Guia de estudo dirigido Aula 05

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Administração 
 
 
 
Teoria Geral da Administração 
 
 
Aula 5 
 
 
Prof.ª Carla Diógenes 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Principais temas: 
1. Teoria de Sistemas. 
2. A Teoria das Contingências. 
3. O Desenvolvimento Organizacional. 
4. A administração por Objetivos (APO). 
 
Perspectiva Moderna da Administração 
 
Compreender que as abordagens clássica, humanística e quantitativa da administração não 
são necessariamente contraditórias ou mutuamente excludentes, e sim o ponto de partida da 
perspectiva moderna. 
A abordagem moderna, também chamada de abordagem integrativa, procura integrar as três 
abordagens anteriores, buscando os aspectos mais significativos de cada uma delas. 
A perspectiva moderna aborda quatro teorias: 
• Teoria de Sistemas; 
• A Teoria das Contingências; 
• O Desenvolvimento Organizacional; 
• A Administração por Objetivos (APO). 
 
Teoria de Sistemas 
 
Embora noções de sistemas existam há muito tempo, uma grande diferença entre a era 
moderna e as anteriores é a maneira de pensar ou a filosofia da abordagem de sistemas. 
A solução de problemas atualmente exige um amplo enfoque para um sistema, mais do que 
o aprofundamento do problema em questão. Isso significa olhar o problema sob uma perspectiva 
mais ampla, ou seja, sob um ponto de vista de sistemas, um ponto de vista holístico. A visão do 
problema como um todo é denominada visão de sistemas ou abordagens de sistemas. E o problema 
básico, que a teoria geral de sistemas focaliza, é a formulação de leis universais da organização de 
sistemas. 
Em 1951, o biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), usou o termo “Teoria de 
Sistemas” em um artigo e a ele é atribuído o desenvolvimento das bases da teoria geral de sistemas. 
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O pensamento de sistemas é importante na psicologia, na sociologia, na economia e em 
muitas outras ciências. A aplicação da teoria geral de sistemas às organizações é denominada Teoria 
de Sistemas. 
Após a Segunda Guerra Mundial, iniciou-se um processo de mudança na forma de enxergar 
as organizações: de atomísticas (divididas em partes) para holísticas (como um todo). 
A concepção atomística estabelece que o mundo pode ser explicado pelo entendimento de 
suas partes. Desse modo, divide-se o todo em partes, analisando seus conteúdos como átomos. 
Sob a concepção de sistemas (ou holística), a organização deve ser estudada como um todo 
que não pode ser separado em partes sem que haja perda das suas características essenciais. Em vez 
de explicar o todo em termos das partes, explicam as partes em termos do todo. 
 
Conceitos e características de sistemas 
 
Muitas coisas podem ser vistas como sistemas. Um automóvel é um sistema mecânico de 
centenas de peças. Um animal é um sistema zoológico, assim como uma flor é um sistema botânico. 
Um ser humano é um sistema fisiológico e psicológico, formado por células, órgãos, 
atitudes e muitos outros elementos. Uma organização é um sistema sócio técnico, porque combina 
organização humana com a tecnologia das máquinas, dos materiais, dos processos e assim por 
diante. 
O fato comum a todos os casos mencionados é a interação entre os elementos. 
Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interagentes e 
interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo organizado. 
Quando algo, tal como uma organização, é examinado a partir da perspectiva de sistemas, 
isso significa que é dada atenção especial tanto aos elementos como à interação. Ou seja, nenhuma 
parte de uma organização pode ser completamente compreendida sem examinar sua interação com 
outras partes. 
Existem cinco considerações básicas relativas ao pensamento de sistemas: 
• os objetivos do sistema total: correspondem às metas ou fins em direção aos quais o 
sistema tende; 
• o ambiente do sistema: constitui tudo o que está do “lado de fora” do sistema; 
• os recursos do sistema: são todos os meios disponíveis ao sistema para alcançar a meta. 
Recursos são fatores internos ao sistema e incluem pessoas, dinheiro, equipamentos, 
oportunidades, entre outros; 
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• os componentes do sistema: são todas as atividades que contribuem para a realização dos 
objetivos do sistema; 
• a administração do sistema: engloba o planejamento e o controle do sistema. 
 
