Resumo das aulas - GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS SUBSISTEMAS DE RH

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Resumo das aulas
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: SUBSISTEMAS DE RH
Aula 1
Tema 01: Introdução a Gestão de Recursos Humanos
“À medida que compreendemos como os sistemas vivos operam, desenvolvemos as qualidades de que precisamos e tornamo-nos flexíveis, adaptáveis, atentos e criativos. ”
Falar de RH é sempre um desafio, pois nos faz pensar sobre os indivíduos nas organizações e a relação das pessoas com o trabalho. As informações referentes a todos os temas em termos de evolução, gestão e tendências de gestão de pessoas nos levam a perguntar: É necessário que as organizações funcionem como máquinas? ... que os empregados sejam tratados como recursos? Máquinas não pensam, não têm inteligência, não sentem, não têm sonhos nem esperanças, só obedecem a quem as maneja.
Mas, o que significa Recursos Humanos? 
Vejamos o que dizem os estudiosos deste tema: 
O que é RH? A sigla RH significa Recursos Humanos. Dentro de uma empresa, RH é o departamento que tem a responsabilidade de seleção, contratação, treinamento, remuneração, formação sobre higiene e segurança no trabalho, e estabelecimento de toda a comunicação relativa aos funcionários da organização. RH também pode se referir à totalidade de empregados e colaboradores que compõem a organização, normalmente referidos como os recursos humanos da empresa. RH é ainda conjunto de práticas de recursos humanos, constituído por todas as decisões tomadas pela empresa para realizar as atividades inerentes ao setor de RH. 
O que é Gestão de RH? É uma área de estudo que forma profissionais capacitados para gerenciar pessoas e lidar com todos os processos relacionados à gestão do quadro de funcionários de uma empresa. O profissional de RH é encarregado de gerenciar planos de carreira; determinar a política salarial, remunerações, incentivos e benefícios; avaliar a necessidade de contratação de novos colaboradores; elaborar estratégias e planos operacionais para recrutamento e proporcionar a integração de novos funcionários dentro da organização. Segundo Chiavenato (2010):
É importante entender a junção desses dois conceitos: RH e Gestão. Com as novas características do terceiro milênio – globalização da economia, forte competitividade no mundo dos negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo do ambiente – as organizações bem sucedidas não mais administram recursos humanos, nem administram as pessoas, pois isso seria tratá-las como agentes passivos e dependentes, mas, sobretudo, administram com as pessoas. (CHIAVENATO 2010).
O contexto moderno da ARH – termo adotado mundialmente – faz com se entenda o conceito incluindo necessariamente a organização e as pessoas. A gestão de RH envolve a realização de cinco funções básicas: Planejamento, Organização, Administração, Controle e Liderança. Vamos conhecer o mapa conceitual que abrange todas elas!
Diante dessas explanações, podemos dizer que os principais objetivos da ARH são:
 - Proporcionar à empresa os talentos e competências ao seu funcionamento, desenvolve-los e mantê-los na organização. 
- Proporcionar às pessoas trabalho e ambiente adequados para que se sintam motivadas. 
- Proporcionar condições de perfeito alinhamento entre os objetivos empresariais e os objetivos de cada pessoa.
Tema 02: Evolução de Recursos Humanos
“A evolução avança a partir de novas relações, não a partir da dinâmica dura e solitária do mais apto. A cooperação vem do reconhecimento fundamental de que nada existe sem o outro.” 
Evolução, segundo o dicionário Michaelis (2002, p. 329), significa progresso, transformação lenta e progressiva de uma ideia, fato, ação e etc. A evolução abrange todas as áreas da natureza e também da sociedade humana. Por isso, é de importância considerável trazer a evolução da área de Recursos Humanos para os dias atuais, buscando entender sua trajetória ao longo dos anos
Vejamos como se dá esse processo de evolução e quais são as características mais marcantes e as mudanças de comportamento que acompanharam a área durante sua trajetória.
Final século XIX Administração científica – Relações industriais 
Objetivos: padronizar as atividades administrativas e implantação de processos organizacionais. 
Década 1920 Escola das Relações Humanas Descoberta do Fator Humano 
Objetivo: conseguir a interação das pessoas e a coordenação de suas atividades, tendo em conta quatro princípios: 
 contato direto 
 relações recíprocas 
 planejamento 
 processo continuo 
Década de 1950 Administração de pessoal 
Objetivo: administrar as pessoas segundo a legislação trabalhista vigente e administrar os conflitos que surgissem espontaneamente. 
Década de 1960 Ampliação do conceito de administração de pessoal 
Objetivo: considerar as pessoas como recursos fundamentais para o sucesso organizacional.
Década de 1990 Administração de Recursos Humanos 
Objetivo: solucionar as demandas de excelência organizacional.
Gestão de pessoas 
Objetivos: mudar do antigo modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial e estratégico, onde capacitar e desenvolver o bem mais precioso da organização: o capital humano torna-se prioridade. A busca é pelos objetivos pessoais e empresariais.
Sociedade do conhecimento Gestão de Talentos
Objetivo: valorizar as pessoas como provedoras de competências na busca constante de atividade intelectual, para ter condições de participar estratégica, ativa e proativamente nos processos de inovação das organizações. Como foi possível observar, a área de Recursos Humanos evoluiu da seguinte forma: 
1. Fase burocrática, na qual apenas as atividades operacionais e técnicas eram relevantes, no denominado Departamento de Recursos Humanos; 
2. Fase em que se começa a valorizar questões táticas ligadas ao desenvolvimento e motivação das pessoas; 
3. Visão mais atual de Gestão Estratégica de Pessoas, na qual as pessoas são vistas como parceiros estratégicos para as organizações na busca de vantagem competitiva.
Área de RH no Século XXI Primeiramente, vamos conferir o que Chiavenato (1999) diz sobre a gestão de pessoas:
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. Nos dias atuais, a questão para as empresas não é mais apenas ser competitiva. O contexto empresarial desde o início do século XXI é caracterizado por uma competitividade mais acirrada, que podemos chamar de hipercompetitividade, apresentando características como a dinamicidade, complexidade e incerteza em níveis intensos. As mudanças no comportamento dos consumidores, o surgimento de novos mercados, a ameaça de novos concorrentes, os efeitos da globalização e os avanços do mundo da internet passaram a afetar o padrão de competição das empresas. Nesse cenário, a mudança é a única estratégia permanente na gestão da empresa e consequentemente na gestão de pessoas. O que se pode observar é que a área de gestão de pessoas tem evoluído para acompanhar as constantes mudanças no modelo empresarial e mesmo mundial. O que vem ajudando no desenvolvimento e no conhecimento da área de Gestão Estratégica de Pessoas é a visão sistêmica e holística sobre os processos organizacionais e das pessoas na relação de trabalho. Navegue pelos ícones para saber mais sobre o pensamento sistêmico: O pensamento sistêmico visa auxiliar as pessoas para que possam ver as coisas como parte de um todo e não como peças isoladas, bem como, criar e mudar a realidade, de acordo com a necessidade.
É um complexo de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos ao longo do tempo, que servem como uma base de referência conceitual, que irá auxiliar na percepção do mundo como uma rede de relacionamentos integrada. É uma ferramenta de gestão empresarial que busca integrar todos os subsistemas ou departamentos da empresa, buscando a interação dos setores,fazendo com que a atividade fim ou a missão da empresa sejam atingidas no menor espaço de tempo e com o menor custo possível. Mas como efetivamente aplicar esta gestão do novo século? Conheça alguns pontos importantes sobre isso a seguir: A real vantagem competitiva no mercado não está somente representada no financeiro ou nos altos investimentos em tecnologia, mas sim nas pessoas que compõem a organização, que movimentam tudo isto diariamente. Nos dias de hoje com a velocidade das mudanças, como a globalização, muitas empresas tiveram a necessidade urgente de buscar novos paradigmas de gestão, e o conhecimento torna-se a principal vantagem competitiva da organização. Quebrar os velhos paradigmas para entender a empresa e as pessoas como gestoras e colaboradoras está se tornando ponto crucial na organização bem como entender o novo conceito de gestão de pessoas. Assim a forma mais segura de conseguir a tão desejada vantagem competitiva é por meio da correta administração dos seus recursos humanos. Tratando-os como agentes ativos e proativos, sobretudo dotados de inteligência e criatividade, de habilidades mentais e não apenas de habilidades e capacidades manuais, físicas e artesanais. As pessoas não são recursos que a organização consome e utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um fator de competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia. As políticas
contemporâneas de recursos humanos não podem ignorar que o sucesso das empresas radica no capital humano. A competência de uma organização é medida exatamente pela soma das capacidades de seus colaboradores. Portanto, a gestão do conhecimento, necessária e importante para toda empresa, somente será eficaz se tiver como pressuposto o reconhecimento ao talento dos funcionários. Pode-se concluir que uma das principais funções da área de recursos humanos ou Gestão de Pessoas é viabilizar a capacidade de mudar e se adaptar. A atual Gestão de Pessoas procura facilitar esse processo de mudanças organizacionais, pois as organizações estão evoluindo e ajudando seus colaboradores a evoluírem juntos, consequentemente se obtém profissionais mais comprometidos com sua missão.
