GESTAO ESTRATEGICA DAS ORGANIZACOES

Prévia do material em texto

Gestão Estratégica das Organizações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Coordenação Pedagógica – IPEMIG 
 2 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................... 3 
UNIDADE 1 - GESTÃO ESTRATÉGICA: O QUE É? .............................................................. ....................... 5 
UNIDADE 2 - A IMPORTÂNCIA DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA ...................................................... 9 
UNIDADE 3 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................................. ..... 12 
UNIDADE 4 - SEGMENTAÇÃO DE MERCADO: UMA FERRAMENTA FUNDAMENTAL ................ 19 
UNIDADE 5 - VANTAGEM DIFERENCIAL: A IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS ................... 24 
UNIDADE 6 - EM BUSCA DE UM POSICIONAMENTO COMPETITIVO NO MERCADO.................. 25 
UNIDADE 7 - A PERCEPÇÃO DOS CLIENTES ........................................................................................... 31 
UNIDADE 8 - UMA FERRAMENTA INDISPENSÁVEL: A GESTÃO ESTRATÉGICA BASEADA NO 
RELACIONAMENTO............................................................................................................... .......................... 36 
UNIDADE 9 - UMA ORGANIZAÇÃO DE SUCESSO: PRECISA DE QUALIDADE ................................ 40 
CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................................... .................... 46 
REFERÊNCIAS .............................................................................................. .................................................... 49 
 3 
INTRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
O crescimento de mercado, a expansão da tecnologia, as possibilidades de 
comunicação e a crescente exigência dos clientes fazem com que as organizações 
empresariais invistam cada vez mais em Gestão Estratégica com o intuito de viabilizar 
e buscar um melhor posicionamento competitivo diante da grande oferta no mercado. 
Quando uma organização tem como filosofia uma gestão estratégica, 
certamente esta busca um posicionamento competitivo de sua empresa e poderá 
competir e obter uma vantagem, um diferencial. 
Se faz necessário que as organizações desenvolvam metas estabelecidas pela 
estratégia central para que estas sejam atingidas. A gestão estratégica tem como 
principal meta que a empresa atinja o objetivo que é aumentar a participação de 
mercado, ganhar mais clientes do concorrente, obter um posicionamento competitivo 
que será, portanto, uma declaração precisa de como e onde será realizado no 
mercado (HOOLEY, 1996). 
De acordo com estas premissas, este módulo busca uma melhor compreensão 
do assunto proposto para que se possa trazer possíveis subsídios, discussões e 
reflexões que possibilitem a ampliação do conhecimento que se tem sobre a 
importância de uma gestão estratégica dentro das organizações empresariais, sejam 
elas privadas, públicas, filantrópicas, entre outras. 
 Este módulo pretende refletir sobre a importância do posicionamento de mercado das 
organizações empresariais, tendo em vista que este pode ser considerado um dos 
elementos mais visíveis de uma gestão estratégica, pois é necessário que a empresa 
se mantenha em constante desenvolvimento e manutenção. Para tanto, ela precisa 
de um desempenho de alto nível no mercado, mesmo por que, sabe-se que a 
concorrência está cada vez mais acirrada em todas as áreas do conhecimento, o que 
faz a diferença é justamente a busca de uma gestão que viabilize um diferencial 
competitivo nas organizações. 
 4 
 Neste sentido, a questão da Gestão Estratégica engloba vários fatores fundamentais 
que agregam desde os níveis desejáveis de qualidade dos serviços e 
/ou produtos, ao menor custo possível, atendimento polivalente até a entrega do 
produto e soluções rápidas para atender satisfatoriamente às reclamações dos 
clientes. 
 Engendra também a valorização da gestão do conhecimento, do capital humano, de 
um planejamento viável, de uma visão emancipadora e sobretudo do estabelecimento 
de metas. Mas para isso, a organização precisa buscar um autoconhecimento, saber 
o que ela realmente quer, o que ela deseja, aonde quer chegar, o que pretende 
alcançar, reconhecer qual é o seu público-alvo, saber que tipo de cliente deseja, 
reconhecer as suas fragilidades para que possam ser superadas, determinar um 
sistema de qualidade em todos os sentidos e muitos outros condicionantes que serão 
discutidos ao longo desta pesquisa. 
 Este estudo aborda no seu referencial a importância da Gestão estratégica que 
traduzem o significado de posicionamento competitivo, levando em consideração a 
identificação de mercados-alvo, bem como os clientes que a empresa deverá atender. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA: o que é? 
 
O termo Gestão vem do latim gestione que designa o ato de gerir, de gerenciar 
e de administrar. Ainda, de origem latina, gerir, isto é, gerere, significa 
“trazer”, “produzir”, “executar” e “administrar”. Deste modo, pode-se dizer que gestão 
pressupõe ter gerência sobre, saber administrar, saber dirigir alguma organização ou 
algum projeto, reger, gerenciar. (AURÉLIO, 2007). 
Assim, pode-se dizer que gestão é a mobilização do talento humano 
coletivamente organizado, de forma a agregar diversidades e diferenças. Ao pensar 
em gestão, o homem busca eliminar qualquer tipo de exclusão. 
A gestão precisa ser vista dentro das organizações em uma perspectiva 
democrática, onde cada gestor tenha competência para: 
• Saber gerir as pessoas das organizações; Gerir os conhecimentos; 
• Gerir déias suas e dos colegas de equipe; 
• Gerenciar a organização, 
• Gerir as perspectivas da organização como um todo. 
 
 “Gerir idéias e perspectivas é estar estimulando o pensamento reflexivo, pois 
o gestor é o timoneiro na viagem da aprendizagem em direção ao conhecimento”. 
(ALARCÃO, 2003). 
“Ser um gestor é possibilitar utopias, sonhos e não serem reprodutivistas de 
modelos convenientes de discursos ideológicos” (GURGEL, 2003). 
Quanto ao termo “Estratégia”, trata-se de uma palavra de origem grega 
strategía e vem da área militar, em que estratégia quer dizer em linguagem dos dias 
atuais: "aquilo que o general sabe fazer", ou seja, vencer os inimigos numa batalha. 
Segundo o Dicionário Aurélio (2007), trata-se da arte militar de planejar e 
executar movimentos e operações de tropas, navios e ou aviões, visando a alcançar 
ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas 
sobre determinados objetivos. É a arte militar de escolher onde, quando e com que 
travar um combate ou batalha; é também a arte de aplicar os meios disponíveis com 
vista à consecução de objetivos específicos; é a arte de explorar condições favoráveis 
com o fim de alcançar as metas. 
 6 
Diante do exposto etimológico dos termos, pode-se salientar que com a 
evolução dos tempos, as palavras tomaram outras proporções e significados 
abrangendo outras áreas do conhecimento. Neste caso, por exemplo, sugere-se que 
a economia de mercado parece um campo de batalha entre as organizações 
empresariais concorrentes. 
O fato é que todas elas almejam o sucesso, um posicionamento de mercado 
com um diferencial competitivo, evitando assim uma derrota no mercado. Sob esta 
ótica, entende-se que o significado de estratégia tem sido aplicado na administração 
das organizações como uma ferramenta de preocupação que leva o profissional a 
pensar em outras dimensões e em novas características da estratégia. 
O significado de ter uma preocupação por parte do profissional e ou da 
organização trata-se de uma visão do futuro ou uma perspectiva estratégica de um 
determinadoprojeto. Deste modo, acredita-se que há uma necessidade, portanto, da 
junção de uma boa gestão e de uma ótima estratégia. 
Sendo assim, de acordo com Rosini (2003) uma Gestão Estratégica implica: 
• Ter uma visão do futuro, ou seja, buscar uma transformação e reconhecer que 
os objetivos e as metas estratégicas são mutáveis; 
• Ser comprometido e envolvido com a organização; 
• Ter conhecimento e prática. Buscar teorizar, fazer planos ou criar modelos, 
depois avaliar, julgar os resultados que a empresa produziu e replanejar; 
• Não se limitar ao presente e a momentos de ausência de turbulência 
mercadológica, é preciso buscar e ampliar o horizonte temporal, pois o futuro 
das organizações é incerto; 
• Preocupar-se com a vida útil dos produtos, com a qualidade dos serviços e 
mercados da empresa. Vale dizer que o ciclo de vida de muitos produtos e 
serviços está encurtando cada vez mais, sendo assim, não é possível deixar 
de revê-los e modifica-los sempre; 
• Repensar a estrutura organizacional e os processos administrativos para 
identificar as necessidades das organizações e traçar o perfil do administrador 
requerido para ocupar postos na média e alta gerência, bem como em 
posições de assessoramento. 
 
 7 
De acordo com Vasconcellos (2002), diante de tantas mudanças cada vez mais 
aceleradas, o mercado precisa buscar profissionais com: 
• ampla base de conhecimentos de instrumentos de gestão, 
• larga informação sobre a dinâmica do mercado internacional, 
• capacidade empreendedora; 
• e sensibilidade mercadológica; 
• capacidade de desenvolver conhecimentos, competências, habilidades e 
atitudes que atendam a essas expectativas. 
 
Uma gestão estratégica, segundo Vasconcellos (2002), pode ser formada a 
partir de vários contextos: 
• Um conjunto de valores essenciais ao negócio, compartilhados com todos os 
funcionários da organização, de forma clara, simples e objetiva; 
• Uma visão de futuro – o que a empresa deseja ser; 
• Os objetivos a serem conquistados – escolher as metas para cada estratégia; 
• Um sistema de indicadores de desempenho, com um gerenciamento 
adequado. 
A gestão estratégica não deve ficar restrita na empresa: para dar certo, como 
instrumento de sucesso, ela deve alcançar não apenas os clientes e funcionários, mas 
também, os fornecedores e acionistas da empresa. 
 
