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1 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Principais temas: I ‐ A administração hoje II ‐ As organizações e seu ambiente III ‐ A evolução do pensamento administrativo I ‐ A ADMINISTRAÇÃO HOJE Por que estudar administração? Ser administrador nos dias de hoje não é tarefa das mais fáceis. Fatores como a grande concorrência dos mercados, os constantes avanços tecnológicos, a crescente exigência dos clientes por produtos e serviços de alta qualidade e baixo custo e as altas taxas tributárias requerem esforço, dedicação e aprimoramento contínuo do profissional administrador. A forma como os administradores e as organizações vivenciam muitas situações atualmente está diretamente relacionada com as grandes mudanças organizacionais que têm ocorrido nas últimas décadas. Compreender como a prática administrativa foi se modificando no decorrer do tempo, proporciona, ao administrador de hoje, um maior entendimento acerca do comportamento organizacional atual, possibilitando‐lhe tomar decisões com maior acerto. Como inúmeras outras ciências, estudar administração é algo imprescindível para qualquer profissional cujas funções requerem planejamento, organização, direção e controle. Organizações bem administradas certamente desenvolverão consistência, crescimento e prosperidade. 2 Conceito de Administração Existe um número imenso de conceitos de administração. Todavia, a maioria desses conceitos se fundamenta numa ideia básica: a administração está relacionada com o alcance de objetivos por meio dos esforços de outras pessoas. De acordo com uma definição mais completa, podemos entender administração como um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, buscando alcançar os objetivos e metas da organização. Neste conceito, podemos destacar três aspectos: • A administração requer a realização de atividades, tarefas, ou seja, não se trata de uma função apenas conceitual, teórica. Ela exige ação, disposição para agir e executar determinados procedimentos. • A utilização eficiente e eficaz dos recursos é indispensável para uma boa administração. Esses recursos podem ser de ordem financeira, humana, material e informacional. • Toda administração tem como maior propósito o alcance de objetivos e metas. Ou seja, nada deve ser feito por acaso, de forma descomprometida. Todas as atividades devem visar o alcance dos alvos da organização. A figura 01 demonstra como esse conceito pode ser visualizado: Figura 01: Conceito de administração 3 O conceito de administração alerta para o uso eficiente e eficaz dos recursos. Mas qual a diferença entre eficência e eficácia? Podemos definir eficiência como a capacidade de operar de modo que os recursos sejam utilizados da maneira mais adequado. A eficiência está relacionada com uma ação e pode ser resumido como “fazer certo as coisas”. Já eficácia pode ser entendida como a capacidade de fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. A eficácia está diretamente relacionada com o alcance de resultados e configura‐se em “fazer certo as coisas certas”. Exemplificando esses dois conceitos: podemos dizer que um time de futebol foi eficiente quando jogou bem, criou várias chances de gol, fez boas defesas, manteve o vigor durante toda a partida (ações). No entanto, o time só terá sido eficaz se tiver ganho o jogo (resultado). De forma que quanto mais eficiente for o time, maior probabilidade terá de ser eficaz. Ou seja, não basta ser eficiente. É necessário ser eficaz. Funções da Administração De forma geral, a administração pode ser dividida em quatro funções básicas: planejamento, organização, direção e controle. 1. Planejamento: envolve a determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro e a decisão das tarefas e recursos utilizados para alcance desses objetivos. Compreende as seguintes atividades: Estabelecer objetivos e missão Examinar as alternativas Determinar as necessidades de recursos Criar estratégias para o alcance dos objetivos 2. Organização: envolve o processo de designação e de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação de recursos para os departamentos. Compreende as seguintes atividades: Desenhar cargos e tarefas específicas Criar estrutura organizacional 4 Definir posições de staff Coordenar as atividades de trabalho Estabelecer políticas e procedimentos Definir a alocação de recursos. 3. Direção: corresponde à influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcançar os objetivos estabelecidos. Envolve as seguintes atividades: Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais Estabelecer comunicação com os trabalhadores Apresentar solução dos conflitos Gerenciar mudanças 4. Controle: trata‐se da função que se encarrega de comparar o desempenho atual com o desempenho planejado. Medir o desempenho Estabelecer comparação do desempenho com os padrões Tomar as ações necessárias para a melhoria do desempenho. Níveis da Administração Mesmo todos os administradores desempenhando as mesmas funções numa organização, eles podem estar alocados em diferentes níveis da estrutura organizacional. De forma geral podemos visualizar três níveis organizacionais: 1. Alta administração (também conhecida como alta direção ou diretoria): está no topo hierárquico da organização. Responde pelo direcionamento maior e pelas operações da organização. Desenvolve políticas, estratégias, objetivos e metas e os repassa aos níveis hierárquicos da organização. Também representa sua organização perante a comunidade, o governo e outras organizações. 2. Média administração: em muitas empresas é conhecida como gerência de departamento ou gerência de setor. Dentre suas atividades estão a determinação dos produtos ou serviços que serão ofertados ao mercado, decidindo o público‐alvo a ser alcançado e as estratégias e políticas gerais que serão transformadas em 5 objetivos/metas para a atividade da administração no nível operacional. Envolve a implementação de tarefas administrativas, coordenação e solução de conflitos. 3. Administração operacional: é diretamente responsável pela produção de bens e serviços. É composta pelos gerentes de vendas, chefes de seção e supervisores de produção. Faz a ligação entre a produção ou as operações de cada departamento e o resto da empresa. Ocupa‐se principalmente com a supervisão de pessoas na execução das tarefas. A figura 02 demonstra como estes níveis se apresentam hierarquicamente: Figura 02: Níveis da administração Habilidades administrativas As habilidades são necessárias para um bom desempenho em qualquer tipo de atividade, seja qual for a situação. Podemos definir habilidades como as destrezas específicas para transformar conhecimento em ação, que resulte num desempenho desejado para alcance dos objetivos. De acordo com o pesquisador Robert L. Katz, existem três tipos básicos de habilidades necessárias para que o administrador atue com eficácia em seu trabalho: 1. Habilidades técnicas: são relacionadas ao desempenho das funções ou trabalhos especializados dentro da organização; consistem no conhecimento, nos métodos técnicos e nos equipamentos para realização de tarefas específicas. 6 2. Habilidades humanas: são relacionadas ao tratamentocom pessoas; consistem na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreendendo suas atitudes e motivações, exercendo a liderança. 3. Habilidades conceituais: são relacionadas à capacidade de ver a empresa de maneira total; consistem na capacidade de compreender as complexidades da organização de modo global, e promover o ajustamento do comportamento dos participantes da organização. O uso dessas habilidades pode variar de acordo com o nível administrativo. A alta administração, por exemplo, se dedica a resolver tarefas mais complexas que impactam na organização como um todo, definido e entendendo situações abstratas, que muitas vezes, requerem estudos analíticos e quantitativos. Por isso, administradores alocados neste nível costumam desenvolver mais habilidades conceituais. Já a média administração precisa relativamente de uma menor habilidade conceitual que a alta administração, porém necessita em maior quantidade do que a supervisão. Por outro lado, a administração operacional (ou supervisão) necessita de grande quantidade de habilidades técnicas (o “saber fazer”). À medida que se sobre na escala hierárquica das organizações, maior a necessidade de habilidades conceituais e menor a de habilidades técnicas. As habilidades humanas são fortemente exigidas em todos os níveis. A figura 03 demonstra as habilidades gerenciais, nos diversos níveis da administração: Níveis administrativos Habilidades Alta administração (diretoria) Média administração (gerência) Administração operacional (supervisão) Conceituais Humanas Técnicas Figura 03: Habilidades administrativas x níveis gerenciais 7 O trabalho do administrador Apesar das similaridades nas atividades gerais de um administrador, seus trabalhos individuais podem ser muito diferentes, de acordo com fatores como: 1. Natureza da organização, sua filosofia, objetivos e tamanhos; 2. Tipo de estrutura (organograma); 3. Atividades e tarefas realizadas; 4. Tecnologia e métodos de realização do trabalho; 5. Natureza do pessoal empregado; 6. Nível do trabalho administrativo na organização. Além dessas tarefas, Peter Drucker identifica cinco operações básicas no trabalho administrativo: Estabelecer objetivos para cada área, ou setor, descrevendo o que precisa ser feito para alcançá‐los. Organizar as atividades e relações necessárias para dividir o trabalho, criando a estrutura organizacional. Comunicar e motivar os funcionários, para formar uma equipe de pessoas responsáveis por vários cargos. Medir/Avaliar, estabelecendo alvos tanto individuais como para organização em geral. Desenvolver pessoas, dirigindo, encorajando, e treinando. A comunicação na organização Para que o administrador consiga desempenhar com êxito suas funções é necessário que ele mantenha uma boa comunicação com as pessoas que o cercam. A comunicação pode ser entendida como o processo de troca de informações e o respectivo entendimento do significado pelos envolvidos. 