Marketing de Serviços e Relacionamento

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FACULDADES INTEGRADAS HÉLIO ALONSO 
Projeto Experimental – TCC 
Aline Vasconcelos Ferreira Cantarelli 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MARKETING DE SERVIÇO E SUAS RELAÇÕES COM O CLIENTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2009 
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ALINE VASCONCELOS FERREIRA CANTARELLI 
MARKETING DE SERVIÇO E SUAS RELAÇÕES COM O CLIENTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada para conclusão do Curso de 
Comunicação Social, habilitação em Publicidade e 
Propaganda, nas Faculdades Integradas Hélio 
Alonso, Campus Muniz Barreto - Botafogo. 
Orientador: Prof. Ricardo Torregrosa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro, 2º semestre de 2009 
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Dedico este trabalho a meus pais, pelo 
estímulo que me impulsionou na busca e 
realização deste objetivo, que com certeza, me 
possibilitará novas e grandes oportunidades. 
 
 
 
4 
 
SUMÁRIO 
Introdução .............................................................................................................................. 5 
 
1 – Marketing ......................................................................................................................... 6 
Abordagem Americana do Marketing .............................................................................. 10 
A Ampliação dos P´s do Marketing Mix ........................................................................... 12 
 
2 – Serviço ............................................................................................................................... 13 
2.1 – O Setor de Serviço ......................................................................................................... 15 
2.2 – Tipos de Serviços ........................................................................................................... 17 
Serviços de Consumo ...................................................................................................... 17 
Serviços Industriais ........................................................................................................ 18 
2.3 – Características dos Serviços ......................................................................................... 18 
Intangibilidade ............................................................................................................... 19 
Heterogeneidade ............................................................................................................ 20 
Produção e Consumo de Simultâneos ............................................................................ 20 
Perecibilidade ................................................................................................................ 20 
2.4 – A Importância da Comunicação e da Informação .................................................... 20 
 
3 – Gestão da Qualidade dos Serviços ................................................................................. 23 
3.1 – Estágios de Compra ...................................................................................................... 26 
3.2 – Análise de Qualidade Total e Qualidade Percebida .................................................. 28 
Qualidade Total .............................................................................................................. 28 
Qualidade Percebida ...................................................................................................... 29 
3.2.1 – Critérios de Avaliação da Qualidade dos Serviços ..................................................30 
 
4 – Os Encontros de Serviços e a Teoria dos Scripts Cognitivos........................................ 33 
 
5 – Comunicação em Serviços ............................................................................................... 35 
5.1 – O SAC em Serviços ....................................................................................................... 36 
 
6 – Marketing de Relacionamento Aplicado aos Serviços .................................................. 41 
 
7 – O Impacto Econômico do Setor de Serviços no Mundo ............................................... 48 
7.1 – Análise Mundial do Emprego no Setor de Serviços .................................................. 48 
 
Conclusão ............................................................................................................................... 49 
 
Referências Bibliográficas .................................................................................................... 52 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
Introdução 
 
Para alcançar os objetivos do Marketing de Serviços, as empresas costumam 
recorrer roteiros comportamentais previamente elaborados para dirigir e controlar as situações 
interativas entre a organização e seus consumidores. A elaboração unilateral dos scripts, por 
outro lado, parece ser capaz de propiciar inúmeras e indesejáveis limitações para um 
adequado desenvolvimento da conversa entre a empresa e seus públicos, interno e externo. 
Algumas questões serão discutidas e analisadas; o modo de reflexão. Examinam-se algumas 
considerações teóricas que são propícias a apontar uma nova perspectiva para a conversa da 
organização com suas muitas platéias. Os serviços incluem uma grande gama de negócios que 
abrangem o lucro e outros que não visam ao lucro. 
Neste trabalho, serão analisados os conceitos e estratégias focadas nos serviços, 
nos diversos segmentos de mercado, bem como a importância dos scripts nos próprios 
serviços. Além disso, também serão analisadas algumas empresas que produzem bens e que 
oferecem serviços específicos dentro do seu segmento de mercado. Será analisada a 
importância do Marketing de Serviços no mercado atual e, também, a distinção, que parece 
ser nebulosa nas empresas que possuem negócios em ambos os lados da fronteira, entre os 
bens e serviços. 
O tratamento comumente adotado para otimizar os processos de interação em 
comunicação de serviços é uma abordagem que exige que os servidores aprendam seqüências 
de comportamentos previamente estabelecidos, para que as interações com os consumidores 
possam ser gerenciadas e controladas de maneira uniforme, regular e padronizada pela alta 
administração, com foco num relacionamento completo entre empresa e consumidor. 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
1 - Marketing 
A história do Marketing está diretamente ligada à história do comércio no mundo; 
relatos históricos mostram que essa atividade é muito antiga e remonta à pré-história. Na 
Idade Média, por exemplo, as atividades de troca, foco do Marketing, eram realizadas em 
prédios fechados, as bolsas de valores, onde mulheres e crianças eram impedidas de entrar, 
pois se considerava o comércio uma atividade pecaminosa que estimulava a usura. É 
importante lembrar que, até o fim da Primeira Guerra Mundial, não existiam produtos com 
marcas nos Estados Unidos. Com exceção de umas barras de chocolate, todos os demais 
produtos não tinham qualquer tipo de identificação. Tais produtos eram vendidos em 
armazéns como os encontrados ainda hoje no interior da ilha de Santa Catarina, as chamadas 
vendas. Um balcão separava os clientes dos produtos, o que impedia o self-service (auto-
atendimento), dificultando e até mesmo impedindo as vendas por impulso. 
O Marketing como se conhece hoje, no entanto, surgiu nos Estados Unidos, no 
final dos anos 40 e início dos nos 50. Com o final da Segunda Grande Guerra, várias 
empresas que se dedicavam a produzir itens para o esforço de guerra, como por exemplo, 
munições, equipamentos de rádio comunicação e automóveis militares, perderam seu 
principal cliente: o governo norte americano. Foram obrigadas, portanto, ao final da guerra, a 
mudar seu foco e passaram a fabricar bens de consumo para os cidadãos, de uma maneira 
geral, tornando assim, o mercado extremamente amplo. 
Isso fez comé 
obrigada a rejeitar a idéia do consumidor como ator social, econômico e cultural complexo 
(Jaime Jr., 2000), reduzindo-o a uma das muitas variáveis que devem ser controladas pela 
empresa. 
O sucesso no uso do script depende igualmente do ambiente específico do serviço 
e de outras variáveis situacionais. Se as normas sugeridas pelo script forem poderosas para 
guiar adequadamente a conduta do prestador do serviço, e, se os eventos previstos adaptarem-
se às variações de comportamento à medida que prossegue o encontro, com certeza, a 
interação não deverá proporcionar maiores incidentes. Mas, se qualquer uma destas condições 
não for constatada, o que acontece com muito mais freqüência do que os gerentes poderiam 
desejar, surgem as incontáveis dificuldades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
5 - Comunicação em Serviços 
 
Como já foi citado, dentro do Marketing Mix vamos encontrar os 4 P’s: Produtos, 
Preço, Praça (de local, de distribuição) e Promoção (de comunicação). A Promoção, no 
sentido de comunicação, é toda e qualquer forma de comunicação que a empresa realiza com 
seus diversos públicos. São diversas as ferramentas de comunicação: 
- Propaganda: é uma forma de comunicação impessoal, unilateral, paga e 
assumida pelo anunciante; 
- Publicidade: é a estratégia de comunicação que explora o caráter 
informativo da comunicação, criando fatos, provocando notícias, 
desenvolvendo a formação da imagem da empresa; 
- Relações Públicas: busca obter publicidade favorável e ampla, trata da 
imagem institucional e de sua identificação; 
- Venda Pessoal: qualquer forma de apresentação pessoal com compradores 
potenciais, tendo o propósito de realizar vendas; 
- Marketing Direto: é um sistema interativo que usa uma ou mais mídias de 
propaganda para obter uma resposta e/ou transação mensurável em qualquer 
localização; 
- Promoções de vendas: é a atividade mercadológica em que é ofertado um 
benefício extra e temporário ao consumidor, para induzir o ato da compra; 
- Merchandising: é uma atividade mercadológica que se destina a conduzir os 
canais através dos canais de distribuição; 
- Marketing viral ou boca a boca. 
 
Um bom roteiro de construção de uma Estratégia de Comunicação passa pela: 
- Identificação da audiência-alvo (ou público-alvo); 
- Determinação dos objetivos de comunicação; 
- Preparação da mensagem; 
- Decisão sobre os canais de comunicação; 
- Decisão sobre o composto de comunicação; 
- Administração e coordenação do processo global de comunicação e 
marketing; 
- Medição dos resultados. 
 
36 
 
Para obter um bom resultado, o consumidor deve selecionar canais eficientes de 
comunicação para veicular a mensagem. Os canais de comunicação são de dois tipos amplos: 
pessoal e impessoal. 
- Comunicação Impessoal: são dois canais que conduzem mensagens sem 
contato ou interação pessoal. Incluem a mídia, atmosferas e eventos. 
- Comunicação Pessoal: envolvem duas ou mais pessoas comunicando-se 
diretamente entre si. Elas podem comunicar-se face a face, corpo a corpo 
com a audiência, por telefone ou pelo correio. Os canais de comunicação 
pessoal são considerados eficazes pelas oportunidades que têm de 
individualizar a apresentação e o feedback. 
 
O Serviço de Atendimento ao Cliente, o SAC, é uma das formas de comunicação 
mais eficientes para as empresas de Serviços. É um meio que permite ao cliente expressar o 
que for necessário e à empresa, reagir individualmente em cada caso. 
As empresas ao optarem pela criação de um determinado tipo de SAC estão 
definindo a essência e potencialidade do programa a ser desenvolvido. Antes de qualquer 
coisa a empresa precisa ter a resposta para algumas perguntas tais como: quais as razões para 
se criar um SAC? (publicitárias, mercadológicas, “livrar-se” da lei, competitividade, imagem, 
resposta a uma crise, modismo). 
 
5.1 - O SAC em Serviços 
 
O SAC pode ter várias dimensões estratégicas: 
- A função de ombudsman que é aquela dimensão de ouvir e proteger as 
necessidades e desejos dos clientes; 
- A função inovadora que busca apresentar um ferramental diferenciado de 
relacionamento com o mercado, além de poder se tornar um agente de 
mudança pela sua interatividade com o mercado; 
- A dimensão de auditoria das atividades de mercado que pode ser operado 
também como um radar das movimentações dos clientes detectando 
satisfações, insatisfações, desejos, entre outros. 
 
37 
 
É bom sempre lembrar que muitas das dimensões citadas têm também a função 
tático-operacional de ser informativo, solucionador de problemas ou, até mesmo, cosmético, 
uma forma de dar um certo brilho ao relacionamento. 
É útil ao gestor do SAC estar atento à organização dos fluxos internos entre as 
áreas de interface e a distribuição justa e honesta de informações para que todos tenham a 
garantia de estar trabalhando com os elementos da realidade da organização, e estar pronto 
para administrar explicitamente, contestações e confrontos entre os grupos internos para haver 
ajustamentos das funções à meta. 
A comunicação do SAC, como outras atividades de Marketing deve seguir uma 
ordenação própria, de tal forma a obter os melhores resultados – desde a concepção da 
informação propriamente dita até o aperfeiçoamento da comunicação, reiniciando novamente 
o processo. Sendo assim temos: 
- Concepção da Informação: característica do produto/serviço; benefícios, 
funções e especificações técnicas; uso e manutenção; prazo de validade; 
- Veículo da Informação: rótulo, bula, folheto, catálogo, certificado de 
garantia, contrato, guia de instalações e uso, materiais de propaganda, 
cursos, documentação técnico-científica; 
- Entrega da Informação: produto, promoções, publicações comerciais, mala 
direta, profissionais que interagem com os clientes, SAC; 
- Feedback do Cliente: SAC, testes comparativos, cartas de leitor, pesquisas; 
- Revisão da Informação: identificar as necessidades, conciliar requisitos do 
consumidor ao produto/serviço, eliminar informações desnecessárias e 
ineficazes; 
- Aperfeiçoamento da Informação. 
 
O SAC é um ótimo canal para ouvir reclamações do cliente. Lidar bem com as 
reclamações e um dos melhores exemplos de administrar relacionamentos ativos com os 
clientes. Infelizmente, não considerando a qualidade dos procedimentos adotados, apenas 
uma pequena fração de clientes insatisfeitos contatam uma empresa. Cinco coisas podem 
acontecer quando um cliente está insatisfeito: 
- Ele sofre em silêncio 
- Ele muda para outra empresa em silêncio 
- Ele fala com amigos e vizinhos sobre a sua insatisfação 
- Ele procura órgãos legais de proteção ao consumidor 
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- Ele procura a empresa. 
 
