GESTÃO DO CAPITAL HUMANO EM AMBIENTES DE PROJETOS

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01 - A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Demonstrar a importância do recurso humano no projeto, descrever o gerenciamento de pessoas e 
exemplificar os estágios de desenvolvimento de uma equipe em um projeto. 
 
A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS 
Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que a organização não pode criar conhecimento por si própria sem 
a iniciativa do indivíduo e a interação que acontece dentro do grupo. 
O elemento humano é um dos principais responsáveis pelo sucesso ou fracasso de um projeto, pois é 
por meio de seus conhecimentos, habilidades e atitudes que um projeto acontece. Uma equipe de 
projeto é formada por um grupo de pessoas que trabalham de forma conjunta em busca de um 
objetivo comum. 
 
O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos necessários para tornar mais 
efetivo o uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. Isso inclui todas as partes envolvidas: 
patrocinadores, fornecedores, clientes, assessorias e equipe. A Figura 2 ilustra os processos 
envolvidos no gerenciamento dos recursos humanos. 
 
• Planejamento 
organizacional – 
Identificar, documentar e 
designar os papéis e 
responsabilidades e os 
relacionamentos de reporte 
dentro do projeto. 
• Montagem da equipe – Conseguir os recursos humanos aptos a executar as atividades do projeto. 
• Desenvolvimento da equipe – Desenvolver competências individuais e de grupo para elevar o 
desempenho do projeto. 
 
Esses processos interagem entre si e com os processos das demais áreas de conhecimento. 
A MATRIZ DE RESPONSABILIDADES 
Uma importante ferramenta utilizada no planejamento organizacional é a matriz de responsabilidade. 
Esse documento facilita a visualização e controle das atividades e identifica seus responsáveis. A 
Tabela abaixo ilustra um exemplo da matriz de responsabilidade. 
 
Atividade Agente GP GF AA Atividade Agente GP GF AA 
Prazo das etapas do projeto X # Contato com o cliente 0 
Qualidade do trabalho # X Elaboração do esboço da proposta 0 # # 
Aprovar proposta antes do 
cliente 
# # X Detalhamento da proposta 0 
Compra de equipamentos até 
R$ 
 X Controle orçamentário 0 
Compra de equipamentos 
acima de R$ 
# 0 X Manutenção 
equipamentos/laboratórios 
 0 
Promoção dos técnicos # X Integrar etapas do projeto entre as 
diversas 
 
Contratação dos técnicos # X Áreas técnicas 0 
Dispensa dos técnicos # X Elaborar relatórios atividade 0 
Alocação dos técnicos ao 
Projeto 
# X Elaborar relatórios gerais sobre o 
projeto 
0 
Subcontratação de serviços X Controle do tempo sobre os técnicos 0 
Treinamento dos técnicos X0 Alocação de equipamentos aos 
projetos 
# 0 
 
 
 
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Legenda: 
GP = Gerente de Projeto 
GF = Gerente Funcional 
AA = Alta Administração 
X = São os responsáveis pela tomada de decisões em cada atividade do projeto. 
O = São os responsáveis pela execução. 
# = Que serão consultados na execução das tarefas do projeto. 
 
A MONTAGEM DA EQUIPE 
As chaves para a seleção da equipe de projeto são os conhecimentos e o discernimento. Uma boa 
apreciação de três áreas: 
• O cargo. 
• A natureza das habilidades gerenciais e a capacidade e atitudes do candidato na realização do 
trabalho. 
• Adequação ao ambiente do projeto. 
 
 
O DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE 
Uma equipe é formada por um grupo de pessoas que trabalha de forma conjunta em busca de um 
objetivo comum. O trabalho em equipe é o esforço cooperativo de membros de uma equipe para 
alcançar esse mesmo objetivo. 
 
ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO E CRESCIMENTO DA EQUIPE 
B.W. Tuckmam dividiu o desenvolvimento de uma equipe em quatro estágios: Formação, agitação, 
normalização e execução. 
 
 
A formação envolve a transição, ou seja, a pessoa passa de indivíduo para membro de equipe. Nesse 
estágio existe a expectativa e ansiedade para começar o trabalho, o grupo começa a estabelecer uma 
identidade e tenta definir e planejar as tarefas que precisam ser executadas. 
O segundo estágio é a agitação; o objetivo do projeto fica mais óbvio, os membros da equipe 
começam a colocar em prática suas habilidades nas tarefas. A realidade poderá, no entanto, 
desapontar os membros cujas expectativas iniciais não sejam correspondidas. No estágio de agitação 
surgem os conflitos e aumentam as tensões. 
A normalização é o estágio em que a maioria dos 
conflitos pessoais foi resolvida, as insatisfações 
também diminuem, a equipe aceitou seu 
ambiente operacional e passa a exercer controle 
e a tomar decisões, a coesão no trabalho começa 
a se desenvolver, as pessoas sentem-se 
incluídas e aceitam as outras como parte da 
equipe. 
No quarto e último estágio, a execução, a equipe 
estão altamente comprometidas e ansiosas para 
alcançar o objetivo do projeto. O nível de 
desempenho do trabalho é alto, a confiança é 
grande e existe um grau de interdependência, os 
membros colaboram e ajudam uns aos outros a 
fim de realizar suas tarefas. Há um sentimento de 
A natureza do 
cargo
As habilidades 
necessárias
Adequação do 
candidato
Formação Agitação Normalização Execução
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satisfação, visto que há progresso e que ele é reconhecido. 
02 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE CAPITAL HUMANO EM PROJETOS 
Existem diferentes estratégias de RH que 
podem auxiliar as empresas de serviços a 
selecionar uma boa equipe de trabalho. 
Faz-se necessário entender que a excelência na 
prestação de serviços para atingir a satisfação 
do cliente passa por diferentes ações que 
resultarão na qualidade ou não desse 
atendimento. 
De acordo com Lovelock e Wirtz (2006), a 
escolha da pessoa certa para um determinado 
cargo é o ativo mais importante de uma 
empresa. 
O melhor investimento de uma empresa é na 
contratação das pessoas certas. 
CONTRATANDO AS PESSOAS CERTAS 
A empresa que busca contratar as pessoas 
certas para um cargo está concorrendo com 
outras empresas que recebem currículos dos 
melhores profissionais que estão no mercado. 
Selecionar e qualificar esses profissionais é 
uma tarefa que exige estratégia e atenção no 
que se espera desse profissional em relação ao 
cargo que ele ocupará e o retorno esperado 
pela empresa. 
 
O CAPITAL HUMANO COMO AGENTE DE 
TRANSFORMAÇÃO NA GESTÃO DE 
PROJETOS 
Para Paladini (2006) os recursos humanos 
desempenham um papel muito importante e 
específico na gestão de projetos de uma 
organização. Os recursos humanos têm 
características bem interessantes nessa gestão. 
 
• Este setor da empresa não pode ser descrito 
por meio de dispositivos teóricos ou de 
procedimentos analíticos, por seus aspectos 
subjetivos. 
 
• De difícil avaliação, pois depende de 
motivação no seu processo de aprendizagem, 
podendo atrasar ou acelerar todos os 
mecanismos de reação ao conhecimento 
transmitido. 
 
• Requer grandes investimentos em seu 
processo de integração a metas da empresa. 
• Caracterizado como o mais complexo da 
organização, de acordo com Paladini (2006). 
 
Por outro lado, Paladini (2006) ressalta que 
também pode ser o recurso com maior 
capacidade de oferecer retorno à empresa: 
• Determinando formas de trabalhar com 
eficiência. 
 
• Têm condições de determinar formas eficazes 
de direcionar seu trabalho para ações 
específicas. 
 
• Em situação de dificuldade, pode ser criativo e 
desenvolver soluções para problemas da forma 
mais adequada às necessidades que se 
configurem. 
 
Lidar com os recursos humanos é um dos 
maiores desafios da gestão de projetos de uma 
empresa. 
É importante que o candidato queira trabalhar 
com determinada empresa. Dessa forma, esse 
candidato enviará seu currículo, que se juntará 
a outros que serão avaliados por essa empresa. 
De acordo com a empresa McKinsey & 
Company, existe uma guerra pelo talento de 
bons profissionais. As empresas que querem se 
destacar precisam estar nesse mercado em 
busca de tais profissionais. 
 
A empresa deve ter uma proposiçãode valor 
atraente para que as pessoas se candidatem 
para serem seus funcionários potenciais. Para 
ser atraente, uma empresa deve ter fatores que 
concorram no mercado, como: 
De acordo com Lovelock e Wirtz (2006), uma 
empresa precisa ter uma faixa situacional de 
salário entre 65º e 80º percentil do mercado 
para atrair os bons profissionais. Uma empresa 
deve compreender as necessidades dos 
profissionais visados e ajustar suas proposições 
de valores, caso haja real interesse na 
contratação. 
• Boa imagem de empreendedorismo no 
mercado. 
 
• Entrega de produtos e serviços de alta 
qualidade. 
 
• Desenvolver o orgulho em seus funcionários 
de serem parte de sua equipe. 
 
• Ter um pacote de remuneração compatível 
com a média do mercado. 
 
• Além de haver outros atrativos a serem 
propostos também. 
 
Nenhuma empresa é perfeita para todos. Isso 
pode ser especialmente válido para bons 
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lugares de trabalho, já que essas empresas 
tendem a ter real caráter (...) sua própria 
cultura. Empresas com personalidades distintas 
tendem a atrair – e a repelir – certos 
tipos de indivíduos. 
 
 
 
 
03 - DESIGNAÇÃO DE PESSOAL NO PROJETO -ESTRUTURA FUNCIONAL DE FUNÇÕES EM 
PROJETOS 
Para Almeida (2004), uma das principais características do mercado atual é o trabalho seletivo que se 
reflete na busca por candidatos mais qualificados, no qual as empresas procuram por talentos que 
agreguem valor à cultura organizacional. 
A autora ainda afirma que com o aumento das exigências de perfis ideais para os cargos, observa-se 
que muitos profissionais são subutilizados em atividades não condizentes aos seus requisitos, 
demonstrando a existência de uma defasagem entre as demandas dos empregadores e o mercado de 
recursos humanos disponível. 
Neste caso, imaginemos um profissional que possua experiência de anos em atividades operacionais 
de departamento pessoal sendo captado para atuar com atendimento à clientes com profundos 
conhecimentos sobre o produto que a empresa comercializa. Será que este profissional conseguirá 
atender ao perfil da vaga? 
 
