Esboço sobre metodologia de avaliação profissional

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**** PROJETO: MELHORIA CONTINUA *****
* CONCEITO
No mundo organizacional atual é imprescindível que os recursos sejam aproveitados ao máximo, as organizações querem investir pouco e gerar o maior lucro possível, a melhoria contínua é uma das principais ferramentas que nos auxiliam a alcançar este objetivo. Mesmo assim ainda existem empresas que possuem um pré-conceito em relação a melhoria contínua. Essas empresas acreditam que implantar um programa de melhoria gera custos altos, perca de tempo e não traz nenhum benefício que justifique o investimento. Esse conceito é totalmente equivocado, pois as mesmas acreditam que a melhoria contínua só é um programa eficaz para as indústrias de grande porte e em linhas de produção, acreditam também que este conceito não pode ser aplicado em escritórios e nos setores administrativos. Porém atualmente, com a globalização, informatização e o avanço da tecnologia, é possível se utilizar destes programas para otimizar o tempo de trabalho e reduzir os erros que podem comprometer o resultado da organização.
Os benefícios conseqüentes dos programas de melhoria contínua podem ser melhor percebidos a longo prazo, e por ser ao longo prazo acaba se tornando mais um motivo de resistência na hora da implantação por parte das pessoas nas organizações.
A resistência apresentada pelas organizações em relação a este tipo de metodologia foi o principal motivo para a inicialização desta pesquisa, que pretende mostrar através deste os benefícios que a melhoria contínua traz para todos os setores das organizações, uma vez implantados e seguidos corretamente.
O segundo fato determinante foi para mostrar como de fato se implanta um programa como esse, pois muitas empresas não o usam porque acreditam ser um projeto de difícil implantação.
* A RESISTÊNCIA DAS PESSOAS A MUDANÇA
A mudança é um processo natural na evolução e nos dias atuais ela se torna cada vez mais comum devido ao ambiente instável em que vivemos, mas ainda assim o processo de mudança causa temor nas pessoas em qualquer ambiente, seja na vida pessoal ou na vida profissional. Moura (2002, p. 32) enfoca que “O processo de mudança faz aflorar forças de integração e desintegração, que se não neutralizadas, provocam resistências à mudança do status quo”.
A mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano, dos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia.
Considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos. O grande desafio não é mudança tecnológica, mas mudar pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.
Qualquer processo que envolve mudança dentro do ambiente organizacional gera uma resistência por parte dos colaboradores e às vezes por parte da organização também devido a sua cultura, os aspectos culturais da organização contribuem com a resistência, sendo que a cultura propõe identidade organizacional, aspectos que irão conduzir a uma aprovação em caso de mudanças.
Mudança é qualquer transformação de natureza estrutural, institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. (WOOD, 1995, p.190).
Vários fatores podem influenciar e fortificar a resistência a mudança tais como: inércia, satisfação, falta de amadurecimento, medo, interesse pessoal, falta de autoconfiança, choque do futuro, falta de conhecimento entre outros.
O maior problema está em como lidar com a resistência e se esta pode impedir um processo planejado e bem implantado de mudanças, por isso as organizações devem preparar seus funcionários de maneira adequada para aceitar a mudança de uma forma positiva, fazendo-os entender que a mudança a princípio pode ser incômoda, mas pode trazer vários benefícios ao seu trabalho. “Todos os profissionais das empresas desde o mais simples funcionário até a alta direção têm que aprender a levar em consideração a mudança como um fator sempre presente em seu ambiente de trabalho”. (MORGAN, 1976).
* A GERÊNCIA 
 --> O PAPEL DA GERÊNCIA
Os gestores são os representantes da diretoria responsáveis por transmitir os processos e enviar os resultados obtivbos, devem ser os implementadores das mudanças e divulgadores da visão, missão e valores da empresa, portanto, eles precisam estar conscientes da dimensão das mudanças e preparados para levar os seus funcionários a adotarem as mudanças solicitadas. Os gestores devem ser transparentes, expor com honestidade os aspectos que a mudança irá abranger iniciar o processo com uma campanha de sensibilização, para que as pessoas compreendam e até se simpatizem com as mudanças que irão ocorrer, e devem também iniciar o processo com casos e experiências piloto.
Os principais temas das sugestões para melhoria são:
 - Melhorias para a execução do trabalho
 - Redução de gastos com energia, materiais e outros recursos;
 - Melhoria no ambiente de trabalho;
 - Melhoria nas máquinas e processos;
 - Melhoria nos dispositivos e ferramentas;
 - Melhoria no trabalho de escritório;
 - Melhoria na qualidade do produto;
 - Idéias de novos produtos.
* PDCA
O PDCA é conhecido como Ciclo de Shewhart em homenagem a Walter Shewart que desenvolveu esta metodologia em 1930, e também pode ser encontrado com o nome de o Ciclo de Deming (W. Edward Deming), que foi o seu principal divulgador na década de 1950, na reconstrução do Japão depois da 2ª Guerra Mundial. É conhecido como um método básico de gerenciamento da qualidade para o controle de processos.
