Controle Gerencial em organizacoes descentralizadas

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Controladoria 2016.2
Controle Gerencial em
Organizações Descentralizadas
Prof. Cláudio Wanderley, PhD
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Objetivo 1
Definir descentralização e
identificar seus benefícios 
e custos esperados.
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Descentralização
A delegação de liberdade (autonomia) para tomar decisões é chamada de descentralização.
Quanto maior essa liberdade existir nos níveishierárquicos da organização, maior a descentralização.
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Centralização versusdescentralização
Restrições máximasLiberdade mínima
Centralização Descentralização
Restrições mínimasLiberdade máxima
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Custos e benefícios
Benefícios da descentralização
Os gestores de nível mais baixo têm a melhor informação a respeito das condições locais.
Ela promove as habilidades gerenciais, a qual, por sua vez, ajuda a assegurar a continuidade da liderança.Os gestores apreciam a condição de maisindependentes e sentem-se mais motivados.
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Custos e benefícios
Custos da descentralização
Os gestores podem tomar decisões nemsempre no melhor interesse da organização.
Os gestores também tendem a duplicar serviços que poderiam ser menos dispendiosos se fossem centralizados.
Os custos de acumular e processar informações, freqüentemente, aumentam.
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Custos e benefícios
Os gestores de unidades descentralizadas podemdesperdiçar tempo negociando com outras unidades sobre produtos ou serviços que uma fornece para a outra.
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Terreno intermediário
— Considerações de custo–benefício, geralmente, exigem que algumas decisões gerenciais sejam altamente descentralizadas e outras, centralizadas.
— A descentralização é mais bem-sucedida quando os segmentos de uma organização são relativamente independentes uns dos outros.
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Objetivo 2
Distinguir entre centros de 
resultado (lucro) e 
descentralização.
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Centro de resultado e descentralização
Centro de resultado Responsabilidade porreceitas e despesas
Descentralização Autonomia paratomar decisões
Esses são conceitos totalmente distintos,e um pode existir sem o outro.
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Centro de resultado e descentralização
Todos os sistemas de controle são imperfeitos.
Julgamentos a respeito de seus méritosdevem concentrar-se em qual sistema alternativo trará mais das ações que agestão busca.
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Objetivo 3
Definir preços de transferência 
e identificar seus objetivos.
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Preços de transferência
Preços de transferência são os montantes cobrados por um segmento da organização por produtos ou serviços que ele fornece a outro segmento da mesma organização.
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Objetivos do preço de transferência
Por que os sistemas de preço de transferência existem?
— Para comunicar dados que levarão à congruência de metas das decisões.
— Para avaliar o desempenho dos segmentos e, assim, motivar os gestores em direção à congruência de decisões.
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Objetivo 4
Identificar as vantagens e 
desvantagens relativas de basear 
os preços de transferência em 
custos totais, custos variáveis e 
preços de mercado.
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Transferência ao custo
Cerca de metade das maiores empresas do mundo transferem itens ao custo.
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Transferência ao custo
Custos variáveis
Custo total
Custo total mais uma margem de lucro
Custos-padrão
Custos reais
Quais são alguns exemplos?
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Transferência baseada em preço de mercado
Se houver um mercado e concorrência para oproduto ou serviço que está sendo transferidointernamente, usar o preço de mercado como preço de transferência levará, geralmente, à congruência de metas e ao esforço gerencial desejados.
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O principal inconveniente dos preços baseados no mercado é que, nem sempre, os preços de mercado estão disponíveis para itens transferidos internamente.
Transferência baseada em preço de mercado
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Preço de transferência ao custo variável
Quando os preços de mercado não podem ser usados, versões do ‘custo mais uma margem de lucro’ são, freqüentemente, usadas como um substituto justo.
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Em situações nas quais existisse capacidade ociosa, o custo variável deveria ser, geralmente, a melhor base para o preço de transferência e levar a uma decisão ótimapara a empresa como um todo.
Preço de transferência ao custo variável
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Preço de transferência negociado
Empresas altamente comprometidas com a autonomia dos segmentos permitem que os gestores negociem os preços de transferência.
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Comportamento disfuncional
Virtualmente, qualquer tipo de políticade preço de transferência pode levara um comportamento disfuncional — açõesconflitantes com as metas da organização.
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Objetivo 5
Explicar como a ligação das
recompensas aos resultados dos
centros de responsabilidade afetam
os incentivos e o risco.
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Ligação das recompensas aos resultados
Escolha dos centros deCritério motivacional responsabilidade e incentivosEscolha dos centros deCritério motivacional responsabilidade e incentivos
Congruênciade metasCongruênciade metas EsforçogerencialEsforçogerencial Medidas dedesempenhoMedidas dedesempenho RecompensasRecompensas
Feedback
Feedback
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— Pesquisas mostram que, quanto mais objetivas as medidas de desempenho, maior a probabilidade de os gestores se esforçarem em direção a elas.
— Assim, as mensurações contábeis, as quais fornecem avaliações relativamente objetivas do desempenho, são muito importantes.
Ligação das recompensas aos resultados
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Objetivo 6
Calcular o retorno sobre o investimento
(ROI), o resultado residual e o valor
econômico adicionado (EVA) e
contrastá-los com os critérios para
avaliar o desempenho de segmentos
da organização.
