Resumo das aulas - GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS SUBSISTEMAS DE RH

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Resumo das aulas
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: SUBSISTEMAS DE RH
Aula 1
Tema 01: Introdução a Gestão de Recursos Humanos
“À medida que compreendemos como os sistemas vivos operam, desenvolvemos as qualidades de que precisamos e tornamo-nos flexíveis, adaptáveis, atentos e criativos. ”
Falar de RH é sempre um desafio, pois nos faz pensar sobre os indivíduos nas organizações e a relação das pessoas com o trabalho. As informações referentes a todos os temas em termos de evolução, gestão e tendências de gestão de pessoas nos levam a perguntar: É necessário que as organizações funcionem como máquinas? ... que os empregados sejam tratados como recursos? Máquinas não pensam, não têm inteligência, não sentem, não têm sonhos nem esperanças, só obedecem a quem as maneja.
Mas, o que significa Recursos Humanos? 
Vejamos o que dizem os estudiosos deste tema: 
O que é RH? A sigla RH significa Recursos Humanos. Dentro de uma empresa, RH é o departamento que tem a responsabilidade de seleção, contratação, treinamento, remuneração, formação sobre higiene e segurança no trabalho, e estabelecimento de toda a comunicação relativa aos funcionários da organização. RH também pode se referir à totalidade de empregados e colaboradores que compõem a organização, normalmente referidos como os recursos humanos da empresa. RH é ainda conjunto de práticas de recursos humanos, constituído por todas as decisões tomadas pela empresa para realizar as atividades inerentes ao setor de RH. 
O que é Gestão de RH? É uma área de estudo que forma profissionais capacitados para gerenciar pessoas e lidar com todos os processos relacionados à gestão do quadro de funcionários de uma empresa. O profissional de RH é encarregado de gerenciar planos de carreira; determinar a política salarial, remunerações, incentivos e benefícios; avaliar a necessidade de contratação de novos colaboradores; elaborar estratégias e planos operacionais para recrutamento e proporcionar a integração de novos funcionários dentro da organização. Segundo Chiavenato (2010):
É importante entender a junção desses dois conceitos: RH e Gestão. Com as novas características do terceiro milênio – globalização da economia, forte competitividade no mundo dos negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo do ambiente – as organizações bem sucedidas não mais administram recursos humanos, nem administram as pessoas, pois isso seria tratá-las como agentes passivos e dependentes, mas, sobretudo, administram com as pessoas. (CHIAVENATO 2010).
O contexto moderno da ARH – termo adotado mundialmente – faz com se entenda o conceito incluindo necessariamente a organização e as pessoas. A gestão de RH envolve a realização de cinco funções básicas: Planejamento, Organização, Administração, Controle e Liderança. Vamos conhecer o mapa conceitual que abrange todas elas!
Diante dessas explanações, podemos dizer que os principais objetivos da ARH são:
 - Proporcionar à empresa os talentos e competências ao seu funcionamento, desenvolve-los e mantê-los na organização. 
- Proporcionar às pessoas trabalho e ambiente adequados para que se sintam motivadas. 
- Proporcionar condições de perfeito alinhamento entre os objetivos empresariais e os objetivos de cada pessoa.
Tema 02: Evolução de Recursos Humanos
“A evolução avança a partir de novas relações, não a partir da dinâmica dura e solitária do mais apto. A cooperação vem do reconhecimento fundamental de que nada existe sem o outro.” 
Evolução, segundo o dicionário Michaelis (2002, p. 329), significa progresso, transformação lenta e progressiva de uma ideia, fato, ação e etc. A evolução abrange todas as áreas da natureza e também da sociedade humana. Por isso, é de importância considerável trazer a evolução da área de Recursos Humanos para os dias atuais, buscando entender sua trajetória ao longo dos anos
Vejamos como se dá esse processo de evolução e quais são as características mais marcantes e as mudanças de comportamento que acompanharam a área durante sua trajetória.
Final século XIX Administração científica – Relações industriais 
Objetivos: padronizar as atividades administrativas e implantação de processos organizacionais. 
Década 1920 Escola das Relações Humanas Descoberta do Fator Humano 
Objetivo: conseguir a interação das pessoas e a coordenação de suas atividades, tendo em conta quatro princípios: 
 contato direto 
 relações recíprocas 
 planejamento 
 processo continuo 
Década de 1950 Administração de pessoal 
Objetivo: administrar as pessoas segundo a legislação trabalhista vigente e administrar os conflitos que surgissem espontaneamente. 
Década de 1960 Ampliação do conceito de administração de pessoal 
Objetivo: considerar as pessoas como recursos fundamentais para o sucesso organizacional.
Década de 1990 Administração de Recursos Humanos 
Objetivo: solucionar as demandas de excelência organizacional.
Gestão de pessoas 
Objetivos: mudar do antigo modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial e estratégico, onde capacitar e desenvolver o bem mais precioso da organização: o capital humano torna-se prioridade. A busca é pelos objetivos pessoais e empresariais.
Sociedade do conhecimento Gestão de Talentos
Objetivo: valorizar as pessoas como provedoras de competências na busca constante de atividade intelectual, para ter condições de participar estratégica, ativa e proativamente nos processos de inovação das organizações. Como foi possível observar, a área de Recursos Humanos evoluiu da seguinte forma: 
1. Fase burocrática, na qual apenas as atividades operacionais e técnicas eram relevantes, no denominado Departamento de Recursos Humanos; 
2. Fase em que se começa a valorizar questões táticas ligadas ao desenvolvimento e motivação das pessoas; 
3. Visão mais atual de Gestão Estratégica de Pessoas, na qual as pessoas são vistas como parceiros estratégicos para as organizações na busca de vantagem competitiva.
Área de RH no Século XXI Primeiramente, vamos conferir o que Chiavenato (1999) diz sobre a gestão de pessoas:
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. Nos dias atuais, a questão para as empresas não é mais apenas ser competitiva. O contexto empresarial desde o início do século XXI é caracterizado por uma competitividade mais acirrada, que podemos chamar de hipercompetitividade, apresentando características como a dinamicidade, complexidade e incerteza em níveis intensos. As mudanças no comportamento dos consumidores, o surgimento de novos mercados, a ameaça de novos concorrentes, os efeitos da globalização e os avanços do mundo da internet passaram a afetar o padrão de competição das empresas. Nesse cenário, a mudança é a única estratégia permanente na gestão da empresa e consequentemente na gestão de pessoas. O que se pode observar é que a área de gestão de pessoas tem evoluído para acompanhar as constantes mudanças no modelo empresarial e mesmo mundial. O que vem ajudando no desenvolvimento e no conhecimento da área de Gestão Estratégica de Pessoas é a visão sistêmica e holística sobre os processos organizacionais e das pessoas na relação de trabalho. Navegue pelos ícones para saber mais sobre o pensamento sistêmico: O pensamento sistêmico visa auxiliar as pessoas para que possam ver as coisas como parte de um todo e não como peças isoladas, bem como, criar e mudar a realidade, de acordo com a necessidade.
É um complexo de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo do tempo, que servem como uma base de referência conceitual, que irá auxiliar na percepção do mundo como uma rede de relacionamentos integrada. É uma ferramenta de gestão empresarial que busca integrar todos os subsistemas ou departamentos da empresa, buscando a interação dos setores,fazendo com que a atividade fim ou a missão da empresa sejam atingidas no menor espaço de tempo e com o menor custo possível. Mas como efetivamente aplicar esta gestão do novo século? Conheça alguns pontos importantes sobre isso a seguir: A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que movimentam tudo isto diariamente. Nos dias de hoje com a velocidade das mudanças, como a globalização, muitas empresas tiveram a necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gestão, e o conhecimento torna-se a principal vantagem competitiva da organização. Quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como gestoras e colaboradoras está se tornando ponto crucial na organização bem como entender o novo conceito de gestão de pessoas. Assim a forma mais segura de conseguir a tão desejada vantagem competitiva é por meio da correta administração dos seus recursos humanos. Tratando-os como agentes ativos e proativos, sobretudo dotados de inteligência e criatividade, de habilidades mentais e não apenas de habilidades e capacidades manuais, físicas e artesanais. As pessoas não são recursos que a organização consome e utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um fator de competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia. As políticas
contemporâneas de recursos humanos não podem ignorar que o sucesso das empresas radica no capital humano. A competência de uma organização é medida exatamente pela soma das capacidades de seus colaboradores. Portanto, a gestão do conhecimento, necessária e importante para toda empresa, somente será eficaz se tiver como pressuposto o reconhecimento ao talento dos funcionários. Pode-se concluir que uma das principais funções da área de recursos humanos ou Gestão de Pessoas é viabilizar a capacidade de mudar e se adaptar. A atual Gestão de Pessoas procura facilitar esse processo de mudanças organizacionais, pois as organizações estão evoluindo e ajudando seus colaboradores a evoluírem juntos, consequentemente se obtém profissionais mais comprometidos com sua missão.
• Gestão de Pessoas.
Objetivos: mudar do antigo modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial e estratégico. A busca é pelos objetivos pessoais e empresariais.
Gestão de pessoas é um dos temas mais abordados no ambiente corporativo e acadêmico atual. Nunca se falou tanto em captar e reter talentos, tornando cada vez mais competitiva a busca pelos melhores. Em meio à competitividade e busca por excelência na comercialização de produtos e serviços, cada vez mais os empresários brasileiros buscam
• Gestão de Talentos.
Objetivo: valorizar as pessoas como provedoras de competências. Burocrático para um modelo de gestão gerencial e estratégico. A busca é pelos objetivos pessoais e empresariais.
Tema 03: Papel do RH
“Se você deseja pequenas mudanças, trabalhe seus comportamentos; se você deseja mudanças realmente significativas, trabalhe seus paradigmas”.
A globalização justifica uma boa e eficaz administração das organizações. A área de RH deve apoiar as mudanças e trabalhar em parceria para desenvolver, implementar e cumprir com as estratégias da empresa. O papel da área de RH é de vital importância, já que apoia a direção a formular e executar as estratégias.
Mas, o que são Recursos Humanos?
Recursos Humanos remete a todas as práticas e políticas que objetivam administrar comportamentos dentro de uma organização. A partir do reconhecimento das pessoas como recursos, faz-se necessário estabelecer formas de gerenciar e investir neles, de forma a explorar de forma positiva a plenitude das capacidades humanas disponíveis na empresa
Vamos ver o que os colaboradores têm a dizer sobre isso a seguir?
As funções do departamento de RH vão desde a seleção de profissionais para compor a equipe da instituição à sua gerência, uma vez que são contratados ou estabelecem alguma forma de vínculo empregatício. E não somente isso, mas guiar e orientar os profissionais quanto aos objetivos e metas da empresa, proporcionando um ambiente de comunicação aberta, passa a ser também preocupação e responsabilidade do setor, compondo parte importante do que a área de recursos humanos faz pela organização na qual se insere. Sem pessoas motivadas, satisfeitas e em sintonia com o que a organização quer realizar, será difícil alcançar os objetivos da empresa. Em vez de ser visto como um mal necessário, ou um departamento limitador do profissional, o RH deveria buscar novas estratégias e oportunidades internas e externas para expandir as possibilidades da equipe de funcionários. O mundo dos negócios está passando por transformações que exigem uma mudança nesse papel muito ligado à burocracia ao qual frequentemente se associa a área de recursos humanos. Uma nova forma de gerenciar e equilibrar profissionais valiosos é necessária diante dos avanços tecnológicos e da globalização também administrativa pela qual passamos hoje. Maior flexibilidade, eficiência e empreendedorismo são exigidos desse novo RH, de forma que a contribuição do departamento para a empresa seja uma gerência estratégica das pessoas, para que elas atinjam níveis cada vez mais altos de performance. Assim, o papel da área de RH é também o de apoiar funcionários, para além de trâmites burocráticos, e dar-lhes condições de aumentar a produtividade e fortalecer as competências da empresa. O objetivo deve ser o desenvolvimento de um ambiente encorajador da inovação, identificação com a organização, com a consequente geração de responsabilidade e dedicação por parte do profissional.
A verdade é que o RH por si só nada faz! E enquanto visualizarem que a missão do departamento é apenas selecionar, as empresas estarão apenas obtendo um custo em manter o setor. Confira os novos papéis da função de Gestão de Pessoas a seguir, segundo Chiavenato (2014):
Tema 04: Gestão de RH no Brasil
”Quem você é como pessoa, suas crenças e valores e como você se conecta os outros, tudo importa para as pessoas que você vai influenciar”
Como vimos já detalhadamente a evolução de RH no mundo, analisaremos agora a evolução histórica de Recursos Humanos no Brasil. É importante levar em conta o momento político e social nacional, para poder entender as características principais, norteadoras da transformação da área de RH. Vamos conhecer cada época mais detalhadamente na linha do tempo a seguir:
I. Período pré-industrial 
 Administração de pessoal rudimentar e autoritária. 
 Industrialização primária e reduzida com mão de obra europeia. 
 Organização profissional baseada em associações de classe. Inexistência de sindicatos formalizados. 
 As principais classes profissionais eram: ferroviários, portuários e profissionais de indústria têxtil. 
 Ausência de intervenção do estado nas relações trabalhistas – Liberalismo econômico. 
 Formação profissional incipiente e restrita. 
 Primeiras ”Escolas de Aprendizes e Artífices“ (1909) para ensino profissional. 
 Governo de Epitácio Pessoa (1919- 1922) criou as Escolas de Ensino Industrial. 
 Quebra da Bolsa de valores de Nova York (1929). 
 Fim do poder econômico e político das oligarquias cafeiculturas.
II. Período de 1930 a 1945 – Era Vargas / Novo Populismo 
 Forte intervenção do Estado nas relações trabalhistas.
 Criação do Ministério do Trabalho 
 Criação do SENAI em 1942. 
 Criação da CLT. 
 Caráter controlador e manipulador da população pobre. 
 Industrialização: desenvolvimento da mão de obra rural e pouco qualificada. 
 Organização profissional baseada em sindicatos controlados pelo Estado. 
 Criação da ”Secção de Pessoal” (registro legal de trabalhadores nas empresas). 
 Primeiros centros de treinamento profissional e implantação de cursos de aprendizagem para as indústrias nas escolas públicas (1938).
III. Período de 1956 a 1961 – Juscelino Kubitschek 
 Política desenvolvimentista. 
 Abertura as multinacionais. 
 Indústria automobilística e de base.
 Grande desenvolvimento dos centrosde treinamento profissional – SENAC – e pesquisa tecnológica. 
 Criação do ”Setor de Relações Industriais” com os processos tradicionais de RH, baseado no modelo americano, trazido pelas multinacionais.
IV. Período de 1964 a 1990 
 Ditadura militar até 1985. 
 Fechamento da economia à entrada de multinacionais e restrição de entrada a tecnologias estrangeiras. 
 Criação do FGTS (1966) eliminando a estabilidade do emprego – o empregado escolhe entre o regime CLT ou FGTS. 
 Surgimento do departamento de RH (Relações Industriais remodelada) na década de 70 nas grandes empresas.
 Grande oferta de mão de obra facilitando o rebaixamento dos salários e uso da rotatividade como mecanismo gerencial de controle e redução de custos.
V. Período de 1964 a 1985 
 Após a chamada ”crise do petróleo” em 1973, o departamento de RH se vê obrigado a demitir o máximo possível dos funcionários para deduzir custo (reestruturação produtiva). 
 Na década de 1980 se inicia com uma economia estagnada, inflacionada e sem avanços tecnológicos e gerenciais. 
 A maioria das empresas não conseguiu crescimento e a área de RH, ficou estagnada, repetindo praticas antigas. 
 Os treinamentos nas empresas apenas visavam a qualificação essencial de profissionais a melhoria gerencial. 
 A área de RH permanece passiva e gerencia principalmente as demissões e contratações de pessoal.
VI. Período de 1985 a 1990 
 Transição para a democracia 
 Ao final da década de 1980, com as pressões sociais e políticas iniciouse a abertura política e a instauração da Nova Constituição Federal de 1988. 
 Abertura para os sindicatos. 
 A obrigatoriedade do regime do FGTS para os contratos de trabalho e a situação econômica, forçaram o RH a praticar a seleção de pessoal de uma forma mais rígida. 
 Na década de 1980 começam a surgir ideias como: qualidade total, reengenharia, downsizing, que estimulam a demissão em massa. 
 O nível de educação formal e o grau de informação dos trabalhadores elevaram-se, acionando posturas mais participativas e reivindicatórias dos profissionais.
VII. Período de 1990 a 2002 
 Fernando Henrique Cardoso (1995-2002) promove a estabilização inflacionaria do Real, com grande recessão. 
 As empresas buscam menos seu desenvolvimento e mais sua sobrevivência. 
 Redução de empregos.
 Introdução de mudanças: automação, informatização, terceirização, privatização de empresas públicas, intensificação do trabalho feminino. 
 A área de RH está despreparada para lidar com as mudanças. 
 Retomada da atualização tecnológica e gerencial.
VIII. Período pós 2002 
 Aceleração da globalização e da competitividade internacional com a entrada de inúmeras multinacionais, fusões e aquisições. 
 A área de RH é pressionada para gerar resultados. Volta-se para o desenvolvimento de aspectos estratégicos e obtenção de vantagem competitiva. 
 Treinamentos e educação corporativa se expandem. 
 A área de RH começa a aprender a lidar com novas tecnologias e formas novas de gerenciamento. 
 Preocupação pela qualidade de vida no trabalho. 
 RH começa a se tornar descentralizado e internacional. 
 Preocupação com a empregabilidade e rotatividade de pessoal. 
 Gestão de competências e desenvolvimento com muitos investimentos em T&D. 
 A atualização técnica se torna obrigatória. 
 Preocupação com a criação de valor para a empresa e para os clientes.
A evolução de RH foi maior nos aspectos que denominamos de expansivos e quantitativos, ou seja, maiores números de empresas introduziram atividades ou áreas de RH, e as que já as tinham, acrescentaram novas atividades e sistemas. Entretanto, o RH melhorou pouco significativamente em termos de eficácia, qualidade de serviços e contribuições nos resultados das empresas. Outra forma de evolução de RH se relaciona ao crescimento de sua posição na estrutura hierárquica.
 Nos primeiros tempos o RH se limitava a uma seção subordinada a um Chefe Administrativo. Depois passou a setor, subordinado ao Gerente ou Diretor Administrativo Financeiro. 
 Adquiriu status de Gerência, ligado diretamente ao executivo principal. 
 Nos últimos tempos, tem aumentado gradativamente o número de empresas que possuem Diretor de RH e até Vice-Presidente de RH.
Tema 05: Tendências da Gestão de Recursos Humanos
“Quando olhamos a vida através das lentes da natureza humana e do desejo humano, nós nos defrontamos com descobertas maravilhosas. Nosso desejo de autonomia e criatividade é refletido em toda a natureza. A vida se mostra ilimitadamente criativa, buscando sempre novas possibilidades e novos recursos. ” 
Nos últimos anos, a função de Recursos Humanos tem estandardizado e harmonizado sistemas comuns e plataformas, para atingir a promessa de ser um sócio estratégico para os negócios. Mas as atividades fundamentais de RH, as pessoas, a organização e a mensuração de resultados, têm se mantido mais ou menos igual. Hoje, o RH está próximo da mudança. As rápidas mudanças tecnológicas, a crescente globalização, a forte necessidade de ser ágil no dinâmico entorno empresarial e uma nova força de trabalho com muitos e diferentes valores e 
comportamentos estão criando uma mudança radical em direção ao futuro do trabalho e da Gestão de RH
HABILIDADES
Aproveitar as habilidades em qualquer momento e lugar As oportunidades nas habilidades estão ampliando-se e RH das empresas estará cada vez mais pressionado para assegurar que suas organizações contem com o talento adequado. Para isto deverá aproveitar rapidamente as habilidades de seus profissionais de acordo as necessidades do negócio. 
ADMINISTRAÇÃO 
Administrar as pessoas como força laboral A personalização está a ponto de revolucionar a forma como as organizações administram seus funcionários. Não se tratará a força laboral como uma só entidade, mas tratarão cada funcionário como uma ”força de trabalho individual”, oferecendo serviços de RH e soluções de gestão personalizadas. 
FORÇA LABORAL 
A ascensão da força laboral estendida As organizações se munirão de novas forças de trabalho, como por exemplo, uma rede global de contratantes externos, sócios de outsourcing, fornecedores e funcionários não tradicionais. As áreas de RH redefinirão sua missão e objetivos de maximizar o valor estratégico desta força laboral. 
TECNOLOGIA DIGITAL 
Irrupção da tecnologia digital em RH O uso da tecnologia digital está transformando a forma em que as pessoas realizam seu trabalho mediante a integração da gestão do talento dentro da estrutura das atividades cotidianas. A tecnologia em RH se converterá em um componente vital do desempenho da organização, em um mundo cada vez mais digitalizado.
TALENTO 
Redefinição do panorama global de talento As áreas de RH evoluirão para se adaptar ao mundo global, incluindo novas estratégias de contratação de talento para que coincidam com sua visão global e seus novos métodos de gestão, assim como proporcionar o suporte para as forças de trabalho móvel, superando as barreiras geográficas. 
REDES SOCIAIS 
As redes sociais acionarão a democratização do trabalho Em vez de confiar nas soluções ditadas desde a liderança, as organizações confiarão no conhecimento que seu talento aproveitará das redes sociais para criar soluções em conjunto agitando de forma determinante as estruturas e hierarquia. 
COMPORTAMENTO HUMANO 
A gestão do talento reunirá conhecimento do comportamento humano A medida que surgem novos conhecimentos sobre o comportamento humano, as áreas de RH começarão a se preparar com as ferramentas e informações necessárias para incentivar um melhor desempenho da força laboral. 
