RESUMO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO

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UNIDADE 1
CONCEITOS GERAIS DE
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ORIGENS DA ESTRATÉGIA
ORIGENS DA ESTRATÉGIA
O planejamento é a principal ferramenta para uma efetiva gestão estratégica. A partir dele, a instituição mapeia seus planos, objetivos e metas em longo prazo, pautados na missão da organização, podendo ainda ser utilizado como ferramenta gerencial para a tomada de decisão.
Enquanto o planejamento está situado na alta direção da empresa para dar suporte à tomada de decisão, o controle atua na base da organização para fornecer dados reais ao processo de planejamento e avaliação.
2 HISTÓRIA DA ESTRATÉGIA
A competição, por sua vez, iniciou muito antes da própria vida, quando os primeiros organismos unicelulares competiam entre si em razão da própria sobrevivência, situação absolutamente normal naquele meio. Ao longo da cadeia alimentar, quando a demanda de alimento é ideal, tem-se um ambiente de evolução; quando há escassez de recursos, a tendência é de que estes organismos, em busca da sobrevivência, eliminem-se uns aos outros, em busca da demanda ideal.
No âmbito comercial, a história não é muito diferente dos aspectos biológicos. A diferença instaura-se no fato de que os estrategistas de negócios podem usar a imaginação e o raciocínio lógico em suas ações, fato que não é explorado pelas demais espécies do planeta. Desta forma, a estratégia exerce a função de auxiliar a empresa na busca de novos posicionamentos, da vantagem competitiva, tendo como linha de raciocínio que seus competidores podem 
utilizar-se das mesmas estratégias e, por isso, representam um risco relevante para a sobrevivência de ambos no mercado.
Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. 
Se você participa do mercado e é auto-suficiente, pode já ter uma vantagem competitiva, não importa se pequena ou sutil. De outra forma, já estaria perdendo gradualmente os clientes mais rapidamente do que ganhando. O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem, o que só pode acontecer se alguém perder com isso.
os elementos básicos de competição estratégica são os seguintes: 
Capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual os competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente; 
 Capacidade de usar esta compreensão para dizer como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo; 
 Recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos, mesmo que os benefícios sejam de longo prazo; 
 Capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o investimento correspondente; 
 Disposição para agir.
Ela envolve tudo e requer comprometimento e dedicação por parte de toda organização. A incapacidade de qualquer competidor em reagir, reorganizar e alocar seus próprios recursos contra um movimento estratégico de um rival pode atrapalhar todo o relacionamento competitivo. E é por isso que a competição estratégica comprime o tempo. A competição natural não tem nenhuma dessas características.
A estratégia é planejada e ponderada, comprimindo o tempo e causando mudanças radicais. A competição natural é evolutiva. A estratégia é revolucionária.
RESUMO DO TÓPICO 1
Teve por objetivo demonstrar que a estratégia faz parte de nossas vidas há muitos anos. As leis naturais de sobrevivência não são muito diferentes das situações em que se encontram as empresas quando o assunto é competitividade. A estratégia é, portanto, um diferencial importante para uma empresa manter-se viva no mercado, buscando alternativas para lidar com as dificuldades nos mais complexos cenários. 
Em função dos mercados abertos, a necessidade de ser estrategista é cada vez mais discutida. Entende-se que ser estratégico é inerente à função de gerir e, por isso, abordaremos ainda melhor as questões estratégicas adiante.
UNIDADE 1
TÓPICO 2
PLANEJAMENTO
1 INTRODUÇÃO
O Tópico 2 ocupa-se em estabelecer os fundamentos da Administração Estratégica, tanto em termos conceituais como em termos práticos.
2 PLANEJAMENTO
O planejamento é uma ferramenta utilizada de forma relevante a partir da crise de 1929, ocasião em que o mundo se encontrava em um momento muito difícil sob o prisma econômico.
No Brasil, a adoção do planejamento intensificou-se após as crises dos países emergentes (economia em fase de planificação), na década de 90.
pode ser considerado como um processo sistemático de tomar decisões sobre objetivos e ações que uma entidade, pessoa, unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro.
O planejamento entrega a estes gestores um cronograma a ser seguido em suas atividades futuras, ao mesmo tempo em que esse cronograma poderá levar em consideração circunstâncias que, eventualmente, poderão ser reformuladas.
Planejar é uma das atitudes racionais mais utilizadas entre os seres humanos.
O planejamento é uma ferramenta de uso comum que se observa cada vez mais importante. 
Entre os vários conceitos de planejamento, pode-se destacar:
Planejamento é a determinação da direção a ser seguido para se alcançar um resultado futuro
 Planejamento é a determinação consciente de ações, isto é, dos rumos, com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada alternativa que se consiga evidenciar.
