Manufatura Enxuta

Prévia do material em texto

VISÃO DO PROCESSO LEAN MANUFACTURING
(MANUFATURA ENXUTA)
Prof. Mauri Guerra – Setembro/2008
IMES - AACC
Mini curriculum vitae
¾ Engenheiro Metalurgista – EPUSP – 1968 e Mestrando 
em Engenharia Mecânica - EPUSP
¾ Mestre em Administração de Empresas – IMES – 2001
¾ Gerente de Controle de Qualidade – Hoesch e Cofap –
1969 a 1978
¾ Professor Universitário
™Graduação: EPUSP, FEI, Mauá, UNIP, Fatec, IMES, 
FSA, etc, desde 1971
™Pós Graduação: FDTE-USP, UNISA, UNISINOS, FSA, 
IMES, desde 1990
¾ Consultor de Empresas – Desenvolvimento pessoal e 
organizacional, Qualidade e Produtividade – Desde 1984
Objetivos da palestra
¾ Entender o conceito de Produção Enxuta (Lean
Manufacturing), nele reconhecendo uma metodologia de 
alto impacto nas modernas organizações.
¾ Fornecer métodos de análise, mapeamento e 
reengenharia do fluxo de valor, permitindo eventual 
aplicação na empresa em que atua.
¾ Conhecer as etapas de uma metodologia de 
mapeamento do fluxo de valor.
Conteúdos da palestra
¾Módulo 1: Competitividade empresarial
¾Módulo 2: O Sistema Lean (Produção enxuta)
¾Módulo 3: Mapeamento do fluxo de valor
¾Módulo 4: Ferramentas associadas
Bibliografia básica
¾ PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e 
sustentando desempenho superior. 4ª ed., RJ: 
Campus, 1999
¾ CSILLAG, João Mário. Análise do valor. 4ª ed., 
SP:Atlas, 1995
¾ WOMACK, James. A máquina que mudou o mundo. 
RJ:Campus, 1992
¾ GEORGE, Michael. Lean Seis Sigma. RJ:Qualitymark, 
2004
¾ HRADESKY, John. Aperfeiçoamento da qualidade e 
da produtividade. SP:McGraw Hill, 1999
Apresentações e expectativas individuais
¾ Gostaria de conhecê-los individualmente, bem como suas 
expectativas diante da palestra que ora se inicia. Fale um 
pouco de si e exorcize possíveis fantasmas que esteja 
trazendo de outras palestras. Assim, procure abordar:
™ Nome, apelido e outros “predicados”
™ Curso / Ano
™ Empresa que tenha trabalhado
™ Porque da escolha desta palestra (suas expectativas)
™ Algo mais que você julgue importante (hobbies, distrações, 
manias, predicados, chatices, etc)
Módulo 1
Competitividade empresarial
Mudanças ocorrendo
¾Mundo: momentos críticos (perda de mercado, concorrência 
maior/agressiva), buscando aumento da produtividade, redução de 
custos e de mão de obra.
¾Sistemas, processos e metodologias não são suficientes para 
obter os resultados esperados (questão de sobrevivência).
¾Desafio imposto requer: ações criativas e ágeis, soluções novas 
para problemas novos, flexibilidade e uso compartilhado do poder.
¾Sistemas hierarquizados do passado criaram equipes de líderes 
voltadas mais para a manutenção do status-quo, que para a 
preparação das pessoas, da estrutura e da empresa, para o futuro 
improvável e cheio de mudanças.
Mudanças ocorrendo
¾ Níveis hierárquicos cortados e tarefas multiplicadas (papel 
humano toma significativo destaque).
¾ Pressões grandes, tal que a participação/compromisso das 
pessoas são condições quase obrigatórias. Time gerencial 
precisa eliminar práticas dos tempos em que para gerenciar 
bastava apenas dar ordens.
¾ Gestão participativa (mais de 15 anos) é ainda difícil de ser 
integralmente aplicada. Empresas com sucesso usam cada vez 
mais o potencial do seu capital intelectual, distribuído entre 
seus colaboradores, cada vez mais comprometidos com seu 
próprio sucesso e o da empresa, investem seu tempo, energia 
e esperanças no trabalho que executam.
Consumidor
Competitividade empresarial
Competitividade
Atendimento
Pré Durante Pós venda
Qualidade
Custo
Ciclo de vida de um produto
¾Cada vez mais curto
¾Mais exigência de variedade
A explosão tecnológica do conhecimento
Conhecimento humano:
1950 - 1980: duplica
1980 - 1990: duplica
1990 - 1994: duplica
EM 2002 SERIA 16 VEZES MAIOR QUE EM 1990
140
120
100
80
60
40
20
0
50 54 58 62 66 70 74 78 82 86 90 94 96 2002
DEMING 1950DEMING 1950
FEIGENBAUM,FEIGENBAUM,
JURAN 1960JURAN 1960
ISHIKAWA,ISHIKAWA,
CROSBY 1970CROSBY 1970
19801980
19901990
JAPÃOJAPÃO
QUALIDADEQUALIDADE
JAPÃO JAPÃO 
QUALIDADEQUALIDADE
TOTALTOTAL
EUA, EUROPAEUA, EUROPA
TIGRES TIGRES 
ASIASIÁÁTICOSTICOS
PAPAÍÍSES EMSES EM
DESENVOLDESENVOL--
VIMENTOVIMENTO
Descoberta da qualidade totalDescoberta da qualidade total
Moral da história
O GRANDE DESAFIO HOJE É:
FAZER AQUILO QUE O MERCADO QUER 
QUE SEJA FEITO ...
MAS A BAIXO CUSTO OPERACIONAL !!!
Definir as
metas
Definir
como atingir
as metas
Educar e 
treinar
Executar
(Medir)
Verificar os
resultados
Agir
corretivamente
PP
DDCC
AA (Planejamento)
(execução)(Verificação)
(Ação)
Ciclo de melhoria (Ciclo de melhoria (DemingDeming -- 1955)1955)
Empresa como um sistema sócio-técnico
Análise Crítica
Qualidade
A Operação
da Área
Executar Formalizar
Medições
Tempo
Trabalho em equipe
™Foco no cliente
™Liderança
™Envolvimento das pessoas
™Abordagem de processo
™Abordagem sistêmica para gestão
™Melhoria contínua
™Abordagem de fatos para tomada de decisão
™Relacionamento de parceria com 
fornecedores
Princípios da ISO 9001:2000
Módulo 2
O Sistema Lean
(Produção Enxuta)
O Sistema Lean (Taichi Ohno)
¾ Desenvolvido pelos japonesas (final década de 40), para 
reduzir os desperdreduzir os desperdíícios gerados no processo de cios gerados no processo de 
manufaturamanufatura (aumento de custos para o cliente, sem 
agregar valor para o produto).
¾ No pós-guerra, objetivando reconstruir suas atividades 
produtivas tornando-as competitivascompetitivas, criaram uma guerra 
aos desperdícios.
¾¾ ““Num processo produtivo onde estejam envolvidos Num processo produtivo onde estejam envolvidos 
clientes e fornecedores, os componentes devem chegar clientes e fornecedores, os componentes devem chegar àà
linha de montagem corretamente, no momento exato e na linha de montagem corretamente, no momento exato e na 
quantidade certaquantidade certa””..
Desperdício e valor
¾¾ DesperdDesperdíício:cio: É toda atividade que consome 
tempo, recursos e/ou espaço, mas não contribui 
com a satisfação das necessidades do cliente, 
gerando custos excessivos para a empresa.
¾¾ Valor:Valor: Atividade que transformaAtividade que transforma ou modela as 
matérias-primas em produtos finais ou em 
serviços/informações, para atender às 
necessidades e expectativas dos clientes.
O desperdício torna a empresa menos competitiva, 
pois aumenta seu custo operacional!!!
Valor e desperdício - Exemplo
Valor 
Agregado
Desperdício
Exemplos:
9 Usinar uma peça
9 Montar um conjunto
9 Encher garrafa
Exemplos:
9 Andar para pegar 
materiais
9 Ficar esperando 
por peças
Exemplos:
9 Acumular papéis
9 Inspeção 100%
¾ Superprodução
ProduProduçção demasiada ou cedo demais de produtos para o ão demasiada ou cedo demais de produtos para o 
prpróóximo processo ou para o cliente. ximo processo ou para o cliente. Exemplos: Produção 
de peças na segunda-feira que serão expedidas ao cliente 
somente na sexta-feira; Produção de peças não 
requisitadas, somente porque há máquinas e pessoas 
disponíveis.
¾ Defeitos
Erros freqErros freqüüentes causados por problemas de qualidade entes causados por problemas de qualidade 
nos produtos, necessitandonos produtos, necessitando--se inspese inspeçção, retrabalho, ão, retrabalho, 
refugo. refugo. Exemplos: Jogar fora as peças que falharam na 
inspeção final; Consertar uma superfície arranhada 
durante a montagem.
8 Tipos de Desperdício
8 Tipos de Desperdício
¾ Estoque excessivo
Armazenagem em excesso de produtos, resultando em um Armazenagem em excesso de produtos, resultando em um 
custo excessivode fabricacusto excessivo de fabricaçção (custos extras de inventão (custos extras de inventáário). rio). 
Exemplos: Muitos dias de estoque de matéria-prima; Uma caixa 
contendo muitas peças que precisam ser montadas depois de 
passarem pela máquina.
¾ Processamento desnecessário
ExecuExecuçção de um processo de trabalho com ferramentas, ão de um processo de trabalho com ferramentas, 
procedimentos ou sistemas inadequados. procedimentos ou sistemas inadequados. Exemplos: : Pintar a 
estrutura do assento de um automóvel que será coberta 
com couro e o cliente nunca a verá; Inspeção, lavagem, 
etc. 
¾ Transporte excessivo
Movimento excessivo de pessoas, informações ou produtos, 
resultando em perdas de tempo, esforço e custo. Exemplos: 
Mover peças para áreas de estoque; Transportar peças da área 
de máquinas para a área de montagem final.
¾ Espera
Longos períodos de inatividade das pessoas, informações ou 
produtos, resultando num fluxo deficiente.. Exemplos: Espera 
pela entrega da matéria-prima; Espera para uma máquina 
completar seu ciclo.
8 Tipos de Desperdício
¾ Movimentos desnecessários
MMáá organizaorganizaçção do local de trabalho, resultando em perdas de ão do local de trabalho, resultando em perdas de 
tempo, qualidade e ergonomia para os operadores. tempo, qualidade e ergonomia para os operadores. Exemplos: Exemplos: 
Virar-se para pegar uma peça ou uma ferramenta; Procurar em 
uma caixa cheia de peças para encontrar a correta.
¾ Não uso de talentos e conhecimento humano
Não dar importância às idéias e sugestões dos principais 
envolvidos durante o processo. Exemplos: Comprar nova peça 
de um equipamento sem a opinião de operadores, 
comerciantes capacitados, etc. Fazer mudanças no processo 
do chão de fábrica sem ouvir a opinião dos operadores.