ORGANIZAÇÃO 
As áreas de RH agilizam a organização À medida que o contexto social se torna cada vez menos previsível, as organizações que podem se adaptar às condições de mudança do negócio superam a concorrência. RH evoluirá ao mesmo tempo em que a função se converte no motor fundamental da agilidade. 
GERENCIAMENTO DE RISCOS 
Rh manejara riscos e privacidade em um mundo cada vez mais complexo Recursos Humanos adaptará estratégias de Gestão de Riscos Integrais, que incluam desde a proteção de informaçãoconfidencial e dados, até os riscos associados à contratação pouco exaustiva.
AMPLIAÇÃO DE FRONTEIRAS As áreas de RH ampliarão seu alcance para oferecer experiências integrais RH passará de ser uma função clara e independente, que administra processos de pessoal e Gestão de Talento, a uma área que abrange distintas disciplinas e cruza as fronteiras para entregar experiências de funcionários com funções integrais. As tendências identificadas exigirão um conjunto muito diferente de práticas de RH e Gestão de Talento, que serão efetivas perante a alta volatilidade global e a era de informação na qual vivemos. Ao ter presentes as tendências do negócio, as áreas de RH demandarão uma nova forma de organização e metas que fortalecerão seu objetivo para transforma-se em sócios estratégicos do negócio. Com este panorama podemos concluir que o RH "clássico" está com os seus dias contados, sendo que muitas empresas já se livraram da burocracia e operam em processos on-line, outorgando maior autonomia aos seus profissionais por meio de programas de conscientização da importância do trabalho e do comprometimento individual com as metas corporativas.
Conheça as principais tendências identificadas no estudo “Global Human Capital Trends 2014”: AS TENDÊNCIAS EM GESTÃO PARA O SÉCULO XXI
AULA 2
Tema 1: Planejamento de Recursos Humanos
Alice perguntou ao gatinho: ”Que caminho devo seguir?” O gatinho respondeu: ”Depende de onde você quer chegar” (Alice no País das Maravilhas - Lewis Carroll) O conceito de planejamento estratégico para recursos humanos (PERH) surgiu no início da década de 1980, tendo sido desenvolvido, inicialmente, através de duas abordagens:
Essas áreas são afetadas pelos interesses dos stakeholders (nos quais se incluem os empregados) e por fatores situacionais (como características da força de trabalho, da filosofia da administração, das estratégias de negócios, do mercado de trabalho, dos sindicatos etc.). As decisões têm efeitos imediatos em termos de comprometimento, competência, congruência, custo; e também de longo prazo, como o bem-estar dos empregados, a efetividade organizacional e o bem-estar social.
De maneira geral, atualmente, podemos pensar em cinco características do planejamento estratégico:
1. Adaptável: Está voltado para as relações entre organização e seu ambiente de tarefa. Está sujeito a incertezas a respeito dos eventos ambientais. Suas decisões são baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e às pressões que estão situadas do lado de fora da organização. 
2. Orientado para o futuro: Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e das barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que aqueles de hoje. 
3. Compreensivo: Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os recursos. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. 
4. Processo de construção de consenso: Dada a diversidade dos interesses e a necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a totalidade na direção futura que melhor convenha a todos. 
5. Forma de aprendizagem organizacional: Orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa de aprender a se ajustar a um ambiente complexo, competitivo e mutável.
O planejamento de recursos humanos representa um processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização de ação organizacional futura.
Segundo Chiavenato (2009 p. 195), existem vários modelos de planejamento de RH que exigem a participação de área de Recursos Humanos. Alguns são genéricos e abrangem toda a organização e outros são específicos para determinados setores. As estratégias empresariais para conseguir um bom resultado não devem considerar apenas os setores de finanças, marketing e logística, mas devem também alinhar os aspectos mais importantes da estratégia organizacional com a Gestão de Pessoas. A estratégia organizacional, por sua vez, tem que ser relacionada com um planejamento estratégico de RH. No planejamento estratégico de RH, são definidos antecipadamente os talentos humanos e a força de trabalho que serão necessários para alcançar os objetivos organizacionais. Além disso, observa-se o tempo e os profissionais de outras áreas que serão necessários. O planejamento deve ser implantado de forma gradativa, reforçando a importância de todas as etapas do planejamento estratégico.
A partir do planejamento de RH, a organização é capaz de:
 Diagnosticar sua condição atual, em relação à disponibilidade de capital humano; 
 Antecipar sua futura necessidade de pessoas;
 Tomar medidas preventivas possíveis para garantir a manutenção de um quadro de pessoal suficientemente adequado para manter suas atividades em funcionamento; 
 Ter maior controle financeiro em relação aos custos de pessoal; 
 Obter maior controle quanto ao volume de capital humano e intelectual que precisa para se manter eficiente e competitiva.
A seguir você encontra o detalhamento dos Modelos de Planejamento Estratégico:
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço Este modelo realiza o planejamento de RH de acordo com a demanda sobre seus produtos ou serviços. Se essa procura aumenta, o planejamento irá tomar esse rumo. Assim, necessidade de pessoal é uma variável dependente da procura estimada do produto ou serviço. 
Modelo baseado em segmentos de cargos É restrito ao nível operacional e utilizado por empresas de grande porte. Consiste em:
a. Escolher um fator estratégico cuja variação afeta proporcionalmente a necessidade de pessoal; 
b. Estabelecer o nível histórico e futuro para cada fator; 
c. Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade; 
d. Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade.
Modelo baseado na substituição de postos-chave São os mapas de substituição ou organograma de carreira dos funcionários. Neste caso, o planejamento baseia-se em "quem substitui quem". Então, a partir do organograma, visualiza-se quem substituirá quem e planeja-se as necessidades de pessoas (ou o treinamento delas)
Modelo baseado no fluxo de pessoal Mapeia a transação de pessoas na empresa e o turnover. A partir da análise desses dados, planeja-se a necessidade de pessoal. É um modelo adequado para empresas conservadoras que não pretendem aumentar seus serviços. Isso porque se a empresa tem grande fluxo de pessoas (cargos instáveis), não é possível fazer uma previsão segura da necessidade de pessoal. Se a empresa pretende expandir os serviços, também não poderá se basear somente nos dados de turnover.
Modelo de planejamento integrado: É abrangente e leva em conta 4 fatores: volume de produção desejado; mudanças tecnológicas dentro da empresa que alterem a produtividade; condições de oferta e procura do mercado e comportamento dos clientes; planejamento das carreiras dentro da organização.
Vejamos o quadro seguinte analisando cuidadosamente as ações que correspondem ao planejamento e ao diagnóstico que se faz levando em consideração as perguntas-chave. O processo do planejamento está composto por etapas:
Para responder a primeira pergunta (Onde estamos agora?), realizamos o diagnóstico, que pode ser de dois tipos:
Diagnóstico ambiental Verifica e analisa as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas em relação aos recursos humanos. Na análise ambiental identifica-se: 
 O contexto econômico; 
 As tendências competitivas (inovações e concorrências); 
 As mudanças tecnológicas; 
 A legislação e a política; 
 As tendências sociais e ecológicas; 
 As tendênciasdemográficas de mão de obra
Diagnóstico organizacional Identifica os pontos fortes e fracos da empresa em relação aos seus recursos humanos atuais. No diagnóstico organizacional, identifica-se: 
 As características demográficas do quadro profissional atual da empresa (escolaridade, sexo, idade e tempo de trabalho); 
 As medidas atuais de taxas de mobilidade e rotatividade de pessoal (promoções, transferências, afastamentos, admissões, demissões, aposentadorias e falecimentos); 
 Os padrões atuais de contratação (funcionários fixos ou autônomos); 
 O nível de desenvolvimento e domínio tecnológico do pessoal; 
 A necessidade de qualificação e atualização; 
 O potencial humano e as competências disponíveis; 
 O volume atual de custos diretos e indiretos com pessoal (reposição, treinamento e desenvolvimento, salários, benefícios, faltas ao trabalho etc.); 
 O nível de satisfação dos funcionários com o trabalho e com a empresa.
Realizado o diagnóstico, a organização poderá traçar os seus objetivos, que podem seguir dois tipos básicos de ações:
Ações corretivas Visam reduzir ou eliminar os problemas relacionados ao pessoal. Exemplo: reduzir custos de demissões e admissões, de treinamento, de absenteísmo (faltas, atrasos, licenças etc.) e de remuneração (salários, benefícios, auxílios etc.). Buscam reduzir também as taxas de demissão para perder menos capital humano e know how, além de introduzir programas de incentivo à frequência ao trabalho, a fim de reduzir o nível de absenteísmo. 
Ações de melhoria Visam adquirir ou atualizar os conhecimentos, as capacidades e as competências do pessoal. Exemplo: contratar pessoas mais qualificadas, patrocinar cursos para empregados, implantar programas de qualidade, criar campanhas motivacionais e criar prêmios por desempenho.
Tema 2: Gestão de Talentos
Segundo DESSLER (2014), Gestão de Talentos é o processo integrado e orientado por metas, que inclui planejamento, recrutamento, desenvolvimento, gestão, bônus e remuneração de funcionários.
Uma eficiente gestão de talentos não persegue apenas o curto prazo e as necessidades atuais da organização; ela também visualiza e foca no longo prazo (na continuidade da organização, nas necessidades e também nos anseios dos profissionais que colocam suas aspirações e expectativas ao serviço da empresa).
Os desafios da gestão de talentos já se iniciam na primeira etapa da gestão de pessoas: a atração de talentos. A efetiva gestão de talentos deve se importar com o plano de sucessão da organização, observando tanto os executivos em posições mais seniores, como também os profissionais de alto potencial, ou que detenham conhecimentos e relacionamentos, que podem impactar na competividade da empresa.
Entende que as tarefas de gestão de talentos (recrutamento, treinamento e remuneração de funcionários) são parte de um único processo com etapas interligadas. Por exemplo, ter funcionários com as competências adequadas depende tanto do recrutamento, do treinamento e da remuneração como dos testes de candidatos.
Tema 3: Recrutamento de Pessoas
Recrutamento e seleção A tarefa de recrutamento e seleção é de fundamental importância para as organizações, pois por meio dela é que se constrói a base da empresa, que são as pessoas. Ter uma equipe bem selecionada é um ponto crucial no sucesso da empresa.
Pessoas e organizações convivem em um constante e interminável processo dialético, já que estão engajadas em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros:
Do ponto de vista da organização, o processo de atração e escolha entre pessoas e organizações não é tão simples. Trata-se de uma contínua e mútua redução de incerteza através da qual as pessoas e as organizações buscam se conhecer reciprocamente e aliviar as diferenças entre si. Da mesma maneira, as organizações buscam recursos em seus ambientes, entre os quais pessoas capazes de oferecer talentos e competências necessários ao sucesso organizacional (CHIAVENATO, 2009). Assim, na dinâmica de interação entre organização e mercado sobressaem as atividades de recrutamento de pessoas. Por tanto, a primeira tarefa de RH é a captação de pessoas para provimento dos cargos, o que acontece por meio do recrutamento.
Você sabe o que é recrutamento e como ele acontece?
Trata-se de um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a organização. Chiavenato (2010) explica que se trata basicamente de um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção que vem logo a seguir. A função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal com a matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento.
Existem três tipos de recrutamento:
Recrutamento interno Segundo Knapik (2011), o recrutamento interno é realizado com pessoas que já estão atuando na empresa e que pretendem conseguir uma transferência para setores ou cargos que proporcionem mais desafios. De acordo com a autora, essa modalidade pode apresentar vantagens e desvantagens:
Recrutamento externo O recrutamento externo, conforme Knapik (2011), é aquele realizado por meio de fontes que visam atrair pessoas qualificadas e aptas no mercado. Nesse caso, os candidatos estão fora da organização. De acordo com a autora, essa modalidade pode apresentar vantagens e desvantagens:
Recrutamento misto O recrutamento misto é a composição do interno e do externo. Para executar a tarefa de recrutamento (atração de pessoas), é necessário recorrer às fontes de recrutamento, ou seja, formas de divulgação de vaga. A escolha da divulgação que será feita deve estar alinhada à vaga que será divulgada. Existem diversas possibilidades de divulgação segundo Knapik (2011). A seguir você confere algumas delas: 
Site da empresa Muitas empresas mantêm um espaço reservado no site para a divulgação das vagas disponíveis, oferecendo um campo de cadastro para as pessoas que têm interesse em candidatar-se. Essa fonte pode comprometer vagas que são sigilosas, portanto só deve ser utilizada quando não há comprometimento do processo. 
Jornais e revistas É uma fonte que pode ser utilizada para vagas de qualquer nível hierárquico e que já figurou como a forma mais utilizada de recrutamento, tendo perdido espaço para a internet nos últimos anos. Existem revisas especializadas, jornais específicos de empregos e os jornais de alta circulação em cada região. Nesses anúncios, é possível divulgar ou não o nome da empresa, mas, em geral, sempre são expostos os requisitos da vaga. 
Consultoria em Recrutamento e Seleção Essas consultorias intermediam o processo de recrutamento e seleção e possuem um grande banco de currículos. Trata-se da terceirização desse serviço para uma empresa parceira. 
Universidades, centros de integração de estagiários etc. É uma fonte de recrutamento ideal para vagas que possuem como requisito o candidato estar estudando, como vagas de estagiários ou cargos técnicos. Em geral, tem baixo ou nenhum custo e apresenta uma porta para jovens entrarem no mundo do trabalho.
Internet Atualmente, existem inúmeros sites especializados que permitem divulgação de vagas e busca de currículos. Devido ao advento da digitalização, essa tem sido a fonte de recrutamento mais utilizada, sendo possível utilizá-la para qualquer tipo de vaga. 
Cartazes É uma fonte de recrutamento de baixo custo, ideal para cargos operacionais ou específicos. Os cartazes devem ser fixados nos locais alvo para o público que se deseja (bancas de jornal, terminal de ônibus, postos de gasolina, igrejas etc.) 
Indicação de funcionários Essa fonte de recrutamento não representa custos para a organização, envolve os funcionários e acontece de forma rápida. É necessário apenas esclarecer que a indicação não é garantia de contratação. 
Networking Trata-se da rede de relacionamentode cada profissional, que pode ser acionada a qualquer momento, visando a divulgação de uma vaga, seja por meio eletrônico ou pessoalmente. 
Hunting O termo hunting vem do inglês hunt (caçar) e, em processo de recrutamento, significa “caçar talentos”. Consiste em abordar diretamente profissionais que possuam qualificação almejadas para o cargo, em geral pessoas estratégicas ou muito especializadas e que, no momento da seleção, não estão procurando emprego. 
Redes Sociais É uma importante fonte de recrutamento na atualidade, tanto para divulgação de vagas quanto para a busca de perfis profissionais específicos.
Agências do Sistema Nacional de Emprego (Sine) Qualquer pessoa desempregada pode se cadastrar em uma das agências do Sine, órgão do governo que tem o objetivo de recolocar no mercado de trabalho pessoas desempregadas, sendo um mediador entre empresa e candidato. Tem bons resultados para cargos operacionais.
Tema 4: Seleção de Pessoas
Depois de atrair candidatos com potencial para ocupar as vagas em aberto (processo de recrutamento), é necessário fazer um filtro para a escolha do profissional mais adequado. Assim, de acordo com Knapik (2011), a seleção é o processo para filtrar e identificar os candidatos que reúnem as qualificações e as capacidades exigidas para ocupar um cargo oferecido pela empresa.
A seleção tem início com a triagem de currículos. Um currículo bem triado é a possibilidade de diminuir o número de entrevistas e aumentar a qualidade dos profissionais presentes nas etapas de seleção. A organização geral do currículo pode ajudar a perceber um pouco sobre a pessoa, e alguns dados específicos devem ser observados: informações pessoais, formação acadêmica e experiências profissionais.
Entrevista As entrevistas são a técnica mais utilizada em processos de seleção. Knapik (2011) explica que o objetivo é conhecer o candidato, pesquisar seus conhecimentos e suas habilidades e aplicar determinados estímulos para ver suas reações e seu estilo comportamental. Uma entrevista pode ser feita na modalidade individual (com um candidato na sala) ou coletiva (com mais de um candidato na sala). É de consenso que a entrevista individual é mais rica e permite um maior acesso às informações necessárias. No entanto, a entrevista coletiva pode se mostrar interessante em processos onde o objetivo é avaliar a pessoa em situações grupais ou de competição, por exemplo. Além disso, é um recurso para os processos seletivos em massa, ou seja, quando se tem um grande volume de pessoas para avaliar em pouco tempo.
Dinâmicas de grupo Para que essa técnica seja funcional, o selecionador deve ter claro qual é o objetivo dessa etapa, o que se quer avaliar e quais as características que se quer ressaltar e avaliar. Entendendo que é uma etapa importante, a atividade em si deve ser muito bem pensada e planejada, para cumprir sua função e não expor os participantes a situações vexatórias. Segundo Knapik (2011), as dinâmicas são técnicas vivenciais realizadas com um grupo de candidatos e por intermédio de exercícios específicos, ocasião em que são observados determinados comportamentos e atitudes dos participantes. A dinâmica pode ser uma atividade pronta ou personalizada, sendo essa última a mais eficaz, por provocar situações que serão comuns no cotidiano do profissional.
Provas técnicas Essa pode ser uma etapa rica para a filtragem de candidatos, já que avalia se o candidato possui ou não conhecimentos mínimos para atuar na vaga à qual está se candidatando. Alguns exemplos de provas realizadas são de idiomas, de ferramentas de informática, de matemática básica e de conhecimentos técnicos (financeiros, jurídicos etc.).
Provas situacionais Knapik (2011) explica que as provas situacionais têm o objetivo de identificar como um candidato se comporta em uma situação real e específica do seu trabalho. Para isso, em geral, são utilizados casos para que o candidato exponha como reagiria na situação simulada. Por exemplo, para uma vaga de atendimento ao cliente, expor ao candidato uma situação “X” e pedir que ele descreva como se comportaria.
Avaliação psicológica Essa técnica pode ser aplicada exclusivamente por psicólogos com competência na área e utilizando testes cientificamente reconhecidos, o que torna a técnica onerosa, sendo aplicada para cargos específicos e estratégicos. Knapik (2011) esclarece que a avaliação psicológica tem o intuito de identificar traços de personalidade e aptidões dos candidatos.
Recrutamento e seleção por competências Para conduzir um processo de recrutamento e seleção por competências, é necessário iniciar pela definição de um perfil comportamental, ou seja, é preciso saber quais competências buscamos no profissional. Assim, com base nas competências organizacionais, é preciso identificar as competências exigidas para determinado cargo. Dessa forma, o principal critério de seleção passa a ser a proximidade entre as competências que as pessoas possuem e as competências exigidas pela atividade que exercerão. De posse das competências necessárias, é preciso que se detalhe o desdobramento de tais competências, ou seja, que se tenha clareza de como essas competências irão se traduzir em conhecimentos, habilidades e atitudes, como demonstrado por Robaglio (2001) no quadro a seguir:
Para que as competências possam ser identificadas, o processo de seleção deverá utilizar metodologias específicas, como a entrevista por competências (GRAMIGNA, 2007). Knapik (2011) explica que a premissa da entrevista por competências é que o comportamento passado prediz o comportamento futuro, ou seja, as pessoas tendem a repetir comportamentos. Assim, nessa modalidade de entrevista, deve-se investigar o passado do profissional para identificar a sua tendência de atuação em eventos futuros.
As principais diferenças entre o recrutamento e seleção no modelo tradicional e no modelo por competências foram ilustradas por Dutra (2012, p. 63), como se identifica no quadro a seguir:
Tema 5: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
“Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito” – Aristóteles.
Vivemos na Era do Conhecimento, na qual as pessoas e seus conhecimentos são considerados o principal patrimônio das organizações, pois é isso que irá diferenciá-las de seus concorrentes. O foco desse subsistema é ajudar o indivíduo a adquirir e desenvolver conhecimentos e/ou comportamentos mais funcionais que os utilizados até o momento, para sua maior competência e ajustamento psicossocial e organizacional. Assim, os programas de treinamento e desenvolvimento tratam do processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) em função de objetivos definidos. Você sabe a diferença entre treinamento e desenvolvimento? Confira a seguir!
De acordo com o objetivo que se tem, os programas de treinamento e desenvolvimento serão estruturados de forma diferente. Veja a seguir as opções possíveis:
Para executar um programa de treinamento e desenvolvimento, é necessário planejar adequadamente o processo para que os resultados sejam alcançados. Essa estrutura tradicional propõe que sejam seguidas algumas etapas:
1. Levantamento de necessidades: É a etapa do diagnóstico das necessidades, que determina quem precisa de que tipo de treinamento e que tipo de conteúdo ele deve ter. Esse levantamento garante que os recursos sejam bem empregados na área onde são necessários. 
2. Definição do plano: Define os objetivos do treinamento e os critérios para seu sucesso. Busca responder a perguntas como: o que o participante deverá ser capaz de fazer ou saber após o treinamento? Como pode ser avaliada a consecução do objetivo? 
3. Definição do programa: Nessa etapa, deve-se projetar o programa de treinamento: tema, conteúdos, metodologia, recursos e orçamento. O principal foco aqui é pensar o que será repassado, como será aprendido e como o conhecimento será transferido para o trabalho. O treinamento pode ser feito de váriasformas, desde uma palestra relativamente passiva a uma envolvente simulação. 
4. Aplicação do programa: É a implementação, execução ou condução do treinamento em si. Os programas devem ser aplicados por especialistas em treinamentos e nos conteúdos.
5. Avaliação da efetividade: Para que seja efetivo, um treinamento deve gerar resultados. Para avaliar os resultados de um treinamento, podemos utilizar quatro técnicas:
 Avaliação de reação: na qual são verificadas as reações dos participantes frente ao programa apresentado, visando o entendimento e os sentimentos em relação ao conteúdo, à forma e ao instrutor. 
 Avaliação de aprendizagem: geralmente são utilizados testes pré e pós-treinamento, verificando se as habilidades, os conhecimentos ou as atitudes foram mudadas e em que proporção. 