8 A partir deste conceito é possível observar que o falar e o escrever não significam, necessariamente, uma comunicação. Esta requer entendimento do que foi transmitido para todos os envolvidos no processo. A comunicação pode acontecer de diversos modos, mas se apresenta basicamente de duas formas: Comunicação verbal: é aquela que usa a palavra e se subdivide em “oral” ou ”escrita”. Comunicação não verbal: refere‐se ao comportamento que comunica, mas não usa palavras, escritas ou faladas. É composta por gestos, posturas, vestimentas, sinais físicos. Já a comunicação nas organizações pode ser percebida de três maneiras: Vertical: ocorre quando o fluxo da informação vem de cima para baixo e vice‐ versa, na cadeia de comando organizacional. Também é chamada de comunicação formal, por ser oficialmente reconhecida pela diretoria, Horizontal: ocorre quando a informação se dá entre colegas, pares. É formal, mas não segue a cadeia de comando. A maioria dos funcionários gasta mais tempo comunicando‐se com os colegas do que com seus chefes. Informal: ocorre em qualquer direção dentro da empresa. É informal porque não é oficial ou sancionada pela administração. Inclui boatos, rumores e fofocas. II ‐ AS ORGANIZAÇÕES E SEU AMBIENTE As organizações O que são as organizações e por que elas são tão importantes? Podemos definir uma organização como sendo duas ou mais pessoas com desejo e disposição para cooperar para o alcance de um objetivo comum. No conceito acima, é possível destacar três importantes aspectos: 1. A organização é feita de pessoas. Esse componente humano faz das organizações um sistema extremamente complexo e desafiador. 9 2. Quando pessoas trabalham juntas é necessário que existam ações de coordenação e de controle, de forma que o trabalho seja dividido entre as pessoas, conforme suas habilidades, e o trabalho seja sempre realizado. 3. As organizações são sistemas com propósitos e que desejam alcançar objetivos. Não se trata apenas de um agrupamento de pessoas. Existe alvo, metas que se deseja alcançar. As organizações se tornam importantes na medida em que afetam fortemente cada aspecto da existência humana – nascimento, desenvolvimento, educação, trabalho relacionamento social, saúde, etc. A complexidade das organizações está diretamente relacionada com o tipo de ambiente na qual ela está inserida. Pode ser uma cidade, um estado, um país ou o mundo. Esta ideia está diretamente relacionada com a visão de sistemas das organizações, que pressupõem que as organizações possuem muitos aspectos em comum, onde as diferenças se resumem a fatores como tamanho e tipo de atividades. A visão de sistemas das organizações pode ser entendida de acordo com os seguintes fatores, demonstrados na Figura 04: Processo de transformação ‐ Matérias‐primas ‐ Informações ‐ Rec. financeiros Produtos Serviços SaídasAmbienteEntradas Feedback Figura 04: A organização como um sistema As organizações tomam as entradas do ambiente (que são as saídas de outros sistemas) e, por meio de uma série de atividades, transformam essas entradas em saídas (que são as entradas para outros sistemas, em forma de produtos ou serviços) para alcançar algum objetivo. O feedback sobre o desempenho do sistema e das operações ajuda na medição do alcance dos objetivos da organização. 10 Diferentes forças fora e dentro da organização influenciam o desempenho administrativo. Podemos classificar essas forças em três ambientes: geral, das tarefas e interno. A figura 05 demostra como esses ambientes se inter‐relacionam: Elementos tecnológicos Elementos internacionais Elementos socioculturais Elementos políticos legais Elementos econômicos Competi‐ dores Clientes Regula‐ dores Fornece‐ dores Parceiros estratégicos A organização Proprietários, empregados, administradores e ambiente físico Ambiente geral Ambiente das tarefas Ambiente interno Ambiente externo Figura 05: O ambiente organizacional O ambiente geral também é conhecido como macro ambiente e envolve cinco elementos: Tecnológicos: influenciam o uso do conhecimento e das técnicas de produção. As constantes mudanças tecnológicas são um grande desafio para as organizações. Econômicos: correspondem à mudanças na taxa de inflação, desemprego, juros, crescimento do PIB, recessões e períodos de crescimentoeconômicos. Internacionais: envolvem fatores que afetam fornecedores ou mercados estrangeiros. Socioculturais, englobam as crenças e valores de cada região que devem ser considerados pela organização. 11 Políticos e legais: envolvem fatores como leis e autoridades, legislações federais, estaduais e municipais, regulatórias, que podem afetar aspectos ambientais e de consumo dos produtos da organização. Já o ambiente das tarefas contempla os clientes, fornecedores, competidores, reguladores e parceiros. A diferença entre o ambiente geral e o de tarefas está no fato de que o ambiente geral é comum a todas as organizações. O ambiente de tarefas, no entanto, engloba fatores mais específicos, particulares de determinada organização. Por sua vez, o ambiente interno compreende os proprietários, empregados, o ambiente físico de trabalho e a cultura organizacional. A ética nas organizações Num ambiente tão complexo, que envolve diversos elementos e variáveis externas e internas, muitos imaginam que seja impossível gerenciar uma organização com ética e alcançar altos níveis de desempenho econômico. Realmente é um desafio. No entanto, a ética é uma necessidade em todos os tipos de organização, em todos os níveis, desde a alta administração até os níveis operacionais. Podemos definir ética como um conjunto de valores e regras que definem a conduta dos indivíduos como certo ou errado. O comportamento ético é aquele aceito como certo ou bom, num contexto de um código moral de governo. Os valores e regras indicam quando um comportamento é aceitável ou não. Muitas organizações produzem códigos de conduta ou de ética, deixando claro o que esperam dos seus funcionários. Existem três fatores que podem afetar a ética da organização: 1. A conduta do próprio administrador, considerando suas experiências pessoais. As influências da família, os valores religiosos, os padrões e as necessidades pessoais, financeiras e outros vão ajudar a determinar a conduta ética em qualquer circunstância. 2. A conduta da própria organização: o superior imediato pode exercer um efeito importante sobre o comportamento dos empregados, pois tudo o que ele requisita e 12 que tem ações recompensadas ou punidas certamente afetará as decisões e ações dos indivíduos. Políticas formais e regras escritas, ainda que não garantam resultados, são muito importantes no estabelecimento de um clima ético para a organização como um todo. 3. O ambiente externo: as organizações operam em ambientes externos compostos de competidores, leis e regulamentações governamentais, normas e valores sociais, que dentre outras condições, podem afetar o comportamento ético nas organizações. A responsabilidade social nas organizações O exercício da responsabilidade social corporativa está diretamente relacionado com a ética organizacional. A responsabilidade social pode ser entendida como uma obrigação que uma organização tem de agir de maneira que sirva tanto aos interesses próprios como aos interesses da sociedade. Com base neste conceito, podemos classificar a organização quanto ao grau de responsabilidade social. A figura 06 apresenta quatro níveis de grau de responsabilidade social: Grau de RSGrau de Responsabilidade Social Baixo Alto REAÇÃO (negação da responsabilidade) ACOMODAÇÃO (aceitação da RS em resposta a pressões) PROAÇÃO (iniciativa de estabelecer um modelo positivo de atuação ) DEFESA (aceitação da briga) Figura 06: Grau de responsabilidade social corporativa 13 Reativa: neste grau, a organização evita a responsabilidade social e reflete principalmente prioridades econômicas, combatendo as demandas sociais. Defesa: é aquela que procura proteger a organização, fazendo o mínimo legalmente requerido para satisfazer as expectativas sociais. Acomodativa: a organização aceita as responsabilidades sociais e tenta satisfazer critérios legais econômicos e éticos prevalecentes, fazendo o mínimo eticamente requerido. Proativa: a organização tem liderança e iniciativa social e previne impactos sociais e ambientais. Ciclo de vida das organizações As organizações são entidades de natureza dinâmica e não estáticas ou estagnadas. A perspectiva de ciclo de vida