Um estudo muito citado do Rockefelter Center expõe os motivos por que os 
clientes deixam de manter relacionamento com as empresas, conforme a tabela a seguir: 
 
1% 
 
De todos os clientes param de comprar porque morrem 
 
3% 
 
Param de comprar porque a empresa ou o contato mudam 
 
6% 
 
Param de comprar porque criam um relacionamento comercial com outros fornecedores 
 
2% 
 
Param de comprar por motivos de concorrência, como o preço 
 
4% 
 
Param de comprar devido à insatisfação como produto 
Por exemplo, tomaram uma decisão errada ao comprar e puseram a culpa no vendedor 
 
11% 
 
Param de comprar devido a uma atitude negativa por parte do vendedor ou em outro funcionário da empresa 
 
 
Nem todas as empresas aproveitam esta grande oportunidade de resolver 
reclamações com uma perspectiva de pós-marketing. Quatro abordagens diferentes podem 
ser vislumbradas: as atitudes defensivas, as atitudes ouvinte, os atendimentos as reclamações 
e o pós-marketing que poderia muito bem ser chamado de pré-próxima (venda 
relacionamento, contato, entre outros.). 
Clientes satisfeitos representam oportunidade de pós-marketing. Os 
procedimentos seguintes são recomendadospara lidar com os cumprimentos dos clientes 
satisfeitos: 
- Nunca permita que um cumprimento de cliente fique esquecido; 
- Comunique-se com o cliente de maneira amigável e pessoal. Deixe-o 
perceber que ele é importante para a empresa; 
- Repita os cumprimentos e tente fazer com que o cliente faça o mesmo; 
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- Se for possível, tente expressar a satisfação da empresa ao cliente 
agradecendo seus cumprimentos; 
- Encerre a comunicação com um convite para ouvir novamente as opiniões 
do cliente no futuro. 
 
Aproveite também todas as oportunidades de treinar o cliente. Cliente treinado 
facilita o relacionamento, diminui tempo necessário para seu atendimento, diminui número de 
problemas, etc. 
Numa empresa a diretoria de Relacionamento com o cliente é responsável pelo 
gerenciamento das interações dos clientes com a empresa. 
As principais responsabilidades desta diretoria são as de elaboração e 
operacionalização de estratégias voltadas ao atendimento e antecipação das necessidades dos 
seus clientes e prospects. Dentre as várias estratégias com foco no atendimento às 
necessidades dos clientes, sem dúvida, algumas das mais importantes são as voltadas para o 
gerenciamento eficaz do desenvolvimento do call center, onde, com recursos finitos 
(atendentes), consegue-se maximizar os resultados de performance (tempo de espera em fila, 
nível de serviço observado, entre outros) e, conseqüentemente, aumentar a satisfação dos 
clientes. 
Em todo call center se observa que a diminuição da fila de espera sempre é um 
objetivo almejado e, para tanto, comumente, são utilizadas apenas a previsão de demanda com 
posterior contratação/realocação de mão-de-obra para atendê-la. Este gerenciamento de 
demanda e capacidade de atendimento do call center é feito pela área de Planejamento e 
Tráfego. Porém, apesar da constante necessidade de aumento de mão-de-obra em 
conseqüência do aumento da demanda que, normalmente, é gerada pelo aumento da 
quantidade de usuários das companhias, os custos associados a este aumento nem sempre são 
aprovados, pois os recursos muitas vezes não são previstos em orçamento na sua totalidade. 
Por este motivo, torna-se freqüente a situação de subdimensionamento de recursos frente à 
demanda recebida pelo call center, aumentando o grau de dificuldade da atividade de 
gerenciamento da performance pela área de Planejamento. 
Recomenda-se criar uma lógica para o início do processo de priorização de modo 
que este só funcione enquanto a fila estiver em um tamanho tal que o justifique (tempo de 
espera da ligação mais lenta superior a 20s). Caso contrário, a disciplina da Fila Inteligente 
migra automaticamente para uma disciplina de fila simples (FIFO). 
40 
 
Ainda, que sejam incluídos avisos sobre o tempo médio que o cliente deve esperar 
em fila. Por fim, juntamente com a disciplina de filas priorizadas criada, sugere-se trabalhar 
com o modelo, onde, além das durações médias das chamadas, é levado em consideração o 
perfil de cada uma e é feito o roteamento diferenciado para os atendentes. Dessa forma, são 
criadas estruturas de atendimento compartilhadas, chamadas, que adquirem um maior nível de 
especialização para cada tipo de assunto e leva à redução do tempo médio de atendimento de 
todas as ligações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6 - Marketing de Relacionamento Aplicado aos Serviços 
 
O marketing de relacionamento é a construção de uma relação duradoura entre 
empresa e consumidor e constitui uma evolução do conceito de marketing. Apesar de o 
conceito ter sido cunhado nos anos 70, somente a partir da última década despertou interesse 
dos autores, que começaram escrever sobre o tema. 
O conceito de marketing de relacionamento é relativamente novo. Seu 
surgimento deu-se (segundo a maioria dos autores) a partir da década de 1990 e, em função 
disso, os conceitos relativos ao marketing de relacionamento ainda não são muito conhecidos. 
Inicialmente, o marketing de relacionamento dizia respeito apenas ao 
desenvolvimento de relações entre empresas e consumidores institucionais, ou seja, outras 
empresas. O chamado marketing be-to-be, ou marketing business to business. Os bancos, 
porém, começaram a usar o conceito aplicado a pessoas físicas e, assim, o conceito acabou 
estendendo-se a todo tipo de empresa. 
Não se pode de maneira alguma falar sobre marketing de relacionamento sem 
citar Regis McKenna, considerado, pela maioria dos autores pesquisados, o pai do marketing 
de relacionamento. Segundo McKenna (1992, p.06), “hoje o marketing não é uma função (...). 
É integrar o cliente à elaboração do produto e desenvolver um processo sistemático de 
integração que dará firmeza à relação”. 
Na concepção de McKenna, portanto, o vendedor, no sentido tradicional do termo, 
aquele que empurra o produto para o consumidor está morto. Em seu lugar surge o facilitador, 
o agente capaz de criar uma relação com o consumidor baseada na confiança e ganhos mútuos 
ao longo do tempo. Segundo Stone e Woodcock (1998), o marketing de relacionamento é o 
uso de várias técnicas e processos de marketing, vendas, comunicação e cuidado com o 
cliente para identificar clientes de forma individualizada e nominal, criar um relacionamento 
duradouro entre a sua empresa e esses clientes e administrar esse relacionamento para o 
benefício mútuo dos clientes e da empresa. De acordo com Dias (2003, p. 301), o marketing 
de relacionamento é: uma estratégia de marketing que visa a construir uma relação duradoura 
entre cliente e fornecedor, baseada em confiança, colaboração, compromisso, parceria, 
investimentos e benefícios mútuos, resultando na otimização do retorno para a empresa e seus 
clientes. 
Para Kotler (1998, p.30), “marketing de relacionamento é a prática da construção 
de relações satisfatórias de longo prazo com partes-chave (...), para reter sua preferência e 
negócios a longo prazo”. Gordon (1999, p.31) entende o marketing de relacionamento como 
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um “processo contínuo de criação de novos valores com clientes individuais e o 
compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria”. 
Já, para Bretzke (2003, p.01) marketing de relacionamento é: uma filosofia de 
administração empresarial que se baseia na aceitação da orientação para o cliente e para o 
lucro por parte de toda a empresa, e no reconhecimento de que deve buscar novas formas de 
comunicação para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes, 
como forma de obter uma vantagem competitiva sustentável. 
Em resumo, marketing de relacionamento é a construção de uma relação 
duradoura entre empresa e consumidor, baseada na confiança e em ganhos mútuos ao longo 
do tempo. Normalmente, as pessoas confundem o conceito de marketing de relacionamento 
com marketing de fidelização. Tal confusão (bastante comum) deve-se ao fato do marketing 
de fidelização fazer parte do processo de marketing de relacionamento. De acordo com Dias 
(2003, p. 300), “o marketing de fidelização é o primeiro nível do marketing de 
relacionamento”. O marketing de retenção ou fidelização é a estratégia mercadológica que 
tem por objetivo reter a preferência do consumidor no que diz respeito à compra de 
determinado produto. 
Ou, nas palavras do próprio Dias (2003, p.300), “fidelizar ou reter o cliente é o 
resultado de uma estratégia de marketing que tem como objetivos gerar freqüência de compra 
dos clientes, aumentar as vendas por cliente e recompensar o cliente por compras repetidas”. 
No entanto, isso é possível somente a partir do desenvolvimento de uma relação entre 
empresa e consumidor. De acordo com Connellan (1998), isso não significa ignorar a 
conquista de novos clientes, algo muito importante. A organização, entretanto, precisa se 
concentrar mais na manutenção dos que já existem, obtendo maiores volumes de cada conta 
e pensando emtermos de participação dentro da clientela em vez de participação de mercado. 
Já o marketing one-to-one, ou marketing um a um, também chamado marketing 
individualizado, é a parte final do processo de marketing de relacionamento. Nele cada cliente 
é tratado individualmente de maneira personalizada. A oferta da empresa é adaptada às 
necessidades e características dos consumidores, como no caso das agências de turismo, que 
criam pacotes personalizados para seus clientes. Para Kotler (1998, p. 619), “marketing de 
relacionamento é baseado na premissa de que os clientes importantes precisam receber 
atenção contínua”, independentemente de serem pessoas físicas ou jurídicas. O que vale aqui 
é o retorno que esse cliente dá à empresa. 
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Além de melhorar suas relações com seus parceiros da rede de suprimentos 
(atacadistas e varejistas) que distribuem seus produtos, algumas empresas têm especial 
interesse em melhorar seu relacionamento com seus consumidores finais. 
As organizações precisam prestar muita atenção na taxa de consumidores perdidos 
e tomar providências para reduzi-la, pois, de acordo com Kotler (1998, p.619), “o custo de 
atrair novos consumidores é cinco vezes maior que o custo de manutenção do atual 
consumidor.” Logo, é necessário muito esforço para induzir consumidores satisfeitos a 
abandonar seus fornecedores atuais, situação que se agrava em mercados altamente 
competitivos. Dias (2003, p.06) concorda com o conceito proposto por Kotler (1998, p.619) 
ao afirmar que “o marketing de relacionamento é um conceito (...) motivado por pesquisas 
que indicavam que conquistar um novo cliente custava em média, cinco vezes mais que reter 
um cliente”. Para determinar a taxa de consumidores perdidos, devem-se seguir quatro passos: 
a) A empresa deve definir e mensurar sua taxa de retenção de consumidores. 
No caso de uma agência de viagens ou operadora de turismo, o ideal seria 
medir a quantidade de clientes que utilizam seus serviços seguidamente. Em 
uma faculdade, por exemplo, uma boa medida pode ser dividir o número de 
graduados em relação ao número de matrículas; 
b) A empresa deve determinar as causas que levaram os consumidores a 
abandoná-la. A empresa deve classificar em porcentagem essas causas. 
Pouco pode se fazer no caso de consumidores que estão deixando a cidade 
ou que faleceram, por exemplo. No entanto, problemas como má qualidade 
ou mau atendimento podem e devem ser solucionados; 
c) A empresa deve contabilizar o volume de lucro perdido com esses 
consumidores, ou seja, o quanto deixou de arrecadar ao longo do tempo em 
que esse consumidor deixou de adquirir seu produto; 
d) A empresa precisa calcular quanto custaria reduzir a taxa de abandono de 
clientes. Se o custo for menor que o lucro perdido, essa mesma quantia 
deve ser destinada à redução da taxa de abandono. Em verdade, geralmente 
esse custo é muito menor. 
 
Alguns hotéis adotam medidas simples para reduzir a taxa de abandono, como por 
exemplo, bordar no roupão do hotel, o monograma do hóspede que lá se hospeda com uma 
determinada freqüência. (KOTLER, 1998). 
44 
 
A maior parte da teoria e prática na área de marketing concentra-se em atrair 
novos consumidores e não em manter os existentes. Há duas maneiras de se aumentar a taxa 
de retenção do consumidor: 
a) A primeira é erguer uma barreira para dificultar a troca de fornecedor. Os 
consumidores estão menos dispostos a procurar outro fornecedor quando 
isso envolve altos custos de capital, de procura, perda de descontos por 
fidelidade e assim por diante. Pensando nisso, as companhias aéreas 
criaram os chamados “programas de milhagem”, que oferecem milhas 
aéreas grátis em função da utilização dos serviços da empresa; 
b) Outra maneira é entregar alta satisfação aos consumidores, pois se torna 
difícil para um fornecedor atrair consumidores somente oferecendo preços 
mais baixos, já que o consumidor está plenamente satisfeito com o produto. 
É o que procura fazer a Disney, por exemplo. (KOTLER, 1998). 
 