O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões tomadas no presente.
Dificuldade em definir planejamento nas empresas, de estabelecer a sua real amplitude e abrangência, Oliveira (2005, p. 34) estabelece cinco dimensões do planejamento, conforme descrito a seguir
a) Corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, entre outros departamentos organizacionais.
 b) Corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros. 
c) Corresponde à dimensão de tempo previsto pelo planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo. 
d) Corresponde às unidades organizacionais nas quais o julgamento é elaborado e, nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos, entre outros. 
e) Corresponde às características do planejamento, que pode ser representado por ser complexo ou simples qualitativo ou quantitativo, estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal mais econômico ou relativamente dispendioso.
Um ambiente estável economicamente diminui a quantidade de variáveis a serem consideradas nos planos organizacionais em razão da diminuição de diversos riscos típicos de economias não planificadas, que buscam a planificação. Desta forma, a estabilidade econômica contribui para que tenhamos:
Planos de longo prazo: são, normalmente, planos que visam direcionar as ações da empresa por um período maior, com menor margem de erro face aos mercados estáveis, com riscos mais fáceis de serem identificados e calculados. É comum que empresas façam projeções para três, quatro ou cinco anos – nada impede que projeções mais longas sejam realizadas também.
Planos globais: empresas sediadas em países com economia estável passam a ser vistas mundialmente como empresas com capacidade de honrar seus compromissos sob vários aspectos, principalmente pelo fato de estarem inseridas em um ambiente “seguro”. Partimos da premissa de que economias mais tranqüilas oferecem menos riscos externos para as organizações. Além disso, pensando em “planos globais” sob o prisma da abrangência, entendemos que a redução de variáveis a serem consideradas 
bem como a facilidade de planejar em cenários estáveis favorece a inserção de todos os departamentos da empresa no plano corporativo.
Planos detalhados: como a margem de acerto é mais aparente, podemos detalhar com maior ênfase os planosorganizacionais.
Economias consideradas instáveis exigem maior atenção dos gestores, pois estão sujeitas a uma diversidade maior de riscos e, desta forma, exigem que os planos sejam constantemente revisados, de acordo com as orientações do mercado.
Planos de médio prazo genéricos: pelo fato da instabilidade econômica alterar freqüentemente os planos das empresas, a tendência é que os planos sejam de curto prazo ou, nos casos de planos com maiores prazos, que sejam feitos em linhas gerais, sem maiores detalhamentos, face à inoperância dos dados estimados.
Planos para obter resultados específicos: os planos são feitos, de maneira geral, objetivando atingir ações isoladas, que não envolvam a empresa como um todo. Como exemplo, podemos citar a meta de aumentarmos em 20% a comercialização de um determinado produto em seis meses. Normalmente são feitos cálculos de necessidade de fatores de produção (mão de obra, matéria-prima, instalações), contabilizados os números para acompanhamento diário etc. Nesses casos, utilizamos mais a experiência e a expectativa dos gestores sobre o resultado do que minuciosos cálculos propriamente ditos.
Planos de curto prazo: naturalmente, economias com maiores riscos dificultam a visão de longo prazo.
CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO
As cinco dimensões do planejamento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir.
A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisas, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos etc. Portanto, esta dimensão está correlacionada às funções desempenhadas pelas empresas.
Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros.
Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo.
Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o planejamento é elaborado, e, nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo, de unidades estratégicas de negócios, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc.
Uma quinta dimensão corresponde às características do planejamento, que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejamento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.
O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano, pois:
● Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidade.
● Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.
● Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem controle sobre seu processo e desenvolvimento.
● Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
● Plano: corresponde a um documento formal, que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada.
O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa, independentemente da vontade específica de seus executivos.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer como, quando, para quem, por que, por quem e onde. 
O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as 
implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.
Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da função planejamento como um processo contínuo, apresentam-se, a seguir, alguns dos principais aspectos:
O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Drucker, 1962:131). Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e consequências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo.
O planejamento não é um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e interdependentes, que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos. Deve-se, também, considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com base na validade das hipóteses em que se baseiam.
O processo de planejamento é muito mais importante que o seu resultado final. O resultado final do processo de planejamento, normalmente, é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido “pela” empresa e não “para” a empresa. Se não for respeitado esse aspecto, têm-se planos inadequados para a empresa, bem como níveis de resistência e de descrédito efetivos para sua implantação.