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Medidas de lucratividade
— Gestores de segmento em organizações descentralizadas são, freqüentemente, avaliados com base na lucratividade de seus segmentos.
— Será a lucratividade o lucro líquido?
— O lucro antes do imposto de renda?
— Uma porcentagem do lucro líquido baseada na receita de vendas?
— Será ela um montante absoluto?
— Uma porcentagem?
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Retorno sobre o investimento (ROI)
ROI = lucro ÷ investimento
ROI = lucroreceita receitainvestimento×
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Projeto A: Lucro operacional ÷ investimento exigido
$ 200 000 ÷ $ 500 000 = 40%
Projeto B: Lucro operacional ÷ investimento exigido
$ 150 000 ÷ $ 250 000 = 60%
Retorno sobre o investimento (ROI)
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Resultado residual (RR ou RI — residual income)
RI = Lucro operacional líquido –juros imputados
Juros imputados refere-se ao custo de capital.
O RI diz em quanto os lucros operacionais da empresa excedem o que se está pagando pelo capital investido.
Lucro Residual – Exemplo
de $100.000 e o retorno mínimo requerido é de A Divisão A tem um ativo operacional médio de $100.000 e o retorno mínimo requerido é de 20% sobre esses ativos
Neste período a divisão ‘A’ teve um lucro operacional de $30.000.
Qual é o lucro residual?
Ativo Operacional 100.000$ Taxa mínima requerida × 20%Retorno Mínimo desejado 20.000$ 
Ativo Operacional 100.000$ Taxa mínima requerida × 20%Retorno Mínimo desejado 20.000$ 
Lucro Operacional 30.000$ Retorno Mínimo Desejado (20.000) Lucro Residual 10.000$ 
Lucro Operacional 30.000$ Retorno Mínimo Desejado (20.000) Lucro Residual 10.000$ 
Lucro Residual – Exemplo
Lucro Residual
Divisão A Divisão BAtivo operacional 100.000$ 1.000.000$ Taxa de retorno mínima × 20% 20%Retorno mínimo desejado 20.000$ 200.000$ 
Divisão A Divisão BLucro operacional 30.000$ 220.000$ Retorno mínimo desejado (20.000) (200.000) Lucro residual 10.000$ 20.000$ 
Divisão A Divisão BAtivo operacional 100.000$ 1.000.000$ Taxa de retorno mínima × 20% 20%Retorno mínimo desejado 20.000$ 200.000$ 
Divisão A Divisão BLucro operacional 30.000$ 220.000$Retorno mínimo desejado (20.000) (200.000) Lucro residual 10.000$ 20.000$ 
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Valor econômico adicionado (EVA)
EVA = Lucro – custo de capital após impostode renda × (dívidas a longo prazo + patrimôniolíquido)
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Objetivo 8
Comparar as vantagens e 
desvantagens das várias bases 
para mensurar o capital investido
utilizado pelos segmentos da 
organização.
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ROI ou RI?
Por que algumas empresas preferem o RI (ou o EVA) ao ROI?
Sob o ROI, a mensagem é: Siga adiante e maximize sua taxa de retorno, uma porcentagem.
Sob o RI, a mensagem é: Siga adiante e maximize oresultado residual, um montante absoluto.
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Capital investido
Para aplicar tanto o ROI quanto o RI,o lucro e o capital investido devem serdefinidos e mensurados.
Total de ativo Total de ativos empregado
Total de ativo menos passivo circulante
Patrimônio líquido
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ROI vs Lucro Residual
Situação Atual DIVISÃO ‘A’ DIVISÃO ‘B’
Ativo Operacional Médio 100.000 100.000
Lucro Operacional 20.000 16.000
Taxa Mínima de Retorno 15% 15%
Novo Investimento DIVISÃO ‘A’ DIVISÃO ‘B’
Ativo Operacional Médio 10.000 10.000
Lucro Operacional 1.800 1.700
ROI 20% 16%
Lucro Residual 5.000 1.000
Qual divisão deve realizar o investimento?
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Objetivo 8
Entender o papel dos sistemas 
de controle gerencial em 
organizações descentralizadas.
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Chave para os sistemas de controle gerencial bem-sucedidos
Os sistemas de controle gerencial bem-sucedidos têm diversos fatores-chave de sucesso em complemento às medidas apropriadas de lucratividade.
Controlabilidade Gestão por objetivos
Orçamentos feitos sob encomenda para os gestores
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Foco na controlabilidade
— Uma distinção deve ser feita entre o desempenho do gestor da divisão e o desempenho da divisão como um centro de investimento pela empresa.
— Os gestores devem ser avaliados com base em seus desempenhos controláveis.
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Gestão por objetivos
A GPO descreve a formulação conjunta deum gestor ou seu superior sobre um conjunto de metas e planos para alcançar as metas de um período vindouro.
O desempenho do gestor é, então, avaliadoem relação àqueles objetivos de consensoorçados.
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Orçamentos sob encomenda para gestores
— Muitos dos efeitos motivacionais problemáticos dos sistemas de avaliação de desempenho podem ser minimizados pelo uso astuto dos orçamentos.
— A conveniência de um orçamento feito sob encomenda para um gestor em particular não deve ser superenfatizada.
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Exercícios