organização retrata que as organizações mudam sequencialmente ao longo do tempo. Elas crescem, encolhem e mudam com o tempo. A figura 07 apresenta quatro estágios principais que caracterizam o desenvolvimento organizacional: 14 Figura 07: Estágios do ciclo de vida das organizações O estágio do empreendimento corresponde ao início da vida da organização, que foca na criação de produtos e na sobrevivência. A organização é informal e não burocrática. À medida que as organizações começam a crescer, surgem alguns problemas, relacionados à gestão dos empregados e outros problemas administrativos, No estágio de coletividade há o fortalecimento da liderança com estabelecimento de hierarquias e divisão do trabalho. A crise desta fase está na necessidade de delegação, quando a alta administração precisa abrir mão de sua liderança. No estágio de formalização há o estabelecimento de regras, procedimentos e sistemas de controle. A comunicação passa a ser mais formal. A crise desta fase está na burocratização dos processos. O estágio de elaboração caracteriza‐se pelo fortalecimento do trabalho em equipe, lidando com a burocracia de forma a simplificá‐la o máximo possível. É uma organização madura. A crise desta fase é a necessidade de revitalização, que deve ocorrer a cada dois ou quatro anos. III ‐ A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO A administração é uma atividade encontrada em empreendimentos de qualquer espécie, de todos os povos, de todos os tempos. É possível afirmar que os grandes líderes da História foram administradores – administrando países, coordenando explorações, dirigindo guerras, gerindo os esforços de outros homens. A origem de alguns conceitos e práticas modernas de administração pode ser atribuída a civilizações muito antigas. Por exemplo, Salomão, um governante bíblico, coordenou a elaboração de acordos de comércio e modelou tratados de paz no século X a. C. Alguns dos mais antigos documentos escritos no mundo foram encontrados na civilização suméria, de cinco mil anos atrás, e constituem provas das práticas de controle administrativo. 15 Exemplos de administração também são encontrados no Egito, entre 2 a 3 mil anos a. C. A construção da pirâmide de Quéops envolveu mais de 100 mil trabalhadores, durante 20 anos e foram utilizados mais de 2.300.000 blocos, cada um com peso médio de 2,5 toneladas. Considerando o planejamento, a organização e o controle necessários a esse empreendimento, fica visível que os conceitos de administração se aplicavam já naquela época. Já entre 2.000 e 1.700 a.C., o rei Hamurabi da Babilônia criou uma legislação para manter a paz entre as cidades, envolvendo a propriedade rural, o comércio, os negócios, a família e o trabalho. Essas regras foram chamadas de Código de Hamurabi. Também é atribuída ao rei a criação do salário mínimo. Na China, por volta de 1.100 a. C., já havia registros sobre administração, envolvendo organização, funções, e técnicas de controle. Diversos pensadores gregos, como Sócrates, Platão e Xenofonte, também mencionaram princípios administrativos em seus escritos.Os romanos, por sua vez, viveram a primeira experiência mundial de organização de um império, lidando com problemas de pagamento e controle de impostos em um império geograficamente imenso. Moisés, representante do povo hebreu, também utilizou princípios de delegação e organização de pessoal quando esteve à frente do povo, na busca pela terra prometida. Do domínio militar surgem inúmeros exemplos do antigo pensamento administrativo. Ciro, famoso líder grego adotava princípios da divisão do trabalho, unidade de direção de comando e ordem. A primeira indicação do uso do sistema de staff (pessoal de assessoria técnica ou administrativa) ocorreu durante o reinado de Alexandre, o grande, rei da Macedônia. Já a Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais antiga do mundo, herança do império romano e centralizada na autoridade do Papa. Durante a Idade Média, um estaleiro chamado Arsenal de Veneza era, provavelmente, a maior instalação industrial do mundo, empregando dois mil trabalhadores e cobrindo mais de 60 acres de terra e água. A sociedade feudal, por sua vez, foi marcada pela divisão de tarefas e pela hierarquia entre senhores feudais e servos. 16 Finalmente com o surgimento do sistema fabril e da Revolução Industrial, o pensamento administrativo se solidificou, com o aparecimento da tecnologia, formalização das relações de trabalho, profissionalização dos métodos de produção. Nenhum evento teve maior impacto no estudo e na prática da administração do que a Revolução Industrial. Pioneiros dos estudos da administração Além dos povos e eventos que marcaram a evolução do pensamento administrativo muitos pensadores foram pioneiros no estudo das funções administrativas. O economista escocês Adam Smith viveu entre 1723 e 1790. Deu grande ênfase á divisão do trabalho e seus respectivos benefícios. Sua principal obra é conhecida como A riqueza das nações. Trabalhou nos conceitos de controle e de remuneração. Robert Owen viveu entre 1771 e 1858 e foi um dos primeiros a chamar atenção para os problemas humanos da industrialização, tendo estudado sobre incentivos, bonificação e métodos de trabalho e seguro de vida. O inglês Charles Babbage viveu entre 1792 e 1871 e é reconhecido como um dos fundadores da Pesquisa Operacional e da ciência da administração. Fez os primeiros esboços de um computador e discutia os princípios econômicos da fabricação, analisando operações e o custo de cada processo. O escocês Daniel McCallum viveu entre 1815 e 1878 enfatizou o uso da administração da informação, desenvolvendo relatórios e estatísticas para os propósitos de planejamento e controle. Para ele, uma boa administração era baseada em uma boa disciplina, descrições específicas e detalhadas de empregos, o relato frequente e preciso do desempenho, salário e promoção baseados em mérito, uma hierarquia claramente definida de autoridade, unidade de comando e da responsabilidade final na organização como um todo. Henry Poor viveu entre 1812 e 1905, concebeu a ciência da administração baseada em três princípios: organização, comunicação e informação. Considerava indispensável um sistema de administração com uma estrutura organizacional bem elaborada, em que as pessoas eram responsáveis. 17 Referência Bibliográfica SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da Administração. São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2008. 1 Administração Teoria Geral da Administração Aula 2 Prof.ª Carla Diógenes 2 Teoria Geral da Administração Temas principais: 1. Teoria da Administração Científica; 2. Teoria Administrativa; 3. Teoria Burocrática. Evolução do Pensamento Administrativo De acordo com Alvin Tofler, famoso escritor norte-americano, cada época produz uma forma de organização adequada ao seu próprio tempo. Esta frase representa muito bem como a administração e as organizações se transformaram com o passar dos anos. Cada época foi marcada por uma forma diferente de lidar com os elementos das organizações. Administradores e organizações são os resultados de seus tempos históricos e sociais. Assim, é possível entender a evolução das teorias da administração conhecendo como as pessoas tratavam um assunto em determinado período da história. A maneira de tratar funcionários, de organizar a produção, de exercer liderança e de estabelecer a estrutura organizacional foi se modificando, gradativamente, durante o século passado. A figura 1 demonstra a evolução da teoria da administração a partir do início do século XX. Perspectiva Clássica Perspectiva Humanística Perspectiva Quantitativa Perspectiva Moderna Perspectiva Contemporânea 1900 1920 1940 1960 1980 Dias atuais Figura 1: Evolução do pensamento administrativo Nas primeiras duas décadas do século XX houve o predomínio da chamada “escola clássica”. Entre as décadas de 1920 e 1940 surgiu uma nova perspectiva teórica - a humanística. Entre 1940 e 1960 houve o avanço das teorias que integraram a perspectiva quantitativa. A partir da década de 1960, os estudos se desenvolveram na chamada perspectiva moderna. De 1980 até os dias atuais estamos na chamada “perspectiva contemporânea”. 3 Essa evolução começa pela perspectiva clássica, já no início do século XX. Perspectiva Clássica da Administração No início do século XX a perspectiva clássica da administração predominou nas organizações da época. É a primeira tentativa de considerar, analiticamente, os problemas da complexidade organizacional. Além disso, foi também o primeiro esforço significativo para desenvolver uma teoria formal para as modernas organizações industriais. Três teorias administrativas se identificam com essa perspectiva: a teoria da administração científica; a teoria administrativa; a teoria do modelo burocrático. Teoria da Administração Científica A teoria clássica teve origem a partir das consequências da Revolução Industrial, com as revoluções do carvão, do ferro, do aço e da eletricidade. Dois fatores genéricos podem ter originado a perspectiva clássica: 1. o crescimento desordenado das empresas, com sua complexidade administrativa, que já não podiam mais serem administradas com improviso e empirismo; 2. a necessidade de aumentar a competência das organizações, buscando mais rentabilidade e mais competitiva em um mercado que, dia a dia, tornava-se mais acirrado. Neste contexto, com a chamada Teoria da Administração Científica, se desenvolveu a perspectiva clássica, baseada nos seguintes princípios: estrutura formal devidamente estabelecida, com objetivos bem definidos; divisão do trabalho em pequenas partes, procurando melhorar a produtividade e qualidade da produção; pessoas vistas como instrumentos de produção, assim como máquinas e matérias-primas - o fator humano tinha pouca ou nenhuma importância; autoridade exercida sempre de cima pra baixo, em uma hierarquia rígida, pois se acreditava que as pessoas, por natureza, eram irresponsáveis e negligentes. 