• Gestão de Pessoas.
Objetivos: mudar do antigo modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial e estratégico. A busca é pelos objetivos pessoais e empresariais.
Gestão de pessoas é um dos temas mais abordados no ambiente corporativo e acadêmico atual. Nunca se falou tanto em captar e reter talentos, tornando cada vez mais competitiva a busca pelos melhores. Em meio à competitividade e busca por excelência na comercialização de produtos e serviços, cada vez mais os empresários brasileiros buscam
• Gestão de Talentos.
Objetivo: valorizar as pessoas como provedoras de competências. Burocrático para um modelo de gestão gerencial e estratégico. A busca é pelos objetivos pessoais e empresariais.
Tema 03: Papel do RH
“Se você deseja pequenas mudanças, trabalhe seus comportamentos; se você deseja mudanças realmente significativas, trabalhe seus paradigmas”.
A globalização justifica uma boa e eficaz administração das organizações. A área de RH deve apoiar as mudanças e trabalhar em parceria para desenvolver, implementar e cumprir com as estratégias da empresa. O papel da área de RH é de vital importância, já que apoia a direção a formular e executar as estratégias.
Mas, o que são Recursos Humanos?
Recursos Humanos remete a todas as práticas e políticas que objetivam administrar comportamentos dentro de uma organização. A partir do reconhecimento das pessoas como recursos, faz-se necessário estabelecer formas de gerenciar e investir neles, de forma a explorar de forma positiva a plenitude das capacidades humanas disponíveis na empresa
Vamos ver o que os colaboradores têm a dizer sobre isso a seguir?
As funções do departamento de RH vão desde a seleção de profissionais para compor a equipe da instituição à sua gerência, uma vez que são contratados ou estabelecem alguma forma de vínculo empregatício. E não somente isso, mas guiar e orientar os profissionais quanto aos objetivos e metas da empresa, proporcionando um ambiente de comunicação aberta, passa a ser também preocupação e responsabilidade do setor, compondo parte importante do que a área de recursos humanos faz pela organização na qual se insere. Sem pessoas motivadas, satisfeitas e em sintonia com o que a organização quer realizar, será difícil alcançar os objetivos da empresa. Em vez de ser visto como um mal necessário, ou um departamento limitador do profissional, o RH deveria buscar novas estratégias e oportunidades internas e externas para expandir as possibilidades da equipe de funcionários. O mundo dos negócios está passando por transformações que exigem uma mudança nesse papel muito ligado à burocracia ao qual frequentemente se associa a área de recursos humanos. Uma nova forma de gerenciar e equilibrar profissionais valiosos é necessária diante dos avanços tecnológicos e da globalização também administrativa pela qual passamos hoje. Maior flexibilidade, eficiência e empreendedorismo são exigidos desse novo RH, de forma que a contribuição do departamento para a empresa seja uma gerência estratégica das pessoas, para que elas atinjam níveis cada vez mais altos de performance. Assim, o papel da área de RH é também o de apoiar funcionários, para além de trâmites burocráticos, e dar-lhes condições de aumentar a produtividade e fortalecer as competências da empresa. O objetivo deve ser o desenvolvimento de um ambiente encorajador da inovação, identificação com a organização, com a consequente geração de responsabilidade e dedicação por parte do profissional.
A verdade é que o RH por si só nada faz! E enquanto visualizarem que a missão do departamento é apenas selecionar, as empresas estarão apenas obtendo um custo em manter o setor. Confira os novos papéis da função de Gestão de Pessoas a seguir, segundo Chiavenato (2014):
Tema 04: Gestão de RH no Brasil
”Quem você é como pessoa, suas crenças e valores e como você se conecta os outros, tudo importa para as pessoas que você vai influenciar”
Como vimos já detalhadamente a evolução de RH no mundo, analisaremos agora a evolução histórica de Recursos Humanos no Brasil. É importante levar em conta o momento político e social nacional, para poder entender as características principais, norteadoras da transformação da área de RH. Vamos conhecer cada época mais detalhadamente na linha do tempo a seguir:
I. Período pré-industrial 
 Administração de pessoal rudimentar e autoritária. 
 Industrialização primária e reduzida com mão de obra europeia. 
 Organização profissional baseada em associações de classe. Inexistência de sindicatos formalizados. 
 As principais classes profissionais eram: ferroviários, portuários e profissionais de indústria têxtil. 
 Ausência de intervenção do estado nas relações trabalhistas – Liberalismo econômico. 
 Formação profissional incipiente e restrita. 
 Primeiras ”Escolas de Aprendizes e Artífices“ (1909) para ensino profissional. 
 Governo de Epitácio Pessoa (1919- 1922) criou as Escolas de Ensino Industrial. 
 Quebra da Bolsa de valores de Nova York (1929). 
 Fim do poder econômico e político das oligarquias cafeiculturas.
II. Período de 1930 a 1945 – Era Vargas / Novo Populismo 
 Forte intervenção do Estado nas relações trabalhistas.
 Criação do Ministério do Trabalho 
 Criação do SENAI em 1942. 
 Criação da CLT. 
 Caráter controlador e manipulador da população pobre. 
 Industrialização: desenvolvimento da mão de obra rural e pouco qualificada. 
 Organização profissional baseada em sindicatos controlados pelo Estado. 
 Criação da ”Secção de Pessoal” (registro legal de trabalhadores nas empresas). 
 Primeiros centros de treinamento profissional e implantação de cursos de aprendizagem para as indústrias nas escolas públicas (1938).
III. Período de 1956 a 1961 – Juscelino Kubitschek 
 Política desenvolvimentista. 
 Abertura as multinacionais. 
 Indústria automobilística e de base.
 Grande desenvolvimento dos centrosde treinamento profissional – SENAC – e pesquisa tecnológica. 
 Criação do ”Setor de Relações Industriais” com os processos tradicionais de RH, baseado no modelo americano, trazido pelas multinacionais.
IV. Período de 1964 a 1990 
 Ditadura militar até 1985. 
 Fechamento da economia à entrada de multinacionais e restrição de entrada a tecnologias estrangeiras. 
 Criação do FGTS (1966) eliminando a estabilidade do emprego – o empregado escolhe entre o regime CLT ou FGTS. 
 Surgimento do departamento de RH (Relações Industriais remodelada) na década de 70 nas grandes empresas.
 Grande oferta de mão de obra facilitando o rebaixamento dos salários e uso da rotatividade como mecanismo gerencial de controle e redução de custos.
V. Período de 1964 a 1985 
 Após a chamada ”crise do petróleo” em 1973, o departamento de RH se vê obrigado a demitir o máximo possível dos funcionários para deduzir custo (reestruturação produtiva). 
 Na década de 1980 se inicia com uma economia estagnada, inflacionada e sem avanços tecnológicos e gerenciais. 
 A maioria das empresas não conseguiu crescimento e a área de RH, ficou estagnada, repetindo praticas antigas. 
 Os treinamentos nas empresas apenas visavam a qualificação essencial de profissionais a melhoria gerencial. 
 A área de RH permanece passiva e gerencia principalmente as demissões e contratações de pessoal.
VI. Período de 1985 a 1990 
 Transição para a democracia 
 Ao final da década de 1980, com as pressões sociais e políticas iniciouse a abertura política e a instauração da Nova Constituição Federal de 1988. 
 Abertura para os sindicatos. 
 A obrigatoriedade do regime do FGTS para os contratos de trabalho e a situação econômica, forçaram o RH a praticar a seleção de pessoal de uma forma mais rígida. 
 Na década de 1980 começam a surgir ideias como: qualidade total, reengenharia, downsizing, que estimulam a demissão em massa. 
 O nível de educação formal e o grau de informação dos trabalhadores elevaram-se, acionando posturas mais participativas e reivindicatórias dos profissionais.
VII. Período de 1990 a 2002 
 Fernando Henrique Cardoso (1995-2002) promove a estabilização inflacionaria do Real, com grande recessão. 
 As empresas buscam menos seu desenvolvimento e mais sua sobrevivência. 
 Redução de empregos.
 Introdução de mudanças: automação, informatização, terceirização, privatização de empresas públicas, intensificação do trabalho feminino. 
 A área de RH está despreparada para lidar com as mudanças. 
 Retomada da atualização tecnológica e gerencial.
VIII. Período pós 2002 
 Aceleração da globalização e da competitividade internacional com a entrada de inúmeras multinacionais, fusões e aquisições. 
 A área de RH é pressionada para gerar resultados. Volta-se para o desenvolvimento de aspectos estratégicos e obtenção de vantagem competitiva. 
 Treinamentos e educação corporativa se expandem. 
 A área de RH começa a aprender a lidar com novas tecnologias e formas novas de gerenciamento. 
 Preocupação pela qualidade de vida no trabalho. 
 RH começa a se tornar descentralizado e internacional. 
 Preocupação com a empregabilidade e rotatividade de pessoal. 
 Gestão de competências e desenvolvimento com muitos investimentos em T&D. 
 A atualização técnica se torna obrigatória. 
 Preocupação com a criação de valor para a empresa e para os clientes.