Características de sistemas abertos 
 
Diversas características comuns das organizações, como os sistemas abertos, podem ser 
identificadas. Cinco delas se destacam, conforme apresentado a seguir. 1. O ciclo de eventos: toda organização possui um ciclo de eventos que envolve a entrada, 
transformação e saída de recursos e energia. 2. Entropia negativa: para sobreviver ou crescer, as organizações absorvem mais energia do 
que liberam, por exemplo, para obter a lucratividade a longo prazo. 3. Processamento de informações: as organizações não conseguem processar todas as 
informações disponíveis em seu ambiente. Por isso, os sistemas devem ter processos que 
selecionem as informações úteis à organização. 4. Crescimento e manutenção: o sistema possui tendências tanto de crescimento (que 
procuram oportunidades de inovação e renovação) quanto de manutenção (que favorecem a 
estabilidade e resistem à mudança). 5. Equifinalidade: corresponde à flexibilidade na seleção de uma variedade de meios 
(caminhos) que serão utilizados para alcançar os fins desejados. 
 
A Teoria de Sistemas nas Organizações 
 
Um organismo é um sistema aberto que mantém um estado aberto constante, enquanto 
matéria e energia. O organismo é influenciado por seu ambiente e o influencia, alcançando com ele, 
um estado de equilíbrio dinâmico (estado de troca de elementos). Tal descrição encaixa-se, também, 
às organizações de negócios. 
As organizações de negócio podem ser percebidas como sistemas construídos pelos 
indivíduos em interação com o ambiente – consumidores, clientes, concorrentes, sindicados, 
fornecedores, governos, entre outros. Além disso, as organizações são sistemas de partes inter-
relacionadas, que trabalham em conjunto entre si para alcançar metas, tanto das organizações 
quanto das pessoas que delas participam. 
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É particularmente importante entender e usar a Teoria de Sistemas quando se empreende 
uma grande mudança organizacional. Se o agente da mudança conhecer as verdadeiras missões de 
cada departamento, estará mais bem preparado para identificar os cursos lógicos de ação. 
A Teoria de Sistemas também enfatiza a importância da interação dos subsistemas: a 
mudança numa parte reflete em mudanças em outras partes do sistema. A teoria ainda se contrapõe 
à concepção de uma organização como um ambiente fechado, defendendo a organização como um 
sistema aberto. 
 
 
Teoria das Contingências 
 
Na década de 1970, diversos escritores formularam teorias de administração que projetavam 
estruturas organizacionais e ações gerenciais apropriadas para situações específicas. 
Na literatura administrativa, o termo “contingência” implica que uma coisa está relacionada 
à outra. De acordo com a Teoria da Contingência, a estrutura mais apropriada depende das 
contingências da situação para cada organização individual. 
Situações diferentes exigem práticas distintas, usando teorias tradicionais, comportamentais 
e de sistemas separadamente ou combinadas para solucionar problemas da organização. 
A estrutura ideal de uma organização dependeria de uma série de fatores situacionais. 
• Poder e controle. 
• Características dos membros das organizações. 
• Preferências da alta gerência. 
• Cultura organizacional. 
• Tamanho. 
• Tecnologia. 
A Teoria dasContingências indica os tipos de estrutura que podem ser as respostas 
adequadas a cada um dos vários tipos diferentes de contexto ou situação organizacional. Sua 
contribuição mais notável é a identificação das variáveis que têm um forte efeito no projeto geral 
das organizações, como tecnologia, tamanho e natureza do ambiente. 
 