O que se percebe é que para o planejamento de um processo seletivo, tanto o perfil ideal do candidato 
quanto a vaga tornam-se instrumentos fundamentais para a escolha do candidato mais adequado 
(ALMEIDA, 2004). 
 
A construção de um perfil profissional possui abordagens que tem como o foco tanto o trabalho a ser 
executado como a cultura que empresa possui. Inúmeras são as formas utilizadas para a construção 
de um perfil, que inclui diferentes abordagens, etapas, fontes de informação e coleta de dados 
(ALMEIDA, 2004). 
 
A autora (Almeida, 2004) ainda afirma que o perfil do cargo oferece uma visão geral das 
características necessárias no qual são descritos atividades e responsabilidades e requisitos e 
vantagens do cargo. 
Banov (2010) ratifica que a identificação do perfil deriva do levantamento dos dados necessários sobre 
o cargo e sobre a pessoa que irá ocupá-lo, tornando o cargo vital ao processo seletivo. 
Então o que se observa é a existência de elementos básicos e que irão definir o perfil ideal do 
candidato: o perfil do cargo, o perfil de competências, o perfil de performance, a validação do perfil 
ideal, a avaliação do perfil elaborado e as críticas à construção do perfil ideal (ALMEIDA, 2004). 
 
Segundo Banov (2010) o Perfil do Cargo deve conter elementos básicos, tais como: 
• Nome do cargo, o qual deve ser claro e condizente à função desempenhada; 
• Posição do cargo no organograma da empresa, o qual é definido a partir da nomenclatura do cargo e 
que permite observar a hierarquização e o posicionamento na estrutura organizacional; 
• Descrição das atribuições e responsabilidades, que se referem às tarefas diárias e esporádicas 
pertinentes ao cargo; 
• Requisitos ou exigências, referentes aos dados pessoais do ocupante do cargo como idade, gênero, 
estado civil, experiência anterior, entre outros; 
• Supervisão exercida, a qual define o nível de liderança exercida a subordinados; 
• Relacionamentos, de âmbito interno (chefia e colegas de trabalho) e externo (clientes, fornecedores, 
etc.); 
• Condições oferecidas pela empresa, no que tange a salário, benefícios e incentivos. 
 
O Perfil de Competências referem-se aos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) que o 
ocupante do cargo necessita ter para realizar com expertise as atividades pertinentes ao cargo 
(ALMEIDA, 2004). 
 
 
 
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MAS O QUE REPRESENTA O CHA? 
Banov (2010) esclarece que a Competência (C) se refere ao domínio intelectual da área de 
atuação, associado à escolaridade e formação acadêmica. Já a Habilidade (H) é a capacidade de 
saber fazer, ou seja, a técnica aplicada, a experiência adquirida. A Atitude (A) é a capacidade de 
agir, ou seja, a postura nas decisões mais adequadas às exigências do momento. 
A autora afirma ainda que a preocupação com o perfil de competências surge em virtude do ambiente 
empresarial altamente competitivo e que faz com que as empresas procurem adequar colaboradores 
às estratégias do negócio, alinhando os objetivos individuais de cada colaborador às metas 
organizacionais (BANOV, 2010). 
Para Almeida (2004), o Perfil de Perfomance descreve o que a pessoa precisa fazer para ser bem-
sucedida e alcançar o resultado e sucesso esperados. Nesse tipo de perfil, o foco é o sucesso e não 
somente os tipos de competências necessárias para o exercício de determinado trabalho. Por isso se 
faz necessário identificar os empregados com alto nível de desempenho no cargo, para somente 
depois identificar os resultados obtidos e que obtiveram o sucesso almejado. 
A fim de se reconhecer a Validação do Perfil Ideal faz-se necessário a participação do gestor de área 
em conjunto com o profissional de gestão de capital humano, sendo este último responsável pela 
instrumentação e elaboração do perfil. Isso é necessário pois o gestor é a melhor referência às 
necessidades do projeto e auxiliará o processo de validação por ter plenos conhecimentos das 
atividades exercidas no projeto e pelas atribuições pertinentes ao perfil do candidato mais habilitado 
para executá-las (ALMEIDA,2004). 
 
Almeida (2004) alerta que após a validação torna-se importante fazer a Avaliação do Perfil Elaborado, 
ou seja, verificar se o perfil está devidamente ajustado com o esperado pelo ocupante do cargo. Para 
isso, deve-se elaborar o perfil seguindo uma visão mais realista e pautada no conhecimento do 
mercado de trabalho e de pesquisas da área de Recursos Humanos. 
 
Por fim, a autora (Almeida, 2004) esclarece que se devem ter Críticas à Construção do Perfil Ideal, em 
virtude dos efeitos negativos que possam vir a ocorrer na prática da construção e divulgação de perfis 
ideais, bem como sua utilização como critério de seleção. Cabe ressalvar que a avaliação do 
candidato baseado apenas em um perfil pré-definido não contempla em sua totalidade as demais 
competências presentes na pessoa e que poderiam agregar mais valor à empresa. 
 
 O que você pode observar até esse momento é que delinear o perfil do cargo é uma tarefa 
bastante complexa e exige muito conhecimento do profissional de recursos humanos. 
Não basta apenas ter conhecimento do perfil do cargo para atender ao requisito de uma vaga. Faz-se 
necessário que o cargo seja descrito de forma clara e objetiva a fim de detalhar as atribuições 
pertinentes a cada função. 
Para Chiavenato (2006), a Descrição de Cargos refere-se a um processo no qual é enumerada as 
tarefas e atribuições que compõem um cargo e o torna distinto dos demais existentes em uma 
empresa. Nele são detalhadas as tarefas requeridas bem como a periodicidade da execução e os 
métodos empregados. Trata-se de um levantamento documental dos principais aspectos que compõe 
o cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidas. 
 
Mas como é realizada a descrição de cargos? 
Inicialmente torna-se primordial compreender os conceitos de Tarefa, Função e Cargo. 
De acordo com Marras(2011) entende-se a Tarefa como atribuições que requerem o esforço humano 
para determinado fim, enquanto a Função se caracteriza pelo acúmulo dessas tarefas, somadas a 
deveres e responsabilidades. Já o conjunto de funções similares compõe o Cargo. 
Mas não basta apenas compreender esses conceitos. É preciso saber de que forma esses elementos 
serão coletados. Estamos nos referindo à Análise de Função. 
A Análise de Função é o trabalho realizado pelo profissional de Recursos Humanos com o objetivo de 
prospectar os detalhes de cada função que compõe determinado cargo, no qual são observados todos 
os requisitos e exigências que permitam identificar “o que”, “como” e “para que” determinada 
atividade é realizada (MARRAS, 2011). 
 
 
 
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E como é feita esta análise de função? 
De acordo com Marras (2011) para analisar o cargo utiliza-se uma Metodologia de Análise de Função, 
ou seja, as práticas utilizadas pelo profissional de Recursos Humanos para obtenção dos dados que 
respondam às questões? o que? como? e para que? a atividade é feita. Observemos a tabela abaixo: 
 
Metodologia 
de Análise 
de Função 
Conceito Exemplo 
 
Observação 
in loco 
A atividade desenvolvida é 
acompanhada no local físico em que é 
executada. 
Um operador de máquina que trabalha no setor 
da produção manuseando um equipamento 
pesado é observado pelo profissional de 
Recursos Humanos 
que coleta os dados das atividades 
desempenhadas, 
sem interferir na rotina do executante. 
 
Entrevista 
com o 
ocupante 
do cargo 
O executante da função passa por uma 
entrevista com o profissional de 
Recursos Humanos que coletará de 
forma mais detalhada as atividades 
desenvolvidas. 
Um profissional do setor de tecnologia que 
executa atividades variadas envolvendo 
programação e linguagens específicas da área 
na qual atua, exigindo do profissional de 
Recursos Humanos informações mais 
detalhadas a fim de compreender como se 
traduz a função. Neste método há abordagem 
direta com perguntas direcionadas ao 
executante. 
Questionário 
a ser 
preenchido 
pelo 
ocupante 
O executante é submetido ao 
preenchimento de um questionário com 
questões referentes às suas tarefas 
executadas. 
Um profissional da área financeira que possui 
uma rotina muito intensa não permitindo uma 
abordagem direta com o profissional de 
Recursos Humanos e por meio do questionário 
ele poderá especificar as atividades realizadas. 
 
 
Método 
Combinado 
Refere-se à associação dos métodos 
observação in loco, entrevista e 
questionário, com o propósito de se 
obter mais claramente e 
detalhadamente todas as atividades 
exercidas pelo executante da função. 
Uma atividade que não ficou devidamente 
esclarecida pelo método da observação in loco, 
poderá ser complementada pela entrevista ou 
pelo preenchimento do questionário. No método 
combinado, a combinação deve ser ajustada a 
fim de esclarecer todas as dúvidas que ainda 
perdurem sobre a função. 
 