A estratégia competitiva precisa orientar a estratégia do conhecimento. Os 
executivos devem ser capazes de explicar por que os clientes compram 
serviços ou produtos de determinada empresa e não os do concorrente. Que 
valor os clientes esperam da empresa? Como os conhecimentos da empresa 
agregam valor para os clientes? Se a empresa não tiver respostas claras 
para essas perguntas, ela não deve tentar escolher uma estratégia porque 
seria fácil fazer uma opção errada. (HANSEN et al, 2001, p. 78). 
 
Neste sentido o ato de gerenciar, administrar, coordenar ou gerir uma 
organização necessita da aplicação de técnicas, conhecimentos e habilidades para 
garantir que a organização tenha sucesso e escolha as estratégias certas: eficazes e 
eficientes. 
Outro fator que merece a atenção é a diferença entre eficaz e eficiente, a 
primeira refere-se àquilo que produz o efeito desejado, que dá bom resultado, que age 
 8 
com eficiência, é fazer as coisas certas, produzir alternativas criativas, obter resultados 
e consequentemente, aumentar os lucros. Já o termo eficiência é é fazer as coisas 
bem feitas, resolver problemas, cumprir com seu dever, reduzir custos, é a ação, 
virtude ou força de produzir um efeito que é a própria eficácia. 
Portanto, para gerenciar uma organização é preciso de pessoas com este perfil: 
trabalhe com eficiência e utilize estratégias eficazes, pois uma organização 
empresarial envolve muitas etapas de planejamento, execução, avaliação e atividades 
de controle para reajustamentos. 
Desta forma, a organização pode alcançar o sucesso, desde que ela esteja 
unida, saiba com clareza a sua missão, o que quer, aonde quer chegar e sobretudo 
quais objetivos pretende atingir. 
 
 
A IMPORTÂNCIA DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
A competitividade está cada vez mais acirrada e no mercado atual em quase 
todos os setores; as organizações precisam encontrar um diferencial com o intuito de 
reter seus clientes e garantir um nível de satisfação elevada para torná-los fiéis e ter, 
conseqüentemente, um posicionamento de mercado. 
Percebe-se que existem muitas falhas no processo de segmentação e na 
questão do conhecimento do mercado-alvo. Isso pode ocorrer quando a empresa não 
conhece bem os seus clientes e não tem estratégias específicas para tal atividade. 
Muitas organizações não conhecem bem os seus produtos e serviços que 
oferecem, não conhecem realmente o modelo de cliente que tem e essa situação pode 
transformar-se em um grande problema. Tudo isso gera dificuldades nas questões de 
relacionamento, de estrutura organizacional e também acaba refletindo na 
lucratividade das organizações, tendo como conseqüência a insatisfação e a 
infidelidade dos mesmos, o que inviabiliza a questão do posicionamento competitivo, 
justamente por faltar nas organizações empresariais o uso de uma filosofia baseada 
na Gestão Estratégica. 
Frente ao mercado cada vez mais competitivo e moderno, as transformações 
passaram a acontecer sucessivamente, o que para as empresas podem ser 
consideradas perigosas. Manter-se num ambiente instável requer atenção redobrada, 
 9 
pois lidar com aspectos muitas vezes desconhecidos é alvo fácil às armadilhas do 
mercado, principalmente, quando este tem concorrentes fortes e dispostos a expulsá-
lo do mercado. 
Atualmente, a sociedade enfrenta mudanças profundas com impactos nas 
esferas política, social e econômica. Observa-se nesse contexto a competição de 
várias tendências destacando-se: concorrência mais acirrada, consumidores mais 
exigentes, qualidade aliada a custos baixos e informações sobre concorrentes 
amplamente disponíveis e mudança tecnológica muito intensa. 
Frente aos desafios supracitados, as empresas visionárias procuram munir-se 
de ferramentas capazes de potencializar sua capacidade de geração de valor para o 
público-cliente, colaboradores e sociedade. 
Nesse contexto, torna-se evidente a necessidade de implementação de 
processo de gestão compatíveis com que há de mais avançado na teoria das 
organizações em busca de uma vantagem competitiva: uma gestão estratégica. 
Segundo Churchill & Peter (2000), muitas organizações estão passando por 
profundas mudanças em vários ramos de atividades, como um acirramento da 
concorrência e aumento da exigência dos consumidores, uma vez que estes estão 
mais informados. 
Vale dizer que a satisfação dos clientes é o resultado principal de muitas 
atividades entrelaçadas como estratégias de marketing e isso estreita as relações nos 
processos de compra e consumo do produto. Pode haver uma mudança de atitude 
com relação ao produto e intenção de recompra da mercadoria devido ao nível de 
satisfação do cliente. 
Além de ter muita informação, os clientes exigem qualidade, preço, rapidez, 
querem a satisfação total de seus anseios, exigências e comodidade. Por outro lado, 
é através da utilização do conhecimento que se tem de seus clientes que a empresa 
pode buscar um posicionamento mais competitivo, ser ágil, versátil e, possivelmente, 
alcançar o sucesso, pois uma gestão estratégica permite conhecer melhor o que se 
deseja alcançar (BRETZKE, 2005). 
De acordo com Churchill & Peter (2000), a disputa pelo consumidor, cada vez 
mais exigente e informado, que tem à disposição uma oferta crescente de artigos e 
que apresentam diferentes perfis e hábitos, está gerando uma multiplicação de 
estratégias e uma convergência de formatos no mercado. 
 10 
A grande abertura da economia mundial, em decorrência das quais as fronteiras 
geográficasnão representam mais proteção contra os ataques dos concorrentes 
externos, propiciou uma concorrência global, forçando as empresas a desenvolverem 
produtos e serviços competitivos em termos globais. 
Neste contexto, uma das funções da empresa que tem maior peso estratégico 
passa a ser o marketing, encarregado de fazer a adaptação dos produtos, preços, 
canais de distribuição e composto promocional às necessidades dos clientes, 
melhorando a condição de competitividade frente a concorrência. 
Com isto as organizações se viram obrigadas a estar buscando um diferencial 
em relação aos concorrentes. Muitas empresas assistem à entrada de concorrentes 
que estão abrindo lojas especializadas ou ampliando a área de vendas para muitos 
produtos. 
Sabendo-se da vital importância dos fundamentos de uma gestão estratégica 
nas empresas, ter um posicionamento claro no mercado é apontado por especialistas 
em marketing como uma das melhores formas de obter vantagem competitiva. 
A empresa conquista vantagem através da diferenciação da oferta de 
marketing, para que ela ofereça aos consumidores mais valor de que seus 
concorrentes fazem, buscando satisfazer as necessidades dos clientes. 
Desta forma, pode-se perceber a importância de se ter uma gestão estratégica, 
alcançar um posicionamento competitivo e obter vantagens. Mas para que isso 
aconteça com sucesso, as organizações têm que ter como objetivos fundamentais: 
• Compreender a percepção dos clientes em relação ao atendimento, suporte e 
imagem das organizações; 
• Avaliar as estratégias certas para cada situação; 
• Analisar como os clientes avaliam os produtos e serviços oferecidos pela 
empresa; 
• Verificar se a empresa utiliza meios para avaliar o seu nível de posicionamento 
no mercado atual; 
• Analisar as estratégias de marketing que são adotadas, e se estas estão em 
sintonia com a organização; 
• Verificar a percepção dos clientes a respeito do posicionamento de mercado da 
empresa; 
 
 11 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
 No terceiro milênio aparece um novo cenário nas organizações que exigem uma 
constante preocupação com a satisfação dos clientes, e sobretudo com os aspectos 
voltados para um posicionamento de mercado mais adequado para enfrentar tantos 
desafios. 
 Neste sentido, percebe-se que uma organização tem que fazer a diferença em seu 
desempenho de uma maneira eficiente e eficaz para poder sobressair e continuar de 
portas abertas, uma vez que a competitividade está muito acirrada. 
 Sendo assim, é preciso fazer abordagens sobre os conceitos de algumas estratégias 
em Marketing que fundamentam a questão da Gestão Estratégica. É de suma 
importância que a empresa faça um planejamento estratégico de marketing para que 
esta ocupe um posicionamento competitivo no mercado. CHIAVENATO (1999). 
 A gestão estratégica de marketing, portanto, trata-se da produção de planos para 
atingir objetivos. As estratégias de Marketing são planos desenhados e elaborados 
para atingir metas e objetivos das organizações. 
Pode-se dizer que uma boa estratégia deveria necessariamente integrar os 
objetivos, as políticas, e sequências de ação num todo da organização. O objetivo de 
uma estratégia de marketing é colocar a organização numa posição de cumprir 
eficazmente e eficientemente a sua missão, especialmente alcançar um 
posicionamento competitivo no mercado (HOOLEY, 1996). 
 
A essência do desenvolvimento de uma estrategia de marketing para uma 
empresa é assegurar que suas capacidades sejam competiveis com o 
ambiente competitivo do mercado em que opera, não apena hoje, mas no 
futuro previsivel. Isto implica a avaliação dos pontos fortes e fracos da 
empresa, bem como das oportunidades e ameaças que ela enfrenta 
(HOOLEY, 1996, p.34). 
 
De acordo com o mesmo autor citado, o planejamento de uma gestão 
estratégica busca responder a três perguntas básicas: 
• Qual é o negócio que estamos agora? 
• O que está acontecendo no ambiente? 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia
http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gia
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing
http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing
 12 
• O que o negócio deveria estar fazendo? 
 