Origens da Teoria das Contingências 
É uma contingência das caraterísticas do ambiente organizacional, o modo como os 
administradores desenham a hierarquia organizacional, escolhem o sistema de controle, conduzem e 
motivam seus empregados. 
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Alguns importantes teóricos das organizações demonstraram grande interesse pelo papel da 
tecnologia na estrutura das organizações, enxergando as variações tecnológicas como variações 
contingenciais. 
Entre esses teóricos, a socióloga industrial inglesa, Joan Woodward (1916-1971), destacou-
se por dirigir um relevante estudo chamado, analogamente, de Woodward. Este estudo foi tão 
importante para a Teoria Contingencial quanto Hawthorne foi para Teoria Comportamentalista. Foi 
um esforço pioneiro que pode ser considerado o início da administração de contingência. 
Até então, a maioria dos estudos tinha ignorado o papel da tecnologia nas organizações, 
vista como somente um conjunto de elementos limitantes. Woodward, no entanto, deu à tecnologia 
um papel de destaque. Dentre as principais conclusões de seus estudos, Woodward apontou que as 
empresas que mais se aproximam da estrutura adequada para suas tecnologias deveriam ser as de 
maior sucesso. Ou seja, o sucesso é função de uma adequada adaptação tecnologia-estrutura. 
Outros estudos importantes para a Teoria da Contingência foram desenvolvidos por Charles 
Perrow. Ele sugeria que a organização deveria avaliar se suas atividades produtivas eram 
previsíveis (como nos sistema de fabricação em massa) ou variáveis (como projetistas de roupas). 
De acordo com essa análise, a organização utilizaria tecnologias rotineiras (quando as atividades 
são previsíveis) ou não rotineiras (quando as atividades exigem exceções e particularidades), 
 
Organizações mecanísticas e orgânicas 
 
Os estudiosos ingleses, Tom Burns e George Stalker, nos anos de 1960, examinaram 20 
empresas britânicas e escocesas na atividade industrial, analisando os efeitos do ambiente externo 
sobre o padrão de administração e desempenho econômico daquelas empresas. 
 A partir dos resultados da pesquisa, Burns e Stalker definiram dois sistemas opostos de 
prática e estrutura administrativa: “sistema mecanístico” e “sistema orgânico”. 
As incertezas do ambiente são importantes para o projeto organizacional, porque o grau de 
incerteza afeta a intensidade com a qual as atividades das tarefas em si podem ser pré-planejadas ou 
estruturadas. Quanto mais previsíveis e certos os insumos, maior a oportunidade de estruturar as 
atividades da organização. Sob tais circunstâncias, as estruturas mecanísticas podem funcionar de 
maneira eficaz. Quando os insumos são menos certos e imprevisíveis, as atividades se tornam mais 
difíceis de especificar. Nessas condições, as estruturas orgânicas podem ser mais adequadas. 
A característica mais evidente das organizações mecanística é a sua previsibilidade. Cada 
tarefa é pré-planejada e a quantidade e qualidade do desempenho das tarefas são fortemente 
reguladas. 
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Modelos mecanísticos descrevem o funcionamento das organizações como o de uma 
máquina, para o alcance dos seus objetivos e metas, de maneira eficaz. 
Já a estrutura orgânica se estabelece como oposição à estrutura mecanística. O termo 
“orgânico” implica a qualidade de fluidez, mais de um organismo vivo do que de uma máquina. 
Modelos orgânicos descrevem o funcionamento das organizações, para alcance dos seus 
objetivos e metas, pela procura da maximização da satisfação, flexibilidade e desenvolvimento do 
potencial humano. 
Nas estruturas orgânicas, os funcionários podem se auto-orientar, mais do que serem 
controlados por um sistema formal elaborado. As estruturas orgânicas são mais comuns em 
pequenas companhias de eletrônicos, por exemplo, do que poderiam ser em bancos, por causa das 
regulamentações, dos procedimentos e controles. 
A figura a seguir ilustra as principais diferenças entre as organizações mecanísticas e 
orgânicas. 
 