 
Agora que sabemos como a Análise de Função é realizada, precisamos saber quais são as Áreas de 
Análise, ou seja, quais os campos analisados para determinar o universo das exigências de um cargo 
(MARRAS,2011): 
• Requisitos Mentais, referente ao nível de conhecimento utilizado para o exercício de determinada 
função: escolaridade, idiomas, softwares específicos, experiência, etc. 
• Requisitos Físicos, referente às exigências físicas que o executante do cargo necessita possuir: 
trabalhos que exigem força física (muito sentado ou em pé), habilidades visuais, auditiva, etc. 
• Responsabilidade, referente ao nível de comprometimento e autonomia: responder por erros, 
resultados atingidos, assumir riscos, etc. 
• Condições de Trabalho, referente ao ambiente no qual o profissional executa sua atividade: ambiente 
normal de escritório, locais insalubres, locais perigosos, etc. 
Por fim, após obtidos todos os dados necessários, é preenchido o formulário específico de Descrição 
de Cargos, apontando as tarefas rotineiras e esporádicas, bem como as atividades descritas de forma 
sucinta e detalhada. Faz-se necessário que o profissional de Recursos Humanos redija a Descrição de 
Cargos de forma clara, objetiva e fiel aos dados obtidos na análise de função (MARRAS, 2011). 
Ainda de acordo com o autor (MARRAS, 2011), ao término do processo de coleta de informações e da 
análise de dados obtidos, o profissional de Recursos Humanos submete o documento à revisão final 
para eventuais correções que se façam necessárias. 
 
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Agora, cada cargo da empresa deve ter uma Descrição de Cargo? A resposta a esta pergunta é “sim”, 
pois cada organização possui um número especifico de cargos e cada um deve ter sua respectiva 
descrição. 
Com isso obtém-se um volume de descrições que compõe o Manual de Descrição de Cargos e que, 
de acordo com marras (2011) refere-se à compilação de todas as descrições de cargos da empresa, 
dividindo-os por áreas, conforme a estrutura existente na organização. Torna-se crucial que cada 
empresa disponha deste manual, pois ele representa a prova real e documental das atividades 
pertinentes à mão de obra existente em determinada organização. 
Mas qual é a importância da descrição de cargos para o processo de recrutamento? 
Para Chiavenato (2006), a Descrição de Cargos auxilia o recrutador ao fornecer subsídios à 
elaboração de anúncios, bem como demarcação do mercado de mão de obra no qual se deve iniciar o 
processo de recrutamento. 
 
 
04 - TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO VOLTADAS AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
RECRUTAMENTO DE PESSOAS 
Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das organizações. É basicamente um sistema de 
informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as 
oportunidades de emprego que pretende preencher. 
É uma atividade que tem como objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais serão selecionados 
os futuros participantes da organização. Nesse sentido, o recrutamento é uma atividade de relações 
públicas e de envolvimento da organização com a comunidade que rodeia. Mas ainda, é uma atividade 
da comunicação com o ambiente externo. 
 
TIPOS DE RECRUTAMENTO 
1 - RECRUTAMENTO INTERNO 
A busca pela retenção dos talentos tornou-se uma constante para as empresas que querem manter a 
competitividade no mercado. No entanto, cada vez mais os profissionais estão atentos e dispostos a 
buscarem empresas que ofereçam os melhores benefícios. Mas os trabalhadores não estão atentos 
apenas a salários atrativos e a programas de incentivo, também estão alerta às possibilidades de 
desenvolvimento profissional. 
Dentro desse contexto, podemos encontrar investimentos na área de Treinamento e Desenvolvimento; 
e, para que o profissional não busque no concorrente uma nova oportunidade, as empresas oferecem 
ao funcionário a chance de ascensão profissional por meio da valorização do processo. 
 
2 - RECRUTAMENTO EXTERNO 
Aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo mercado de RH. 
O recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos, trata-se 
de escolher os meios mais adequados para chegar até o candidato desejado. 
O processo de recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta e culmina com o candidato 
preenchendo a proposta de emprego, ficha cadastral ou currículo à organização. 
Apresenta a vantagem de trazer sangue novo para a organização, talentos, habilidades e novas 
expectativas, aumentar e enriquecer o capital intelectual, renovar a cultura organizacional. 
Em contrapartida, implica altos custos para a aplicação das técnicas seletivas, tornando-se oneroso e 
demorado, além de afetar negativamente a motivação dos atuais funcionários e reduzir a fidelidade 
deles em oferecer oportunidades a estranhos. 
 
3 - RECRUTAMENTO MISTO 
É quando a empresa dá prioridade para os funcionáriosda empresa, mas também abre a candidatos 
externos. 
 
4 - RECRUTAMENTO ON-LINE 
Esse é o tipo de recrutamento mais recente no cenário atual dos Recursos humanos. A empresa 
recebe currículos a partir de seu próprio site, em um sistema de recrutamento on-line do tipo Trabalhe 
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Conosco. É uma ferramenta prática e intuitiva que faz a captação de novos currículos on-line 
totalmente padronizados, evitando perda tempo, tornando o processo muito mais rápido, eficiente e 
com um menor custo. Os candidatos poderão cadastrar currículos pela internet, facilitando pesquisas e 
atualizações, pois ficam armazenados em uma base de dados exclusiva para a empresa. 
 
ANÁLISE E AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS 
Com os dados obtidos durante a entrevista, o selecionador pode tentar fazer a seleção final, caso 
precise de mais evidências poderá programar uma segunda entrevista, testes ou outras fontes. O 
selecionador deve estabelecer uma pontuação para cada candidato com relação a cada um dos 
critérios. 
Caso o selecionador opte em adquirir referências pessoais, deverá tomar cuidado, pois além de não 
serem aconselhadas, elas tendem a ser um tanto subjetivas. Há empregadores que preferem não se 
envolver, outros estão satisfeitos com os padrões de trabalho e condutas inferiores, alguns poderão 
optar em não prejudicar o ex-funcionário ou até confundi-los. 
Durante a entrevista, fatores como postura, roupas e atitudes também são observadas e ajudam na 
tomada de decisão. Antes de tomar qualquer decisão precipitada, é aconselhável revisar a pontuação 
de cada candidato, se tiver mais pessoas envolvidas na seleção, certificar-se de que todos 
entenderam e concordaram com a avaliação, principalmente a futura chefia. 
 
O entrevistador deve ficar muito atento aos considerados pecados capitais do candidato: 
• Querer dominar o entrevistador. 
• Ser muito prolixo nas respostas. 
• Propor intimidades com o entrevistador. 
• Mentir ou demonstrar incoerência nas respostas. 
• Falar mal do ex-gerente ou da ex-empresa. 
• Divulgar dados confidenciais da empresa em que se encontra atualmente ou em que já trabalhou. 
• Demonstrar soberba ou convencimento, elogiando exageradamente a si próprio. 
• Falar de forma reticente ou reservada sobre assuntos normais de família. 
• Demonstrar ser resistente ou avesso às novidades. 
• Ter aparência desleixada e inadequada aos padrões da empresa. 
• Chegar atrasado sem justificativa convincente para o fato. 
 
Após a tomada de decisão, mantenha arquivados os documentos de todos os candidatos por pelo 
menos seis meses, pois pode existir a possibilidade de contestação de um dos candidatos alegando 
discriminação por questão de sexo ou de raça. O selecionador poderá justificar sua decisão com as 
anotações feitas na hora da seleção, em que estará registrada sua razão para rejeitar esse ou aquele 
candidato. 
 
Podemos dizer que, de modo geral, os tipos mais utilizados pelas organizações atualmente 
são: 
 
a. Cartazes: recrutamento de baixo custo, proporciona rapidamente um bom número de candidatos. 
Veículo estático e recomendado apenas para cargo simples, como os de operários e auxiliares de 
escritório. 
 
b. Indicações: recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rápido. O veículo 
que vai até o candidato por meio da indicação. 
 
c. Agências de recrutamento: intermediárias no processo de recrutamento. Esse procedimento evita 
gastos de tempo, porque elas já possuem um banco de dados bem reforçado, incluindo profissionais 
de todas as áreas, ainda não expõem as empresas aos desgastes de receber e cadastrar a infinidade 
de candidatos à vaga e normalmente não implica grande valores. Também é útil na medida em que 
mantém sigilo e tende a oferecer apenas candidatos qualificados. 
 
 
 
 
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d. Consultorias de Outplacement (recolocação) - Uma empresa normalmente contrata uma 
consultoria de outplacement quando pretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo 
de recolocação no mercado. A consultoria assessora a empresa no processo de desligando e 
"prepara" o profissional para enfrentar o mercado. 
Só trabalham com pessoas jurídicas, isto é, têm como clientes empresas e não pessoas físicas. Seus 
honorários são cobrados das empresas que contratam seus serviços e variam de um a três salários do 
profissional. 
 
e. Consultoria de Replacement (Recolocação pessoa física) - Atendem especialmente pessoas 
físicas. A metodologia de trabalho é basicamente a mesma do modelo anterior e os honorários são 
cobrados dos profissionais que contratam seus serviços e giram em torno de um salário do 
profissional. 
 
f. Headhunter - É o nome que se dá aos profissionais "caçadores de cabeça", numa tradução literal, 
ou "caçadores de talentos", que agem somente com cargos do topo da pirâmide organizacional 
(presidentes, vice-presidentes, diretores) ou em ocasiões muito especiais, com profissionais 
extremamente difíceis de serem localizados. 
 
O processo de recrutamento é direcionado em função da necessidade da organização. Como já 
falamos, o maior desafio é atender a contratação do funcionário no tempo adequado. O recrutamento 
é um processo sistemático e estratégico, é por meio dele que os candidatos identificam as políticas de 
atração e retenção de talentos. 
 
05 - PROCESSO DE SELEÇÃO COM BASE EM COMPETÊNCIAS EM PROJETOS 
Entender o conceito de competência. Analisar o perfil de competências. Identificar as competências 
técnicas e comportamentais. 
 
COMPETÊNCIA 
O que é Competência? 
Se pensarmos nas atividades que desempenhamos ao longo de nossas vidas, verificaremos que são 
os nossos conhecimentos, nossas habilidades e atitudes que atuam como diferenciais para 
apresentarmos resultados de qualidade. Rabaglio (2013) define como: "conhecimentos, habilidades e 
atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e tem impacto em seu desempenho e 
consequentemente nos resultados atingidos". 
A palavra competência é utilizada de maneira diferente pelos especialistas em Recursos Humanos. 
Rabaglio (2013) cita Paul Gren, definindo como: "uma competência individual é uma descrição escrita 
de hábitos de trabalhos mensuráveis e habilidades pessoais utilizados para alcançar um objetivo de 
trabalho". Mas, nota-se que definir competência como um agrupamento de conhecimentos, 
habilidades e atitudes em busca de melhoria do desempenho e consequente resultado, tem sido a 
definição mais utilizada. 
 