Neste sentido, a estratégia deve ocupar-se mais da efetividade de como fazer 
as coisas do que da eficiência, ou seja, bom desempenho naquilo que se faz. Algumas 
empresas gastam o maior tempo da administração com o gerenciamento das 
operações do dia-a-dia. Mas as empresas bem-sucedidas dedicam-se ao 
planejamento e não apenas no hoje e no agora. 
Assim, percebe-se que as empresas precisam adotar uma filosofia de marketing 
em toda a sua organização, de tal modo que a mentalidade da gestão estratégica não 
se restringe apenas à descrição da função do marketing, mas para quê e como aplicá-
lo sempre. 
De acordo com Hooley (1996) e Kotler (1998), o desenvolvimento de estratégias 
em marketing possui três níveis: 
• Estabelecimento de uma estratégia geral; 
• A criação do posicionamento competitivo da empresa; Implementação da 
estratégia. 
 
 O estabelecimento de uma estratégia efetiva começa com uma avaliação detalhada 
e criativa, tanto das capacidades da organização, seus pontos fortes e seus pontos 
fracos em relação à concorrência, como das oportunidades e ameaças apresentadas 
pelo ambiente. Com base nesta análise, a estratégia central poderá ser formulada, 
identificando os objetivos e o enfoque mais amplo para atingi-los. 
Para conseguir atingir os objetivos traçados pela organização, faz-se 
necessário um planejamento estratégico, ou seja, é um processo gerencial que 
permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o 
objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente. 
Ele diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação 
e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa 
e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve 
respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. 
Além do compromisso de conquistar e reter clientes satisfeitos, as organizações 
bem-sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em contínua 
mudança. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o
 13 
O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente esta 
função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e 
recursos enquanto mantem um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão 
organizacional. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing 
envolve várias atividades: 
1. Definição da missão corporativa. 
2. Análise da situação. 
3. Formulação de objetivos. 
4. Formulação de estratégias. 
5. Implementação, 
6. Feedback e controle 
 
Kotler (1998, p. 105) assevera que: 
 
Cada nível de produto dentro de uma unidade de negócio deve desenvolver 
um plano de marketing para atingir suas metas. O plano de marketing é um 
dos produtos mais importantes do processo de marketing, e deve conter os 
seguintes elementos: sumario executivo e índice de conteúdo; visão da 
situação de marketing atual; análise de oportunidades e assuntos 
enfrentados pelo produto; resumo dos objetivos financeiros a ser usada para 
atingir os objetivos do plano; demonstração de resultado projetada; e um 
resumo dos controles a serem usados para monitorar o desenvolvimento do 
plano. 
 
Planejar, na perspectiva de uma gestão estratégica, trata-se de um ato coletivo 
que envolve a troca de informações entre todos os envolvidos. Isso não quer dizer que 
o produto final venha a ser um documento complicado. Ao contrário, ele deve ser 
simples, funcional e flexível. 
Não adianta elaborar o planejamento estratégico tendo em mente apenas 
colaboradores ideais. Avalieo que sua equipe já sabe e o que ainda precisa aprender. 
Só assim o gestor poderá planejar com base em necessidades reais. 
Pode-se considerar que através de uma gestão estratégica, é preciso 
necessariamente para planejar: 
• pesquisar sempre; 
 14 
• ser criativo na elaboração; 
• estabelecer prioridades e limites; 
• estar aberto para acolher a todos e sua realidade; 
• ser flexível para replanejar estrategicamente sempre que necessário. 
• Leve sempre em conta: as características e necessidades de aprendizagem; 
• Leve em consideração os objetivos da organização; 
• Envolva o seu compromisso pessoal com a organização e com as condições 
de trabalho. 
 
Segundo Kotler (1998) o planejamento estratégico de marketing necessita 
realizar os objetivos que estão no plano. Normalmente, a estratégia de marketing de 
produtos é apresentada na forma de lista, conforme o seguinte exemplo do autor: 
• Mercado-alvo: qual é i tipo de cliente que se pretende atingir; 
• Posicionamento: qual o melhor produto que irá fazer a diferenciação; 
• Linha de produtos: modelo de preços; 
• Preços: um pouco acima da concorrência; 
• Pontos de distribuição: aumentar os esforços para penetrar em lojas de 
departamento; 
• Força de vendas: expandir em 10% e introduzir a um sistema nacional; 
• Serviços: atendimento rápido; 
• Propaganda: campanha eficaz; 
• Promoção de vendas: aumentar o orçamento de produção de vendas e maior 
participação de feiras; 
• Pesquisa e desenvolvimento: aumentar o investimento; Monitorar: o 
consumidor e os concorrentes. 
 
O planejamento e execução coordenados das atividades de marketing, 
operações de serviço e recursos humanos são princípios essenciais para o sucesso 
de uma empresa. Para discutir esse tema, os profissionais de uma empresa precisam 
organizar, planejar e executar com eficiência e exatidão a integração dos serviços 
prestados, a fim de satisfazer os seus clientes e, sobretudo buscar o sucesso e a 
lucratividade da empresa (LOVELOCK & WRIGHT, 2002). 
Essa integração pode ser considerada como um dos grandes desafios para os 
profissionais contemporâneos, pois a aplicação desses princípios na gestão 
 15 
estratégica é apontada como um diferencial competitivo e lucrativo para as 
organizações. 
O mercado de serviços tem se mostrado promissor para as empresas, com isso 
há paralelamente um aumento da atenção dada ao atendimento das expectativas do 
cliente. E em função da crescente concorrência e da competitividade, as margens de 
lucro são menores, os riscos serão maiores, o que reforça a importância de agregar 
valor a um produto ou a um serviço pelos clientes. 
Sendo assim, os profissionais podem integrar oito elementos conhecidos como 
os 8P‟s (products elements, place and time, process, productivity and quality, people, 
promotion and education, physical evidence, price and others costs of service); que 
destacam oito variáveis de decisões de organizações de serviço: 
• Elementos do produto: todos os componentes do desempenho do serviço que 
criam valor para os clientes; 
• Lugar e tempo: decisões gerenciais sobre quando, onde e como entregar 
serviços aos clientes; 
• Processo: um método particular de operações ou series de ações, 
normalmente envolvendo passos que precisam ser dados em uma seqüência 
definida; 
• Produtividade e qualidade: a primeira refere-se ao grau de eficácia com que 
os insumos de serviços são transformados em produtos que adicionam valor 
para os clientes; a segunda refere-se ao grau em que um serviço satisfaz os 
clientes ao atender suas necessidades, desejos e expectativas; 
• Pessoas: profissionais e, às vezes outros clientes envolvidos na produção de 
serviço; 
• Promoção e educação: todas as atividades e incentivos de comunicação 
destinados a aumentar a preferência do cliente por um determinado serviço ou 
fornecedor de serviços; 
• Evidencia física: pistas visuais ou outras pistas tangíveis que fornecem 
evidencia da qualidade do serviço; 
• Preço e outros custos do serviço: despesas em dinheiro, tempo e esforço 
que os clientes incorrem ao comprar e consumir serviços. 
 
 16 
Conforme pode ser observado, é necessário ter na gestão estratégica uma 
integração dos serviços, pois trata-se de uma atividade de suma importância e não 
deve ser operada isoladamente, com a ordenação das operações de serviços 
prestados. A empresa poderá, certamente, estar apta a responder às mudanças 
radicais que afetam a economia de serviços (LOVELOCK & WRIGHT, 2002). 
Deste modo, Kotler (1998) afirma que o plano de marketing estratégico deve 
ter programas de ação organizados e bem preparados para atingir os objetivos da 
empresa. Para isso, cada elemento da estratégia deve ser elaborado para responder 
às seguintes questões: 
• O que será feito? 
• Quando será feito? 
• Quem fará? 
• Quanto custará? 
 
Os planos de ação permitem que a empresa tenha um controle de tudo, de 
orçamento, despesas, volume de vendas, distribuição física, saiba sobretudo calcular 
os lucros. (KOTLER, 1998). 
Segundo este mesmo autor, há muitas vantagens da participação coletiva no 
Planejamento estratégica dentro da organização que precisam de ser refletidos: 
• Maior conhecimento da realidade; 
• Interesse de melhorias; 
• Satisfação pessoal e profissional; 
• Ambiente saudável; 
• Todos são responsáveis pelo desenvolvimento e qualidade do trabalho; 
• O gestor precisa ter formação e qualificação profissional para atuar; 
• Saber distinguir a autonomia e autoridade; 
• O gestor deve descentralizar o poder sem perder a autoridade; 
• Encontrar a melhor maneira de escolher um gestor para a organização; 
• Uma organização precisa de estratégias de marketing; 
• Há uma necessidade de uma gestão estratégica; 
• Há uma imposição da sociedade; 
• Existem questões mercadológicas que exigem uma gestão eficiente; 
• Significativo aumento da concorrência que deve ser levado em consideração. 
 
 17 
Todas as questões supracitadas devem ser levadas em consideração e 
refletidas criticamente dentro das organizações que almejam o sucesso e não querem 
ver nem de perto o fracasso. 
 
 
SEGMENTAÇÃO DE MERCADO: uma ferramenta 
fundamental 
 
Uma organização que decide operar em um mercado amplo deve reconhecer 
que, normalmente, não pode atender a todos os consumidores daquele mercado. Eles 
são bastante numerosos, dispersos e diversificados em termos de exigência de 
compras. Em vez de competir em todos os lugares, a empresa precisa identificar os 
segmentos de mercado que pode atender com maior eficácia. (KOTLER, 1998). 
A segmentação de mercado é um dos conceitos de marketing mais discutidos 
no Brasil. A sua aplicação ainda não é suficiente ampla, embora existam muitas 
vantagens. (COBRA, 1994). 
 