A evolução de RH foi maior nos aspectos que denominamos de expansivos e quantitativos, ou seja, maiores números de empresas introduziram atividades ou áreas de RH, e as que já as tinham, acrescentaram novas atividades e sistemas. Entretanto, o RH melhorou pouco significativamente em termos de eficácia, qualidade de serviços e contribuições nos resultados das empresas. Outra forma de evolução de RH se relaciona ao crescimento de sua posição na estrutura hierárquica.
 Nos primeiros tempos o RH se limitava a uma seção subordinada a um Chefe Administrativo. Depois passou a setor, subordinado ao Gerente ou Diretor Administrativo Financeiro. 
 Adquiriu status de Gerência, ligado diretamente ao executivo principal. 
 Nos últimos tempos, tem aumentado gradativamente o número de empresas que possuem Diretor de RH e até Vice-Presidente de RH.
Tema 05: Tendências da Gestão de Recursos Humanos
“Quando olhamos a vida através das lentes da natureza humana e do desejo humano, nós nos defrontamos com descobertas maravilhosas. Nosso desejo de autonomia e criatividade é refletido em toda a natureza. A vida se mostra ilimitadamente criativa, buscando sempre novas possibilidades e novos recursos. ” 
Nos últimos anos, a função de Recursos Humanos tem estandardizado e harmonizado sistemas comuns e plataformas, para atingir a promessa de ser um sócio estratégico para os negócios. Mas as atividades fundamentais de RH, as pessoas, a organização e a mensuração de resultados, têm se mantido mais ou menos igual. Hoje, o RH está próximo da mudança. As rápidas mudanças tecnológicas, a crescente globalização, a forte necessidade de ser ágil no dinâmico entorno empresarial e uma nova força de trabalho com muitos e diferentes valores e 
comportamentos estão criando uma mudança radical em direção ao futuro do trabalho e da Gestão de RH
HABILIDADES
Aproveitar as habilidades em qualquer momento e lugar As oportunidades nas habilidades estão ampliando-se e RH das empresas estará cada vez mais pressionado para assegurar que suas organizações contem com o talento adequado. Para isto deverá aproveitar rapidamente as habilidades de seus profissionais de acordo as necessidades do negócio. 
ADMINISTRAÇÃO 
Administrar as pessoas como força laboral A personalização está a ponto de revolucionar a forma como as organizações administram seus funcionários. Não se tratará a força laboral como uma só entidade, mas tratarão cada funcionário como uma ”força de trabalho individual”, oferecendo serviços de RH e soluções de gestão personalizadas. 
FORÇA LABORAL 
A ascensão da força laboral estendida As organizações se munirão de novas forças de trabalho, como por exemplo, uma rede global de contratantes externos, sócios de outsourcing, fornecedores e funcionários não tradicionais. As áreas de RH redefinirão sua missão e objetivos de maximizar o valor estratégico desta força laboral. 
TECNOLOGIA DIGITAL 
Irrupção da tecnologia digital em RH O uso da tecnologia digital está transformando a forma em que as pessoas realizam seu trabalho mediante a integração da gestão do talento dentro da estrutura das atividades cotidianas. A tecnologia em RH se converterá em um componente vital do desempenho da organização, em um mundo cada vez mais digitalizado.
TALENTO 
Redefinição do panorama global de talento As áreas de RH evoluirão para se adaptar ao mundo global, incluindo novas estratégias de contratação de talento para que coincidam com sua visão global e seus novos métodos de gestão, assim como proporcionar o suporte para as forças de trabalho móvel, superando as barreiras geográficas. 
REDES SOCIAIS 
As redes sociais acionarão a democratização do trabalho Em vez de confiar nas soluções ditadas desde a liderança, as organizações confiarão no conhecimento que seu talento aproveitará das redes sociais para criar soluções em conjunto agitando de forma determinante as estruturas e hierarquia. 
COMPORTAMENTO HUMANO 
A gestão do talento reunirá conhecimento do comportamento humano A medida que surgem novos conhecimentos sobre o comportamento humano, as áreas de RH começarão a se preparar com as ferramentas e informações necessárias para incentivar um melhor desempenho da força laboral. 
ORGANIZAÇÃO 
As áreas de RH agilizam a organização À medida que o contexto social se torna cada vez menos previsível, as organizações que podem se adaptar às condições de mudança do negócio superam a concorrência. RH evoluirá ao mesmo tempo em que a função se converte no motor fundamental da agilidade. 
GERENCIAMENTO DE RISCOS 
Rh manejara riscos e privacidade em um mundo cada vez mais complexo Recursos Humanos adaptará estratégias de Gestão de Riscos Integrais, que incluam desde a proteção de informaçãoconfidencial e dados, até os riscos associados à contratação pouco exaustiva.
AMPLIAÇÃO DE FRONTEIRAS As áreas de RH ampliarão seu alcance para oferecer experiências integrais RH passará de ser uma função clara e independente, que administra processos de pessoal e Gestão de Talento, a uma área que abrange distintas disciplinas e cruza as fronteiras para entregar experiências de funcionários com funções integrais. As tendências identificadas exigirão um conjunto muito diferente de práticas de RH e Gestão de Talento, que serão efetivas perante a alta volatilidade global e a era de informação na qual vivemos. Ao ter presentes as tendências do negócio, as áreas de RH demandarão uma nova forma de organização e metas que fortalecerão seu objetivo para transforma-se em sócios estratégicos do negócio. Com este panorama podemos concluir que o RH "clássico" está com os seus dias contados, sendo que muitas empresas já se livraram da burocracia e operam em processos on-line, outorgando maior autonomia aos seus profissionais por meio de programas de conscientização da importância do trabalho e do comprometimento individual com as metas corporativas.
Conheça as principais tendências identificadas no estudo “Global Human Capital Trends 2014”: AS TENDÊNCIAS EM GESTÃO PARA O SÉCULO XXI
AULA 2
Tema 1: Planejamento de Recursos Humanos
Alice perguntou ao gatinho: ”Que caminho devo seguir?” O gatinho respondeu: ”Depende de onde você quer chegar” (Alice no País das Maravilhas - Lewis Carroll) O conceito de planejamento estratégico para recursos humanos (PERH) surgiu no início da década de 1980, tendo sido desenvolvido, inicialmente, através de duas abordagens:
Essas áreas são afetadas pelos interesses dos stakeholders (nos quais se incluem os empregados) e por fatores situacionais (como características da força de trabalho, da filosofia da administração, das estratégias de negócios, do mercado de trabalho, dos sindicatos etc.). As decisões têm efeitos imediatos em termos de comprometimento, competência, congruência, custo; e também de longo prazo, como o bem-estar dos empregados, a efetividade organizacional e o bem-estar social.
De maneira geral, atualmente, podemos pensar em cinco características do planejamento estratégico:
1. Adaptável: Está voltado para as relações entre organização e seu ambiente de tarefa. Está sujeito a incertezas a respeito dos eventos ambientais. Suas decisões são baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e às pressões que estão situadas do lado de fora da organização. 
2. Orientado para o futuro: Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e das barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que aqueles de hoje. 
3. Compreensivo: Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os recursos. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. 
4. Processo de construção de consenso: Dada a diversidade dos interesses e a necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a totalidade na direção futura que melhor convenha a todos. 
5. Forma de aprendizagem organizacional: Orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa de aprender a se ajustar a um ambiente complexo, competitivo e mutável.
O planejamento de recursos humanos representa um processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de determinado período de tempo. Trata-se de antecipar a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização de ação organizacional futura.
Segundo Chiavenato (2009 p. 195), existem vários modelos de planejamento de RH que exigem a participação de área de Recursos Humanos. Alguns são genéricos e abrangem toda a organização e outros são específicos para determinados setores. As estratégias empresariais para conseguir um bom resultado não devem considerar apenas os setores de finanças, marketing e logística, mas devem também alinhar os aspectos mais importantes da estratégia organizacional com a Gestão de Pessoas. A estratégia organizacional, por sua vez, tem que ser relacionada com um planejamento estratégico de RH. No planejamento estratégico de RH, são definidos antecipadamente os talentos humanos e a força de trabalho que serão necessários para alcançar os objetivos organizacionais. Além disso, observa-se o tempo e os profissionais de outras áreas que serão necessários. O planejamento deve ser implantado de forma gradativa, reforçando a importância de todas as etapas do planejamento estratégico.
A partir do planejamento de RH, a organização é capaz de:
 Diagnosticar sua condição atual, em relação à disponibilidade de capital humano; 
 Antecipar sua futura necessidade de pessoas;
 Tomar medidas preventivas possíveis para garantir a manutenção de um quadro de pessoal suficientemente adequado para manter suas atividades em funcionamento; 
 Ter maior controle financeiro em relação aos custos de pessoal; 
 Obter maior controle quanto ao volume de capital humano e intelectual que precisa para se manter eficiente e competitiva.
A seguir você encontra o detalhamento dos Modelos de Planejamento Estratégico:
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço Este modelo realiza o planejamento de RH de acordo com a demanda sobre seus produtos ou serviços. Se essa procura aumenta, o planejamento irá tomar esse rumo. Assim, necessidade de pessoal é uma variável dependente da procura estimada do produto ou serviço. 