VAMOS AGORA FALAR UM POUCO SOBRE O CHA – Conhecimento, Habilidade e Atitudes! 
 
 
C CONHECIMENTO SABER o que sabemos, mas não necessariamente colocamos em 
prática. 
 
H HABILIDADES SABER 
FAZER 
o que praticamos, temos experiência e domínio. 
 
A ATITUDES QUERER 
FAZER 
as características pessoais, que nos levam a praticar ou não o 
que conhecemos e sabemos 
 
 
Podemos afirmar que para se ter um bom desempenho é necessário que conhecimentos, habilidades 
e atitudes estejam bem alinhados, para que possamos ter eficácia em nossas atividades. Nada irá 
adiantar ter conhecimentos se estes não forem utilizados, não fará menor diferença, será preciso 
Administração – EAD - 2021 
 
10 
 
praticar! Colocar os conhecimentos em prática é desenvolver habilidades. Mas, para isto é preciso 
querer, então... atitude! 
Rabaglio (2013) também cita o especialista Scott B. Parry que define competência como "um 
agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável 
da atividade de alguém, que se relaciona com o seu desempenho, que pode ser medido segundo 
padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento". 
Iniciativa, flexibilidade, criatividade, empreendedorismo, planejamento são atitudes diferenciadas que 
levam a resultados diferentes, segundo Rabaglio (2013). Portanto, não basta ter competência técnica 
é preciso desenvolver competências comportamentais que levem o profissional a ter atitudes que 
possam trazer resultadospositivos para a organização e também para sua carreira. Lembremos que, 
embora as competências técnicas e comportamentais sejam importantes para o desenvolvimento e 
encarreiramento profissional, são esta últimas, 
as comportamentais, as maiores responsáveis 
pelas demissões nas organizações. 
 
 
 
MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS 
Mapear competências é identificar quais as 
competências necessárias para se ter bons 
resultados; no caso, quais as competências 
essenciais para que a empresa atinja seus 
objetivos estratégicos. 
É através de Indicadores de Competências que 
podemos identificar as competências técnicas e 
comportamentais. Para cada atividade há o 
perfil específico que leva o profissional a ter alto 
desempenho em suas atividades. O primeiro 
momento para diagnosticar a utilização de 
competências • é durante o processo seletivo de 
um candidato, onde se pode mapear o perfil de 
competências técnicas e comportamentais 
exigidas para o cargo e quais os presentes no 
repertório desse profissional. 
Mas sabe-se que não é a realidade de muitas 
empresas. Muitos funcionários não são 
selecionados com este critério, sendo este o 
motivo pelo qual algumas pessoas encontram-
se fora do perfil exigido pelo cargo. 
• diante deste cenário, a avaliação com foco em 
competências é extremamente importante para 
se identificar quais competências devem ser 
priorizadas, desenvolvidas e treinadas para que 
se obtenha sucesso no cargo. 
A pessoa certa no cargo certo! 
 
COMO MAPEAR UM PERFIL DE 
COMPETÊNCIAS? 
Aqui será utilizado, como exemplo, o cargo de 
GERENTE DE UNIDADE. 
Para mapear o perfil das competências dos 
cargos ou funções, temos alguns passos, 
segundo Rabaglio 
(2013): 
 
1º PASSO 
Pesquisa dos indicadores de competências do 
cargo ou função. 
• É preciso ter informações sobre quais são os 
conhecimentos, habilidades e atitudes 
imprescindíveis para o bom desempenho no 
cargo. Para isso não podemos prescindir da 
descrição 
do cargo, onde devem constar todas as suas 
atividades, atribuições e responsabilidades. 
 
INDICADORES DE COMPETÊNCIAS 
São algumas das atribuições do cargo, a partir das quais verificamos as competências necessárias 
para executá-las adequadamente. 
 
1 Emitir e analisar relatórios administrativos, financeiros e comerciais, obtidos através do sistema 
de gestão; 
2 Administrar a folha de pagamento de seus colaboradores; 
3 Recrutar, selecionar os novos colaboradores, substituindo-os quando necessário; 
4 Administrar e acompanhar projetos e resultados de todas as equipes. 
 
 
 
 
 
 
 
COMPETÊNCIAS 
TÉCNICAS 
Conhecimentos 
Habilidades 
COMPETENCIAS 
COMPORTAMENTAIS 
Atitudes 
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11 
 
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS 
São os conhecimentos e habilidades necessários para o bom desempenho de cada uma das 
atribuições. 
 
CONHECIMENTOS 
1 Conhecimento de técnicas de redação empresarial; conhecimento de gestão comercial e 
financeira; conhecimento do sistema de gestão; 
2 Conhecimento das rotinas de folha de pagamento, normas e leis trabalhistas e cálculos 
matemáticos; 
3 Conhecimento de técnicas de recrutamento e seleção; conhecimento das rotinas dos 
colaboradores; técnicas de entrevista; 
4 Conhecimento das metas e dos procedimentos das equipes. 
 
 
 
 
HABILIDADES 
1 Conhecimento de técnicas de redação empresarial; conhecimento de gestão comercial e 
financeira; conhecimento do sistema de gestão; 
2 Conhecimento das rotinas de folha de pagamento, normas e leis trabalhistas e cálculos 
matemáticos; 
3 Conhecimento de técnicas de recrutamento e seleção; conhecimento das rotinas dos 
colaboradores; técnicas de entrevista; 
4 Domínio de técnicas de liderança. 
 
 
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS 
São as atitudes que facilitam a busca de resultados e eficácia. 
ATITUDES 
1 Clareza, objetividade, capacidade de análise e síntese, comunicação verbal, proatividade; 
2 Atenção, administração do tempo. clareza, concentração, relacionamento interpessoal, 
organização, planejamento, foco em resultados; 
3 Organização, planejamento, estratégia, empatia, comunicação, relacionamento interpessoal, 
fluência verbal, saber ouvir, percepção, atenção, concentração, imparcialidade, ética, foco em 
resultados, bom humor; 
4 Clareza, objetividade, empatia, liderança participativa, liderança coach; liderança orientadora, 
planejamento, relacionamento interpessoal, administração do tempo, foco em resultados, 
comunicação, flexibilidade, saber ouvir. 
 
 
2º PASSO 
Agrupamento de competências comportamentais 
No passo anterior, várias competências comportamentais se repetem, já que são necessárias para 
atender as múltiplas atribuições do cargo. Assim, as competências comportamentais são 
colocadas em pequenos grupos, agrupadas por similaridade, permitindo criar ferramentas de 
avaliação para observá-las. 
 
Grupo I - Competências orientadas para o 
cliente 
Clareza. Objetividade. Comunicação verbal. Fluência Verbal. 
Bom humor. Empatia. 
Grupo II - Competências orientadas para a 
liderança ou gestão de pessoas 
Administração do tempo. Flexibilidade. Liderança coach. 
Liderança orientadora. Liderança participativa. 
Relacionamento interpessoal. Saber ouvir. 
Grupo III - Competências orientadas para 
resultados 
Atenção. Capacidade de análise e síntese. Concentração. 
Disciplina. Foco em resultados. Imparcialidade. 
Objetividade. Organização. Percepção. Planejamento. 
Proatividade. 
 
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12 
 
Temos, finalmente, toda a relação das principais competências, técnicas e comportamentais, exigidas 
para o cargo. 
 
3º PASSO 
Definição das competências técnicas e comportamentais. 
Deve ser operacional, traduzindo a prática dessas competências. 
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS 
 
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS DEFINIÇÕES 
Conhecimento e prática de técnicas de 
redação empresarial. Comunicação 
escrita. 
Conhecimento da língua portuguesa e de relatórios, redação e 
comunicação escrita, usando clareza e objetividade em 
documentos escritos e informações escritas a clientes internos e 
externos. 
Conhecimento e prática de gestão 
comercial e financeira. 
Conhecimento de técnicas e gestão de finanças, matemática 
comercial e financeira, noções de contabilidade para gerir a 
unidade com foco em resultados. 
Conhecimento e prática do sistema de 
gestão específico do cargo. 
Capacidade de operacionalizar os sistemas formais e 
informatizados de gestão específica do cargo gerencial. 
Conhecimento e prática das rotinas da 
folha de pagamento, normas, leis 
trabalhistas e cálculos matemáticos. 
Capacidade e domínio das rotinas de folha de pagamento, 
legislação trabalhista, normas, regulamentos e políticas 
utilizadas pela empresa. 
Conhecimento e prática de técnicas e 
ferramentas de recrutamento e seleção 
de pessoal. Habilidade para formular 
perguntas. 
Domínio de técnicas e ferramentas consistentes e atualizadas de 
recrutamento e seleção de pessoas, com o objetivo de trazer para 
a unidade talentos específicos para o sucesso no cargo. 
Conhecimento e prática das rotinas 
dos colaboradores. 
Domínio das rotinas e atribuições dos colaboradores da 
equipe com o objetivo de fazer acompanhamento, 
treinamento e avaliação de performance, na busca de 
resultados eficazes. 
 
 
GRUPO DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS 
 
Nº dos Grupos Grupos de Competências Definições 
Grupo I - 
Competências 
orientadas para o 
cliente. 
Clareza. Objetividade. 
Comunicação Verbal. 
Comunicação interpessoal. Bom 
humor. Empatia. 
Capacidade de criar técnicas 
eficazes de comunicação com 
todos os clientes internos e 
externos, influenciando 
positivamente e superando 
necessidades e expectativas. 
Grupo || - 
Competências 
orientadas para a 
liderança ou 
gestão de pessoas. 
Administração do tempo. 
Flexibilidade. Liderança de 
Coach. Liderança orientadora. 
Liderança participativa. 
Relacionamento interpessoal. 
Saber ouvir. 
Capacidade de coordenar, 
treinar, orientar, integrar e 
motivas equipes, fornecendo o 
suporte necessário para a 
eficáciaem resultados. 
Grupo ||| - 
Competências 
orientadas para 
resultados. 
Atenção. Capacidade de análise e 
síntese. Concentração. Foco em 
resultados. Imparcialidade. 
Objetividade. Organização. 
Percepção. Planejamento. 
Proatividade. 
Capacidade de estabelecer ordem de 
prioridade às suas ações, de 
forma a cumprir sua agenda de 
compromissos, utilizando-se das 
melhores práticas do mercado, 
para atingir excelência em 
resultados. 
 
