confortável, moderna, simpática 
Institucional Reputação da marca 
Pós-venda Satisfação do consumidor 
 
Fonte: HAWKINS et al., Consumer Behavior: implications for marketing strategy, 1995, p. 490. 
 
Desta forma, a implementação de uma gestão estratégica é fundamental para 
criar uma posição competitiva diante a percepção dos clientes, a organização deve 
saber que a primeira prioridade deste tipo de filosofia nas organizações se dá na 
escolha do foco de suas operações, que seja de todo o setor ou que seja em alguns 
segmentos de mercado específico. 
A criação de uma vantagem competitiva na área escolhida pode ser feita tanto 
através de liderança de custo quanto pela diferenciação. Para criar uma posição 
forte e defensável no mercado, a preocupação inicial deveria ser a diferenciação das 
ofertas da empresa em relação aos dos demais concorrentes em algumas bases de 
valor para o cliente. A segunda preocupação deveria ser então a de realizar esta 
diferenciação ao menor custo possível (HOOLEY, 1996). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 8 - UMA FERRAMENTA INDISPENSÁVEL: a 
gestão estratégica baseada no relacionamento 
 
O modelo de gestão Toyota vem influenciando os mais diversos ambientes 
empresariais; no varejo, o emprego desse modelo influenciou o marketing do 
negócio, passando do foco nos “produtos” para o foco nos “clientes”. Desse modo, o 
“Marketing de Massa” (que reinou até os anos 70), definido como aquele que 
oferece um único preço para todos os consumidores, tornou-se obsoleto. 
Para McKenna (2000) o marketing de relacionamento baseado no 
conhecimento exige que uma empresa domine uma escala de conhecimento: da 
tecnologia pertinente; da concorrência; de seus clientes; das novas fontes de 
tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo; e de sua própria organização, 
recursos, planos e formas de fazer negócio. O autor sugere: 
 
O comerciante tem de ser um integrador, tanto internamente, sintetizando 
os recursos tecnológicos e as necessidades de mercado, quanto 
externamente, levando o cliente para dentro da empresa como participante 
do processo de desenvolvimento e adaptação de mercadorias e serviços. É 
uma mudança fundamental no papel e objetivo do marketing: da 
manipulação do cliente à verdadeira participação do cliente; de dizer e 
vender a comunicar e partilhar conhecimentos; do último lugar ao campeão 
em credibilidade entre as empresas (MCKENNA, 2000, p.116). 
 
De posse desses conhecimentos, as empresas podem colocar em prática o 
marketing baseado no conhecimento de três formas essenciais: 
 Integrando o cliente no processo de desenvolvimento através dos comitês de 
clientes; 
 Gerando uma mentalidade voltada para nichos de mercados; 
 Desenvolvendo a infra-estrutura de fornecedores, revendedores, sócios e 
usuários cujas relações ajudarão a manter e dar apoio à reputação da 
empresa. 
 
 
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McKenna (2000), alerta que o marketing de relacionamento deve considerar 
todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes, tais 
como: 
 relacionamento com fornecedores (fornecedores de bens e serviços), 
 relacionamentos laterais (concorrência, organizações não lucrativas, 
governo), 
 relacionamentos internos (unidades de negócios, áreas funcionais, 
empregados) 
 e relacionamentos com compradores (intermediários, consumidores finais). 
 
Os encontros realizados pelos comitês de clientes, podem gerar informações 
sobre concorrentes, desenvolvendo tecnologias internas e externas que fornecerão 
às empresas a experiência inicial que necessitam para investir na melhoria de 
produtos e serviços, assumindo somente riscos inteligentes e calculados. 
Portanto, conforme McKenna (1992, p. 16), o objetivo do marketing baseado 
na experiência é a adaptação, que enfatiza: 
 A sensibilidade – Provém da existência de diversos canais pelos quais as 
empresas podem fazer uma leitura do ambiente, dos grupos de usuários que 
oferecem feedback a pesquisadores de consumo sofisticados, fornecendo 
dados sobre as escolhas dos consumidores em tempo real; 
 A flexibilidade – Provém da criação de uma estrutura organizacional e estilo 
operacional que permitem à empresa aproveitar as novas oportunidades 
oferecidas pelos feedbacks dos consumidores; 
 A elasticidade – Provém de se aprender com os erros, o marketing que 
escuta e responde. 
Com essa abordagem, as organizações dedicam-se aos seus clientes, 
monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de 
análise de feedback, transformando essas informações sobre o mercado e a 
concorrência em uma nova e importante abordagem para o produto. 
 
 
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Ao mesmo tempo, essas organizações tanto avaliam a própria tecnologia 
quanto cooperam com outras empresas de modo a criar sistemas e soluções 
mutuamente vantajosos. 
Segundo Morgado (In: HIRATA, 2000), um conceito que tem circulado no 
ambiente empresarial é o de fidelização, cuja finalidade é cativar o cliente por meio 
de campanhas e promoções. Esse conceito surgiu na década de 1980, nos Estados 
Unidos. 
No Brasil, o conceito somente passou a ser conhecido pelo varejo com os 
programas de milhagens propostos pelas companhias aéreas. Entretanto, o setor 
supermercadista só iniciou os programas de fidelização quando conseguiu, de fato, 
controlar os estoques por meio de código de barras (interligando o fabricante ao 
varejo). 
Como resultado final do processo de administração de marketing a empresa 
deve buscar a construção de relacionamento com seus clientes, para tanto existem 
os cinco princípios básicos do planejamento desta construção: 
 
 Os relacionamentos se baseiam em comunicação aberta. Envolve fazer 
perguntas investigativas e sondagens, além de ser um bom ouvinte e mostrar 
interesse no que o outro tem a dizer; 
 Os relacionamentos são construídos com base na confiança. A confiança é 
adquirida com o tempo e deve-se cumprir com as promessas feitas, prazos e 
assumir as responsabilidades; 
 Os relacionamentos são reforçados quando as partes mantêm contato com os 
clientes, com o objetivo de identificar necessidades e desejos, visando 
desenvolver novos produtos e serviços; 
 Os relacionamentos dependem de confiança e honestidade e comportamento 
ético.