8 Tipos de Desperdício
A Filosofia Lean
¾ Evidenciar os desperdícios das atividades tradicionais dos 
processos produtivos/administrativos.
¾ Tratar os desperdícios de forma a minimizar/eliminar os 
seus efeitos na capacidade de produção, obtendo uma 
melhor utilização da capacidade já instalada.
EVIDENCIAR EVIDENCIAR 
DESPERDDESPERDÍÍCIOSCIOS
ELIMINAR/MINIMIZAR ELIMINAR/MINIMIZAR 
DESPERDDESPERDÍÍCIOSCIOS
Os 5 Princípios Lean
Além desses 
Princípios existem 
outros fatores que dão 
suporte à sua correta 
implementação. São 
as Chaves para o Chaves para o 
LeanLean!
Especificação
do valor 
Criação
do fluxo 
Produção
puxada 
Busca da
perfeição 
Identificação da cadeia
de valor
Os 5 Princípios Lean
Especificação do Valor 
¾ O ponto de partidaponto de partida essencial para o pensamento lean é o 
valorvalor. O valor só pode ser definido pelo cliente finalcliente final. E só é
significativo quando expresso em termos de um produto 
específico (bem ou serviço ou ambos simultaneamente) que 
atenda às necessidades do cliente, a um preço específico, 
num momento específico.
Identificação da Cadeia de Valor
¾ Conjunto de todas as aaçções especões especííficasficas para se levar um 
produto específico a passar pelas três tarefas gerenciais 
críticas em qualquer negócio: a tarefa de solusoluçção de ão de 
problemasproblemas, a tarefa de gerenciamento da informagerenciamento da informaççãoão e a tarefa 
de transformatransformaçção fão fíísicasica da matéria-prima ao produto acabado 
nas mãos do cliente.
Os 5 Princípios Lean
Criação do Fluxo
¾ Uma vez especificado o valor, com precisão, a cadeia de 
valor dos produtos totalmente mapeadas e as etapas que 
geram desperdícios eliminadas, é necessário fazer com 
que as atividadesatividades restantes, que criam valorcriam valor, fluamfluam.
Produção Puxada 
¾ É o primeiro efeito visefeito visíívelvel da conversão de departamentos 
e lotes em equipes de produção, mantendo um fluxo fluxo 
contcontíínuonuo, produzindo de acordo com o especificado pelos especificado pelos 
clientesclientes. O tempo necessário para se passar da 
concepção ao lançamento, da venda à entrega, da 
matéria-prima ao cliente cai drasticamente, isso 
produzindo um fluxo de caixa extrafluxo de caixa extra, decorrente da 
redução dos estoques.
Os 5 Princípios Lean
Busca da Perfeição 
¾ À medida que as empresas começarem a especificar especificar 
valorvalor com precisão, identificar a cadeiaidentificar a cadeia de valor como 
um todo, fizerem fluir o fluxofizerem fluir o fluxo de valor e deixar os deixar os 
clientes puxarem o valorclientes puxarem o valor, então o projeto para a redução 
de esforço, tempo, espaço, custo e erros oferece um 
produto que se aproxima ainda mais do que o cliente 
realmente quer.
“De repente, a perfeição, o quinto e último 
conceito do pensamento enxuto, não parece 
uma idéia maluca”.
Chaves para o Lean
1 2
4 3
¾ O Lean envolve todos da organização.
¾ O Lean cruza todos os limites organizacionais e deve ser 
um componente chave da estratégia da empresa.
™Uma integração do sistema total.
¾ Os departamentos devem tentar entender e apoiar a 
organização como um todo.
™Não estabelecer metas individuais por 
departamento.
Visão Compartilhada
Chaves para o Lean
4 3
1 2
¾ A comunicação está em todo lugar.
¾ As informações são compartilhadas livremente com 
todos.
¾ Os operadores têm as informações de que precisam 
para melhorar seu serviço.
¾ Todos sabem o que é o lean e de que forma ele faz 
parte do trabalho.
Comunicação
Chaves para o Lean
4
1 2
3
¾ Todos se comprometem a implementar o lean.
¾ Todos acreditam que o lean veio para ficar e não se 
trata de outro modismo de gerenciamento.
¾ Todos acreditam que o lean funcionará na organização.
Comprometimento
Chaves para o Lean
1 2
34
¾ Todos se entusiasmam e se unem com a 
implementação do lean.
¾ Todos compartilham suas idéias livremente e 
respeitam as opiniões alheias.
¾ Todos se animam com as mudanças que o lean trará
para o local de trabalho.
Trabalho em Equipe
O Cliente no Sistema Lean
¾ Aplica-se a clientes internos e externos.
¾ Qualidade é o que o cliente determina.
¾ Atender às necessidades não é suficiente: é preciso 
excedê-las!
¾ Os clientes são mais importantes que os processos.
¾ Cada etapa do processo deve atender às necessidades 
da etapa seguinte.
¾ A qualidade total (resultado esperado) não pode ser 
entregue ao cliente final a menos que haja qualidade 
em todos os processos.
O Ambiente Lean
UM AMBIENTE LIVRE DE MEDOS!UM AMBIENTE LIVRE DE MEDOS!
¾ O Medo...
™ Torna as pessoas defensivas
™ Deixa questões escondidas por anos
™ Cria uma crise
- Elimine o desperdício, não as pessoas
- Reposicione os funcionários
- Estimule a correr riscos
- Fale com dados
A Estrutura Lean
K A I Z E N / E S T A B I L I D A D E O P E R A C I O N A L
T R A B A L H O P A D R O N I Z A D O
R
e
s
o
l
u
ç
ã
o
 
p
r
o
b
l
e
m
a
s
S
m
e
d
5
S
K
a
n
b
a
n
P
o
k
a
y
o
k
e
G
e
r
e
n
c
i
a
m
.
 
v
i
s
u
a
l
V
S
M
T
P
M
A
P
G
’
s
Resultados Lean
¾¾ QUALIDADEQUALIDADE -- O aumento do nível de qualidade do processo traduz-
se pela diminuição do número de erros, retrabalhos e refugos, 
gerando melhor utilização dos recursos da empresa.
¾¾ CUSTOCUSTO -- Na entrada da unidade de produção, tem-se os recursos 
humanos, as instalações e as matérias primas. Na saída, encontram-
se os produtos acabados. A produtividade cresce quando recursos 
idênticos na entrada geram mais produtos acabados na saída, ou 
quando, com volume de produtos acabados idênticos, os fatores da
entrada diminuem.
¾¾ ENTREGAENTREGA -- O tempo de execução é definido pelo intervalo de tempo 
entreo recebimento das matérias primas e o recebimento pela 
empresa do pagamento dos produtos vendidos. Essa redução 
significa mais produtos fabricados no mesmo tempo, melhor 
rotatividade dos recursos e maior reatividade e flexibilidade para a 
satisfação das necessidades dos clientes.
Definições Lean
¾¾ TEMPO DE AGREGATEMPO DE AGREGAÇÇÃO DE VALOR (TAV)ÃO DE VALOR (TAV) -- Tempo da 
atividade que o cliente julga como sendo de agregação de 
valor, ou seja, uma atividade que ele está disposto a pagar.
¾¾ TEMPO DE PROCESSAMENTO (T/P)TEMPO DE PROCESSAMENTO (T/P) -- Tempo em que uma 
peça ou produto está efetivamente sendo trabalhado.
¾¾ TEMPO DE CICLO (T/C)TEMPO DE CICLO (T/C) -- Freqüência com que uma peça ou 
produto é completado por um processo, conforme 
cronometrado por operação. Esse tempo pode incluir o tempo 
de operação mais o tempo requerido para preparar, carregar e 
descarregar os materiais.
Definições Lean - Exemplo
Processo 1 Processo 2 Processo 3
T/P1 = 15 s T/P2 = 6 s T/P3 = 10 s
A B
T/CA = 21 s + 6 s T/CB = 10 s + 5 s
Tempo para carregar e Tempo para carregar e 
descarregar a mdescarregar a mááquinaquina
TAV = 31 segundos (21 + 10)TAV = 31 segundos (21 + 10)
Definições Lean
¾¾ TAKT TIMETAKT TIME -- Freqüência de produção de um produto de acordo com 
o ritmo das vendas para atender à demanda dos clientes.
¾¾ LEAD TIME (OU LEAD TIME DE REPOSILEAD TIME (OU LEAD TIME DE REPOSIÇÇÃO)ÃO) -- Tempo necessário 
para a produção do pedido mais todos os tempos extras para a sua 
entrega. É o tempo que o cliente deve esperar até receber o seu 
pedido desde o momento de sua solicitação.
¾¾ TEMPO DOCKTEMPO DOCK--TOTO--DOCKDOCK -- Tempo decorrido entre a descarga de 
matérias-primas e a liberação de produtos acabados para expedição.
¾¾ TEMPO DE CICLO DE MANUFATURA (TEMPO DE TEMPO DE CICLO DE MANUFATURA (TEMPO DE 
THROUGHPUT OU LEAD TIME DE PRODUTHROUGHPUT OU LEAD TIME DE PRODUÇÇÃO)ÃO) -- Tempo 
decorrido para a produção de um item durante todo o processo de 
manufatura.
Definições Lean
Processo de Produção
ArmazArmazéém m 
de Entradade Entrada
Tempo de Ciclo de Manufatura (MCT)Tempo de Ciclo de Manufatura (MCT)
ArmazArmazéém de m de 
Produtos Produtos 
AcabadosAcabados
DockDock--toto--DockDock (DTD)(DTD)
RecebimentoRecebimento EnvioEnvio
Lead Time de ReposiLead Time de Reposiççãoão
ClienteCliente
Takt Time = Takt Time = 
1.000 segundos1.000 segundos
500 pe500 peççasas
= 2 = 2 segseg/pe/peççaa
1.000 segundos 1.000 segundos 
dispondisponííveisveis
500 pe500 peççasas
Definições Lean
¾¾ TAXA DE OPERATAXA DE OPERAÇÇÃO/UTILIZAÃO/UTILIZAÇÇÃOÃO -- Quantidade de tempo 
num dado período em que a máquina pode ser usada para a 
fabricar os produtos, de uma mesma família ou não.
¾¾ TEMPO DE TRABALHO DISPONTEMPO DE TRABALHO DISPONÍÍVELVEL -- Jornada de trabalho 
dos operadores num dado período, menos as paradas 
planejadas, como manutenções preventivas, limpezas, 
reuniões, falta de material e de programação.
¾¾ DISPONIBILIDADEDISPONIBILIDADE -- Quantidade de tempo relativo às paradas 
causadas por falhas nos equipamentos, ajustes e setups, 
percentualmente ao tempo disponível para a produção.
Definições Lean
¾¾ DESEMPENHODESEMPENHO -- Quantidade de tempo relativo às paradas por 
velocidade e operação. Funcionamento em velocidades mais 
baixas do que a determinada e pequenas paradas.
¾¾ QUALIDADE QUALIDADE -- Porcentagem de perdas ocasionadas por 
refugo/retrabalho em relação ao total de peças produzidas.