Segundo Kotler (1998), para entender marketing de relacionamento com o 
consumidor deve-se em primeiro lugar entender o processo de atração e manutenção desse 
consumidor, ou seja, como a empresa transforma um consumidor provável em parceiro: 
a) O ponto de partida são os consumidores prováveis: todos os que podem 
comprar o produto ou serviço; 
b) A empresa deve trabalhar junto a eles para determinar os consumidores 
potenciais: pessoas com interesse pelo produto e em condições de pagar por 
ele; 
c) Os consumidores qualificados é o próximo passo: aqueles que a Empresa 
aceita por que têm crédito ou são rentáveis; 
d) A empresa espera converter muitos consumidores potenciais qualificados 
em consumidores novos: aqueles que nunca compraram seus produtos antes; 
e) Consumidores leais: indivíduos que dão preferência aos produtos da 
empresa; 
f) A empresa age para transformar esses consumidores leias em clientes: 
pessoas que compram produtos em categorias relevantes apenas da empresa; 
g) O passo seguinte é transformar os clientes em advogados: consumidores que 
defendam a empresa e estimulem outras pessoas a comprar dela; 
h) O desafio maior é transformar os advogados em parceiros: situação em que 
eles e a organização trabalham em conjunto. 
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Ao mesmo tempo, deve-se reconhecer que alguns consumidores tornam-se 
inativos ou abandonam a empresa ou o destino turístico por razões diversas. O grande desafio 
da empresa é reativar os turistas insatisfeitos por meio de estratégias de recuperação. 
Normalmente, é mais fácil e mais barato recuperar do que encontrar novos consumidores. 
O desenvolvimento de consumidores mais leais aumenta o faturamento da 
empresa. Isso, entretanto, tem um custo. A grande questão é decidir quanto uma empresa 
deve investir no desenvolvimento do relacionamento com seus consumidores de maneira que 
os custos não excedam os ganhos. Para responder a essa questão Kotler (1998) afirma que é 
preciso distinguir cinco níveis diferentes de investimento: 
a) Marketing básico: o vendedor simplesmente vende o produto; 
b) Marketing reativo: o vendedor vende o produto e estimula o consumidor a 
telefonar se tiver dúvidas, comentário ou reclamações; 
c) Marketing responsável: o vendedor telefona ao consumidor, logo após a 
venda, para conferir e saber se o produto está atendendo às expectativas, 
além de solicitar sugestões par melhoria do produto; 
d) Marketing proativo: o vendedor da Empresa contata o consumidor de vez 
em quando para informar sobre melhores usos do produto e a utilidade de 
novos produtos; 
e) Marketing de parceria: a empresa trabalha continuamente com o consumidor 
para descobrir maneiras de ele economizar ou ajudá-lo a usar melhor o 
produto. 
 
 Segundo Stone e Woodcock (1998) um programa de marketing de 
relacionamento deve seguir as seguintes etapas: 
a) Definir os objetivos: determinar aonde se quer chegar ou o que se pretende 
alcançar; 
b) Identificar as necessidades dos clientes: entender claramente o que desejam 
os clientes; 
c) Desenvolver a abordagem: criar uma abordagem, uma forma de contato com 
esse cliente; 
d) Definir níveis e segmentos de qualidade: estabelecer parâmetros em termos 
de qualidade; 
e) Implementar: colocar em prática o planejado; 
46 
 
f) Controlar o resultado: verificar se tudo está de acordo com o planejado. 
 
Já Kotler (1998) entende que essas etapas devem ser as seguintes: 
a) Identificação dos clientes-chave – os clientes-chave são aqueles que 
merecem uma atenção especial por algum motivo quer seja porque 
proporcionam maior retorno para a empresa, ou pelo potencial que possue o 
chamado ‘lifetime value’ (valor patrimonial de longo prazo); 
b) Designação de um gerente de relacionamento para cada um dos 
selecionados. Sugere-se a designação de um colaborador com treinamento 
específico para atender exclusivamente um dos clientes-chave;c) Desenvolvimento de um plano de ação para cada cliente-chave. Sugere-se, 
igualmente, a criação de um planejamento por cliente, que contenha 
objetivos, metas, estratégias, ações e recursos necessários para melhorar o 
relacionamento com os clientes-chave identificados; 
d) Estabelecimento de um sistema de controle para avaliar o desempenho dos 
gerentes de relacionamento em relação a seus clientes. 
 
A empresa deve determinar com clareza os critérios através dos quais cada 
gerente de relacionamento e seu “relacionamento” com os clientes-chave serão avaliados. 
Sugere-se aqui a criação de um “supervisor de relacionamentos”, que acompanhará e 
aconselhará os gerentes de relacionamento. 
Existem algumas ferramentas para desenvolver maior satisfação e confiança. 
Berry e Pasuraman (1995) apresentam o que eles denominam níveis de marketing de 
relacionamento: 
- Ser um advogado ou defensor da empresa: o cliente vende a empresa a 
outros consumidores, através do chamado “boca-a-boca”. Segundo 
Mckenna (1992, p. 116), “se cada cliente contar a outras duas pessoas sobre 
a empresa, e cada uma delas contar a outras duas (...)” pode-se imaginar o 
efeito resultante. 
- Ser um parceiro da empresa: como já se comentou anteriormente, alguns 
consumidores são elevados pela empresa à condição de parceiro. Como 
parceiros, eles contribuem através de sugestões para o aprimoramento, 
desenvolvimento e criação de novos produtos. 
 
47 
 
Outra idéia comum no mercado, que não está necessariamente correta, é o fato de 
se acreditar que os maiores clientes geram mais lucro. Esses clientes normalmente demandam 
mais serviços e recebem maiores descontos, reduzindo assim, o nível de lucro da empresa. 
Uma empresa não deve procurar atender a todos os clientes, sob pena de perder o foco. Ela 
deve segmentar o seu mercado e buscar os clientes que lhe proporcionem maior rentabilidade. 
Kotler (2000) define um cliente rentável como uma pessoa, residência ou organização que 
gera um fluxo ou receita para a empresa fornecedora e que excede o fluxo do custo de atrair, 
vender e servir o cliente. 
A expressão fluxo demonstra preocupação, não com o negócio específico a ser 
realizado, mas com a duração e potencialidade do relacionamento em si. Um bom exemplo de 
aplicação dessa regra no turismo pode ser visto na cidade de Florianópolis. Durante vários 
anos, a cidade foi invadida por uma multidão de turistas argentinos de baixa renda que 
superlotavam os atrativos locais e traziam um retorno financeiro apenas satisfatório para a 
cidade. 
Com a crise financeira na Argentina, a cidade passou a se concentrar no turista 
oriundo de estados vizinhos, como Rio Grande do Sul, Paraná e São Paulo. Com um nível de 
renda e um tempo de permanência maior, esse turista trazia para Florianópolis um retorno 
financeiro mais substancial e um impacto sócio ambiental menor, já que surge em menor 
quantidade, o que não havia se observado anteriormente em função da invasão Argentina. Em 
outras palavras, trocou-se quantidade por qualidade. 
No que diz respeito à gestão do relacionamento com cliente, Kotler (1992) cita 
algumas das características que o marketing de relacionamento deve possuir, como por 
exemplo: 
a) concentrar-se nos parceiros e clientes, em vez de nos produtos da empresa, 
transferindo o foco interno para o externo; 
b) atribuir mais ênfase à retenção e satisfação dos clientes existentes do que à 
conquista de novos clientes; 
c) confiar mais no trabalho de equipes, fomentando o marketing coordenado, 
do que nas atividades de departamentos isolados; 
d) ouvir e aprender mais do que falar e ensinar. 
 
 
 
 
 
 
48 
 
7 - O impacto econômico do setor de serviços no mundo 
 
Claramente, os serviços e as indústrias relacionadas a elas dominam a economia 
dos EUA e, assim, continuarão no futuro. Situadas de modo semelhante, as economias de 
outras nações, outrora conhecidas pelo seu poder industrial, também estão se tornando, 
predominantemente, economias de serviços. 
Países como a Grã-Bretanha, o Canadá, a França, a Itália, o Japão e a Alemanha 
têm economias de serviços que alcançam mais de 50% dos seus Produtos Internos Brutos. O 
setor de serviços privados aumentou a sua contribuição para o PIB em mais de 300% nos 
últimos 30 anos. 
Como resultado, agora, ele responde por mais de 70% do PIB. Por outro lado, o 
PIB atribuído à fabricação de bens caiu de 26% para 19%, desde 1970. Isso significa que, pela 
primeira vez na história dos EUA, a maioria das indústrias na nossa economia não produz 
objetos, aparelhos e coisas. Elas desempenham atos e esforços, tais como assegurar a 
propriedade pessoal, lidar com investimentos financeiros e assistir às necessidades de 
cuidados médicos dos consumidores. 
 
7.1 - Análise mundial do emprego no setor de serviços 
 
No mundo todo, é evidente a passagem das economias de agrícolas para 
industriais e para as de serviços. Hoje, os fabricantes de bens empregam somente uma em 
cada seis pessoas nos Estados Unidos, uma em cada cinco na Grã-Bretanha e uma em cada 
três na Alemanha e no Japão. De 1970 a 1993, a força de trabalho dos EUA empregada pelas 
fábricas caiu de 27% para 16%. A força de trabalho da Grã-Bretanha experimentou um 
movimento semelhante de saída das fábricas em um índice de 37% para 20%. Em contraste, o 
trabalho empregado no setor de serviços subiu para 57% na Alemanha, 62% no Japão, 73% na 
Grã-Bretanha e 78% nos Estados Unidos. 
O aumento do emprego no setor de serviços dos EUA está diretamente 
relacionado com novas funções nesse setor. Durante o período de 1980 a 1990, 80% de todos 
os novos empregos foram desenvolvidos nas indústrias de serviços. As estimativas sugerem 
que 90% de todos os novos empregos entre 1990 e o ano de 2000 também estarão 
relacionados aos serviços. Os especialistas projetam que, em torno do ano 2005, somente 12% 
dos trabalhadores americanos terão empregos em fábricas e é esperado que esse número 
diminua para 10% em 2020. 
49 
 
Conclusão 
 
Adotando-se a perspectiva apresentada por Mintzberg, Raisinghani e Théorêt 
(1976), em que se define “decisão” como um comprometimento específico com determinada 
ação, e “processo de decisão” como um conjunto de ações e fatores dinâmicos que começa 
com a identificação de um estímulo para uma ação e termina com o comprometimento 
específico desta ação, pode-se considerar os processos de atendimento ao cliente nos 
encontros de serviços como seqüências de decisões sucessivas que começam com o estímulo 
da aproximação entre servidores e consumidores e terminam com o comprometimento 
eventual do servidor em suprir as necessidades do consumidor. As “horas da verdade” 
poderiam, assim, ser tratadas como processos decisórios presentes nas rotinas de trabalho dos 
prestadores de serviços. 
Há razões para duvidar da existência de diferenças fundamentais, em seu 
comportamento organizacional, entre os executivos e os outros membros da organização e que 
não existem duas categorias de seres humanos na organização, os executivos e os outros. 
Desse modo, não se pode afirmar que o processo decisório praticado por um prestador de 
serviços treinado para o atendimento aos consumidores seja menos importante do que as 
decisões de um executivo com a mesma incumbência de tomar decisões. 
No entanto, os scripts cognitivos nada mais são do que decisões tomadas 
previamente, prescritivamente e, muitas vezes, sem o menor contato com as situações reais de 
interação, por executivos que acreditam, desta maneira, estar otimizando as chances de 
sucesso do encontro de serviços. Os prestadores, em contato com o cliente, estariam, portanto, 
apenas pondo em prática as decisões anteriormente tomadas por outras pessoas ou, no 
máximo, decidindo entre opções de scripts mais adequadas às diversas situações. 
Na “hora da verdade”, porém, o surpreendente e o inesperado tornam-se rotina 
(Motta, 2000); as decisõesnão podem jamais ser todas tomadas de maneira prévia e a 
distância. Os tomadores das decisões devem estar presentes no momento e no local das 
interações. 
Não é difícil notar que o modelo decisório vinculado à utilização gerencial 
exclusiva dos scripts cognitivos estaria adequado aos padrões, nos modelos denominados 
“racionalistas”: proposição de uma abordagem puramente racional e sistemática; decisões 
baseadas em uma série de passos; os aspectos emocionais e políticos envolvidos nas decisões 
são ignorados; apenas os aspectos tecnocráticos são levados em consideração e a 
50 
 