Para escolher seus mercados e atendê-los, as empresas devem visar seus 
mercados. Marketing de alvo envolve três atividades: segmentação de 
mercado, mercado-alvo e posicionamento de mercado. Em razão da 
proliferação de mídias de propaganda e canais de distribuição estar 
dificultando a prática de marketing de massa pelas empresas, elas estão 
crescentemente adotando micromarketing em quatro níveis: segmentos, 
nichos, áreas locais e indivíduos. (KOTLER, 1998, p. 248). 
 
A definição de uma segmentação é importante porque inicia com o entendimento 
de necessidades e desejos do consumidor, portanto, para entendê-lo, é preciso 
identificar aqueles que seriam compradores de um produto específico para depois 
desenvolver um processo de marketing direcionado. 
 
A segmentação de mercado representa um esforço para o aumento de 
precisão de alvo de uma empresa. Um segmento de mercado é formado por 
um grande grupo de compradores identificável em um mercado. A empresa 
que pratica marketing de segmento reconhece que os compradores se 
 18 
diferem em seus desejos, poder decompra, localizações geográficas, 
atitudes e hábitos de compra. (KOTLER, 1998, p. 226). 
 
O êxito desta gestão estratégica está relacionado com a eficiência na 
identificação e análise do cliente em potencial que servirá de orientação para o 
marketing direcionado, a segmentação e o posicionamento no mercado. 
Ao deliberar pela aquisição de um produto específico, o consumidor se integra 
em um certo mercado, porém, quanto às características específicas do produto, são 
manifestadas diferentes preferências entre ele e os demais consumidores deste 
produto. 
A segmentação de mercado é considerada como um grupo homogêneo 
bordando o trabalho de localização do mercado-alvo. Esta ação proporciona ao 
marketing uma identificação melhor e mais clara das especificidades nas 
características do produto pretendidas por um grupo particular de consumidores, para 
os quais, possa ser desenvolvido um marketing direcionado. 
No mercado de massa a empresa adota uma conduta homogênea para produzir 
e vender um produto para quem o queira, praticando o marketing padronizado ou, 
conforme KOTLER (1993, p. 150), "no marketing de massa, o vendedor produz, 
distribui e promove em massa um produto para todos os compradores. [...] O 
argumento do marketing de massa é de que as empresas deveriam ter custos e preços 
mais baixos e criar o maior mercado potencial possível". 
Quando a empresa define um mercado ou segmento-alvo, esta pratica o 
marketing customizado que KOTLER (1998, p. 226) menciona como "um segmento 
de mercado é formado por um grande grupo de compradores identificável em um 
mercado. [...] Assim, a segmentação é um ponto intermediário entre marketing de 
massa e marketing individual." 
Numa proposta intermediária, a empresa pode operar em um segmento 
relativamente pequeno de mercado, adotando o marketing de nicho (KOTLER, 1998, 
p. 226) como um composto especializado. 
 
Nicho é um grupo mais restrito de compradores, tipicamente um pequeno 
mercado cujas necessidades não estão sendo bem atendidas. Geralmente 
as empresas identificam nichos dividindo um segmento em subsegmentos 
 19 
ou definindo um grupo formado por um conjunto distinto de traços que podem 
buscar uma combinação especial de benefícios (KOTLER, 1998, p. 
226). 
 
Algumas empresas concentram seus esforços de marketing para o indivíduo em 
particular, desenvolvendo produtos especialmente para cada consumidor. A 
personalização para cada consumidor é a prática do marketing individual e pode ser 
ampliada como a seguir: 
 
O último nível de segmentação leva ao „segmento de um comprador‟, 
„marketing customizado‟ ou „marketing um a um. Hoje, parte do trabalho de 
marketing business-to-business está customizado, uma vez que um fabricante 
prepara a oferta, a logística e as condições financeiras sob medida a cada 
cliente importante (KOTLER, 1998, p. 228). 
 
O advento da Internet também tem fortalecido o mercado personalizado, pois a 
interação com a empresa é uma iniciativa individualizada de um consumidor que 
acessa a página de uma empresa e efetua uma compra, a qual será processada tão 
somente para este cliente. 
O marketing direcionado também abrange o posicionamento de mercado 
pretendido pela empresa em relação ao mercado-alvo e à concorrência. O 
posicionamento permite evidenciar a empresa no cenário competitivo, pela oferta de 
um produto destacado perante o consumidor, que, se baseia na satisfação mais plena 
de sua necessidade para decidir a sua preferência. 
SIMPSON (2001, p. 209) valoriza a análise da concorrência para definir 
posicionamento pois, segundo ela, "é a imagem que os clientes têm de um produto, 
especialmente em relação aos concorrentes". 
Por seu lado, KOTLER (1998, p. 265) concentra-se mais diretamente na 
importância do registro de uma marca específica na mente dos consumidores, ao 
afirmar que "posicionamento, é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, 
de maneira que ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas mentes 
dos consumidores-alvos". 
 20 
Então é preciso que a empresa saiba: “onde estamos, para onde queremos ir, 
como chegarmos e, no caso específico do posicionamento de mercado, qual a posição 
do produto frente à concorrência” (KOTLER, 1998, p. 265). 
Nesta etapa prevê-se a identificação de segmentos que possam oferecer maiores 
chances para os negócios da empresa, no entanto, nem sempre o mercado total 
comporte uma segmentação, mas, entendendo que seja constituído por vários 
segmentos, SIMPSON (2001, p. 203) recomenda critérios para análise e decisão pela 
segmentação, como a seguir. 
• Heterogêneo: devem existir diferenças claras nas preferências do consumidor 
pelo produto; 
• Mensurável: devem ser identificáveis e capazes de serem relacionadas a 
variáveis mensuráveis, como idade, sexo, estilos de vida, usos do produto etc; 
• Substancial: o segmento de mercado proposto deve ter tamanho e poder 
aquisitivo suficientes para ser lucrativo; 
• Acionável: responder a preferências com um composto de marketing 
adequado e lucrativo; 
• Acessível: o segmento de mercado proposto deve ser prontamente acessível 
e atingível com programas direcionados; 
 
A análise dos critérios desencadeia o estudo das características específicas dos 
segmentos para posterior definição de estratégias de marketing direcionado. 
Variáveis demográficas, geográficas, psicográficas, benefícios procurados, 
situação, comportamento ou utilização, são bases seguras para decidir pela 
segmentação. 
Faz-se necessário definir o Mercado para torna-se competitivo, porém, esta fase 
prevê a decisão da empresa por um ou mais segmentos para atuar, lembrando que, 
em se tratando de novo mercado, geralmente a organização servirá a um único 
segmento. 
Os dados levantados nas bases para segmentação podem ser representados 
pelas seguintes variáveis: 
• demográficas, 
• geográficas, 
• psicográficas, 
 21 
• benefícios procurados, 
• situação 
• e utilização. 
 
Estas variáveis possibilitam uma oportunidade de traçar o perfil da clientela, bem 
como, de clarear o entendimento sobre os consumidores em potencial do produto. 
Como conseqüência direta do banco de dados, torna-se possível desenvolver 
um composto de marketing mais adequado para cada cliente. Para atingir 
efetivamente o mercado-alvo selecionado para o consumo de um produto, um 
composto de marketing será implantado e, além de contemplar as necessidades dos 
segmentos, também oferecerá parâmetros para o direcionamento e controle do plano. 
O monitoramento das vendas e da presença da marca na mente dos 
consumidores possibilitará extrair informações sobre o alcance dos objetivos definidos 
no plano, embora seja recomendado que se mantenha atenção com as alterações do 
ambiente que possam implicar novas necessidades, oportunidades, portanto, 
alterações no composto, que atendam a essas flutuações. 
 Neste nível é preciso selecionar ou identificar os mercados-alvo formados tantos 
pelos clientes como pelos concorrentes. Ao mesmo tempo, deve ser definida a 
vantagem diferencial ou vantagem competitiva da empresa. 
 
 
 
 
VANTAGEM DIFERENCIAL: a implementação de 
estratégias 
 
A identificação das metas e a definição da vantagem diferencial a um só tempo 
resulta na criação do posicionamento competitivo da organização e naquilo que ela 
oferece, pois está atuando na filosofia da gestão estratégica. 
De acordo com Hooley (1996), a estratégia da empresa passa pelos seguintes 
momentos: 
1. finalidade do negócio; 
2. estratégia central; 
 22 
3. posicionamento competitivo; 
4. implementação; 
5. mix de marketing; 
6. análise da empresa e do setor; 
7. organização e controle; 
8. vantagem diferencial; 
9. objetivo do mercado. 
 
Para a implementação da estratégia é preciso que se crie uma organização de 
marketing capaz de colocar a estratégiaem prática. A concepção de organização de 
marketing pode ser crítica para o sucesso da estratégia. 
 A implementação também implica o estabelecimento de um mix de produtos, preço, 
promoção e distribuição que levam tanto o posicionamento como os próprios produtos 
e serviços para os mercados-alvo. 
 Para finalizar, os métodos de controle precisam ser concebidos de modo a garantir o 
sucesso da implementação da estratégia. O controle refere-se tanto a eficiência com 
que a estratégia é posta em operação quanto a sua eficácia global (HOOLEY, 1996). 
 