 Avaliação de aprendizado aplicado ao trabalho: é verificado qual nível de aplicação da aprendizagem e os novos comportamentos assumidos no local de trabalho. 
 Retorno do investimento: é verificado se a aplicação do conhecimento produziu resultados mensuráveis e se o valor monetário dos resultados excedeu o custo do programa. O retorno do investimento pode ser medido em aumento de produtividade, economia de tempo, melhoria da qualidade, redução de erros ou redução de reclamação de clientes, por exemplo.
Treinamento e desenvolvimento por competências Quando se fala em Gestão de Pessoas por Competências, o enfoque dos programas de treinamento e desenvolvimento é que o profissional deve desenvolver “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade” (DUTRA, 2012, p. 65). Para o autor, o fato de a pessoa não ser olhada em função apenas do cargo que ocupa, mas sim de sua trajetória na organização, estimula uma relação de longo prazo. Assim, o que se pretende é que os profissionais estejam em constante desenvolvimento para que possam assumir novas tarefas e novos cargos ao longo do tempo.
O processo de desenvolvimento é a preparação da pessoa para posições mais complexas em termos de abrangências ou para carreiras diversas da que ela está engajada ou desempenhada” (GRAMIGNA, 2007, p. 49). Segundo Dutra (2012), com a finalidade de desenvolver as competências, as organizações podem trabalhar de duas maneiras:
A abordagem por competências aplicada ao desenvolvimento de pessoas pode ter desdobramentos importantes, conforme aponta Dutra (2012): 
Análise das pessoas com base em sua individualidade: As pessoas deixam de ser avaliadas em função do cargo que ocupam e passam a ser avaliadas de acordo com a sua capacidade de entrega, ou seja, de acordo com a sua capacidade de apresentar resultados. Cabe ressaltar que no caso de não ter as entregas esperadas é preciso analisar se há algum problema motivado pela organização ou se há alguma deficiência nas competências do profissional. 
Análise das deficiências individuais: Para o autor, analisar a capacidade de entrega de uma pessoa permite detectar o porquê da não entrega. Assim, é preciso identificar se a deficiência apresentada está no nível do conhecimento, da habilidade ou da atitude para que se estabeleça um plano de desenvolvimento individual. 
Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: Após o estabelecimento de um plano de desenvolvimento individual, é preciso avaliar se ele foi efetivo, analisando as mudanças apresentadas pelo profissional. 
Adequação das ações de desenvolvimento: As organizações devem constantemente incentivar o desenvolvimento das competências dos seus colaboradores. Para isso, é preciso que se mantenha o foco nos pontos fortes das pessoas, pois elas se desenvolvem usando de forma mais elaborada seus pontos fortes.
É importante que você se prepare para realizar ou acompanhar os processos de recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento da sua equipe. Vimos que o recrutamento tem o objetivo de atrair candidatos e deve ser feito por diversas fontes de divulgação de vaga. Já a seleção é a escolha do candidato ideal e deve ser feita por meio de técnicas específicas, o treinamento tem como foco o cargo atual de um profissional e que o desenvolvimento se preocupa com o futuro daquele profissional na organização. De acordo com o nosso objetivo, devemos escolher um tipo de treinamento que nos leve ao resultado desejado.
Para que esse processo não tenha falhas, devemos fazer o levantamento das necessidades de treinamento, a definição do plano e do programa de treinamento, a sua execução e a sua avaliação. Mas nesta era do conhecimento, é necessário estar atento ao que significa inovação e retenção de talentos. Hoje as empresas inteligentes investem em inovação, recrutando pessoas talentosas que agreguem valor aos processos da organização.
É importante que você não foque apenas no estudo e entendimento das formas de agir da área de RH. O mais importante é se colocar como possível talento. É necessário, para participar deste novo tempo, que você se converta em um gestor proativo e inovador
Aula 3
Tema 1: Avaliação de Desempenho
Depois de contratados e treinados, os profissionais devem ser acompanhados no seu trabalho, o que é feito por meio da avaliação de desempenho. Com o uso dessa ferramenta é possível identificar: 
 Se a pessoa está ocupando o cargo adequado, se apresenta potencial para desempenhar outras funções; 
 Se está com alguma necessidade de treinamento; 
 Se está sendo remunerada de acordo.
A avaliação de desempenho é um método que visa estabelecer um combinado com os empregados referente aos resultados desejados pela organização e, assim, acompanhar os desafios propostos, corrigir os rumos e avaliar os resultados.
Esta ferramenta pode ser conhecida com outras nomenclaturas, tais como avaliação por mérito, avaliação de pessoal e avaliação de eficiência individual, por exemplo. O fato, é que estamos falando da mesma coisa, “uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento” (CHIAVENATO, 2010, p. 241). Podemos identificar nessa definição alguns pontos importantes:
A avaliação de desempenho é sistemática, ou seja, ela precisa ser feita rotineiramente, com a utilização de uma ferramenta, que pode ser melhorada ao longo do tempo, mas que deve seguir uma lógica no que se refere ao foco da avaliação.
As pessoas são avaliadas em função da atividade, das metas, dos resultados e das competências, isso significa que a avaliação não é em relação à pessoa, mas em relação ao seu trabalho, ao resultado que apresentou diante das metas que tinha. De acordo com Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho pode focar no cargo ocupado pela pessoa ou nas competências que ela oferece para a organização. Conforme o enfoque, as nuances da avaliação serão diferentes, como apresentado a seguir:
Baseada em Cargos 
 Objetivo Primário: avaliar o desempenho no cargo 
 Objetivo Final: cargos adequadamente desempenhados pelos ocupantes 
 Eficiência: adequação dos ocupantes aos cargos ocupados 
 Eficácia: força de trabalho adequada ao conjunto de cargos da organização 
 Indicador: cargos ocupados e bem desempenhados na organização 
 Retorno sobre o Investimento: cargos bem ocupados/custos da avaliação de desempenho
 Baseada em Competências 
 Objetivo Primário: avaliar competências individuais ou grupais 
 Objetivo Final: competências adequadamente aplicadas no trabalho pelas pessoas 
 Eficiência: adequação das competências ao negócio da organização 
 Eficácia: resultado das competências aplicadas ao negócio da organização 
 Indicador: pessoas dotadas de competências essenciais do sucesso do negócio na organização 
 Retorno sobre o Investimento: competências aplicáveis e aplicadas/custos de avaliação do desempenho
Objetivos da avaliação de desempenho Qualquer sistema de avaliação influencia o comportamento das pessoas e, de acordo com Robbins (2005), a avaliação de desempenho influencia o comportamento dos trabalhadores, a dedicação que terão para otrabalho, as técnicas que irão utilizar e o resultado do trabalho que irão executar. Aqui, encontramos o principal objetivo da avaliação de desempenho: oferecer ao avaliado feedback sobre o seu trabalho. Para Chiavenato (2010), sem receber esse tipo de retroação, o indivíduo não possui parâmetro sobre o seu desempenho e acaba não tendo a possibilidade de fazer os ajustes necessários. Assim, a avaliação proporciona desenvolvimento porque as pessoas passam a conhecer seus pontos fortes e fracos e possuem clareza do que a organização espera delas. A avaliação de desempenho também permite que as organizações e seus gestores conheçam melhor as potencialidades do seu pessoal. Assim, os gestores utilizam o resultado da avaliação de desempenho para tomar decisões de recursos humanos (ROBBINS, 2005). As práticas de gestão de pessoas podem ser sustentadas e justificadas por meio do resultado da avaliação de desempenho. Por exemplo, as recompensas podem ser embasadas na avaliação, podendo justificar aumentos salariais, promoções, transferências e até demissões.
Para sintetizar, apresentamos a definição de Knapik (2011) sobre avaliação de desempenho, cujo objetivo será identificar potenciais, desenvolver equipes, melhorar relacionamentos e alinhar expectativas para o alcance de resultados, tendo as seguintes finalidades:
 Estabelecer o desempenho e os resultados esperados das pessoas; 
 Alcançar maior comprometimento das pessoas para estimular a produtividade; 
 Servir como ferramenta de apoio na tomada de decisões quanto a remanejamentos internos, dispensa e identificação de potenciais, etc; 
 Alinhar esforços e expectativas para alcançar resultados; 
 Identificar os incentivos mais adequados para a motivação das pessoas; 
 Melhorar e incentivar a comunicação; 
 Proporcionar feedback para o avaliado, um retorno do seu desempenho; 
 Ajudar no processo de levantamento de necessidades de treinamento; 
 Servir como um indicador de acompanhamento e desenvolvimentos dos colaboradores para o sistema da qualidade; 
 Favorecer um clima de confiança e motivação
Limitações da avaliação de desempenho Assim como qualquer ferramenta, a avaliação de desempenho pode apresentar alguns problemas, limitações e vulnerabilidades. De acordo com Marras (2012), uma das vulnerabilidades da avaliação de desempenho é a subjetividade.
No processo de avaliação, um indivíduo julga o comportamento de outro, gerando vícios e ambiguidade ao processo de avaliação. Para o autor, esses vícios estão ligados a efeitos psicológicos relativos ao avaliador, e não ao instrumento de avaliação. As atitudes dos avaliadores que podem distorcer a avaliação são tanto conscientes quanto inconscientes. Vamos ver cada uma delas em detalhes, a seguir:
Atitudes conscientes Acontecem quando o avaliador “sob qualquer pretexto vicia um resultado, premeditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou ajudar/prejudicar o avaliado” (MARRAS, 2012, p. 135). Alguns exemplos são: 
O Efeito Halo Consiste em uma tendência do avaliador de se deixar levar por alguma característica do avaliado que o tenha marcado de forma significativa, o que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade de clareza. Assim, a avaliação de um item pode interferir no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado geral. Na avaliação de desempenho, este efeito é a interferência causada devido à simpatia ou antipatia que o avaliador tem pela pessoa que está sendo avaliada. 
O Efeito da Tendência Central É manifestado quando o avaliador utiliza um ponto central da escala de avaliação para não se comprometer ou não comprometer o avaliado. Assim, quando o avaliador não quer comprometer-se com avaliações muito boas ou muito ruins, para evitar explicações de extremos de desempenho junto ao avaliado, escolhe atribuir a nota média. 
Atitudes inconscientes Acontecem quando o avaliador vicia um resultado “sem a intenção premeditada e dolosa de provocar uma alteração no resultado original” (MARRAS, 2012, p. 135).
Tendência de Julgar sob a Impressão de uma Qualidade Acontece quando o avaliador se deixa influenciar por uma qualidade de destaque do avaliado e acaba o avaliando apenas com base nessa impressão.
Tendência de Basear-se em Acontecimentos Recentes ou o Efeito da Recentidade Consiste na avaliação realizada com base em fatos acontecidos no período imediatamente anterior ao momento da avaliação. Assim, o avaliador considera apenas os últimos acontecimentos, e não o desempenho de todo o período de avaliação. 
Tendência de Levar em conta Características Pessoais Extracargo Consiste em avaliar o subordinado a partir de seus valores ou comportamentos fora do ambiente de trabalho 
Tendência de Supervalorizar as Qualidades Potenciais Acontece quando o avaliador confunde resultados realizados com características potenciais do avaliado. 
Efeito Semelhança Neste, o avaliador tem a tendência de avaliar o subordinado à semelhança de si próprio. Assim, o avaliador julga mais favoravelmente as pessoas que se identificam mais consigo. 
Efeito Comparação Neste, o avaliador apresenta uma tendência de avaliar para mais ou para menos, em virtude de comparação com outro funcionário que acabou de ser avaliado. Influência de Preconceitos (cor, raça, religião, gênero, etc.) Pode distorcer a avaliação e a postura de complacência ou rigor do avaliador, que pode acreditar que todos os membros de sua equipe são ótimos ou são péssimos.
Tema 2: Métodos para Avaliação de Desempenho
Existem diversos métodos para realizar a avaliação do desempenho humano nas organizações, cada um deles com suas vantagens e desvantagens e com o seu grau de complexidade. Não podemos afirmar que um método é melhor do que o outro, mas que cada um será mais adequado para determinado contexto e necessidade de avaliação. Portanto, a escolha do método deve levar em conta as características da empresa e os objetivos da avaliação. Chiavenato (2010) recomenda que cada organização deve construir o seu próprio sistema de avaliação, ajustado as suas peculiaridades, a partir dos métodos descritos pela literatura. Isso torna comum a utilização dos chamados métodos mistos, que se caracterizam pela utilização da composição de dois os mais métodos, de forma a atender a necessidade da organização.
Sendo assim, nosso objetivo é que você possa conhecer os métodos e identificar a melhor forma de aplicá-los nos diferentes contextos organizacionais. Acompanhe alguns a seguir!
Incidentes Críticos O método consiste no registro, pelo avaliador, do chamado “comportamento crítico do avaliado”. Assim, toda vez que o colaborador realiza um trabalho tido como realmente de excepcional, ou, ao contrário, executa um determinado serviço de forma acentuadamente negativa, tal comportamento é registrado em ficha específica de Avaliação de Desempenho do colaborador. Chiavenato (2010, p. 251) explica que esse é um método bastante tradicional de avaliação do desempenho, o qual “não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos”
O método deve acontecer em três fases: 1. Observação sistemática, pelo superior imediato, do comportamento funcional do colaborador. 2. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do colaborador. 3. Pesquisa de atitudes e do comportamento do colaborador analisado.
Vantagens e Desvantagens do uso do método de Incidentes Críticos
Vantagens 
 Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim; 
 Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e ampliada a sua aplicação, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas; 
 Método de fácil montagem e de fácil utilização.
 
Desvantagens 
 Não se preocupa com aspectos normais do desempenho; 
 Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, podendo se tornar tendencioso e parcial; 
 Como o registro deve acontecer à medida que os comportamentos acontecem, muitos gestores esquecem de fazer as anotações, prejudicando a avaliação.
EscalasGráficas Esse é um dos métodos mais antigos e populares de avaliação – é o que afirma Robbins (2005). Também denominado de “sistema de gráficos analíticos”, consiste numa sequência de fatores de desempenho que o avaliador pretende medir ao analisar a execução do trabalho do avaliado.
Esse método avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para isso, o instrumento se baseia em uma tabela de dupla entrada, com os fatores de avaliação dispostos nas linhas horizontais e os graus de avaliação do desempenho dispostos nas colunas verticais, como ilustrado na tabela a seguir
Vamos conversar um pouco sobre a tabela que acabamos de ver? Acompanhe... vai ser importante explicar algumas coisas!!!
Podemos observar que os fatores de avaliação, dispostos nas linhas horizontais à esquerda, constituem os critérios importantes para a avaliação do trabalho ou os parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos colaboradores. De acordo com Chiavenato (2010), o primeiro passo na formatação desse instrumento é a escolha e a definição dos fatores de avaliação, que são comportamentos e atitudes valorizados pela organização. Logo, o preenchimento das linhas deverá ser único para cada organização, pois caracteriza aquilo que é importante naquela empresa, que deve estar alinhado a sua missão, visão, valores, objetivos e competências. Para evitar erros ou distorções de interpretação, Chiavenato (2010) sugere que cada fator de avaliação tenha uma descrição sumária, simples e objetiva, que defina o que se quer dizer com cada fator – é a informação que consta entre parênteses em cada fator. Ainda de acordo com Chiavenato (2010), após a definição dos fatores avaliação, o segundo passo na construção dessa metodologia é a definição dos graus de avaliação, dispostos nas colunas coloridas, os quais também podem variar conforme o interesse de cada organização. Encontramos na realidade organizacional a variação do uso de 3 a 10 critérios. Aqui, vale lembrar que uma das limitações da avaliação de desempenho é a Tendência Central. Nessa limitação, o avaliador tende a marcar a coluna do meio para evitar se comprometer ou comprometer o avaliado. Utilizando a tabela acima como exemplo, o avaliado teria a tendência de marcar o grau 3 para todos os fatores de avaliação. Portanto, ao optar por utilizar o Método de Escala Gráfica sugere-se a utilização de um número par de graus de avaliação (4, 6, 8 ou 10) para que o avaliador não tenha a possibilidade de marcar a coluna do meio. Outra sugestão, ao optar por utilizar uma escala ímpar (3, 5, 7 ou 9), é que seja feito um adequado trabalho de conscientização e capacitação dos avaliadores, a fim de evitar a Tendência Central. Após a definição dos fatores de avaliação e dos graus de avaliação, monta-se uma escala a ser preenchida. Na tabela anterior apresentamos um exemplo, porém a disposição gráfica das escalas pode variar de acordo com a criatividade dos organizadores do instrumento.
Vantagens e Desvantagens do uso do método de Escalas Gráficas: 
Vantagens 
 Facilidade de planejamento e construção do instrumento de avaliação 
 Simplicidade e facilidade de compreensão e utilização 
 Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos 
 Facilidade na comparação dos resultados de vários colaboradores 
 Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado 
 Permite a tabulação quantitativa dos resultados, de forma estatística 
 É de rápido preenchimento 
Desvantagens 
 Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho 
 Produz efeito de generalização 
 Peca pela categorização e homogeneização das características individuais
 Limitação dos fatores de avaliação (funciona como um sistema fechado) 
 Rigidez e reducionismo no processo de avaliação 
 Nenhuma participação ativa do avaliado 
 Avalia apenas o desempenho passado
Escolha Forçada Consiste na avaliação do desempenho por meio de blocos de frases que descrevem determinados aspectos do comportamento, que são importantes para aquele cargo, setor ou organização. Essas frases podem ser escritas de forma positiva ou negativa e o avaliador deve escolher forçosamente se aquela afirmação condiz ou não com o comportamento do avaliado. Para isso, o avaliador deve assinalar o sinal positivo (+) quando aquela frase representa o avaliado, ou o sinal negativo (–) quando a frase não caracteriza o avaliado. Como exemplo para ampliar a compreensão da utilização do método, acesse o PDF “Escolha Forçada”, lá no material on-line!
Vantagens e Desvantagens do uso do método de Escolha Forçada: 
Vantagens 
 Evita o efeito de generalizações na avaliação 
 Reduz a influência pessoal do avaliador (subjetividade) 
 Requer pouco treinamento dos avaliadores para a sua aplicação 
 Instrumento de fácil manuseio pelos avaliadores 
Desvantagens 
 Complexidade no planejamento e na construção do instrumento 
 Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação 
 Não provoca retroação de dados, nem permite comparações 
 Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados
Avaliação baseada em Resultados Também conhecida como Avaliação Participativa por Objetivos, este método de avaliação faz parte do grupo dos chamados métodos modernos de avaliação de desempenho, que buscam formas mais inovadoras e criativas para avaliar o desempenho humano, com menos burocracia e de forma mais personalizada a cada um dos colaboradores. De acordo com Chiavenato (2010), esse método de avaliação de desempenho deve acontecer em seis etapas: 
1. Formulação de objetivos consensuais Um objetivo é uma declaração do resultado que se deseja alcançar dentro de um determinado período de tempo. Os objetivos são conjuntamente formulados entre o colaborador e seu gerente através de negociação entre ambos para chegar a um consenso. O desempenho deve estar focado no alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados É imprescindível a aceitação plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento íntimo em alcançá-los. Em alguns casos se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico para caracterizar o acordo feito. 
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos Após a definição dos objetivos, é necessário definir os recursos que serão necessários para o alcance dos mesmos, que podem ser recursos materiais, humanos e etc. 
4. Desempenho É o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. Constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos. 
5. Constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos formulados A medição constante dos resultados quanto ao alcance dos objetivos precisa ter base quantitativa e oferecer uma ideia objetiva e clara do andamento das coisas e do esforço do avaliado. 
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta O avaliado precisa ter uma clara percepção e noção de como está caminhando para poder avaliar e tomar suas conclusões.
Chiavenato (2010) explica que nessa forma de avaliação, o foco não está no passado, naquilo que o avaliado fez, mas sim no futuro, está orientada para o planejamento do desempenho futuro do avaliado.
Modelo de Formulário para Avaliação de Desempenho por Objetivos
Tema 3: Tipos de Avaliação de Desempenho
As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do colaborador. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio colaborador a responsabilidade de autoavaliar livremente o seu desempenho. Outras organizações atribuem a responsabilidade pela avaliação ao gerente imediato, para reforçar a hierarquia. Outras ainda procuram integrar o gerente e o subordinado na avaliação, para reduzir a diferença hierárquica. Há também as que atribuem a avaliação de desempenho à equipe, principalmente, quando estão estruturadas em equipes autossuficientes e autogeridas.Assim como há as que ainda adotam um processo circular de 360º, na avaliação; e as que cujo órgão de RH centraliza a monopoliza totalmente o processo de avaliação. Acompanhe nas próximas telas alguns tipos de avaliação de desempenho que pensamos ser relevantes de serem estudadas
Autoavaliação Como o nome sugere, trata-se da avaliação feita pelo próprio indivíduo avaliado. Segundo Robbins (2005), fazer com que as pessoas avaliem o próprio desempenho é consistente com valores como o autogerenciamento e a autonomia. Este processo costuma atenuar a postura defensiva das pessoas em relação à avaliação e é uma forma de estimular as discussões sobre o desempenho no trabalho. Contudo, esse processo sofre com o risco de vieses autocondescendentes e superestimados, fazendo com que as pessoas se avaliem muito acima ou muito abaixo da realidade. Assim, a autoavaliação é mais indicada para propósitos de desenvolvimento e, enquanto avaliação, deve ser combinada com outros métodos para reduzir a margem de erros.
Superior Imediato É o tipo mais comum de avaliação, quando o gestor avalia o seu subordinado. De acordo com Robbins (2005), a autoridade de um executivo inclui, tradicionalmente, a avaliação de desempenho de seus subordinados. A lógica que sustenta essa tradição parece ser a de que, já que o executivo é o responsável pelo desempenho de seus subordinados, é ele quem deve fazer tal avaliação.