fundamentação na falsa premissa de que o ser humano tem a capacidade de conseguir 
aprender tudo que precisa para tomar uma decisão puramente racional. 
Para romper os limites estipulados pelo mecanicismo reducionista, que, neste 
estudo, por meio dos scripts, trata a complexa questão das interações sociais de forma 
predominantemente racionalista, a sugestão por uma reformulação dos processos de conhecer 
e pensar, em que a unidade entre intelecto e emoção poderia romper os limites impostos pelo 
atual posicionamento teórico. 
Uma visão que não separasse as dimensões do cognitivo e do afetivo poderia 
oferecer à análise dos encontros de serviços uma estrutura holística, multidimensional e 
transdisciplinar, em que se obteria uma nova forma de concepção de serviços, na qual se 
pudesse adicionar a compreensão de atributos tais como inter-relacionamentos, subjetividade, 
impermanência, heterogeneidade, complexidade e imprevisibilidade. 
Em lugar de uma orientação funcionalista, que trataria as decisões presentes nas 
interações de serviços de forma racional e objetiva, poder-se-ia sugerir uma nova visão como 
aquela proposta por Gonçalves e Leitão (1996), que redefinem a decisão como uma rede de 
relações entre fatores influenciadores do processo, orientados por diferentes expressões da 
razão, associados à dimensão afetiva do ser humano, em um processo não-linear, não 
programável, fundamentalmente qualitativo e multidimensional. 
Nesta nova perspectiva, há, ainda, o estudo de Vergara e Branco (1994, p. 131), que alertam 
para “a necessidade de resgatar as dimensões esquecidas do ser humano, entendidas como as 
afetivas, intuitivas e espirituais”. Nesse estudo, focalizando-se a dimensão intuitiva, por meio 
de programas de treinamento e desenvolvimento levados a efeito nas empresas, mostra-se que 
existe uma tendência de que atividades associadas ao desenvolvimento da intuição, como 
artes plásticas, música, psicodrama, trabalhos com o corpo e meditação, estejam cada vez 
mais presentes dentro das organizações. 
Em interações sociais tais como os encontros de serviços, a intuição complementa 
o intelecto para a tomada de decisões, podendo mesmo a primeira predominar. O treinamento 
de pessoal visando à obediência aos scripts cognitivos não pode mostrar-se efetivo se for 
ignorada, dentre aquelas anteriormente citadas, a dimensão intuitiva (por exemplo) dos 
empregados da linha de frente em serviços. 
Sabe-se, ademais, que a experiência humana não compreende apenas a esfera 
intuitiva além dos processos racionais. Jamais estará completo qualquer estudo ou 
metodologia de abordagem para a questão da interação, que não compreenda todas as outras 
dimensões mencionadas. Até o presente momento, entretanto, poucos estudos dedicaram-se a 
51 
 
focalizar todo o espectro das dimensões existenciais do ser humano. Isso não significa, 
evidentemente, que possamos validar e endossar qualquer abordagem que trate a questão de 
maneira insatisfatória; ao contrário, tomar conhecimento de nossa ignorância talvez deva ser o 
primeiro (e mais importante) passo rumo ao entendimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
52 
 
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55que os executivos das grandes corporações norte americanas 
despertassem para uma nova realidade: a necessidades de investir tempo, esforço e 
dinheiro no desenvolvimento de técnicas capazes de atrair esse consumidor, levando-o à 
aquisição de seus produtos. 
No Brasil, o Marketing chegou com a abertura do país ao capital estrangeiro no 
governo Juscelino Kubitschek. Empresas norte americanas e européias que já dominavam as 
técnicas de marketing, ainda desconhecidas no Brasil, começaram a se instalar por aqui, 
trazendo consigo tais conhecimentos. Isso obrigou as empresas nacionais a se adaptarem a 
realidade norte americana, gerando departamentos especializados em criar e desenvolver 
conceitos e técnicas de marketing compatíveis com a realidade nacional. 
O termo marketing tem sido definido de várias maneiras pelos mais diversos 
autores ao longo dos anos. Isso nos possibilita encontrar uma série de conceitos formais de 
marketing, alguns corretos, outros nem tanto. Porém, antes de entendermos o que é marketing, 
é fundamental que se entenda primeiramente o que não é marketing. Muitas pessoas 
7 
 
confundem o marketing com a propaganda. Marketing e Propaganda não são a mesma coisa. 
Se compararmos o marketing ao corpo humano, poderíamos dizer que a propaganda 
representa um pedaço muito pequeno desse corpo, do tamanho do nariz, por exemplo. 
Entretanto, assim como o nariz, a propaganda está na cara, quer dizer, é a parte mais visível 
do marketing, o que faz com que o senso comum associe marketing à propaganda. Ou seja, o 
processo de comunicação com o consumidor, do qual a propaganda é um elemento 
significativo, faz parte do marketing, mas não é o marketing. 
Outra confusão bastante comum é achar que marketing e vendas são a mesma 
coisa. Assim como a propaganda, a venda é um elemento significativo do marketing, porém 
vale lembrar que o marketing atua antes, durante e depois do processo de venda. Ou seja, a 
venda é apenas um momento do marketing e não o marketing em si. 
Mas o que é marketing então? A palavra market em português significa mercado e 
o “ing” é o gerúndio da língua inglesa e indica ação continuada. Portanto, de maneira simples, 
pode-se dizer que marketing significa atuar no mercado. 
Para Richers (2000, p. 5), “marketing é simplesmente a intenção de atender e 
entender o mercado”. Ou seja, Richers deixa claro que o papel fundamental do marketing é 
conhecer e suprir as necessidades de seus consumidores. Também de maneira simples, 
Kotler (1998, p. 31) afirma que, “marketing é a atividade humana dirigida para a satisfação 
das necessidades e desejos, através dos processos de troca”. Para Kotler, portanto, o 
marketing busca a satisfação dos consumidores através do processo de troca. A American 
Marketing Association (apud Liu, 2000, p.1) afirma: “marketing é o processo de planejamento 
e execução da concepção, precificação, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços 
para criar trocas que satisfaçam indivíduos e objetivos organizacionais”. 
O British Chartered Institute of Marketing (apud Middleton, 2002, p. 25) define 
marketing como “o processo de gerenciamento responsável por identificar, antecipar e 
satisfazer às exigências dos clientes, de forma lucrativa, a fim de atender aos objetivos 
organizacionais”. Segundo esse conceito, o marketing é o processo administrativo de 
identificação e satisfação das necessidades dos consumidores, de maneira a satisfazer também 
os objetivos das organizações. O conceito é, portanto, uma versão ampliada do conceito 
anterior, pois se refere também à satisfação da organização. Nessa mesma linha Churchill 
(2000, p. 4) afirma: “marketing é o processo de planejar a concepção, o preço, a promoção e a 
distribuição de bens e serviços para criar trocas que satisfaçam aos objetivos individuais e 
organizacionais”. Semelhante a Churcill, Blessa (2003, p. 17) afirma que marketing é o 
“processo de planejamento, execução, preço, comunicação e distribuição de idéias, bens e 
8 
 
serviços, de modo a criar (comércio) que satisfaçam aos objetivos individuais e 
organizacionais”. Ainda nessa linha, Vavra (1993, p. 41) comenta que, “marketing é o 
processo de conceber, produzir, fixar preço, promover e distribuir idéias, bens e serviços que 
satisfazem às necessidades de indivíduos e organizações”. O marketing, portanto, realiza uma 
grande quantidade de processos para distribuir bens e serviços. No conceito proposto por 
Vavra, além da menção às ferramentas mercadológicas (produto, preço, distribuição e 
composto promocional), sobre as quais comentaremos mais adiante, é reafirmada a 
necessidade do processo de marketing satisfazer simultaneamente organização e consumidor. 
Kotler acrescenta novos elementos ao conceito. De acordo com Kotler (1998, p. 
27), “marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que 
necessitam e desejam, através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”. 
Marketing é um processo social porque sua prática acontece em sociedade e gerencial porque 
na prática do marketing são utilizadas as funções administrativas criadas por Henry Fayol 
(planejamento, organização, coordenação, comando e controle), e publicadas em 1916 em seu 
livro “Administração Geral e Industrial”. 
Para Rocha e Christensen (1999, p. 15), “marketing é uma função gerencial que 
busca ajustar a oferta da organização a demandas específicas do mercado, utilizando como 
ferramental um conjunto de princípios e técnicas”. Rocha e Christensen encaram o marketing 
como um mediador entre oferta e demanda, uma espécie de ponte que liga quem está 
ofertando a quem está procurando. Ainda segundo Rocha e Christensen (1999, p. 15), 
marketing é: uma orientação da administração, uma filosofia, uma visão. Essa orientação 
reconhece que a tarefa primordial da organização é satisfazer o consumidor, atendendo as 
suas necessidades, levando em conta o seu bem-estar a longo prazo, respeitadas as exigências 
e limitações impostas pela sociedade e atendidas as necessidades de sobrevivência 
e continuidade da organização. À luz dos vários conceitos apresentados, pode-se afirmar, 
portanto, que o marketing é o processo gerencial de buscar por meio da troca a satisfação das 
necessidades dos consumidores e obter como conseqüência a consecução dos objetivos da 
organização. 
Antes de tentar adotar uma única e exclusiva compreensão da área específica de 
marketing, é interessante verificar como têm evoluído suas definições. 
Em 1960, a AMA (American Marketing Association) definia marketing como o 
desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao 
consumidor ou utilizador. 
9 
 
O mundo dos negócios, cada vez mais desenvolvido, gerou a necessidade de 
melhor conceituar o marketing, explicando sua natureza. Observa-se então uma evolução 
constante nas definições que o caracterizam cada vez de maneira mais ampla. 
Mas, afinal, o que é marketing? Em 1965, a Ohio State University definiu 
marketing como: "o processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens 
econômicos e serviços é antecipada ou abrangida e satisfeita através da concepção, promoção, 
troca e distribuição física de bens e serviços". 
De outro lado, Philip Kotler e Sidney Levy sugeriram, em 1969, que o conceito de 
marketing deveria abranger também as instituições não lucrativas. Para William Lazer, em 
1969, o marketing deveria reconhecer as dimensões societárias; isto é, levar em conta as 
mudanças verificadas nas relações sociais. David Luck instituiu, neste mesmo ano, em seu 
artigo "Broadening the concept of marketing too far", no Journal of Marketing, de julho, que 
o marketing deveria limitar-se às atividades que resultam em transações de mercado. 
Kotler e Levy respondem acusando Luck de uma nova forma de miopia e sugerem 
que "a cruz demarketing liga-se a uma idéia de troca antes da tese da transação de mercado". 
Através de outros comentaristas mercadológicos começa a esboçar-se a tese dupla de que: os 
limites do marketing passam a incluir as empresas não lucrativas e as dimensões sociais do 
marketing começam a configurar-se. 
O movimento para expandir o conceito de marketing tomou-se provavelmente 
irreversível quando o Joumal of Marketing passou a dedicar atenção especial às regras das 
mudanças sociais e ambientais. Ao mesmo tempo, Kotler e Gerald Zaltinen afirmam que "a 
criação, implementação e controle de programas calculados para influenciar a aceitabilidade 
das idéias sociais e envolvendo considerações de planejamento de produto, preço, 
comunicação, distribuição e pesquisa de marketing". 
Da mesma forma a tecnologia mercadológica foi aplicada para encontrar soluções 
para serviços de saúde, para problemas populacionais, entre outros. Kotler tem reavaliado sua 
posição inicial concernente aos limites do conceito de marketing e tem articulado um conceito 
"genérico" de marketing. Propõe que a essência do marketing é transação, definida como a 
troca de valores entre duas partes através do seguinte conceito: “marketing é um processo 
social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da 
criação oferta e troca de produtos de valor com outros”. 
10 
 
Robert Bartels fez a seguinte conclusão: "se o marketing é para ser olhado como 
abrangendo as atividades econômicas e não econômicas, talvez o marketing como foi 
originalmente concebido reaparecerá em breve com outro nome”. 
Aparecem então três questões-chave para definir a controvérsia da "natureza do 
marketing", tais como: 
Que espécie de fenômenos e fatos faz com que diversos autores se preocupem em 
incluí-los no escopo de marketing? 
Que espécie de fenômenos e fatos precisaria ser incluída no escopo de marketing? 
Como pode o marketing ser definido para abordar sistematicamente todos os 
fenômenos e fatos que precisariam ser incluídos e, ao mesmo tempo, sistematicamente excluir 
todos os outros fenômenos e fatos não pertinentes? 
 
Abordagem Americana do Marketing 
A abordagem americana considera o marketing como fenômeno do século XX, e 
tem como lastro autores como Bartels (1970), o qual propõe que o período entre 1900 e 1910 
pode ser considerado o início do pensamento deste campo do conhecimento. É nesta época 
que o marketing foi concebido ou descoberto e sua expressão inicial foi dada a partir de idéias 
as quais se incorporaram ao seu corpo de pensamento. Neste período surgem as primeiras 
escolas do pensamento de marketing identificadas por Sheth et al (1988). Foram consideradas 
doze escolas, a saber: Commodity, Funcional, Institucional, Regional, Funcionalista, 
Administrativa, do Comportamento do Consumidor, Dinâmica Organizacional, 
Macromarketing, Sistêmica, Trocas Sociais e Escola Ativista. 
Um tema de fundamental importância na abordagem americana sobre a evolução 
do marketing é o marketing mix. Entre os personagens que figuram na história da construção 
deste conceito três terão seus trabalhos destacados respectivamente: Neil H. Borden, E. 
Jerome McCarthy e Philip Kotler. 
Borden (1975) justificando a adoção do termo “Marketing Mix” afirma que a 
sugestão lhe foi dada por um parágrafo num boletim de pesquisa em administração dos custos 
de marketing, escrito por seu, então professor associado, James Culliton, o qual, em seus 
estudos sobre os custos do marketing dos produtores, descreveu os executivos de negócios 
como: 
11 
 
 
[...] ’aquele que decide’, um ‘artista’ – um ‘misturador de ingredientes’, que às vezes 
segue uma receita à medida que avança, às vezes adapta uma receita aos 
ingredientes imediatamente disponíveis, e às vezes experimentam ou inventam com 
ingredientes nunca antes tentados (BORDEN, 1975, p.72). 
 