¾¾ EFICEFICÁÁCIA TOTAL DO EQUIPAMENTOCIA TOTAL DO EQUIPAMENTO -- Produto da 
Disponibilidade, Desempenho e Qualidade, preocupando-se 
com as “grandes perdas” do processo produtivo. (principal 
indicador do TPM).
¾¾ TEMPO DE TROCA (SETUP)TEMPO DE TROCA (SETUP) -- Tempo necessário para mudar 
a produção de um tipo de produto para outro (tempo de 
preparação da máquina).
Definições Lean
¾¾ NNºº DE OPERADORESDE OPERADORES -- Quantos operadores são necessários 
para a realização das atividades do processo.
¾¾ NNºº DE VARIADE VARIAÇÇÕES DO PRODUTOÕES DO PRODUTO -- Quantidade de itens 
diferentes que são processados durante o processo.
¾¾ TAMANHO DA EMBALAGEM/CONTÊINERTAMANHO DA EMBALAGEM/CONTÊINER -- Nº de produtos 
que podem ser colocados numa embalagem.
¾¾ BUILDBUILD--TOTO--SCHEDULE (BTS)SCHEDULE (BTS) -- Porcentagem de unidades 
programadas para um determinado dia, que são produzidas no 
dia certo, no mix correto, e na seqüência certa.
Definições Lean
¾¾ FIRST TIME THROUGH (FTT)FIRST TIME THROUGH (FTT) -- Porcentagem de unidades que 
completam uma etapa do processo e são aprovadas, em 
termos da qualidade, pela primeira vez, sem serem sucateadas, 
reprocessadas, retestadas, desviadas para reparo fora da linha, 
ou devolvidas.
Entrada = 1000 peças
Refugo = 30 peças
Saída = 970 peças aprovadas 
900 peças boas sem retrabalho
70 peças boas retrabalhadas
FTT = 900 / 1000 = 90%
Definições Lean
¾¾ ROLLED TIME YIELD (RTY)ROLLED TIME YIELD (RTY) -- Porcentagem de unidades que 
completam todo um processo e são aprovadas, em termos da 
qualidade, pela primeira vez, sem serem sucateadas, 
reprocessadas, retestadas, desviadas para reparo fora da linha, 
ou devolvidas.
FTT1= (890/1000) = 0,89 = 89% FTT1= (890/1000) = 0,89 = 89% 
FTT2= (820/890) = 0,92 = 92% FTT2= (820/890) = 0,92 = 92% 
FTT3= (720/820) = 0,88 = 88% FTT3= (720/820) = 0,88 = 88% 
FTT4= (640/720) = 0,89 = 89% FTT4= (640/720) = 0,89 = 89% 
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Entrada:
1000 peças
Saída:
900 peças 
sem defeitos
Retrabalho 1: 80Retrabalho 1: 80
Refugo1: 30Refugo1: 30
Retrabalho 2: 50Retrabalho 2: 50
Refugo 2: 20Refugo 2: 20
Retrabalho 3: 60Retrabalho 3: 60
Refugo 3: 40Refugo 3: 40
Retrabalho 4: 70Retrabalho 4: 70
Refugo 4: 10Refugo 4: 10
890 820 720 640
RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89 == 64%!!
Algumas ferramentas:
Kaizen
Just in Time
Teoria das Restrições
Jidoka
Kaizen (Melhoria contínua)
¾ Desenvolvido no período pós-guerra pelos japoneses que 
(reconstru(reconstruçção)ão), com base nas ferramentas de Deming e Juran. 
¾ Ênfase na crença de uma melhoria contmelhoria contíínuanua, a eliminaeliminaçção do ão do 
desperddesperdííciocio deve-se tornar um modo de vida.
¾ Razões para o Kaizen:
™™ SeguranSegurançça a – Eliminação de desperdícios torna o local de trabalho mais 
seguro.
™™ EficiênciaEficiência – Eliminação de tempo e movimentos desnecessários torna o 
trabalho mais eficiente.
™™ Custo Custo – Um sistema mais eficiente custa menos para operar e 
proporciona mais lucro para a empresa.
™™ QualidadeQualidade – Eliminação de retrabalho e defeitos aumenta a qualidade do 
processo.
™™ EntregaEntrega – O produto certo e entregue na hora certa garante a satisfação 
do cliente.
Sistemática do Kaizen
Descobrir
os 
problemas
Resolver
os 
problemas
Consolidar as 
mudanças, 
através da 
padronização
Sistemática do Kaizen
Super-
produção
Defeitos
Estoque
Processa-
mento
Transporte
Espera
Movimentos
Recursos 
Humanos
KAIZEN
Padroniza-
ção do 
trabalho
P r o g r e s
s o
Eliminar continuamente os Eliminar continuamente os 
problemas e desperdproblemas e desperdíícios cios 
das atividades realizadas, das atividades realizadas, 
padronizando as mudanpadronizando as mudançças as 
atingidas com a melhoriaatingidas com a melhoria
contcontíínua do processo!nua do processo!
ESTABILIDADE OPERACIONAL
AUMENTA AUMENTA
1
2
3 4
5
6
7
Observar
Analisar
Desenvolver 
Soluções
Planejar
Implementar 
e Avaliar
Padronizar
Ver novas 
oportunidades
Os Os Sete passosSete passos
Sistemática do Kaizen
do Kaizen do Kaizen 
para se atingir a melhoriapara se atingir a melhoria 
contcontíínua do processo, nua do processo, 
aumentando cada vezaumentando cada vez
mais a sua mais a sua Estabilidade Estabilidade 
OperacionalOperacional, que , que éé aa
base do Sistema Lean.base do Sistema Lean.
Estabilidade Operacional
¾ Os maiores problemas encontrados nas atividades 
produtivas geralmente estão associados à falta de falta de 
lideranlideranççaa, ao baixo comprometimentobaixo comprometimento e à falta de falta de 
conhecimento e capacitaconhecimento e capacitaççãoão em suas operações, 
fazendo com que os processos não fluam.
¾ A Estabilidade OperacionalEstabilidade Operacional deve criar uma “tração”
suficiente entre eles, de modo a implicar na 
previsibilidade geralprevisibilidade geral e na disponibilidade constantedisponibilidade constante em 
relação aos 4M´s:
™Mão-de-Obra, Materiais, Máquinas, Métodos
¾¾ MãoMão--dede--ObraObra -- Uma mãomão--dede--obra bem treinadaobra bem treinada deve 
fazer com que os operadores conheçam muito bem a 
atividade realizada por meio de: InstruInstruçções/Mões/Méétodos de todos de 
trabalho e Relatrabalho e Relaçções no trabalho.ões no trabalho.
¾¾ MateriaisMateriais -- Para garantir entregas no prazoentregas no prazo, a criação de 
algum estoque intermediário pode ser necessária para o 
fluxo flua, caso existam instabilidades com relação aos 
materiais (ex.: falta de entrega no prazo por parte dos 
fornecedores). São conhecidos por:
™™ Estoque Pulmão (Estoque Pulmão (protegem o cliente do fabricante no caso de 
alguma mudança abrupta na demanda)
™™ Estoque deEstoque de SeguranSegurançça (a (protegem o fabricante de alguma 
ineficácia dos processos fluxo acima e dos fornecedores).
Estabilidade Operacional
¾¾ MMááquinasquinas - A disponibilidade das mdisponibilidade das mááquinasquinas para atender 
a demanda dos clientes deve garantir que não ocorrerão 
perdas por instabilidade do equipamento (por isso é
necessário que se conheça a capacidade do processo e a 
média real de produção para saber se está adequada ou 
não à demanda).
¾¾ MMéétodostodos - A criação de mméétodos padrãotodos padrão para o lean ajuda 
a mudar os métodos de trabalho existentes por meio de 
melhorias, gerando a redução de desperdícios. 
Estabilidade Operacional
Um padrão nada mais Um padrão nada mais éé do que uma ferramenta de medido que uma ferramenta de mediçção de como ão de como 
algo estalgo estáá sendo feito e uma referência quando se deseja mudar algo.sendo feito e uma referência quando se deseja mudar algo.
¾ Com a ausênciaausência desses pontos numa implementação 
lean, o conceito de fluxo e ritmo pode se quebrarfluxo e ritmo pode se quebrar
proporcionando a criação de um fluxo “que não flui”.
¾ Isto é grave porque, para o sistema lean, a grande 
questão a ser seguida é a de manter um fluxo perfeitomanter um fluxo perfeito
entre os processos de fabricação de modo que, antes de 
melhorar o fluxo de valor, é necessnecessááriorio primeiramente 
garantir a estabilidade operacionalestabilidade operacional dos processos.
Estabilidade Operacional
CUIDADO
Trabalho Padronizado
¾ O Trabalho Padronizado é o estabelecimento de estabelecimento de 
procedimentosprocedimentos precisos para o trabalhoprecisos para o trabalho de cada um dos 
operadores em um processo de produção. Ele se baseia 
em três elementostrês elementos:
ÖÖ Takt TimeTakt Time
ÖÖ SeqSeqüüência exata do trabalho dentro do takt timeência exata do trabalho dentro do takt time
ÖÖ Estoque padrão para manter o processo operando suavementeEstoque padrão para manter o processo operando suavemente
¾¾ ConceitosConceitos do Sistema Lean que são importantes para se 
ter um trabalho padronizado com uma melhoria contínua 
do processo:
ÖÖ JustJust--inin--Time (ProduTime (Produçção Puxada)ão Puxada)
ÖÖ Teoria das RestriTeoria das Restriçções (ões (TheoryTheory of of ConstraintsConstraints))
ÖÖ Jidoka (AutonomaJidoka (Autonomaçção)ão)
Just in Time
¾ Sistema de produção que produz e entrega apenas o 
necessário, quando necessário e na quantidade necessária. O 
Just-in-Time baseia-se no nivelamento da produnivelamento da produççãoão (Heijunka) 
e é formado pelo sistema puxadosistema puxado (ao invés do tradicional 
sistema empurrado).
¾¾ Objetivo:Objetivo: total eliminaeliminaçção dos desperdão dos desperdíícioscios, para atingir a 
melhor qualidade nos menores tempos de produção e de 
entrega (lead time de reposição).
¾¾ Sistema PuxadoSistema Puxado –– Método de controle da produção em que as 
atividades fluxo abaixo avisam às atividades fluxo acima sobre 
as suas necessidades. Visa eliminar a produção em excesso 
produzindo em cada etapa do processo apenas o que é exigido 
pela etapa seguinte.
Just in Time
SISTEMA EMPURRADO:SISTEMA EMPURRADO:
Os lotes são processados em Os lotes são processados em 
cada etapa e cada etapa e ““empurrados empurrados 
rampa abaixorampa abaixo”” para a prpara a próóxima xima 
etapa. Qualquer atraso ou etapa. Qualquer atraso ou 
problema em uma etapa, pode problema em uma etapa, pode 
causar accausar acúúmulo de estoques.mulo de estoques.
SISTEMA PUXADO:SISTEMA PUXADO:
Os lotes processados em Os lotes processados em 
cada etapa não fluem cada etapa não fluem 
naturalmente naturalmente ““rampa acimarampa acima””, , 
de modo que não se de modo que não se 
acumulam estoques tão acumulam estoques tão 
facilmente.facilmente.