PDCA é uma sigla, dos termos em inglês:
 Plan: Planejar 
 Do: Executar 
 Check: Verificar 
 Action:Agir
O PDCA é aplicado normalmente quando há metas ou projetos de melhorias, se tornando uma ferramenta de gestão e controle, ele tem por finalidade tornar mais claros e eficientes os processos envolvidos e assim atingindo os resultados esperados pela organização. O ciclo PDCA pode ser implantando em todos os níveis da organização desde o chão de fábrica até áreas gerenciais.
Como a utilização do PDCA está intimamente ligada ao entendimento do conceito de processo, é importante que todos os envolvidos em sua aplicação entendam a visão processual como a identificação clara dos insumos, dos clientes e das saídas que estes adquirem, além dos relacionamentos internos que existem na organização (TACHIZAWA, SACAICO, 1997).
--> Como Implantar:
1. Plan - Planeje: é necessário definir os objetivos a serem atingidos. Tendo uma situação problemática, estude, analise, estabeleça metas e defina as ações que permitirão atingir os objetivos propostos.
2. Do - Execute: Implantar as ações que foram planejadas. Nesta etapa é necessário tomar a iniciativa, educar e treinar os colaboradores. Na educação e treinamento devem-se preparar as pessoas envolvidas no processo para execução da tarefa.
3. Check - Verifique: Analisar e comparar se os resultados obtidos estão de acordo com o esperado, é necessário também verificar contínuamente se os processos estão sendo executados conforme o planejado.
4. Action - Reaja: Fazer as correções e ajustes onde for necessário. Implantar ações corretivas e de melhoria em processos que ainda não estão atingindo os resultados esperados. Assim o ciclo PDCA está sendo reiniciado, pois é assim que funciona a melhoria contínua.
* 5S
A metodologia 5S surgiu em meados de 1950, logo após o fim da 2º Guerra Mundial e sua finalidade era combater a sujeira das fábricas do Japão. O Japão saiu completamente destruído após o fim da 2° Guerra e a necessidade de uma reorganização era enorme. Seu criador foi Kaoru Ishikawa, que obteve as primeiras noções de qualidade com os americanos. Foi um dos fundadores do JUSE Union of Japonese Scientists and Engineers e esta organização foi a promotora da implantação de programas de qualidade no Japão.
Devido ao grande sucesso obtido pelo Japão, muitos países começaram a estudar essa prática. No Brasil este programa começou a ser implantado por volta de 1991.
O 5S também conhecido como Housekeeping, é uma ferramenta que nos permite o desenvolvimento de um plano sistematico de classificação, ordem e limpeza, melhorando com rapidez a produtividade, segurança, clima organizacional, motivação dos colaboradores e assim consequentemente aumentando a competitividade da organização. Sua essencia é a autodisciplina, a iniciativa,o espírito de equipe, melhoria contínua do ambiente de trabalho e de melhoria comportamental.
Os objetivos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação correta de materiais (utilizar o que é necessário e descartar o desnecessário), organização e limpeza no ambiente de trabalho, melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços oferecidos,aumentar a qualidade de vida dos funcionários, reduzir gastos e maximizar a utilização dos recursos disponíveis, reduzir e prevenir acidentes,melhorar o aproveitamento de espaço físico e melhorar também as relações humanas.
• Os 5s são as iniciais de palavras japonesas que expressam os conceitos dos quais se funda a metodologia:
Seiri --> Senso de utilização
Seiton --> Senso de ordenação
Seisō --> Senso de limpeza
Seiketsu --> Senso de Higiene
Shitsuke --> Senso de autodisciplina
Seiri :Senso de utilização, Arrumação, Organização ou Seleção.
O 1° S se Refere as práticas de organização do ambiente,mantendo somente materiais que essenciais, reduzindo o acumulo de papeis e de materiais que não serão utilizados. Os Benefícios do Seiri são o melhor aproveitamento de espaços
físicos, melhor aproveitamento de recursos escassos, realocação de pessoas e de materiais que não estejam sendo bem utilizadas, redução de custos entre outros.
Seiton :Senso de ordenação, sistematização ou classificação.
O 2° S se refere à disposição de ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o melhor funcionamento do fluxo de trabalho. Estes objetos devem ser deixados nos lugares onde serão usados posteriormente com rápido acesso, diminuindo o tempo de busca e de guarda dos mesmos.Este processo elimina os movimentos desnecessários. Os Benefícios do Seiton são a economia de tempo, redução do cansaço físico e mental por atividades desnecessárias, melhoria do fluxo de pessoas e materiais, diminuição do estresse por buscas mal sucedidas.
Seisō: Senso de limpeza,zelo.
O 3º S refere-se a necessidade de manter limpo o ambiente de trabalho, conscientizar as pessoas que a limpeza é um fator de grande importância para o bem estar dos funcionários, terceiros, fornecedores e clientes. O foco do 3° S é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário de todos, e não uma atividade que ocorre quando há necessidade ou por falta de organização.
Seiketsu:Senso de Higiene, saúde, integridade,asseio.
O 4º S refere-se a higiene, mas no sentido de cuidar da sua própria higiene e da sua saúde física e mental, o que a diferencia do Seiso é queo ultimo siginifica a limpeza do ambiente. Neste 4° S a empresa deve atuar em higiene, saúde pessoal e segurança do trabalho. Preservando a boa saúde do funcionário a empresa tem em troca um melhor desempenho do colaborador.