 
Com o exemplo apresentado finalizamos o 3º passo e já temos o mapeamento das competências 
técnicas e comportamentais do cargo, que será utilizado nos processos de seleção, avaliação e 
treinamento. 
 
 
 
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13 
 
COMO MENSURAR COMPETÊNCIAS? 
A técnica da mensuração se resume em: 
• Identificar a quantidade de indicadores de competências (atividades do cargo constantes na 
descrição do cargo). Quantos indicadores têm o cargo? No exemplo apresentado, temos quatro 
indicadores. 
• Verificar nos grupos de competências similares quantas vezes cada indicador de competências citou 
pelo menos uma competência do grupo. Se indicou a competência, o grupo está indicado. 
Segundo Rabaglio (2013), nesta ferramenta a mensuração é fornecida pela própria metodologia, não 
havendo inferência da equipe do projeto ou das lideranças. 
Retomando o que vimos, definimos alguns indicadores de competências; deles obtivemos as principais 
competências; agrupamos por similaridade; já que algumas das competências têm características em 
comum; definimos essas competências de forma prática, indicando onde apareceriam nas atribuições 
rotineiras do cargo. 
 
06 - MOBILIZAÇÃO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES EM 
PROJETOS 
Compreender o treinamento como um processo de aprendizagem. 
 
TIPOS DA EDUCAÇÃO PROFISSIONAL 
A educação se refere a toda influência que recebemos do ambiente social. Podemos falar em vários 
tipos de educação, por exemplo: social, religiosa, cultural, política, moral, profissional etc. Aqui, vamos 
tratar da educação profissional que compreende três etapas interdependentes, porém distintas, e que 
faz parte do nosso dia a dia no treinamento. 
 
Tipo de 
Educação 
Profissional 
Escopo Objetivos Extensão 
de tempo 
Características 
Formação Prepara e forma a 
pessoa para o exercício 
de profissão no 
mercado de trabalho. 
Amplos 
E 
mediatos. 
Longo Prazo Qualifica para futura profissão. 
Dada nas escolas e mesmo 
dentro das organizações. 
Desenvolvimento Amplia e aperfeiçoa a 
pessoa para 
crescimento 
profissional na carreira 
na organização. 
Menos 
amplos. 
Médio Prazo Proporciona conhecimentos e 
prepara para funções complexas. 
Dado em organizações. 
Treinamento Prepara a pessoa para 
ocupar determinado 
cargo na organização. 
Restritos 
e 
Imediatos. 
Curto Prazo Fornece o essencial para o cargo 
atual. Dado nas organizações ou 
em empresas especializadas. 
 
 
CONCEITOS 
Normalmente o treinamento está mais voltado 
para o trabalho, uma vez que seu objetivo 
central é preparar o treinando para o 
desempenho eficiente de uma determinada 
tarefa. 
Há inúmeras definições e conceitos sobre o que 
é treinamento e talvez a que mais reflita a 
realidade seja: 
treinamento é parte do processo de 
desenvolvimento integral aplicado de maneira 
sistemática e 
organizada, por meio do qual as pessoas 
aprendem conhecimentos, atitudes e 
habilidades em função de objetivos definidos e 
necessidades específicas. Mas, também, 
podemos dizer que: 
1. Treinamento é... 
"Ação capaz de formar, aprimorar e desenvolver 
pessoas, mediante aquisição / modificação de 
conhecimentos, habilidades e atitudes. Atender 
às necessidades da empresa de forma que o 
desenvolvimento organizacional e individual 
caminhe paralelamente". 
2. Treinamento é... 
"Processo educacional de curto prazo aplicado 
de maneira sistemática e organizada, por meio 
do qual as pessoas aprendem conhecimentos, 
habilidades e atitudes em função de objetivos 
estabelecidos". 
 
O PROPÓSITO DO TREINAMENTO É... 
Aumentar a produtividade e a qualidade das 
pessoas, influenciando os seus 
comportamentos. 
 
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CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO 
A palavra desenvolvimento vem do latim (dês – 
para ênfase + em – para dentro, interno + 
volvere – mudar de posição, lugar). 
Entendemos que desenvolvimento é crescer, 
progredir, alguém em direções diferentes da que 
está habituado. 
Dentro de um processo de desenvolvimento, 
espera-se que a pessoa seja preparada para 
assumir posições mais complexas, e não 
apenas aperfeiçoar aquilo que ela já executa. 
O conceito de treinamento parece muito com o 
conceito de desenvolvimento, porém o 
desenvolvimento possibilita uma visão futura da 
atuação do profissional. Deve ser levado em 
conta o histórico do profissional, suas 
experiências profissionais, seus objetivos e 
também o objetivo da organização. 
Enfim, Treinamento & Desenvolvimento tem a 
missão de suprir a empresa com as 
competências que ela necessita para o bom 
andamento do trabalho. 
 
Para estudo desta disciplina nomearemos os dois indistintamente sob a sigla T&D. 
 
Diferenças de Treinamento & Desenvolvimento 
 
Treinamento Desenvolvimento 
Instrução de Operações Técnicas e Mecânicas Conceitos educacionais filosóficos e teóricos 
Projetado para o pessoal não gerencial Objetiva o pessoal gerencial 
Projetos para curto prazo Educação mais ampla 
Propósito definido e específico Propósitos genéricos de longo prazo 
 
Treinamento: orientado para o presente, focaliza o cargo atual e busca melhorar as competências 
relacionadas com o desempenho imediato do cargo. 
Desenvolvimento de Pessoas: focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as 
novas competências que serão requeridas. 
 
Treinamento como um processo de aprendizagem 
Tomando emprestado o modelo de sistemas, podemos dizer que processo é uma representação 
gráfica simplificada de uma atividade que possibilita a transformação de um insumo (recurso) em um 
produto e/ou serviço. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Entendendo melhor: 
 
Entradas Informações e Materiais – Como treinandos, recursos 
organizacionais (diagnósticos, levantamentos de necessidades), 
recursos instrucionais, habilidades, conhecimentos etc. 
Processo Programas de treinamento, processos de aprendizagem individual, 
reuniões, workshops, seminários etc. 
Saídas Pessoas habilitadas para o sucesso e a eficácia organizacional etc. 
Feedback Avaliação dos resultados do treinamento ou do processo 
desencadeado, obtido por meio de meios informais ou de pesquisas 
sistemáticas. 
 
 
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07 - MOTIVAÇÃO E ENVOLVIMENTO DA EQUIPE NA GESTÃO DE PROJETOS 
Entender os efeitos da frustração sobre a motivação 
No trabalho e como provocar mudanças por meio de fontes motivacionais como formas alternativas de 
remuneração e recompensas. 
 
A motivação humana constitui um importante campo do conhecimento da natureza humana e da 
explicação do comportamento humano. Para compreender o comportamento das pessoas torna-se 
necessário conhecer sua motivação. É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que 
tem sido utilizado com diferentes sentidos. 
De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo 
menos, que dá origem a um comportamento específico. 
 
MOTIVO  AÇÃO = MOTIVAÇÃO 
 
Esse impulso à ação, ou seja, motivo ou razão que leva a pessoa a agir, pode ser provocado por um 
estímulo externo, mas também pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. 
Nesse aspecto, a motivação está relacionada com o sistema de cognição (conhecimento/aprendizado) 
do indivíduo. Os atos de um ser humano são guiados por sua cognição, pelo que ele pensa, acredita e 
vê. Mas ao se perguntar o motivo por que ele age daquela forma, entra-se na questão da motivação. 
 
COGNIÇÃO  MOTIVO INTERNO = AUTOMOTIVAÇÃO 
 
Podemos dizer então que a motivação pode vir tanto de fora para dentro quanto de dentro para 
foradependendo do entendimento da pessoa do que é melhor para ela. 
 
A resposta relativa à motivação é dada em termos de forças ativas e impulsionadoras traduzidas em 
palavras como desejo e receio, onde o indivíduo pode desejar poder ou status e recear o ostracismo 
social ou as ameaças à sua autoimagem. Além disso, a análise motivacional procura identificar 
determinados objetivos para cujo atendimento o ser humano gasta suas energias. 
 
Efeitos de desejos e receios no comportamento humano: 
• Desejando o poder, ele compromete seus esforços, seu tempo e sua substância para alcançá-lo; 
• Desejando obter status, ele procura comprar sua caminhada ingressando nos meios apropriados; 
• Receando o ostracismo social, ele foge dos amigos e conhecidos que sejam capazes de levá-lo a 
apoiar uma causa social impopular; 
• Receando as ameaças à sua autoestima, ele evita situações em que sua competência intelectual 
possa ser definida. 
 
O comportamento é causado por estímulos internos e externos, ele pode ser motivado. Tanto a 
hereditariedade como o meio ambiente influenciam decisivamente no comportamento das pessoas. 
Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma 
tendência, expressões que servem para designar os motivos do comportamento. 
 
Há uma finalidade em todo comportamento humano. Ele não é casual nem aleatório, mas sempre 
orientado e dirigido para algum objetivo. 
 