Sistema Empurrado (Tradicional)
Quando o produto montado no processo A é empurrado
para o processo B, forma estoques intermediarios
desnecessários.
Sistema Puxado
Os processos A e B são responsáveis por garantir a 
demanda / necessidade do cliente. Produz-se conforme
a necessidade, sem a formação de estoques. 
Just in Time - Exemplo
Teoria das Restrições (Goldratt)
¾ O TOC (Theory of constraints) baseia-se no princípio de 
que a otimizaa otimizaçção de todas as etapas do processo ão de todas as etapas do processo 
produtivo não necessariamente gera melhorias no sistema produtivo não necessariamente gera melhorias no sistema 
como um todocomo um todo.
¾ Primeiro, deve-se trabalhar para identificar e 
minimizar/eliminar os principais problemas (restrições).
RestriRestriçção do Processoão do Processo
(Gargalo)(Gargalo)
A restriA restriçção determina a ão determina a 
velocidade da linhavelocidade da linha
AcAcúúmulo de mulo de 
estoque antes do estoque antes do 
gargalo.gargalo.
Teoria das Restrições
¾ Os gargalos limitam os sistemasgargalos limitam os sistemas a alcançarem uma maior 
produtividade, por isso devem ser melhorados/eliminados em devem ser melhorados/eliminados em 
primeiro lugarprimeiro lugar, antes de qualquer outra melhoria nos 
processos que não são considerados restrições do sistema.
¾ Como a velocidade do processo é dada pelo seu gargalo, o 
nivelamento da produção deve-se ser obtido por meio do 
gargalo ((ritmo de produritmo de produçção do gargalo não deve ser maior que ão do gargalo não deve ser maior que 
o o takttakt time do sistema).time do sistema).
¾ A partir da TOC, podemos concentrar os esforconcentrar os esforççosos nos poucos 
pontos do processo que determinam seu desempenho (as 
restrições), melhorando-o a curto prazo.
Você conhece as restrições de seu processo?
Teoria das Restrições - Etapas
1. Identificar a restrição do sistema.
2. Explorar a restrição do sistema.
3. Elevar a restrição do sistema.
4. Subordinar todo o sistema à restrição.
5. Se uma das etapas anteriores for quebrada, deve-se 
voltar à etapa 1.
1 hora ganha num gargalo 1 hora ganha num gargalo éé 1 hora ganha no sistema todo, mas 1 hora ganha no sistema todo, mas 
1 hora ganha num recurso não1 hora ganha num recurso não--gargalo gargalo éé ssóó uma miragem!uma miragem!!!!!
Teoria das Restrições – Termos usados
¾¾Tambor:Tambor: A restrição do sistema determina o 
ritmo de produção para todas as outras etapas 
do processo produtivo (deveria ser usado 
100% do tempo, sem problemas de falta de 
material ou quebra de máquina).
¾¾ Pulmão:Pulmão: Estoque utilizado para manter a 
integridade da restrição, caso algum problema 
ocorra nela. 
™™ Corda:Corda: Mecanismo que obriga todas as 
etapas do sistema a trabalhar num ritmo 
ditado pelo tambor.
Teoria das Restrições
¾¾Como explorar o Gargalo:Como explorar o Gargalo:
™Não utilizá-lo na produção de itens desnecessários.
™Reduzir seus tempos de parada para setup.
™Rodízio de operadores para manter a “continuidade” de 
sua operação (durante almoço e descanso).
™Fazer sua limpeza depois do turno de produção.
™Investir na sua manutenção preventiva.
™Colocar CQ antes para não alimentá-lo com itens 
defeituosos.
™Eliminar defeitos após a passagem pelo gargalo.
™Melhorar a qualidade de processo.
Teoria das Restrições
¾¾ Como explorar o Gargalo:Como explorar o Gargalo:
ÖManter um “pulmão” de recurso antes do gargalo
ÖManter um “pulmão” de espaço depois do gargalo
Exemplo de pulmões junto ao gargaloExemplo de pulmões junto ao gargalo
Jidoka
¾ Toyoda (década de 20) inventou um tear com parada parada 
automautomááticatica em caso de rompimento do fio.
¾ Antes disso, se um fio quebrasse, o tear continuaria 
funcionando com a gerageraçção de desperdão de desperdíícioscios (grandes 
quantidades de tecido defeituosos).
¾ Assim, era necessário o constante 
monitoramento das máquinas por 
um operador. A inovação de 
Toyoda permitiu que um operador 
controlasse muitas máquinas.
Jidoka
¾ Conceito para fornecer fornecer ààs ms mááquinas e aos operadores a quinas e aos operadores a 
habilidade de detectar quando uma condihabilidade de detectar quando uma condiçção anormal ão anormal 
ocorreu e interromper imediatamente o trabalhoocorreu e interromper imediatamente o trabalho. Isso 
possibilita que as operações construam a qualidade do 
produto em cada etapa do processo e separa os homens 
das máquinas para um trabalho mais eficiente.
¾¾ Chama a atenChama a atençção para as causas dos problemasão para as causas dos problemas, pois o 
trabalho é interrompido imediatamente quando um 
problema ocorre. Isso leva a melhorias no processo de 
garantia da qualidade, eliminando as causas-raiz dos 
defeitos.
Jidoka
¾ É também conhecido por autonomaautonomaççãoão (automação com 
inteligência humana), pois dá aos equipamentos a 
habilidade de distinguir peças boas de ruins 
autonomamente, sem monitoramentosem monitoramento do operador. 
¾ Elimina-se assim a necessidade dos operadores ficarem 
observando continuamente e acarretando em um grande 
aumento de produtividade.
NNííveis de veis de 
AutonomaAutonomaççãoão
Lean X Seis Sigma
Foco em
Qualidade
Elimina ção do 
Desperd ício
SIPOC
PDCA/SDCA
Medi ções
Quality Function
Deployment (QFD)
Trabalho
em Equipe
Redu ção
de Custos
Resolu ção de 
Problemas
Standardized Work
Gerenciamento
Visual
Mapa do Processo
7 Ferramentas
Lean SixSigma
Lean:
Minimização do desperdício
Seis Sigma
Redução da variabilidade
Redução
estoques
Kanban
Produção
Puxada
Balanceamento
Just -in-Time
Nivelamento
da produção
Heijunka Box
Single Minute 
Exchange of 
Die (SMED)
Andon
Poka Yokes
Takt Time
Kaizen
Amostragem
Confiabilidade
FMEA
Sigma Metric
DMAIC
Gráfico de 
Vari áveis
Voz do 
Cliente
Teste de 
Hipótesesó
Design for 
Six Sigma
Design of 
Experiments 
(DOE)
Análise de 
Regressão
Propaga ção
da Varia ção
Tempo de 
Ciclo
Simula ção do 
Processo
TPM
SPC
Módulo 3
Mapeameno do fluxo de valor
(Value Stream Mapping -VSM)
Integração dos módulos
VSM
Supermercado
Takt time
Fluxo contínuo
Prod. pux./mix nivelado
Competitividade
Atendimento
Custo
Qualidade
Produção
enxuta
Kaizen
JIT
TOC
Família de produtos
Estágio atual
Expectativas clientes
Estágio futuro
Implementação
APG’s (5S, GV)
SMED
TPM
Andon
Kanban
MASP
Ferramentas
Etapas
Regras
1 2
3
4
¾¾ Conjunto das aConjunto das açções necessões necessááriasrias para trazer um produto 
por todas as etapas de fabricação, essenciais para a sua 
transformação num produto acabado.
¾ Para atender necessidades dos clientesatender necessidades dos clientes, a empresa deve 
possuir esse fluxo, responsável por fazer com que o 
demandado chegue às mãos do cliente.
¾ As atividades pertencentes a esse fluxo podem ser:
™ Atividades com adição de valor
™ Atividade sem adição de valor
™ Atividades necessárias sem adição de valor
Fluxo de ValorFluxo de Valor
Fluxo Total de Valor
O foco está no fluxo de material,
porta-a-porta, dentro da planta/empresa!
Fornecedores
Planta 
ou
Empresa
Cliente
Fluxo total de valor
Consumidor 
final
¾ Permite visualizar por completo o fluxo de valorvisualizar por completo o fluxo de valor existente 
para transformar a matéria prima no produto final, pois 
visualiza os fluxos de material e de informações.
Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
Fluxo de MaterialFluxo de Material - Fluxo físico da 
transformação da matéria prima até a 
confecção do produto final.
Fluxo de InformaFluxo de Informaççõesões - Fluxo que 
possibilita a realização das atividades, 
dizendo o que fabricar e a seqüência 
das atividades para cada processo.
¾¾ Razões para seu uso:Razões para seu uso:
™Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os 
processos individuais (pode-se enxergar o todo).
™Ajuda a visualizar mais do que os desperdícios 
(identifica as fontes de desperdício no fluxo de valor).
™Torna as decisões sobre o fluxo visível e junta 
conceitos e técnicas enxutas.
™Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo 
de material.
™Mostra o que será feito para se atingir as metas.
Mapeamento do Fluxo de ValorMapeamento do Fluxo de Valor
ÉÉ a base para um plano de implementaa base para um plano de implementaçção!ão!
Mapeamento do Fluxo de Valor
¾ Permite aplicar os conceitos que permeiam o Sistema 
Lean na prática, pois pode-se definir:
-- FamFamíília de Produtoslia de Produtos
-- SituaSituaçção Atualão Atual
-- SituaSituaçção Futuraão Futura
-- Plano de ImplementaPlano de Implementaççãoão
Mapear significa conseguir enxergar o estado atual e focar Mapear significa conseguir enxergar o estado atual e focar 
no fluxo com uma visão de um estado ideal!no fluxo com uma visão de um estado ideal!
DeterminaDeterminaçção dasão das
expectativasexpectativas
dos clientesdos clientes
DefiniDefiniçção dasão das
famfamíílias delias de
produtosprodutos
Mapeamento Mapeamento 
do estadodo estado
atualatual
MapeamentoMapeamento
do estadodo estado
futurofuturo
Plano dePlano de
implementaimplementaççãoão
¾¾ FerramentaFerramenta de comunicação, de planejamento e de 
gerenciamento do processo de mudança, exigindo 
que algumas etapasetapas devem ser seguidasdevem ser seguidas para que 
haja sucesso na implementasucesso na implementaççãoão do estado futuro:
Mapeamento do Fluxo de ValorMapeamento do Fluxo de Valor
Etapa 1 do mapeamento
¾¾ DeterminaDeterminaçção das Expectativas dos Clientes:ão das Expectativas dos Clientes:
É uma discussão longa e complexa a determinação do 
que é valor ou qualidade para o cliente, uma vez que 
podem ser definidos apenas por ele mesmo.
ÉÉ preciso aprender a ver com os preciso aprender a ver com os 
olhos olhos deledele, aprender a julgar o que , aprender a julgar o que 
fazer e o que não fazer da maneira fazer e o que não fazer da maneira 
pela qual pela qual eleele julgaria!julgaria!
