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COMO MODELAR PROCESSOS DE NEGÓCIOS UTILIZANDO DIAGRAMA DE 
ATIVIDADES DA UNIFIED MODELING LANGUAGE (UML) 
 
 
Ursulino Pereira Dias1, Celso Luis. Z. Faria2 
 
 
 
RESUMO: Todo trabalho realizado nas empresas faz parte de algum processo, não 
existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo 
empresarial. À medida que a complexidade organizacional aumenta o número de 
variáveis a serem gerenciadas cresce significativamente. Para responder de forma 
rápida às solicitações dos clientes internos e externos, é necessário que a empresa 
tenha uma estrutura organizacional coerente com essas necessidades. O conceito 
de modelar a empresa criando processos de negócios está muito mais próximo de 
atender aos objetivos de qualquer organização, produzindo bens ou serviços que 
realmente atendam às expectativas de seus clientes. Na modelagem de processos 
de negócios, utilizando o diagrama de atividades da Unified Modeling Language 
(UML), pode-se verificar facilidades de representação do mundo real em decorrência 
a simplicidade de utilização deste diagrama. 
 
 
PALAVRAS-CHAVE: estrutura organizacional, modelagem, processos de negócios. 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Segundo Gonçalves (2000), muitas empresas querem organizar-se por 
processos, mas não têm uma noção clara dos passos a seguir e das providências 
que devem ser tomadas. Outras não estão certas da decisão a tomar a respeito da 
sua estruturação por processos e podem beneficiar-se de um raciocínio que as 
ajudem a decidir. Existem também as empresas que não sabem ao certo o que 
significa serem organizadas por processos e as que não têm certeza se a sua forma 
organizacional atual é adequada para a gestão dos processos. Finalmente, temos 
 
1 Graduando em Administração de Empresas – Sistemas de Informação, Instituição Toledo de Ensino - 
Botucatu 
2 Professor mestre da FCEB - Instituição Toledo de Ensino e FEB – Engenharia da Produção – UNESP 
BAURU 
ainda, as empresas que precisam de mais esclarecimentos sobre o assunto para 
que possam analisar as vantagens da gestão por processos. 
Na concepção mais freqüente, processo é qualquer atividade ou conjunto de 
atividades que toma um input, adiciona valor a ela e fornece um output a um cliente 
específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer 
resultados objetivos aos seus clientes. 
Essa idéia de processo como um fluxo de trabalho – com inputs e outputs 
claramente definidos e tarefas discretas que seguem uma seqüência e que 
dependem uma das outras numa sucessão clara – vem da tradição da engenharia 
(que também deu origem à idéia de reengenharia). Os inputs podem ser materiais – 
equipamentos e outros bens tangíveis –, mas também podem ser informações e 
conhecimento. Nesta visão, os processos também têm início e fim bem 
determinados. Esta abordagem, característica dos adeptos do aperfeiçoamento de 
processos, acompanhou o raciocínio da engenharia industrial. 
O objetivo da modelagem do processo de negócio é garantir o entendimento 
da estrutura e a dinâmica da organização, objetivando a compreensão entre todos 
os envolvidos, bem como: clientes, usuários finais e desenvolvedores, para que 
todos tenham uma visão comum. 
 A proposta deste trabalho é demonstrar como é possível modelar uma 
estrutura organizacional com base em processos de negócios. Os profissionais que 
são responsáveis pela modelagem de processos de negócios podem contar com 
várias técnicas, ferramentas, processos e métodos utilizados para a modelagem dos 
processos de negócios. Neste trabalho utilizaremos os diagramas de atividades da 
Unified Modeling Language (UML) como um diagrama de modelagem de processos 
de negócios, pela sua simplicidade de utilização e representação do mundo real. A 
partir deste estudo a organização contará com um modelo não focado em divisões 
por funções e sim por atividades. 
 