Borden adotou esse termo em seus trabalhos e em suas aulas. Dizia gostar da idéia 
de se aplicar o termo misturador de ingredientes (mixer of ingredients) aos executivos de 
marketing por considerá-los engajados, constantemente, em adaptar de maneira criativa uma 
mistura (mix) de procedimentos e políticas de marketing no intento de produzir um 
empreendimento lucrativo. 
Conforme Waterschoot e Van den Bulte (1992), os autores que discutiram sobre o 
marketing mix, procuraram ordenar por itens as influências em resposta ao mercado, que eram 
em grande número, as quais deveriam ser levadas em conta pelos praticantes do marketing, 
com a finalidade de facilitar a aplicação do conceito aos problemas operacionais concretos. 
Assim como Borden, que adotou uma lista de checagem proporcionando a compreensão das 
atividades do marketing as quais são complexas e com relações mútuas, outros autores 
desenvolveram classificações sucintas e convenientes as quais poderiam ser facilmente 
memorizadas e diagramadas sistematicamente, entre as quais somente a proposta por 
McCarthy (1960) sobreviveu por ser considerada eficaz e fácil de lembrar e reproduzir, 
conseqüentemente, a mais citada e utilizada na literatura e na prática. 
Os 4P´s, como são conhecidos hoje em dia, foram assim classificados por E. 
Jerome McCarthy em seu livro de 1960, “Basic Marketing: A Managerial Approach”. Em sua 
abordagem, McCarthy argumenta que o desenvolvimento de um produto e linhas de produtos 
não é tarefa fácil. Isto, não apenas devido às necessidades e preferências dos clientes 
mudarem, mas a concorrência torna, com freqüência, os produtos vigentes obsoletos. Desta 
forma, a busca pelo atendimento das necessidades dos clientes envolve o desenvolvimento do 
produto correto, o qual pode ser colocado no lugar correto, e vendido com o preço e 
promoção corretos. O autor desenvolve cada um dos P´s, mas reforça o fato de que o plano 
estratégico envolve muito mais do que reunir as quatro partes do marketing mix. O marketing 
mix deve ser combinado de um modo criativo de maneira que o mix apropriado seja 
desenvolvido com foco para o mercado alvo da empresa. 
 
 
12 
 
A ampliação dos P´s do Marketing Mix 
Os acadêmicos em marketing, de vez em quando, ofertam P´s adicionais à lista de 
categorias do marketing mix, por entenderem que a mesma se encontra muito limitada. Kotler 
(1986) em seu artigo Megamarketing, adicionou o P de Relações Públicas (public relations) e 
o P de Política (politics), expandindo a lista para seis P´s. No que se refere ao marketing de 
serviços, Booms e Bitner (1982), sugeriram a adição de três P´s, pessoa (people), evidência 
física (physical evidence) e processo (process). Judd (1987) entre outros argumentaram 
acrescentar apenas um novo P, o de pessoa. Autores que defendem o paradigma do marketing 
mix por vezes têm sugerido que “serviço” deveria ser incluso na lista dos P´s. Mas, como tem 
sido desde o estabelecimento dos 4P´s, novos itens são exclusivamente adicionados em forma 
de P´s. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
2 - Serviço 
Dentre as mais variadas formas de se definir serviço existe uma que é bastante 
incisiva no que se pretende relatar nessa atividade, por isso Kotler (2006, p. 397) a define 
como “qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a 
outra e que não resulta na propriedade de nada”. Lovelock reafirma o que foi dito 
anteriormente ao dizer que: 
 
[...] um serviço é uma atividade econômica que cria valor e proporciona benefícios a 
clientes em horários e locais específicos, efetuando uma mudança desejada em quem 
recebe o serviço ou em seu nome (LOVELOCK, 2006, p.8). 
 
Portanto, serviço é caracterizado por uma ação, um esforço, um desempenho 
(LAS CASAS, 2006), que não é somente exercido por empresas prestadoras de serviços, mas 
pelos diversos segmentos de organização disponíveis no mercado. A meta de compreender os 
serviços e aquilo que ele pode oferecer permite que as empresas seposicionem 
competitivamente dentro de um mercado que atualmente não delimita os serviços apenas às 
empresas prestadoras de serviços, mas como para empresas de bens tangíveis. Grönroos, ao 
falar sobre gerenciamentos e serviços, faz uma explanação sobre a necessidade das empresas 
de bens se adequarem ao processo de oferta de serviços. Assim, ele diz que: 
 
As empresas prestadoras de serviços compreendem que a concorrência é agora tão 
intensa, que meras soluções técnicas oferecidas aos clientes não bastam para criar 
uma posição competitiva. A maioria das empresas de fabricação no chamado setor 
industrial da economia tem que oferecer a seus clientes uma variedade de serviços 
como parte integral do total de suas ofertas (GRONROOS,1993, p.4). 
 
 As autoras Zeithmal e Bitner (2003) tratam o serviço conforme todas as 
atividades econômicas cujo objetivo não é uma construção ou produto físico, ou seja, é algo 
consumido no momento em que é produzido, proporcionando assim valor agregado em várias 
formas, como conveniência, entretenimento, oportunidade ou conforto. 
De uma forma figurativa, Fummersson, 1987, referindo-se a serviço como sendo 
algo que pode ser comprado e vendido, mas que você não consegue deixar cair sobre seu pé! 
Muitos vendedores cometem erros em concentrarem-se mais nos produtos físicos do que nos 
benefícios proporcionados por eles. Pensam sempre em vender o produto e não em satisfazer 
necessidades. 
O setor de serviços já detém a maior participação no PIB dos países desenvolvidos 
e em muitos dos países em desenvolvimento. Além disso, é o setor que atualmente, mais 
14 
 
emprega mão-de-obra. Os serviços hoje no Brasil representam mais de 55% da economia 
brasileira, ou seja, ou seja, mais da metade da produção e dos empregos brasileiros provém de 
serviços. 
O marketing de serviço tem como foco três principais dimensões: a) os clientes 
atuais e potenciais; b) os funcionários; e c) a interação cliente-prestador de serviço, a chamada 
“hora da verdade” (Carlzon, 1994; Normann, 1993) são aqueles momentos cruciais, comuns a 
quaisquer encontros de serviços, em que são estabelecidas relações diretas entre servidores e 
consumidores. Situações que determinam a percepção dos consumidores acerca da qualidade 
oferecida pela empresa. 
Somente quando estas três dimensões são bem atendidas é que o marketing de 
serviço pode alcançar os resultados desejados. 
As necessidades dos clientes vêm antes dos produtos e dos serviços. Não é 
possível inverter a ordem do processo. O cliente, o consumidor, mais do que nunca, está 
indicando as tendências para as empresas. É a partir dele e de suas necessidades e seus 
desejos, que produtos e serviços precisam ser concebidos. Definitivamente, não está disposto 
a aceitar o que a ele tentarem empurrar. 
Podemos considerar inúmeras diferenças entre tratar a administração 
mercadológica de produtos e a de serviços. 
Comecemos pela principal – o momento da produção. No mercado de produtos, 
as mercadorias são em geral, produzidas antes de serem vendidas. O que possibilita a 
execução do controle de qualidade antes da entrega ao cliente. No mercado de serviços, a 
venda ocorre antes da produção. Em outras palavras isto quer dizer que no mercado de 
produtos, o consumidor pode ter contato físico com a mercadoria antes de ter a posse desta 
mercadoria. Enquanto que, no de serviços, o consumidor compra uma promessa de entrega de 
serviços. Ele compra uma promessa que só vai ser concluída com a experiência do serviço 
pretendido, como, por exemplo, em um show. 
Para conhecer um serviço, portanto, o cliente tem que experimentá-lo já na 
situação de usuário, já na situação de compra realizada. Por isto, a percepção de risco tende a 
ser muito elevada nos serviços, pois eles não podem ser tocados, cheirados, degustados ou até 
mesmo provados antes do ato da compra. 
No mercado de serviços, portanto, a percepção da qualidade é fortemente 
influenciada pela experiência, um atributo que só pode ser avaliado depois do “uso” do 
serviço. 
15 
 
A qualidade do serviço é a base do Marketing de Serviços, enquanto no Marketing 
de Produtos é o seu desempenho. Serviço é a parte que deve ser vivenciada, é uma 
experiência vivida, é o desempenho. 
Mudanças substanciais estão acontecendo no ambiente mundial de negócios. 
Devido a essas mudanças, as empresas devem investir forte em treinamentos e 
desenvolvimentos de profissionais para a demanda grande por conhecimento de Marketing de 
Serviços. Os profissionais do setor de serviços aprenderam muito rapidamente que as 
estratégias de marketing e os modelos gerenciais tradicionais nem sempre se aplicam às 
características únicas de serviços. 
A importância do estudo do Marketing de Serviços foi alimentada por um grande 
crescimento de empregos no setor de serviços. Há uma contribuição cada vez maior desse 
setor para a economia mundial, e proporciona a desregulamentação de muitas indústrias de 
serviços. A vantagem diferencial dos serviços é uma mudança revolucionária na perspectiva a 
respeito de como as empresas de serviços deveriam gerenciar as suas empresas. 
 
2.1 - O setor de Serviço 
O setor de serviços, hoje, é o segmento de maior participação na economia 
mundial, tanto nos países de economia mais desenvolvida, como em países em 
desenvolvimento. No Reino Unido, por exemplo, o setor de serviços representa mais de 65% 
do Produto Interno Bruto (PIB) e nos EUA o setor de serviços corresponde a mais de 75% do 
PIB (TEBOUL, 2008). 
Na verdade, o setor cresceu significativamente, principalmente nas últimas três 
décadas, e continua mantendo esta tendência. A partir da década de 80, as organizações de 
serviço vêm representando uma parcela cada vez maior e mais importante no cenário 
econômico mundial. “Atualmente mais de 80% dos empregos nos Estados Unidos são ligados 
ao setor de serviços” (MCKENNA, 2002, p.31). Estas organizações buscam continuamente 
atingir a excelência em serviços, considerando a qualidade no atendimento aos clientes como 
questão fundamental para a conquista e manutenção dos mercados. 
Conforme afirmou Teboul (1999), muitas pessoas trabalham no setor de serviços 
e, no futuro, este número será ainda maior, consolidando o setor como o que mais emprega 
pessoas no mundo. Existe, na verdade, uma sociedade de serviços, conseqüência inevitável do 
grau elevado de personalização e de interação dentro de um ambiente competitivo, onde os 
consumidores tornam-se cada vez mais exigentes. Todas as pessoas, cotidianamente, são 
16 
 
clientes consumidores de serviços. Segundo o autor, um serviço é uma série de atividades que 
normalmente acontece durante as interações entre clientes e estruturas, recursos humanos, 
bens e sistemas do fornecedor, com a finalidade de atender a uma necessidade do cliente. 
Por sua vez, Lovelock (2001) define que serviço é um ato ou desempenho 
oferecido por uma parte à outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o 
desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de 
nenhum dos fatores de produção. 
A importância do investimento em qualidade de serviços está explicitada nas 
pesquisas de Leonard Berry (2001), na afirmação de que todo mundo sai perdendo quando a 
qualidade dos serviços é baixa: os clientes, os funcionários, os gestores, os fornecedores, os 
acionistas, as comunidades e, até mesmo, os próprios países. Não há qualquer virtude em um 
serviço pobre ou medíocre. Implantar a excelência em serviços é mais lucrativo, mais 
prazeroso e melhora as perspectivas de futuro da empresa. 
Assim, no mundo inteiro, a excelência em serviços possibilita a vantagem 
competitiva, por meio da diferenciação dos concorrentes, da construção de relacionamentos 
consistentes com os clientes, da competição em valor sem competir em preço, da motivação 
dos funcionários na busca do aprimoramento em seu trabalho,além de possibilitar também 
um consistente dividendo financeiro. 
No caso do Brasil, onde também está havendo um grande crescimento do setor de 
serviços, é possível verificar que a participação do setor de serviços também passou a 
representar mais da metade do PIB nacional chegando a mais de 60% em 2002 (IBGE, 2004). 
Analisando a lista anual dos bilionários da revista Fortune, verifica-se que há 
quinze anos 60% dos bilionários brasileiros eram oriundos de um único setor, a construção 
civil. 
Hoje, metade deles tira sua fortuna pessoal do setor de serviços, graças à abertura 
de capitais de suas empresas que dá liquidez aos seus investimentos. Seus negócios vão de 
bancos a aviação e do varejo à venda de imóveis. Entre os bilionários brasileiros na lista em 
2007, há um de administração de shoppings, três banqueiros, um de plano de saúde, além de 
um da maior rede privada de ensino superior do país. 
Na medida em que a revolução do serviço foi se expandindo, no Brasil e em todo 
o mundo, gerou, e continua gerando, um impacto direto e crescente na forma com que as 
empresas operam. Karl Albrecht (2004) trata dessa questão do novo pensamento gerencial 
17 
 