Os estudos de Lawrence e Lorsch 
 
Paul R. Lawrence (1922-) e Jay W. Lorsch (1932-), ambos professores de Harvard Business 
School, investigaram a relação entre as características estruturais da organizações complexas e as 
condições do ambiente que essas organizações enfrentam. Buscavam entender o que a organização 
faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado. 
As estruturas internas das empresas foram analisadas em termos de diferenciação e 
integração: 
• diferenciação - descreve as diferenças entre os comportamentos dos gerentes nos vários 
departamentos de uma organização. Muitos são orientados por metas, outros dão maior 
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importância aos relacionamentos e outros valorizam as tarefas. Dependem ainda da natureza 
da organização: mecanística ou orgânica; 
• integração - descreve a qualidade do estado de colaboração entre diferentes departamentos. 
Corresponde ao grau de coordenação e de cooperação entre departamentos diferentes, com 
tarefas interdependentes; 
 
Na conclusão de seus estudos, Lawrence e Lorsch verificaram que as empresas de maior 
sucesso foram aquelas com mais alto grau de integração e diferenciação. 
 
Os estudos de Chandler e de Aston 
 
Um estudo clássico conduzido por Alfred D. Chandler (1918-2007), professor norte-
americano de Harvard, também teve implicações na teoria das contingências. Seu estudo tinha 
como tese a ideia de que a estrutura da organização segue a estratégia gerencial. Chandler afirmava 
que se a organização operasse em um ambiente relativamente dinâmico e específico (concorrência, 
clientes, fornecedores), então, uma estrutura flexível de organização seria mais eficaz. 
Chandler também reconheceu variáveis ambientais internas que afetam a estrutura e a 
estratégia das empresas, tais como expansão territorial, diversificação de produto e taxa de 
crescimento. 
Já os estudos da Universidade de Aston sugerem que tanto o tamanho como o uso da 
tecnologia têm importantes implicações sobre o desenho organizacional. O tamanho explica melhor 
muitas das características da estrutura da organização, por exemplo, a importância da padronização 
por meio de regras e procedimentos, como mecanismo para coordenação em organizações maiores. 
 
Desenho organizacional 
 
O desenho organizacional é fundamentalmente uma consideração sobre a determinação da 
estrutura de uma organização. A estrutura é tipicamente representada por um organograma. Além 
disso, é possível identificar quatro componentes básicos de uma estrutura organizacional: 
• alocação de responsabilidades e tarefas para indivíduos e departamentos; 
• relacionamento de subordinação dentre os níveis hierárquicos e a amplitude de controle 
dos gerentes e supervisores; 
• agrupamento dos indivíduos em departamentos e destes no que se considera a 
organização como um todo; 
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• mecanismos de coordenação e de integração dos esforços nas atividades da organização. 
O desenho organizacional refere-se ao processo de determinar a forma organizacional 
apropriada, servindo como base da departamentalização e da coordenação. 
Ao longo do tempo, as organizações têm tido muitas formas de estruturação, e elas 
dependem da atividade, das condições do mercado e do tipo de controle da administração. 
Basicamente as organizações são classificadas, de acordo com sua estrutura ou 
departamentalização, em organizações funcionais, divisionaise matriciais. 
 
Organizações funcionais 
 
As organizações funcionais são altamente centralizadas. Seu mecanismo básico de 
coordenação é a hierarquia de níveis, e as cabeças funcionais são inerentemente dependentes de 
uma cabeça central para a coordenação do trabalho. 
É adequada para companhias que operam em uma atividade simples ou que lidam com 
poucos produtos, funcionando em um ambiente relativamente estável. 
Entretanto, uma organização funcional está associada a algumas desvantagens como: a 
responsabilidade por toda a coordenação está no topo da organização; quando o ambiente se torna 
instável ou quando as linhas de produção proliferam, a alta administração torna-se sobrecarregada 
com decisões e pressões de coordenação. 
A figura a seguir ilustra uma organização funcional. 
 
Organizações divisionais 
Na base da departamentalização estão os grupos de clientes ou as linhas de produtos para os 
grupos de clientes. A alta administração supervisiona os gerentes divisionais, que são responsáveis 
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pelo desempenho geral de suas divisões. A estrutura de cada divisão geralmente se parece com a de 
organização funcional. Para cada linha de produto, todas as funções necessárias são agrupadas 
dentro de divisões, e o gerente divisional tem autoridade e responsabilidade por todas essas funções. 
Em uma forma divisional, a alta administração é aliviada de algumas funções de 
coordenação pela descentralização de tais funções para os gerentes divisionais. Essa estrutura se 
aplica melhor a grandes organizações, que têm múltiplas linhas de produtos ou serviços e pessoal 
suficiente para separar as unidades funcionais. 
A figura a seguir ilustra uma organização divisional. 
 