Etapa 1 do mapeamento
Perguntasa serem feitas para se obter as informações 
necessárias para esse fim:
™Quão bem os produtos atuais atendem às 
necessidades dos clientes?
™Quais são as necessidades existentes dos atuais 
clientes (ou as oportunidades de mercado) que não 
estão sendo atendidas atualmente?
™Quais ofertas os clientes consideram desnecessárias?
™Como as ofertas se comparam às da concorrência?
™Quais os níveis de desempenho de classe mundial 
(benchmarking)?
Etapa 2 do mapeamento
¾¾ DefiniDefiniçção das Famão das Famíílias de Produtos:lias de Produtos:
Significa definir as famílias de produtos e selecionar as 
que deverão ser mapeados. Isso pode ser feito:
™A partir do final do fluxo de valor, porquê um grupo de 
produtos costuma usar equipamentos e máquinas em 
comum, principalmente no início do fluxo.
™Agrupar os produtos de acordo com o processo de 
fabricação, agrupando os produtos em famílias e os 
equipamentos e máquinas em células.
Etapa2 do mapeamento
Matriz MMatriz Mááquina x Produto quina x Produto 
OriginalOriginal
Matriz MMatriz Mááquina x Produto quina x Produto 
ReordenadaReordenada
M4 M2 M1 M3 M5
P8 1
P3 1 1
P1 1
P9 1 1
P10 1
P4 1
P6 1
P2 1
P7 1 1
P5 1 1
4 Famílias de Produtos
M1 M2 M3 M4 M5
P1 1
P2 1
P3 1 1
P4 1
P5 1 1
P6 1
P7 1 1
P8 1
P9 1 1
P10 1
Exemplo de Matriz MExemplo de Matriz Mááquina x Produto:quina x Produto:
1
2
3
4
Etapa 3 do mapeamento
¾¾ Mapeamento do Estado Atual:Mapeamento do Estado Atual:
™Após decidir sobre a família de produtos a ser 
mapeada, para se gerar o mapa do estado atualmapa do estado atual, deve-
se seguir os produtos selecionados para o 
mapeamento, começando pelo final do fluxo de valor e 
indo até as etapas iniciais.
™Durante a elaboração do mapa do estado atual convém 
desenhar um mapofluxogramamapofluxograma ou um diagrama diagrama 
espagueteespaguete do produto analisado, mostrando o caminho 
percorrido pelo produto ao ser processado, durante 
todas as etapas de fabricação. 
DiagnDiagnóóstico dos desperdstico dos desperdíícios encontrados!cios encontrados!
Etapa 3 do mapeamento
Exemplo de Exemplo de 
MapofluxogramaMapofluxograma
Mesa de
ferramenta
Armário
Máquina
Mesa de
ferramenta
Armário
Máquina
Exemplo de Diagrama EspagueteExemplo de Diagrama Espaguete
Etapa 3 do mapeamento
Exemplo de MapeamentoExemplo de Mapeamento
do Fluxo de Valor Atualdo Fluxo de Valor Atual
Colete todas as Colete todas as 
informainformaçções ões 
necessnecessáárias!rias!
Usinagem
Fornecedores
Semanal
PCP
Pedidos
Banho Montagem
1
Ordem de 
Produção
Controle de 
Produção
8,5 Dias 5 Dias 3 Dias 7 Dias
112 s 12 s
1,5 Hora
T/C = 12 s
T/R = 170 s
3 Turnos
50 pçs/dia
275 275
Máquina 7
Furadeira
2
T/C = 100 s
T/R = 1314 s
3 Turnos
OEE = 68%
11 Horas
6 Tipos de Peças
1.000 Unidades Mensais
Família 02
Peça Mapeada: 
L110
LT Rep. = 25 Dias
TAV = 274 Segundos
1
T/C = 150 s
T/R = 1000 s
3 Turnos
OEE = 70%
Ordem de 
Produção
Controle de 
Produção
Clientes
Diário
275
Pedidos
150 s
15 Horas
Etapa 3 do mapeamento
DiagnDiagnóóstico da Situastico da Situaçção Atual (possão Atual (possííveis causas):veis causas):
™ Layout (distância)
™ Tempo longo de setup
™ Processos incapazes
™Manutenção ruim
™Métodos de trabalho ruins
™ Treinamento inadequado
™ Projeto do produto ruim
™ Indicadores de 
desempenho inadequados
™ Planejamento e 
programação de produção 
ineficientes
™ Projeto e seleção do 
equipamento inadequado
™Má organização do local de 
trabalho
™ Confiabilidade/qualidade do 
fornecedor deficiente
™ Etc...
Simbologia
Montagem
T/C=46 s
T/R=30min
2 turnos
2% refugo
Empresa 
XYZ
E
300 peças
1 dia
Segunda
Linha FIFO
máx. 20 pç
Processo de 
manufatura
Fonte 
externa Caixa de 
dados
Estoque
Caminhão de 
entrega
Seta 
empurrar
Produtos acabados 
para cliente
Fluxo FIFO
Simbologia
Supermercado OperadorPuxada Pulmão
Fluxo de 
informação
manual
Fluxo de 
informação
eletrônica
Kanban de 
retirada
Kanban de 
produção
Simbologia
Programação 
semanal
Programação
“vá ver”
Nivelamento
de carga
Posto KanbanBola para 
puxada
seqüenciada
Kanban de
sinalização
ProgramaNecessidade de 
melhoria
Kanban em 
lotes
Prática do VSM
Etapa 4 do mapeamento
¾¾ Mapeamento do Estado Futuro:Mapeamento do Estado Futuro:
Como podemos fazer Como podemos fazer 
para aplicar os para aplicar os 
conceitos conceitos LeanLean de uma de uma 
forma prforma práática?tica? Ao fazer o diagndiagnóósticostico da 
situasituaçção atualão atual, deve-se 
começar a etapa do 
mapeamento do estado futuro, 
pensando nas melhoriasmelhorias que 
devem ser obtidas com a 
aplicaaplicaççãoão dos conceitos LeanLean.
Etapa 4 do mapeamento
¾¾ Diretrizes para o Mapeamento do Estado Futuro:Diretrizes para o Mapeamento do Estado Futuro:
Ö Adequação da capacidade do sistema de produção à
demanda
Ö Desenvolvimento de um fluxo contínuo onde for possível
Ö Nivelamento da produção
Ö Definição do processo puxador
Ö Determinação do takt time no processo puxador
Ö Padronização do trabalho onde há fluxo contínuo
Ö Distribuição do trabalho onde há fluxo contínuo
Ö Uso de supermercados nas quebras do fluxo contínuo
Ö Elaboração de arranjo físico com fluxo racionalizado
Ö Utilização de Ferramentas Lean
Etapa 4 do mapeamento
1) Adequa1) Adequaçção da ão da capabilidadecapabilidade do sistema de produdo sistema de produçção ão àà
demanda:demanda:
Devido ao volume variado de demandavolume variado de demanda e ao mixmix complexocomplexo de 
vários tipos de produtos finais, muitos problemas e insatisfações 
podem ocorrer desde a fabricação até a entrega final para o 
cliente do produto especificado.
Para minimizar esse efeito, devido à variação da demanda, deve 
ser feito um controle de estoques adequadocontrole de estoques adequado para conseguir 
atender sempre o que o cliente espera, no prazo estabelecido, 
sem geração de desperdícios.
Apesar de estoques serem definidos como desperdícios, ao 
manter uma quantidade suficiente de produtos acabados em 
estoque, as perdas geradas são menoresperdas geradas são menores no fluxo de valor.
Etapa 4 do mapeamento
Análise ABC da distribuição da demanda por tipo de produto 
(Diagrama P-Q): ajuda a classificar os produtos em função do 
volume demandado e à freqüência de entregas. Situações possíveis 
ao adotar estoques de produtos acabados (ou então produção sob 
encomenda):
™™ Sistema puxado de reposiSistema puxado de reposiççãoão:: Manter em estoque todos os 
produtos produzidos e usar as solicitações do cliente para início 
da produção (programação deve ser enviada para o processo 
mais próximo ao cliente).
™™ Sistema puxado seqSistema puxado seqüüenciadoenciado:: Produzir todos os produtos a partir 
da solicitação do cliente. A programação deve ser enviada para a 
1ª etapa do processo, no início do fluxo de valor. Etapas 
seguintes obedecerem a seqüência Primeiro a entrar primeiro a 
sair (First in first out – FIFO).
™™ Sistema Puxado MistoSistema Puxado Misto:: Apresenta aspectos em conjunto tanto do 
Sistema Puxado de Reposição como do Sistema Puxado 
Seqüenciado.
Etapa 4 do mapeamento
Manter os produtos A’s e B’s no estoque de produtos 
acabados e fazer os itens C’s sob encomenda. 
Demanda Média Mensal - Família 03
0
500
1000
1500
2000
2500
L 1
1 0
. 0 4
L 1
1 0
. 0 5
L 1
1 0
. 0 7
L 1
1 0
. 1 0
L 1
1 0
. 1 2
L 1
1 0
. 1 5
L 1
1 0
. 1 6
L 2
8 0
. 1 3
L 2
8 0
. 1 5
L 1
90
. 0 3
L 1
1 0
. 2 1
L 1
1 0
. 2 2
L 2
9 0
. 0 8
L 2
9 0
. 0 9
L 2
8 0
. 1 7
L 1
1 0
. 2 3
L 1
1 0
. 2 4
L 1
1 0
. 2 5
L 1
1 0
. 2 6
L 1
1 0
. 2 7
L 2
6 0
. 0 6
L 2
8 0
. 1 9
L 0
4 0
. 0 2
L 0
4 0
. 0 3
L 1
1 0
. 0 6
L 1
1 0
. 2 9
L 1
1 0
. 3 0
L 1
1 0
. 3 1
L 1
1 0
. 3 2
L 1
1 0
. 3 3
L 1
1 0
. 3 4Peças
U
n
i
d
a
d
e
s
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
Demanda
Acumulado
Itens A
Itens B
Itens C
Exemplo de Diagrama PExemplo de Diagrama P--QQ
Etapa 4 do mapeamento
2) Desenvolvimento de um fluxo cont2) Desenvolvimento de um fluxo contíínuo onde for possnuo onde for possíível:vel:
Significa produzir e movimentar 1 item por vez (ou um lote pequeno de 
itens), ao longo de uma série de etapas de processamento, 
continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que em cada etapa se realiza apenas o que éé
exigido pela etapa seguinteexigido pela etapa seguinte.
ProduProduçção em grandes lotesão em grandes lotes ProduProduçção em lote unitão em lote unitááriorio
Etapa 4 do mapeamento
3) Nivelamento da produ3) Nivelamento da produçção:ão:
Quando muitos produtos são fabricados, ao se utilizar a produção com 
um lote pequeno de itenslote pequeno de itens, ou ainda com um lote de tamanho unitário 
((oneone piecepiece flowflow)), o lead time de produção necessário para a 
fabricação de todo o lote de um dos produtos tende a ser menor do 
que quando se utiliza a produção em lotes com tamanhos muito 
grandes de peças.