Subordinados Imediatos Acontece quando os membros da equipe avaliam a chefia. Robbins (2005) explica que levar em conta a opinião dos subordinados é consistente com as recentes tendências de valorização da honestidade, da transparência e da autonomia dos funcionários. As avaliações feitas pelos subordinados imediatos podem oferecer informações precisas e detalhadas sobre o comportamento do administrador, pois os avaliadores estão em contato frequente com o avaliado. O problema desse sistema é o medo de represália em virtude da avaliação negativa dada ao chefe. Por esse motivo, a garantia do anonimato é crucial para que esse tipo de avaliação seja preciso. Chiavenato (2010) explica que essa avaliação permite que a equipe avalie o seu gestor, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. Essa avaliação permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo deste, novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação, que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes.
Avaliação dos pares de trabalho Acontece quando os colegas de trabalho avaliam um dos membros da equipe. Para Robbins (2005), a avaliação feita pelos colegas constitui uma das fontes mais confiáveis de julgamento, pois os colegas estão próximos das ações e as interações diárias oferecem uma visão abrangente do desempenho de um funcionário. Utilizar os colegas como juízes resulta em diversos julgamentos independentes, oferecendo múltiplas avaliações, sendo confiável a média dessas avaliações. Por outro lado, os aspectos negativos podem ser a indisposição para julgar o trabalho de um colega e os vieses resultantes das relações de amizade e animosidades.
Comissão de Avaliação de Desempenho Em algumas organizações, a avaliação é atribuída a uma comissão especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva, feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos colaboradores. A comissão é, em geral, constituída de pessoas de diversas unidades organizacionais, e formada por membros permanentes e transitórios. Trata-se de uma alternativa onerosa, trabalhosa e demorada e é um elemento estranho ao relacionamento entre o colaborador e seu entorno.
Órgão de RH Nessa avaliação, o setor de Recursos Humanos assume totalmente a responsabilidade pela avaliação de desempenho de todas as pessoas da organização. Chiavenato (2010) explica que essa é uma alternativa comum em empresas conservadoras, mas está sendo abandonada, pois é centralizadora, monopolizadora e burocrática.
Avaliação 360° É uma avaliação que considera múltiplas fontes de informação a respeito do desempenho de um empregado. Para Robbins (2005), essa avaliação fornece um feedback acerca do desempenho dado por todos aqueles que formam o círculo de contatos diários do funcionário, como chefia, subordinados, pares, clientes, fornecedores e etc.
De acordo com Knapik (2011), essa prática vem ganhando espaço nas organizações. Trata-se de um método que envolve toda a rede de relacionamentos e tem como principal foco o desenvolvimento de competências a partir do feedback que se recebe.
Vantagens e Desvantagens do uso do método Avaliação 360º
Vantagens 
 É mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas 
 A qualidade da informação é melhor
 Complementa as iniciativas da qualidade total 
 Enfatiza os clientes internos/externos e o espírito de equipe 
 Como a retroação vem de vários avaliadores, pode haver preconceitos e prejuízos 
 A retroação fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento do avaliado Desvantagens 
É administrativamente complexo para combinar todas as avaliações 
 A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado 
 Pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista 
 O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem 
 As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras
Tema 4: Educação Corporativa
A educação corporativa diz respeito ao processo educacional dos empregados d’ uma organização, os quais acontecem sob responsabilidade da própria empresa. A preocupação das organizações quanto ao aprendizado das pessoas tem se ampliado cada vez mais, pois o desenvolvimento delas acaba por favorecer a obtenção de resultados dos negócios. Chiavenato (2010) esclarece que a educação corporativa vem sendo estimulada por conta do ambiente turbulento decorrente da globalização, do desenvolvimento tecnológico, da competitividade e das mudanças rápidas e contínuas. Assim, há um interesse em incentivar a aprendizagem contínua, alinhando educação das pessoas e objetivos estratégicos da organização. Carvalho (2014) argumenta que a educação corporativa é uma estratégia capaz de promover vantagem competitiva e que contribui para transformar oportunidades em negócios por meio do conhecimento desenvolvido e compartilhado continuamente. Moscardini e Klein (2015) complementam que a educação corporativa favorece o aprendizado e cria condições para a inovação, o empreendedorismo e o desenvolvimento de líderes eficientes.
De acordo com Freire (2014), podemos considerar como ferramentas de educação corporativa:
 Programas de treinamento de curta e média duração, de cunho técnico, estratégico, comportamental e de gestão; 
 Investimento em cursos de graduação e pós-graduação do quadro de pessoal, por meio do subsídio parcial ou total desses cursos em instituições formadoras (faculdades, centro universitários e universidades); 
 Criação de Universidades Corporativas (UCs).
Como explica Freire (2014, p. 216 e 217), a criação de uma (UC) é “uma estratégia para desenvolver e educar empregados, clientes, fornecedores e a comunidade em geral, com a finalidade de alcançar os objetivos da organização”. Ao optar por implementar uma UC, ou seja, uma universidade própria, as organizações visam aumentar a competitividade por meio do aumento do valor das pessoas, estimular e potencializar a inteligência empresarial e disseminar uma cultura de aprendizagem em todos os níveis organizacionais. Ainda de acordo com o autor (2014), o surgimento das UCs esteve ligado a fatores como: 
 Emergência de organizações flexíveis com capacidade de respostas rápidas ao mercado; 
 Educação como estratégia global, principalmente com o advento da internacionalização; 
 Era do conhecimento como nova base para formação de riqueza na atualidade; 
 Rápida obsolescência do conhecimento; 
 Empregabilidade.
Como característica, Carvalho(2014) destaca que as UCs deslocam o objetivo principal do desenvolvimento de habilidades individuais para as competências do negócio, focando a aprendizagem organizacional. Assim, os cursos são desenhados a partir das estratégias do negócio. Outra questão importante é que as UCs não devem se limitar apenas ao ambiente interno da empresa (qualificando apenas os empregados), elas devem atingir o público externo também (como fornecedores, clientes, franquias e etc.). Como resultado das UCs, as organizações têm obtido melhoria dos serviços oferecidos e aumento de lucratividade. No Brasil, diversas são as organizações que já contam com suas próprias universidades, como: Grupo Accor, Banco do Brasil, BNDES, Caixa Econômica, Grupo Globo, Carrefour, Bradesco e outras.
Tema 5: Desenvolvimento Organizacional
Quando falamos sobre treinamento e desenvolvimento estamos nos referindo aos programas que lidam com as mudanças das pessoas nas organizações, ou seja, a aprendizagem em nível individual. Mas, será que o aprendizado das pessoas por si só faz com que as organizações aprendam e mudem?
É claro que o aprendizado dos indivíduos é importante, mas, quando estamos preocupados com a gestão da organização como um todo, é preciso olhar para o aprendizado organizacional. É a partir dessa ideia que surge o termo Desenvolvimento Organizacional.
Leite e Albuquerque (2010) complementam que o DO é reconhecido como uma estratégia ou um programa de ação voltado para gerenciar o processo de mudança organizacional. Para os autores, DO não se trata apenas de uma técnica, mas de um processo contínuo decorrente da necessidade de mudança. Por isso, tal processo deve ser planejado e precisa envolver todos os escalões da organização.
Quanto às características do DO, Chiavenato (2010) lista: 
a) É baseado na pesquisa e ação, utiliza diagnóstico e intervenção; 
b) Aplica conhecimentos das ciências comportamentais; 
c) Muda atitudes, valores e crenças dos empregados para que possam identificar e implementar as mudanças na organização; 
d) Muda a organização rumo a uma determinada direção, como melhoria na solução dos problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da qualidade, mudança cultural e aumento da eficácia
É importante considerar que as mudanças não ocorrem de uma hora para outra, portanto o DO é um processo dinâmico, planejado e negociado, que ocorre em três fases distintas, como apontado por Chiavenato (2010):
 Diagnóstico Investiga a situação atual, por meio de entrevistas e pesquisas com as pessoas envolvidas, tendo como objetivo identificar a percepção a respeito da necessidade de mudança organizacional. 
 Intervenção São as ações executadas para alterar a situação, devem ser discutidas com os envolvidos e não impostas. 
 Reforço Para que a nova situação seja mantida e estabilizada é necessário um reforço que acontece com reuniões e avaliações periódicas.
Para que o DO aconteça, diversas técnicas e tecnologias podem ser utilizadas para auxiliar as pessoas na compreensão e modificação de suas atitudes, valores e crenças que permitem melhorias para a organização, conforme menciona Chiavenato (2010), tais como:
 Nível intrapessoal - Treinamento de sensitividade Reúne grupos de treinamento para aumentar a sensibilidade dos participantes quanto a habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. 
 Nível interpessoal - Análise transacional Tem como objetivo o autodiagnostico das relações interpessoais com foco nos estilos de comunicação. 
 Nível intragrupal - Desenvolvimento de equipes, consultoria de procedimento São técnicas de mudança de comportamento de grupo e de compreensão de processos internos, respectivamente. 
 Nível intergrupal - Reunião de confrontação Destina-se ao trabalho com diferentes grupos que estão em conflito, que exige autoavaliação e avaliação do outro, por meio da mediação de um consultor. 
 Nível intraorganizacional - Retroação de dados Proporciona aprendizagem de novos dados visando a mudança de comportamento.
Contudo, o DO pode apresentar limitações na busca pela mudança e inovação organizacional, tais como o tempo e os custos envolvidos, bem como a dificuldade de avaliação de um programa de DO. Portanto, é preciso levar em consideração esses limites e planejar adequadamente o processo de DO. Leite e Albuquerque (2010) defendem que a estratégia de gestão de pessoas pode ser uma ferramenta do DO, posto que os ambientes psicossociais, o desenvolvimento do ser humano e de suas relações estão no bojo das atuações de gestão de pessoas e de DO.
Embora a organização do processo de avaliação seja uma tarefa da área de recursos humanos, o envolvimento dos gestores é essencial para que ela aconteça. Os gestores devem estar presentes no processo de conscientização e planejamento da avaliação e são os principais responsáveis pela aplicação dos instrumentos de avaliação, também são eles que devem garantir que os resultados da avaliação sejam revertidos em práticas de gestão de pessoas utilizadas pela organização. Também pudemos refletir sobre os processos de educação corporativa e desenvolvimento organizacional que nos chamam a atenção para a importância do aprendizado contínuo das pessoas e das organizações, frente a um ambiente de constantes mudanças.
Aula 4
Tema 1: Higiene e Segurança no Trabalho
De acordo com Pereira (2001), a saúde dos trabalhadores em um posto de trabalho é resultado das conquistas obtidas com as leis trabalhistas. Grande parte das primeiras indústrias não apresentava condições mínimas de garantia à saúde do trabalhador, pois eram localizadas em imensos galpões, armazéns velhos, com pouca iluminação, ventilação deficiente e sujeira. O tema da saúde do trabalhador ganhou força e importância com a Revolução Industrial. O foco dos empregadores era o lucro a qualquer preço, e com esse intuito ofereciam aos operários as mínimas condições de trabalho (PEREIRA, 2001). 
Pereira (2001) explica que alguns fatores levam a acreditar que os altos índices de acidentes de trabalho eram ocasionados em função de:
 Postos de trabalho inadequados e deficientes; 
 Ferramentas utilizadas de maneira imprópria e/ou em más condições; 
 Extensas jornadas de trabalho; 
 Ausência de pausas para descanso;
 Falta de treinamento para execução das tarefas; 
 Ritmos excessivos de produtividade, dentre tantas outras causas
Desses fatores surgiu a necessidade de criar leis para proteger a saúde e o bem estar do trabalhador. A primeira lei de proteção aos trabalhadores foi aprovada em 1802, na Inglaterra. À medida que os empregadores perceberam a relação entre o aumento da produtividade e as melhores condições de trabalho, passaram a dar mais atenção a essa causa, de modo que outros benefícios surgiram lenta e gradativamente. Um movimento em prol da saúde tornou-se necessário nas fábricas, surgindo, então, a figura do médico do trabalho, cujo papel era adotar medidas preventivas ocupacionais por meio de exames médicos admissionais e periódicos (PEREIRA, 2001). 
Em 1919, foi criada a Organização Internacional do Trabalho (OIT), com a finalidade de promover a melhoria das condições de trabalho, bem como garantir os direitos ao trabalhador. 
Em 1950, estruturou-se um comitê misto da OIT com a Organização Mundial da Saúde (OMS), que aprovou uma resolução definindo as primeiras funções da medicina do trabalho; promover e manter o alto nível de bem-estar físico, mental e social do trabalhador em todas as profissões e auxiliar a adaptação do trabalho ao homem e de cada homem à sua tarefa. 
Contudo, somente entre 1953 e 1959 a OIT, atualmente vinculada à Organização das Nações Unidas (ONU), aprovou a necessidade da operação da medicina do trabalho no âmbito ocupacional. Dessa forma, foram definidas as ações e os serviços que os médicos dessa especialidade deveriam prestar aos empregadores e empregados (PEREIRA, 2001). De acordo com Pereira (2001), o Brasil, na condição de país colonizado, e com desenvolvimento tecnológico tardio, preocupou-se com a saúde do trabalhador a partir do surgimento de epidemiascomo febre amarela, cólera e peste, que matou dezenas de trabalhadores, ocasionando prejuízo para a economia da época. É durante o ciclo do café que ocorre a divisão internacional do trabalho e a saúde pública volta-se para o combate das epidemias. 
A classe trabalhadora dá início aos movimentos sociais de luta por seus direitos, organizando-se em greves, como as de 1907, 1912, 1917 e 1920.
Em decorrência dessas manifestações e da insatisfação da classe, foram surgindo leis objetivando a regulamentação da questão da higiene e segurança do trabalhador em seu ambiente de trabalho, assim como o surgimento do primeiro médico de fábrica, no Brasil.
Tema 2: Saúde no Trabalho
Segundo Chiavenato (2010), a higiene do trabalho pretende garantir um ambiente de trabalho saudável e seguro: Refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. Relaciona-se com o diagnóstico e a prevenção das doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis, o homem e o seu ambiente de trabalho.
Relaciona-se também com a busca de condições de trabalho saudáveis e higiênica
Há vários fatores de risco que afetam o trabalhador no desenvolvimento das suas tarefas diárias. De acordo com o site, Portal da Educação, os principais tipos de risco ambiental que afetam os trabalhadores de um modo geral, estão separados em:
Riscos físicos Os fatores físicos do ambiente de trabalho interferem diretamente no desempenho de cada trabalhador e na produção obtida pelo que se justifica a sua análise com o maior cuidado.
Riscos químicos Substâncias químicas, utilizadas nos processos de produção industrial, são lançadas no ambiente de trabalho através de processos de pulverização, fragmentação ou emanações gasosas. Essas substâncias podem apresentar se nos estados sólido, líquido e gasoso.
Riscos biológicos Relacionam-se com a presença de microrganismos no ambiente de trabalho, como bactérias, vírus, fungos, bacilos, etc., normalmente presentes em alguns ambientes de trabalho, como hospitais, laboratórios de análises clínicas, coleta de lixo, indústria do couro, tratamento de efluentes líquidos.
Riscos ergonômicos Verifica-se, algumas vezes, que os postos de trabalho não estão bem adaptados às características do operador, quer quanto à posição da máquina com que trabalha, quer no espaço disponível ou na posição das ferramentas e materiais que utiliza nas suas funções. Trataremos o tema da ergonomia e o porquê da sua necessidade mais adiante.
Conhecendo os riscos e todas suas consequências, é importante saber e ter em conta os principais aspectos de higiene do trabalho que estão relacionados, de acordo com Chiavenato (2010, p. 471) com:
Ambiente físico de trabalho 
 Iluminação: luminosidade adequada para cada tipo de atividade 
 Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, assim como o afastamento de possíveis fumantes; utilização de máscaras 
 Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura 
 Ruídos: eliminação de ruídos, utilização de protetores de ouvido 
 Conforto: ambiente agradável e aconchegante 
Ambiente psicológico de trabalho
 Relacionamentos humanos agradáveis 
Atividade agradável e motivadora 
 Estilo de gestão democrática e participativa 
 Eliminação de possíveis fontes de estresse 
 Comprometimento pessoal e emocional
Aplicação de princípios de ergonomia 
 Máquinas e equipamentos adequados às características humanas 
 Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas 
 Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano 
Saúde ocupacional 
 Ambiente facilitador das relações interpessoais 
 Melhoria da produtividade 
 Redução de absenteísmo, acidentes, doenças e rotatividade
Um ambiente de trabalho agradável facilita as relações interpessoais, melhora a produtividade e reduz acidentes.
Segurança no trabalho Para Wachowicz (2009), a segurança no trabalho pode ser entendida como o conjunto de medidas que adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho, as doenças ocupacionais, em como proteger a integridade e a capacidade laboral. A segurança no trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. Sua finalidade é profilática, no sentido de antecipar-se para que os riscos de acidente sejam minimizados. Além disso, as condições de segurança, higiene e saúde no trabalho constituem o fundamento material de qualquer programa de prevenção de riscos profissionais e contribuem, na empresa, para o aumento da produtividade com diminuição dos acidentes. Ainda nos conceitos, vejamos que aspectos envolvem a segurança no trabalho:
 Prevenção de acidentes Prevenção de incêndios Prevenção de roubos
O National Safety Council define acidente como uma ocorrência em uma série de fatos que, sem intenção, produz lesão corporal, morte ou dano material. Essas definições consideram o acidente como um fato súbito, inesperado, imprevisto e não premeditado. Os acidentes de trabalho são classificados em:
Acidente sem afastamento 
 Após o acidente a pessoa continua trabalhando e sem qualquer sequela ou prejuízo considerável. 
Acidente com afastamento O acidente impede que a pessoa continue suas atividades: Incapacidade temporária 
 Incapacidade parcial permanente 
 Perda de qualquer membro ou parte do mesmo 
 Redução da função de qualquer membro ou parte do mesmo 
 Perda da visão ou redução funcional de um olho 
 Perda da audição ou redução funcional de um ouvido 
 Quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou psíquicas que resultem em redução de menos de três quartos da capacidade de trabalho 
Incapacidade permanente total Provoca a perda total em caráter permanente da capacidade de trabalho. 
Basicamente, existem duas causas principais de acidentes: 
Condições inseguras 
 São as principais causas dos acidentes de trabalho: 
 Equipamento sem proteção 
 Equipamento defeituoso 
 Procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos 
 Armazenamento inseguro, sobrecarregado 
 Iluminação deficiente ou imprópria
 Ventilação imprópria (temperatura elevada ou muito baixa; Condições física ou mecânicas inseguras constituindo-se em zonas de perigo)
Atos inseguros 
 As pessoas causam acidentes. Os atos inseguros das pessoas são: 
 Carregar materiais pesados inadequadamente 
 Trabalhar a velocidades muito rápidas ou muito lentas 
 Utilizar esquemas de segurança inoperantes 
 Usar equipamentos inseguros e usá-los inadequadamente 
 Não usar procedimentos seguros 
 Subir em escadas ou degraus depressa
 Distrair, negligenciar, brincar, arriscar, abusar etc
É fundamental reduzir a possibilidades de acidentes dentro da empresa. As condições inseguras e os atos inseguros – certas características pessoais – causam acidentes que colocam em perigo a segurança dos funcionários. Prevenir acidentes é função e missão de todo
Tema 3: Qualidade de vida no trabalho
Segundo Chiavenato (2010), uma maneira de definir saúde é a ausência de doenças. Contudo, os riscos de saúde no desenvolvimento das atividades profissionais, como riscos físicos e biológicos, tóxicos e químicos, bem como condições estressantes de trabalho podem provocar riscos no trabalho. O ambiente de trabalho em si também pode provocar doenças. Esta definição prioriza as relações entre corpo, mente e padrões sociais. A saúde de uma pessoa pode ser prejudicada por doenças, acidentes ou estresse emocional. Com este panorama, é importante que os gestores assumam também a responsabilidade de cuidar do estado geral da saúde dos funcionários, incluindo logicamente seu bem-estar psicológico. Um funcionário competente, mas em depressão e ou com baixa autoestima, pode ser tão improdutivo como um funcionário que está doente ou hospitalizado. A Lei n. 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, que exige:
 Exame médico pré-admissional; 
 Exame médico periódico; 
 Exame de retorno ao trabalho (no casode afastamento superior a 30 dias); 
 Exame de mudança de função – transferência; 
 Exame médico demissional (15 dias antes do desligamento).
Além destes exames exigidos por Lei, o Programa de Medicina Ocupacional realiza também:
 Programas de proteção à saúde dos funcionários; 
 Palestras de medicina preventiva; 
 Elaboração do mapa de riscos ambientais; 
 Relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica; 
 Exames complementares, visando a qualidade de vida dos funcionários e maior produtividade da organização.
Um programa de saúde ocupacional deve seguir as seguintes etapas: 
 Estabelecimento de um sistema de indicadores, onde constem estatísticas de afastamento e doenças; 
 Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos;
 Desenvolvimento de procedimentos e regras para prevenção médica; 
 Recompensa aos gestores pela administração eficaz no que se refere à saúde ocupacional.
Qual é o papel da ergonomia para a saúde?
Em agosto de 2000, a Associação Internacional de Ergonomia (IEA) adotou a seguinte definição considerada oficial:
“A ergonomia (ou fatores humanos) é uma disciplina científica relacionada ao entendimento das interações entre os seres humanos e outros elementos ou sistemas, e à aplicação de teorias, princípios, dados e métodos a projetos a fim de otimizar o bem-estar humano e o desempenho global do sistema.” Fonte: Abergo.