para a era do serviço, ressaltando a importância do desenvolvimento de uma forte cultura de 
serviço interno dentro das organizações, que depende muito da existência de idéias claras e 
factíveis a respeito da relação da empresa com seus clientes, bem como de seu clima 
organizacional e mecanismos operacionais. Afirma também que não existe realmente uma 
empresa que não esteja no negócio de prestação de serviços. “Todos têm que pensar sobre 
serviço, que é definido como o somatório de todos os valores entregues ao cliente, seja 
tangível ou intangível” (ALBRECHT, 2004, p.18). Assim, a revolução do serviço leva à 
fronteira de uma nova era, na qual o foco do sucesso é mais facilmente reconhecido como o 
contato total com o cliente. 
As empresas contemporâneas, por sua vez, começam a perceber e aprender que 
alcançar e manter um nível superior de serviços, que dê a elas uma vantagem competitiva, 
inicia pelo gerenciamento eficaz do processo de atendimento às necessidades e expectativas 
dos clientes. Porém, essa cultura de qualidade no atendimento deve começar pela excelência 
no atendimento ao cliente interno, pois a qualidade do serviço começa dentro da empresa. A 
empresa toda tem que servir àqueles que servem. “Se você não está servindo ao cliente, seu 
serviço é servir alguém que esteja. Nenhuma organização pode prestar um excelente serviço 
se estiver em guerra consigo mesma” (ALBRECHT, 2004, p.3). O pessoal da linha de frente, 
que tem contato com o cliente externo, não presta o serviço; na verdade, toda a organização 
presta o serviço e interfere diretamente na sua qualidade. 
2.2 - Tipos de Serviço 
 
 Serviços de Consumo 
Os Serviços de Consumo são aqueles prestados diretamente ao consumidor final. 
Nesta categoria eles subdividem-se em: 
a) De conveniência – ocorre quando o consumidor não quer perder tempo em 
procurar a empresa prestadora de serviços por não haver diferenças 
perceptíveis entre elas; 
b) De escolha – caracterizam-se quando alguns serviços têm custos 
diferenciados, de acordo com a qualidade e tipo de serviços prestados, 
prestigio da empresa, etc. Neste caso compensará ao consumidor visitar 
diversas firmas na busca de melhores negócios; 
18 
 
c) De especialidade – são aqueles altamente técnicos e especializados. O 
consumidor neste caso fará todo o esforço possível para obter serviços de 
especialistas. 
 
Serviços Industriais 
Os Serviços Industriais são aqueles prestados a organizações industriais, 
comerciais ou institucionais. Nesta categoria podem ser: 
a) De equipamentos – são serviços relacionados com a instalação, montagens 
de equipamentos ou manutenção; 
b) De facilidade – neste caso estão incluídos os serviços financeiros, de 
seguros, etc., pois facilitam as operações da empresa; 
c) De consultoria/orientação – são aqueles que auxiliam nas tomadas de 
decisão e incluem serviços de consultoria, pesquisa e educação. 
 
Além disso, são quatro os componentes do pacote de serviços: 
a) As instalações de apoio dizem respeito ao local que está instalado ou que 
necessita para que seja realizado o serviço. Pode ser também um 
equipamento que dá suporte ao serviço. É através das instalações de apoio 
que boa parte da “primeira impressão” sobre o serviço é construído na 
mente do cliente. A instalação de apoio é uma das partes tangíveis do 
serviço; 
b) Os bens facilitadores são aqueles que auxiliam a execução do Serviço ou 
que dão suporte e eles; 
c) Os serviços explícitos são exatamente o que se espera receber com aquele 
serviço; 
d) Os serviços implícitos, tudo o que está em volta do serviço propriamente 
dito e diz respeito ao que percebo ou obtenho através do uso daquele 
serviço. 
 
2.3 - Características dos Serviços 
 
Atualmente se vive em uma economia de serviços. De acordo com dados 
estatísticos é possível afirmar que 70% de toda a riqueza mundial advêm do setor de serviços 
(KAHTAKLIAN, 2006). Afunilando ainda mais essa informação, segundo o IBGE (2008) – 
19 
 
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística 58% do PIB nacional é obtido por meio dos 
serviços. Os serviços dominam a economia moderna, uma vez que afeta o modo com o qual a 
sociedade vive e trabalha, afirma Christopher Lovelock, que acrescenta: 
 
[...] os serviços são lançados continuamente para satisfazer nossas necessidades 
existentes e outras que nem sabíamos que tínhamos. [...] há menos de dez anos, 
poucas pessoas preveriam a necessidade de e-mail, serviços bancários on-line 
(LOVELOCK, 2006, p.3). 
 
O universo dos serviços é muito amplo, desde as telecomunicações aos bancos, 
escolas, hospitais, lavanderias, salões de beleza, óticas, profissionais liberais, passando pela 
internet e varejo. Existem algumas forças que moldam os mercados de serviços, conforme 
explicita Lovelock (2006), sendo elas as políticas governamentais, mudanças sociais, 
tendências em negócios, avanços na tecnologia de informação e internacionalização. 
A principal característica que diferencia o marketing de serviços do de bens está 
no grau de intangibilidade. São justamente no composto mercadológico que se devem 
direcionar essas principais diferenciações. Tais diferenças e as implicações de marketing são 
mostradas nas linhas que se seguem, adotando o modelo elaborado pelas autoras Zeithmal e 
Bitner (2003) que padronizam essas diferenças conforme a intangibilidade, heterogeneidade, 
produção e consumo simultâneos e perecibilidade. 
 
 Intangibilidade 
É preciso, inicialmente, destacar as diferenças básicas entre bens e serviços. Os 
serviços são atuações e ações mais do que objetos, os mesmos não podem ser vistos, sentidos 
ou tocados. Isso resulta a impossibilidade de estocar serviços e a desautorização para 
patenteá-los legalmente, permitindo que surjam novos modelos de serviços, por vezes, 
copiados pela concorrência. Por conta dessa intangibilidade dos serviços eles podem ser 
percebidos através daquilo que é mostrado em suas instalações, no corpo de funcionários, 
principalmente os atendentes, nos equipamentos, formas e materiais de comunicação e até 
mesmo nos preços. 
 Para Lovelock (2006), os elementos intangíveis dominam a criação de valor, uma vez 
que a inclusão de elementos tangíveis é importante, mas existe muito mais desempenho se o 
trabalho e o conhecimento técnico da equipe for condizente com a proposta da organização. 
 
 
20 
 
Heterogeneidade 
Uma excelente forma de representar essa questão é o simples fato de constatar que 
um serviço desempenhado por seres humanos nunca poderá ser prestado da mesma forma, 
sem contar que as pessoas (funcionários) mudam suas atuações de forma inesperada. Há outro 
ponto crucial que reside no fato de que os clientes jamais serão os mesmos,cada qual terá 
suas necessidades e expectativas distintas. Por isso, a heterogeneidade é considerada o 
resultado das ações decorrentes da interação humana. As empresas de serviços precisam 
dedicar atenção especial à seleção, ao treinamento e a motivação de sua equipe de 
profissionais (LOVELOCK, 2006, p. 11). 
 
Produção e Consumo de Simultâneos 
A maior parte dos bens é produzida antecipadamente, enquanto que os serviços 
correspondem a uma ação imediata, precedente a qualquer ocorrência. Isso significa que na 
maior parte dos casos o cliente está presente enquanto o serviço está sendo produzido, o que 
implica uma interação entre o prestador do serviço e cliente. Isso gera certas implicações para 
a organização, tais como a dificuldade de produção de serviços para a massa e a 
impossibilidade de garantir qualidade e satisfação nos serviços, pois estes ocorrem em tempo 
real, necessitando de ações dos funcionários e dos consumidores. 
 
Perecibilidade 
Os serviços não podem ser preservados, estocados, revendidos ou devolvidos, 
enquanto que os bens ou a mercadoria podem ser guardados no estoque ou revendidos em 
outro dia. Esse fato gera uma questão fundamental a ser enfrentada pelos gerentes de 
marketing, pois implica na necessidade de se criar estratégias tanto para recuperar como para 
executar aquilo que se objetiva. 
 Segundo Kotler (2000), a implantação de preços diferenciados, o aproveitamento de 
períodos de baixa demanda e a prática de serviços complementares somadas a algumas 
estratégias que podem estabelecer equilíbrio entre demanda e oferta. 
 
2.4 - A importância da Comunicação e da Informação 
 
Mudanças substanciais estão acontecendo no ambiente mundial de negócios. 
Devido a essas mudanças, as empresas devem investir forte em treinamentos e 
desenvolvimentos de profissionais para a demanda grande por conhecimento de Marketing de 
21 
 
Serviços. Os profissionais do setor de serviços aprenderam muito rapidamente que as 
estratégias de marketing e os modelos gerenciais tradicionais nem sempre se aplicam às 
características únicas de serviços. 
A importância do estudo do Marketing de Serviços foi alimentada por um grande 
crescimento de empregos no setor de serviços. Há uma contribuição cada vez maior desse 
setor para a economia mundial, e proporciona a desregulamentação de muitas indústrias de 
serviços. A vantagem diferencial dos serviços é uma mudança revolucionária na perspectiva a 
respeito de como as empresas de serviços deveriam gerenciar as suas empresas. 
Os clientes podem não ver a infra-estrutura de suporte e serviços de uma empresa, 
mas experimentam os benefícios da integração e do propósito do serviço. 
“Há duas décadas, as empresas diziam aos seus clientes como resolver seus 
problemas e qual a solução. Hoje, são os clientes que dizem às empresas o que eles querem 
que elas façam” (MCKENNA, 2002, p. 48). Não basta ter apenas o foco no cliente e sim 
considerar o foco do cliente também. O consumidor está mais consciente e, 
conseqüentemente, mais exigente nos últimos vinte anos devido ao excesso de experiências 
comerciais e ao crescente acesso à informação. 
Segundo McKenna (2002), os consumidores modernos sabem que estão sendo 
cortejados e sabem do seu poder em um mercado saturado de ofertas no qual a empresa vem a 
eles, de diversas formas e repetidas vezes, buscando atenção, apoio e fidelidade. 
A dinâmica do consumo mudou e hoje dentre as características mais relevantes 
das organizações estão a flexibilidade e agilidade para mudanças, inovação contínua e um 
modelo de gestão mais humanizado, colocando as pessoas, o clima interno e a qualidade do 
relacionamento interpessoal no centro das atenções. 
Os consumidores hoje querem mais. Mais do que benefícios, função e 
desempenho. Mais do que marcas. Mais do que preço. Querem valor. Querem 
relacionamento. Não estão mais interessados em serem apenas catequizados sobre os 
benefícios funcionais e características. Estão buscando conexões e isso é o que eles esperam. 
Como supracitado, há muita oferta no mercado e ter, por exemplo, um ótimo produto que 
funcione bem e tenha um desempenho satisfatório se tornou lugar comum. Agora, na era dos 
serviços, é essencial ter algo mais do que uma boa marca e/ou um serviço satisfatório. Para 
obter a diferenciação, será através da qualidade na construção de relacionamentos com os 
clientes. “Serviços são processos inerentemente orientados para relacionamento, é claro que 
as percepções de qualidade dos clientes se desenvolverão e se alterarão com o tempo, à 
medida que o relacionamento prossegue” (GRÖNROOS, 2003, p.106). 
22 
 
Muitas empresas já mudaram o perfil de atuação e o nome das áreas de contato 
direto com os clientes, por exemplo, de central de atendimento para central de 
relacionamento, pois perceberam que simplesmente atender não é mais suficiente, estreitar o 
relacionamento com os clientes é o que está fazendo a diferença no mercado atual. 
 
Para Albrecht (2004), a satisfação do cliente externo é a extensão do atendimento 
realizado entre as áreas no dia-a-dia dentro das empresas. Este é um dos grandes desafios 
com que as organizações contemporâneas têm de lidar e que deve começar de dentro pra fora, 
ou seja, da qualidade dos relacionamentos e serviços internos para o alcance da excelência na 
prestação de serviços aos consumidores. 
 
Segundo McKenna (2002), a distância entre a empresa e o consumidor está 
desaparecendo numa troca direta de informações, pois na base do relacionamento entre 
empresa e consumidor está a informação que, para ser comunicada de modo eficiente, deve 
ser constantemente interpretada, aperfeiçoada, recriada e eficientemente gerenciada para 
satisfazer às necessidades e expectativas dos clientes, pois num mercado altamente 
competitivo, em constante mudança, as preferências do consumidor e suas percepções estão 
sempre em movimento. 
 