Processamento em lotesProcessamento em lotes Processamento em lote unitProcessamento em lote unitááriorio
Etapa 4 do mapeamento
Diferentes alternativas Diferentes alternativas 
de programade programaçção para ão para 
produproduçção dos ão dos 
produtos A, B e C, produtos A, B e C, 
admitindo meses com admitindo meses com 
4 semanas e semanas 4 semanas e semanas 
de 5 dias e 8 horas de 5 dias e 8 horas 
(480 minutos de (480 minutos de 
produproduçção por dia).ão por dia).
HeijunkaHeijunka éé o oposto da produo oposto da produçção em grandes lotes!ão em grandes lotes!
Regras para um fluxo enxuto de valor
1. Produza de acordo com seu takt time.
2. Desenvolva um fluxo contínuo onde possível.
3. Use supermercados para controlar a produção onde o fluxo 
contínuo não se estende aos processos anteriores.
4. Tente enviar a programação do cliente para somente um 
processo de produção.
5. Distribua a produção de diferentes produtos uniformemente 
no decorrer do tempo no processo puxador.
6. Crie uma ”puxada” inicial com a liberação e retirada de só um 
pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo 
puxador.
7. Desenvolva a habilidade de fazer “toda parte todo dia” nos 
processos de fabricação anteriores ao processo puxador.
Takt time (ritmo)
É a freqfreqüüência de produência de produçção de um produto, ão de um produto, de acordo com o 
ritmo das vendas para atender à demanda dos clientes, , 
usado para sincronizar o ritmo da produção com o ritmo das 
vendas no processo puxador.
Exemplo: Com 390 minutos disponíveis e 13 unidades 
vendidas por dia, então:
Takt time = 30 minutos/unidade
•• Tempo do ciclo = Tempo do ciclo = Total de tempo de trabalho para 
uma série de processos (Tempo lTempo lííquido de trabalho)quido de trabalho)
Tempo disponível num dia
Quantidade total vendida no dia
TaktTakt time =time =
Fluxo contínuo
¾ Fluxo contínuo significa produzir uma peça de cada vez, 
cada item sendo passado imediatamente de um estágio 
para o outro sem nenhuma parada entre eles.
Supermercado
¾ Existindo ponto no fluxo de valor em que o fluxo não é contínuo, 
a produção pode ser controlada através de um sistema puxado 
baseado em supermercados.
¾ O supermercado tem 2 funções principais: impedir que as 
variações do processo-cliente afetem o processo-fornecedor e 
controlar o processo anterior.
Processo 
fornecedor
A
Processo
cliente
B
Produto Produto
Supermercado
Kanban de produção Kanban de retirada
Processo puxador e nivelamento do mix
¾ Através do uso do sistema puxado, você precisará
programar apenas 1 ponto no seu fluxo de valor!
¾ O processo puxador define o ritmo da produção!!!
¾ Nivelar o mix de produção significa distribuir a produção
de diferentes produtos uniformemente em um período de 
tempo.
¾ Quanto mais nivelado o mix no processo puxador, mais 
apto seu processo estará para atender as solicitações 
(flexibilidade).
Criar uma ”puxada” inicial
¾ Estabelecer um ritmo de produção cria um fluxo de 
produção previsível, facilitando a detecção de problemas 
e melhorando a velocidade de resposta.
¾ Para isso, utilizamos um incremento chamado pitch, que 
é calculado com base na quantidade de embalagens no 
container.
¾ Exemplo: Se seu takt time = 30s, seu tamanho da 
embalagem = 20 peças, o seu pitch pode ser = 10 min, ou 
seja, a cada 10 min o processo puxador deve produzir a 
quantidade de uma embalagem.
Fazer “toda parte todo dia”
¾ Através da redução dos tempos de setup e dos lotes 
pequenos, os processos serão capazes de responder às 
mudanças mais rapidamente.
¾ Um método para se determinar os tamanhos dos lotes 
iniciais nos processos de fabricação é baseá-los no tempo 
dedicado ao setup.
¾ Exemplo: Se existem 16 horas disponíveis por dia e 
demora 14,5 horas para atender os pedidos, existe 1,5 
horas para dedicar as trocas. Se cada troca demorar 15 
min, é possível fazer 6 trocas por dia.
Gerente do VSM
¾ O mapeamento requer conhecimento de todo o fluxo, 
atravessando fronteiras de departamentos.
¾ Designar uma pessoa para ser o responsável pelo mapeamento 
(deve ser um homem de processo).
¾ Deve se reportar diretamente à autoridade máxima da planta, 
garantindo, assim, a autonomia necessária para efetuar as 
modificações propostas.
¾ Deve ter como prioridade máxima a implementação das 
modificações e deve ser guiado pelos resultados.
¾ Atribuições: Liderar a criação dos mapas e do plano de 
implementação, Monitorar todos os aspectos da 
implementação, Checar o fluxo de valor periodicamente e 
Atualizar o plano de implementação periodicamente.
Módulo 4
Ferramentas Associadas
Ferramentas associadas
ÖÖAtividades dos pequenos grupos (APGAtividades dos pequenos grupos (APG’’s)s)
ÖÖ5S (5S (HouseHouse keepingkeeping))
ÖÖGerenciamento visual (GV)Gerenciamento visual (GV)
ÖÖTroca rTroca ráápida (SMED)pida (SMED)
ÖÖManutenManutençção produtiva total (TPM)ão produtiva total (TPM)
ÖÖSistemas Sistemas àà prova de erros (prova de erros (PokaPoka YokeYoke))
ÖÖAndonAndon
ÖÖKanbanKanban
ÖÖMMéétodos para a resolutodos para a resoluçção de problemasão de problemas
Atividades dos Pequenos Grupos
¾¾ Elementos:Elementos:
™Medir e eliminar tendências de deterioração.
™Assegurar que o equipamento/máquina seja mantido num 
nível ideal de operação.
™Eliminar problemas que afetem a produtividade e a 
qualidade.
D E S P
E R D
Í C I O S
Trabalho em Equipe!Trabalho em Equipe!!!!!
¾¾ Os Sete Passos das APGOs Sete Passos das APG’’s:s:
0 - Preparar e estabelecer “benchmarks”
1 - Limpar é inspecionar
2 - Eliminar as fontes de contaminação
3 – Procedimentos: segurança, limpeza e lubrificação
4 - Treinamento em inspeção geral
5 – APG’s autônomos: inspeção e procedimento
6 - Organização do local de trabalho
7 - Gerenciamento dos equipamentos/máquinas
Atividades dos Pequenos GruposAtividades dos Pequenos Grupos
Atividades dos Pequenos GruposAtividades dos Pequenos Grupos
¾ PASSO 0 - PREPARAR E ESTABELECER “BENCHMARKS”
™Escolher o time piloto e seu coordenador
™Estabelecer calendários de reuniões
™Treinar membros do em Lean
™Definir indicadores e instalarquadros de atividades
™Estabelecer objetivos e metas
¾ PASSO 1 - LIMPAR É INSPECIONAR
™ Levantamento de problemas:
9 Problemas que afetam a qualidade do produto
9 Problemas gerais da máquina/equipamento
9 Problemas de segurança no trabalho
9 Problemas de organização
¾ PASSO 2 – ELIMINAR AS FONTES DE CONTAMINAÇÃO
™Contaminação esconde defeitos que causam: paradas e 
problemas de qualidade, riscos de segurança no trabalho.
™ Limpeza é mais difícil e demorada se você não eliminar a fonte do 
problema, e o pessoal abdicará do princípio “limpar é inspecionar”
se não houver melhorias.
¾ PASSO 3 – PROCEDIMENTOS DE SEGURANÇA, LIMPEZA E 
LUBRIFICAÇÃO
™Documentar procedimentos
™Realizar Lições de Ponto Único (Ponto a Ponto)
™Usar procedimentos para melhoria contínua facilita nosso trabalho 
e o dos colegas
™Ter em mente: Como tornar os procedimentos mais efetivos com 
menos desperdício?
Atividades dos Pequenos GruposAtividades dos Pequenos Grupos
ObsObs: Mais de 70% das falhas dos equipamentos : Mais de 70% das falhas dos equipamentos 
são atribusão atribuíídas das àà lubrificalubrificaçção incorreta!ão incorreta!
¾ PASSO 4 – TREINAMENTO EM INSPEÇÃO GERAL
™Dispositivos hidráulicos, tubos, tanques e válvulas
™Guias e engrenagens, rolamentos e fusos
™Dispositivos elétricos
™Prevenção de vazamentos e vedação
¾ PASSO 5 – INSPEÇÃO E PROCEDIMENTO AUTÔNOMOS
™ Inspeções visuais, detectação de ruídos estranhos
™Perceber vibrações e aquecimento, cheiros estranhos!
Atividades dos Pequenos GruposAtividades dos Pequenos Grupos
Levando sempre em Levando sempre em 
consideraconsideraçção procedimentos ão procedimentos 
de segurande segurançça!a!
Atividades dos Pequenos GruposAtividades dos Pequenos Grupos
¾ PASSO 6 – ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO
™Você decide o que a “organização significa para você”!
™Seja responsável e mantenha sua área organizada!
™Elimine o que você não utiliza e organize o resto!
¾ PASSO 7 – GERENCIAMENTO DOS EQUIPAMENTOS E 
MÁQUINAS
™Coletar e Analisar os dados para um aumento da performance 
dos equipamentos/máquinas, segundo as grandes perdas:
9 Perda por falha ou quebra de equipamentos
9 Perda por preparação ou ajuste (setup)
9 Perda por desgaste da ferramenta
9 Ociosidade e pequenas paradas
9 Perdas por redução de velocidade
9 Defeitos de qualidade e retrabalho
9 Perda por início de produção
5S (House Keeping)
Gerenciamento Gerenciamento 
das Atividadesdas Atividades
Otimizar e Organizar as Otimizar e Organizar as 
AtividadesAtividades
¾ Senso de Utilização
¾ Senso de Organização
¾ Senso de Limpeza
¾ Senso de Padronização
¾ Senso de Auto-Disciplina
SEIRI SEITON
SEISOSEIKETSU
SHITSUKE
5S (House keeping)
¾¾ Senso de UtilizaSenso de Utilizaçção (SEIRI):ão (SEIRI):
Separar aquilo que Separar aquilo que éé úútiliztilizáávelvel daquilo que não o é e que poderá ser 
aproveitado em outro local (reciclado ou doado). Os itens utilizáveis 
devem ser classificados quanto ao seu grau de uso, permanecendo no 
local de trabalho ou em armários próximos. 
OBJETOS
NECESSÁRIOS
DESNECESSÁRIOS
ALTA UTILIZAÇÃO
MÉDIA UTILIZAÇÃO
BAIXA UTILIZAÇÃO
DOAÇÃO
RECICLAGEM
REFUGO
CARTÃO 
VERMELHO
5S (House keeping)
¾¾ Senso de OrganizaSenso de Organizaçção (SEITON):ão (SEITON):
Organizar de forma adequadaOrganizar de forma adequada todo o material usado, definir locais 
para os itens utilizáveis e fazendo com que todos conheçam onde 
encontrar o que necessitam, trabalhando-se com segurança e sem 
atrapalhar os outros da área de trabalho.