CICLO MOTIVACIONAL 
O processo de motivação de uma pessoa depende da percepção que ela tiver para o seu estímulo, 
suas necessidades e seus desejos. Uma necessidade rompe o estado de equilíbrio do organismo, 
causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto ou desequilíbrio. Esse estado leva o 
indivíduo a um comportamento ou ação capaz de descarregar essa tensão ou livrá-lo do desconforto 
ou do desequilíbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da 
necessidade, fazendo com que o seu organismo volte ao estado de equilíbrio anterior e a ajustar-se 
novamente ao ambiente. 
Veja o infográfico para entender melhor esse ciclo motivacional. Esse entendimento é fundamental 
para o seu aprendizado deste tópico. 
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As necessidades ou motivos não são estáticos, ao contrário, são forças dinâmicas e persistentes que 
provocam diferentes comportamentos. Com a aprendizagem e a repetição, os comportamentos 
tornam-se gradativamente mais eficientes na satisfação de certas necessidades. Por outro lado, 
quando uma necessidade satisfeita não é motivadora de um comportamento, já não causa mais 
tensão ou desconforto. 
No ciclo motivacional, muitas vezes a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra 
uma barreira ou um obstáculo para sua liberação. Não encontrando saída normal, a tensão represada 
no organismo do indivíduo procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica ou por via 
fisiológica. 
Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas sim transferida ou compensada. Isso 
se dá quando a satisfação de outra necessidade reduz ou aplaca a intensidade da primeira 
necessidade que não pôde ser satisfeita. É o que acontece quando o motivo de uma promoção para 
um cargo superior é contornado por um bom aumento de salário ou por uma nova sala de trabalho. 
 
COMO OCORRE A MOTIVAÇÃO? 
O comportamento é motivado pelo desejo de atingir algum objetivo. Nem sempre, porém, esse objetivo 
é conhecido pelo indivíduo. Boa parte da motivação humana localiza-se na região abaixo do 
consciente. A unidade básica do comportamento é uma atividade. O ser humano está sempre 
desenvolvendo uma ou mais atividades: andar, falar, comer, trabalhar. A qualquer momento pode, 
porém, decidir mudar de atividade. 
Os motivos é que impulsionam e mantêm o comportamento dos indivíduos. São, por assim dizer, as 
molas da ação. Também se pode identificar os motivos com as necessidades e dizer que os indivíduos 
são movidos pelas necessidades. 
Os motivos ou necessidades se dirigem para os objetivos, que estão fora dos indivíduos. Por exemplo, 
se alguém sente a necessidade de comer, dirige seu comportamento em direção ao objetivo comida. 
O indivíduo tem milhares de necessidades. Todas competem por seu comportamento. A necessidade 
mais forte em determinado momento é a que conduzirá à atividade. 
 
MOTIVAÇÃO X FRUSTRAÇÃO 
A frustração representa um degrau mais alto ou mesmo uma parede intransponível e, para vencê-la, o 
indivíduo vê-se obrigado a planejar o uso de novas estratégias comportamentais. Para os psicólogos 
da aprendizagem, a frustração é representada por um tipo especial de incentivo negativo, sendo 
considerada como resultante do bloqueio de uma atividade em andamento, como por exemplo, um 
choque elétrico, que impede o animal de acionar uma alavanca para obter o alimento do qual está 
carente. Cabe lembrar que nesse sentido, aquilo que foi inicialmente pretendido deixa praticamente de 
ser possível e o sujeito do 
experimento vê-se obrigado a modificar suas pretensões iniciais e deve adotar outra forma de 
comportamento. 
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Há obstáculos sérios na vida de cada um que ocasionam frustrações consideráveis, tais como uma 
quebra de carreira profissional ardentemente desejada, uma doença incurável, ou um desastre 
financeiro. Esse tipo de frustração deixa marcas na personalidade e muito frequentemente aquele que 
foi alvo dessa frustração necessita de ajuda de outras pessoas para sair da situação. 
 
A satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é 
cíclica e orientada pelas diferentes necessidades. O atendimento de certa necessidade não impede o 
surgimento de uma nova. 
 
O comportamento é quase um processo de resolução de problemas, de satisfação de necessidades, à 
medida que elas vão surgindo. 
As principais teorias sobre a motivação são as relacionadas às as necessidades humanas, sendo a 
mais conhecida delas a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, onde ele a explica por 
meio de uma pirâmide. 
Maslow formulou essa teoria com base no conceito de hierarquia de necessidades que influenciam o 
comportamento humano, pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no 
decorrer de sua vida. À medida que ele satisfaz suas necessidades mais básicas, outras mais 
elevadas passam a influenciar no seu comportamento. 
 
 
 
 
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 COMO MOTIVAR OS FUNCIONÁRIOS EM UMA ORGANIZAÇÃO? 
Para ser capaz de manter alta a motivação de seus funcionários, o gestor deve estar atento a eles e a 
tudo que diz respeito ao seu trabalho, como: 
Reconhecer as diferenças individuais – notar que cada um é cada um, com suas particularidades, 
capacidades e limites diferentes. 
Perceber que os funcionários têm necessidades diferentes – perceber que cada uma precisa de 
coisas diferentes para se motivar e alinhar as metas, nível de envolvimento e recompensas às suas 
necessidades. 
Utilizar os objetivos e feedback – estabelecer metas específicas para cada um e dar feedback com 
relação ao desempenho para atingi-las. 
Permitir que participem das decisões – administrar a participação em decisões que os afetam para 
melhorar a produtividade, comprometimento, e satisfação no trabalho. 
Vincular as recompensas ao desempenho – ajustar a forma de recompensar, mostrando ao 
funcionário o vínculo existente entre recompensa e desempenho para diminuir a rotatividade e o 
absenteísmo. 
Verificar a equidade do sistema – mostrar as diferenças de desempenho por habilidades, 
capacidades e esforço que derivam em diferentes formas de remuneração, atribuições de tarefas e 
outras recompensas. Fonte: Robbins, (2010, pg. 252). 
 
Motivação X Recompensas 
Apesar de a remuneração não ser o principal fator se satisfação no trabalho, como já visto 
anteriormente, ainda assim é uma fonte de motivação, a qual pode ser administrada pelas 
organizações para obterem a produtividade desejada. A administração da remuneraçãocomo 
motivação deve enfatizar o seguinte: 
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19 
 
 
- O QUE PAGAR – estabelecer uma estrutura de remuneração, equilibrando a avaliação profissional e 
a competitividade externa da remuneração à remuneração média da área de atuação. 
 
- COMO REMUNERAR – recompensar os funcionários individualmente, baseando parte da 
remuneração deles em critérios de avaliação, como: 
 
• programas de remuneração variável – basear a remuneração em medidas de desempenho 
individual ou organizacional (vendedores e gestores); 
• plano de remuneração por unidade produzida – oferecer uma soma fixa por unidade de produção 
completa (área de produção); 
• plano de pagamento com base no mérito – basear-se no índice de avaliação de desempenho 
individual (empregados assalariados); 
• remuneração por habilidades – estabelecer o salário de acordo com as habilidades dos 
funcionários ou com a sua capacidade de desempenhar mais de uma função; 
• planos de participação nos lucros – distribuir um pagamento com base em alguma fórmula de 
cálculo da lucratividade por resultados obtidos; 
• participação nas melhorias – incentivar coletivamente a melhoria da produtividade do grupo por um 
determinado período; 
• planos de participação acionária para funcionários – beneficiar os funcionários com a 
possibilidade de compra de ações da empresa a preços mais baixos que no mercado. 
 
Os programas de remuneração variável aumentam a motivação e produtividade dos funcionários, e, 
consequentemente, a lucratividade da empresa que os adotar adequadamente. 
 
Além da remuneração variável, vista anteriormente neste tópico, existem outras implicações globais 
que variam de acordo com a cultura organizacional, a qual permite às empresas adotarem as 
seguintes abordagens: 
1. Características do trabalho – o modelo de características do trabalho propõe uma reorganização 
dos elementos da função a ser desempenhada para aumentar o esforço individual por meio da 
motivação. 
 
Nesse modelo, a descrição do trabalho pode ser baseada em cinco dimensões: 
• Variedade de habilidades 
• Identidade da tarefa 
• Significância da tarefa 
• Autonomia 
• Feedback 
 
2. Desenho de cargos – os cargos podem ser desenhados por meio de duas abordagens 
motivacionais: 
• Rodízio de tarefas – transferência temporária e periódica de funcionários para outras funções, 
realizando tarefas diferentes; 
• Enriquecimento do trabalho – expansão das funções, onde o trabalhador controla mais o 
planejamento, execução e avaliação do seu próprio trabalho. 
 
3. Esquemas alternativos - oferecer alternativas de condições de trabalho, como: horário flexível, 
compartilhamento de tarefas entre dois ou mais funcionários, trabalho a distância (home office, 
escritório virtual). 
 
4. Benefícios flexíveis – beneficiar os funcionários, permitindo que eles criem seu próprio pacote de 
benefícios de acordo com as suas necessidades pessoais. 
 
5. Envolvimento do funcionário – usar a capacidade do funcionário, aumentando seu 
comprometimento com o sucesso organizacional para envolve-lo em processos participativos, como: 
• Gestão participativa – onde os funcionários compartilham a responsabilidade e o poder de decisão 
com seus superiores 
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• Participação por representação – os funcionários também participam das tomadas de decisão, só 
que representados por um pequeno grupo. 
 
 
08 - COMUNICAÇÃO E FEEDBACK NA GESTÃO DE PROJETOS 
Compreender as funções e do processo de comunicação e apresentar um exemplo prático de como os 
gestores de comunicação interna e de recursos humanos aprimoram a troca de informações e a 
disseminação de ideias entre os funcionários. 
 
FUNÇÕES E PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
A comunicação tem 4 funções importantes a ser destacadas dentro de um grupo ou organização: 
controle, motivação, expressão emocional e informação. 
 