 
1. PROCESSOS DE NEGÓCIOS 
 
 Processos normalmente não são denominados e se desenvolvem mais 
naturalmente que hierarquias na busca por oferecer um resultado ao cliente. 
Processos podem atravessar toda uma organização tradicional, processos são 
formas por meio das quais organizações agregam valores, ou mais detalhadamente, 
um processo corresponde a uma específica ordenação de atividades de trabalho ao 
longo do tempo e do espaço, com começo e fim, onde entradas e saídas são 
claramente identificadas: uma estrutura de ação. Reconhece-se por saídas, tanto os 
produtos como os serviços. 
 De acordo com Laurindo e Rotondaro (2006), um processo empresarial é, 
simplesmente, o modo como uma organização realiza seu trabalho – a série de 
atividades que executa para atingir dado objetivo para certo cliente, seja interno, 
seja externo. Um processo pode ser grande e transfuncional, como a gestão de 
pedidos, ou relativamente circunscrito, como cadastro de pedidos (que poderia ser 
considerado um processo em si ou um sub-processo da gestão de pedidos). 
 Cada processo utiliza recursos entre seu início e fim, que podem ser 
novamente utilizados, após seu término, para algum outro propósito. Assim podem 
ter várias instâncias de um mesmo processo acontecendo concorrentemente. Cada 
processo tem um proprietário e um responsável, podendo ter vários operadores do 
processo. 
 O proprietário de um processo é um executivo que define o processo, 
estabelece e monitora suas metas. O responsável pelo processo “executa” uma 
instância do processo e se reporta ao proprietário do processo. 
 Para Hammer e Champy (1994), processo é um grupo de atividades 
realizadas numa seqüência lógica, com o objetivo de produzir um bem ou um serviço 
que tem valor, para um grupo específico de clientes. 
As organizações orientadas para processos vêem como processos, não apenas 
projetos tradicionais, mas outros trabalhos também, por mais rotineiros e repetitivos, 
estas organizações eliminam gerentes intermediários (supervisores) e os 
responsáveis pelos processos se reportam diretamente ao proprietário do processo. 
As organizações orientadas para processos agrupam seus funcionários em áreas de 
competência, cada qual com seu responsável, chamado proprietário de recursos. 
 Os processos de negócios são ligados à essência do funcionamento da 
organização (DREYFUSS, 1996). Eles são típicos da empresa em que operam e são 
muito diferentes de uma organização para outra. Eles têm suporte dos sistemas que 
têm sido desenvolvidos ao longo de décadas de desafios e aperfeiçoamento. 
 A busca por organizações orientadas para processo desenvolve-se em: 
business enginnering, business reengineering e business Improvement. 
Business engineering (Engenharia de negócios) é um conjunto de técnicas usadas 
pela empresa para projetar seu negócio de acordo com metas específicas. 
Business reengineering (Reengenharia de negócios) é o questionamento de todo o 
negócio e se buscam maneiras completamente novas de reconstruí-lo (por que você 
faz o que faz; como é feito; etc.) 
 Business improvement (Melhoria de negócios) – após a reengenharia busca 
se manter e incrementar os avanços por meio da busca de novos objetivos e novos 
esforços para alcançá-los. 
 Já um Business Model (Modelo de negócios) mostra o que é o ambiente onde 
a empresa se situa e como esta se relaciona com esse ambiente. O ambiente da 
empresa consiste de tudo e de todos com quem a empresa interage para realizar 
seus processos (ex. clientes, fornecedores, empreiteiros, etc.). Esse modelo pode 
ser composto por vários modelos integrados consistentemente. 
 Um elemento chave do modelo de negócio é a descrição da arquitetura da 
empresa, ou seja, sua estrutura. Estruturas são compostas por elementos. Cada 
elemento é ligado a outros elementos. Elementos são tangíveis, têm substância, 
podem ser atribuídos a si valores (algumas vezesvários valores) e têm limites. 
Elementos têm um proprietário, que é alguém na empresa. 
 Um processo de negócios compreende um número de elementos: uma 
atividade é o elemento central de um processo de negócios. Todos os processos de 
negócios consistem de uma ou mais atividades. De fato, um processo de negócio é 
próprio de um alto nível de atividade. Cada atividade é um processo de negócio que 
pode se seguir de outra atividade. Uma transição chamada acaba quando uma 
atividade termina e inicia uma após a outra. 
 O desenvolvimento de processos de negócios é um recurso atribuído pelo 
principal gerente para desenvolver e manter os processos de negócios da empresa. 
É esse recurso que desenvolve os negócios da empresa. Suas entradas incluem 
novos objetivos e suas saídas correspondem a uma empresa alterada. Poderia ser 
considerada como um “processo interno”, contudo, para não confundir o conceito de 
processo, considera-se apenas como um agregado de objetos. 
 