O campo de atuação da ergonomia é extenso, abrangendo tudo que fazemos e que nos rodeia, desde a disposição do mobiliário e dos materiais de um pequeno escritório, até a planta do mais alto edifício ou parque industrial, passando por detalhes, como altura de mesas, cadeiras, formato de tesoura, ruído e temperatura de ambientes e uma infinidade de fatores que podem dificultar ou facilitar a vida das pessoas (IIDA, 2003). O objetivo prático da ergonomia é efetuar as adaptações do lugar de trabalho, dos instrumentos, das máquinas, dos horários e de tudo o necessário para o exercício da função a fim de evitar doenças ocupacionais e acidentes de trabalho. A ergonomia preocupa-se também, com as condições gerais de trabalho, tais como iluminação, ruídos e temperatura do local, que geralmente são conhecidas como agentes causadores de males na área de saúde física e mental. O importante é que através do estudo das situações procura-se traçar os caminhos para a correção, no sentido de aumentar a eficiência humana através de dados que permitam que se tomem decisões lógicas. De maneira geral, os domínios de especialização da ergonomia são:
Ergonomia física Inclui o estudo da postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos repetitivos, distúrbios músculo-esqueletais relacionados ao trabalho, projeto de posto de trabalho, segurança e saúde. 
Ergonomia cognitiva Refere-se aos processos mentais, tais como percepção, memória, raciocínio e resposta motora conforme afetem as interações entre seres humanos e outros elementos de um sistema. 
Ergonomia organizacional Concerne à otimização dos sistemas sociotécnicos, incluindo suas estruturas organizacionais, políticas e de processos.
Se por um lado, o uso da ergonomia pode sugerir maior gasto, por outro representa uma economia para a empresa e como consequência, a melhoria da saúde do trabalhador e da sociedade.
Estresse no trabalho Para Chiavenato (2010), estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa decorrente de estímulos ou estressores que existem no ambiente; é uma condição dinâmica que surge quando uma pessoa é confrontada com uma oportunidade, restrição ou demanda relacionada com o que ele deseja. O estresse é a soma de perturbações orgânicas e psíquicas provocadas por diversos agentes agressores, tais como traumas, emoções fortes, fadiga, exposição a situações conflituosas e problemáticas. A falta de perspectiva no trabalho de progresso profissional e a insatisfação pessoal, não somente derrubam o bom humor das pessoas como também provocam estresse no trabalho. Existem duas fontes principais de estresse no trabalho... interaja com a imagem e conheça:
Causas ambientais Envolvem uma variedade de fatores externos e contextuais que podem conduzir ao estresse no trabalho. Por exemplo: programação de trabalho intensivo, falta de tranquilidade no trabalho, insegurança no trabalho, fluxo interno de trabalho e o número e natureza dos clientes internos a serem atendidos. 
Causas pessoais Envolvem uma variedade de características individuais que predispõem ao estresse. Cada pessoa reage sob diferentes maneiras na mesma situação aos fatores ambientais que produzem o estresse.
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) 
1. É possível ter qualidade de vida no trabalho? 
2. Ela proporciona uma maior participação por parte dos funcionários? 
3. Existe alguma relação entre QVT e eficácia organizacional? 
4. Um programa de QVT busca uma organização mais humanizada que proporciona condições de desenvolvimento de desenvolvimento pessoal e profissional?
Acreditamos que poderá responder a todos estes questionamentos ao final deste tema, e entenderá a importância da prática da QVT nos processos produtivos da empresa.
A expressão Qualidade de Vida no Trabalho foi cunhado por Louis Davis, na década de 1970. Para ele, o conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas atividades. ”A QVT responde a duas necessidades: dos trabalhadores, que reivindicam bem-estar e satisfação no trabalho, e das organizações, que precisam potencializar a produtividade e a qualidade.” (CHIAVENATO, 2010)
Para Wachowicz (2007), a QVT é uma forma de pensar a respeito das pessoas, do trabalho e da organização, tendo em vista o impacto do trabalho sobre os indivíduos e a eficácia organizacional. Para a autora, a QVT é uma compreensão abrangente e comprometida das condições de vida no trabalho, que inclui: 
 Aspectos de bem-estar; 
 Garantia de saúde e segurança física, mental e social; 
 Capacitação para realizar tarefas com segurança; 
 Bom uso da energia pessoal.
O quadro a seguir mostra os prejuízos que pode ter um trabalhador pela ausência de QVT e os benefícios gerados pela prática da QVT:
Ausência de QVT 
- Falta de disposição para o trabalho 
- Sofrimento e depressão 
- Relacionamento interpessoal comprometido 
- Redução da performance no trabalho 
- Adoecimento físico, mental e emocional 
- Aumento de absenteísmo, rotatividade e acidentes 
- Elevada imposição de normas 
- Conflito de valores 
Componentes da QVT 
- Satisfação com o trabalho executado 
- Possibilidade de futuro na organização
- Relacionamento dentro da equipe e da organização 
- Reconhecimento pelos resultados 
Ambiente psicológico e físico de trabalho: 
- Participação ativa na organização 
- Liberdade na tomada de decisões
- Benefícios auferidos 
- Salários 
- Liberdade
Modelos de QVT Entre os principais indicadores de QVT, podemos encontrar os modelos de Nedler e Lawer, o modelo de Hackman e Oldhan e o modelo de Walton. Vejamos a seguir os principais componentes dos modelos de QVT e seus autores...
Modelo de Nadler e Lawler 
 Participação nas decisões 
 Reestruturação do trabalho 
 Recompensas 
 Ambiente de trabalho 
Modelo de Hackman e Oldhan 
 Variedade de habilidades 
 Identidade da tarefa 
 Significado da tarefa 
 Autonomia 
 Retroação do próprio trabalho 
 Retroação extrínseca 
 Inter-relacionamento 
Modelo de Walton 
 Compensação justa e adequada 
 Condições de segurança e saúde 
 Utilização e desenvolvimento de capacidades
 Oportunidade de crescimento contínuo e segurança 
 Integração social 
 Constitucionalismo 
 Trabalho e espaço total de vida 
 Relevância social da vida no trabalho
Tema 4: Motivação no Trabalho
O homem se realiza naquilo que faz, e aquilo que faz realiza-o!
Você, como está encarando o trabalho? Como castigo, como obrigação, como meio de vida, como condição para ser gente, como forma de ser cidadão do mundo e agente da história? Entender o trabalho como fonte de humanização e de realização pessoal é um dos objetivos deste tema. Sem trabalhonão há cidadania. Trabalho? Para quê? Por quê? Fazemos essas perguntas visando entender a necessidade do trabalho nas nossas vidas, ao mesmo tempo que queremos identificar o significado dele no nosso dia a dia. O trabalho sempre ocupou um lugar importante na vida das pessoas. É através dele que nos realizamos ou não.
A relação que se pode fazer entre trabalho e existência capitaliza a constante necessidade do homem de transformar a natureza. É pelo trabalho que evoluímos, mesmo que em alguns momentos fosse limitado pelas condições socialmente estabelecidas. Por estes motivos, é primordial que a pessoa esteja motivada para realizar seu trabalho, e essa motivação se manifesta pela orientação do funcionário para realizar com agilidade e rigor as suas tarefas e continuar na sua execução até conseguir o resultado previsto ou esperado
São três os componentes na motivação: 
1. Intensidade (esforço despendido) 
2. Direção (qualidade do esforço) 
3. Persistência (tempo do esforço)
Entende-se, desta forma, que a motivação é o processo de esforco para atingir um objetivo. Mas de nada adianta a intensidade do esforço se não for direcionado corretamente. A qualidade do esforço se vê comprometida quando a direção não é a correta, ou não é identificada a direção para atingir um objetivo, resolver um problema ou tomar uma decisão. A capacidade de persistência é outro dos fatores importantes da motivação. São os obstáculos, as decisões equivocadas e os erros na produção que, em algum momento da vida do trabalhador, podem interferir na motivação dos trabalhadores. A motivação do indivíduo é dele exclusivamente ou pode ser despertada por outras pessoas? Acompanhe o quadro das Teorias endógenas e exógenas. Perceba a relação que existe entre elas. Você acha que elas se complementam?
Teorias Endógenas 
1. Arousal/Atividade/Energia 
Pressuposto fundamental: processos internos (estados fisiológicos e afetivos) mediatizam o impacto das condições de trabalho sobre o desempenho.
2. Expectativas-valência Pressuposto fundamental: as pessoas são motivadas a trabalhar quando acreditam que serão capazes de obter e realizar o que elas esperam do trabalho. 
3. Equidade Pressuposto fundamental: as pessoas são motivadas pelas necessidades de receber tratamento equitativo. 
4. Atitude Pressuposto fundamental: indivíduos com atitudes favoráveis ao seu trabalho e à sua organização serão mais motivadas na execução das suas tarefas. 
5. Intenção/Metas Pressuposto fundamental: o desempenho individual é determinado pelas metas das pessoas. 
6. Atribuição e Autoestima Pressuposto fundamental: a motivação é maior quando as causas do desempenho são percebidas como sendo estáveis e internas e a autoestima do indivíduo é elevada.
Teorias Exógenas 
1. Motivos/Necessidades Pressuposto fundamental: as pessoas possuem tendências inatas ou adquiridas a buscar certos estímulos e evitar outros. 
2. Incentivos/Recompensas Pressuposto fundamental: características da situação do trabalho levam o trabalhador a associar determinadas formas de comportamento com a recompensa.
3. Reforço Pressuposto fundamental: as pessoas são motivadas a trabalhar bem quando o bom desempenho é seguido de consequências positivas. 
4. Metas/Objetivos Pressuposto fundamental: as pessoas apresentam melhor desempenho quando as metas desafiadoras, específicas e atraentes. 
5. Recursos pessoais e materiais Pressuposto fundamental: condições de trabalho que facilitam a obtenção das metas são fonte de motivação. 
6. Grupo e fatores sociais Pressuposto fundamental: as pessoas apresentam melhor desempenho quando a organização e os colegas facilitam a execução do trabalho e reconhecem o bom desempenho. 
7. Sistema sociotécnico Pressuposto fundamental: a motivação aumenta quando, no sistema de trabalho, existe harmonia nas condições de funcionamento pessoal, social e técnico
Que contribuição as teorias endógenas oferecem à elaboração de ações motivadoras dentro da empresa? Segundo Katzel e Thompson (1990), elas explicam a dinâmica da motivação, mas são as teorias exógenas que sugerem ações que podem ser feitas para mudar a motivação no trabalho. Na prática, as teorias endógenas, que lidam com as motivações dos funcionários, ficam no nível teórico, e são as teorias exógenas que fornecem os elementos de base para definir os programas de motivação para o trabalho, pois estas lidam com as características do trabalho, que podem ser modificadas por agentes externos, tais como oportunidades de promoção, condições de trabalho ou enriquecimento da tarefa.
Pense em você e na empresa na qual você trabalha ou em alguma em que já tenha trabalhado... quais eram os fatores endógenos que geravam motivação e quais eram os fatores exógenos que favoreciam a motivação?
Insatisfação no trabalho 
É importante identificar as causas de insatisfação no trabalho. O esquema a seguir mostra diferentes aspectos que incentivam por diversas causas o “não se sentir satisfeito” com o trabalho que está desempenhando ou por descontentamento pelo salário. Também são causas de insatisfação: 
 Conflitos; 
 Um líder em dissonância com a equipe; 
 Um ambiente de trabalho com riscos de acidentes pela falta de segurança; 
 Uma cultura organizacional onde as pessoas não são reconhecidas.
Ser infeliz no emprego é mais comum do que parece, especialmente se o mercado está aquecido e novas oportunidades costumam bater à porta. Mas, nem sempre, a pessoa insatisfeita vai dar ouvidos à tentação da mudança, seja por causa de um salário difícil de ser equiparado, um benefício oferecido pela empresa ou pela visibilidade do cargo ocupado em grandes multinacionais, por exemplo, são fatores que costuma “amarrar” a pessoa ao emprego, mesmo estando desmotivado.
Nesse caso, se a decisão é permanecer, como fazer para que o fardo não seja tão pesado? Um caminho possível é a automotivação. A estratégia consiste em desenvolver um olhar mais criativo sobre o ambiente de trabalho, pois quando estamos desmotivados tendemos a olhar para o próprio umbigo. É preciso buscar oportunidades ao redor. Comece refletindo que nem tudo é ruim... identificar exatamente o que provoca a sua insatisfação pode ser o ponto de partida para adotar medidas pontuais para combatê-la. 
A seguir, veja cinco dicas para lidar com a insatisfação no trabalho:
1. Converse com colegas e desenvolva novas formas de realizar tarefas e atingir os objetivos da organização; se entraves burocráticos do dia a dia atrapalham não só o seu desempenho, mas também o de outros profissionais, apresente um projeto para a modernização do sistema que beneficie toda a equipe. 
2. Não generalize a insatisfação; busque pontualmente o que o desagrada e defina estratégias específicas para lidar com cada aspecto negativo. Se for uma determinada tarefa, por exemplo, considere a possibilidade de delegá-la. 
3. Se o seu superior imediato é o problema, abra o jogo para ele ou para instâncias que estejam acima do seu chefe. A própria empresa pode cogitar que você seja direcionado para outro departamento ou informar que ele está para ser transferido. 
4. Lembra do sonho de exercer uma atividade que requeira uma atitude criativa mais acentuada? Talvez seja o momento de correr atrás dessa
oportunidade, e ela pode estar algumas salas ou mesas ao lado. Não feche os olhos para novos desafios em seu emprego atual. 
5. Se a situação ficar insustentável e você decidir que sairá da empresa, tome essa atitude antes que seu desempenho despenque a um nível assombroso e sua imagem profissional fique desgastada. Ela é o seu maior patrimônio.
Pese o custo da sua decisão, e saiba até que ponto vale a pena sacrificar o prazer e a realização no trabalho em nome de vantagens externas.
Tema 5: Processos Psicossociais no Trabalho
Há evidências muito difundidas, e que você conhece graças aos meios de comunicação, de que o estresse e os transtornos de ansiedade têm crescido nos últimos tempos, o que diminui a saúde e o bem-estar das pessoas. Muitos, por desespero, buscam as drogas e o álcool para ajudar a suportar aspressões. Genericamente, pode-se dizer que todas as situações citadas anteriormente, assim como as injustiças sociais e a degradação do ambiente, são consequências psicossociais da evolução político-econômica-social e tecnológica, tão incisivas em este momento.
Analise o mapa mental a seguir. Nele você terá uma visão rápida do todo: processos psicossocias, organização e interação humana, como pilares importantes na saúde e na produtividade empresarial.
De acordo com Zanelli, Silva e Tolfo (2011), uma possível definição da expressão “processo psicossocial” nos levaria às interações e às variáveis psicológicas e sociais do indivíduo. Estas variáveis podem ser recebidas de forma positiva ou negativa, afetando todos os membros, e se evidenciam quando se manifestam verbalmente, expressando temores, valores, atitudes e ações. Estes aspectos são um incentivo a ser geradores de mudança para obter o controle de suas vidas e ter consciência das razões, causas e consequências do que se deseja fazer.
Felizmente, cada vez mais, as empresas têm levado em consideração a importância dos processos psicológicos, que acontecem a nível dos trabalhadores que conformam a organização, assim como dos processos psicossociais, que se originam nos grupos de trabalho. Estes aspectos são tão importantes como os aspectos financeiros da organização, e surgem entre as pessoas e os grupos que trabalham na organização, sendo o resultado direto do entorno, da estratégia e o desenho da organização (ZANELLI, SILVA E TOLFO, 2011). Saiba mais sobre estes elementos agora:
 Entorno Dentro de um nível macro, encontra-se o entorno. Entende-se que uma organização forma parte de um contexto socioeconômico e cultural multifacético com o qual relaciona-se. A organização é influenciada e influencia na conformação da realidade. 
 Estratégia Num segundo nível, encontramos a estratégia, ou seja, a resposta que uma organização deve dar ao entorno no qual se desenvolve, em termos de fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaças. Para enfrentar essas demandas é necessário saber com quais recursos se conta para fazer-lhes frente. 
 Desenho da organização Em terceiro lugar, é necessário ter em conta o desenho da organização, em termos de tecnologia, estrutura organizacional e sistemas de organização, trabalho, gestão e desenvolvimento do Recurso Humano.
A análise destes fenômenos envolve características que superam os níveis pessoal, grupal, organizacional e macrossocietário. Existe, então, uma intrincada combinação, em amplo sentido, das variáveis pessoais e sociais, em relação a promoção e otimização dos recursos vinculados à melhoria das tarefas, do ambiente social, estilos de liderança, aspectos ergonômicos, prevenção de acidentes, qualidade de vida, e com a cultura e dimensões gerais da organização (políticas, estratégias e tecnologia, entre outras).
De acordo com as fontes do International Labour Office (1984), os aspectos psicossociais nas organizações dizem respeito às interações que ocorrem no ambiente de trabalho, ao conteúdo do trabalho, ao suporte organizacional, às competências do funcionário, às necessidades, à cultura e valores, à relação entre o trabalho e outros aspectos da vida pessoal, como a família. 
Por conseguinte, os aspectos psicossociais podem influenciar a saúde, o desempenho e a satisfação no trabalho. Podemos deduzir que existe uma íntima relação entre os indicadores de QVT de Walton (estudados no tema 3 desta aula), e os aspectos psicossociais relacionados ao trabalho
Fatores psicossociais geradores de estresse Podem estar presentes no ambiente do trabalho e envolvem aspectos de organização, administração e sistemas de trabalho e qualidade das relações humanas. Por isso, o clima organizacional de uma empresa vincula-se não somente a sua estrutura e às condições de vida da coletividade do trabalho, mas também a seu contexto histórico, com seu conjunto de problemas demográficos, econômicos e sociais. Assim, o crescimento econômico da empresa, o progresso técnico, o aumento da produtividade e a estabilidade da organização dependem também dos meios de produção, das condições de trabalho, dos estilos de vida, do nível de saúde e bem-estar de seus trabalhadores. Na atualidade, produzem-se aceleradas mudanças tecnológicas nas formas de produção, as quais, consequentemente, afetam os trabalhadores em suas rotinas de trabalho, modificando seu entorno laboral e aumentando o aparecimento ou o desenvolvimento de enfermidades crônicas pelo estresse. Vejamos, então, com o surgimento dessas doenças, que tipo de riscos psicossociais sofrem os trabalhadores:
As mudanças significativas que ocorreram no mundo laboral, nas últimas décadas, resultaram em riscos emergentes no campo da segurança e saúde no trabalho e levaram – além de riscos físicos, químicos e biológicos – ao surgimento de riscos psicossociais. De fato, a insegurança no emprego, a necessidade de ter vários empregos e a intensificação do trabalho podem gerar estresse profissional e colocar em risco a saúde dos trabalhadores. Os riscos psicossociais englobam as características das condições de trabalho e, sobretudo, da sua organização, que afetam a saúde das pessoas através de mecanismos psicológicos e fisiológicos. Manifestam-se através de problemas como o absentismo, a rotação de pessoal, o estresse ou os defeitos de qualidade que, em conjunto, representam importantes custos tanto em termos de saúde para as pessoas como económicos para a empresa. 
Quando ocorre desequilíbrio entre as interações a seguir, aparece o risco de origem psicossocial:
Riscos psicossociais relacionados com a tarefa: 
 Conteúdo e significado do trabalho O trabalhador sente que a tarefa desenvolvida não é útil para a sociedade em geral nem lhe oferece a possibilidade de aplicar e desenvolver os seus conhecimentos e capacidades. 
 Carga de trabalho As exigências do trabalho superam a capacidade do sujeito para responder às mesmas (sobrecarga) ou, pelo contrário, a realização das tarefas apresenta poucas exigências ao trabalhador (infracarga). 
 Autonomia A falta de autonomia (ex.: impossibilidade de controlar a duração e distribuição das pausas, impossibilidade de influir na ordem das tarefas, etc.) traz menor envolvimento do trabalhador na organização, afetando a sua motivação, gerando insatisfação e reduzindo o seu rendimento no trabalho. 
 Grau de automatização Na maioria dos processos automatizados, a organização e o ritmo de trabalho dependem do equipamento, limitando a tarefa do trabalhador a uma série de operações rotineiras e repetitivas. Pode ocorrer igualmente um empobrecimento das relações pessoais e das possibilidades de comunicação com outros trabalhadores, aparecendo o risco de isolamento.
Riscos psicossociais relacionados com a organização do tempo
 Duração e distribuição do horário de trabalho Impossibilidade de recuperação física e mental do organismo humano, decorrente da realização de um horário de trabalho contínuo e excessivo (superior a 8 horas diárias). 
 Horário por turnos As mudanças de horário provocam uma série de consequências relacionadas com a redução da atividade mental e da capacidade de atenção/reação, e com o equilíbrio nervoso e a fadiga, juntamente com alterações do sono, repercutindo-se a nível familiar e social. 
 Descansos e pausas A distribuição das pausas está relacionada com o tipo de horário, a possibilidade de flexibilidade do mesmo e, sobretudo, com o tipo de tarefa realizada. Na organização do período de trabalho, deve-se promover a realização de intervalos para descanso, de duração não inferior a uma hora nem superior a duas, de modo que o trabalhador não preste mais de cinco horas de trabalho consecutivo.
Riscos psicossociais relacionados com a estrutura:
 Definição da tarefa A incerteza/ambiguidade/indefinição do modo de realização das tarefas associadas a determinado posto de trabalho pode colocar o trabalhador em situações contraditórias ou de indecisão e geradoras de estresse. 
 Estrutura da hierarquia Conhecer a estrutura da empresae o lugar que cada um ocupa na mesma é importante para o desenvolvimento, tanto dos trabalhadores como da própria empresa.
 Canais de informação e comunicação A informação que o trabalhador precisa conhecer, tanto para desempenhar adequadamente a sua função como para trabalhar sem riscos para a sua segurança e saúde, deve ser transmitido de forma clara e simples e deve chegar a todo o pessoal. 
 Relações entre departamentos e trabalhadores As boas relações entre os diferentes departamentos da empresa e entre os próprios funcionários contribuem para a melhoria do ambiente de trabalho e da produtividade. 