4 A unidade básica da administração cientifica era a função e a construção de uma estrutura formal requerida, estabelecendo, primeiramente, os objetivos e, em seguida, dividindo o trabalho em unidades menores (tarefas simples), que seriam colocadas como um sistema coordenado. Os defensores da teoria clássica consideravam a autoridade como um fluxo de cima para baixo, nos níveis hierárquicos da organização, pois consideravamo operário irresponsável, vadio e negligente. Neste contexto, as pessoas eram vistas como instrumentos de produção e utilizadas para alcançar a eficiência para a organização. Frederick W. Taylor O grande nome da teoria administrativa foi Frederick W. Taylor. Frederick W. Taylor Taylor nasceu nos Estados Unidos em 1856 e viveu até 1915. Apesar de ter sido aprovado nos exames para estudar direito em Harvard, preferiu trabalhar como operário em uma pequena metalúrgica da Filadélfia. Anos depois estabeleceu-se como trabalhador comum na empresa Midvale Steel Co. Nessa empresa, ele passou de operário a engenheiro chefe, por ter se graduado no Stevens Institute of Technology, de Hoboken (Nova Jersey). O tempo que passou na Midvale lhe rendeu grande conhecimento sobre o funcionamento de oficinas mecânicas. Taylor revolucionou os processos tradicionais dos métodos de trabalho, por meio da aplicação de métodos científicos, em várias empresas norte-americanas. Muitos dos métodos de Taylor não eram em si originais; a originalidade estava na aplicação desses métodos com a visão de engenheiro. Taylor não possuía treinamento em administração e se baseava apenas em suas investigações sobre o que deveria ser feito. 5 Estimava que a produção de um operário fosse somente um terço do que poderia ser e denominava essa situação de “vadiagem sistemática”, situação essa que poderia ser superada com uma administração capaz de inspirar ou forçar os operários a alcançarem os padrões. A vadiagem sistemática, segundo Taylor, era um problema antigo, causado pelo fato que os operários temiam que, se trabalhassem mais rápido, fariam com que outras pessoas perdessem o emprego, dentre outros fatores. Taylor não culpava os funcionários, mas os administradores, porque era função dos gerentes projetar as atividades de maneira apropriada e oferecer incentivos adequados para estimular a produção dos operários. Assim, Taylor passou a desenvolver estudos sobre o tempo e os movimentos dos operários, cronometrando cada tarefa, conseguindo ir remodelando a forma como o trabalho deveria ser feito. Os estudos de Taylor dividem-se em duas fases: a primeira corresponde ao lançamento do livro Shop management (Administração de oficinas), em 1903; a segunda fase dos estudos corresponde ao lançamento do livro Principles os scientific management (Princípios da Administração Científica), em 1911. O estudo dos tempos de Taylor também teve duas fases: uma analítica e outra construtiva. Na fase de análise, cada atividade foi quebrada em tantos movimentos elementares simples quanto possível; os movimentos inúteis eram descartados, os melhores métodos para cada movimento elementar foram selecionados por observação dos mais habilidosos trabalhadores e os movimentos foram cronometrados e registrados. A fase construtiva envolveu a elaboração de um arquivo de movimentos elementares e tempo para serem usados sempre que possível em outras atividades ou classes de trabalho. Mais tarde, essa fase levou à consideração de melhorias em ferramentas, máquinas, materiais e métodos, e à padronização de todos os elementos que circundavam e acompanhavam o trabalho. De forma geral, o objetivo básico da administração científica era incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma análise científica sistemática do trabalho do empregado, atingindo uma “maneira melhor” de realizar tal trabalho e assegurando prosperidade para o empregador conjugada com a máxima prosperidade do empregador. A abordagem da administração científica também considerou a motivação dos empregados para trabalhar o mais rapidamente possível. Para isso, Taylor propôs o sistema de pagamento por unidade produzida, de forma que quanto mais peças o trabalhador produzisse, maior seria sua remuneração. Ou seja, cada trabalhador, individualmente, seria pago por resultados. A especialização do operário foi, para Taylor, um dos principais pontos para o desenvolvimento do processo de produção na administração científica. 6 Princípios básicos da Administração Científica Taylor viu a oportunidade de aplicar a disciplina, a objetividade e a racionalidade do engenheiro na solução dos problemas administrativos. Queria reduzir o acaso e os fatores de personalidade na tomada de decisões, além de defender a administração por sistemas e padrões. Para Taylor, a administração científica consistia, fundamentalmente, de certos princípios gerais que poderiam ser aplicados de muitos modos. Identificou as seguintes características da administração científica: ciência em lugar do empirismo; harmonia em vez da discórdia; cooperação, não individualismo; máxima produção e não restrição de produção; desenvolvimento de cada homem para a sua máxima eficiência e prosperidade. Taylor ainda descreveu quatro princípios básicos da administração cientifica: 1. utilização de um método científico para o trabalho dos operários - onde as tarefas deixaram de ser empíricas, com base apenas nas experiências pessoais. Recomendava-se o uso de um método devidamente testado e formalizado; 2. estabelecimento de um processo científico de seleção e treinamento dos operários - evitando o autotreinamento e a falta de critérios na seleção; 3. existência de cooperação entre as gerências e operários - garantindo que o trabalho fosse feito de acordo com os princípios da administração científica; 4. foco na divisão do trabalho dos operários - buscando a especialização dos mesmos. Outro princípio importante da administração científica de Taylor é o princípio da exceção, pelo qual a administração deveria se concentrar nas tarefas estratégicas e de grande importância, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal operacional. Esse é um conselho válido ainda para os tempos atuais. A administração de Ford e seus princípios 7 Além de Taylor, outro americano contribuiu grandemente para a formação da teoria clássica da administração - Henry Ford (1863-1947). Henry Ford Ford, nascido em Michigan (EUA), representou a contribuição industrial para a formação da teoria clássica da administração. Não era engenheiro, mas um empresário com visão prática, que buscava a aplicação do conceito de eficiência, no sentido mais amplo, em uma fábrica de automóveis. Via a empresa dividida em dois níveis: planejamento (os técnicos elaboram os métodos e o próprio trabalho) e execução (os operários apenas efetuavam o que havia sido planejado). No sistema de Ford, o operário adaptava seus movimentos à velocidade da esteira rolante, sendo naturalmente conduzido à ritmização involuntária, de acordo com o nível da produção. A principal diferença entre os sistemas de administração de Taylor e Ford consiste no fato de que Taylor manda executar movimentos sob rígido controle e Ford manda adaptar movimentos tão comodamente quanto possível ao ritmo da produção, às aptidões e à vontade. Além disso, Taylor se preocupou mais com o estudo do tempo perdido pelo homem e pela máquina, e Ford procurou suprimir o tempo perdido pela matéria-prima, com o trabalho contínuo. O modelo administrativo de Ford caracterizava-se pelo trabalho dividido, repetido, contínuo, baseando-se, principalmente, nos seguintes princípios: 1. princípio da produtividade: recomenda o máximo de produção dentro de um período determinado; 2. princípio da intensificação: consiste em aumentar a velocidade rotatória do capital circulante, visando pouca imobilização dele e grande rapidez em sua recuperação; 3. princípio da economicidade: refere-se a reduzir ao mínimo o volume de matérias-primas em curso de transformação.A política de Ford se alicerçou na produção em massa, em série e em cadeia contínua, no pagamento de altos salários e na fixação de preços mínimos para os bens produzidos. A esteira rolante de produção lhe possibilitou estabelecer uma linha de montagem implantada em 1913, na qual saía um carro a cada 84 minutos. 8 Também é atribuída a Ford a seguinte frase: “o cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja preto”. Apreciação crítica da Administração Científica As críticas à administração científica podem ser resumidas em dois grupos descritos a seguir. Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o “parte da máquina” e não considerando os seus aspectos psicossociais. Esgotamento físico: resultado frequente de ânsia do operário em realizar mais do que o previsto, para aumentar seu pagamento. Como consequência, esse sistema tende a: especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apêndice da máquina; destruir a iniciativa própria e, de algum modo, o relacionamento interpessoal; atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários. Teoria Administrativa A chamada Teoria Administrativa é a segunda grande escola da perspectiva clássica da administração e teve como principal representante o francês Henri Fayol (1841-1925). Henry Fayol Fayol se graduou em engenharia e passou toda a sua vida trabalhando em uma mesma empresa de mineração de carvão e fundição de ferro. Certamente ele foi o mais influente teórico da perspectiva clássica; as chamadas funções da administração, que são resultado de seus estudos, já têm mais de 80 anos e são encontradas em todos os textos universitários administrativos adotados nas universidades de grande parte do mundo. Apesar de serem contemporâneas, as contribuições de Fayol são cerca de oitenta por cento mais aplicáveis nos dias de hoje do que as de Taylor. Enquanto Taylor ocupava-se das condições 9 técnicas de trabalho, Fayol concentrou seus estudos nos fatores relacionados à direção e administração das empresas. Os estudos de Fayol Uma das grandes conclusões que Fayol chegou em seus estudos foi que o efeito da administração sobre as atividades de negócio não tinha sido completamente entendido e que as recomendações dos especialistas técnicos poderiam ser totalmente destruídas por procedimentos administrativamente falhos. O teórico também afirmava que “um líder que seja um bom administrador, mas tecnicamente medíocre, é geralmente muito mais útil à empresa do que se ele fosse um técnico brilhante, mas um administrador medíocre”. De acordo com Fayol, o sucesso organizacional depende mais das habilidades administrativas de seus líderes do que suas habilidades técnicas. A importância da Teoria Administrativa Nos escritos iniciais de Fayol, pode-se notar a importância da habilidade administrativa para o desempenho organizacional. Por isso, ele costumava questionar por que razão as escolas e universidades priorizavam o ensino de habilidades técnicas, negligenciando o ensino de aspectos gerencias, se a administração era tão importante? Ele argumentava: “qualquer organização necessita de administração, seja comércio, indústria, política, religião, militar ou filantrópica; sempre havia uma função administrativa a ser desempenhada.” Por esse motivo, Fayol lutava pela profissionalização do ensino da administração. Os administradores, seguindo Fayol, necessitavam de certas qualidades, conhecimentos e experiências: qualidades físicas: saúde, vigor e trato; qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, julgamento, vigor mental e adaptabilidades; qualidade morais: energia, firmeza, iniciativa, disposição para a responsabilidade, lealdade dignidade e tato; conhecimento geral: familiaridade geral com outros assuntos, não exclusivamente da função desempenhada; 10 conhecimento especial: aquele peculiar à função, seja técnica, comercial, financeira, administrativa etc.; experiência: conhecimento advindo do próprio trabalho; o conjunto de lições que uma pessoa tira das coisas. Os elementos da Teoria Administrativa Henri Fayol estabeleceu que todas as atividades ou operações de uma empresa poderiam ser divididas em seis grupos: 1. atividades técnicas: relacionadas à transformação e produção de bens e serviços; 2. atividades comerciais: envolviam as transações de compra, venda e permuta; 3. atividades financeiras: voltadas à captação e ao bom uso do capital; 4. atividades contábeis: voltadas ao registro e controles das despesas da organização; 5. atividades de segurança: voltadas à proteção e preservação das pessoas e dos bens; 6. atividades administrativas: responsável pela integração de todas as operações - tida por Fayol como a mais importante das cinco. As funções da administração Para Fayol, a administração podia ser definida como a realização das atividades administrativas. Tais atividades se concentravam em cinco funções distintas, conforme descrição a seguir. 1. Função de previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões para realizar esse plano. 2. Função de organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o planejado em ação. 3. Função de comando: dar a devida orientação aos empregados para a obtenção das tarefas realizadas. 4. Função de coordenação: trabalho em busca da unificação e harmonia de todas as atividades e esforços. 5. Função de controle: verificação para que tudo aconteça conforme planejado, de acordo com as regras definidas pelo comando. 11 Apesar de terem se passado muitas décadas desde o estabelecimento dessas funções, elas ainda são descritas como as funções administrativas. Fayol também considerava a previsão como a principal função administrativa. Os princípios gerais da administração de Fayol Em 1916, Henri Fayol estabeleceu 14 princípios gerais da administração que, para grande parte dos administradores, são válidos até hoje. 1. Divisão de trabalho: é feita entre grupos e indivíduos, para garantir que o esforço e a atenção estejam focados em porções especiais da tarefa. Para Fayol, a especialização do trabalho é a melhor forma de usar os recursos humanos da organização. 2. Autoridade e responsabilidade: autoridade corresponde ao “direito de dar ordens e o poder para a exata obediência”, já a responsabilidade envolve ser confiável. 3. Disciplina: necessidade de esforço comum dos trabalhadores, de maneira coordenada. 4. Unidade de comando: ordens deveriam partir somente de um gerente, para evitar conflitos e mal-entendidos. 5. Unidade de direção: a organização toda se movendo em direção a um objetivo comum. 6. Interesse individual subordinado ao geral: os interesses de uma pessoa não devem prevalecer sobre os interesses da organização como um todo. 7. Remuneração do pessoal: o pagamento deve ser justo, não explorativo, recompensando o bom desempenho. Recompensas não financeiras também deveriam ser usadas. 8. Centralização: diminuição da importância do subordinado; descentralização é o aumento dessa importância. A empresa deveria encontrar o melhor equilíbrio. 9. Cadeia escalar: definida como linha de autoridade, na qual certa quantidade de autoridade em relação à posição hierárquica. 10. Ordem: corresponde ao agrupamento de pessoas e matérias com funções comuns. Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. 11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais igualmente possível. 12. Estabilidade no cargo: os administradores deveriamter foco na retenção dos trabalhadores mais produtivos. 13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador, que pode ser definida como uma nova ou adicional atividade empreendida por vontade própria. 14. Espírito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a harmonia e boa vontade entre os empregados, como grandes forças da administração. 12 Apreciação crítica da Teoria Administrativa Segundo a teoria administrativa, a administração de todas as organizações (públicas ou provadas, grandes ou pequenas) requer o mesmo processo racional, baseado em duas considerações principais: ainda que os propósitos das organizações possam variar, um processo básico de administração permanece o mesmo dentro de todas elas; o processo de administração universal pode ser reduzido a um conjunto de funções separadas e princípios relacionados. No entanto, estudiosos teceram críticas a essas ideias, defendendo que os princípios da administração nada mais eram que provérbios e que apresentavam falta de origem científica e verificação. Teoria Burocrática A terceira teoria que integra a perspectiva clássica da administrativa é a chamada Teoria da Burocracia. Surgiu na Europa, no início do século XX, buscando encontrar a racionalidade técnica necessária para projetar e construir um sistema administrativo, baseado no estudo exato dos tipos de relacionamentos humanos necessários para expandir a produtividade. A escola da burocracia contribuiu para uma nova visão na perspectiva administrativa, introduzindo o estudo de seu aspecto institucional e partindo da ciência política, do direito e da sociologia. As concepções da burocracia tiveram influência fundamental no estudo da administração pública. Mas, além das repartições governamentais, o fenômeno burocrático se manifesta em todos os tipos de atividades administrativas, com o trabalho baseado em papéis e documentos movimentados na sequência contínua da estrutura organizacional. Burocracias são encontradas na política, na religião, nos negócios, no militarismo, na educação e em muitas outras organizações. A burocracia como forma de organização das atividades humanas é muito antiga, porém, como teoria desenvolvida, com objetivos específicos, só surgiu com Max Weber. Max Weber 13 O sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) foi o grande idealizador da teoria burocrática. Max Weber Weber formou-se me direito e passou quase toda a sua vida como professor de universidade. Tinha sólida formação em história, literatura, psicologia, teologia e filosofia. Como as