Shitsuke :Senso de autodisciplina, educação e compromisso.
O 5º S refere-se à manutenção e revisão dos novos padrões adotados pela empresa. Neste ultimo “S” a empresa deve ficar atenta os seus funcionários, verificando se estes estão praticando os quatro primeiros “S” mencionados. Não deve ser permitido um regresso às práticas anteriores. No entanto se surgir umanova melhoria, pode ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores.
* FERRAMENTAS DE AUXILIO NA ANÁLISE E RESOLUÇÃO DOS PROBLEMAS
Implantando o WCA 
WCA (Word Class Administration) se baseia nos modelos de medição de atividades da indústria japonesa surgida depois da segunda guerra mundial. O programa tem como objetivo principal uma nova atitude mental (filosofia) através da melhoria contínua. O World Class elimina cada tipo de perda, (o objetivo é sempre ZERO: incidentes, erros e retrabalhos) aumentando assim a produtividade e reduzindo custos
Durante a implantação de programas de melhoria contínua, geralmente são utilizadas algumas ferramentas para identificação do problema ou meta a ser alcançada, medição da questão, comparação, entre outras necessidades. Essas ferramentas são adaptadas e utilizadas de acordo com a empresa, o produto e o resultado a ser atingido. Abaixo estão algumas ferramentas que foram utilizadas para a implantação do WCA.
 --> 5W 2H - O 5W 2H é uma ferramenta simples e muito eficaz no auxílio de resolução de problemas, na tomada de ações corretivas e preventivas e na elaboração de planos de atividade. Empresas que aplicam o 5S utilizam também o 5W2H, que é basicamente um checklist de determinadas atividades que necessitam ser realizadas com o máximo de clareza possível pelo seu responsável, eliminando todas as dúvidas que possam surgir e desta maneira agilizando o processo de desenvolvimento da atividade. Esta ferramenta faz um mapeamento destas atividades, estabelece o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa, porque e como esta atividade deve ser executada e quanto custará o processo.
 O que significa 5W 2H?
5W -- What, Why, Who, Where, When
2H -- How, How Much
• O QUE: (WHAT) Qual ação vai ser desenvolvida?
• POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
• QUEM: (WHO) Quem será o responsável pela sua implantação?
• ONDE: (WHERE) Onde a ação será desenvolvida? (Abrangência)
• QUANDO: (WHEN) Quando a ação será realizada?
• COMO: (HOW) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUANTO: (HOW MUCH) Quanto será gasto?
--> 5 PORQUES
A ferramenta dos “5 Porquês” é uma técnica de investigação para encontrar a causa raiz de um defeito ou de um problema. Pode ser utilizada sozinha ou acompanhada de outras ferramentas.
Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), e foi utilizado no Sistema de Toyota de Produção durante a evolução de suas metodologias de manufatura.
É uma técnica fácil ser usada e consiste em questionar as pessoas a responder: “qual é o problema”. E questioná-las cinco vezes “por que”. Sempre questionando a resposta anterior. A explicação é facilitada com um exemplo prático:
Exemplo: Impressora Parada
Pergunta N°1: Por que a impressora parou?
Resposta N°1: Porque soltou um rolamento devido a uma sobrecarga.
Pergunta N°2: Por que houve uma sobrecarga?
Resposta N°2: Porque a lubrificação dos rolamentos é insuficiente.
Pergunta N°3: Por que a lubrificação é insuficiente?
Resposta N°3: Porque o rolo do toner secou.
Pergunta N°4: Por que o toner secou?
Resposta N°4: Porque não tem tinta no toner.
Pergunta N°5: Por que o toner não tem tinta?
Resposta N°5: Porque a tinta foi consumida na sua totalidade.
Se a última resposta se toma como causa raiz, a solução é trocar o toner.
--> DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO
Também conhecido como diagrama espinha de peixe, diagrama de Ishikawa ou análise de causas, esta ferramenta foi criada pelo mesmo criador dos 5S,o engenheiro químico Kaoru Ishikawa,em 1943.Essa ferramenta tem o objetivo de apoiar o processo de identificação e exploração de todas as possíveis causas-raízes de um problema. Esse diagrama é normalmente utilizado após uma análise de Pareto. E é muito utilizada também em conjunto com a técnica dos 5 porquês.
Os diagramas de causa-efeito são um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas. Eles fazem isso levantando as mesmas questões:
o que, onde, como e porque anteriores, mas destes vês acrescentando algumas "respostas" possíveis de uma forma explicita. Eles também podem ser usados para identificar as áreas onde são necessários mais dados (SLACK, 1996).
Sua forma é similar à espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo de informações, e as espinhas representam contribuições
secundárias ao processo sob análise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ação, para as quais convergem subcausas (causas menos importantes), cuja interação leva ao sintoma, resultado ou efeito final.
O diagrama permite a visualização da relação entre as causas e os efeitos delas decorrentes.
Quando Aplicar um Diagrama de Ishikawa?
Quando se deseja promover um amplo levantamento das causas potenciais que afetam uma situação
Quando se deseja classificar possíveis causas em grupos genéricos (Ex: Pessoas, Instrumentos, Processos, Materiais)
Como um instrumento de gestão participativa na busca de soluções de problemas.