 
 
 
EM BUSCA DE UM POSICIONAMENTO COMPETITIVO NO 
MERCADO 
 
As empresas estão constantemente tentando diferenciar sua oferta ao mercado 
da de seus concorrentes. Elas sonham com novos serviços, garantias e vantagens 
especiais para os usuarios fieis, além de um conforto e bosn momentos para seus 
consumidores. 
Quando uma empresa obtém sucesso, os concorrentes copiam sua oferta ao 
mercado. Como conseqüência, a maior parte das vantagens competitivas dura pouco 
tempo. Assim, as empresas precisam repensar constantemente novas caracteristicas 
e beneficios, que adicionem valor a fim da atrair a atenção e o interesse de 
consumidores exigentes que buscam um menor preço. (KOTLER, 2000). 
 23 
Deste modo, as empresas precisam repensar sua gestão de estratégia de 
constantemente. As empresas devem planejar estratégias apropriadas de acordo com 
cada estágio de ciclo de vida do produto. Assim, a organização deve estender a vida 
do produto e a sua lucratividade, tendo sempre em mente que ele não durará para 
sempre. (KOTLER, 2000). 
Deste modo, a empresa precisa encontrar maneiras de diferenciação e 
posicionar sua oferta para conquistar uma vantagem competitiva com um ciclo de vida 
de um produto ou de uma oferta. (KOTLER, 2000). 
De acordo com Hooley (1999), o Posicionamento de Mercado trata-se de uma 
posição relativa que ocupam marcas, produtos e serviços nas mentes dos seus 
respectivos clientes. 
 
O posicionamento de mercado começa com um produto. Uma mercadoria, 
um serviço, uma empresa, uma instituição ou até mesmo uma pessoa...Mas 
o posicionamento não é o que você faz com o produto. O posicionamento é 
o que voce faz com a mente do cliente potencial. Ou seja, voce posiciona o 
produto na mente do cliente em potencial. (KOTLER, 2000, p. 321). 
 
 
Uma das tarefas fundamentais da gestão estratégica é fazer com que as 
organizações ocupem os melhores Posicionamentos de Mercado. Hooley (1999) 
afirma que o produto, o serviço ou as idéias, lançados no mercado ocupam uma 
determinada localização no nível de importância para cada cliente. 
Para os consumidores, àqueles que ocupam o primeiro lugar da lista é o produto 
líder, ou seja, trata-se daquela empresa, produto ou serviço que mais agrada. Os 
demais são os produtos, serviços e idéias considerados secundários, ou menos 
importantes. 
Todas as vantagens competitivas estão com a empresa considerada a líder do 
mercado, conseguem comercializar seus produtos e serviços com maiores margens 
de lucro e necessitam de pequenos investimentos em tempo, energia e dinheiro para 
se manterem com um posicionamento de mercado competitivo com diferencial. 
Em decorrência disso, as desvantagens, portanto, estão com os secundários, 
ou seja, com os concorrentes, pois estes necessitam de maiores esforços para buscar 
uma aproximação do poder competitivo de seu concorrente líder. 
 24 
De acordo com Hooley (1996), o posicionamento pode ser adquirido ao longo 
do tempo. Esse era o único método utilizado antes do advento do marketing tal como 
se conhece nos dias de hoje. 
Na atualidade, existem idéias, produtos ou serviços que podem ser lançados e 
adquirir o posicionamento de líderança em seus respectivos mercados com uma alta 
velocidade. E é isso o que tem ocorrido em diversas situações em que um produto 
semidesconhecido, sem contar com o suporte de uma grande organização, ou sem 
“tradição” no mercado, muitas vezes derrota e substitui lideranças mais antigas e 
estabelecidas. 
O posicionamento de mercado pode ser verificado através de pesquisas de 
campo que oferecem resultados transparentes. Cada empresa deveria ter algum tipo 
de medição do seu nível de posicionamento no mercado, para utilizar as melhores 
estratégias de marketing, possibilitando-a de conseguir melhores posicionamentos de 
mercado. 
Segundo Porter (1986), o posicionamento competitivo de uma empresa no 
mercado deveria estar atento às seguintes propostas: 
• Proposta de valor diferente do competidor: não oferecer o mesmo valor, 
mas sim um diferente. Tem que saber o que o consumidor valoriza num produto 
ou serviço. A empresa deve ser a única em alguns itens valorizados por uma 
categoria de clientes. Não é possível ser bom em todos os aspectos. 
• A cadeia de valor deve ser diferente dos concorrentes: trata-se de um 
processo produtivo que envolve uma cadeia de valor diferente do concorrente. 
Isto implica em modelos de agregação de valor diferente, dando espaço para o 
desenvolvimento de características diferenciadoras no produto ao longo do 
processo. 
• Para focar a atenção em uma determinada atividade ou característica: a 
empresa é obrigada a abrir mão de outra que seja mutuamente exclusiva. 
Assim, os competidores não poderão copiar com facilidade porque a 
importância relativa da atividade/característica que terão que abrir mão é 
diferente da importância que a empresa dá. Isto é chamado de Trade-off, é 
poder escolher o que não fazer em benefício de poder fazer outra coisa. 
• As atividades da cadeia de valor não coincidem: esse modelo de serviço os 
torna mais eficientes porque todas as atividades giram em torno dessa 
 25 
estratégia, tornando-se difícil para os competidores imitarem. Eles podem até 
copiar uma ou outra iniciativa, mas para conseguir vencer, eles teriam que 
copiar toda a estratégia, o que é virtualmente impossível, pois teriam que copiar 
toda a cadeia de valor. 
• Ter senso de direção: não é possível ficar mudando de direção o tempo todo. 
Se a empresa souber manter o cliente, de acordo com Lovelock (2002), por 
tempo suficiente, terá mais vantagem competitiva no mercado. Muitos empresários 
estão preocupados em implementar aplicativos para reduzir custos, aumentar a 
produtividade e melhorar o relacionamento com os seus clientes, e assim buscar 
satisfazê-los, com uma estratégia focada sempre no cliente, deixando-o satisfeito com 
os seus produtos e serviços prestados, longe de problemas como a irritação ou 
descontentamento. 
Quanto mais a empresa buscar um diferencial, criar valor para seus clientes, 
mais ela se garantirá no mercado, com estabilidade e vantagem competitiva, pois ela 
precisa ampliar o seu poder visionário diante a tantas mudanças que vêm ocorrendo 
no mercado atual. 
Ela precisa enxergar que o processo de troca evoluiu no comércio, pois tratase 
de uma atividade econômica legalizada, faz parte da vida cotidiana de todas as 
pessoas e vive ao lado da concorrência – fenômeno desencadeado através das 
práticas mercadológicas da própria sociedade (KOTLER, 2000). 
Segundo Kotler (2000), a empresa precisa encontrar ferramentas de 
diferenciação em relação à oferta. A diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto 
de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da 
concorrência. 
As empresas podem diferenciar-se através da manobras a partir destas 
dimensões: 
• Mercado-alvo; 
• Produto; 
• Canal; 
• Promoção; 
• Preço; 
• Serviços; 
• Pessoal; 
 26 
• Imagem. 
 
Segundo Kotler (2000), através ainda dessas dimensões, a empresa pode 
buscar uma diferenciação a partir de um desenvolvimento e comunicação de uma 
estratégia de posicionamento. Todos os produtos, por exemplo, podem ser 
diferenciados até certo ponto, mas nem todas as diferenças são significativas ou valem 
a pena.É necessário estabelecer uma diferença até o ponto em que ela satisfaça os 
seguintes critérios, segundo Kotler (2000, p. 320): 
• Importância: a diferença oferece um benefício de alto valor a um número 
suficiente de compradores; 
• Destaque: a diferença é oferecida de maneira destacada; 
• Superioridade: a diferença é superior a outras maneiras de se obter 
benefícios; 
• Exclusividade: a diferença não pode ser facilmente copiada pelos 
concorrentes; 
• Acessibilidade: o comprador deve poder pagar pela diferença; 
• Lucratividade: a empresa deve considerar a diferença lucrativa. 
 
Muitas organizações tentaram buscar um diferencial competitivo, mas 
fracassaram porque falharam em alguns destes critérios. 
Um dos grandes desafios do marketing trata-se apenas da identificação de 
mercados e o posicionamento destes na sociedade. Hoje, as empresas precisam se 
preocupar com o compromisso, com o lucro, com a satisfação das necessidades dos 
clientes, e a partir daí, criar valores através de estratégias adequadas a cada tipo de 
segmento. 
Mas para atingir um posicionamento competitivo de mercado, é preciso escolher 
uma orientação estratégica, como: 
• Foco nos objetivos associados ao produto que os clientes necessitam e 
desejam; 
• Localização do grupo de pessoas a quem o produto possa ser direcionado; 
 Transformar os consumidores em clientes ativos e fiéis. 
 
 27 
A falta de foco no tipo de clientes é um dos maiores problemas das empresas do 
século XXI. Em todo o mundo a gestão do foco é apontada com um dos itens mais 
difíceis de ser combatido. Esse problema não precisa apenas de força de vontade das 
empresas para ser vencido, mas de estratégias de marketing que viabilizem o foco 
para melhorar o posicionamento no mercado (KOTLER, 2000). 
É preciso que as empresas adotem algumas estratégias para combater a falta 
de foco em suas ações: 
• Priorizar suas atividades; 
• Organizar todos os conceitos de administração; Organização de objetivos, de 
metas e planejamento; Fazer uma segmentação de mercado-alvo. 
 
Diante disso, a empresa deve decidir como e quanto diferenciar para alcançar 
um posicionamento de mercado satisfatório e lucrativo. Ela deve promover algum tipo 
de diferenciação junto a seus consumidores-alvo. Muitos profissionais de marketing 
defendem a promoção de apenas um benefício central. 
De acordo com Kotler (2000), a organização deve desenvolver uma promoção 
exclusiva de vendas para cada marca a se ater a ela, sendo assim, cada marca deveria 
selecionar um atributo e tentar ser o “número um” nesse atributo. 
Para Kotler (2000, p. 322), os posicionamentos número um incluem: 
• Melhor qualidade; 
• Melhor atendimento; 
• Preço mais baixo; 
• Maior valor; 
• Mais segurança; 
• Maior rapidez; 
• Mais customizado; 
• Mais prático; 
• E tecnologia mais avançada. 
 