organizações cresceram em tamanho e em complexidade, a procura por uma teoria das organizações apontou para Max Weber e seu modelo burocrático. Seus estudos e trabalhos correram cronologicamente paralelos aos de Fayol e Taylor. Seu trabalho mais famoso e importante foi a obra “Ética Protestante e o Espírito Capitalista”, publicada em 1930. A burocracia de Weber A ideia que temos hoje de burocracia é de algo negativo, ruim, que impede, emperra e atrasa as operações nas organizações. Weber não tinha essa concepção. Para ele as burocracias foram estabelecidas para oferecer o meio mais eficiente de obter o trabalho feito. Weber também não via a burocracia como algo inflexível, pelo contrário, cada operário poderia definir, precisamente, sua atividade e a relação com outras atividades. Os burocratas, por sua vez, seriam os gerentes habilidosos que faziam a organização funcionar. Para Weber a burocracia tinha as seguintes características: 1. divisão do trabalho: as atividades deviam ser desmembradas em tarefas simples, de modo que qualquer pessoa, de qualquer tipo de organização, poderia se tornar especializada em um tempo mínimo, contribuindo para a eficiência organizacional; cada posição tem claramente definidas as responsabilidades e a delegação de autoridade competentes; 2. hierarquia de autoridade: cada posição na hierarquia deveria conter responsabilidades, deveres e privilégios específicos; 3. racionalidade: os membros das organizações deveriam ser selecionados pela qualificação técnica para um desempenho adequado. As promoções deveriam ocorrer por desempenho e capacitação técnica (mérito); 14 4. regras e padrões: as decisões deveriam ser guiadas por regras, disciplinas e controles, aplicadas de forma impessoal, tanto aos empregados da organização como aos clientes fora dela; 5. compromisso profissional: os administradores deveriam trabalhar por salários fixos e não são os donos do negócio que administram; os gerentes deveriam ser treinados para as atividades administrativas, visando a melhor qualificação para o alcance da eficiência da organização; 6. registros escritos: as burocracias deveriam manter registros elaborados para detalhamento das transações das organizações, com o objetivo de estabelecer continuidade organizacional e alcançar uniformidade de ação; 7. impessoalidade: regras e procedimentos deveriam ser aplicados de modo uniforme e impessoal; todos os funcionários são avaliados de acordo com regras objetivas, de modo que não se permite ao superior considerações pessoais ou emocionais que influenciem a avaliação. A Teoria da Autoridade Uma das concepções básicas de Weber é sua Teoria da Autoridade. Para ele, o poder não era sinônimo de autoridade. Weber definia o poder como a probabilidade de um indivíduo executar sua vontade, apesar das resistências opostas. O poder inclui o controle da situação, mediante ameaças e coações ou por meio da manipulação das condições de modo a obter obediência. O poder não é autoridade. Já a persuasão, segundo Weber, é a capacidade de influenciar a decisão ou a ação do outro, mediante à razão, à lógica e à argumentação. A autoridade, por sua vez, acontece quando as ordens ou decisões são obedecidas voluntariamente, porque a fonte de onde elas emanam é considerada legítima e envolve a prévia suspensão do julgamento da sua natureza. A autoridade do indivíduo, em uma burocracia, repousa no cargo e não na pessoa que o ocupa. A autoridade apresenta as seguintes características: implica na obediência voluntária (não por coação); é legítima e legal; implica “suspensão antecipada do julgamento pelo subordinado”, da ordem recebida; é induzida pelo grupo. 15 De acordo com Weber, a autoridade legítima pode ser classificada em três tipos, que dependem da natureza da sociedade onde são aplicados: autoridade tradicional: resultam de uma ordem social sagrada e eterna, baseada na herança de gerações anteriores. Muitas vezes representa uma tradição cultural. Exemplos: tribos, sociedade medievais e família; autoridade carismática: depende das características dos indivíduos e é a autoridade exercida por grandes líderes religiosos, políticos e sociais; autoridade racional: é uma autoridade temporária e pertence ao cargo que o indivíduo ocupa. Exemplo: presidente de uma organização, policial ou chefe do departamento. O poder e autoridade estão diretamente relacionados à estrutura de uma organização, ou seja, quanto mais alto, hierarquicamente, um indivíduo estiver na organização, maior poder e autoridade ele terá. Observe a figura 2 a seguir. Alta Gerência Média Gerência Gerência Operacional Pessoal Operacional Alto Baixo Poucos Muitos Nú m er o de e m pr eg ad os Po de r e a ut or id ad e Figura 2: Relação entre poder e autoridade. e entre os níveis gerenciais e demais empregados A autoridade do indivíduo, em uma burocracia, se estabeleceno cargo, e não na pessoa que o ocupa. Nos níveis mais baixos da estrutura hierárquica da empresa é menor a existência de autoridade e poder. As funções da burocracia A burocracia também é reconhecida por algumas funções que, muitas vezes, são bem vistas nas organizações: 16 • especialização: permite especializar o funcionário nas áreas em que ele é mais habilidoso, visando o crescimento da produtividade; • estrutura: desenvolvida com o objetivo de dar forma à organização, contendo hierarquia de comando e de responsabilidade e desenvolvendo um relacionamento lógico entre as atividades; • previsibilidade: objetiva estabelecer o efeito da estabilização da experiência válida; as regras, a estrutura e outros aspectos da burocracia ajudam na previsibilidade e na estabilidade de uma organização; • racionalidade: as decisões e julgamentos são tomados de acordo com critérios lógicos, formais e racionais. A racionalidade procura evitar julgamentos por capricho, prestígio ou extravagância, além de evitar-se a emoção e a opinião pessoal; • democracia: a competência é a única base para o alcance e manutenção do cargo. A habilidade do indivíduo define tudo. Apreciação crítica da Teoria Burocrática Apesar de apresentar vários aspectos positivos, segundo Robert Merton, a teoria burocrática possui algumas disfunções: • o cumprimento das normas passa a ser o grande “objetivo” da organização e não o “meio” para o alcance das metas empresariais; • desenvolve-se um alto grau de impessoalidade nas relações, pois tudo é impessoal; • obediência incondicional à hierarquia nas decisões, mesmo quando quem ocupa o cargo mais alto não entende do assunto; • exagerado formalismo e conformidade às rotinas - há uma extrema devoção às normas e procedimentos para garantir que tudo será feito conforme previsto. Para outros teóricos de organizações, as características burocráticas são apropriadas para grandes empresas, pois precisam controlar e coordenar as atividades e o trabalho de um grande número de empregados. Em organizações pequenas os procedimentos são diferentes e têm um desempenho melhor se forem menos burocratizadas. Peter Blau e Richard Scott comentam que a organização burocrática precisa enfrentar alguns dilemas: • escolher entre os mecanismos controladores e a livre circulação de ideias para a melhor solução dos problemas; 17 • escolher entre a disciplina rígida da burocracia (que reduz a qualidade técnica da decisão, embora mais eficaz a curto prazo) e a especialização profissional (que significa inovação e autoridade plural); • decidir entre o planejamento administrativo (que minimiza as variáveis e a improvisação, seguindo um comportamento programado) e a livre iniciativa. Relação entre as Teorias Clássicas A tabela a seguir apresenta uma comparação entre as três escolas da perspectiva clássica: Taylor Administração Científica Fayol Teoria Administrativa Weber Modelo Burocrático Características Treinamento em regras e rotinas. “Uma melhor maneira de fazer”. Motivação financeira. Divisão do trabalho. Definição das funções administrativas. Divisão do trabalho. Hierarquia. Autoridade. Equidade. Regras. Impessoalidade. Divisão do trabalho. Hierarquia. Estrutura de autoridade. Racionalidade. Foco Empregado. Estrutura da administração. Organização toda. Benefícios Produtividade. Eficiência. Estrutura definida. Profissionalização dos papéis gerenciais. Consistência. Eficiência. Inconvenientes Não consideração das necessidades sociais. Foco interno. Supervalorização do comportamento racional dos administradores. Rigidez. Lentidão. Referência Bibliográfica SILVA, R. O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. 1 Administração Teoria Geral da Administração Aula 3 Prof.ª Carla Diógenes 2 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Principais temas: 1. Teoria de Transição. 2. Escola das Relações Humanas. 3. Escola Comportamentalista. 