 Desenvolvimento profissional A falta de possibilidades de promoção pode provocar a perda de interesse por tudo aquilo não relacionado com a rotina diária e, por outro lado, uma formação inadequada para o desempenho dos trabalhos constituem fontes de estresse. 
 Sistema de recompensas ou compensações A interação entre um esforço elevado e um baixo nível de recompensas (instabilidade profissional, falta de perspectivas de promoção, falta de respeito e reconhecimento, etc.), a longo prazo, representa a situação de maior risco para a saúde.
É importante monitorar e melhorar constantemente os ambientes de trabalho no nível psicossocial, a fim de criar empregos de qualidade e assegurar o bem-estar dos trabalhadores, o que contribui para a prevenção de riscos psicossociais.
Aula 5
Tema 1 — Noção de Competências
Competência engloba habilidade, mas não se restringe a ela, ultrapassando a mera questão técnica de capacidade de operacionalização. Da mesma maneira, competência engloba atitude, mas não se restringe a ela, pois competência pressupõe ação adequada que agregue valor diante de novas situações e não simplesmente ação! 
Podemos, desta forma, compreender a composição do conceito de competência através de critérios objetivamente mensuráveis, como o exercício proativo e simultâneo de:
· 1. Saber conceitualmente (qualificação) – conhecimento.
· 2. Saber fazer (experiência funcional) – habilidade.
· 3. Saber agir (capacidade de obter resultados) – atitude
Para Le Boterf (1994) a competência é o resultado do cruzamento de três eixos: a formação pessoal (biografia e socialização), a formação educacional e a experiência profissional. É um saber agir responsável, como tal reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar recursos e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado. Já Dutra (2004), faz uma classificação em função de sua abrangência e impacto na gestão de pessoas.
Primeira fase – Competência como base para seleção e desenvolvimento de pessoas Nessa fase, o uso do conceito está centrado na concepção de McClelland (1973), elaborada a partir da observação das competências diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso profissional. Levantadas as histórias de sucesso, as competências servem de padrão para analisar as demais pessoas da empresa e para orientar os processos de seleção, escolha, avaliação para desenvolvimento e orientação do processo de capacitação. A grande crítica feita a esse procedimento é o fato de a mesma característica de competência ser aplicada indistintamente a todas as pessoas.
Segunda fase – Competência diferenciada por nível de complexidade Ao incorporarem os conceitos de competência, as empresas foram naturalmente criando escalas de diferenciação por níveis de complexidade.
Na segunda fase, surgiram alguns desconfortos em relação ao uso do conceito de competência. Os principais foram: 
 Vinculação da competência a trajetórias de sucesso em realidades passadas; 
 Ausência de vinculação das competências aos objetivos estratégicos da empresa; 
 Necessidade de estender a utilização do conceito para as demais políticas e práticas de gestão de pessoas da empresa, como remuneração e carreira, por exemplo.
Terceira fase – Competência como conceito integrador da gestão de pessoas com os objetivos estratégicos da empresa. O conceito de competência organizacional estimula a discussão sobre como compatibilizar as competências organizacionais com as individuais. Dessa forma, as competências humanas não mais derivariam das trajetórias de sucesso de pessoas dentro da empresa, e sim dos objetivos estratégicos e das competências organizacionais. Essa fase inicia uma nova forma de olhar para a gestão de pessoas, buscando não só a integração dos objetivos estratégicos da empresa, mas também a integração da gestão de pessoas em si. Hoje, a articulação entre os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional permite maior envolvimento dos gestores na administração de pessoas e melhor avaliação das repercussões de suas decisões.
Quarta fase – Apropriação pelas pessoas dos conceitos de competência A apropriação por parte das pessoas dos conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional é fundamental para o contínuo aprimoramento desses conceitos. Quando as pessoas não compreendem os conceitos e não os utilizam para pensar o próprio desenvolvimento, reduzem os instrumentos e processos derivados desses conceitos a rituais burocráticos. É importante que você perceba que há aspectos que devem ser tratados, trabalhados mais intensamente para aprimorar o uso dos conceitos. É muito importante, também, que sejam internalizados pelos gestores e pelas pessoas
As competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo. Vejamos o esquema a seguir:
Define-se, assim, competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que ageguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. 
Assim, competência engloba habilidade, mas não se restringe a ela, ultrapassando a mera questão técnica de capacidade de operacionalização. Da mesma maneira, competência engloba atitude, mas não se restringe a ela, pois competência pressupõe ação adequada e não simplesmente ação
Competência pressupõe uma ação que agregue valor diante de novas situações!
Podemos, dessa forma, compreender a composição do conceito de competência através de critérios objetivamente mensuráveis, como o exercício proativo e simultâneo de: 
 Saber conceitualmente (qualificação) conhecimento 
 Saber fazer (experiência funcional) habilidade 
 Saber agir (capacidade de obter resultados) atitude
Portanto, competência pode ser entendida como uma ação fundamentada e assertiva frente a novos desafios! Essa ação deve agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo. Competência é um potencial disponível para enfrentar os desafios futuros!
Podem-se considerar, então, dentre as competências de suporte, as competências diferenciais, as essenciais e as básicas. 
Diferenciais: Estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva da organização. Identificadas no estabelecimento da missão. São constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a atingir resultados e fazer diferencial no mercado. São genéricas. 
Essenciais: Identificadas como as mais importantes para o sucesso do negócio. Devem ser percebidas pelos clientes. 
Básicas: Necessárias para que a empresa funcione. São percebidas no ambiente interno. Estimulam e sustentam o clima de produtividade.
Tema 2 — Gestão por Competências
A gestão por competências é mais do que uma forma de administrar – é uma filosofia de desenvolvimento dos talentos nas organizações. Por meio dela é possível orientar as ações das pessoas com o objetivo de construir uma empresa forte e eficaz, que esteja disposta a aplicar suas estratégias e alcançar metas e objetivos. Em um mundo que se caracteriza pela forte competitividade, torna-se vital que as empresas tenham uma clara visão de suas estratégias e objetivos, alinhadas com as melhores práticas de gestão de pessoal. Faz-se necessário então, que a empresa conheça a sua força de trabalho disponível, identificando os pontos fortes e insuficientes de cada colaborador, a fim de agir no desenvolvimento do capital humano.Fischer apud Fleury e Fleury (2008), afirma que, atualmente, o grande desafio das empresas é garantir o alinhamento das pessoas, competências e desempenho individual às estratégias e objetivos organizacionais.
A questão de treinamento e desenvolvimento vem sendo discutida constantemente, pois a preocupação está no alinhamento do desenvolvimento individual com as estratégias empresariais e competências essenciais para a organização (FLEURY e FLEURY, 2008). 
A Gestão por Competências tem sua base em alguns indicadores organizacionais, que dão suporte para o desenvolvimento e implantação eficaz da ferramenta de gestão. Para Gramigna (2007), quatro são os indicadores:
Negócio: o ambiente determina as demandas e a organização se posiciona conforme o seu desejo de espaço. A organização define quais as expectativas e desejos do consumidor que pretende atender. Serve como base para orientar o comportamento dos colaboradores da empresa. 
Missão institucional: tem por objetivo definir a razão de existir do negócio, indicando o caminho a ser seguido para o alcance dos objetivos. Está voltada para a orientação nas tomadas de decisões, elaboração de objetivos e estratégias. 
Visão de futuro: sua essência está na ideia de como a organização quer ser vista pelos seus consumidores, fornecedores, parceiros e colaboradores, norteando ações para a busca de resultados e compartilhando-os com toda organização. Pensar além dos objetivos específicos, servindo como um guia. 
Valores e crenças: normas e princípios aceitos pelo grupo que conduzem o comportamento das pessoas, contribuindo para a formação da cultura organizacional.
Segundo Leme (2005), é tecnicamente impossível desenvolver um modelo de gestão por competências sem a definição da missão, visão, valores e estratégia, pois esses fatores são fundamentais para a validação do modelo de gestão. Não é possível concluir que uma empresa precisa de criatividade, por exemplo, se não estiver claro o porquê da sua existência ou qual o seu papel, fato que pode ser checado na missão da empresa” (LEME, 2005, p.27).
As etapas básicas dentro do modelo de gestão por competências são (LEME, 2005): 
 Mapear as competências organizacionais; 
 Identificar as competências de que uma função precisa; 
 Identificar as competências que o colaborador possui; 
 Fazer o cruzamento das informações apuradas, identificando o gap de treinamento e desenvolvimento necessário para o funcionário.
Você, como gestor, pode orientar as ações de seu pessoal por meio da Gestão de Competências, com o objetivo de estruturar uma organização eficaz, que atinja suas metas e objetivos traçados. Ultimamente, esse tema tem recebido muita atenção por ser de suma importância para o correto funcionamento das empresas. As organizações que hoje focam na gestão de competências e não abrem mão de se tornar mais competitivas e de, inclusive, definir com clareza sua área de atuação mais forte no mercado
Tema 3 — Gestão de Pessoas por Competências
O tema das competências é apaixonante. Em muitos países a Gestão de RH tem incorporado a gestão baseada em competências, para melhorar a produtividade e manter um clima positivo nas relações da empresa com os funcionários. Esses esforços buscam melhorar os níveis de produtividade, por meio da mobilização do conhecimento e da capacidade de aprendizagem da organização. É evidente a tendência da revalorização do papel humano na competitividade organizacional. Os desafios e a crescente competitividade e globalização das atividades na década de 1990, levou o alinhamento definitivo das políticas de recursos humanos às estratégias empresariais, incorporando à prática organizacional o conceito de competência com base no modelo para gerenciarem pessoas.
Observe o gráfico seguinte, acreditamos que facilita a compreensão da importância da Gestão por Competências. É um gráfico sistêmico, onde todos os componentes estão relacionados, facilitando a aceitação e estruturação deste novo modelo de gestão.
O caráter holístico deste modelo, estrutura-se em duas características: 
1. A gestão do ativo, que representa as competências, dentro de um sistema onde se relaciona a estratégia, o conhecimento (gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional e gestão por competências), a tecnologia, os processos e os recursos.
2. A competência integra as dimensões: 
2.1.Características pessoais e sociais (aptidões emocionais sobre as que se estrutura a inteligência emocional. 
2.2.Conhecimentos e habilidades técnicas contextualizadas aos processos do trabalho
A instalação de um modelo de gestão por competências supõe, entre outras coisas, uma mudança cultural, no que concerne o modo como a empresa valoriza o conhecimento (capta, seleciona, organiza, distingue e apresenta), focalizando na aprendizagem para resolver problemas, se antecipando às necessidades do mercado e aumentando a inteligência e adaptabilidade da empresa.
Gestão por competências é o processo de administrar o ativo intelectual e intangível que representam as competências nas pessoas. (DELGADO, s/d)
Com esse enfoque as competências descrevem o que uma pessoa deve saber e pode fazer para desenvolver e manter em alto nível seu desempenho. Inclui aspectos: cognitivos, afetivos, motores e de experiência. As competências se organizam em torno de unidades: papéis, posições e processos que constituem a estrutura social do trabalho na empresa. O modelo de competências sob esse enfoque holístico inclui as competências organizacionais, que significam um diferencial no mercado, as competências que todos os funcionários devem ter para corresponder com seu desempenho à oferta de valor que a empresa oferece e as competências de papéis, que partilham os funcionários que desempenham um conjunto de responsabilidades comuns, por exemplo: líderes, coordenadores, pessoal de apoio. A identificação e construção de competências supõe que elas estejam associadas a um desempenho específico que deve agregar valor mensurável, que esteja redigida de forma clara e que resulte em um insumo útil para os diferentes subprocessos da gestão dos recursos humanos: seleção, avaliação de desempenho e o próprio desenvolvimento de competências. 
Com tudo isso que você acabou de estudar, você deve ter percebido que o investimento no recurso humano é indispensável para a empresa. Por isso é importante conhecer algumas das razões que justificam a adoção de um modelo de Gestão por Competências:
 Alinhamento dos recursos humanos com a estratégia do negócio aumenta sua capacidade de resposta as exigências do mercado. 
 A administração adequada dos ativos que são as competências garante a permanência da vantagem competitiva. 
 As funções são descritas partindo das competências requeridas para um alto desempenho. 
 O valor agregado por competências pode ser medido, inclusive, em termos financeiros
Vejamos como funciona o conceito e a utilização das competências nos subsistemas de RH. Lembre-se que é importante que a visão, missão e os valores da organização estejam definidos de maneira correta antes de especificar as competências! Elas devem estar de acordo para que seja mais fácil que as competências se alinhem para atingir os objetivos da organização.
Recrutamento por competências: entrevista A entrevista por competências foca na ideia de que o comportamento do candidato no passado e a forma como desempenhou os trabalhos anteriores são as melhores amostras de como seria seu desempenho no futuro. O objetivo principal do entrevistador é obter informações sobre situações específicas e quais seriam as atitudes tomadas pelo candidato nessas situações. Para que este tipo de entrevista seja efetivo para avaliar o candidato, é importante que as perguntas que o entrevistador formulará estejam elaboradas de maneira correta, de modo que ofereçam informações sobre as competências específicas que sejam relevantes para a vaga em questão. Deve-se realizar as mesmas perguntas para todos os candidatos, para ter elementos suficientes para avaliar, em cada caso, se o candidato conta com ascompetências requeridas pela organização para desempenhar a função para a qual está se candidatando
O método utilizado para elaborar as perguntas diz respeito a uma das atividades a serem desenvolvidas nesta aula. O STAR – Situação (qual foi o problema solucionado), Tarefa (o que fez o candidato para enfrentar a situação), Ação (descrição dos passos e atividades realizados) e Resultados (o que obteve pelas decisões tomadas), é o caminho utilizado para elaborar as perguntas de forma que se avaliem as competências do candidato.
Seleção por competências De acordo com Neri (2012), a seleção por competências tem por base a elaboração de indicadores ou perfis de competências exigidas para o cargo. O processo deve iniciar-se pelo mapeamento das competências que serão requeridas, levando-se em conta os requisitos do cargo, do posto de trabalho a ser preenchido e dos objetivos da organização. De posse desse perfil, o selecionador estrutura o processo com um foco mais preciso, realiza entrevistas, dinâmicas situacionais e jogos, empregados como ferramentas para o levantamento das competências que o candidato já possui. O objetivo é identificar no candidato os comportamentos mais importantes para a melhor execução das suas funções. Dessa forma, entende-se que o processo poderá ser mais objetivo e com isso assegurar os melhores resultados para empresa.
Modelo de treinamento de competências Neri (2013) considera que, no modelo de treinamento de competências, treinar é oferecer oportunidades para que as pessoas possam frequentemente refletir sobre seus atributos e exercitar a autocrítica, posicionando-se diante das circunstâncias empresariais e de seu projeto de vida. Isso só será possível com a utilização cada vez mais frequente das chamadas técnicas ou práticas interativas de treinamento. É por meio delas que o “treinando” pode exercitar suas racionalidades para legitimar e reelaborar sua prática (Malvezzi, 1997). É importante perceber que todas as atividades de recursos humanos devem estar alinhadas com a estratégia da organização, o que é possível com a adoção da administração de recursos humanos por competências, já que as competências essenciais para a estratégia da empresa são as premissas para o estabelecimento dos quadros de competências funcionais.
Além desse alinhamento externo aos recursos humanos, as atividades devem ter um alinhamento interno, ou seja, devem fazer parte de um sistema que procure continuamente o resultado empresarial. No treinamento de competências deve-se utilizar o máximo possível das práticas on the job monitoradas por gerentes executivos capacitados para o coaching e com ferramentas de acompanhamento e avaliação de desempenho. Só assim poderemos desenvolver competências que sejam conjuntos de habilidades e atitudes. Não há possibilidade de um treinamento que não perceba as pessoas em seu conjunto psicossocial.
Gestão de desempenho por competências Segundo Ulrich (2003), a aplicação da gestão por competências a essa atividade pode contribuir para a redução dos problemas enfrentados, gerando resultados mais consistentes. Uma das principais fontes das dificuldades enfrentadas é a falta de clareza sobre os objetivos do processo avaliativo em si. A gestão por competências proporciona definições claras sobre as necessidades que precisam ser atendidas na área de gestão de pessoas, necessidades essas que são derivadas de estratégias corporativas. Sua implantação favorece o surgimento de uma nova mentalidade na organização, trazendo clareza a respeito da necessidade que o desempenho dos funcionários seja constantemente avaliado e redirecionado. A tendência é que, com isso, o clima organizacional seja menos afetado por receios a respeito das consequências geradas pela avaliação de desempenho. Para Gramigna (2002) a gestão do desempenho por competências representa uma forma eficaz de identificar o potencial e o estágio atual de desenvolvimento dos funcionários, estimulando-os a assumirem a responsabilidade pela busca da excelência. Uma das premissas básicas da avaliação do desempenho por competências é a de que o indivíduo tem capacidade para identificar as competências que possui, verificando seus pontos fortes e fracos, tendo em vista suas necessidades profissionais. Uma vez que esteja consciente sobre a relação entre as necessidades relacionadas ao cargo que ocupa e as competências que precisa manifestar, o indivíduo terá maior facilidade para avaliar-se e para aceitar feedbacks oferecidos por outras pessoas. Isso porque a avaliação estará centrada em fatores mais objetivos.
Tema 4 — Mapeamento de Competências
Para você, gestor, deve ficar claro que mapear competências significa identificar as competências técnicas e comportamentais necessárias a cada cargo, área ou mesmo a todos os funcionários da empresa. Como resultado desse trabalho, o mapeamento de competências permite que a organização tenha seus critérios de mensuração de sucesso bem esclarecido.
Competências individuais De acordo com Fleury (2010), passando do nível mais estratégico de formação das competências organizacionais para o nível de formação das competências do indivíduo, as competências foram categorizadas em três grandes blocos, que envolvem a relação do indivíduo com toda a empresa, em uma perspectiva sistêmica:
Competências organizacionais Zarifian (2001) diferencia as seguintes competências em uma organização que acabam por configurar diferentes áreas de desenvolvimento de competências: Zarifian (2001) diferencia vários conteúdos relacionados às competências organizacionais que configuram as áreas de desenvolvimento de competências: competências referentes aos processos, competências técnicas, competências relacionadas à organização, competências de serviço e competências sociais.
Uma vez que as competências individuais formam a base para as competências organizacionais, pode-se considerar que elas se influenciam mutuamente, de modo que a organização prepara as pessoas para enfrentar novas situações dentro da própria organização ou mesmo em sua vida pessoal, enquanto o indivíduo oferece à organização o seu aprendizado, de modo que esta tenha as condições necessárias para enfrentar os novos desafios (DUTRA, 2008).
Podemos, então, entender que as competências organizacionais “São construídas por meio de ações e articulações das competências individuais, pautadas em um processo sinérgico. O desenvolvimento das competências organizacionais é marcado pelo resultado do aperfeiçoamento continuo”. Fleury e Fleury (2001, p. 23).
Mapeamento de Competências ”O conhecimento é a nova base da riqueza”, garante o economista Lester Thurow, do Massachusetts Institute of Tecnology (MIT). Mas a transformação desse conhecimento em riqueza não é automática. Thurow diz que a melhor imagem para refletir o processo de construção da riqueza é uma pirâmide simbólica para cujo vértice convergem diferentes fatores determinantes. Fonte: HSM Management, 2005. Nessa pirâmide ele destaca dois aspectos importantes que têm a ver com nosso tema: 
 É preciso gente capacitada para descobrir novos conhecimentos, inventar novos produtos e processos e saber como usar essas novidades. 
 O conhecimento gera inovações revolucionárias em tecnologia, que permitem alcançar índices altos de crescimento econômico.
Essa nova economia gera uma competição acirrada! E como diz Gramigna (2007), três desafios se fazem presentes: 
1. A adoção de tecnologias inovadoras (como já declarava Thurow), que permitam competir de igual para igual com os concorrentes.
2. O alinhamento de processos internos para agilizar e apresentar qualidade em produtos e serviços. 
3. A adoção de um modelo assertivo de gestão de pessoas capaz de identificar, desenvolver e reter talentos como principal fonte de capital.
Uma das etapas do modelo de gestão por competências é o mapeamento de competências. Então o que é mapear? Podemos recorrer a uma série de verbos que caracterizam muito bem o que significa esta palavra. E vemos como, além de identificar, é necessário que esse processopermita descrever e classificar as competências corporativas e profissionais. Ao mesmo tempo, desenvolver significa identificar e trabalhar os gaps ou lacunas existentes entre as competências individuais necessárias à estratégia da organização, atualmente e no futuro. 
É nesta etapa que se procede a identificação clara e objetiva das competências individuais e organizacionais necessárias, assim como a verificação das competências de que dispõe a empresa nesse momento. Observe o gráfico e veja como é importante que esse processo de mapeamento seja realizado por meio da análise dos documentos relativos ao planejamento estratégico da empresa, tendo em conta sua visão, missão e valores principalmente.
Esse mapeamento deve permitir a identificação de lacunas existentes entre as competências reais e as necessárias ou desejadas, permitindo orientar a tomada de decisões e ações para reduzir essas diferenças. 
Segundo Costa (2008, p. 27) podem ser utilizados para a realização do processo de mapeamento das competências “métodos e técnicas de pesquisa social (sobretudo entrevistas individuais ou coletivas com dirigentes da organização e especialistas); realização de workshops com a participação de dirigentes e especialistas”, avaliação de desempenho, autoavaliação e por meio de entrevistas qualitativas ou quantitativas com os próprios colaboradores que descrevem as competências essenciais para executarem de forma excelente suas atividades.
Lembre-se que o propósito do mapeamento por competências é identificar a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização! São estes os passos para a realização do mapeamento por competências:
As etapas da implantação do modelo De acordo com Gramigna (s/d) a gestão por competências é um programa que se instala através de etapas que se sucedem de forma simultânea ou passoa-passo. Para que tenha sucesso, o envolvimento e a adesão das pessoaschave da administração e dos postos de trabalho é fundamental. A sensibilização deste público na busca do comprometimento é a primeira etapa do processo. 