Modelo baseado em segmentos de cargos É restrito ao nível operacional e utilizado por empresas de grande porte. Consiste em:
a. Escolher um fator estratégico cuja variação afeta proporcionalmente a necessidade de pessoal; 
b. Estabelecer o nível histórico e futuro para cada fator; 
c. Determinar os níveis históricos da força de trabalho para cada unidade; 
d. Projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade.
Modelo baseado na substituição de postos-chave São os mapas de substituição ou organograma de carreira dos funcionários. Neste caso, o planejamento baseia-se em "quem substitui quem". Então, a partir do organograma, visualiza-se quem substituirá quem e planeja-se as necessidades de pessoas (ou o treinamento delas)
Modelo baseado no fluxo de pessoal Mapeia a transação de pessoas na empresa e o turnover. A partir da análise desses dados, planeja-se a necessidade de pessoal. É um modelo adequado para empresas conservadoras que não pretendem aumentar seus serviços. Isso porque se a empresa tem grande fluxo de pessoas (cargos instáveis), não é possível fazer uma previsão segura da necessidade de pessoal. Se a empresa pretende expandir os serviços, também não poderá se basear somente nos dados de turnover.
Modelo de planejamento integrado: É abrangente e leva em conta 4 fatores: volume de produção desejado; mudanças tecnológicas dentro da empresa que alterem a produtividade; condições de oferta e procura do mercado e comportamento dos clientes; planejamento das carreiras dentro da organização.
Vejamos o quadro seguinte analisando cuidadosamente as ações que correspondem ao planejamento e ao diagnóstico que se faz levando em consideração as perguntas-chave. O processo do planejamento está composto por etapas:
Para responder a primeira pergunta (Onde estamos agora?), realizamos o diagnóstico, que pode ser de dois tipos:
Diagnóstico ambiental Verifica e analisa as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas em relação aos recursos humanos. Na análise ambiental identifica-se: 
 O contexto econômico; 
 As tendências competitivas (inovações e concorrências); 
 As mudanças tecnológicas; 
 A legislação e a política; 
 As tendências sociais e ecológicas; 
 As tendênciasdemográficas de mão de obra
Diagnóstico organizacional Identifica os pontos fortes e fracos da empresa em relação aos seus recursos humanos atuais. No diagnóstico organizacional, identifica-se: 
 As características demográficas do quadro profissional atual da empresa (escolaridade, sexo, idade e tempo de trabalho); 
 As medidas atuais de taxas de mobilidade e rotatividade de pessoal (promoções, transferências, afastamentos, admissões, demissões, aposentadorias e falecimentos); 
 Os padrões atuais de contratação (funcionários fixos ou autônomos); 
 O nível de desenvolvimento e domínio tecnológico do pessoal; 
 A necessidade de qualificação e atualização; 
 O potencial humano e as competências disponíveis; 
 O volume atual de custos diretos e indiretos com pessoal (reposição, treinamento e desenvolvimento, salários, benefícios, faltas ao trabalho etc.); 
 O nível de satisfação dos funcionários com o trabalho e com a empresa.
Realizado o diagnóstico, a organização poderá traçar os seus objetivos, que podem seguir dois tipos básicos de ações:
Ações corretivas Visam reduzir ou eliminar os problemas relacionados ao pessoal. Exemplo: reduzir custos de demissões e admissões, de treinamento, de absenteísmo (faltas, atrasos, licenças etc.) e de remuneração (salários, benefícios, auxílios etc.). Buscam reduzir também as taxas de demissão para perder menos capital humano e know how, além de introduzir programas de incentivo à frequência ao trabalho, a fim de reduzir o nível de absenteísmo. 
Ações de melhoria Visam adquirir ou atualizar os conhecimentos, as capacidades e as competências do pessoal. Exemplo: contratar pessoas mais qualificadas, patrocinar cursos para empregados, implantar programas de qualidade, criar campanhas motivacionais e criar prêmios por desempenho.
Tema 2: Gestão de Talentos
Segundo DESSLER (2014), Gestão de Talentos é o processo integrado e orientado por metas, que inclui planejamento, recrutamento, desenvolvimento, gestão, bônus e remuneração de funcionários.
Uma eficiente gestão de talentos não persegue apenas o curto prazo e as necessidades atuais da organização; ela também visualiza e foca no longo prazo (na continuidade da organização, nas necessidades e também nos anseios dos profissionais que colocam suas aspirações e expectativas ao serviço da empresa).
Os desafios da gestão de talentos já se iniciam na primeira etapa da gestão de pessoas: a atração de talentos. A efetiva gestão de talentos deve se importar com o plano de sucessão da organização, observando tanto os executivos em posições mais seniores, como também os profissionais de alto potencial, ou que detenham conhecimentos e relacionamentos, que podem impactar na competividade da empresa.
Entende que as tarefas de gestão de talentos (recrutamento, treinamento e remuneração de funcionários) são parte de um único processo com etapas interligadas. Por exemplo, ter funcionários com as competências adequadas depende tanto do recrutamento, do treinamento e da remuneração como dos testes de candidatos.
Tema 3: Recrutamento de Pessoas
Recrutamento e seleção A tarefa de recrutamento e seleção é de fundamental importância para as organizações, pois por meio dela é que se constrói a base da empresa, que são as pessoas. Ter uma equipe bem selecionada é um ponto crucial no sucesso da empresa.
Pessoas e organizações convivem em um constante e interminável processo dialético, já que estão engajadas em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros:
Do ponto de vista da organização, o processo de atração e escolha entre pessoas e organizações não é tão simples. Trata-se de uma contínua e mútua redução de incerteza através da qual as pessoas e as organizações buscam se conhecer reciprocamente e aliviar as diferenças entre si. Da mesma maneira, as organizações buscam recursos em seus ambientes, entre os quais pessoas capazes de oferecer talentos e competências necessários ao sucesso organizacional (CHIAVENATO, 2009). Assim, na dinâmica de interação entre organização e mercado sobressaem as atividades de recrutamento de pessoas. Por tanto, a primeira tarefa de RH é a captação de pessoas para provimento dos cargos, o que acontece por meio do recrutamento.
Você sabe o que é recrutamento e como ele acontece?
Trata-se de um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a organização. Chiavenato (2010) explica que se trata basicamente de um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção que vem logo a seguir. A função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal com a matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento.
Existem três tipos de recrutamento:
Recrutamento interno Segundo Knapik (2011), o recrutamento interno é realizado com pessoas que já estão atuando na empresa e que pretendem conseguir uma transferência para setores ou cargos que proporcionem mais desafios. De acordo com a autora, essa modalidade pode apresentar vantagens e desvantagens:
Recrutamento externo O recrutamento externo, conforme Knapik (2011), é aquele realizado por meio de fontes que visam atrair pessoas qualificadas e aptas no mercado. Nesse caso, os candidatos estão fora da organização. De acordo com a autora, essa modalidade pode apresentar vantagens e desvantagens:
Recrutamento misto O recrutamento misto é a composição do interno e do externo. Para executar a tarefa de recrutamento (atração de pessoas), é necessário recorrer às fontes de recrutamento, ou seja, formas de divulgação de vaga. A escolha da divulgação que será feita deve estar alinhada à vaga que será divulgada. Existem diversas possibilidades de divulgação segundo Knapik (2011). A seguir você confere algumas delas: 
Site da empresa Muitas empresas mantêm um espaço reservado no site para a divulgação das vagas disponíveis, oferecendo um campo de cadastro para as pessoas que têm interesse em candidatar-se. Essa fonte pode comprometer vagas que são sigilosas, portanto só deve ser utilizada quando não há comprometimento do processo. 
Jornais e revistas É uma fonte que pode ser utilizada para vagas de qualquer nível hierárquico e que já figurou como a forma mais utilizada de recrutamento, tendo perdido espaço para a internet nos últimos anos. Existem revisas especializadas, jornais específicos de empregos e os jornais de alta circulação em cada região. Nesses anúncios, é possível divulgar ou não o nome da empresa, mas, em geral, sempre são expostos os requisitos da vaga. 
Consultoria em Recrutamento e Seleção Essas consultorias intermediam o processo de recrutamento e seleção e possuem um grande banco de currículos. Trata-se da terceirização desse serviço para uma empresa parceira. 
Universidades, centros de integração de estagiários etc. É uma fonte de recrutamento ideal para vagas que possuem como requisito o candidato estar estudando, como vagas de estagiários ou cargos técnicos. Em geral, tem baixo ou nenhum custo e apresenta uma porta para jovens entrarem no mundo do trabalho.
Internet Atualmente, existem inúmeros sites especializados que permitem divulgação de vagas e busca de currículos. Devido ao advento da digitalização, essa tem sido a fonte de recrutamento mais utilizada, sendo possível utilizá-la para qualquer tipo de vaga. 
Cartazes É uma fonte de recrutamento de baixo custo, ideal para cargos operacionais ou específicos. Os cartazes devem ser fixados nos locais alvo para o público que se deseja (bancas de jornal, terminal de ônibus, postos de gasolina, igrejas etc.) 