Organizações matriciais 
 
A estrutura matricial (ou híbrida) busca reunir as vantagens das duas estruturas anteriores. A 
eficiência operacional da estrutura funcional e a agilidade de resposta ao mercado da organização 
divisional. 
A característica mais notável da organização matricial é que tanto a estrutura funcional 
quanto a de produto são implementadas simultaneamente. A organização matricial não se parece 
com uma pirâmide, porque existem duas bases de departamentalização operando simultaneamente. 
Existem duas estruturas de comando: uma segue a estrutura funcional e a outra segue a 
estrutura divisional. A alta administração é a cabeça dos dois comandos. 
A figura a seguir ilustra uma “organização matricial”. 
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Existem muitas variações desses 3 modelos de desenho organizacional, que refletem os 
refinamentos feitos para as necessidades específicas de cada organização. 
Mas a escolha errada da estrutura pode provocar uma série de problemas organizacionais, 
tais como baixa motivação, decisões inadequadas e fora do tempo, conflitos e falta de coordenação, 
acréscimos de custos e respostas pobres às novas oportunidades e mudanças externas. 
A eficiência de uma estrutura organizacional deve considerar tanto requisitos formais e 
tecnológicos como os princípios do projeto, bem como os fatores sociais, as necessidades e as 
demandas da parte humana da organização. Uma forma adequada de estrutura organizacional evita 
problemas diversos, originados no ambiente em que a organização atua. 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional 
 
As organizações têm enfrentado, continuamente, o dilema de ter de alcançar, ao mesmo 
tempo, a produtividade organizacional e a satisfação das necessidades dos indivíduos. O americano 
Richard Beckhard (1918-1999), cientista do Massachusetts Institute of Technology (MIT), foi o 
criador da expressão desenvolvimento organizacional (DO). 
Útil para os gerentes, o Desenvolvimento Organizacional os direciona a ver as organizações 
como sistemas abertos dinâmicos que interagem ativamente com o ambiente circundante. Além 
disso, leva os gerentes a olhar não só o que os indivíduos e grupos estão fazendo, mas também 
como estão fazendo. 
O DO constitui-se em uma síntese das teorias organizacionais, dos processos 
comportamentais, da dinâmica de grupo, do projeto organizacional, da solução de problemas, 
planejamento de controle e outros. 
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Pode-se definir o DO como um processo sistemático, administrado e planejado de mudança 
de cultura, sistemas e comportamentos de uma organização, a fim de melhorar a eficácia na solução 
dos problemas e no alcance dos objetivos organizacionais. 
O DO é um processo de modificações culturais e estruturais de forma que a organização se 
habilite permanentemente a diagnosticar, planejar e implementar essas modificações. O DO é um 
processo de mudança planejada, visando alcançar determinada condição. 
Os especialistas em DO utilizam duas estratégias básicas para alcançar o objetivo de ajudar 
a melhorar a eficácia organizacional e aumentar o bem-estar dos membros da organização: 
abordagem do processo humano e a abordagem tecnoestrutural. 
A abordagem do processo humano enfatiza as necessidades e os valores humanos e enfoca a 
melhoria interpessoal, de grupo e dos relacionamentos intergrupos e de processos. Já a abordagem 
tecnoestrutural enfatiza a eficiência e a produtividade e enfoca, basicamente, os fluxos de trabalho e 
processos, a estrutura da organização, o desempenho e a integração da tecnologia e das pessoas. 
Além de modificações na estrutura (organograma e atribuições), o DO exige mudanças nos 
procedimentos que ocorrem entre pessoas e grupos. 
O DO é centrada na mudança planejada, em oposição ao processo de mudança causal que, 
eventualmente as organizações experimentam. 
 