• Controle: as organizações possuem hierarquias e, por exemplo, quando um colaborador é 
informado de que deve comunicar qualquer problema de trabalho primeiro ao seu superior imediato, a 
comunicação está desempenhando uma função de controle. 
• Motivação: a comunicação facilita a motivação, pois funciona como uma forma de esclarecer ao 
colaborador o que e de que forma deve ser feito, qual a qualidade de seu desempenho e como pode 
melhorá-lo. 
• Expressão emocional: a comunicação também pode funcionar como uma forma de expressão 
emocional, pois, para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é fonte primária de interação social. 
• Informação: a comunicação proporciona as informações de que as pessoas e os grupos precisam 
para tomar decisões. A função final da comunicação é a facilitar a tomada de decisão, mas para isso, 
é necessária a informação adequada. (ROBBINS, 2010) 
 
Antes que a comunicação se realize, ela precisa de um propósito, ou seja, de um propósito entre um 
emissor e um receptor. 
 
 
Processo de comunicação: 
 
 
 
09 - COMUNICAÇÃO E FEEDBACK NA GESTÃO DE PROJETOS 
Compreender as funções e do processo de comunicação e apresentar um exemplo prático de como os 
gestores de comunicação interna e de recursos humanos aprimoram a troca de informações e a 
disseminação de ideias entre os funcionários. 
 
FUNÇÕES E PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
A comunicação tem 4 funções importantes a ser destacadas dentro de um grupo ou organização: 
controle, motivação, expressão emocional e informação. 
• Controle: as organizações possuem hierarquias e, por exemplo, quando um colaborador é 
informado de que deve comunicar qualquer problema de trabalho primeiro ao seu superior imediato, a 
comunicação está desempenhando uma função de controle. 
Administração – EAD - 2021 
 
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• Motivação: a comunicação facilita a motivação, pois funciona como uma forma de esclarecer ao 
colaborador o que e de que forma deve ser feito, qual a qualidade de seu desempenho e como pode 
melhorá-lo. 
• Expressão emocional: a comunicação também pode funcionar como uma forma de expressão 
emocional, pois, para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é fonte primária de interação social. 
• Informação: a comunicação proporciona as informações de que as pessoas e os grupos precisam 
para tomar decisões. A função final da comunicação é a facilitar a tomada de decisão, mas para isso, 
é necessária a informação adequada. (ROBBINS, 2010) 
Antes que a comunicação se realize, ela precisa de um propósito, ou seja, de um propósito entre um 
emissor e um receptor. 
 
 
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO: 
 
 
 
10 - CALENDÁRIO DE ATIVIDADES E ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO EM PROJETOS 
Indicar como o profissional de projetos deve fazer a gestão do próprio tempo. 
Apresentar os modelos que podem ser seguidos, trazendo eficácia profissional e a administração do 
tempo 
 
Há cada vez menos tempo para terminar todas as tarefas que temos diariamente. As tarefas 
profissionais e domésticas podem levar-nos a exaustão por incapacidade de fazer tudo o que 
tínhamos planejado no início do dia. Para melhorar, precisamos dominar a técnica de administração do 
tempo. 
O que é administração do tempo? É fazer mais em menos tempo, atingido o equilíbrio entre a 
conquista dos objetivos e o tempo alocado, faz-se necessário transcender, isto é, dispor de tempo livre 
e estar preparado para usufruí-lo. Tempo é bem mais do que dinheiro, é qualidade de vida, pois 
permite aproveitá-la melhor, possibilita maior domínio e controle do trabalho, otimiza o trabalho 
executado, aumenta a produtividade e mantém o equilíbrio entre a vida pessoal, familiar e profissional. 
 
A pessoa que não administra o seu tempo é porque passa a maior parte do dia pensando no que fazer 
em primeiro lugar, outra parte recomeçando o trabalho interrompido e finalmente a outra reclamando 
que não teve tempo para nada. 
 
Existem fatores a serem observados que contribuem para modificarmos algumas atitudes 
através de nossa própria conscientização, levando-nos a pensar nos seguintes fatos: 
• Estou dando o tempo certo às coisas realmente importantes? 
• Estou mantendoo equilíbrio adequado entre minhas atividades de rotina e as de inovação a longo e 
curto prazo? 
• As interrupções desnecessárias estão sendo permitidas? 
Administração – EAD - 2021 
 
22 
 
• Estou realizando tarefas desnecessárias? 
• Estou pulando de tarefa em tarefa sem concluí-las? 
Respondendo a estas perguntas teremos um perfil de nosso comportamento diante do tempo, o que e 
como devemos mudar está em cada um de nós. Um dos grandes problemas que as pessoas 
percebem na administração do tempo é saber a diferença entre urgência, importância e prioridade, 
que são totalmente diferentes entre si. 
 
A urgência está relacionada ao tempo, ao prazo de execução e de início da tarefa. Uma tarefa pode 
ser mais urgente ou menos urgente, dependendo dos prazos que propostos para o término. A 
importância é o quanto aquela tarefa irá agregar para se atingir os nossos objetivos profissionais ou 
pessoais, dependendo da tarefa. A prioridade da tarefa surge a partir da combinação de seu grau de 
urgência e importância. Temos então um dos maiores paradigmas a serem quebrados: uma tarefa 
prioritária não é aquela que se deva fazer logo (isto está diretamente relacionado à urgência), nem 
tampouco uma coisa importante (isto está diretamente relacionado à importância). 
A administração do tempo, preferencialmente, deve ser desenvolvida em equipe, porque ninguém é 
independente nas organizações. Então para que funcione a favor da organização e qualidade de vida 
e seus colaboradores, é necessário que todos estejam conscientes de que o tempo é vida e que 
possuam um quadro de tempo a fim de evitar interrupções frequentes para que as pessoas consigam 
desenvolver suas atividades. 
 
A má administração do tempo pode nos deixar irritados com os colegas, cansados física e 
psicologicamente, podemos apresentar dificuldades de concentração, não dormir bem (o que afeta 
nosso desempenho durante o dia) e, em casos extremos, pode-se apresentar uma depressão. 
Por isso, aprenda a reconhecer em si o problema da gestão do tempo e como se manifesta em si, não 
trabalhe mais horas só porque não consegue ter o trabalho pronto. Aprenda gerenciar o tempo e usar 
as horas que dispõe da forma mais produtiva possível, depois esqueça o trabalho e vá para casa. 
Planeje o seu tempo antes de começar a trabalhar, isso dará uma excelente sensação de estar com as 
coisas controladas. 
Preocupe-se em mostrar resultados durante o tempo que passa na empresa e não em trabalhar mais 
horas que os outros. Não tente encontrar mais tempo nas horas do dia, mas sim usar o tempo que tem 
de forma eficiente. Aprenda também a deixar o seu local de trabalho organizado no final do dia. Não 
perde mais de cinco minutos e quando chegar no dia seguinte vai ter uma sensação muito agradável. 
Aprenda a organizar sua informação para não perder tempo ao procurá-la, quando devia estar a 
trabalhar. É muito importante deixar espaços vagos na agenda, para pequenos imprevistos e 
principalmente para poder parar e analisar o que já fez, o que falta fazer e retomar o rumo certo. 
 
É bom lembrar que os "super" bem-sucedidos raramente trabalham tanto quanto os meramente bem-
sucedidos: é que eles trabalham de um jeito mais inteligente. Falta de tempo é o eterno álibi dos 
incompetentes. A alta produtividade é o resultado dos que aprenderam a esgrimir com o fantasma do 
tempo. 
 
11 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA EQUIPE EM PROJETOS 
 Analisar os processos de avalição de desempenho com foco nos resultados tanto para o crescimento 
e desenvolvimento das pessoas quanto para os resultados da organização. 
 
CONCEITOS E RELEVÂNCIA DO ASSUNTO 
Avaliação de desempenho é a apreciação sistemática do comportamento profissional 
de cada pessoa em relação às atividades desempenhadas, metas e resultados 
alcançados, contribuição para o negócio da empresa, seu potencial e suas necessidades 
de desenvolvimento, em um determinado período. 
Avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador 
mensurar os resultados obtidos por um funcionário ou por um grupo, em período e área 
específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.). 
Administração – EAD - 2021 
 
23 
 
 
• Reconhecer os diferentes 
níveis de contribuição de 
cada um 
• Identificar necessidades de 
treinamento e 
desenvolvimento 
• Acompanhar a evolução e 
desenvolvimento de cada um 
• Propiciar oportunidades 
para feedback 
• Oferecer subsídios para 
fins de remuneração 
(méritos) 
• Identificar colaboradores 
aptos a promoções 
• Estimular o compromisso 
pelo autodesenvolvimento 
• Fornecer informações para 
a construção do plano de ações para o próximo 
período 
• Escalas gráficas 
• Incidentes críticos 
• Comparativo 
• Escolha forçada 
 
Como complemento e ilustração desta parte da aula, visualize a tabela sobre escolha forçada: 
 
Modelo AD: Escolha Forçada 
FATORES + - 
Apresenta produção elevada 
Comportamento dinâmico 
Tem dificuldade com números 
É muito sociável 
 
Tem espírito de equipe 
Gosta de ordem 
Não suporta pressão 
Aceita críticas construtivas 
 
Tem boa aparência pessoal 
Comete muitos erros 
Oferece boas sugestões 
Decide com dificuldade 
 
 
Como complemento e ilustração desta parte da aula, visualize a tabela sobre incidentes críticos: 
 
Modelo AD: Incidentes Críticos 
Aspectos Excepcionalmente Positivos Aspectos Excepcionalmente Negativos 
Sabe lidar com as pessoas Apresenta muitos erros 
Facilidade de trabalhar em equipe Falta de visão ampla 
Apresenta ideias novas Demora a tomar decisões 
Tem características de Liderança Espírito conservador 
Facilidade de argumentação Dificuldade em lidar com números 
Espírito empreendedor Comunicação deficiente 
 
 
Como complemento e ilustração desta parte da aula, visualize a tabela sobre escala gráfica: 
 