Quando você necessitar identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou condição específica.
Em sua estrutura, os problemas podem ser classificados como sendo de quatro a seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M ou de 4M”):
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**** TREINAMENTOS *****
* Objetivos
A idéia do treinamento é de um processo de assimilação do uso e trabalho com o Hábil Empresarial, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. O treinamento tem por finalidade ajudar os usuários a alcançar os objetivos, proporcionando melhorias na utilização de ferramentas, rapidez e aprendizagem, obtendo assim maior conhecimento, habilidades e novas atitudes com relação ao uso do Hábil Empresarial.
* Como programar os treinamentos
Eles podem ser feitos através de Vídeo Aulas, ou com nossos colaboradores através ferramentas de acesso remoto
* Resultados esperados
1 - Aumento da produtividade
2 - Melhoria na qualidade dos resultados
3 - Redução de custos, retrabalho, etc.
4 - Otimização da eficiência
5 - Elevação do saber
6 - Aumento das habilidades
* Objetivos a esperar dos profissionais
Formar profissionais promovendo a construção de competências que contemplem habilidades, conhecimentos e comportamentos que atendam às demandas do setor produtivo e das relações sociais, buscando principalmente, o aprendizado de novas técnicas, atualização tecnológica, gestão de pessoas e problemas, tendo em vista uma resposta à demanda quantitativa da região e um significativo aumento da melhoria qualitativa em manutenção e operação dos nossos sistemas, como também, suporte aos usuarios e entendimento de suas necessidades tanto nos softwares de apoio quanto nas atividades operacionais e na e prestação de serviço.
* Perfil esperado
 - Orientar na aplicação a partir da avaliação das necessidades dos usuários;
 - Avaliar necessidades de treinamento e de suporte técnico aos usuários;
 - Orientar sobre os equipamentos de informática necessários a demandas dos mais diversos processos de trabalho;
 - Conhecer os tipos de hardwares, periféricos, softwares básicos, utilitários e aplicativos, isolados ou em redes, bem como oferecer suporte aos usuários;
 - Orientar usuários na utilização dos sofwares e sistemas;
 - Realizar procedimentos de backup e recuperação de dados;
 - Compreender as arquiteturas de redes de computadores;
 - Entender os componentes e suas funções dentro de uma rede e ambiente do cliente;
 - Efetuar suporte aos mais diversos sistemas de nossa atuação
* Vantagens observadas
O treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais”, o desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos colaboradores a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização.
Portanto, o treinamento não é algo que se faça uma vez para os novos funcionários, mais sim um processo contínuo, dentro das organizações para que a mesma seja bem administradas, pois o treinamento não pode ser visto pela empresa como uma série de cursos e eventos, mas como um objetivo, que contribui melhor
para a capacitação dos colaboradores, visando uma eficiência e eficácia da produtividade como também a melhoria do ambiente de trabalho da própria empresa. 
* Etapas do treinamento
Treinamento é um processo cíclico e contínuo que contém quatro etapas onde cada fase é desenvolvida de modo sistêmico e complementar. As etapas do treinamento estão interligadas e uma complementa a outra, de modo que a desconsideração de alguma delas pode comprometer o objetivo final.
Fase 1 - Diagnóstico
O Diagnóstico é o levantamento das necessidades ou carências de treinamento a serem atendidas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. O diagnóstico de necessidade de treinamento precisa englobar três níveis de análise complementares 
 * Análise organizacional: Engloba o estudo da empresa como um todo, seus objetivos, recursos e como esses recursos são distribuídos para atingir os objetivos sociais, econômicos e tecnológicos no qual a empresa está inserida. A análise sobre essas questões irá determinar o que será ensinado aos empregados com intuito de adequá-los a estratégia organizacional.
 * Análise das operações e tarefas: Tem como foco os requisitos para um melhor desempenho de cada cargo definindo as habilidades, conhecimentos,
atitudes e comportamentos a serem desenvolvidos. A análise dos cargos possibilita a identificação das necessidades de treinamento através da comparação entre os requisitos exigidos pelo cargo e efetiva capacitação de seu ocupante.
 * Análise individual e por equipes: Refere-se à verificação da adequação das pessoas às necessidades organizacionais. Logo após a análise da organização e dos cargos e feito o diagnóstico do potencial de crescimento de cada empregado e cada equipe, com a finalidade de identificar os eventuais problemas de desempenho que possam ser solucionados pelo treinamento.
Fase 2 - Desenho
O Desenho é a elaboração do projeto ou Programa de Treinamento para atender as necessidades diagnosticadas. Programar o treinamento significa definir seis componentes básicos
 a - Quem deve ser treinado;
 b - Como deve ser treinado;
 c - Em que área;
 d - Por quem;
 e - Onde;
 f - Quando e para que treinar
Um treinamento para ser eficaz, necessita de uma boa programação, definindo o profissional que melhor se enquadra na área a ser treinada, como ela será treinada, qual a melhor forma de transferir o conhecimento, em que esse profissional precisa ser treinada, ou seja, qual a atividade que ela ira desenvolver, quem vai ser o responsável pelo treinamento, procurar o melhor local e horário onde o treinamento possa ser bem aplicado e finalmente, o motivo pelo qual esse profissional será treinado.