4. Teoria Estruturalista. Perspectiva Humanística da Administração A perspectiva humanística da administração teve início entre as décadas de 1920 e 1930, principalmente pelas contribuições pioneiras de Mary Parker Follett, Chester Barnard e Elton Mayo. Os estudiosos caracterizam essa fase pelos movimentos que intitulam de “enfoque no elemento humano” e de “enfoque no elemento coletivo”. Os estudiosos passaram a consultar em outras ciências como a Psicologia e a Sociologia, técnicas para conhecer e influenciar o comportamento humano nas organizações, ainda com o objetivo de melhorar a produtividade. Nesta época da história da Teoria Administrativa, o homem deixa de ser apenas mais um elemento para o alcance de eficiência administrativa, em que a motivação maior era econômica e técnica. Os estudos começam a envolver pesquisas que buscam conhecer as motivações que estimulam e influenciam o comportamento do homem no trabalho. As pesquisas começaram a demonstrar que, diferente das máquinas e equipamentos, o ser humana era provido de desejos, vontades, motivações e frustações que, muitas vezes, influenciam no rendimento e na produtividade do trabalho. Por isso, alguns estudiosos dedicaram-se a examinar essa área do comportamento humana, que até então, era negligenciada. Quatro teorias administrativas se identificam com essa perspectiva humanística: Teorias de Transição; Escola das Relações Humanas; Escola Comportamentalista; Teoria Estruturalista. 3 Teorias de Transição A primeira escola da Perspectiva Humanística é chamada de Escola das Teorias de Transição. Segundo as Teorias de Transição, o objetivo da administração é conseguir a integração das pessoas e a coordenação de suas atividades. Dois estudiosos apresentaram contribuições, significativas, ao pensamento administrativo, antecipando a compreensão de como a organização formal e a parte das relações humanas poderiam ser integradas: Mary Parker Follett e Chester Barnanrd. Mary Parker Follett A americana Mary Parker Follett viveu entre 1868 e 1933. Em seus estudos e trabalho defendia a tese de que qualquer sociedade duradoura e produtiva deveria se fundamentar no reconhecimento dos desejos motivacionais do indivíduo do grupo. Follett não foi uma acadêmica convencional; mais do que isso, foi uma pensadora política, social e de administração. Cronologicamente, Mary Follett pertence à era da Administração Científica, mas, filosófica e intelectualmente, serviu de ligação entre a abordagem mecanicista da administração científica e a abordagem humanística. Em 1920, Mary Follett publicou um livro intitulado The new state (O Estado Novo), em que defendia que as potencialidades de um indivíduo só seriam reveladas ,verdadeiramente, quando ele estivesse em um grupo. Para ela, o indivíduo não pensava, sentia ou agia de forma independente. Pelo princípio do grupo, a verdade individual era a verdade do grupo, de forma que o homem não pode ter direitos fora da sociedade, independente ou contra a sociedade. Follett foi a primeira estudiosa a analisar a motivação humana, partindo de valores individuais e sociais. Em sua opinião, a coordenação era o núcleo central da administração, que precisava compreender as pessoas, o grupo e a comunidade. A chamada Lei da Situação foi um dos aspectos mais originais concebidos por Follett. Segundo essa lei, a situação concreta é que governa as ordens a serem dadas e a atenção que as pessoas darão a essas ordens. Uma pessoa não deve dar ordens a outra pessoa, mas ambas devem concordar em receberordens da situação. Ou seja, o que predomina é a situação, determinando o que era certo e errado, e não a vontade pessoal do chefe. Essa concepção acabou modificando o conceito tradicional de liderança e recomendava-se que o líder deveria fortalecer a união do grupo, mais do que fazer valer sua vontade pessoal. Nesse contexto, valeria o princípio da parceria (partnership) - líderes e 4 subordinados concordando e colaborando entre si para resolver a situação. Era algo natural e não forçado. Os aspectos mais relevantes da filosofia de Mary Follett foram: a redução do conflito, por meio de uma integração de interesses; a obediência à lei da situação, para a integração do trabalho; a elaboração de processos psicológicos básicos, para a integração dos indivíduos nos grupos. Chester Irving Barnard Além de Follett, o americano Chester Irving Barnard foi outro importante representante da Escola das Teorias de Transição. Barnard viveu de 1886 a 1961 e sua principal obra foi publicada em 1938, intitulada “As funções do executivo”. Seus estudos concentravam-se na cooperação no ambiente cooperativo. Um dos conceitos retratados por Barnard foi o de Sistema Social Cooperativo, onde um sistema poderia ser reconhecido como eficaz se a cooperação requerida por ele provocasse o alcance das metas. Barnard verificou que havia muita diferença entre os interesses individuais e os da organização. Por isso, era importante que existisse um propósito comum que levasse ao alcance dos objetivos organizacionais. A cooperação dentro das organizações formais permite possibilidades de expansão do poder do grupo, além do que o indivíduo poderia realizar sozinho. Ou seja, em um sistema social cooperativo, as pessoas cooperam para fazer o que não poderiam fazer sozinhas. De acordo com Barnard, a organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas, ou forças de duas ou mais pessoas, dispostas a contribuir com ação para o alcance de um propósito comum. Uma das ideias mais incomuns de Barnard foi a sua Teoria da Aceitação da Autoridade. Para ele, a fonte da autoridade não reside na pessoa de autoridade (naqueles que dão ordens), mas na aceitação da autoridade dos elos subordinados. Para produzir cooperação, era necessário que a organização trabalhasse conceitos como: comunicação, lealdade e aceitação da autoridade pelos subordinados. Tanto Follett quanto Barnard buscavam desenvolver metas para integrar as pessoas e as organizações. Follett focalizou mais nas pessoas e como elas podiam direcionar seus esforços para os objetivos; Barnard estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizações. 5 Críticas e comentários sobre os estudos de Follett e Barnard Ainda que os escritos de Follett tenham muitos exemplos práticos das vantagens e da racionalidade da cooperação humana sobre os conflitos e os benefícios da integração e sobre a competição, nenhuma prova final é oferecida para essas afirmações. Além disso, Follett não admite o fenômeno da competição entre grupos ou o impacto negativo da moderna tecnologia. Já Barnard colocou maior ênfase nas redes de comunicação, as quais ele denominou de “organização informal”. Ele também contribui com uma visão maior da organização, incluindo em seus estudos, não somente empregados e gerentes, mas investidores, fornecedores, usuários e clientes. A concepção de autoridade de Barnard era nova, fixando-se não em um cargo ou na pessoa, mas naqueles que estão nominalmente ‘sob’ autoridade. Para ele, a organização tinha um papel duplo, voltado ao alcance dos objetivos declarados e à satisfação dos desejos daqueles que participam de suas operações. Escola das Relações Humanas Na sequência das teorias de transição, surgiu a chamada Escola das Relações Humanas. A ênfase que era colocada nas tarefas (Taylor), na estrutura (Fayol) e na autoridade (Weber), foi transferida para a ênfase nas pessoas que fazem parte das organizações. Os aspectos organizacionais mais importantes se concentram no homem e seu grupo social, isto é, a preocupação passa dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos. O movimento das relações humanas se desenvolveu em meio a importantes circunstâncias sociais, como: o enfraquecimento do sindicalismo, devido à grande Depressão nos Estados Unidos, em 1930; a filosofia do humanismo industrial, que defendia que a produtividade dos indivíduos depende do tratamento dado a eles; 6 os estudos de Hawthorne, que se propunham a analisar as condições que melhorariam o desempenho dos empregados nas organizações. Hugo Münsterberg Um dos primeiros estudiosos dessa escola foi Hugo Münsterberg, que viveu entre 1863 e 1916. Apesar de admirar Taylor, Münsterberg acreditava que a Teoria Clássica precisava de alguns elementos novos para dar mais sustentabilidade e eficácia. Ele se tornou a base do movimento da Psicologia Industrial. A psicologia de Münsterberg e a eficiência industrial resumiam-se a três aspectos principais: 1. o melhor homem possível, com as qualidades mais adequadas ao trabalho; 2. o melhor trabalho possível, com as melhores condições psicológicas para incentivar a produtividade; 3. o melhor resultado possível, utilizando as habilidades humanas que eram desejáveis à organização. Estes aspectos buscavam a adaptação do trabalhador ao trabalho e do trabalho ao trabalhador. Elton Mayo e os estudos de Hawthorne Apesar da importância dos estudos de Münsterberg, o australiano Elton Mayo foi o grande protagonista da Escola das Relações Humanas. Mayo viveu entre 1880 e 1949 e seus estudos concentravam-se em pesquisas sobre o relacionamento das pessoas no trabalho. Em 1933, Mayo publicou o livro “Problemas Humanos de uma Civilização Industrial”, que é considerado a bíblia do movimento das relações humanas. Mayo também foi responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne, que forneceu uma série de descobertas sobre o comportamento humano no trabalho. Nenhum estudo ou pesquisa, na história da administração, foi tão divulgado, interpretado, aceito e criticado como os experimentos conduzidos na fábrica da Western Eletric Co., no bairro de Hawthorne, em Chicago, Illinois. Este estudo foi bastante importante, principalmente por dois motivos: 7 levou os teóricos das organizações a começaram a aprender como o trabalho de grupos, as atitudes e necessidades dos empregados afetavam