Para a autora, essa sensibilização poderá ser realizada por meio de intervenções variadas: 
 Reuniões de apresentação e discussão do modelo, para prováveis adaptações à cultura da empresa. 
 Fóruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas do modelo vigente. 
 Participação em palestras e em cursos específicos que tratam do tema. 
 A partir do momento em que a alta administração e as pessoas-chave aderirem à ideia, passa-se à segunda etapa. Duas ações são fundamentais neste momento: 
 Verificar se as missões setoriais estão compatíveis com a missão da empresa. 
 Checar as responsabilidades de cada unidade ou grupos de funções. A terceira etapa consiste em listar as competências necessárias a cada grupo de funções, delinear os perfis e estabelecer mecanismos de verificação de performances individuais. 
A partir daí o corpo gerencial é treinado para acompanhar o desempenho de suas equipes, identificando os pontos de excelência e os pontos de insuficiência. É preciso ter em conta que, o mapeamento de competências é uma das etapas mais complexas do sistema de gestão do conhecimento, e todas as questões pertinentes a esse tema devem ser esclarecidas pela área de RH.
Você, como gestor, não deve esquecer que, as competências humanas formam a estrutura de sustentação das competências organizacionais. Isso ratifica o papel do indivíduo como ator principal no cenário da gestão do conhecimento e como principal artífice da construção da vantagem competitiva da empresa.
Tema 5 — Ética na Gestão de Pessoas
O termo "ética" representa mais que a essência do como devemos agir para atingir um objetivo ou uma meta, ou melhor, dentro de quais princípios devemos nortear nossas decisões. Nesse contexto o comprometimento das empresas com a ética abrange não apenas uma boa reputação externa, mas também a do alinhamento dos seus profissionais com base em padrões éticos, como a transparência, integridade, confiabilidade, honestidade, valores esses que constroem ou destroem a imagem da organização.
A incansável busca do homem para conseguir sua realização, seu equilíbrio psicofísico, enfim, ter uma vida virtuosa vai de encontro a esses conceitos de caráter ético debatidos exaustivamente por grandes filósofos, desde os tempos de Sócrates, há cerca de 400 a.C. A partir de então, foram surgindo novas correntes filosóficas sobre a ética, porém, sempre dentro de um propósito único que é a definição da maneira de agir do ser humano – único ser vivo capaz de demonstrar tais comportamentos dentro da visão ética – e de se relacionar com o meio em que vive.
O que é ética nos negócios? Encontramos uma resposta no International Business Ethics Institute, que define a ética nos negócios como ”uma forma de ética aplicada. Seu objetivo é incutir na mente do gestor e dos funcionários como agir para conduzir negócios com responsabilidade”.
A visão de ética de gerenciamento não é filosofar, mas, sim, criar as condições organizacionais para tornar o comportamento ético natural. Continuamos respondendo à pergunta, e percebemos também que a ética nos negócios é uma questão de equilíbrio. Significa que o gestor deve equilibrar os desejos naturais dos indivíduos com os imperativos da ação organizacional. O gestor deve construir incentivos organizacionais, controles, promoções, identificar competências individuais e organizacionais, dentro de dos conceitos fundamentais de gerenciamento: estabilidade e coesão, igualdade, flexibilidade e inovação.
Passos em direção a uma organização baseada na Ética:
1. Os valores éticos da organização devem ficar bem claros dentro das afirmações e conceitos de visão, missão, valores, assim como em todos os documentos nos quais a organização se apoia para dar um rumo a suas atividades. 
2. Essas afirmações de valor ético devem ser bem pensadas e limitadas em número. Esses valores não são afirmações políticas, mas sim os verdadeiros e inflexíveis princípios éticos da organização aos quais todos devem aderir. 
3. É necessário, haver uma explicação clara e de fácil compreensão em relação ao porquê da importância destes valores para a empresa. 
4. Os gestores e funcionários, dos membros de menor poder até os executivos chefes, devem ser lembrados, regular e formalmente, dos valores éticos. Eles têm de ser valores ”explícitos”. 
5. Os valores éticos são uma parte integral da seleção, contratação e treinamento 
6. Os líderes-gestores devem dar os maiores exemplos de comportamento ético. 
7. Deve haver uma igualdade imutável na ênfase às regras éticas e aos critérios morais. 8. Deve existir um mecanismo de reforço do comprimento das regras, claramente compreendido por todos. 
9. O gestor deve projetar a organização para que o benefício da associação de todos os funcionários seja mais importante que a violação de regras. 
10. A prioridade é a sobrevivência da organização. Não é negativo nas atividades comerciais ou no mercado de trabalho que exista a concorrência, mas é importante que se observe a ética apropriada para a competitividade!
Os gestores éticos de pessoas entendem que: 
 A ética na organização é parte de um sistema de gerenciamento muito mais abrangente e importante; 
 A ética não pode ser colocada à força; 
 A ética nos negócios envolve escolhas; 
 Deve ser criado um ambiente onde os funcionários possam tomar decisões éticas apropriadas
A Ética deve permear todas as ações dos diferentes subsistemas de RH. As pessoas são o ponto de partida de uma organização sustentável. São elas que interagem entre si para atingir um objetivo comum
Ética no Recrutamento e Seleção A ética no Recrutamento e Seleção surge de um pleno entendimento do negócio, de seus objetivos, de suas fraquezas, de seus pontos fortes. Da definição clara das competências necessárias, dos métodos e das técnicas utilizadas (essas últimas devem ser coerentes com a investigação a ser realizada).
De acordo com Oyamada (2005), éfundamental que todo processo seja fundamentado na ética para que haja um bom equilíbrio e um bom funcionamento da organização, possibilitando que ninguém saia prejudicado. Afinal, todo processo seletivo cria expectativas e envolve a vida e o futuro de pessoas! Profissionais não podem ser tratados como simples produtos. Eles devem ser alvo, sobretudo, de um tratamento respeitoso durante e após o preenchimento da vaga.
Finalmente, a ética profissional em Recrutamento e Seleção se faz imprescindível e discussões sobre o tema são necessárias não só nas organizações, mas principalmente na academia, espaço para formação de selecionadores, construção de saberes e de possíveis mudanças ao pensar o papel da Psicologia dentro das organizações.
Ética no treinamento e no desenvolvimento Segundo De Cícero 2015, o treinamento possui a finalidade de ajudar a empresa a alcançar seus objetivos, criando oportunidades e ampliando a visão de seus colaboradores. Com isso há uma mudança na atitude das pessoas, criando um clima saudável entre líderes e liderados, motivando a equipe e fazendo com que todos entendam e aceitem às estratégias utilizadas por aqueles que dirigem, gerenciam ou supervisionam. Já o desenvolvimento de pessoas tem uma característica diferenciadora: o tempo. Trata-se mais de um processo de educação, pois a aplicação depende das circunstâncias; é um processo de crescimento integral das pessoas, a expansão de suas competências, para aplicá-la na solução ou resolução de novas e diferentes situações. O objetivo é proporcionar às pessoas a oportunidade de assumir novas atribuições e responsabilidades a um nível mais elevado de complexidade na organização, num processo de crescimento contínuo.
Papel da ética na avaliação de desempenho ”As pessoas são diferentes, nascem assim e pela natureza humana trabalham de formas diferentes”. A frase acima talvez possa resumir uma das maiores preocupações dos gestores de pessoas: como usar métodos que possam de forma eficiente e eficaz avaliar uniformemente o desempenho de pessoas diferentes com necessidades, anseios e experiências diferentes. A avaliação do desempenho precisa ser mais que um procedimento administrativo que “nivela” pessoas em patamares de produção e desempenho estipulados pela empresa, pois as pessoas não fazem as coisas pelas mesmas razões e suas motivações e anseios variam de pessoa a pessoa ainda que os objetivos da empresa estejam definidos. Portanto, distancia-se da ética um processo que ignora as carências, os interesses e a personalidade do indivíduo e leva em consideração os interesses da organização. Um processo de avaliação de desempenho deve tratar o avaliado como sujeito de um processo produtivo, preocupar-se primeiramente em entender as diferenças existentes nos grupos de trabalho, identificar as potencialidades em competências específicas e ainda permitir mobilidade ao seu avaliado para áreas que reconhecidamente apresente mais chances de desempenho. Depois de todo o exposto, surge um questionamento como tratar de questões importantes relacionadas a este processo sem, contudo, prescindir de princípios éticos e valores. De modo geral as organizações adotam sistemas informatizados com base em modelos de avaliação tradicionalmente conhecidos sem considerar as diferenças individuais. Muitas vezes a avaliação de desempenho pode transformar-se em uma arma contra os funcionários. Depois de ter estudado e entendido o papel da Ética no recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e na avaliação de desempenho chega o momento preciso para conhecer detalhadamente o código de ética que rege o Gestor de Recursos Humanos.
CÓDIGO DE ÉTICA DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS – PREÂMBULO O código de ética tem como objetivo destinar ao Gestor de Recursos Humanos os princípios que devem formar a consciência profissional e a conduta do mesmo, respeitando o bem material, social e humano da instituição, o trabalho em equipe e aprimorando-se nos valores éticos. 
Definição É um instrumento regulador que traça os parâmetros do ideal moral na sociedade em diversos campos da conduta humana, ou seja, critérios, regras, leis e normas para os profissionais de cada categoria.
CÓDIGO DE ÉTICA DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS – PREÂMBULO
Dos princípios fundamentais 
1º – O Gestor de Recursos Humanos tem a responsabilidade de controlar e impor deveres indelegáveis com compromisso moral com o indivíduo (cliente interno, organização e a sociedade) e com seus recursos humanos. 
2º – Preservar em sua conduta a honra, a nobreza e a dignidade da profissão, zelando pelo caráter de essencialidade e de indispensabilidade. Do perfil do gestor de Recursos Humanos 
3º – Ter interesse por pessoas e pelas condições de vida no trabalho. 
4º – Ser um estrategista responsável pela integração entre funcionário e empresa. 5º – Analisar e executar atividades relativas a recrutamento, seleção, treinamento, contatos com a agência de empresa, recebimento de currículo, análise e entrevistas de mão-de-obra para a empresa. 
6º – Comportar-se de forma ativa em face dos problemas, habilidade para contribuir no reconhecimento e nas decisões estratégicas, ser motivador, criativo, dinâmico, autoconfiante e desenvolvedor de talentos. 
7º – Prestar assessoria e orientação à empresa quanto a empréstimos, cheque refeição, vale transporte, assistência médica e odontológica, seguro de vida, dentre outros assuntos.
8º – Auxiliar os empregados a respeito de seus direitos previdenciários e manter a relação sindical.
Dos deveres 
9º – Não compactuar com nenhum tipo de violação deliberada aos Direitos Humanos, ao Direito Constitucional e Direito do Trabalho. 
10º – Buscar o bom convívio entre funcionários e empregados, trabalhando, assim, métodos de bom convívio entre todos os departamentos. 
11º – Jamais transigir quanto a possíveis práticas de discriminação de qualquer natureza, assim como em relação as minorias sociais. 
12º – Exercer sua profissão com honestidade, independência, lealdade na sua dignidade e boa-fé. 
13º – Estar comprometido com políticas de Recursos Humanos voltadas para justiça, transparência iguais de trabalho a todos aqueles que integram a companhia.
Das relações com a empresa e entre os profissionais 
14º – Cumprir fiel e integralmente as obrigações e compromissos assumidos mediante contratos ou outros instrumentos relativos ao exercício profissional. 
15º – Não ser conivente com erros, faltas éticas, crimes ou contravenções penais praticadas por outras na prestação de serviços profissionais. 
16º – É vedado aos profissionais: 
 Usar de má-fé com seus companheiros de trabalho, seus clientes e fornecedores. Infligir a ética moral da empresa. 
 Usar da amizade para se beneficiar futuramente.
Dos direitos 
17º – Exercer a profissão independentemente de questões religiosas, raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, condição social ou de qualquer natureza, inclusive administrativa. 
18º – Apontar falhas nos regulamentos e normas das instituições, quando as julgar indignas do exercício profissional ou prejudicial ao empregador, devendo, nesse caso, orientá-lo para corrigir as falhas para evitar penalidades dos órgãos competentes. 
19º – Fazer parte das Entidades de Classe, tais como Sindicatos, Associações e Confederações. 
20º – Exigir justa remuneração por seu trabalho, o qual corresponderá às responsabilidades assumidas a seu tempo de serviço dedicado, sendo-lhe livre firmar acordos sobre salários, valendo, no entanto, pelo seu justo valor.
Do sigilo profissional 
22º – O sigilo é fundamental a qualquer profissão, mantém o respeito, confiança e dignidade. 
23º – Observar suas obrigações, evitar e reprimir negócios escusos, manter a equidade e lealdade em todos os relacionamentos. 
24º – O Gestor de Recursos Humanos deve manter sigilo do processo de recrutamento e seleção pois o candidato, sendo estimulado, nos fala muita coisa que é de sua intimidade e que não vai influenciar na atividade a ser desenvolvida na organização
Das proibições 
25º – Não permitir em nenhuma hipótese aexploração do trabalho infantil, reservando-se o direito de denunciar as organizações ou entidades que adotem essa prática. 
26º – Não permitir nos processos ou em quaisquer outros fatores relativos ao desempenho profissional, qualquer forma de discriminação relativa a raça, gênero, orientação sexual, cor, religião, idade, origem étnica, incapacidade física ou mental e/ou qualquer outra classificação protegida por leis federais, estaduais ou municipais. 
27º – Não admitir qualquer conduta que possa criar um ambiente hostil, intimidador e ofensivo. 
28º – Não admitir que os colaboradores obtenham qualquer benefício pessoal decorrente do privilégio de informações ou vantagem obtida em situação de trabalho. 
29º – Deixar de pagar, regularmente as anuidades e contribuições devidas ao CRRH (Conselho Regional de Recursos Humanos) a que esteja obrigado
30º – Deturpar intencionalmente a interpretação do conteúdo explícito ou implícito em documentos, obras doutrinárias, leis, acordos e outros instrumentos de apoio técnico do exercício da profissão, com intuito de iludir a boa-fé de outros.
Das penalidades dos infratores 
31º – O não cumprimento deste código, segundo a gravidade, terá as seguintes penalidades: 
 Advertência confidencial, em aviso reservado. 
 Suspensão do registro profissional para o prazo de até 1(um) ano que caberá ao conselho a recolher a carteira de identidade profissional do infrator. 
 As penalidades serão anotadas na carteira de identidade profissional e no cadastro do Conselho Regional, sendo comunicado ao Conselho Federal.
CONSIDERAÇÕES FINAIS Oferecer meios e suporte para o bom desenvolvimento dentro da organização. O código de ética obriga igualdade aos Gestores de Recursos Humanos, no que lhe forem aplicáveis. Os Gestores deverão ser éticos com seus funcionários, ser responsáveis por ações passadas e pelo cumprimento de leis e normas. A ética gera credibilidade e confiabilidade, alicerces de bons negócios e bons relacionamentos profissionais ou individuais. Para enfrentar os desafios do mercado, que está cada vez mais competitivo, de horizontes incertos e de comportamento dinâmico faz-se necessário pensar e agir estrategicamente com muita ética e responsabilidade, com atenção no dia-a-dia e foco nas tendências, perspectivas, possibilidades e hipóteses de negócios que o futuro pode nos apresentar.
AULA 6
Tema 01: Indicadores de RH
Para um gestor de RH, é indispensável saber utilizar corretamente os indicadores de Recursos Humanos, a fim de demonstrar os resultados dos investimentos em gestão de pessoas. Para iniciar os estudos a respeito desse assunto, é importante responder a algumas questões. 
Quais os passos para sua implantação? Os passos mais importantes para implantação destas métricas são a criação de fontes confiáveis, a sistematização periódica dos dados e sua utilização adequada para a tomada das decisões dos gestores. 
Para que eles servem? O Sistema de indicadores de Recursos Humanos é utilizado para medir e avaliar como se comporta e se administra o talento na organização. Os indicadores podem ser medidas, números, fatos, opiniões ou percepções que sinalizem condições ou situações específicas e particulares. A partir deles, é possível medir as mudanças, já que auxiliam na percepção e no entendimento dos resultados das iniciativas ou das ações concretas que tenham sido tomadas. São instrumentos valiosos na busca de melhores resultados em determinados projetos. 
Como eles devem ser? Os indicadores devem ser pertinentes, precisos, confiáveis e econômicos na sua mensuração. É impossível avaliar, planejar, prevenir, corrigir ou inovar sem mensurar rigorosamente todas as atividades da organização, que estão vinculadas à área de RH.
A seguir você confere os diferentes tipos de indicadores e seus respectivos objetivos
Os indicadores destacados no mapa têm três objetivos principais: 
Conhecer a situação atual da empresa Perceba, por exemplo, que cada um dos indicadores colocados tem um objetivo intimamente relacionado. Através deles, é possível perceber claramente as condições reais nas quais a empresa se encontra. Fica clara a função da área de RH na manutenção e prática destes indicadores. Essa função está relacionada à administração de pessoal, à redução de custos da seleção, assim como ao ajuste do funcionário à função para a qual foi selecionado.
Auxiliar na definição de uma meta futura Veja agora a área de Treinamento e Desenvolvimento. Com os indicadores, os gestores de RH perceberão claramente a efetividade do treinamento, se ele alavanca promoções e se as avaliações de desempenho mensuram os resultados, através da qualidade do trabalho. É possível perceber as capacidades diretivas, o potencial dos funcionários, sua produtividade e a adequação deles com suas funções.
Comparar resultados e metas Através deste indicador o gestor poderá visualizar e sentir o clima organizacional, por meio do sentido de pertinência dos funcionários e da satisfação com a organização. De igual forma, facilita-se perceber a diminuição da rotatividade e do absenteísmo, graças à satisfação dos funcionários em suas funções e com as políticas da empresa.
Podemos afirmar que graças ao panorama oferecido especificamente por estes indicadores, as pessoas já não são consideradas como gastos inevitáveis, mas sim como capital humano, indispensável para atingir os resultados da organização. Da mesma forma, os indicadores com seus respectivos objetivos possibilitam um diagnóstico mais profundo de situações problema, permitindo um planejamento eficiente de intervenções para solucionar os problemas. 
Segundo Assis (2005), existem fórmulas que ajudam na medição de algumas questões: 
Turnover (rotatividade de pessoal) O cálculo do índice de rotatividade é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis na organização, dentro de certo período de tempo e em termos percentuais. A fórmula é a seguinte:
A = Admissões de pessoa na área considerada dentro do período considerado (entradas). 
D = Desligamento de pessoa (tanto por iniciativa da empresa como por iniciativa do empregado) na área considerada dentro do período considerado (saídas). 
EM = Efetivo médio da área considerada dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividida por dois.
Absenteísmo É a relação do grau de ausência ao trabalho multiplicado pelas horas trabalhadas (total de horas trabalhadas no fechamento da folha de pagamento). Considerar as ausências ao trabalho de dias inteiros dos empregados ativos e até, no máximo, 15 dias para os casos de auxílio doença e acidente de trabalho.
HP = Horas perdidas. 
HT = Horas trabalhadas (total de horas trabalhadas no fechamento da folha de pagamento).
Porcentagem de horas extras x horas trabalhadas É a relação entre a quantidade de horas extras (horas extras realizadas independentemente de serem pagas ou não - banco de horas) x horas trabalhadas.
HE = Horas extras (horas extras realizadas, inclusive banco de horas, durante o mês corrente). 
HT = Horas trabalhadas (total de horas trabalhadas no fechamento da folha de pagamento). 
Índice de reclamações trabalhistas É a relação entre o número de reclamações trabalhistas acumuladas nos últimos 12 meses multiplicado pelo número de funcionários desligados acumulados nos últimos 12 meses:
Porcentagem da folha bruta x faturamento líquido É a relação do valor da folha bruta multiplicado pelo valor do faturamento líquido.
Porcentagem do valor investido em treinamento x faturamento líquido É a relação do valor mensal gasto com treinamento (considerar treinamento externo e interno, incluindo despesas de viagens) multiplicado pelo faturamento líquido:
Estes indicadores fundamentam e justificam investimentos que possibilitam o crescimento das organizações numa perspectiva tangível, na qual é possível mensurar os investimentos em diversos processos da área, aplicando os recursos de maneira adequada e resultante. Comogestor, você deve conhecer esses indicadores, mesmo que não os use na sua prática diária. Isso porque um gestor deste século deve dominar os conceitos para poder fazer análises sistêmicas, que resultam em decisões mais objetivas nos processos de gestão e nos processos produtivos da organização. Complemente seus estudos! Acesse o link a seguir e assista a um interessante vídeo sobre os indicadores de recrutamento e seleção.
Tema 02: Consultoria e Auditoria em Recursos Humanos
Ao desempenhar suas funções como gestor, é importante ter claro os conceitos e as práticas que diariamente se apresentam dentro de uma organização. Através do desenvolvimento desse tema, você perceberá que existem poucas diferenças entre Consultoria e Auditoria, uma vez que ambas se preocupam com a melhor forma de administrar uma determinada empresa. Mas é necessário saber que a consultoria é uma atividade profissional regulamentada, que visa auxiliar as organizações. 