Portanto o planejamento, em segundo plano, é a organização das prioridades entre o necessário e o possível, com foco nos recursos disponíveis e nas necessidades gerais.
Fase 3 - Implementação
Implementação é a execução e condução do programa de treinamento, e consiste na análise e coordenação das ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas de acordo com o que foi planejado. Nessa terceira etapa do processo há uma tecnologia de treinamento bem sofisticada onde existem muitas técnicas de transmissão das informações necessárias e desenvolvimento das habilidades requeridas no programa de treinamento.
É necessário levar-se em consideração os diferentes tipos de treinamento:
 a - O treinamento de integração que tem como objetivo a adaptação do funcionário à organização;
 b - O treinamento técnico-operacional que objetiva a capacitação da pessoa para desempenhar as tarefas referentes à sua categoria profissional;
 c - O treinamento gerencial o qual visa o desenvolvimento da competência técnica, administrativa e comportamental;
 d - O treinamento comportamental que tem como foco a solução dos conflitos em situações de trabalho.
Fase 4 - Avaliação
A avaliação do desempenho das
pessoas nas organizações é uma ferramenta de estimativa de aproveitamento da capacidade humana de toda organização. Essa etapa do treinamento poderá ser feita pela liderança imediata, por um subordinado ou até o proprio cliente. Portanto, todos precisam ter a preparação para avaliar tecnicamente e para serem avaliados com técnica, com critérios bem definidos para que as formas de avaliação utilizadas estejam em conformidade com os objetivos de desenvolvimento de pessoas e alcance dos resultados.
Para atingir a finalidade da avaliação é necessário que todo módulo de treinamento seja planejado e programado previamente para que, ao seu término, se tenha a possibilidade de medição dos resultados conseguidos. Não havendo essa condição tem-se então uma dificuldade que pode comprometer a efetivação do trabalho realizado. Com isso, percebe-se que a empresa que investe em treinamento e o aplica bem, obtém muitas vantagens as quais alavancam o seu sucesso.
Sendo que para cada objetivo, cria-se uma ferramenta especifica de avaliação. 
 a - Avaliação do Aprendizado --> Trata-se de verificar o quanto foi proveitoso o processo de ensinoaprendizagem. Embora nos treinamentos empresariais não seja muito comum a aplicação de provas, deverá sempre haver alguma forma de avaliar o quanto efetivamente foi assimilado. Em vez de testes, podem-se aplicar questionários ou exercícios.
 b - Avaliação de reação --> Objetiva conhecer a opinião do grupo sobre o treinamento nos seus mais diversos aspectos, desde a adequação do conteúdo até a eficiência das atividades de apoio, passando pelo desempenho docente e a qualidade dos recursos utilizados. Serve de feedback para o aprimoramento dos programas de treinamento e o grupo pode manifestar a sua opinião oralmente ou através de questionários com o intuito de deixar os participantes mais à vontade para formular críticas, pois normalmente não é preciso identificar-se. 
 c - Avaliação dos resultados do treinamento --> Visa uma averiguação de até que ponto o treinamento produziu os resultados desejados e se os mesmos contribuíram para os objetivos da organização. Isso pode ser feito de três modos: através de realização de entrevistas com os participantes e seus supervisores após a conclusão do curso; comparando a produtividade alcançada antes e depois do treinamento; e através da análise dos diversos indicadores referentes à situação dos recursos humanos na organização (níveis de absenteísmo e de turnover, punições impostas aos empregados, resultados de avaliação de desempenho etc.). 
* Como avaliar o desempenho
A avaliação permite o aprimoramento individual do empregado.
A avaliação de desempenho de colaboradores é fundamental no mundo dos negócios. Por meio dessa ferramenta de gestão, é possível analisar a postura profissional, o conhecimento técnico e a relação do colaborador com os colegas de equipe. Além de permitir o aprimoramento individual do empregado, esse exame é importante para o alcance de metas organizacionais e a identificação de pontos que precisam ser aperfeiçoados.
Como proceder na hora de avaliar o comportamento corporativo dos profissionais:
– Ser mais presente: passar mais tempo na empresa, além de ser um bom exemplo, facilita a percepção do perfil de cada colaborador.
– Fazer um diário: anotar os erros e acertos mais significativos é importante, pois assegura uma análise mais precisa de cada funcionário.
– Interação com a equipe: chefes e subordinados precisam comunicar-se com frequência. É muito mais fácil dar um parecer sobre as pessoas quando se convive com elas.
– Fazer autocrítica: quando o colaborador avalia a própria atuação, passa a observar melhor seu desempenho na empresa e a buscar formas de aprimorar sua performance.
– Realização de entrevistas periódicas: esta ação auxilia empregador e empregado na análise do rendimento em determinado período e pode ser o ponto de partida para a definição de novas orientações e para a adoção de ações corretivas.
– Seja firme, mas não inflexível: apenas apontar os aspectos negativos não funciona. É preciso indicar ao profissional ao menos um modo de solucionar o problema e estabelecer um tempo para a mudança de postura. Existe mais facilidade em dar parecer sobre as pessoas quando se convive com elas.