sua motivação e comportamento; a pesquisa demonstrou a enorme complexidade do problema da produção em relação à eficiência (produtividade). Os estudos se desenvolveram entre 1924 e 1932 e foram divididos em quatro fases: o estudo da iluminação; os estudos da sala de teste de montagem de relés; o programa de entrevistas; os estudos da sala de observação de montagem de terminais. Foram realizados diversos testes, para verificar a influência de alguns fatores sobre a produtividade dos funcionários. Um dos testes utilizou a variação da iluminação (menor ou maior intensidade) e sua influência no comportamento dos funcionários. O aumento da iluminação resultava em maior produtividade, mas o contrário não pôde ser comprovado. Além disso, outros testes avaliaram o efeito das pausas para descanso e da fadiga sobre a produtividade dos funcionários. A experiência de Hawthorne permite chegar a algumas importantes conclusões, conforme apresentado a seguir. Os empregados não eram motivados somente por fatores externos, como os pagamentos; fatores psicológicos também afetavam a produtividade. Pausas no trabalho demonstraram bons resultados na produtividade, mas não poderiam ser analisadas como elemento isolado. O relacionamento social entre os operários e a supervisão favorecia o aumento da produtividade. Havia tendência de liderança em grupos mais sociáveis, resultando em maior cooperação do grupo para ultrapassar dificuldades de trabalho. A satisfação (insatisfação) com as tarefas realizadas afetavafortemente a produtividade e intenção dos operários. Os grupos informais afetavam mais os resultados da produção do que as determinações da alta administração. O grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo. A produtividade de um operário não dependia da sua habilidade ou inteligência, mas da restrição do grupo do qual pertencia. 8 Inovações e melhorias técnicas não eram bem vistas pelos operários, que se sentiam explorados, produzindo mais e ganhando o mesmo salário. Principais características da Escola das Relações Humanas De maneira geral, a Teoria das Relações Humanas pode ser caracterizada da seguinte maneira: a organização é vista como um sistema social e não mais como mecanicista ou impessoal; o comportamento nas organizações era tido como um produto de sentimentos e atitudes, e não apenas de regras e regulamentos; o foco estava nos pequenos grupos e nas qualidades humanas e emocionais dos indivíduos, e não mais no trabalho e nas necessidades econômicas dos empregados; desejava-se obter como resultado a existência de empregados felizes, tentando produzir mais, no lugar de alienação e insatisfação no trabalho. Críticas e comentários sobre a Teoria das Relações Humanas Apesar dos avanços proporcionados pela Teoria das Relações Humanas, alguns aspectos foram alvos de críticas pelos estudiosos. A teoria foi acusada de ter falta de validade científica, uma vez que os grupos eram formados para provar a hipótese do experimentador. São baseadas em uma compreensão clínica, mais do que em experimentos controlados. “Miopia” dos enfoques, com pouca ênfase no trabalho em si e com muita ênfase nos relacionamentos interpessoais, de forma que os resultados não poderiam ser generalizados para o nível gerencial. Foco exagerado na felicidade: dizer que empregados felizes são empregados produtivos seria simplista demais. A teoria não reconheceu no conflito uma força criativa na sociedade, mas tinha aversão a conflitos. Reforça o anti-individualismo, ou seja, de acordo com a teoria, o grupo tem a força, mas não há espaço para expressar valores e atitudes pessoais. 9 Alguns desses aspectos considerados falhos na Escola das Relações Humanas foram tratados em outra escola representativa da perspectiva humanística: a Escola Comportamentalista. Escola Comportamentalista A abordagem comportamentalista, também chamada de “novas relações humanas” teve origem em uma tentativa de consolidar o enfoque das relações humanas nas Teorias das Organizações. O grande foco da Escola Comportamentalista foi o estudo das motivações humanas. Seus estudiosos defendiam que o desempenho dos funcionários era resultado da relação entre suas habilidades e suas motivações. Ou seja, não era suficiente que o operário fosse habilidoso e tivesse domínio técnico das operações. Sua desmotivação poderia influenciar grandemente na sua produtividade. Kurt Lewin O psicólogo Kurt Lewin (1890-1947) foi um importante estudioso da abordagem comportamentalista. Com ele, a psicologia, pela primeira vez, encontrou um meio de usar a experimentação para estudar a vida dos grupos. O núcleo central da teoria de Lewin foi o estudo de pequenos grupos, enfatizando coesão grupal, padrões grupais, motivação, participação, processo decisório, produtividade, estilos de liderança etc. Segundo Lewin, a formação de grupos era impactada por alguns determinantes, como: interação: relacionamento com outras pessoas, a fim de resolver problemas e alcançar objetivos; localização: proximidade necessária para que as pessoas possam interagir; interesses comuns: força motivadora na coesão grupal; tamanho: quantidade de pessoas que possibilita a interação e a estabilidade; comunicação: processo de informações fundamental para a interação e consenso. 10 A motivação humana O estudo da motivação refere-se basicamente às razões pelas quais as pessoas se comportam de um determinado modo. A motivação pode ser definida como alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa. São as razões pelas quais as pessoas se comportam de determinada maneira. Algumas características da motivação podem ser elencadas, conforme a seguir: é um fenômeno individual, que varia de pessoa para pessoa; é intencional, ou seja, considera-se que a motivação está sob o controle do trabalhador. Ele pode escolher como agir; é multifacetada - por um lado mantém as pessoas ativas; por outro lado, é a força de um indivíduo para adotar o comportamento desejado (escolha de comportamento); antecede o comportamento - a motivação não é comportamento em si ou o desempenho, mas o que antecede a ele. Teorias Motivacionais Na literatura existem diversas teorias que têm como objetivo determinar as razões pelas quais as pessoas se comportam de determinada maneira e o processo que causa tais comportamentos. A figura a seguir apresenta as características de quatro das principais Teorias Motivacionais. 11 A Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow (1908-1970), é uma das mais conhecidas. Maslow propôs que as necessidades básicas dos indivíduos fossem estruturadas em uma hierarquia. Defendia que os indivíduos se comportam no sentido de suprir suas necessidades mais imediatas, que estão priorizadas na seguinte escala: necessidades fisiológicas: são motivações relacionadas à sobrevivência, como alimentação, repouso, sono, abrigo etc.; necessidades de segurança: a motivação está relacionada à busca de proteção contra ameaças/privações, tais como desemprego e doenças. Essa motivação pode manter as pessoas sob relação de dependência com a empresa ou com outras pessoas; necessidades sociais: motivação relacionada à participação nos grupos e aceitação social. Envolve sentimentos como amizade, afeto e amor. Surgem depois que as duas motivações anteriores são atendidas; necessidades de estima: motivação relacionada à maneira como o indivíduo se vê e se avalia. Envolve autoconfiança, prestígio e autoapreciação; necessidades de autorrealização: motivação pela qual as pessoas buscam “ser o seu melhor”, realizando todo o seu potencial. Pela Teoria de ERC, de Clayton Alderfer, existem apenas três níveis de necessidades de motivação dos funcionários: necessidades de existência (E): relacionadas ao desejo de bem-estar fisiológico e material; necessidades de relacionamento (R): envolvendo o desejo de satisfação das relações interpessoais; necessidades de crescimento (C): voltadas ao desejo de crescimento continuado e desenvolvimento pessoal. De acordo com a Teoria de ERC, as necessidades não satisfeitas podem estar em qualquer nível, ao mesmo tempo. Já a Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg (1923-2000), estabeleceu dois fatores que dão origens às necessidades de motivação nas pessoas: 12 fatores de higiene (ou de manutenção): não estão diretamente relacionados ao trabalho, apenas evitam a perda de desempenho, prevenindo a insatisfação. Nunca são completamente satisfeitos e o dinheiro é o principal deles; fatores de motivação: se relacionam ao conteúdo do cargo e promovem a satisfação dos empregados com seu trabalho. Além disso, incitam os indivíduos a um desempenho superior. Herzberg também descobriu que a insatisfação não é simplesmente o oposto da satisfação ou motivação. Uma pessoa pode sentir nenhuma insatisfação e ainda sim não estar satisfeito. Ou seja, os fatores que causam insatisfação são diferentes dos fatores que causam satisfação. Na Teoria das NecessidadesAadquiridas, de David C. McClelland (1917-1998), as necessidades de motivação foram divididas em três categorias: necessidades de realização: é uma necessidade de desafio para realização pessoal e para o sucesso em situações competitivas. Corresponde ao desejo de alcançar algo difícil; necessidades de afiliação: é o desejo
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