Desta forma, acredita-se que, se uma empresa trabalhar afinco em um desses 
posicionamentos e conseguir entrega-lo aos clientes, provavelmente, esta empresa 
conseguirá ser mais conhecida e mais lembrada por este ponto forte. 
 
 
 28 
A PERCEPÇÃO DOS CLIENTES 
 
 
Segundo Las Casas (2001), algumas premissas estão devidamente 
comprovadas e, sobretudo, indispensáveis para a gestão estratégica e a 
competitividade da empresa numa economia globalizada. 
As organizações, não importando o seu tamanho e capital, necessitam 
desenvolver o espírito de criatividade e promover experiências lucrativas junto aos 
seus clientes, já que o grande foco do sucesso incide no cliente. 
A percepção do cliente é influenciada pelo próprio serviço e por comunicações 
através do contato pessoal que a própria organização oferece. 
Durante o processo, a percepção é formada ao longo do ciclo de vida da empresa. 
É preciso identificar quais são os critérios que os clientes avaliam nos serviços, 
essa é uma forma de compreender melhor as expectativas dos clientes e esses 
critérios devem apontar os fatores que determinam a satisfação ou a insatisfação do 
cliente. 
Diante dessa premissa, Corrêa (1994) cita que os objetivos da estratégia de 
operações referem-se aos critérios competitivos que devem ser estabelecidos e 
priorizados pelas necessidades e/ou expectativas do mercado, nos quais o sistema de 
operações deve atingir excelência (ser seguramente melhor que a concorrência 
naqueles critérios). 
Esses critérios competitivos devem refletir os fatores que determinam a 
satisfação do cliente, a qualidade do projeto e do fornecimento do serviço. Corrêa 
(1994) sugere uma lista de nove critérios de avaliação da qualidade do serviço, que 
serão citados a seguir juntamente com seus significados: 
• Consistência: Conformidade com experiência anterior; ausência da 
variabilidade no resultado ou processo. 
• Competência: Habilidade e conhecimento para executar o serviço. 
Relaciona-se com as necessidades “técnicas” dos consumidores. 
• Velocidade de atendimento: Prontidão da empresa e seus funcionários 
em prestar serviço. Relaciona-se com o tempo de espera (real ou percebido). 
• Atendimento/atmosfera: Atenção personalizada ao cliente; boa 
comunicação; cortesia; ambiente. 
 29 
• Flexibilidade: Ser capaz de mudar e adaptar a operação, devido a 
mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos. 
• Credibilidade/segurança: Baixa percepção de risco; habilidade de 
transmitir confiança. 
• Acesso: Facilidade de contato e acesso; localização conveniente; horas 
de operação. 
• Tangíveis: Qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (bens 
facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal; outros consumidores). 
• Custo: Fornecer serviço de baixo custo. 
 
Se a organização deseja crescer, conseqüentemente, ganhar mais, deve ter o 
cliente como o seu alvo maior, ou seja, satisfazer os seus sonhos (LAS CASAS, 2001). 
 É importante que a empresa analise seus clientes e classifique-os. Para Kotler (1998), 
esta etapa permite à empresa estudar e conhecer melhor o cliente para saber qual a 
real necessidade de compra dele. 
 Para Kotler (2000) o cliente é a pessoa mais importante no negócio. Pode-se dizer 
que não basta vender os produtos ou serviços, é preciso encantá-lo, fazer algo mais 
que uma obrigação, é preciso fazer o que ele espera, ir além de suas expectativas, 
encantar passando emoções positivas, atender necessidades num processo contínuo. 
É necessário tratar o cliente com respeito, ouvindo-o e descobrindo como ele 
gosta de ser tratado, o atendimento pode ser um grande diferencial. Todos os 
concorrentes podem vender o mesmo produto, mas a percepção que o cliente tem de 
uma empresa é de fundamental importância para que ele tome a sua decisão de 
compra e de se tornar um cliente fiel. 
Para que um cliente seja fiel à empresa é preciso cumprir algumas etapas. 
Segundo Kotler (1998), a venda pessoal é um elo entre a empresa e o cliente. Para 
obter sucesso nas vendas, a empresa deve empenhar-se no planejamento de sua 
força de vendas. 
Para os clientes, as atividades de publicidade, promoção e comercialização são 
importantes para transmitir a imagem da companhia e a capacidade do produto ou 
serviço, e assim preparar o terreno para o contato de vendas. Por si só, porém, esses 
elementos nunca fecham uma venda. Só o atendimento pode levar até o fim a 
demorada transação que caracteriza a venda (CHURCHILL; PETER, 2000). 
 30 
Na ótica dos clientes, é preciso a habilidade de um vendedor, do gerente, ou 
melhor, da imagem que ele faz da organização. Para melhorar sua condição de 
vendas, a empresa deve conhecer os seus clientes, deve utilizar-se de instrumentos 
que o habilitem a superar os obstáculos como: 
• Apresentar os benefícios ao cliente; 
• Apresentar as qualidades do produto; 
• Apontar os pontos desfavoráveis dos produtos concorrentes; 
• Considerar as perdas pelo não uso do produto;• Mencionar o prestígio e tradição da empresa fornecedora; 
• Fazer um apelo ao orgulho do comprador; assegurar que a empresa 
fornecedora é capaz de executar aquilo que oferece; 
• Apresentar casos de vendas sobre experiências positivas; 
• Apresentar os serviços de pré-venda como consultoria técnica, 
demonstração, instalação sem compromisso, 
• E serviços de pós-venda como instalação, operação inicial, treinamento de 
pessoal, serviço de manutenção; 
• Fazer contatos pessoais; compreender os fatores pessoais, ambientais, 
emocionais que possam influenciar beneficamente o cliente; fazer perguntas 
de investigação, sugestivas de teste, ouvir o cliente falar; aplicar o bom senso, 
buscando a maturidade em planejar e avaliar adequadamente a situação de 
vendas (MOREIRA, 1989). 
A tarefa de confrontar problemas concretos é um dos aspectos mais difíceis de 
negociar a venda pessoal e conquistar os clientes (KOTLER, 1999). 
 De acordo com Hooley (1996) a empresa deve criar vínculos mais fortes com os seus 
clientes através de um serviço mais aprimorado que pode ajudar a estabelecer um 
posicionamento mais defensável no mercado. 
 Pode-se criar vínculos mais fortes através do estreitamento entre fornecedor e o 
comprador, pois à medida que os compradores e fornecedores ficam mais 
entrelaçados, torna-se mais difícil a entrada de novos concorrentes no mercado 
(HOOLEY, 1996). 
 
Os vínculos podem ser feitos através do desenvolvimento da credibilidade 
da marca e da empresa. As reputações da marca e da empresa estão entre 
os ativos mais defensáveis de que a empresa dispõe, desde que bem 
 31 
administrados e protegidos. As marcas podem demorar muitos anos para ser 
desenvolvidas, mas podem ser destruídas da noite para o dia por falte de 
atenção a questões, tais como controle de qualidade e segurança (HOOLEY, 
1996, p. 309). 
 
Quadro 1: Critérios de avaliação do consumidor na escolha de uma loja. 
Critérios Componentes 
Mercadorias Qualidade, sortimento e preço 
Serviços Atendimento, crédito e entrega 
Clientela Consumidores 
Aspectos físicos Limpeza, layout, ambientação e atratividade da loja 
Conveniência Localização e estacionamento 
Promoção Divulgação, propaganda 
Atmosfera da loja Divertida, confortável, moderna, simpática 
Institucional Reputação da marca 
Pós-venda Satisfação do consumidor 
 
Fonte: HAWKINS et al., Consumer Behavior: implications for marketing strategy, 1995, p. 490. 
 
Desta forma, a implementação de uma gestão estratégica é fundamental para 
criar uma posição competitiva diante a percepção dos clientes, a organização deve 
saber que a primeira prioridade deste tipo de filosofia nas organizações se dá na 
escolha do foco de suas operações, que seja de todo o setor ou que seja em alguns 
segmentos de mercado específico. 
A criação de uma vantagem competitiva na área escolhida pode ser feita tanto 
através de liderança de custo quanto pela diferenciação. Para criar uma posição forte 
e defensável no mercado, a preocupação inicial deveria ser a diferenciação das ofertas 
da empresa em relação aos dos demais concorrentes em algumas bases de valor para 
o cliente. A segunda preocupação deveria ser então a de realizar esta diferenciação 
ao menor custo possível (HOOLEY, 1996). 
 
 32 
UMA FERRAMENTA INDISPENSÁVEL: a gestão estratégica 
baseada no relacionamento 
 
 
O modelo de gestão Toyota vem influenciando os mais diversos ambientes 
empresariais; no varejo, o emprego desse modelo influenciou o marketing do negócio, 
passando do foco nos “produtos” para o foco nos “clientes”. Desse modo, o “Marketing 
de Massa” (que reinou até os anos 70), definido como aquele que oferece um único 
preço para todos os consumidores, tornou-se obsoleto. 
Para McKenna (2000) o marketing de relacionamento baseado no 
conhecimento exige que uma empresa domine uma escala de conhecimento: da 
tecnologia pertinente; da concorrência; de seus clientes; das novas fontes de 
tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo; e de sua própria organização, 
recursos, planos e formas de fazer negócio. O autor sugere: 
 
O comerciante tem de ser um integrador, tanto internamente, sintetizando os 
recursos tecnológicos e as necessidades de mercado, quanto externamente, 
levando o cliente para dentro da empresa como participante do processo de 
desenvolvimento e adaptação de mercadorias e serviços. É uma mudança 
fundamental no papel e objetivo do marketing: da manipulação do cliente à 
verdadeira participação do cliente; de dizer e vender a comunicar e partilhar 
conhecimentos; do último lugar ao campeão em credibilidade entre as 
empresas (MCKENNA, 2000, p.116). 
 