 
2. MODELAGEM DE PROCESSO DE NEGÓCIO 
 
 Para Baldwin et al (2005), na maioria dos processos, o estágio de 
planejamento é vital, tanto para sistemas novos quanto para os que passaram por 
reengenharia. A maioria dos planejamentos de processos envolve mais do que um 
nível de detalhe. Há, basicamente, dois níveis: o superior, que envolve os 
fundamentos de um dado processo e o inferior, que representa as operações 
cotidianas. O nível inferior também inclui detalhes extras, como a localização física 
dos componentes que constituem o processo. 
 Segundo Rosemann (2006), a modelagem de processo sugere uma 
abordagem mais disciplinada, padronizada, consistente e sobretudo, mais científica. 
Ela facilita a visualização do processo e tem de satisfazer um grupo de pessoas 
cada vez mais heterogêneo e os propósitos da modelagem. Ela deve ser 
mensurável, configurável e, geralmente, unir possibilidades de TI às exigências do 
negócio. 
 De acordo com Vieira (2003), a modelagem de processos empresariais é o 
processo de conduzir a melhoria dos processos de negócios da organização, 
otimizando a utilização de seus recursos e permitindo criar para acompanhar a sua 
performance e o cumprimento de suas metas. 
 
 
3. COMO MODELAR PROCESSOS DE NEGÓCIOS UTILIZANDO O DIAGRAMA 
DE ATIVIDADES DA UML 
 
 Segundo Jones (2001), a UML trata-se de uma linguagem com uma 
especificação semântica semiformal, que inclui sintaxe abstrata, regras bem-
definidas e semântica dinâmica. A UML consegue capturar a estrutura de sistemas 
orientados a objeto em um nível acima das linhas individuais de código, e por ser 
expressa em diagramas que englobam a gama de construções que aparecem em 
sistemas típicos orientados a objeto. 
 A UML é uma ferramenta para especificação, visualização, construção e 
documentação de artefatos de software, modelagem de negócios e outros sistemas 
não computacionais. A UML possui um conjunto de diagramas que podem ser 
utilizados para representar aspectos específicos do desenvolvimento de projetos de 
sistemas. Os diagramas de casos de uso são utilizados para modelar requisitos do 
usuário, os diagramas de atividades são utilizados na modelagem de processos de 
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negócios. Na figura 1 são apresentados os elementos típicos de um diagrama de 
atividades. 
 Os diagramas de atividades são utilizados na modelagem de processos de 
negócios para modelagem da lógica, capturada por um caso de uso ou para 
modelagem da lógica de regras de negócio. Os diagramas de atividades são 
representados por um grafo orientado cíclico, podendo conter nós de diferentes 
tipos. As arestas do grafo definem a ordem de execução entre as atividades e 
objetos representados no grafo. Existem diferentes tipos de nós, cada um possuindo 
uma semântica específica. Abaixo segue a descrição de alguns deles, e na figura 1 
a representação gráfica: 
 Nó inicial: O círculo negro que marca o início do diagrama. Todo diagrama 
possui apenas um estado inicial que é onde o fluxo se inicia. 
 Nó final: É representado por um círculo negro com outro círculo por fora. O 
diagrama pode possuir múltiplos nós finais, que são onde determinado fluxo de 
execução se encerra. 
 Atividade: Os retângulos com cantos arredondados representam as 
atividades. Uma atividade é a unidade onde alguma tarefa é executada. 
 Divisão: Uma barra negra (horizontal ou vertical) com uma seta entrando e 
múltiplas saindo. A divisão é um ponto do diagrama onde dois ou mais fluxos 
concorrentes são criados. 
 Junção: Uma barra negra (horizontal ou vertical) com múltiplas setas 
entrando e apenas uma saindo. A Junção é um ponto onde dois ou mais fluxos se 
juntam novamente em um único fluxo. 
 Decisão: Um losango com uma seta chegando e diversas saindo. As setas 
de saída normalmente incluem condições. Por isso, após uma decisão apenas um 
destes fluxos é selecionado. 
 Junção da Decisão: Um losango com múltiplas setas entrando e apenas 
uma saída. Marca o ponto onde os diversos fluxos que saem de uma decisão são 
unidos novamente. 
 Emissão de Evento / Recebimento de Evento: Um evento ocorre quando o 
fluxo de execução passa de uma parte do diagrama para outra. Quando o fluxo 
chega em um objeto de emissão de evento (representado por um pentágono) ele 
automaticamente passa para o ponto onde se encontra o objeto de recebimento de 
evento (representado por um pentágono obtuso) associado a ele. 
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 Produto / Recurso: Representa um produto produzido pela execução de uma 
atividade, ou um recurso necessário para executá-la. É representado por um 
quadrado, e pode estar associado a uma atividade por setas pontilhadas (Fluxo de 
Objetos). 
 Raias: As raias definem partições do diagrama. São muito utilizadas para 
identificação de responsabilidades. Atividades localizadas na mesma raia utilizariam 
o mesmo tipo de recurso. 
 