Aplicações do DO 
 
Existem certas condições organizacionais que exigem aplicações e esforços de DO. 
Algumas necessidades reais ou condições organizacionais para a mudança são: 
• modificação da estratégia administrativa; 
• alteração do clima organizacional; 
• modificação das normas culturais da organização; 
• modificação da estrutura e das posições formais da organização; 
• melhoria da colaboração intergrupal; 
• aperfeiçoamento do sistema de comunicações; 
• melhoria do planejamento e do estabelecimento de metas; 
• alteração da motivação de equipes de trabalho; 
• adaptação da organização a um novo ambiente; 
• solução de problemas de fusão e de divisão de empresas. 
 
 
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Suposições básicas do DO 
 
Além dos diversos objetivos básicos do DO, existem várias suposições subjacentes. Essas 
suposições referem-se a pessoas e coisas. Basicamente, existem quatro considerações gerais sobre 
as pessoas no trabalho: 
1. a colaboração é mais eficaz que a ação individual - um grupo de pessoas trabalhando 
juntas sobre um problema, ao mesmo tempo, é melhor do que diversas pessoas trabalhando 
sozinhas em um mesmo problema; 
2. a cooperação é mais eficaz que a competição ou conflito - a busca pelos próprios 
interesses e os conflitos podem limitar a eficácia da empresa. A solução de problemas de 
grupos é uma alternativa ao conflito e exige cooperação; 
3. a mudança planejada é mais eficaz que ao acaso - o planejamento ajuda a antecipar 
problemas e imprevistos; 
4. as organizações orgânicas são mais eficazes que organizações mecânicas - por serem 
mais flexíveis, as organizações orgânicas respondem melhor ao ambiente que está em 
constante mudança. 
 
O processo do DO 
 
Embora os programas de DO sejam geralmente feitos sob medida e, por isso, variem de 
situação para situação, é possível desenhar um modelo geral, com base na abordagem de Kurt 
Lewin para a mudança, composta de três etapas, conforme apresentado na sequência. 
• Diagnóstico: corresponde a uma avaliação da situação e a descrição de uma estratégia de 
mudança adequada. Envolve o “descongelamento” da organização ou dos grupos-alvos,para 
que estejam abertos às mudanças. 
• Intervenção: é a tentativa de corrigir uma deficiência descoberta no diagnóstico. As 
intervenções podem visar diferentes níveis: indivíduo, grupo e organização como um todo. 
• Acompanhamento: período de “recongelamento” para assegurar a duração da mudança. 
Avaliam-se, também, os impactos e a eficácia do programa de DO. 
 
Forças causadoras das mudanças 
Muitos são os fatores que afetam uma organização e a maioria deles muda constantemente. 
Esses fatores são chamados de forças causadoras de mudanças e podem se originar tanto dentro 
como fora da organização. 
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As forças internas de mudança resultam de fatores como novos objetivos da organização, 
políticas gerenciais, tecnologias, atividades dos funcionários, interações, sentimentos, 
desempenhos, entre outros. 
Já as forças externas de mudança são representadas por fatores como novos sistemas 
políticos ou econômicos, variação nos mercado, em tecnologias e valores. 
As forças internas e externas e mudança não são encontradas isoladamente; ao contrário, 
com muita frequência, estão inter-relacionadas. 
 
Formas de tratamento das mudanças 
 
Existem, ainda, dois modos principais de tratar a mudança organizacional: 
• o processo proativo, onde a administração desenvolve um programa de mudança planejada. 
É proativa porque se lança a modificar situações, estabelecendo novo curso, em vez de 
corrigir o atual, além de procurar antecipar mudanças nos ambientes interno e externo; 
• o processo reativo, onde a organização se adapta passo a passo para tratar dos problemas à 
medida que vão surgindo. 
Toda mudança provoca resistência, por causa do medo do novo, do desconhecido. A 
percepção da mudança vem acompanhada de um sentimento de ameaça à situação de segurança do 
indivíduo. Esta ameaça pode ser real ou imaginária, mas muitas vezes, traz efeitos reais e concretos 
em manifestações fisiológicas, psicológicas e sociais. 
A resistência à mudança deve ser um fator previsto em qualquer programa de mudança 
planejada. Existem algumas estratégias que a organização pode adotar para lidar com a resistência a 
mudanças: 
• trabalhar na educação e na comunicação com os indivíduos; 
• promover a participação e o envolvimento dos indivíduos no processo de mudança; 
• possibilitar a negociação ou acordo. 
 