De posse desses conhecimentos, as empresas podem colocar em prática o 
marketing baseado no conhecimento de três formas essenciais: 
• Integrando o cliente no processo de desenvolvimento através dos comitês de 
clientes; 
• Gerando uma mentalidade voltada para nichos de mercados; 
• Desenvolvendo a infra-estrutura de fornecedores, revendedores, sócios e 
usuários cujas relações ajudarão a manter e dar apoio à reputação da empresa. 
McKenna (2000), alerta que o marketing de relacionamento deve considerar 
todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes, tais 
como: 
 33 
• relacionamento com fornecedores (fornecedores de bens e serviços), 
• relacionamentos laterais (concorrência, organizações não 
 lucrativas, governo), 
• relacionamentos internos (unidades de negócios, áreas 
 funcionais, empregados) 
• e relacionamentos com compradores (intermediários, consumidores finais). 
 
Os encontros realizados pelos comitês de clientes, podem gerar informações 
sobre concorrentes, desenvolvendo tecnologias internas e externas que fornecerão às 
empresas a experiência inicial que necessitam para investir na melhoria de produtos 
e serviços, assumindo somente riscos inteligentes e calculados. 
Portanto, conforme McKenna (1992, p. 16), o objetivo do marketing baseado na 
experiência é a adaptação, que enfatiza: 
• A sensibilidade – Provém da existência de diversos canais pelos quais as 
empresas podem fazer uma leitura do ambiente, dos grupos de usuários que 
oferecem feedback a pesquisadores de consumo sofisticados, fornecendo 
dados sobre as escolhas dos consumidores em tempo real; 
• A flexibilidade – Provém da criação de uma estrutura organizacional e estilo 
operacional que permitem à empresa aproveitar as novas oportunidades 
oferecidas pelos feedbacks dos consumidores; 
• A elasticidade – Provém de se aprender com os erros, o marketing que escuta 
e responde. 
Com essa abordagem, as organizações dedicam-se aos seus clientes, 
monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise 
de feedback, transformando essas informações sobre o mercado e a concorrência em 
uma nova e importante abordagem para o produto. 
Ao mesmo tempo, essas organizações tanto avaliam a própria tecnologia 
quanto cooperam com outras empresas de modo a criar sistemas e soluções 
mutuamente vantajosos. 
Segundo Morgado (In: HIRATA, 2000), um conceito que tem circulado no 
ambiente empresarial é o de fidelização, cuja finalidade é cativar o cliente por meio de 
campanhas e promoções. Esse conceito surgiu na década de 1980, nos Estados 
Unidos. 
 34 
No Brasil, o conceito somente passou a ser conhecido pelo varejo com os 
programas de milhagens propostos pelas companhias aéreas. Entretanto, o setor 
supermercadista só iniciou os programas de fidelização quando conseguiu, de fato, 
controlar os estoques por meio de código de barras (interligando o fabricante ao 
varejo). 
Como resultado final do processo de administração de marketing a empresa 
deve buscar a construção de relacionamento com seus clientes, para tanto existem os 
cinco princípios básicos do planejamento desta construção: 
 
• Os relacionamentosse baseiam em comunicação aberta. Envolve fazer 
perguntas investigativas e sondagens, além de ser um bom ouvinte e mostrar 
interesse no que o outro tem a dizer; 
• Os relacionamentos são construídos com base na confiança. A confiança é 
adquirida com o tempo e deve-se cumprir com as promessas feitas, prazos e 
assumir as responsabilidades; 
• Os relacionamentos são reforçados quando as partes mantêm contato com os 
clientes, com o objetivo de identificar necessidades e desejos, visando 
desenvolver novos produtos e serviços; 
• Os relacionamentos dependem de confiança e honestidade e comportamento 
ético. Qualquer indício que a empresa não está sendo correta e ética, com 
qualquer de seus públicos, irá enfraquecer os relacionamentos; e 
• Parceiros em um relacionamento mostram que se preocupam. Deve ser feito 
um esforço para mostra esta preocupação, recompensando até aqueles que 
são leais. 
Para McKenna (2000) a base essencial e mais importante para o 
desenvolvimento do marketing de relacionamento é o posicionamento. Isso se deve 
em função de que o processo de relacionamento tem seu início justamente calcado 
na figura do consumidor e o esforço do posicionamento tem início a partir desse ponto. 
São eles que irão analisar e comparar produtos e empresas, que definiram suas 
cadeias de hierarquia de valores, desejos e necessidades baseadas em seus 
conhecimentos empíricos e nas informações que recebem do meio onde estão 
inseridos, por isso a importância do posicionamento da empresa, é através dele que 
 35 
a empresa expõe ao mercado e aos seus clientes seus valores, seus conceitos, suas 
políticas e será por meio dele que o cliente definirá tomará suas decisões. 
Desse modo, para que seja possível a implementação de um Marketing de 
Relacionamento coerente é necessário que os supermercadistas adotem um conjunto 
de estratégias que somadas, levarão a empresa a criar seu diferencial competitivo: 
aumento do mix de serviços; descentralização Administrativa; a melhoria do 
gerenciamento de recursos humanos; e pesquisa de Mercado e Satisfação do Cliente. 
Para McKenna (2000), o Marketing de Relacionamento pressupõe a 
interatividade, a conectividade e a criatividade, uma vez que possibilita ao cliente fazer 
parte da estratégia da organização no planejamento de produtos e serviços de 
qualidade, através de um processo dinâmico e contínuo, ou seja, o marketing de 
relacionamento é uma ferramenta indispensável numa gestão estratégica. 
 
 
 
UMA ORGANIZAÇÃO DE SUCESSO: precisa de qualidade 
 
A Qualidade Total é a filosofia que coloca a qualidade como ponto central dos 
negócios, a atividade da organização, disseminando-a em todas as atividades e para 
todas as pessoas. A questão da qualidade tem sido uma preocupação dos setores 
produtivos e prestadores de serviços, principalmente quando se diz respeito à 
qualidade de vida da organização para que a gestão estratégica funcione com 
sucesso. 
 
Os anos 1980 foram marcados pela crescente insatisfação do cliente com a 
qualidade dos produtos e serviços. Muitos problemas com os produtos 
industrializados diziam respeito ao mau entendimento no ponto da compra – 
a loja do varejo – e a dificuldade na solução de problemas, obtenção de 
reembolsos ou reparos após a venda. Ramos de atividade como banco, 
hotéis, empresas de automóveis de aluguel, restaurantes e empresas de TV 
por assinatura eram criticados tanto por falhas humanas por parte dos 
funcionários e prestadores de serviços como por fracassos nos aspectos 
técnicos do serviço (LOVELOCK, WRIGHT, 2002, p. 13). 
 
 36 
 A gestão da qualidade foi um dos aspectos mais importantes e certamente foi o que 
exerceu mais forte impacto em diversos setores organizacionais. A qualidade é um 
assunto importante e freqüente, uma vez que as organizações buscam alcançar níveis 
desejáveis de qualidade em seus serviços e /ou produtos, além do sucesso, 
lucratividade e clientes fiéis. 
 
As organizações recebem pressões de todos os lados e competem entre si 
pela sobrevivência. Algumas esperam por crises para efetuar as mudanças 
necessárias, outras antecipam-se ao futuro. Na visão de Deming - o homem 
que primeiro ensinou sobre qualidade no Japão – todos querem qualidade, 
porém, cada ser humano tem uma definição diferente de qualidade. Do ponto 
de vista genérico, todos exigem qualidade como “uma vida melhor”, que a 
organização precisa traduzir para linguagens mais práticas (SILVA, 1996, p. 
13). 
 
 Segundo Sashkin e Kiser (1994) a qualidade possui três alicerces importantes: 
• o primeiro diz respeito às ferramentas e técnicas que as pessoas 
são treinadas a usar, 
• o segundo concentra-se no cliente como foco, e o terceiro é 
a altura da organização. 
 