Indicação de funcionários Essa fonte de recrutamento não representa custos para a organização, envolve os funcionários e acontece de forma rápida. É necessário apenas esclarecer que a indicação não é garantia de contratação. 
Networking Trata-se da rede de relacionamentode cada profissional, que pode ser acionada a qualquer momento, visando a divulgação de uma vaga, seja por meio eletrônico ou pessoalmente. 
Hunting O termo hunting vem do inglês hunt (caçar) e, em processo de recrutamento, significa “caçar talentos”. Consiste em abordar diretamente profissionais que possuam qualificação almejadas para o cargo, em geral pessoas estratégicas ou muito especializadas e que, no momento da seleção, não estão procurando emprego. 
Redes Sociais É uma importante fonte de recrutamento na atualidade, tanto para divulgação de vagas quanto para a busca de perfis profissionais específicos.
Agências do Sistema Nacional de Emprego (Sine) Qualquer pessoa desempregada pode se cadastrar em uma das agências do Sine, órgão do governo que tem o objetivo de recolocar no mercado de trabalho pessoas desempregadas, sendo um mediador entre empresa e candidato. Tem bons resultados para cargos operacionais.
Tema 4: Seleção de Pessoas
Depois de atrair candidatos com potencial para ocupar as vagas em aberto (processo de recrutamento), é necessário fazer um filtro para a escolha do profissional mais adequado. Assim, de acordo com Knapik (2011), a seleção é o processo para filtrar e identificar os candidatos que reúnem as qualificações e as capacidades exigidas para ocupar um cargo oferecido pela empresa.
A seleção tem início com a triagem de currículos. Um currículo bem triado é a possibilidade de diminuir o número de entrevistas e aumentar a qualidade dos profissionais presentes nas etapas de seleção. A organização geral do currículo pode ajudar a perceber um pouco sobre a pessoa, e alguns dados específicos devem ser observados: informações pessoais, formação acadêmica e experiências profissionais.
Entrevista As entrevistas são a técnica mais utilizada em processos de seleção. Knapik (2011) explica que o objetivo é conhecer o candidato, pesquisar seus conhecimentos e suas habilidades e aplicar determinados estímulos para ver suas reações e seu estilo comportamental. Uma entrevista pode ser feita na modalidade individual (com um candidato na sala) ou coletiva (com mais de um candidato na sala). É de consenso que a entrevista individual é mais rica e permite um maior acesso às informações necessárias. No entanto, a entrevista coletiva pode se mostrar interessante em processos onde o objetivo é avaliar a pessoa em situações grupais ou de competição, por exemplo. Além disso, é um recurso para os processos seletivos em massa, ou seja, quando se tem um grande volume de pessoas para avaliar em pouco tempo.
Dinâmicas de grupo Para que essa técnica seja funcional, o selecionador deve ter claro qual é o objetivo dessa etapa, o que se quer avaliar e quais as características que se quer ressaltar e avaliar. Entendendo que é uma etapa importante, a atividade em si deve ser muito bem pensada e planejada, para cumprir sua função e não expor os participantes a situações vexatórias. Segundo Knapik (2011), as dinâmicas são técnicas vivenciais realizadas com um grupo de candidatos e por intermédio de exercícios específicos, ocasião em que são observados determinados comportamentos e atitudes dos participantes. A dinâmica pode ser uma atividade pronta ou personalizada, sendo essa última a mais eficaz, por provocar situações que serão comuns no cotidiano do profissional.
Provas técnicas Essa pode ser uma etapa rica para a filtragem de candidatos, já que avalia se o candidato possui ou não conhecimentos mínimos para atuar na vaga à qual está se candidatando. Alguns exemplos de provas realizadas são de idiomas, de ferramentas de informática, de matemática básica e de conhecimentos técnicos (financeiros, jurídicos etc.).
Provas situacionais Knapik (2011) explica que as provas situacionais têm o objetivo de identificar como um candidato se comporta em uma situação real e específica do seu trabalho. Para isso, em geral, são utilizados casos para que o candidato exponha como reagiria na situação simulada. Por exemplo, para uma vaga de atendimento ao cliente, expor ao candidato uma situação “X” e pedir que ele descreva como se comportaria.
Avaliação psicológica Essa técnica pode ser aplicada exclusivamente por psicólogos com competência na área e utilizando testes cientificamente reconhecidos, o que torna a técnica onerosa, sendo aplicada para cargos específicos e estratégicos. Knapik (2011) esclarece que a avaliação psicológica tem o intuito de identificar traços de personalidade e aptidões dos candidatos.
Recrutamento e seleção por competências Para conduzir um processo de recrutamento e seleção por competências, é necessário iniciar pela definição de um perfil comportamental, ou seja, é preciso saber quais competências buscamos no profissional. Assim, com base nas competências organizacionais, é preciso identificar as competências exigidas para determinado cargo. Dessa forma, o principal critério de seleção passa a ser a proximidade entre as competências que as pessoas possuem e as competências exigidas pela atividade que exercerão. De posse das competências necessárias, é preciso que se detalhe o desdobramento de tais competências, ou seja, que se tenha clareza de como essas competências irão se traduzir em conhecimentos, habilidades e atitudes, como demonstrado por Robaglio (2001) no quadro a seguir:
Para que as competências possam ser identificadas, o processo de seleção deverá utilizar metodologias específicas, como a entrevista por competências (GRAMIGNA, 2007). Knapik (2011) explica que a premissa da entrevista por competências é que o comportamento passado prediz o comportamento futuro, ou seja, as pessoas tendem a repetir comportamentos. Assim, nessa modalidade de entrevista, deve-se investigar o passado do profissional para identificar a sua tendência de atuação em eventos futuros.
As principais diferenças entre o recrutamento e seleção no modelo tradicional e no modelo por competências foram ilustradas por Dutra (2012, p. 63), como se identifica no quadro a seguir:
Tema 5: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
“Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito” – Aristóteles.
Vivemos na Era do Conhecimento, na qual as pessoas e seus conhecimentos são considerados o principal patrimônio das organizações, pois é isso que irá diferenciá-las de seus concorrentes. O foco desse subsistema é ajudar o indivíduo a adquirir e desenvolver conhecimentos e/ou comportamentos mais funcionais que os utilizados até o momento, para sua maior competência e ajustamento psicossocial e organizacional. Assim, os programas de treinamento e desenvolvimento tratam do processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) em função de objetivos definidos. Você sabe a diferença entre treinamento e desenvolvimento? Confira a seguir!
De acordo com o objetivo que se tem, os programas de treinamento e desenvolvimento serão estruturados de forma diferente. Veja a seguir as opções possíveis:
Para executar um programa de treinamento e desenvolvimento, é necessário planejar adequadamente o processo para que os resultados sejam alcançados. Essa estrutura tradicional propõe que sejam seguidas algumas etapas:
1. Levantamento de necessidades: É a etapa do diagnóstico das necessidades, que determina quem precisa de que tipo de treinamento e que tipo de conteúdo ele deve ter. Esse levantamento garante que os recursos sejam bem empregados na área onde são necessários. 
2. Definição do plano: Define os objetivos do treinamento e os critérios para seu sucesso. Busca responder a perguntas como: o que o participante deverá ser capaz de fazer ou saber após o treinamento? Como pode ser avaliada a consecução do objetivo? 
3. Definição do programa: Nessa etapa, deve-se projetar o programa de treinamento: tema, conteúdos, metodologia, recursos e orçamento. O principal foco aqui é pensar o que será repassado, como será aprendido e como o conhecimento será transferido para o trabalho. O treinamento pode ser feito de váriasformas, desde uma palestra relativamente passiva a uma envolvente simulação. 
4. Aplicação do programa: É a implementação, execução ou condução do treinamento em si. Os programas devem ser aplicados por especialistas em treinamentos e nos conteúdos.
5. Avaliação da efetividade: Para que seja efetivo, um treinamento deve gerar resultados. Para avaliar os resultados de um treinamento, podemos utilizar quatro técnicas:
 Avaliação de reação: na qual são verificadas as reações dos participantes frente ao programa apresentado, visando o entendimento e os sentimentos em relação ao conteúdo, à forma e ao instrutor. 
 Avaliação de aprendizagem: geralmente são utilizados testes pré e pós-treinamento, verificando se as habilidades, os conhecimentos ou as atitudes foram mudadas e em que proporção. 
 Avaliação de aprendizado aplicado ao trabalho: é verificado qual nível de aplicação da aprendizagem e os novos comportamentos assumidos no local de trabalho. 
 Retorno do investimento: é verificado se a aplicação do conhecimento produziu resultados mensuráveis e se o valor monetário dos resultados excedeu o custo do programa. O retorno do investimento pode ser medido em aumento de produtividade, economia de tempo, melhoria da qualidade, redução de erros ou redução de reclamação de clientes, por exemplo.
Treinamento e desenvolvimento por competências Quando se fala em Gestão de Pessoas por Competências, o enfoque dos programas de treinamento e desenvolvimento é que o profissional deve desenvolver “capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade” (DUTRA, 2012, p. 65). Para o autor, o fato de a pessoa não ser olhada em função apenas do cargo que ocupa, mas sim de sua trajetória na organização, estimula uma relação de longo prazo. Assim, o que se pretende é que os profissionais estejam em constante desenvolvimento para que possam assumir novas tarefas e novos cargos ao longo do tempo.