Figura 1 – Elementos do Diagrama de Atividades. 
 
 Um exemplo de diagrama de atividades pode ser visualizado na figura 2. O 
exemplo retrata um diagrama de atividades que utiliza os objetos definidos acima, 
para representar um processo simplificado de desenvolvimento de software. 
 
Figura 2 – Exemplo de Diagrama de Atividades da UML. 
 
 
CONCLUSÕES 
 
 A nova realidade organizacional não se baseia mais apenas em: foco no 
produto, burocracia, comunicação vertical, controles, estrutura piramidal, chefias, 
entre outros. Existem muitas empresas que insistem em não se adequar a essa 
nova realidade, mas logo terão que mudar o seu quadro, e para isso é preciso 
estabelecer compromissos com profundas mudanças culturais, desde a utilização 
dos recursos tecnológicos e o preparo de funcionários para substituir o controle por 
compromissos, até mudar os focos tradicionais, transformando a visão de burocracia 
em adhocracia, de comunicação vertical em comunicação horizontal, de produtos 
em serviços, de chefias em cliente, de ajuda institucional em auto-ajuda, e assim por 
promover a renovação dos paradigmas ultrapassados. Há várias razões suficientes 
justificáveis para a modelagem de processos de negócios. Em termos gerais, a 
principal é que permite que se obtenha uma visão macro de uma organização, a 
partir da qual se possam entender seus objetivos, avaliar possíveis soluções para 
seus problemas e tomar providências corretivas para desvios de uma situação ideal. 
O diagrama de atividades da UML para fins de modelagem de processos apresenta 
uma linguagem simples e ao mesmo tempo dinâmica para representar tais 
mudanças que as organizações deverão efetuar para sobreviverem num mercado 
altamente competitivo em que estão vivendo.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
BALDWIN et al, Business Process Design: Flexible Modelling With Multiple 
Levels of Detail. Business Process Management Journal, Vol.11, nº 1, 2005, pp. 22-
36. Disponível em www.emeraldinsight.com/1463-7154.htm. 
DREYFUSS, Cássio. As Redes e a Gestão das Organizações. Rio de Janeiro: 
Guide, 1996. 
GONÇALVES, José Ernesto Lima. As Empresas são Grandes Coleções de 
Processos. RAE – Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan.-
mar. 2000. 
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia - Revolucionando a 
Empresa: Em Função dos Clientes, da Concorrência e das Grandes Mudanças 
da Gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 
Jones, Meilir Page. Fundamentos do Desenho Orientado a Objetos com UML. 
São Paulo: MAKRON Books Ltda., 2001. 
LAURINDO, Fernando José Barbin; ROTONDARO, Roberto Gilioli. Gestão 
Integrada de Processos e da Tecnologia da Informação. São Paulo: Atlas, 2006. 
ROSEMANN, M.; Potential Pitfalls of Process Modeling: Part A. Business Process 
Management Journal, Vol.12, nº 2, 2006, pp. 249-254. Disponível em 
www.emeraldinsight.com/1463-7154.htm. 
VIEIRA, Marconi. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2003. – 6ª impressão.