 
Administração – EAD - 2021 
 
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Modelo AD: Escala Gráfica 
FATORES ÓTIMO BOM REGULAR FRACO 
Produção 
Quantidade 
do trabalho 
realizado 
Sempre ultrapassa 
os padrões 
Às vezes ultrapassa 
os padrões 
Satisfaz os padrões Sempre abaixo dos 
padrões 
Qualidade 
Esmero no 
trabalho 
Excepcional 
qualidade no 
trabalho 
Superior qualidade 
no trabalho 
Qualidade 
satisfatória 
Péssima qualidade 
no trabalho 
Cooperação 
Relacionamento 
interpessoal 
Excelente espírito 
de colaboração 
Bom espírito de 
colaboração 
Colabora 
normalmente 
Não colabora 
 
 
Como complemento e ilustração desta parte da aula, visualize a tabela sobre comparativo: 
 
Erros comuns em Avaliação de Desempenho 
Eteito de Halo O avaliador é levado pela impressão, preconceito 
Tendência central - Avaliar todos os funcionários "na média" para evitar situações constrangedoras 
- Generalização de um conceito, bom ou ruim 
Atitudes inconscientes - Avaliar a complexidade do cargo, e não o desempenho apresentado 
- Influenciar-se por características pessoais fora do ambiente de trabalho 
Falta de um modelo de 
avaliação 
O avaliador deve construir um modelo de avaliação para poder comparar o 
desempenho apresentado com o esperado 
 
 
Como complemento e ilustração desta parte da aula, visualize a tabela sobre entrevista de avaliação 
de desempenho: 
 
Entrevista de Avaliação de Desempenho 
Preparação 
 
- Escolher um local adequado, sem barulho e interrupções 
- Agendar data e horários e manter 
- Reunir documentos como avaliação anterior, ficha cadastral, elogios recebidos de clientes, 
etc. 
Entrevista - Criar um clima favorável 
- Apresentar primeiro os pontos fortes do avaliado 
- Apresentar, em seguida, os pontos a melhorar, com exemplos concretos 
- Estabelecer metas e responsabilidades para o avaliado e para o avaliador 
- Elaborar um plano de ação para o próximo período de avaliação 
 
 
Para a realização de uma excelente entrevista, o feedback é fundamental. Veja agora como realizá-lo: 
Exemplo de como dar feedback: 
• Exponha a ação, o que foi feito corretamente, descrevendo o que aconteceu com exatidão, sem fazer 
juízo de valores, e logo após o ocorrido. 
• Coloque o que é necessáriomelhorar, especificamente. 
• Ao final, utilize sempre uma sentença positiva. 
 
Utilize o "e" como junção em cada etapa, nunca o "mas", pois ele elimina o que foi dito anteriormente. 
De maneira geral, compartilhar informação, fornecer feedback e encorajar participação entre todos os 
membros da equipe são três práticas-chave de comunicação utilizadas por equipes bem-sucedidas. E, 
lembre-se: o fundamental para o uso dessa ferramenta, como tudo na vida, é o respeito às pessoas. 
Avalie o desempenho, nunca a pessoa. São coisas totalmente distintas. 
 
 
Administração – EAD - 2021 
 
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12 - RECONHECIMENTO E RECOMPENSAS NA GESTÃO DE PROJETOS 
Esclarecer como funcionam as formas de remuneração variável, com destaque para a 
Participação de lucros e resultados, a compra de ações e aporte para planos de 
Aposentadoria com alinhamento em relação às estratégias da empresa. 
 
 
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 
A remuneração estratégica refere-se ao conjunto de todas as ferramentas que possuímos atualmente, 
ou seja, a própria remuneração funcional, salários indiretos, remuneração por habilidades e 
competências, remuneração variável, participações acionárias e outras diversas formas de se 
remunerar. 
 
A ilustração abaixo mostra de forma sistêmica aspectos da remuneração estratégica. 
 
 
 
Alinhar a remuneração aos objetivos estratégicos da organização também é uma forma de gerar 
resultados operacionais, ou seja, faz com que cada profissional se comprometa com as estratégias da 
organização. 
Além da remuneração, é necessário incentivar os funcionários continuamente para que alcancem 
metas e resultados desafiadores. A remuneração fixa funciona apenas como fator de sobrevivência. O 
sistema de remuneração deve ter um programa de incentivo capaz de incrementar as relações de 
troca entre os funcionários e a empresa. Os outros métodos de remuneração incluem, 
necessariamente, a remuneração variável para melhorar os resultados, criatividade, inovação, espírito 
empreendedor e iniciativa. 
Dentre os métodos de remuneração variável estão plano de bônus anual, opção de compras de ações 
da empresa, participação nos resultados alcançados, remuneração por competência e distribuição de 
lucros e resultados. A escolha do método mais adequado depende diretamente das necessidades da 
empresa e dos funcionários. 
Administração – EAD - 2021 
 
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REMUNERAÇÃO VARIÁVEL 
A remuneração variável é a parcela da remuneração total paga trimestral, semestral ou anualmente 
em favor do funcionário e, em geral, é de caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela 
empresa. 
Os programas de remuneração variável são comumente utilizados pelas empresas tanto com a 
finalidade de incentivos, visando contribuir para melhorar o desempenho de seus profissionais, 
atrelando esta remuneração ao sucesso do negócio ou desempenho de cada área, mas também como 
forma de planejamento tributário. A legislação trabalhista destaca dentre as formas de remuneração 
variável a ajuda de custo, as comissões, diárias para viagem, gorjetas, gratificações e prêmios. 
Atualmente destacam-se as formas de remuneração variável, como, por exemplo, a participação nos 
lucros - mais conhecida como PLR (trata-se de obrigação legal), stock option (participação acionária) 
e os aportes em planos de previdência. 
 
Estas últimas têm sido mais comuns por conta das vantagens tributárias que dispõem, conforme 
mostraremos a seguir, visto que o intuito é esclarecer como funcionam estas formas de remuneração 
variável em destaque, apontando suas vantagens e desvantagens, especialmente no que tange à 
tributação. 
 
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL ATRAVÉS DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS 
A participação nos lucros da empresa encontra previsão constitucional: "participação nos lucros, ou 
resultados, desvinculada da remuneração, e, excepcionalmente, na gestão da empresa, 
conforme definido em lei" (artigo 7º, XI, CF), tendo sido inserida no Brasil através de sucessivas 
medidas provisórias e, por fim, através da edição da lei 10.101, de 19/12/2000. 
 
A PLR COMO FERRAMENTA DE ALINHAMENTO 
PLR - Participação de lucros e resultados a seus funcionários. 
• Contemplar metas da empresa e metas de equipe entendimento do negócio da empresa. 
• Reforçar comportamentos desejáveis dos funcionários. 
• Possuir regras simples e bem divulgadas. 
• Divulgar os resultados parciais ao longo de todo o ano. 
• Prever valores significativos 
• O processo dever ser o mais transparente possível - Despertar sentido de “parceria”. 
• Deve ser perfeitamente entendido e alinhado com as chefias imediatas - estes são os guardiões do 
processo. 
 
 
A participação nos lucros da empresa encontra previsão constitucional: "participação nos lucros, ou 
resultados, desvinculada da remuneração, e, excepcionalmente, na gestão da empresa, 
conforme definido em lei" (artigo 7º, XI, CF), tendo sido inserida no Brasil através de sucessivas 
medidas provisórias e, por fim, através da edição da lei 10.10, de 19/12/2000. 
 
A ilustração mostra as características da PLR como ferramenta de alinhamento da remuneração. 
Possui natureza jurídica indenizatória, participativa e condicionada à ocorrência da condição acordada 
através do plano de participação, em que ficam estipulados os critérios que dão ensejo à participação. 
Entretanto, se houver prejuízo, o empregado dele não participa, não assumindo perdas. 
 
Na PLR não há incidência de contribuições para o INSS e para o FGTS. Além disso, como o imposto 
de renda é retido na fonte, esta forma de remuneração é vantajosa para os funcionários. Para os 
empregadores vale a tabela progressiva do IR: 15% para valores entre R$ 2.246,76 e R$ 2.995,70 
(27,5% acima deste limite), sendo que a lei permite também que o empregador deduza o valor 
distribuído como despesa operacional, o que tem impacto direto no lucro real apurado. 
 
 
 
 
 
Administração – EAD - 2021 
 
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PPR - PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS 
O X da questão 
A participação nos resultados não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer 
empregado, nem constitui base de incidência para qualquer cargo trabalhista e previdenciário, não 
se aplicando o princípio da habitualidade: 
 
• Não é salário 
Não há incidência, por exemplo, de INSS e FGTS. 
Não incide em médias (13º salário, férias, gratificações e prêmios). 
 
• Atenção 
A implementação de PPR necessita de uma análise jurídica trabalhista detalhada, assim como o 
envolvimento do sindicato da categoria. 
Embora não seja salário, deve ser considerado no composto da remuneração total (mix 
compensatório, competitividade, atração e retenção de talentos, etc.). 
 
• Distribuição (práticas utilizadas no mercado) 
5 a 10% do resultado líquido (valor a ser distribuído) 0,8 a 1,3% do faturamento (valor a ser 
distribuído). 
 
 
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL RECEBIDA ATRAVÉS DA PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA DA 
EMPRESA STOCK OPTION 
A participação acionária de empregados, embora prevista na legislação brasileira desde o advento da 
lei nº6.404/76 (Lei das Sociedades Anônimas), começou a ser implantada pelas empresas somente na 
década de 90. A lei foi regulamentada através da circular 3013 do Banco Central. É uma forma de 
remuneração variável de reflexos em longo prazo, diferentemente de bônus, prêmios e participação 
em resultados que constituam forma variável de remunerar a curto prazo. 
 
A opção de compra de ações confere ao seu titular o direito de, em um determinado prazo, subscrever 
ações da empresa para a qual trabalha ou da sua controladora no exterior a um preço determinado ou 
determinável, segundo critérios estabelecidos por ocasião da outorga, através de um plano 
previamente aprovado pela assembleia geral da empresa. E é exatamente esse período de carência 
que faz com que os empregados, principalmente aqueles que ocupam os altos escalões nas 
empresas, desejem continuar em seus postos de trabalho, não se deixando seduzir por ofertas de 
emprego e oportunidades da 
concorrência. 
 
O contrato de oferta de compra 
de ações não representa