5S (Housem keeping)
¾¾ Senso de Limpeza (SEISO):Senso de Limpeza (SEISO):
Limpar e a manter limpo o ambiente:Limpar e a manter limpo o ambiente: local limpo é aquele em que não 
se está sujando. Promover a saPromover a saúúde do corpo e da mentede do corpo e da mente: locais bem 
sinalizados, fotos com padrão de excelência, eliminação da falta de 
segurança, etc.
¾¾ Para garantir a Para garantir a sasaúúde mental e emocionalde mental e emocional éé preciso viver com preciso viver com 
satisfasatisfaçção em casa e no trabalho (estar de bem com a vida); a maior ão em casa e no trabalho (estar de bem com a vida); a maior 
parte das doenparte das doençças fas fíísicas tem origem psicolsicas tem origem psicolóógica!gica!
Sempre Sempre 
alerta!alerta!
5S (House keeping)
¾¾ Senso de PadronizaSenso de Padronizaçção (SEIKETSU):ão (SEIKETSU):
™ Padronizar: metodizar para todos fazerem de maneira igual.
™ Todas as boas práticas (inclusive serviços) devem gerar procedimentos e 
instruções de trabalho, que são ensinadas a todos os colaboradores. 
1
2
4
5
6
3
5S (House keeping)
¾¾ Senso de AutoSenso de Auto--Disciplina (SHITSUKE):Disciplina (SHITSUKE):
Praticar constantementePraticar constantemente os S’s anteriores, incorporando-os como 
hábitos, através de treinamentos que levam em consideração os 
padrões estabelecidos. 
O importante O importante éé
sempre praticar!sempre praticar!
Os sensos anteriores, em conjunto, são Os sensos anteriores, em conjunto, são 
um grande exercum grande exercíício de atividade em cio de atividade em 
equipe. equipe. 
AutoAuto--disciplina significa cumprir as disciplina significa cumprir as 
regras e normas criadas em consenso, regras e normas criadas em consenso, 
para tornar cada vez melhor o ambiente para tornar cada vez melhor o ambiente 
que vivemos (responsabilidade).que vivemos (responsabilidade).
Gerenciamento Visual (GV)
TTéécnica utilizada para facilitar o diacnica utilizada para facilitar o dia--aa--dia e dia e 
melhorar ainda mais o ambiente de trabalhomelhorar ainda mais o ambiente de trabalho
5S + Sentidos Humanos
VISÃO
MENSAGEM
IMAGEM
PERIGO!
ControlesVisuais
Displays 
Visuais
5 S’s
P r e v e n
i r
e D e t e
c t a r
E r r o s
C o m p
a r t i l h a
r
I n f o r m
a ç õ e s
O r g a n
i z a ç ã o
e P a d
r o n i z a
ç ã o
d o L o
c a l d e
 T r a b a
l h o
ControlesVisuais
Displays 
Visuais
5 S’s
P r e v e n
i r
e D e t e
c t a r
E r r o s
C o m p
a r t i l h a
r
I n f o r m
a ç õ e s
O r g a n
i z a ç ã o
e P a d
r o n i z a
ç ã o
d o L o
c a l d e
 T r a b a
l h o
G e r
e n c i
a m e
n t o 
V i s u
a l
G e r
e n c i
a m e
n t o 
V i s u
a lNNííveis de
veis de
Gerenciamento Visual (GV)
Display VisualDisplay Visual Controle VisualControle VisualX
Comunica informaComunica informaçções ões 
importantes, mas não importantes, mas não 
necessariamente controla o necessariamente controla o 
que as pessoas ou as que as pessoas ou as 
mmááquinas executam.quinas executam.
Transmite informaTransmite informaçções ões 
importantes, normalmente importantes, normalmente 
padrões, de maneira que as padrões, de maneira que as 
atividades sejam controladas.atividades sejam controladas.
Troca Rápida (SMED)
¾ Método de redução de tempos de preparação de máquina 
(Mazda 1950), criado por Shigeo Shingo.
¾ Com o objetivo de reduzir o tempo necessário do setuup, avalia 
as atividades de troca da ferramenta, analisando:
™ quais podem ser feitas com o equipamento ainda em operação 
(externas) como, por exemplo, transporte e preparo de 
ferramental, e
™ quais necessitam de sua completa paralisação (internas) como, 
por exemplo, a colocação de ferramental.
Tempo de troca (setup) – Tempo necessário para preparar 
uma máquina/equipamento desde a última peça de um lote 
até a primeira peça boa do lote seguinte.
Troca Rápida (SMED)
MMéétodo Tradicional de Setup:todo Tradicional de Setup:
Troca Rápida (SMED)
AplicaAplicaçção do sistema SMED reduzão do sistema SMED reduz--se a 3 etapas: se a 3 etapas: 
- Coletar dados (observação)
- Estabelecimento de metas
-Separar atividades internas das externas
- Converter atividades internas em externas
- Otimizar as atividades internas
- Otimizar as atividades externas
Etapa 1Etapa 1
Etapa 2Etapa 2
Etapa 3Etapa 3
Troca Rápida (SMED)
Exemplo de AnExemplo de Anáálise para a Melhoria do Setuplise para a Melhoria do Setup
Troca Rápida (SMED)
BenefBenefíícios:cios:
™ Aumento das taxas de operação de máquinas e da capacidade 
produtiva (redução do tempo de preparação)
™ Eliminação de erros de preparação
™ Aumento da segurança
™ Aumento da flexibilidade de manufatura
™Melhoria do ambiente de trabalho
Com o tempo de setup definido, conseguimos determinar 
o número máximo de setups durante o período!
Manutenção Produtiva Total (TPM)
¾ O TPM (Total Productive Maintenance) é uma ferramenta ferramenta 
para ajudar a reduzir as perdas ocasionadas por falhas para ajudar a reduzir as perdas ocasionadas por falhas 
nos equipamentosnos equipamentos (“quebra-zero”), garantindo que todas 
as máquinas do processo estejam sempre aptas a realizar 
as suas tarefas.
Perdas nos EquipamentosPerdas nos Equipamentos
Manutenção Produtiva Total (TPM)
¾ A abordagem é chamada de total por três razões:
™ Total participaparticipaçção dos funcionão dos funcionááriosrios, não apenas do pessoal de 
manutenção, mas também de gerentes de linha, engenheiros de 
produção, profissionais da qualidade e operadores.
™™ Produtividade total do equipamentoProdutividade total do equipamento, focando nas 6 perdas 
principais sofridas pelas máquinas: quebra, tempo de troca, 
pequenas paradas, perdas de velocidade, refugo e retrabalho.
™™ Ciclo de vida total do equipamentoCiclo de vida total do equipamento, revisando as práticas e as 
atividades de manutenção em relação ao estado em que se 
encontra o equipamento em seu ciclo de vida. Operadores 
realizam atividades diárias, como lubrificação, limpeza, ajuste e 
inspeção do equipamento.
Manutenção Produtiva Total (TPM)
¾¾ Elementos do TPM:Elementos do TPM:
1) Treinamento em operação e manutenção
2) Condução da manutenção planejada
3) Gerenciamento do ciclo de vida do equipamento
4) Melhoria da eficácia global do equipamento
5) Segurança
Objetivo:Objetivo:
Maximizar a eficiência global dos Maximizar a eficiência global dos 
equipamentos e processos!equipamentos e processos!
Manutenção Produtiva Total (TPM)
1) TREINAMENTO EM OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO
™ Trabalho em equipe
™ Método de resolução de problemas
™ Treinamento especializados na função
9 Técnicas de inspeção, Coleta de dados, Conhecimentos de 
lubrificação, Lições de Ponto Único, Mecânica básica
2) CONDUÇÃO DA MANUTENÇÃO PLANEJADA
™ Pessoal especializado: Facilitadores e alto nível de conhecimento 
técnico
™ Operadores: Atuação conjunta com a manutenção especializada
™ Cronograma
Manutenção Produtiva Total (TPM)
3) GERENCIAMENTO DO CICLO DE VIDA DO EQUIPAMENTO
™Minimizar custo do ciclo de vida de um novo equipamento
™ Dados coletados pelos APG’s para prevenir a reocorrência de 
problemas
Confiabilidade Confiabilidade -- Probabilidade da máquina/equipamento operar 
continuamente, sem falhar, por um tempo sob certas condições.
TAXA DE
FALHAS
MORTA-
LIDADE 
INFANTIL
TEMPO
VIDA ÚTIL FIM DAVIDA ÚTIL
MTBF (MTBF (MeanMean time time betweenbetween failurefailure): Tempo m): Tempo méédio entre ocorrências de falhasdio entre ocorrências de falhas
MTBF = MTBF = Tempo disponTempo disponíível vel –– (Horas não planejadas)(Horas não planejadas)
NNºº de intervende intervenççõesões
Manutenção Produtiva Total (TPM)
¾¾ ManutenabilidadeManutenabilidade -- Característica do projeto, instalações e operação, 
expressa como a probabilidade da máquina / equipamento poder ser 
reabilitada, a certa condição de operação, num intervalo de tempo pré-
determinado, quando a manutenção é feita de acordo com os 
procedimentos.
¾ É uma medida do grau de facilidade para se fazer manutenção ou 
reparar um item, freqüentemente chamado de Mean Time to Repair
(MTTR - Tempo Médio para Reparo).
MTTR (MTTR (MeanMean time to time to repairrepair): Tempo m): Tempo méédio para reabilitar uma dio para reabilitar uma 
mmááquina/equipamento em condiquina/equipamento em condiçções prões préé--determinadas.determinadas.
MTTR = MTTR = Horas de manutenHoras de manutençção corretivaão corretiva
NNºº de intervende intervenççõesões
Manutenção Produtiva Total (TPM)
4) MELHORIA DA EFICÁCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO (OEE)
=OEE
Índice
de
disponibilidade
Índice
de
qualidade
Índice
de
produtividade
Falhas de
equipamento
Perdas de
preparação
ou ajustes
Perdas por
desgaste de
ferramenta
Ociosidade
e pequenas
paradas
Perdas por
velocidade
reduzida
Defeitos de
qualidade e
retrabalho
Perdas de
início de
produção
X X
Manutenção Produtiva Total (TPM)
Quantidade real produzida (Kg ou nº de produtos)
Qt. média de produto hora x tempo de produção (Kg ou nº de produtos)
Produtividade = 
Qualidade = 
Quantidade real produzida – Qt. rejeitada (Kg ou nº de produtos)
Quantidade real produzida (Kg ou nº de produtos)
Tempo disponível - (tempo falhas + setup + falta MO + falta MP)
Tempo disponível para a máquina
Disponibilidade = 
Manutenção Produtiva Total (TPM)
5) SEGURANÇA
Travamento de Fontes de EnergiaTravamento de Fontes de Energia: Fazer com 
que a máquina/equipamento permaneça no 
Estado Zero EnergiaEstado Zero Energia, anulando toda a energia 
que se encaminha para a máquina/equipamento e 
que permaneça em seu interior.