Consultoria A consultoria é uma prestação de serviços solicitada geralmente pelas empresas de acordo com suas necessidades. Observe as ações que um consultor contratado por uma empresa deve desenvolver e ser responsável: 
 Identificar os pontos fortes e fracos da organização; 
 Propor soluções para as possíveis deficiências da empresa; 
 Realizar palestras motivacionais para os funcionários; 
 Elaborar e realizar pesquisas; 
 Auxiliar a área de Recursos Humanos; 
 Assessorar a empresa na tomada de decisões
Constata-se, no ambiente de trabalho, que as consultorias são contratadas por temporadas curtas, dependendo da necessidade da empresa. Mesmo assim, algumas organizações preferem contratar os serviços de uma consultoria por um tempo mais longo, porque acreditam que o resultado é mais eficaz. A influência dos processos liderados pela consultoria pode alavancar e estimular respostas mais rápidas ou mais elaboradas. Então, é necessário que haja algum problema para solicitar uma consultoria? A reposta com certeza é não. Essa solicitação deve ser prospectiva e se adiantar a possíveis dificuldades. Através de sua prática profissional, você poderá comprovar que existem dentro do âmbito profissional de RH dois tipos de consultores:
A decisão, em todos os casos, de aprovar e contratar a intervenção de uma consultoria partirá sempre da alta gerência. Essa consultoria pode estar voltada para auxiliar a empresa em diferentes áreas, por exemplo: 
 Estratégia empresarial; 
 Gestão por competências; 
 Sistemas de qualidade – implantação; 
 Marketing e vendas.
Auditoria Para Dessler (2014), a auditoria de RH geralmente envolve a revisão da função de recursos humanos da empresa (recrutamento, testes, treinamento e assim por diante) utilizando uma lista de verificação e assegurando que a empresa está coerente com seus regulamentos, leis e políticas. Na sua realização, os gestores muitas vezes comparam seus resultados com os de empresas semelhantes. Amostras (indicadores) podem incluir a relação dos profissionais de RH por funcionário da empresa. Auditorias de RH variam em escopo e foco, mas existem as áreas típicas auditadas. Veja a seguir quais são elas:
1. Número de pessoas e funções que realizam (incluindo descrições de cargos e funcionários com dedicação exclusiva ou não); 
2. Conformidade com a legislação federal, estadual e local relacionada com o emprego; 
3. Recrutamento e seleção (incluindo a utilização de ferramentas de seleção, verificação de antecedentes etc.); 
4. Compensação (políticas, incentivos, procedimentos de pesquisa etc.); 
5. Relações trabalhistas (acordos sindicais, gestão de desempenho, procedimentos disciplinares, reconhecimento do empregado etc.); 
6. Benefícios obrigatórios (Previdência Social, seguro-desemprego, seguros por acidentes de trabalho etc.); 
7. Benefícios de grupo (seguro, tempo de descanso, benefícios flexíveis etc.); 
8. Folha de pagamento (cumprimento legal); 
9. Documentação e manutenção de registros. Por exemplo, fazer com que os arquivos tenham informações, incluindo currículos e formulários, cartas de apresentação, descrições de cargos, avaliações de desempenho, formulários de inscrição em benefícios, avisos de mudança de folha de pagamento e documentação relacionada a ações de pessoal, como livro de anotações de reconhecimento ao funcionário;
10.Treinamento e desenvolvimento (orientação de novos funcionários, desenvolvimento técnico e de segurança da força de trabalho, planejamento de carreira etc.); 
11.Comunicações ao empregado (manual do trabalhador, boletim informativo, programas de reconhecimento); 
12.Políticas e práticas de desligamento e de transição.
Auditoria da função da Gestão de Pessoas Para Chiavenato (2010), a avaliação da função de GP (também conhecida como Auditoria de RH) é uma revisão sistemática e formal desenhada para medir custos e benefícios do programa global de GP e comparar a eficiência e eficácia atual com o desempenho passado, com o desempenho em outras organizações comparáveis e verificar a contribuição para os objetivos da organização. Tratase de avaliar o desempenho da GP na organização.
A avaliação das atividades e dos programas de GP tem os seguintes propósitos: 
 Justificar a própria existência, o orçamento de despesas de GP e o retorno; 
 Melhorar continuamente a função de GP, proporcionando meios para decidir quando adicionar ou suprimir atividades, alterar rumos e práticas; 
 Proporcionar retroação para os executivos de GP, executivos de linha e funcionários a respeito dos graus de eficácia da GP, da importância e do impacto no negócio da organização; 
 Ajudar a GP a proporcionar uma contribuição significativa para os objetivos da organização e para as necessidades e expectativas dos diferentes stakeholders.
A auditoria de GP é a análise sistemática das políticas e práticas de pessoal e a avaliação do funcionamento, tanto para a correção de desvios quanto para a melhora contínua. Trata-se, portanto, de um sistema de controle e se baseia na determinação de padrões de quantidade, qualidade, tempo e custo, os quais permitem a avaliação e o controle pela comparação do desempenho com os resultados do que se pretende controlar.
Qual é a mais importante então: a auditoria ou a consultoria? Acreditamos que tanto a consultoria quanto a auditoria, mesmo tendo suas especificidades, são atividades que se complementam. As informações de cada área são importantes, já que a visão de análise é diferente, permitindo que a leitura sobre a realidade da organização seja sistêmica, pelo tanto mais objetiva.
Tema 03: Ferramentas de RH para Gerenciar a Ética
Por que são necessárias ferramentas de RH para gerenciar a ética? Quais seriam essas ferramentas? Qual é o papel que desempenham na gestão de pessoas?
A resposta a estes questionamentos, acreditamos, terão que ser dadas à medida que vamos aprofundando os temas. Lembre-se de que você, como gestor deste século, precisa entender e praticar a ética, para que suas ações estejam de acordo com os valores éticos e justos que devem permear as ações dos gestores e das organizações. Segundo Dessler (2014), existem várias ferramentas que o gestor de RH pode usar para promover um tratamento ético dentro da organização. Confira a seguir quais são elas:
Ferramentas de seleção O escritor norte-americano James Krohe disse: “A maneira mais simples de ajustar uma organização, eticamente falando, é contratando as pessoas mais éticas”. Sendo assim, a contratação de pessoas éticas deve começar antes de os candidatos se candidatarem, com materiais de recrutamento que enfatizem o compromisso da empresa com a ética. Os gerentes podem utilizar ferramentas como testes de triagem de honestidade, verificação de antecedentes e perguntas como “Você já viu alguém violando as regras no trabalho? O que você fez?” Para filtrar posturas antiéticas indesejáveis. Da mesma forma, é preciso tratar os candidatos de maneira justa. Se por alguma situação os futuros funcionários perceberem que no processo de contratação as pessoas não são tratadas de forma justa, eles se sentirão no direitode assumir que o comportamento ético não é importante para a empresa.
Ferramentas de treinamento A questão da ética nas empresas é tão séria que os gerentes devem influenciar a ética do empregado, cultivando com cuidado as normas corretas, a liderança, os sistemas de recompensa e a cultura. A ética é prejudicada quando as pessoas passam por desengajamento moral. Elas não sentem o tipo de sofrimento, ou culpa, que normalmente ocorre na violação de normas éticas pessoais. Essas diretrizes éticas, que envolvem decisões, leis e códigos de conduta, de um modo geral, devem ser transmitidas a todos os empregados, para que sejam treinados a reconhecer os dilemas éticos, saber como aplicar códigos de conduta para resolver problemas e usar de modo ético as atividades em equipe, como práticas disciplinares. O treinamento deve enfatizar os fundamentos morais da escolha ética e o profundo compromisso da empresa com a integridade e a ética, além de incluir a participação de gestores do topo da hierarquia da empresa no programa para ressaltar esse compromisso.
Treinamento de ética on-line A formação ética pode, inclusive, ser feita por meio da internet. Quer um exemplo? Os 160 mil funcionários da Lockheed Martin realizaram uma formação em ética e conformidade legal, valendo-se da intranet. O software dessa empresa também mantém o controle de quão bem a organização e seus empregados estão se saindo em termos da manutenção de elevados padrões éticos. Ferramentas de treinamento on-line incluem, por exemplo, sites como Ética Empresarial para Gerentes (Business ethics for managers). A empresa Yahoo! Por exemplo, produziu um programa interativo contendo cenários éticos estabelecidos em escritórios da empresa ao redor do mundo. O programa de 45 minutos abrange o código de conduta Yahoo!, bem como questões sobre legislação estrangeira de práticas de corrupção.
Ferramentas de avaliação de desempenho 
Avaliações injustas tendem a sugerir que o empregador pode desculpar ou relevar o comportamento antiético. Por isso: 
 As normas para os empregados devem ser claras; 
 Os funcionários devem entender a base sobre a qual eles serão avaliados; 
 O superior deve realizar uma avaliação objetiva e imparcial.
Políticas de privacidade Muitas pessoas acham que a violação de sua privacidade é antiética e injusta. No trabalho, invasões de privacidade dos empregados incluem: intromissões (como no vestiário e na vigilância de e-mail), publicação de assuntos particulares, divulgação dos registros médicos, apropriação do nome ou da imagem de um empregado para fins comerciais, verificação de antecedentes criminais, conduta de monitoramento fora do horário de trabalho, questionamentos sobre o estilo de vida, testes de drogas, buscas e atividades de monitoramento no local de trabalho etc.
Monitoramento de empregados O aumento do uso de blogues e redes sociais, como o Twitter, ampliou ainda mais as opções para a distribuição de conteúdo potencialmente questionável. Algumas empresas permitem que seus funcionários usem seus iPads e iPhones pessoais como ferramenta de trabalho, criando novos problemas. A segurança também é um problema. “Um MP3 player com capacidade de quatro gigabytes, bem como a primeira geração do iPod Mini, pode levar para casa uma grande quantidade de dados corporativos”, disse um empregador (processo também conhecido como podslurping 63). Permitir o uso de tais dispositivos no trabalho, portanto, exige planejamento e políticas especiais. Instituir políticas de privacidade de e-mail é um problema urgente que deve ser pensado e solucionado pelas empresas. Estas são algumas situações delicadas que algumas empresas enfrentaram ou enfrentam:
 Um hospital descobriu que, para facilitar o trabalho em casa, alguns médicos tinham registros confidenciais dos pacientes em e-mails pessoais, violando leis federais de privacidade. 
 Algumas empresas enfrentam restrições legais para ter acesso ao e-mail de um empregado acusado de assédio sexual na empresa. 
 A recente decisão da Comissão Federal de Comércio dos Estados Unidos pode tornar as empresas responsáveis por propagandas enganosas que os funcionários postam em seus próprios blogues ou redes sociais, como o Facebook, mesmo que os empregadores não autorizem as declarações. 
 O Bronx Lebanon Hospital, de Nova York, usa scanners biométricos para garantir que os funcionários que registram ponto sejam realmente quem dizem que são. Digitalização pela íris tende a ser o dispositivo de autorização mais preciso.
O mesmo autor do livro acima (DESSLER, 2011 p. 329), aponta três razões para entender a necessidade da ética na organização: 
 A ética não é teórica. Na verdade, ela colabora para que tudo funcione na empresa. Exemplos como gerentes que prometem aumentos, mas não cumprem; vendedores que dizem que “o pedido está chegando” quando não é verdade e gerentes de produção que aceitam propina de fornecedores colaboram para diminuir a confiança nas operações do dia a dia, das quais as empresas dependem. As decisões de recursos humanos são, normalmente, carregadas de consequências éticas. Por exemplo, deve-se monitorar as atividades de rede sociais dos funcionários ou não? Eu sei que minha equipe não deve trabalhar em determinada máquina até que eu tenha verificado a segurança, mas meu chefe está com pressa: o que devo fazer?
 A maioria dos empregadores se esforça para manter relações positivas com os empregados, e isso é impossível se os funcionários da empresa ou seus gestores forem vistos como antiéticos ou injustos.
Tema 04: Indicadores de RH e Benchmarking
Para começar, vamos entender o que é benchmarking: Em poucas palavras, o benchmarking é tomar como referência os melhores e adaptar seus métodos e suas estratégias. Por exemplo, podem-se adaptar as melhores práticas em atendimento ao cliente utilizadas por uma outra empresa. Existem dois provérbios que justificam a existência do benchmarking
Um chinês: Se você conhece seu inimigo e a si mesmo, não tem porque temer o resultado de 100 batalhas.
Outro japonês: Lutar para ser o melhor dos melhores... Pode-se fazer uma comparação referencial, a partir das necessidades das empresas, buscando saber qual o desempenho de cada uma. Assim, é possível obter informações que permitem melhorar os processos e entrar em um amplo nível de competitividade, graças a busca contínua de melhoras, tanto nos processos comerciais quanto nos industriais
Historicamente, o benchmarking tem o seguinte trajeto:
 Nasce nos Estados Unidos como um modelo de busca para aprender com experiência externas, identificando e melhorando os processos já estabelecidos por outras empresas. 
 A primeira empresa que utilizou esta ferramenta foi a Xerox, que disfrutou durante muitos anos o monopólio na indústria copiadora. 
 A partir da primeira crise competitiva, em 1979, companhias japonesas como Minolta, Cannon e outras começaram a vender fotocopiadoras com menor preço. Foi nesse momento que Charles Christ, presidente da Xerox, compreendeu que tinha nas mãos o mais grave problema da história da organização. 
 Buscando uma saída, Christ enviou uma equipe ao Japão para estudar os processos, o produto e a matéria-prima utilizada. 
 Suas palavras de despedida foram ”necessito de uma referência”, ou seja, um benchmark. Algo com o qual se possa mensurar e entender para onde se deve ir, partindo do ponto atual. 
 A visita confirmou que a Xerox estava muito longe do benchmarking. Mesmo assim, essa situação, significou a saída para a concorrência do mercado da Xerox. Assim, a empresa decidiu arriscar, aplicando o benchmarking. Os resultados foram espetaculares. 
 A alta gerência exigiu que toda a organização aplicasse os estudos de benchmarking.
Hoje, o mundo é extremamente competitivo. As empresas têm que se comparar com as melhores que existe no mercado para ganhar vantagens em áreas fundamentais, como:
 Nível de qualidade: significa o valor criado sobre um produto, tendo em conta o preço e os custos necessários para sua fabricação e venda;
 Produtividade: as empresas comparamquanto produzem e consomem para obter determinadas quantidades, com o objetivo de comparar a eficiência nos processos.
Para entender melhor o que é benchmarking, muitos autores o divide em tipos específicos: 
Interno Geralmente ocorre em organizações que têm muitos departamentos ou divisões, onde é comum comparar os níveis obtidos por cada uma dessas áreas. Exemplo: quando o setor de Compras visita o setor de Informática para obter determinada informação. 
Competitivo Ocorre quando se identifica que existe uma competição agressiva. Comparamse aqui aspectos da empresa com os aspectos das empresas concorrentes, líderes do mercado em um determinado produto. Na prática, este tipo de benchmarking é mais complicado de praticar, já que as empresas concorrentes limitam as informações sobre seus produtos e processos. Ocorre entre empresas do mesmo mercado, por exemplo entre Volkswagen e Renault. Poderá ser mais fácil obter informações entre empresas que não competem no mesmo mercado. 
Funcional A organização se compara com empresas que não pertençam a seu ramo de negócio. Isso permite obter mais facilmente as informações necessárias, já que não são concorrentes diretos. Um exemplo é a troca entre empresas de aviação e hotéis de luxo em serviços destinados a alta classe. 
Genérico Acontece quando se comparam parâmetros da funcionalidade das empresas, em aspectos como o tempo que um determinado produto demora a chegar ao cliente, desde que foi requisitado. Um desses processos pode ser, por exemplo, a análise desde a entrada de um pedido na indústria até a entrega do produto ao cliente.
Dessler (2012) acrescenta que o benchmarking fornece apenas uma perspectiva sobre o sistema de administração de recursos humanos da empresa, comparando-o com o da concorrência. No entanto, não mostra até que ponto as práticas de RH apoiam os objetivos estratégicos.
Uma das vantagens do benchmarking é ser um sistema contínuo de avaliação dos resultados obtidos, seja relacionado com a observação das áreas da mesma empresa ou de outras organizações concorrentes.
Sua aplicação correta potencializa a obtenção de resultados positivos, isso porque o conhecimento da concorrência e o estudo de seus processos trará possibilidades de mudanças benéficas para a organização, o que aumentará a competitividade.
Tema 05: Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho
Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho são uma combinação entre as práticas da área de RH, as estruturas de trabalho e os processos próprios da organização onde, através da prática, maximizam-se o conhecimento, as competências, as habilidades, o compromisso e a flexibilidade do funcionário para adaptar-se as novas ações. Um Sistema de Trabalho de Alto Desempenho é um conjunto de políticas e práticas de administração de Recursos Humanos que, juntos, produzem um desempenho superior do empregado.
E o que isso significa? O que envolve essa nova forma de agir? O mais importante desse conceito é que as pessoas e o sistema técnico devem se adaptar mutuamente para atingir os objetivos desejados. Os reflexos atingem os aspectos externos e internos, a visão estratégica dos negócios, a tecnologia, o relacionamento com os clientes entre outros. Os resultados se tornam visíveis na forma como as pessoas interagem entre si e com os ambientes interno e externo e ainda na forma como desempenham suas funções. Os Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho supõem uma interação entre os funcionários e a organização. Esta interação se orienta a controles mais frequentes, com o objetivo de que as variações nos processos possam ser percebidas e controladas nas suas causas e não fora da unidade de trabalho. Segundo Dessler (2012, p. 61) um Sistema de Trabalho de Alto Desempenho é um conjunto de políticas e práticas de administração de recursos humanos que, juntas, produzem um desempenho superior do empregado. Além disso, uma das razões para medir, avaliar e analisar cientificamente as práticas de administração de recursos humanos é promover práticas de trabalho de alto desempenho.
Mas que práticas são essas? 
Um estudo analisou 17 fábricas, algumas das quais adotaram práticas do sistema de trabalho de alto desempenho. Dois pontos importantes dos resultados foram:
 As unidades de alto rendimento pagavam mais (os salários médios eram de US$ 16 por hora, em comparação com US$ 13 por hora para as demais); 
 Elas também treinavam mais, usando recrutamento e práticas de contratação mais sofisticadas (testes e entrevistas validadas, por exemplo) e tinham mais equipes de trabalho autogeridas
Políticas e práticas de recursos humanos de alto desempenho O que são exatamente as práticas de trabalho de alto desempenho? Elas diferem daquelas que são menos produtivas. Em termos de práticas de RH, por exemplo, as empresas de alto desempenho recrutam mais candidatos a emprego, usam mais testes de seleção e gastam muito mais em horas de treinamento de funcionários. A seguir você confere uma tabela de exemplos selecionados sobre recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração e outras práticas entre empresas de baixo e alto desempenho. Não é difícil entender e fazer a relação dos números e porcentagens com os conceitos que estamos estudando.
A tabela acima apresenta alguns aspectos importantes. Veja quais são eles: 
 Apresenta exemplos de indicadores de Recursos Humanos, como horas de treinamento por empregado ou candidatos qualificados por vaga. O indicador “número de candidatos qualificados por vaga” é baseado em 37 empresas de alto desempenho. Gerentes usam esses indicadores para avaliar o desempenho de RH de suas empresas e para comparar o desempenho de uma empresa com o de outra. 
 Ilustra o que os empregadores devem fazer para ter sistemas de alto desempenho. Por exemplo, contratar com base em testes de seleção validados e treinar os funcionários extensivamente. 
 Mostra que as práticas de trabalho de alto desempenho geralmente aspiram a ajudar os trabalhadores a autogerir-se. Em outras palavras, a busca de tal recrutamento, seleção, treinamento e outras práticas de Recursos Humanos é fomentar uma força de trabalho competente e automotivada. 
 Destaca as diferenças mensuráveis entre os sistemas de administração de recursos humanos em empresas de alto desempenho e de baixo desempenho. As empresas de alto desempenho, por exemplo, têm mais de quatro vezes o número de candidatos qualificados por vaga do que as de baixo desempenho. 
 Mostra que, em termos de práticas de RH, as empresas de alto desempenho recrutam mais candidatos a emprego, usam mais testes de seleção e gastam muito mais em horas de treinamento de funcionários.
Equipes de alto desempenho Criar equipes de alto desempeno é um grande desafio para o líder de hoje. Otimizar o desempenho empresarial requer equipes altamente comprometidas e com uma enorme capacidade de conexão emocional.
O segredo está na seleção. A contratação deve visar não apenas a ocupação do cargo, mas principalmente encontrar alguém que trabalhe pela imagem da empresa e que entenda que está na organização para construir uma equipe de alto desempenho. Dessa forma, os elementos mais importantes para construir essas equipes são: 
 Estabelecer um clima de confiança; 
 Partilhar informação; 
 Oferecer recompensas justas; 
 Promover a integração; 
 Identificar na equipe pontos fortes e fraquezas; 
 Desenvolver emoções e motivações coesas; 
 Distribuir tarefas adequadas aos conhecimentos; 
 Desenvolver empatia com o projeto; 
 Possibilitar a existência de opiniões diferentes; 
 Trabalhar com foco; 
 Ter uma equipe que trabalha com poucos recursos e consegue seus objetivos; 
 Ter criatividade; 
 Ter inovação e buscar melhores resultados; 
 Buscar resultados melhores que os planejados.
É importante que essas equipes tenham líderes competentes com grande capacidade de trabalho, competência, qualidade humana, serenidade, apoio constante e bom exemplo, que incentive ótimos resultados. O caminho tem duas direções: você pode ser um líder de equipes de alto desempenho ou ser um membro ativodesse tipo de equipes. A resposta está na sua mão!
Independentemente do papel que escolher, saiba que uma equipe de alto desempenho precisa de pessoas seguras, dispostas a aceitar a responsabilidade pelas tarefas assumidas e pelos resultados obtidos, que saibam pedir ajuda sem medo e que, principalmente, se envolvam nas tarefas para fortalecer a equipe. Para terminar o tema, é importante saber que estar em equipes de alto desempenho supõe entender e assumir a importância de estabelecer programas de melhoria contínua. Além disso, deve-se ter clareza nas atividades, nos projetos e nas responsabilidades; analisar as variáveis e os critérios usados para recompensar a eficácia dos resultados da equipe; fazer o possível para ajudar a equipe a se autogerenciar e, por fim, ser flexível frente as mudanças e conflitos.