O processo de desenvolvimento é a preparação da pessoa para posições mais complexas em termos de abrangências ou para carreiras diversas da que ela está engajada ou desempenhada” (GRAMIGNA, 2007, p. 49). Segundo Dutra (2012), com a finalidade de desenvolver as competências, as organizações podem trabalhar de duas maneiras:
A abordagem por competências aplicada ao desenvolvimento de pessoas pode ter desdobramentos importantes, conforme aponta Dutra (2012): 
Análise das pessoas com base em sua individualidade: As pessoas deixam de ser avaliadas em função do cargo que ocupam e passam a ser avaliadas de acordo com a sua capacidade de entrega, ou seja, de acordo com a sua capacidade de apresentar resultados. Cabe ressaltar que no caso de não ter as entregas esperadas é preciso analisar se há algum problema motivado pela organização ou se há alguma deficiência nas competências do profissional. 
Análise das deficiências individuais: Para o autor, analisar a capacidade de entrega de uma pessoa permite detectar o porquê da não entrega. Assim, é preciso identificar se a deficiência apresentada está no nível do conhecimento, da habilidade ou da atitude para que se estabeleça um plano de desenvolvimento individual. 
Análise da efetividade das ações de desenvolvimento: Após o estabelecimento de um plano de desenvolvimento individual, é preciso avaliar se ele foi efetivo, analisando as mudanças apresentadas pelo profissional. 
Adequação das ações de desenvolvimento: As organizações devem constantemente incentivar o desenvolvimento das competências dos seus colaboradores. Para isso, é preciso que se mantenha o foco nos pontos fortes das pessoas, pois elas se desenvolvem usando de forma mais elaborada seus pontos fortes.
É importante que você se prepare para realizar ou acompanhar os processos de recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento da sua equipe. Vimos que o recrutamento tem o objetivo de atrair candidatos e deve ser feito por diversas fontes de divulgação de vaga. Já a seleção é a escolha do candidato ideal e deve ser feita por meio de técnicas específicas, o treinamento tem como foco o cargo atual de um profissional e que o desenvolvimento se preocupa com o futuro daquele profissional na organização. De acordo com o nosso objetivo, devemos escolher um tipo de treinamento que nos leve ao resultado desejado.
Para que esse processo não tenha falhas, devemos fazer o levantamento das necessidades de treinamento, a definição do plano e do programa de treinamento, a sua execução e a sua avaliação. Mas nesta era do conhecimento, é necessário estar atento ao que significa inovação e retenção de talentos. Hoje as empresas inteligentes investem em inovação, recrutando pessoas talentosas que agreguem valor aos processos da organização.
É importante que você não foque apenas no estudo e entendimento das formas de agir da área de RH. O mais importante é se colocar como possível talento. É necessário, para participar deste novo tempo, que você se converta em um gestor proativo e inovador
Aula 3
Tema 1: Avaliação de Desempenho
Depois de contratados e treinados, os profissionais devem ser acompanhados no seu trabalho, o que é feito por meio da avaliação de desempenho. Com o uso dessa ferramenta é possível identificar: 
 Se a pessoa está ocupando o cargo adequado, se apresenta potencial para desempenhar outras funções; 
 Se está com alguma necessidade de treinamento; 
 Se está sendo remunerada de acordo.
A avaliação de desempenho é um método que visa estabelecer um combinado com os empregados referente aos resultados desejados pela organização e, assim, acompanhar os desafios propostos, corrigir os rumos e avaliar os resultados.
Esta ferramenta pode ser conhecida com outras nomenclaturas, tais como avaliação por mérito, avaliação de pessoal e avaliação de eficiência individual, por exemplo. O fato, é que estamos falando da mesma coisa, “uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento” (CHIAVENATO, 2010, p. 241). Podemos identificar nessa definição alguns pontos importantes:
A avaliação de desempenho é sistemática, ou seja, ela precisa ser feita rotineiramente, com a utilização de uma ferramenta, que pode ser melhorada ao longo do tempo, mas que deve seguir uma lógica no que se refere ao foco da avaliação.
As pessoas são avaliadas em função da atividade, das metas, dos resultados e das competências, isso significa que a avaliação não é em relação à pessoa, mas em relação ao seu trabalho, ao resultado que apresentou diante das metas que tinha. De acordo com Chiavenato (2010), a avaliação de desempenho pode focar no cargo ocupado pela pessoa ou nas competências que ela oferece para a organização. Conforme o enfoque, as nuances da avaliação serão diferentes, como apresentado a seguir:
Baseada em Cargos 
 Objetivo Primário: avaliar o desempenho no cargo 
 Objetivo Final: cargos adequadamente desempenhados pelos ocupantes 
 Eficiência: adequação dos ocupantes aos cargos ocupados 
 Eficácia: força de trabalho adequada ao conjunto de cargos da organização 
 Indicador: cargos ocupados e bem desempenhados na organização 
 Retorno sobre o Investimento: cargos bem ocupados/custos da avaliação de desempenho
 Baseada em Competências 
 Objetivo Primário: avaliar competências individuais ou grupais 
 Objetivo Final: competências adequadamente aplicadas no trabalho pelas pessoas 
 Eficiência: adequação das competências ao negócio da organização 
 Eficácia: resultado das competências aplicadas ao negócio da organização 
 Indicador: pessoas dotadas de competências essenciais do sucesso do negócio na organização 
 Retorno sobre o Investimento: competências aplicáveis e aplicadas/custos de avaliação do desempenho
Objetivos da avaliação de desempenho Qualquer sistema de avaliação influencia o comportamento das pessoas e, de acordo com Robbins (2005), a avaliação de desempenho influencia o comportamento dos trabalhadores, a dedicação que terão para otrabalho, as técnicas que irão utilizar e o resultado do trabalho que irão executar. Aqui, encontramos o principal objetivo da avaliação de desempenho: oferecer ao avaliado feedback sobre o seu trabalho. Para Chiavenato (2010), sem receber esse tipo de retroação, o indivíduo não possui parâmetro sobre o seu desempenho e acaba não tendo a possibilidade de fazer os ajustes necessários. Assim, a avaliação proporciona desenvolvimento porque as pessoas passam a conhecer seus pontos fortes e fracos e possuem clareza do que a organização espera delas. A avaliação de desempenho também permite que as organizações e seus gestores conheçam melhor as potencialidades do seu pessoal. Assim, os gestores utilizam o resultado da avaliação de desempenho para tomar decisões de recursos humanos (ROBBINS, 2005). As práticas de gestão de pessoas podem ser sustentadas e justificadas por meio do resultado da avaliação de desempenho. Por exemplo, as recompensas podem ser embasadas na avaliação, podendo justificar aumentos salariais, promoções, transferências e até demissões.
Para sintetizar, apresentamos a definição de Knapik (2011) sobre avaliação de desempenho, cujo objetivo será identificar potenciais, desenvolver equipes, melhorar relacionamentos e alinhar expectativas para o alcance de resultados, tendo as seguintes finalidades:
 Estabelecer o desempenho e os resultados esperados das pessoas; 
 Alcançar maior comprometimento das pessoas para estimular a produtividade; 
 Servir como ferramenta de apoio na tomada de decisões quanto a remanejamentos internos, dispensa e identificação de potenciais, etc; 
 Alinhar esforços e expectativas para alcançar resultados; 
 Identificar os incentivos mais adequados para a motivação das pessoas; 
 Melhorar e incentivar a comunicação; 
 Proporcionar feedback para o avaliado, um retorno do seu desempenho; 
 Ajudar no processo de levantamento de necessidades de treinamento; 
 Servir como um indicador de acompanhamento e desenvolvimentos dos colaboradores para o sistema da qualidade; 
 Favorecer um clima de confiança e motivação
Limitações da avaliação de desempenho Assim como qualquer ferramenta, a avaliação de desempenho pode apresentar alguns problemas, limitações e vulnerabilidades. De acordo com Marras (2012), uma das vulnerabilidades da avaliação de desempenho é a subjetividade.
No processo de avaliação, um indivíduo julga o comportamento de outro, gerando vícios e ambiguidade ao processo de avaliação. Para o autor, esses vícios estão ligados a efeitos psicológicos relativos ao avaliador, e não ao instrumento de avaliação. As atitudes dos avaliadores que podem distorcer a avaliação são tanto conscientes quanto inconscientes. Vamos ver cada uma delas em detalhes, a seguir:
Atitudes conscientes Acontecem quando o avaliador “sob qualquer pretexto vicia um resultado, premeditando intencionalmente atender a interesses em jogo ou ajudar/prejudicar o avaliado” (MARRAS, 2012, p. 135). Alguns exemplos são: 
O Efeito Halo Consiste em uma tendência do avaliador de se deixar levar por alguma característica do avaliado que o tenha marcado de forma significativa, o que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade de clareza. Assim, a avaliação de um item pode interferir no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado geral. Na avaliação de desempenho, este efeito é a interferência causada devido à simpatia ou antipatia que o avaliador tem pela pessoa que está sendo avaliada. 