Ex.: Elétrica, hidráulica, pneumática, térmica, etc.
Exemplos de sistemas Exemplos de sistemas 
para bloqueio das fontes para bloqueio das fontes 
de energia (de energia (powerpower lockout)lockout)
Poka Yokes
¾ Méétodos que ajudam a evitar errostodos que ajudam a evitar erros no trabalho (escolha de 
peça errada, montagem incorreta, esquecimento de 
componente, etc). 
¾ Método vem sendo aperfeiçoado, prevenindo a ocorrência de prevenindo a ocorrência de 
falhasfalhas ou ainda identificando e eliminando a propagaidentificando e eliminando a propagaçção de ão de 
defeitosdefeitos.
PREVENÇÃO DETECÇÃO
POKA-YOKE
Realização de uma inspeção 
para identificar possíveis 
defeitos.
Identificação e eliminação 
de uma falha, evitando que 
defeitos ocorram.
Ex.: Plástico 
colocado em 
tomadas para evitar 
choques elétricos
Ex.: Sensor para 
detectar produtos 
fora das 
especificações.
Poka Yokes
POKA-YOKE
Sinaliza a ocorrência 
de anormalidades 
através de luzes ou 
sinais sonoros.
Ex.: Sirenes de 
incêndio acionadas 
por sensores 
quando a 
temperatura está
acima do normal.
Ex.: Eletrodoméstico 
com dispositivo que 
desliga o equipamento, 
caso a tampa seja 
aberta.
ALERTAALERTA PARADAPARADACONTROLECONTROLE
Corrige uma falha ou 
impede que produtos 
defeituosos passem 
para próxima etapa do 
processamento.
Ao sinal de 
anormalidades 
interrompe ou 
bloqueia o processo.
Ex.: Pinos guias 
diferentes impedem 
que os moldes sejam 
posicionados de 
forma errada.
Andon
¾ Ferramenta do gerenciamento visual que ajuda a mostrar o estado ajuda a mostrar o estado 
das operadas operaççõesões, numa área ou, ainda, avisar quando estavisar quando estáá ocorrendo ocorrendo 
algo anormalalgo anormal na produção (relacionada aos Poka-Yokes). Fornece ornece 
informainformaçções necessões necessááriasrias às pessoas envolvidas, por meio de 
dispositivos luminosos, como painéis e luzes.
Kanban
¾¾ Dispositivo sinalizadorDispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção, 
ou para a retirada de itens em sistema puxado (termo significa “sinal”).
¾ Proporciona o controle das informacontrole das informaççõesões ea movimentamovimentaçção de ão de 
materiaismateriais entre os processos de produção por sinalizar o andamento 
da produção.
¾ Têm a forma de cartões de papelãocartões de papelão (ou placas e anéis), contendo 
informações como: nome e número da peça, fornecedor e cliente do 
processo, local de armazenamento do item.
SupermercadoSupermercado
Cartão KanbanCartão Kanban
Kanban de Sinalização
¾¾ Kanban de sinalizaKanban de sinalizaçção:ão: usado para autorizar a produção de todo o 
lote quando uma quantidade mínima de itens no estoque é
atingida, por meio do ponto de disparo da produponto de disparo da produççãoão. Usado quando 
há tempos de ciclo curtos e tempos de troca elevados.
Exemplo de Exemplo de 
Kanban com Kanban com 
ponto de disparo ponto de disparo 
no quadro de no quadro de 
formaformaçção de lotesão de lotes
Kanban de Retirada e de Produção
¾¾ Kanban de retiradaKanban de retirada, para instruir movimentadores de 
materiais a mover produtos) e Kanban de produKanban de produççãoão, , para para 
instruir o processo a fabricar os produtos.
Ciclo do Kanban Ciclo do Kanban 
de Produde Produççãoão
Hejiunka Box
407 409 410 412
408
411
Número
da peça
¾ Para viabilizar a liberação de pequenas e uniformes quantidades 
de trabalho, o HeijunkaHeijunka BoxBox (Quadro de nivelamento de carga) é
uma ferramenta usada como auxílio ao kanban.
Cartões são colocados no Cartões são colocados no 
quadro na seqquadro na seqüüência do mix ência do mix 
desejado, por tipo de desejado, por tipo de 
produto, de modo a produto, de modo a 
proporcionar uma proporcionar uma 
visualizavisualizaçção simples e ão simples e 
rráápida do mix e do volume pida do mix e do volume 
de produde produçção, a intervalos ão, a intervalos 
fixosfixos..
Fluxo de Trabalho e de Informação
X X X
XX
X
Work Flow
Information Flow
Controle de estoques de papel por Kanban
Verde: Há
material 
suficiente. Não 
há necessidade 
de repor estoque
Amarelo: É um 
alerta! Nesse 
ponto há a 
necessidade de 
reposição
Vermelho: Risco 
de falta de 
material
Resolução de Problemas
¾¾ OBJETIVOS COM O TRABALHO EM EQUIPE:OBJETIVOS COM O TRABALHO EM EQUIPE:
ÖDiscussão e choques de opiniões
ÖCriatividade
ÖComprometimento
ÖCooperação
ÖLiderança Empowerment e Coaching
ÖResolução definitiva de problemas
Resolução de Problemas
¾¾ FERRAMENTAS DE MELHORIA CONTFERRAMENTAS DE MELHORIA CONTÍÍNUA:NUA:
™™ BrainstormingBrainstorming, Fluxograma, Histograma, Fluxograma, Histograma
™™ MMéétodo dos 5 porquês, Mtodo dos 5 porquês, Méétodo dos 5W e 2Htodo dos 5W e 2H
™™ Diagrama de Diagrama de ParetoPareto, Diagrama espinha de peixe, Diagrama espinha de peixe
™™ Diagrama de dispersão, Cartas de controle (CEP)Diagrama de dispersão, Cartas de controle (CEP)
™ Carta de tendência, Paynter chart
™ Capacidade do processo, Delineamento de experimentos 
(DOE)
Resolução de Problemas
¾¾ PASSOS PARA A RESOLUPASSOS PARA A RESOLUÇÇÃO DE PROBLEMAS:ÃO DE PROBLEMAS:
1) Definir o problema e reconhecer a sua importância
2) Investigar as características específicas do problema com 
uma visão ampla sob vários pontos de vista
3) Descobrir as causas fundamentais
4) Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais
5) Bloquear as causas fundamentais
6) Verificar se o bloqueio foi efetivo
7) Prevenir contra o reaparecimento do problema
8) Recapitular todo o processo de solução do problema para 
trabalho futuro
	VISÃO DO PROCESSO LEAN MANUFACTURING�(MANUFATURA ENXUTA)
	Mini curriculum vitae
	Bibliografia básica
	Apresentações e expectativas individuais
	Mudanças ocorrendo
	Competitividade empresarial
	Moral da história
	Empresa como um sistema sócio-técnico
	Princípios da ISO 9001:2000
	O Sistema Lean (Taichi Ohno)
	Desperdício e valor
	Valor e desperdício - Exemplo
	8 Tipos de Desperdício
	8 Tipos de Desperdício
	8 Tipos de Desperdício
	8 Tipos de Desperdício
	A Filosofia Lean
	Os 5 Princípios Lean
	Os 5 Princípios Lean
	Os 5 Princípios Lean
	Os 5 Princípios Lean
	Chaves para o Lean
	Chaves para o Lean
	Chaves para o Lean
	Chaves para o Lean
	O Cliente no Sistema Lean
	O Ambiente Lean
	A Estrutura Lean
	Resultados Lean
	Definições Lean
	Definições Lean - Exemplo
	Definições Lean
	Definições Lean
	Definições Lean
	Definições Lean
	Definições Lean
	Definições Lean
	Definições Lean
	Kaizen (Melhoria contínua)
	Sistemática do Kaizen
	Sistemática do Kaizen
	Sistemática do Kaizen
	Estabilidade Operacional
	Estabilidade Operacional
	Estabilidade Operacional
	Estabilidade Operacional
	Trabalho Padronizado
	Just in Time
	Just in Time
	Sistema Empurrado (Tradicional)
	Sistema Puxado
	Just in Time - Exemplo
	Teoria das Restrições (Goldratt)
	Teoria das Restrições
	Teoria das Restrições - Etapas
	Teoria das Restrições – Termos usados
	Teoria das Restrições
	Teoria das Restrições
	Jidoka
	Jidoka
	Jidoka
	Lean X Seis Sigma
	Integração dos módulos
	Fluxo de Valor
	Fluxo Total de Valor
	Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM)
	Mapeamento do Fluxo de Valor
	Mapeamento do Fluxo de Valor
	Mapeamento do Fluxo de Valor
	Etapa 1 do mapeamento
	Etapa 1 do mapeamento
	Etapa 2 do mapeamento
	Etapa2 do mapeamento
	Etapa 3 do mapeamento
	Etapa 3 do mapeamento
	Etapa 3 do mapeamento
	Etapa 3 do mapeamento
	Simbologia
	Simbologia
	Simbologia
	Etapa 4 do mapeamento
	Etapa 4 do mapeamento
	Etapa 4 do mapeamento
	Etapa 4 do mapeamento
	Etapa 4 do mapeamento
	Etapa 4 do mapeamento
	Etapa 4 do mapeamento
	Etapa 4 do mapeamento
	Regras para um fluxo enxuto de valor
	Takt time (ritmo)
	Fluxo contínuo
	Supermercado
	Processo puxador e nivelamento do mix
	Criar uma ”puxada” inicial
	Fazer “toda parte todo dia”
	Gerente do VSM
	Ferramentas associadas
	Atividades dos Pequenos Grupos
	Atividades dos Pequenos Grupos
	Atividades dos Pequenos Grupos
	Atividades dos Pequenos Grupos
	Atividades dos Pequenos Grupos
	Atividades dos Pequenos Grupos
	5S (House Keeping)
	5S (House keeping)
	5S (House keeping)
	5S (Housem keeping)
	5S (House keeping)
	5S (House keeping)
	Gerenciamento Visual (GV)
	Gerenciamento Visual (GV)
	Troca Rápida (SMED)
	Troca Rápida (SMED)
	Troca Rápida (SMED)
	Troca Rápida (SMED)
	Troca Rápida (SMED)
	Manutenção Produtiva Total (TPM)
	Manutenção Produtiva Total (TPM)
	Manutenção Produtiva Total (TPM)
	Manutenção Produtiva Total (TPM)
	Manutenção Produtiva Total (TPM)
	Manutenção Produtiva Total (TPM)
	Manutenção Produtiva Total (TPM)
	Manutenção Produtiva Total (TPM)
	Manutenção Produtiva Total (TPM)
	Poka Yokes
	Poka Yokes
	Andon
	Kanban
	Kanban de Sinalização
	Kanban de Retirada e de Produção
	Hejiunka Box
	Fluxo de Trabalho e de Informação
	Controle de estoques de papel por Kanban
	Resolução de Problemas
	Resolução de Problemas
	Resolução de Problemas