 De acordo com os autores supracitados, isso pode ser um facilitador na busca 
constante da satisfação do cliente através de um sistema integrado de ferramentas, 
técnicas e treinamento, o que envolve a melhoria contínua dos processos dentro da 
empresa o que faz com que os produtos e serviços sejam de alta qualidade. 
Crosby (1994) afirma que as empresas não sabiam quanto gastavam em 
qualidade, seja para consertarem o que faziam de errado ou para fazerem certo e 
então desenvolveu um trabalho sobre custo da qualidade. Ele procura destacar os 
custos e benefícios da implementação de programas da qualidade. 
A garantia da qualidade teve como procedimento mais antigo a inspeção dos 
seus produtos, para garantir a qualidade daqueles que consumia e para a produção 
de bens necessários para a subsistência, desenvolvendo-se como realmente um 
método de controle de qualidade na segunda metade do século XIX. 
 37 
O controle de qualidade passou a ser visto não só como um conjunto de 
estratégias e planos, algo que apenas deveria ser controlado ou construído, mas 
também como uma política que deve ser bem administrada que integra e mobiliza a 
empresa. 
Segundo Lovelock (2002), muitos serviços utilizam mão-de-obra intensiva, os 
funcionários adicionam uma grande de variabilidade ao processo de sua produção, 
que não é facilmente controlado pelo fornecedor. Os funcionários de uma empresa 
diferem entre si em termos de personalidades, habilidades e atitudes e o mesmo 
funcionário pode apresentar serviço radicalmente diferente de um cliente para o outro, 
dependendo de fatores situacionais como atitude do cliente e complexidade da tarefa. 
 Embora ocorram erros em toda organização, muitas empresas se empenham em 
minimizá-los para fornecer serviço mais confiável para seus clientes. Pode-se 
perceber que a confiabilidade é uma medida de resultado porque os clientes a avaliam 
depois da experiência do serviço. Ou o serviço foi entregue conforme prometido ou 
não o foi. 
Embora a gestão da qualidade seja agora amplamente conhecida e que enfoca 
a qualidade do produto e do serviço prestado Sashkin e kiser (1994) dizem que a 
Qualidade Total consiste de elementos como o comprometimento da administração 
com o a qualidade e com a melhora continua da capacitação dos empregados. 
 Segundo Silva (1996, p. 17-19), seriam necessárias as seguintes atitudes para se 
criar o ambiente da qualidade: 
• Estimular o trabalhador a ter orgulho da sua profissão; 
• Induzir o trabalhador a exercitar a economia e a poupança, na empresa e na 
sua vida; 
• Propiciar um clima de interação social de maneira a valorizar o ambiente da 
empresa; 
• Instigar o trabalhador a uma visão mais universalista e menos dogmática; 
• Incutir no trabalhador a preocupação permanente com a limpeza e aspectos 
ecológicos; 
• Observar sempre que possível a importância da responsabilidade, da 
pontualidade e da assiduidade, não para ganho da empresa, mas como 
valorização pessoal; 
• Incentivar o espírito crítico e a capacidade de autocrítica; 
 38 
• Propiciar condições ideais de saúde física e mental; 
• Conscientizar otrabalhador a fazer as coisas com amor; 
• Enfatizar a importância do trabalhador na estrutura da empresa, com palavras 
e atos; 
• Criar um clima de seriedade, mas também de absoluta democracia, onde todos 
tenham oportunidade de expressão. 
 
 .......... Estes princípios devem ser absorvidos ao longo do tempo, e poderão levar o 
ambiente da empresa a um clima fértil para crescer dentro da filosofia da qualidade. 
O 5S é um conjunto de técnicas desenvolvidas no Japão e utilizadas 
inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os 
membros da família na administração e organização do lar. No final dos 
anos 60, quando os industriais japoneses começaram a implantar o sistema 
de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam que o 5S seria um 
programa básico para o sucesso da QT. 
Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porém 5S é o mais 
utilizado e vem das iniciais das cinco técnicas que o compõe (SILVA, 1996): 
• Seiri - organização, utilização, liberação da área; 
• Seiton - ordem, arrumação; 
• Seiso - limpeza; 
• Seiketsu - padronização, asseio, saúde; Shitsuke - disciplina, 
autodisciplina. 
 
O 5S pode ser implantado como um plano estratégico que, ao longo 
do tempo, passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista 
da qualidade total e tendo como vantagem o fato de provocar mudanças 
comportamentais em todos os níveis hierárquicos. 
Muitos dos conceitos da qualidade total se fundamentam na teoria da melhoria 
contínua (Kaizen: Kai, mudança e Zen, para melhor), pois a QT é um processo e não 
um fato que possa ser considerado concluído. Numa primeira etapa é necessário 
estabelecer a ordem para então buscar a QT. Para estabelecer a ordem usa-se o 5S. 
Alguns objetivos desse programa constituem-se em: 
• melhoria do ambiente de trabalho; 
 39 
• prevenção de acidentes; 
• incentivo à criatividade; 
• redução de custos; 
• eliminação de desperdício; 
• desenvolvimento do trabalho em equipe; 
• melhoria das relações humanas; 
• melhoria da qualidade de produtos e serviços. 
 
De acordo com Silva (1995) o 5S foi amplamente aprovado no Brasil como um 
sistema organizador, mobilizador e transformador de pessoas e organizações abertas 
à filosofia da qualidade onde forma cidadãos saudáveis e responsáveis obtendo um 
auto-desenvolvimento. Para Silva (1995) o 5S é a busca do conhecimento de si 
mesmo e do outro, espírito de equipe e a melhoria continua em nível pessoal e 
organizacional. 
Conforme Bertaglia (2003), as atividades dos 5S tiveram início no Japão, logo 
na Segunda Guerra Mundial, com a finalidade de combater a sujeira das fábricas num 
esforço de reconstrução do país. No Brasil, foi formalmente lançada no início da 
década de 1990. 
Essa técnica tem sido amplamente utilizada no Japão. Muitas pessoas a 
utilizam não apenas para melhorar o local físico de trabalho, mas também para 
organizar melhor as idéias, uma vez que a prática dos 5S pode auxiliar a resolução 
dos problemas do dia-a-dia. 
Sua utilização simplifica o ambiente de trabalho, elimina aspectos 
desnecessários e atividades que não agregam valor, proporcionando melhor 
qualidade, eficiência e segurança. 
O programa dos 5S é apresentado por Bertaglia (2003), como uma técnica 
utilizada para estabelecer e manter a qualidade ambiental na organização. O nome 5S 
é devido aos cinco conceitos que o compõem, cujos nomes, em japonês, começam 
com a letra s. 
 
Em Japonês Significado 
aproximado 
Seiri Utilização 
Seitom Ordenação 
 40 
Seison Limpeza 
Seiketsu Padronização 
Shitsuke Auto disciplina 
QUADRO 1: Significados do 5S 
FONTE: BERTAGLIA,2003;p 414 
 
Segundo Selma (1996), ressalta que o programa 5S não é apenas uma ligação 
a arrumação e limpeza, é sim de muita importância para o ambiente da qualidade, no 
qual as pessoas tenham um senso de qualidade e deve-se superar o apego dogmático 
ao 5S, qualquer que seja a sua interpretação, e concentrar-se na construção do 
ambiente no que se trabalhe e se produz com qualidade. 
O 5S foca o ambiente de trabalho da organização, propõe simplificar o ambiente 
de trabalho e reduzir o desperdício melhorando os aspectos de qualidade e segurança, 
pois onde não há segurança de eficiência ou melhora de qualidade de um ambiente 
sujo e desorganizado em que impera a má administração do tempo e o desperdício, 
afirma Selma (1996). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 41 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
As organizações precisam trabalhar com uma busca incessante de resultados 
como fator de vantagem competitiva, aspecto que permeia em todos os seus atributos 
através de uma gestão estratégica. Para isso, a empresa deve utilizar critérios 
objetivos de avaliação do desempenho,o crescimento do volume de vendas e a 
lucratividade, tomando-os como referência do grau de satisfação do consumidor, 
aliado ao nível de satisfação de seus colaboradores com o intuito de manter as suas 
vantagens competitivas. 
A participação das organizações no mercado precisa ter um desempenho 
diferenciado comparado ao dos seus concorrentes. É preciso avaliar sempre o seu 
desempenho e refletir se está dentro do parâmetro de sucesso, buscando isto sim, a 
organização está em busca de uma superação constante, com evolução contínua 
evitando a acomodação. 
A organização empresarial deve saber que as vantagens competitivas têm um 
ciclo de vida útil, por isso, as organizações necessitam saber que não podem 
acomodar-se e tem que estar sempre inovando. 
O marketing direcionado abrange o posicionamento de mercado pretendido 
pela empresa em relação ao mercado-alvo e à concorrência. O posicionamento 
permite deixar a empresa em evidência no cenário competitivo, pela oferta de produtos 
e serviços ao consumidor. 
Diante disso, a posição competitiva no mercado pode se basear na satisfação 
mais plena da necessidade para decidir a preferência do cliente, pois é de suma 
importância para a empresa a percepção que este tem de uma determinada loja, 
mesmo que esta esteja ou não ocupando uma posição competitiva no mercado e 
utilizando estratégias diversificadas. 
Este estudo no cenário da organização empresarial é muito relevante. Sendo 
assim, acredita-se que este módulo poderá trazer muitas contribuições para o 
profissional e para a organização como um todo, pois ver com os olhos dos clientes é 
um meio que a empresa tem de diagnosticar como eles enxergam a sua organização 
e, conseqüentemente reconhecer a posição que ocupa no mercado e se sua gestão 
estratégica está dando certo ou não. 
 42 
Entender a gestão estratégica de uma empresa é de grande valia, pois pode 
trazer muitas contribuições enriquecedoras para o desenvolvimento e crescimento 
acadêmico e administrativo do profissional que deve ter uma visão ampliada das 
estratégias a serem utilizadas. 
Muitas possibilidades de conhecimento sobre gestão e a administração foram 
percebidas, possibilitando uma reflexão do mercado atual. Pode-se verificar que o 
mercado oferece muitas soluções para a melhoria na captação de novos clientes, mas 
o mais importante é conseguir manter os clientes que a organização já possui. 
Percebe-se que para ocupar um posicionamento competitivo no mercado não 
basta vender muito, mas é fundamental vender melhor, atender com mais vontade, 
mostrar motivação e preocupação com o cliente, mas isso só é possível com 
planejamento, visão do futuro e estratégias eficientes. 
A empresa e os funcionários devem conhecer o mercado onde atuam e buscar 
a informação necessária para o seu posicionamento competitivo. 
É importante para a empresa conhecer a percepção dos seus clientes 
referentes à sua imagem, aos produtos, serviços e atendimento. Esse conhecimento 
leva a empresa ao desenvolvimento de atitudes e estratégias que viabilizam a posição 
estratégica na