O Efeito da Tendência Central É manifestado quando o avaliador utiliza um ponto central da escala de avaliação para não se comprometer ou não comprometer o avaliado. Assim, quando o avaliador não quer comprometer-se com avaliações muito boas ou muito ruins, para evitar explicações de extremos de desempenho junto ao avaliado, escolhe atribuir a nota média. 
Atitudes inconscientes Acontecem quando o avaliador vicia um resultado “sem a intenção premeditada e dolosa de provocar uma alteração no resultado original” (MARRAS, 2012, p. 135).
Tendência de Julgar sob a Impressão de uma Qualidade Acontece quando o avaliador se deixa influenciar por uma qualidade de destaque do avaliado e acaba o avaliando apenas com base nessa impressão.
Tendência de Basear-se em Acontecimentos Recentes ou o Efeito da Recentidade Consiste na avaliação realizada com base em fatos acontecidos no período imediatamente anterior ao momento da avaliação. Assim, o avaliador considera apenas os últimos acontecimentos, e não o desempenho de todo o período de avaliação. 
Tendência de Levar em conta Características Pessoais Extracargo Consiste em avaliar o subordinado a partir de seus valores ou comportamentos fora do ambiente de trabalho 
Tendência de Supervalorizar as Qualidades Potenciais Acontece quando o avaliador confunde resultados realizados com características potenciais do avaliado. 
Efeito Semelhança Neste, o avaliador tem a tendência de avaliar o subordinado à semelhança de si próprio. Assim, o avaliador julga mais favoravelmente as pessoas que se identificam mais consigo. 
Efeito Comparação Neste, o avaliador apresenta uma tendência de avaliar para mais ou para menos, em virtude de comparação com outro funcionário que acabou de ser avaliado. Influência de Preconceitos (cor, raça, religião, gênero, etc.) Pode distorcer a avaliação e a postura de complacência ou rigor do avaliador, que pode acreditar que todos os membros de sua equipe são ótimos ou são péssimos.
Tema 2: Métodos para Avaliação de Desempenho
Existem diversos métodos para realizar a avaliação do desempenho humano nas organizações, cada um deles com suas vantagens e desvantagens e com o seu grau de complexidade. Não podemos afirmar que um método é melhor do que o outro, mas que cada um será mais adequado para determinado contexto e necessidade de avaliação. Portanto, a escolha do método deve levar em conta as características da empresa e os objetivos da avaliação. Chiavenato (2010) recomenda que cada organização deve construir o seu próprio sistema de avaliação, ajustado as suas peculiaridades, a partir dos métodos descritos pela literatura. Isso torna comum a utilização dos chamados métodos mistos, que se caracterizam pela utilização da composição de dois os mais métodos, de forma a atender a necessidade da organização.
Sendo assim, nosso objetivo é que você possa conhecer os métodos e identificar a melhor forma de aplicá-los nos diferentes contextos organizacionais. Acompanhe alguns a seguir!
Incidentes Críticos O método consiste no registro, pelo avaliador, do chamado “comportamento crítico do avaliado”. Assim, toda vez que o colaborador realiza um trabalho tido como realmente de excepcional, ou, ao contrário, executa um determinado serviço de forma acentuadamente negativa, tal comportamento é registrado em ficha específica de Avaliação de Desempenho do colaborador. Chiavenato (2010, p. 251) explica que esse é um método bastante tradicional de avaliação do desempenho, o qual “não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos”
O método deve acontecer em três fases: 1. Observação sistemática, pelo superior imediato, do comportamento funcional do colaborador. 2. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do colaborador. 3. Pesquisa de atitudes e do comportamento do colaborador analisado.
Vantagens e Desvantagens do uso do método de Incidentes Críticos
Vantagens 
 Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim; 
 Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e ampliada a sua aplicação, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas; 
 Método de fácil montagem e de fácil utilização.
 
Desvantagens 
 Não se preocupa com aspectos normais do desempenho; 
 Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho, podendo se tornar tendencioso e parcial; 
 Como o registro deve acontecer à medida que os comportamentos acontecem, muitos gestores esquecem de fazer as anotações, prejudicando a avaliação.
EscalasGráficas Esse é um dos métodos mais antigos e populares de avaliação – é o que afirma Robbins (2005). Também denominado de “sistema de gráficos analíticos”, consiste numa sequência de fatores de desempenho que o avaliador pretende medir ao analisar a execução do trabalho do avaliado.
Esse método avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Para isso, o instrumento se baseia em uma tabela de dupla entrada, com os fatores de avaliação dispostos nas linhas horizontais e os graus de avaliação do desempenho dispostos nas colunas verticais, como ilustrado na tabela a seguir
Vamos conversar um pouco sobre a tabela que acabamos de ver? Acompanhe... vai ser importante explicar algumas coisas!!!
Podemos observar que os fatores de avaliação, dispostos nas linhas horizontais à esquerda, constituem os critérios importantes para a avaliação do trabalho ou os parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos colaboradores. De acordo com Chiavenato (2010), o primeiro passo na formatação desse instrumento é a escolha e a definição dos fatores de avaliação, que são comportamentos e atitudes valorizados pela organização. Logo, o preenchimento das linhas deverá ser único para cada organização, pois caracteriza aquilo que é importante naquela empresa, que deve estar alinhado a sua missão, visão, valores, objetivos e competências. Para evitar erros ou distorções de interpretação, Chiavenato (2010) sugere que cada fator de avaliação tenha uma descrição sumária, simples e objetiva, que defina o que se quer dizer com cada fator – é a informação que consta entre parênteses em cada fator. Ainda de acordo com Chiavenato (2010), após a definição dos fatores avaliação, o segundo passo na construção dessa metodologia é a definição dos graus de avaliação, dispostos nas colunas coloridas, os quais também podem variar conforme o interesse de cada organização. Encontramos na realidade organizacional a variação do uso de 3 a 10 critérios. Aqui, vale lembrar que uma das limitações da avaliação de desempenho é a Tendência Central. Nessa limitação, o avaliador tende a marcar a coluna do meio para evitar se comprometer ou comprometer o avaliado. Utilizando a tabela acima como exemplo, o avaliado teria a tendência de marcar o grau 3 para todos os fatores de avaliação. Portanto, ao optar por utilizar o Método de Escala Gráfica sugere-se a utilização de um número par de graus de avaliação (4, 6, 8 ou 10) para que o avaliador não tenha a possibilidade de marcar a coluna do meio. Outra sugestão, ao optar por utilizar uma escala ímpar (3, 5, 7 ou 9), é que seja feito um adequado trabalho de conscientização e capacitação dos avaliadores, a fim de evitar a Tendência Central. Após a definição dos fatores de avaliação e dos graus de avaliação, monta-se uma escala a ser preenchida. Na tabela anterior apresentamos um exemplo, porém a disposição gráfica das escalas pode variar de acordo com a criatividade dos organizadores do instrumento.
Vantagens e Desvantagens do uso do método de Escalas Gráficas: 
Vantagens 
 Facilidade de planejamento e construção do instrumento de avaliação 
 Simplicidade e facilidade de compreensão e utilização 
 Visão gráfica e global dos fatores de avaliação envolvidos 
 Facilidade na comparação dos resultados de vários colaboradores 
 Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado 
 Permite a tabulação quantitativa dos resultados, de forma estatística 
 É de rápido preenchimento 
Desvantagens 
 Superficialidade e subjetividade na avaliação do desempenho 
 Produz efeito de generalização 
 Peca pela categorização e homogeneização das características individuais
 Limitação dos fatores de avaliação (funciona como um sistema fechado) 
 Rigidez e reducionismo no processo de avaliação 
 Nenhuma participação ativa do avaliado 
 Avalia apenas o desempenho passado
Escolha Forçada Consiste na avaliação do desempenho por meio de blocos de frases que descrevem determinados aspectos do comportamento, que são importantes para aquele cargo, setor ou organização. Essas frases podem ser escritas de forma positiva ou negativa e o avaliador deve escolher forçosamente se aquela afirmação condiz ou não com o comportamento do avaliado. Para isso, o avaliador deve assinalar o sinal positivo (+) quando aquela frase representa o avaliado, ou o sinal negativo (–) quando a frase não caracteriza o avaliado. Como exemplo para ampliar a compreensão da utilização do método, acesse o PDF “Escolha Forçada”, lá no material on-line!
Vantagens e Desvantagens do uso do método de Escolha Forçada: 
Vantagens 
 Evita o efeito de generalizações na avaliação 
 Reduz a influência pessoal do avaliador (subjetividade) 
 Requer pouco treinamento dos avaliadores para a sua aplicação 
 Instrumento de fácil manuseio pelos avaliadores 
Desvantagens 
 Complexidade no planejamento e na construção do instrumento 
 Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação 
 Não provoca retroação de dados, nem permite comparações 
 Técnica pouco conclusiva a respeito dos resultados
Avaliação baseada em Resultados Também conhecida como Avaliação Participativa por Objetivos, este método de avaliação faz parte do grupo dos chamados métodos modernos de avaliação de desempenho, que buscam formas mais inovadoras e criativas para avaliar o desempenho humano, com menos burocracia e de forma mais personalizada a cada um dos colaboradores. De acordo com Chiavenato (2010), esse método de avaliação de desempenho deve acontecer em seis etapas: 
1. Formulação de objetivos consensuais Um objetivo é uma declaração do resultado que se deseja alcançar dentro de um determinado período de tempo. Os objetivos são conjuntamente formulados entre o colaborador e seu gerente através de negociação entre ambos para chegar a um consenso. O desempenho deve estar focado no alcance desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados É imprescindível a aceitação plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento íntimo em alcançá-los. Em alguns casos se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico para caracterizar o acordo feito. 