Cultura Organizacional 
 
Cada organização é diferente das demais por causa de suas particularidades, como 
atividades, recursos e também pelo seu ambiente interno: a cultura organizacional. 
A Cultura Organizacional pode ser entendida como o sistema de valores, crenças, normas e 
hábitos compartilhados que rege a interação dos elementos de uma organização. 
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Quando se aborda o DO, o papel da Cultura Organizacional ganha importância, pois é o 
fator mais conveniente de todos os métodos administrativos para provocar a motivação necessária à 
mudança. Quanto mais a Cultura Organizacional estiver predisposta para passar por mudanças e 
ajustes, melhor será o resultado. 
 
Teoria da Administração por Objetivos 
 
Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a Administração 
por Objetivos (APO). Esse processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia do 
negócio, por meio do aumento da comunicação e das percepções compartilhadas entre a gerência e 
os subordinados, seja como indivíduos ou como um grupo, pela conciliação do conflito quando este 
existir. 
A APO dá atenção aos objetivos dos membros da organização e como esses objetivos se 
relacionam com os objetivos da organização. Além disso, pode ser aplicada a todos os níveis 
hierárquicos da organização, resultando na adoção de um estilo de administração mais participativo 
e colaborativo. 
A expressão Administração por Objetivos foi desenvolvida por Peter Drucker, em 1954. O 
sistema APO tem sido adotado em uma vasta gama de atividades organizacionais, tanto no setor 
público como no privado. Um programa de APO geralmente caminha em cada um dos 
relacionamentos gerente-subordinado, focando na discussão da solução do problema e 
estabelecendo metas de maneira mais participativa e transacional. 
 
Conceito e características da APO 
 
Todos os gerentes de organizações têm metas e objetivos a alcançar. No entanto, em muitos 
casos, as metas não são estabelecidas de modo claro, fazendo com os gerentes e subordinados 
tenham mal-entendidos sobre o que, de fato, essas metas são. A APO é uma abordagem para 
resolver as diferenças nas percepções das metas. 
A Administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de 
administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e o desenvolvimento 
individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos. 
As principais características da APO são: 
• objetivos firmados em conjunto entre gerentes e subordinados; 
• objetivos estabelecidos para cada setor ou departamento; 
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• interligação dos objetivos departamentais; 
• planos operacionais elaborados com ênfase no controle; 
• avaliação contínua, revisão e reciclagem dos planos; 
• participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos subordinados. 
 
O processo da APO 
 
As fases do processo da APO podem ser descritas da seguinte forma: 
1. estabelecimento de metas e objetivos organizacionais - objetivos desafiadores, justos e 
consistentes, postos por escritos para posterior acompanhamento; 
2. desenvolvimento do plano de ação - afirmativas de ação para os objetivos estabelecidos 
participativamente; 
3. revisão periódica - monitoramento do desempenho, por meio de reuniões periódicas entre o 
gerente e seu pessoal, para a confirmação ou alteração dos objetivos; 
4. avaliação do desempenho - verificação se os objetivos e metas foram alcançados conforme 
previsto. 
 
A APO enfatiza resultados e não personalidades ou desculpas. A fase do controle do ciclo 
da APO estará completa quando o sucesso do processo é recompensado com promoções, prêmios 
de mérito ou outros benefícios convenientes e quando a falha é observada para futura ação 
corretiva. 
No entanto, como acontece em outras teorias, também está sujeita a críticas e limitações. O 
principal aspecto da crítica são os conflitos que podem surgir entre os objetivos individuais e 
organizacionais. Alguns estudiosos também discordam da ideia de que objetivos e metas elevam o 
desempenho dos funcionários. Para eles, as metas numéricas são mais prejudiciais que benéficas. 
 
Referência Bibliográfica 
SILVA, R. O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.