Do ponto de vista dos consumidores, a informação é um componente vital de 
qualquer serviço. “A informação é um camaleão em suas várias representações porque ela 
pode mudar seu significado e importância em resposta a ambientes de mercado em constante 
mudança” (MCKENNA, 2002, p.159). Como a informação é intangível, pode ter diversos 
significados interpretados: tudo e todos que fazem interface com o cliente consumidor 
tornam-se um distribuidor de informação. A figura 1 mostra a evolução da curva da 
informação e o seu valor na era dos serviços. 
 
Portanto, o processo de comunicação interpessoal se apresenta como um processo 
estratégico da cultura de serviços e requer dos gestores e das equipes ações diárias e 
eficientes, capazes de assegurar a alta qualidade do fluxo de informações dentro das diferentes 
áreas da empresa. 
 
 
23 
 
3 - Gestão da Qualidade dos Serviços 
 
Em todas as suas formas, gestão é um processo disciplinado, composto de passos 
que devem ocorrer em seqüência e plenamente satisfeitos em suas necessidades individuais. 
Não poderia ser diferente em Qualidade dos Serviços. Inicialmente o gestor de qualidade em 
serviços deve realizar a tradicional análise da demanda necessária por qualidade e avaliar as 
diversas mediações existentes de controle sobre a qualidade. Neste momento, o gestor 
buscará conhecer o que o mercado espera antes de concluir sobre esta qualidade esperada. 
A partir deste primeiro passo, o gerente inicia o processo de percepção sobre a 
qualidade desejada do serviço e, a partir daí, toma as decisões necessárias sobre as 
especificações da qualidade. 
Em seguida é necessário o entendimento destas especificações da qualidade pelo 
público interno da empresa. E, a realização do endomarketing. 
O gestor deve ter a certeza de que os empregados, por sua vez, entenderam a 
qualidade desejada pelo cliente e estão dispostos e habilitados a terem um desempenho de 
acordo com as especificações traçadas. 
Enquanto isso, asatividades do Marketing estão sendo trabalhadas para 
desenvolver o processo da qualidade esperada através da comunicação ou outros instrumentos 
que possibilitem esta construção de imagem. E, é chegado um dos momentos mais 
importantes do relacionamento com o cliente: o momento do contato efetivo do cliente com o 
serviço, onde será construída a imagem da Qualidade Experimentada, a mais importante. 
A partir daí o processo vai retornando ao seu reinicio: deve ser realizada a 
interpretação do que é qualidade esperada e experimentada pelo cliente (internamento por 
todos os envolvidos no processo de construção da obtenção de qualidade) até que isto vai 
gerar uma nova percepção gerencial do que é qualidade esperada pelo cliente, reiniciando o 
ciclo. 
O serviço que um cliente recebe resulta tipicamente de uma cadeia de serviços 
afins. Alguns destes serviços têm lugar nos bastidores, distantes da experiência direta do 
cliente. Outros serviços o cliente experimenta diretamente. Deficiências em qualquer elo da 
cadeia de serviços podem afetar a percepção da qualidade dos serviços pelo cliente. A forma 
organizacional de se construir uma cadeia de serviços é a estrutura funcional. Porter (1999) 
sustenta que a competitividade de uma empresa no mercado está em sua capacidade de 
compatibilizar suas atividades. Para o autor, isto é a essência da estratégia. 
24 
 
Quando uma empresa consegue combinar todas as suas atividades de uma forma 
sistêmica, atinge uma vantagem competitiva capaz de promover rentabilidade e efetivo valor 
econômico. Toda empresa é composta por uma série de processos interdependentes, que 
formam uma cadeia de valor. Esta interdependência pode ser identificada pelo que Porter 
(1989) denomina de elos dentro da cadeia de valor. O autor sustenta que toda cadeia de valor 
possui um número significativo de elos, os quais, inclusive, são comuns a várias empresas. 
No entanto, os elos mais evidentes são aqueles que fazem a ligação entre os 
processos de apoio e os processos primários, sendo que os mais sutis ligam processos 
primários entre si. Estes elos proporcionam uma fonte sustentável para a obtenção de 
vantagem competitiva para qualquer empresa, na medida em que permitem estreitar a relação 
entre processos de cadeia de valor tanto em termos de custo quanto de desempenho. 
Segundo Porter (1999), os processos primários agrupam os processos que 
envolvem atividades diretamente relacionadas com o cliente externo como: produção, 
divulgação, venda e entrega. E os processos de apoio referem-se aqueles que oferecem 
atividades de suporte aos processos primários, bem como a si mesmos, tais como: tecnologia, 
gestão, capacitação de pessoas, compras, infra-estrutura, financeiro, dentre outros. Neste 
sentido, um processo de apoio fornece produtos (bens e serviços) aos processos primários e 
também aos demais processos de apoio, estabelecendo uma relação entre um fornecedor 
interno da empresa e um cliente interno, o que, com efeito, leva a performance do primeiro a 
influir na performance do segundo. 
Assim, é importante que se possa mensurar o desempenho dos processos de apoio 
visando avaliá-los e aperfeiçoá-los cada vez mais, procurando ainda estabelecer uma fina 
sintonia com os demais processos de negócio da empresa. De acordo com o autor, esta fina 
sintonia, confere uma das bases para a obtenção de vantagem competitiva sobre a 
concorrência, mormente em mercados cada vez mais severamente disputados como os atuais. 
Portanto, torna-se indispensável compreender, configurar e medir o desempenho 
de um processo de apoio no intuito de atender os processos e propósitos de seus clientes 
internos, considerando-se as relações existentes entre todos os processos do negócio de uma 
empresa. Para Albrecht (2004), antes de se atender efetivamente um cliente externo, atende-se 
uma série de clientes internos, que necessitam de resultados que agreguem valor ao seu 
trabalho, evidenciando-se, desta feita, a relevância dos processos de apoio e gestão, legítimos 
fornecedores internos. Assim sendo, estes processos precisam estar desenhados de forma a 
atender as necessidades de seus clientes internos e, assim, contribuir com a agregação de valor 
em cadeia, no intuito maior, de conduzir a empresa à prosperidade uma vez que vários 
25 
 
clientes internos precisam ser atendidos com eficácia antes que se alcance a satisfação do 
cliente externo. 
Albrecht (2004) enfatiza que a satisfação do cliente externo é a extensão do bom 
atendimento realizado entre as áreas no dia-a-dia dentro das organizações. E a satisfação do 
cliente interno não se resume apenas à oferta de salários e benefícios compatíveis com o 
mercado ou até mesmo acima. Muitas vezes o diferencial está no discurso organizacional 
alinhado à prática, na sinergia de valores entre as equipes das diferentes áreas da empresa, no 
modelo de gestão dos processos de trabalho e na existência de uma cultura de serviço interno 
direcionando e valorizando a relação cliente-fornecedor interno. 
Este autor ainda sustenta que alcançar e manter um nível superior de serviço que 
dê a empresa uma vantagem competitiva inicia pelo entendimento e o gerenciamento do 
atendimento ao cliente. Para o cliente, o serviço existe a partir do momento no qual ele 
conhece a empresa diretamente através de suas experiências com ela, daí a importância da 
visão de que as coisas certas têm que acontecer em vários níveis da organização. Não é 
suficiente que o funcionário da linha de frente deseje prestar um serviço excelente, pois não 
pode fazer isso sozinho. Tem que haver uma cadeia de qualidade que se estenda além dele até 
o pessoal de suporte dos departamentos de apoio que fazem com que as coisas aconteçam nas 
horas, lugares e tempos certos e não somente na ponta no atendimento ao cliente. Portanto, 
todas as pessoas da organização, estruturas e recursos devem estar alinhados para criar a 
melhor impressão possível na percepção da qualidade do serviço por parte do cliente, 
principalmente porque é o cliente que decide no ato a qualidade do serviço que recebeu. 
Segundo Albrecht (2004), o que devemos buscar no gerenciamento e operação de 
uma empresa com excelência em serviços não é nada mais do que a completa sinergia interna. 
A cultura, a visão e direção, a liderança, o alinhamento de recursos e funções e a motivação e 
comprometimento dos funcionários são todos ingredientes essenciais para a superioridade do 
serviço. 
Um fato curioso, e suas conseqüências, enfatizado por Albrecht (2004), é que na 
maioria das empresas de serviço é o pessoal menos qualificado da força de trabalho que é 
colocado em contato com o cliente externo. O pessoal de atendimento normalmente é 
formado pelos mais jovens, mais novos na empresa, menos experientes, menos instruídos e de 
menor salário. 
Uma das primeiras conseqüências que se verifica a partir disso é que fica bem 
claro para os novatos, como já é para todos os demais funcionários, que o atendimento ao 
cliente é o ponto mais baixo na estrutura funcional da organização e, conseqüentemente, 
26 
 
o sistema funciona de forma a estimular os funcionários a buscarem outra posição, afastando-
se o mais breve possível do atendimento ao cliente externo e desvalorizando esta 
importante e estratégica função. 
Assim sendo, Albrecht (2004) cita desvantagens competitivas imediatas a partir 
daí, além de lembrar que tudo o que sabemos a respeito de competitividade em um mercado 
de serviços nos ensina que deveria ser o oposto: colocamos os recursos de pior qualidade no 
totalmente importante atendimento ao cliente e, permitimos que aqueles que não estão 
envolvidos diretamente neste atendimento, dispersem suas energias internamente e 
abandonem a própria sorte o apoio a este atendimento (ALBRECHT, 2004, p.7). 
Outra razão citada por Albrecht, que afasta o pessoal das posições de contatocom 
o cliente na linha de frente, é o fato de que estas posições são mais exigentes e desgastantes 
psicologicamente falando. É o que ele chama de “um elemento de trabalho emocional” (2004, 
p. 30) envolvido na interação constante com os clientes e suas diferentes demandas durante 
todo o dia. Na linha de frente, o cliente busca e exige o atendimento de qualidade e o 
funcionário tem que corresponder imediatamente e o elemento de satisfação sempre está 
presente, pois o cliente decide no ato a qualidade do serviço que foi prestado. 
É, portanto, um trabalho que apresenta um componente emocional significativo e 
a maioria das pessoas o considera muito estressante. Esta constatação, inclusive, deveria 
servir também não só para valorizar a cultura de serviço interno, mas para que os funcionários 
que trabalham numa área de apoio percebam a grande importância que reside em dar suporte 
ágil e de qualidade ao atendimento das demandas geradas pelos seus colegas da linha de 
frente, na difícil missão diária da busca da excelência na prestação de serviços aos clientes 
externos. 
 
3.1 - Estágios de compra 
 
O comprador de alguns produtos ou serviços geralmente passa pelas seguintes 
etapas: 
 
 
NECESSIDADES  
 
INFORMAÇÕES  
 
AVALIAÇÃO  
 
DECISÃO  
 
PÓS-COMPRA 
 
 
 
 
27 
 
Processo de compra de serviços contábeis responsabilidade das empresas: 
 
 
COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR 
 
RESPONSABILIDADE DOS CONTADORES 
 
DESPERTAR NECESSIDADES E PROBLEMAS 
 
 
CLARIFICAR E QUALIFICAR NECESSIDADES DE CLIENTES 
IDENTIFICAR OS PROBLEMAS DOS CLIENTES 
 
 
MOSTRAR INTERESSE EM SERVIÇOS OFERECIDOS 
 
IDENTIFICAR SERVIÇOS NECESSÁRIOS 
DEMONSTRAR CONVICÇÃO DIANTE DA COMPRA 
 
EXPLICAR COMO BENEFÍCIOS DOS SERVIÇOS SATISFAZEREM NECESSIDADES 
 
DEMONSTRAR DESEJO PELO SERVIÇO 
 
ESTABELECER EXPECTATIVAS EXPLICAR EXPECTATIVAS 
DE RESULTADOS DA RELAÇÃO COMERCIAL 
 
ESTAR PRONTO PARA A DECISÃO 
FECHAR O NEGÓCIO 
CONFIAR CONDIÇÕES COM O CLIENTE 
SATISFAZER NECESSIDADES 
 
De modo geral, a necessidade de algum serviço apresenta-se em três situações 
básicas: 
1ª) O cliente tem parte do problema, mas não sabe como formulá-lo. 
2ª) O cliente pensa num problema, mas na realidade ele tem outro. 
3ª) O cliente pensa que tem um problema, mas na realidade não tem. 
 