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance dos objetivos Após a definição dos objetivos, é necessário definir os recursos que serão necessários para o alcance dos mesmos, que podem ser recursos materiais, humanos e etc. 
4. Desempenho É o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. Constitui a estratégia pessoal escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos pretendidos. 
5. Constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos formulados A medição constante dos resultados quanto ao alcance dos objetivos precisa ter base quantitativa e oferecer uma ideia objetiva e clara do andamento das coisas e do esforço do avaliado. 
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta O avaliado precisa ter uma clara percepção e noção de como está caminhando para poder avaliar e tomar suas conclusões.
Chiavenato (2010) explica que nessa forma de avaliação, o foco não está no passado, naquilo que o avaliado fez, mas sim no futuro, está orientada para o planejamento do desempenho futuro do avaliado.
Modelo de Formulário para Avaliação de Desempenho por Objetivos
Tema 3: Tipos de Avaliação de Desempenho
As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do colaborador. As mais democráticas e participativas proporcionam ao próprio colaborador a responsabilidade de autoavaliar livremente o seu desempenho. Outras organizações atribuem a responsabilidade pela avaliação ao gerente imediato, para reforçar a hierarquia. Outras ainda procuram integrar o gerente e o subordinado na avaliação, para reduzir a diferença hierárquica. Há também as que atribuem a avaliação de desempenho à equipe, principalmente, quando estão estruturadas em equipes autossuficientes e autogeridas.Assim como há as que ainda adotam um processo circular de 360º, na avaliação; e as que cujo órgão de RH centraliza a monopoliza totalmente o processo de avaliação. Acompanhe nas próximas telas alguns tipos de avaliação de desempenho que pensamos ser relevantes de serem estudadas
Autoavaliação Como o nome sugere, trata-se da avaliação feita pelo próprio indivíduo avaliado. Segundo Robbins (2005), fazer com que as pessoas avaliem o próprio desempenho é consistente com valores como o autogerenciamento e a autonomia. Este processo costuma atenuar a postura defensiva das pessoas em relação à avaliação e é uma forma de estimular as discussões sobre o desempenho no trabalho. Contudo, esse processo sofre com o risco de vieses autocondescendentes e superestimados, fazendo com que as pessoas se avaliem muito acima ou muito abaixo da realidade. Assim, a autoavaliação é mais indicada para propósitos de desenvolvimento e, enquanto avaliação, deve ser combinada com outros métodos para reduzir a margem de erros.
Superior Imediato É o tipo mais comum de avaliação, quando o gestor avalia o seu subordinado. De acordo com Robbins (2005), a autoridade de um executivo inclui, tradicionalmente, a avaliação de desempenho de seus subordinados. A lógica que sustenta essa tradição parece ser a de que, já que o executivo é o responsável pelo desempenho de seus subordinados, é ele quem deve fazer tal avaliação.
Subordinados Imediatos Acontece quando os membros da equipe avaliam a chefia. Robbins (2005) explica que levar em conta a opinião dos subordinados é consistente com as recentes tendências de valorização da honestidade, da transparência e da autonomia dos funcionários. As avaliações feitas pelos subordinados imediatos podem oferecer informações precisas e detalhadas sobre o comportamento do administrador, pois os avaliadores estão em contato frequente com o avaliado. O problema desse sistema é o medo de represália em virtude da avaliação negativa dada ao chefe. Por esse motivo, a garantia do anonimato é crucial para que esse tipo de avaliação seja preciso. Chiavenato (2010) explica que essa avaliação permite que a equipe avalie o seu gestor, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. Essa avaliação permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com o gerente, exigindo deste, novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação, que tornem as relações de trabalho mais livres e eficazes.
Avaliação dos pares de trabalho Acontece quando os colegas de trabalho avaliam um dos membros da equipe. Para Robbins (2005), a avaliação feita pelos colegas constitui uma das fontes mais confiáveis de julgamento, pois os colegas estão próximos das ações e as interações diárias oferecem uma visão abrangente do desempenho de um funcionário. Utilizar os colegas como juízes resulta em diversos julgamentos independentes, oferecendo múltiplas avaliações, sendo confiável a média dessas avaliações. Por outro lado, os aspectos negativos podem ser a indisposição para julgar o trabalho de um colega e os vieses resultantes das relações de amizade e animosidades.
Comissão de Avaliação de Desempenho Em algumas organizações, a avaliação é atribuída a uma comissão especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva, feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos colaboradores. A comissão é, em geral, constituída de pessoas de diversas unidades organizacionais, e formada por membros permanentes e transitórios. Trata-se de uma alternativa onerosa, trabalhosa e demorada e é um elemento estranho ao relacionamento entre o colaborador e seu entorno.
Órgão de RH Nessa avaliação, o setor de Recursos Humanos assume totalmente a responsabilidade pela avaliação de desempenho de todas as pessoas da organização. Chiavenato (2010) explica que essa é uma alternativa comum em empresas conservadoras, mas está sendo abandonada, pois é centralizadora, monopolizadora e burocrática.
Avaliação 360° É uma avaliação que considera múltiplas fontes de informação a respeito do desempenho de um empregado. Para Robbins (2005), essa avaliação fornece um feedback acerca do desempenho dado por todos aqueles que formam o círculo de contatos diários do funcionário, como chefia, subordinados, pares, clientes, fornecedores e etc.
De acordo com Knapik (2011), essa prática vem ganhando espaço nas organizações. Trata-se de um método que envolve toda a rede de relacionamentos e tem como principal foco o desenvolvimento de competências a partir do feedback que se recebe.
Vantagens e Desvantagens do uso do método Avaliação 360º
Vantagens 
 É mais compreensivo e as avaliações provêm de múltiplas perspectivas 
 A qualidade da informação é melhor
 Complementa as iniciativas da qualidade total 
 Enfatiza os clientes internos/externos e o espírito de equipe 
 Como a retroação vem de vários avaliadores, pode haver preconceitos e prejuízos 
 A retroação fornecida pelo entorno permite o autodesenvolvimento do avaliado Desvantagens 
É administrativamente complexo para combinar todas as avaliações 
 A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado 
 Pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista 
 O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem 
 As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras
Tema 4: Educação Corporativa
A educação corporativa diz respeito ao processo educacional dos empregados d’ uma organização, os quais acontecem sob responsabilidade da própria empresa. A preocupação das organizações quanto ao aprendizado das pessoas tem se ampliado cada vez mais, pois o desenvolvimento delas acaba por favorecer a obtenção de resultados dos negócios. Chiavenato (2010) esclarece que a educação corporativa vem sendo estimulada por conta do ambiente turbulento decorrente da globalização, do desenvolvimento tecnológico, da competitividade e das mudanças rápidas e contínuas. Assim, há um interesse em incentivar a aprendizagem contínua, alinhando educação das pessoas e objetivos estratégicos da organização. Carvalho (2014) argumenta que a educação corporativa é uma estratégia capaz de promover vantagem competitiva e que contribui para transformar oportunidades em negócios por meio do conhecimento desenvolvido e compartilhado continuamente. Moscardini e Klein (2015) complementam que a educação corporativa favorece o aprendizado e cria condições para a inovação, o empreendedorismo e o desenvolvimento de líderes eficientes.
De acordo com Freire (2014), podemos considerar como ferramentas de educação corporativa:
 Programas de treinamento de curta e média duração, de cunho técnico, estratégico, comportamental e de gestão; 
 Investimento em cursos de graduação e pós-graduação do quadro de pessoal, por meio do subsídio parcial ou total desses cursos em instituições formadoras (faculdades, centro universitários e universidades); 
 Criação de Universidades Corporativas (UCs).
Como explica Freire (2014, p. 216 e 217), a criação de uma (UC) é “uma estratégia para desenvolver e educar empregados, clientes, fornecedores e a comunidade em geral, com a finalidade de alcançar os objetivos da organização”. Ao optar por implementar uma UC, ou seja, uma universidade própria, as organizações visam aumentar a competitividade por meio do aumento do valor das pessoas, estimular e potencializar a inteligência empresarial e disseminar uma cultura de aprendizagem em todos os níveis organizacionais. Ainda de acordo com o autor (2014), o surgimento das UCs esteve ligado a fatores como: 
 Emergência de organizações flexíveis com capacidade de respostas rápidas ao mercado; 
 Educação como estratégia global, principalmente com o advento da internacionalização; 
 Era do conhecimento como nova base para formação de riqueza na atualidade; 
 Rápida obsolescência do conhecimento; 
 Empregabilidade.
Como característica, Carvalho