* Feedback
Os resultados obtidos com a avaliação de desempenho sempre devem ser informados aos colaboradores. O feedback é importante, porque funciona como um instrumento de motivação para a equipe.
Esse retorno permite que funcionários com dificuldades sejam auxiliados pelos colegas e busquem formas de melhorar a execução das atividades ao mesmo tempo em que serve para reconhecer o bom trabalho desempenhado por um profissional.
* Vantagens da avaliação
Com a análise de desempenho e comportamento de cada indivíduo, a chance de encontrar pessoas com aptidões que podem ser mais bem aproveitadas aumentam. Isso também contribui para que os recursos humanos da organização sejam reorganizados e utilizados na função certa a fim de ampliar as vantagens competitivas do empreendimento.
Esta pratica ajuda na forma de mostrar a importância da cultura organizacional e equilibrar as metas estabelecidas para o negócio com o comportamento e os objetivos dos colaboradores, a fim de manter a harmonia e a boa produtividade no ambiente de trabalho.
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***** Avaliação de desempenho *****
* OBJETIVOS
1 - OBJETIVO GERAL
A Avaliação de Desempenho Individual tem como objetivo a identificação das competências que interferem no desempenho do profissional que possam ser aprimoradas por meio de plano de desenvolvimento de capacitação e aperfeiçoamento profissional.
2 - OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Permitir o acompanhamento contínuo do profissional, visando melhoria e aprimoramento de seu trabalho;
• Promover ações para o desenvolvimento pessoal e profissional como forma de viabilizar o alcance das metas propostas.
* ESTRUTURA E COMPETÊNCIAS
O processo de avaliação de desempenho Individual será desenvolvido pela gerencia operacional e tecnica, tendo como apoio da área de Recursos Humanos.
• Competências do avaliador
 --> Acompanhar e organizar o processo de avaliação;
 --> Receber até o final do prazo estipulado de cada período de avaliação, os documentos devidamente preenchidos, com as informações relativas à Avaliação de Desempenho Individual;
 --> Avaliar os questionarios de Desempenho Individual, tabular e enviar os resultados ao RH, para as devidas retificações, quando verificada a existência de omissão, contradição ou falta de clareza das informações;
 --> Informar à apuração dos resultados da avaliação aos profissionais avaliados;
 --> Cadastrar, e manter atualizadas, todas as informações pertinentes ao processo de avaliação; 
 --> Registrar e encaminhar os possiveis desacordos apontados pelos profissionais diante das repostas recebidas pelo RH, sobre a sua avaliação;
 --> Elaborar, acompanhar e dar condições de aperfeiçoamento ao profissional a fim de auxiliá-lo no aprimoramento das competências que interferem no seu desempenho;
 --> Tratar com o profissinal aspectos relevantes ocorridos em cada ciclo de avaliação;
 --> Propor plano de capacitação e desenvolvimento para os profissionais, com base nos resultados da avaliação de desempenho individual;
 --> Monitorar e avaliar o resultado do plano de desenvolvimento individual do profissional
• Competências do Setor de Recursos Humanos
 --> Operacionalizar o processo de avaliação de Desempenho Individual, disponibilizando os documentos de avaliação para a gerencia tecnica de cada região;
 --> Tomar as medidas cabíveis para que os instrumentos de avalição sejam devolvidos no tempo previsto, devidamente preenchidos.
Ao efetuar o processo, deve-se ter focar que o mais importante é apontar, junto com o colaborador, qual será a mudança de comportamento necessária para melhorar as fraquezas identificadas no processo.
A avaliação deve ser finalizada com a elaboração de uma
lista de três ações que o avaliado deverá praticar para mudar determinado comportamento. O processo será mais efetivo e trará os resultados esperados se o avaliador ajudar o avaliado acompanhando a realização das ações propostas.
1. Avaliação pelo superior hierárquico
Trata-se do método mais comum e simples. Como o próprio nome diz, neste caso, quem faz a avaliação é a chefia e ninguém mais. 
* Vantagem
O fato de haver apenas um avaliador permite que haja uma certa uniformidade entre os critérios usados na avaliação. 
* Desvantagem
O funcionário pode ser prejudicado caso a relação da dupla não seja boa ou o avaliador tenha uma percepção equivocada do desempenho de seu subordinado.
2. Autoavaliação 
Esta técnica é dividida em duas etapas. Primeiro, o funcionário reflete sobre o próprio desempenho. Em seguida, ele e seu superior discutem sobre os achados do avaliado. 
* Vantagem
Propõe uma autorreflexão, exercício que nos permite pensar sobre nossa performance e identificar tanto as habilidades que precisam ser melhoradas como aquelas tarefas em que estamos nos saindo bem e não tínhamos percebido antes da avaliação. 
* Desvantagem
Os resultados podem ser condicionados pelos pontos de vista e interesses individuais do avaliado, o que dificulta o diálogo com o superior.
3. Avaliação a 360º 
Também conhecida como avaliação multidirecional, esse tipo de pesquisa envolve as mais diversas áreas da empresa, possibilitando desvendar dados sobre o relacionamento e o desempenho de superiores, subordinados, colegas e pares.