Com base nestas situações, a interferência do prestador de serviços pode ocorrer 
da seguinte forma: 
a) O cliente tem parte do problema, mas sabe como formulá-lo. Deve ser feito 
um esforço de integração. O profissional, juntamente com seu cliente, 
desenvolve um trabalho de identificação do problema e sua formulação 
através de levantamento de dados e conversações. 
b) O cliente pensa num problema, mas na realidade tem outro. É uma situação 
muito comum, pois muitas vezes, a essência do problema não está muito 
visível. Neste caso, a experiência do profissional é importante, pois 
comparações e principalmente o envolvimento total na atividade auxiliam 
nesta determinação. 
c) O cliente pensa que tem problema, mas na realidade não tem. A venda 
profissional de serviços requer que o serviço a ser vendido seja verdadeiro e 
28 
 
necessário. Não se deve vender aquele serviço de que o comprador não 
necessita. 
 
 Papéis desempenhados na compra de serviços de consumo: 
 
 
INICIADOR  
 
INFLUENCIADOR  
 
DECISOR  
 
COMPRADOR  
 
USUÁRIO 
 
 
Num Ciclo de Serviço, duas partes são muito importantes: o início e o fim do 
ciclo. O início porque é o momento onde é criada a primeira imagem; praticamente define se 
o cliente prosseguirá o processo de compra. O fim, pois é quando é criada a imagem que vai 
ficar com quem recebeu o serviço; praticamente define se o cliente voltará a comprar 
novamente no mesmo estabelecimento. 
 Na Gestão da Qualidade em serviços temos que diferenciar a qualidade técnica 
da qualidade funcional. A diferença entre as duas diz respeito ao que o cliente recebe e a 
como o cliente recebe, respectivamente. 
 Em qualidade, ainda temos: a Qualidade Esperada, a Qualidade Experimentada 
e a Qualidade Percebida. 
 
3.2 - Análise de Qualidade Total e Qualidade Percebida 
 
Qualidade Total 
A Qualidade Total poderia ser definida como a ausência de defeitos na Qualidade 
Percebida. Um bom caminho para evitar chegar a uma negativa Qualidade Percebida seria 
seguir os passos a seguir: 
- Confiabilidade: envolve tratar com coerência o desempenho e procurar ao 
longo do tempo manter constância de proposta e atitude. 
- Competência: significa possuir as habilidades necessárias para o bem servir 
e o conhecimento necessário para a sua execução. 
- Cortesia: envolve tratar com boas maneiras, respeito, consideração e contato 
amigável do pessoal com o mercado como um todo. 
- Credibilidade: envolve a confiança necessária, o crédito, a honestidade e o 
envolvimento concreto como s interesses, antes de tudo, do cliente. 
29 
 
- Compreender e Conhecer o Cliente: envolve fazer um efetivo esforço para 
compreender todas as necessidades do cliente e demonstrar isto aplicando 
no dia-a-dia do atendimento. 
- Rapidez de resposta: diz respeito à disposição e à rapidez dos empregados 
para fornecerem o serviço esperado. 
- Acesso: envolve facilidade de estar sempre disponível, acessível, pronto 
para ser abordado, disposto a manter contato. 
- Comunicação: significa manter constantemente os clientes informados numa 
linguagem compreensível por eles. Além disto, demonstrar claramente que 
está sempre disposto a ouvir sobre as necessidades dos clientes. 
- Segurança: significa não deixar dúvidas quanto ao que vai ser “servido”, não 
oferecer qualquer tipo de perigo ou risco. 
- Tangíveis: procurar tangibilizar os serviços através de evidências físicas que 
a qualificam o serviço desejado. 
 
 A busca da Qualidade Total em Serviços é a busca do diferencial de 
atendimento do mercado. Para este mercado, perceber que há um esforço controlado para 
melhor atender ajuda a construção da imagem da qualidade percebida. 
 
Qualidade Percebida 
A Qualidade Percebida como falamos, é o estágio final da construção da Imagem 
de Qualidade. Um componente importante deste processo é dar ao cliente a possibilidade de 
perceber que esforços estão sendo realizados para obter aquilo que é desejado. A este 
processo chamamos de Controle Percebido. 
Existem algumas ações que podem ser realizadas para evidenciar os controles 
sobre a qualidade no sentido de promover uma melhor Qualidade Percebida: 
- Profissionalismo e Habilidade: os clientes devem compreender que o 
prestador de serviços, seus empregados, os sistemas operacionais e os 
recursos físicos possuem o conhecimento e as habilidades necessárias para 
solucionar seus problemas d e forma profissional (critérios relacionados a 
resultados). 
- Atitudes e Comportamentos: os clientes devem perceber que os funcionários 
de serviços (pessoas de contato) estão preocupados com eles e se interessam 
30 
 
por solucionar seus problemas de uma forma espontânea e amigável 
(critérios relacionados ao processo). 
- Facilidade de Acesso e Flexibilidade: os clientes devem sentir que o 
prestador de serviço, sua localização, suas horas de operação, seus 
empregados, e os sistemas operacionais são projetados e operam de forma a 
facilitar o acesso aos serviços e estão preparados para ajustarem-se as 
demandas e aos desejos dos clientes de maneira flexível (critérios 
relacionados ao processo). 
- Confiabilidade e Honestidade – os clientes devem saber que qualquer coisa 
que aconteça ou sobre a qual se concorde será cumprida pela empresa, seus 
empregados e sistemas, para manter as promessas e Ter um desempenho 
coerente com os melhores interesses dos clientes (critérios relacionados a 
processo). 
- Recuperação – os clientes devem ter certeza de que sempre que algo der 
errado ou alguma coisa imprevisível e inesperada acontecer, o prestador deserviços tornará de imediato e ativamente ações para mantê-lo no controle 
da situação e para encontrar uma nova e aceitável solução (critérios 
relacionados a processo). 
- Reputação e Credibilidade – os clientes devem aceitar que as operações do 
prestador de serviços merecem sua confiança, valem o dinheiro pago e 
representam bom nível de desempenho e valores que podem ser 
perfeitamente compartilhados entre os clientes e o prestador de serviço 
(critérios a imagem). 
 
3.2.1 - Critérios de Avaliação da Qualidade dos Serviços 
 
São muito variadas as formas de avaliar a Qualidade de um Serviço. Até mesmo 
porque as características de intangibilidade ajudam a construir estas dificuldades. 
O Gestor de Serviços deve procurar tangibilizar as variadas formas de 
experimentar a qualidade esperada, devem procurar dar consistência a esta qualidade, deve 
fazer com que todos demonstrem competência na execução, velocidade no atendimento e 
demonstrem flexibilidade. 
Alguns critérios servem de orientação ao cliente na hora de avaliar a qualidade do 
serviço. Embora o nível de importância de cada critério varie de acordo com as 
31 
 
características de cada serviço, podemos listar nove principais critérios de avaliação da 
qualidade do serviço utilizados pelo cliente: 
- Tangíveis: Refere-se à qualidade (aparência) de qualquer evidência física do 
serviço: bens facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal. Ë um 
importante critério pela própria intangibilidade do serviço. 
- Consistência: É a ausência da variabilidade no resultado ou no processo. 
Consistência influencia até na propaganda ‘boca-a-boca’ realizada por 
clientes freqüentes e potenciais. É importante para clientes que querem 
saber o que esperar do serviço. 
- Competência: Refere-se à habilidade e ao conhecimento para executar o 
serviço (pode ser previamente conhecido pelo diploma, currículo, etc.) É 
importante para serviços profissionais: serviço médico, assistência jurídica, 
manutenção de automóveis e consultoria, por exemplo. 
- Velocidade de Atendimento: Critério importante para a maioria dos 
consumidores de serviços (na ótica deles sempre). O tempo pode Ter duas 
dimensões: a real e a percebida. Nem sempre a redução do tempo real é a 
desejada no tempo percebido. 
- Atendimento/Atmosfera: Refere-se à experiência que o cliente tem durante 
o processo de atendimento: a capacidade de agradar (de exceder) as 
expectativas. Tem relação direta com o atendimento personalizado. A 
capacidade de reconhecimento, o grau de cortesia criando o prazer da 
participação do cliente no processo de “produção do serviço”. A linguagem 
acessível no diagnóstico médico permitindo uma melhor interação com o 
paciente, por exemplo: Num restaurante, atém da cortesia pessoal irá 
contribuir para uma boa atmosfera a música, a luz, a temperatura, a 
decoração, etc. 
- Flexibilidade: É a capacidade de rápida adaptação às necessidades do 
cliente. Uma boa flexibilidade do sistema de operação vai proporcionar um 
bom processo de recuperação de falhas (serviços produzidos na frente do 
cliente ocasionam erros). São várias as possibilidades de Flexibilidades: 
- Flexibilidade e Projeto de Serviço é a habilidade de introduzir novos 
serviços que atendam as necessidades dos clientes. 
- Flexibilidade do Pacote de Serviço é a habilidade de oferecer serviços 
variados dentro de determinado período de tempo. 
32 
 
- Flexibilidade de Data de Fornecimento do Serviço é a habilidade de 
antecipar a entrega do serviço de acordo com o requerido pelo cliente. 
- Flexibilidade de Local de Fornecimento do Serviço é a habilidade de 
oferecer serviços em locais diferentes. 
- Flexibilidade de Volume de Serviço é a habilidade de adaptar a variações da 
demanda de serviços. 
- Flexibilidade de Robustez do Sistema de Operações é a habilidade de se 
manter em operações apesar das mudanças que possam ocorrer no processo 
de fornecimento de insumos e recursos. 
- Flexibilidade de Recuperação de Falhas é a habilidade de recuperar-se de 
uma falha percebida pelo cliente. 
- Credibilidade/Segurança: Refere-se à capacidade de transmitir confiança e a 
formação de baixa percepção de risco: A percepção de risco varia com a 
complexidade das necessidades do cliente e com o grau de conhecimento 
que este tem do processo do serviço. 
- Acesso é o que diz respeito à capacidade do cliente entrar em contato com o 
fornecedor do serviço. Localização adequada, bem sinalizada, 
disponibilidade de estacionamento, amplo horário de operação, facilidade de 
acesso telefônico, delivery system. 
- Custo: é o critério de quanto o cliente vai paga (em moeda) pelo serviço. 
Este critério esta associado a outros como o tempo, o esforço e o desgaste 
para obter o serviço. Geralmente relaciona-se preço alto à qualidade alta. 
 
Finalmente, um serviço pode ser mal avaliado pela falta de informações 
adequadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
4 - Os encontros de serviços e a teoria dos scripts cognitivos 
 
Apesar das diferenças existentes entre os vários tipos de encontros de serviços, 
parece razoável admitir que estas experiências possam ser agrupadas em categorias mais 
elementares. As simplificações ajudam a reduzir o complicado processo das relações humanas 
em níveis mais facilmente gerenciáveis. Assim, as interações poderão ser organizadas 
segundo uma série de situações em que ocorrem seqüências de atividades ou eventos mais ou 
menos esperados. 
Comportamentos ritualizados em acordo com expectativas proporcionadas, 
quando são configurados papéis previamente conhecidos, são fatores capazes de afetar 
positivamente a eficácia e a eficiência da performance na “hora da verdade”. A interação 
evolui sem maiores dificuldades quando pode ser esperado certo tipo de conduta para um dos 
interlocutores e o comporta-mento complementar dos demais pode ser previsto, ainda que 
acreditar na previsibilidade do comportamento humano seja um exercício inteiramente 
utópico. 
Encontros de serviços são momentos tão importantes para o sucesso das 
organizações, que costumam merecer atenção especial por parte dos gerentes e dos teóricos da 
administração, especialmente no que tange às políticas de treinamento e desenvolvimento de 
pessoal para atendimento aos clientes das empresas de serviços. 
O script cognitivo descreve-se como uma “estrutura esquematizada de eventos 
que descreve uma seqüência de atividades apropriadas para uma situação particular”. No 
contexto do marketing de serviços, um script seria uma representação mental de uma 
interação durante a produção do serviço, incluindo os comportamentos esperados para o 
consumidor e para o servidor. “Nossos scripts”, diz Motta (2000), “apontam os desempenhos 
esperados em cada evento e as ações indicadas para expressá-los”. 
Os scripts especificam as ações ou eventos que ocorrem durante a prestação do 
serviço, a ordem destes acontecimentos, aqueles que praticam tais ações e o cenário em que 
estes eventos têm lugar. Por sua função de “facilitar os processos cognitivos” e por seu papel 
decisivo na avaliação pelos consumidores da qualidade na performance do serviço, os scripts 
cognitivos vêm sendo usados como base para o desenvolvimento das interações necessárias 
aos encontros de serviços. Mais do que uma via para a performance do serviço, o script é um 
roteiro para um futuro desejado (Motta, 2000). 
Não é difícil perceber, portanto, que a teoria dos scripts segue os preceitos do 
pensamento estrutural-funcionalista, por intermédio do qual o “consumidor médio”, uma 
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entidade abstratamente imaginada para servir aos interesses dos gerentes, passa a ser visto, 
então, como um alvo passivo à mercê da gerência, caracterizando a subordinação de um 
organismo mais simples e menos “competente” a uma mente privilegiada, capaz de imaginar 
um futuro “ideal” tanto para si quanto para o cliente. Neste sentido, a administração