É o método mais completo. Todos os colaboradores, independentemente da sua posição hierárquica, são simultaneamente avaliadores e avaliados. Para garantir a validade desta técnica, o anonimato deve ser assegurado. 
* Vantagem 
Os subordinados têm a oportunidade de avaliar livremente o desempenho de seus superiores, o que torna o processo muito rico porque toda a equipe tem a chance de melhorar sua performance. 
* Desvantagem
Este processo requer um nível de maturidade profissional mais elevado, sobretudo da chefia, que deverá estar aberta a receber críticas.
**** Avaliações individuais ****
A Avalição de Desempenho Individual deverá ser aplicada à todos os funcionarios. A avalição tambem deverá ser aplicada aos estágiarios, independentemente da avaliação Especial de Desempenho para fins de Estágio Probatório.
A avaliação preferenciamente deverá ser efetuada semestralmente em meses fixos e definidos.
As Avaliações de Desempenho Individual serão utilizadas como instrumento de gestão, com a identificação das competências que interferem no desempenho, que possam ser aprimoradas por meio de plano de desenvolvimento de capacitação e aperfeiçoamento profissional.
Compreende do período de adaptação do funcionário ao cargo e ajustamento às normas e procedimentos da empresa.
O processo envolve a efetiva participação da chefia imediata do funcionário, desde a assistência constante a esse, até a decisão sobre sua situação na empresa.
Dentro desse período, enquadram-se os funcionários recém-admitidos, promovidos ou remanejados.
Os aspectos técnicos desse trabalho envolvem basicamente:
 a - Avaliação de desempenho pelo supervisor imediato do funcionário;
 b - Análise da avaliação pelo setor responsável pelo acompanhamento de pessoal (RH), e
 c - Entrevistas do profissional com o avaliador, no caso de detecção de problemas.
* Objetivos:
O processo de avaliação, quer realizado pelo setor específico ou pela própria área, pressupõe um trabalho de apreciação constante sobre o comportamento dos indivíduos e das situações apresentadas na organização.
Quando aplicada dentro de um sistema normatizado, a "avaliação de desempenho" permite-nos:
* padronizar formas de avaliação para toda organização;
* auxiliar a chefia na consideração de desempenho de seus subordinados;
* identificar a adaptação do funcionário à empresa e ao cargo;
* proporcionar "feed-back" aos funcionários sobre seu desempenho;
* diagnosticar necessidades de mudança;
* detectar formas alternativas para correção de falhas, e
* avaliar métodos seletivos adotados.
* Instrumentos de Avaliação
O primeiro instrumento utilizado é o impresso "Avaliação de Desempenho", que na prática será preenchido pelo superior imediato, junto com a avaliação, discutindo os fatores que estão sendo pontuados.
Inclui dados mensuráveis e esclarecimentos sobre o desempenho do funcionário, como resultante de seu comportamento.
São vários os fatores de comportamento e desempenho que utilizados pelas empresas, atendendo o contexto de cada organização, por exemplo:
 a - Operacional --> padrão do trabalho do profissional, correspondendo às funções não especializadas, de atividades simples e específicas, que requerem pouca iniciativa fora da rotina normal;
 b - Administrativo --> corresponde aquelas atividades desenvolvidas no escritório, de caráter burocrático, não exigindo supervisão de funcionário;
 c - Técnico --> desenvolvem atividades que necessitam de conhecimentos técnicos envolvidos no planejamento, execução e avaliação de projetos específicos;
 d - Supervisão --> Funções que implicam em supervisão de outros funcionários, 
 e - Gerencial --> além de supervisionar áreas, são atribuídas atividades de maior responsabilidade na empresa.
 
- QUESTOES OPERACIONAIS 
Disciplina --> considere a maneira que o avaliado respeita a chefia, acata e cumpre as ordens que lhe são transmitidas.
1 - nem sempre acata e cumpre as ordens que lhe são transmitidas;
2 - é notável o respeito que possui pela chefia;
3 - sua atitude de respeito com seus superiores deixa a desejar.
Hábitos de segurança --> Obediência às regras e instruções para prevenção de acidentes do trabalho.
1 - na maioria das vezes procura cumprir regras de segurança;
2 - cumpre em qualquer situação;
3 - não obedece as regras.
Relacionamento pessoal --> contato que o avaliado apresenta com colegas, chefia e demais elementos envolvidos em seu trabalho.
1 - apresenta acentuada dificuldade em se relacionar com as pessoas;
2 - necessita de orientação constante para melhorar seu relacionamento;
3 - apresenta facilidade em estabelecer contatos adequados.
Zelo --> maneira pela qual utiliza e conserva os equipamentos, materiais, ferramentas e demais bens da empresa.
1 - é muito cuidadoso na utilização e conservação de todos os materiais de seu trabalho;
2 - mantém os materiais de trabalho quase sempre em boas condições;
3 - em qualquer situação mostra-se descuidado.
Aprendizagem --> capacidade em assimilar as informações recebidas sobre o trabalho.
1 - possui facilidade em assimilar as informações recebidas;
2 - assimila grande parte, porém ao aplicá-las, necessita de uma nova explicação;
3 - não consegue assimilar as informações.
Rendimento no trabalho --> considere o rendimento do trabalho rotineiro do avaliado.
1 - é bom, embora ainda não consiga acompanhar e desenvolver suas tarefas;
2 - sobressai-se pelas realizações de suas tarefas;
3 - apresenta um baixo rendimento de trabalho.
Pontualidade --> considere a exatidão do avaliado quanto a observância do horário de entrada.
1 - respeita o horário de entrada, embora chega atrasado algumas vezes;
2 - cumpre com exatidão o horário de entrada;
3 - chega freqüentemente atrasado.
Assiduidade --> considere a quantidade de freqüência no trabalho, como também as faltas justificadas ou não.
1 - falta freqüentemente sem justificação;
2 - pequeno número de faltas, com justificativas autorizadas;
3 - raramente falta.
Interesse --> disposição cm que o avaliado procura executar suas tarefas e se aperfeiçoar profissionalmente.
1 - apresenta pouco interesse na execução de suas tarefas;
2 - demonstra muito interesse em tudo o que faz;
3 - mostra-se totalmente desinteressado.
Adaptação --> considere a capacidade de ajustamento do empregado em relação ao trabalho.
1 - ainda não se ajustou a este trabalho;
2 - está perfeitamente adaptado ao cargo que ocupa;
3 - o empregado
não está adaptado ao trabalho que ora executa.
- QUESTOES TECNICAS
Capacidade de análise --> condição que apresenta para perceber e avaliar os elementos mais importantes de uma situação, sintetizando-os, sem perder o sentido da totalidade.
1 - não apresenta condições de analisar, nem de sintetizar aspectos mais relevantes;
2 - é hábil para avaliar de forma acurada, os elementos mais importantes de uma situação;
3 - tem alguma dificuldade na análise dos elementos mais importantes de uma situação, muitas vezes, ao sintetizar dados, perde o sentido da totalidade.
Interesse --> disposição com que o avaliado procura executar suas tarefas e se aperfeiçoar profissionalmente.
1 - requer incentivo para se aperfeiçoar profissionalmente;
2 - demonstra muito interesse em tudo o que faz;
3 - mostra-se desinteressado na execução das tarefas que lhe são atribuídas.
Método de trabalho --> maneira pela qual o funcionário estabelece etapas para a execução de seu trabalho, visando os objetivos propostos.
1 - tem dificuldades em fixar etapas para o desenvolvimento do seu serviço;
2 - estabelece com eficácia, etapas visando o desenvolvimento de suas atividades;
3 - executa o trabalho nem prever etapas imprescindíveis, não conseguindo atingir os objetivos propostos.
Sigilo --> atitude apresentada frente a assuntos confidenciais.
1 - necessita de constante orientação sobre como agir nesse sentido;
2 - mantém sigilo em assuntos confidenciais, deixando de ser um elemento de confiança;
3 - mantém sigilo nesses assuntos, sendo portanto um elemento de confiança.
Criatividade --> capacidade para apresentar e desenvolver idéias, aprimorar técnicas e métodos de trabalho.
1 - não apresenta capacidade para sugerir novas alternativas;
2 - demonstra alguma dificuldade em apresentar idéias;
3 - tem facilidade em apresentar novos recursos para aprimorar técnicas e métodos de trabalho.
Capacidade profissional --> condição de aplicar recursos teóricos e práticos para domínio e atualização desses conhecimentos pertinentes ao seu campo de atuação profissional.
1 - utiliza com eficácia recursos teóricos e práticos;
2 - emprega de forma inadequada, prejudicando o trabalho;
3 - na maioria das vezes aplica os recursos teóricos e práticos necessários, encontrando algumas dificuldades somente em atividades mais complexas.
Relacionamento pessoal --> considere o relacionamento que o avaliado apresenta ao manter contato com outras pessoas.
1 - mantém um tratamento cordial com as pessoas, com as quais se relacionam;
2 - tem dificuldade para estabelecer contatos com as outras pessoas;
3 - sobressai-se quanto à sua maneira de relacionar-se, é extremamente cordial, sendo visto por todos com grande simpatia.
Conhecimentos ligados ao trabalho --> observe o grau de domínio e experiência nos serviços sob sua responsabilidade.
1 - seus conhecimentos são mínimos, ocasionando erros que prejudicam o bom andamento de seu trabalho;
2 - apresenta grande preparo e competência para realizar seu trabalho;
3 - os conhecimentos que possui são suficientes para execução de suas tarefas.
Organização --> observe a maneira com que organiza suas tarefas e ou materiais/documentos e outros que utiliza para realização do seu trabalho.
1 - apresenta-se de uma maneira notável quanto à controle e cuidado das atividades, materiais e documentação, serve como exemplo aos demais colegas;
2 - não chega a perder-se, mas apresenta dificuldades em desenvolver meios de organizar suas tarefas;
3 - não é organizado.
Pontualidade --> considere a exatidão do avaliado quanto a observância do horário de entrada.
1 - respeita o horário de entrada, embora chegue atrasado algumas vezes, sem ultrapassar o limite de 5 minutos;
2 - chega freqüentemente atrasado;
3 - cumpre com exatidão o horário de entrada, dificilmente chega atrasado.
RECOMENDAÇÃO --> Resumo e opinião do gestor
* transferência para outro setor de trabalho
* promoção
* demissão