RESUMO DO TÓPICO 2
O Tópico 2 abordou o planejamento como uma ferramenta indispensável na gestão de negócios. Planejar representa pensar em ações presentes que contribuirão para um futuro desejável. Dentro desta ótica, o planejamento vem ganhando importância não somente na vida das pessoas, mas também na gestão de empresas que lutam para ser competitivas no mercado.
 Planejar não é uma tarefa estática, pelo contrário, requer acompanhamento contínuo em razão do cenário em que se está envolvido. Fatores externos à organização como, por exemplo, economia e governo, fazem com que os planos sejam, muitas vezes, readequados a realidades distintas, ou seja, o plano que elaboramos pode sofrer alterações sempre que o ambiente se altere. 
Finalmente, o que não podemos esquecer é que o planejamento nos dá sentido de direção, aonde queremos chegar e, com isso, cria um ambiente de ações a serem tomadas para que o que se planejou possa ser cumprido na prática.
UNIDADE 1
TÓPICO 3
ESTRATÉGIA
1 INTRODUÇÃO
Administrar de forma estratégica significa excelência na gestão das empresas, pois faz a reflexão do que se está tentando fazer e o que se busca atingir. Gerentes que pensam de forma estratégica estão mais atentos às mudanças, às oportunidades e às ameaças que podem ser benéficas ou ameaçadoras para as empresas.
Fornece aos gerentes uma base lógica para avaliar necessidades concorrentes de orçamentos para capital de investimentos, necessidade de recursos materiais e humanos.
2 ESTRATÉGIA
A palavra, que tem origem grega, servia para designar a função administrativa do generalato, ou seja, o estrategista era o comandante militar que formulava e projetava as manobras necessárias à consecução de um fim específico. A origem da palavra estratégia nasceu, segundo historiadores, aproximadamente 500 anos a.C.
A estratégia, a exemplo do planejamento, é bastante antiga; porém sua utilização nas empresas, como mecanismo organizado de gestão é muito recente. Podemos deduzir que a importância da estratégia cresce de forma proporcional à necessidade de as empresas competirem dentro do conceito de mercado globalizado.
2.1 CONCEITOS BÁSICOS DE ESTRATÉGIA
Elaborar estratégias é justamente tomar decisões diantede cenários incertos, tentando observar exatamente aquilo que poucos conseguem visualizar.
“numa empresa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas 
empresariais e a maximização do uso das oportunidades identificadas no ambiente da empresa”.
Os conceitos básicos de Estratégia estão relacionados ao propósito da organização que, por sua vez, caracteriza-se pela visão, missão, abrangência, posicionamento estratégico, princípios e valores da instituição.
2.1.1 Propósito da organização
Podemos afirmar que o propósito de uma pessoa, entidade ou organização é aquilo que existe dentro de sua razão de existir, ou seja, aquilo que se pretende ser.
O propósito é o impulso empreendedor, a motivação maior que fornece força, direcionamento e a própria auto-imagem da empresa ou entidade. O propósito pode ser caracterizado pela visão, missão, abrangência, posicionamento estratégico, princípios e valores da instituição.
2.1.1.1 Visão
Representa o que se deseja atingir em um momento futuro. A visão deve ser amplamente discutida com todas as pessoas de uma organização, objetivando duas funções: discutir os rumos da organização e, ao mesmo tempo, difundir claramente sua essência em toda organização.
2.1.1.2 Missão
É a razão de ser da organização. É a resposta às perguntas: qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir? Para que ela serve? Para que ela existe? Qual o seu chamado, sua vocação? Que diferença faz, para o mundo, ela existir ou não? O conceito de missão é complementado pelo conceito de abrangência.
2.1.1.3 Abrangência
São as limitações reais ou auto-impostas para a atuação da organização. Podem ser geográficas, regimentais, políticas, legais ou outras. Podemos observar que a abrangência também pode ser limitada de acordo com a experiência da empresa e dos seus gestores.
Muitas vezes, por falta de uma visão mais ampla ou mesmo compartilhada, o propósito da organização fica comprimido em limites intangíveis.
2.1.1.4 Posicionamento estratégico
É o resultado de uma opção consciente, dos dirigentes da organização, sobre como ela vai se posicionar em relação ao seu mercado ou ao seu público-alvo. A escolha estratégica que precisa ser feita será uma, e apenas uma, dentre as três posições possíveis: ser fornecedor de produtos ou serviços de ponta, ser uma organização que se distingue pela busca efetiva de excelência operacional, ou ser uma organização que prima por seu estreito relacionamento e intimidade com os seus clientes ou com seu público-alvo.
2.1.1.5 Princípios
São crenças básicas que balizam as ações da organização e das quais ela não está disposta a abandonar, aconteça o que acontecer.
Os princípios são importantes dentro das organizações, pois servem de alicerce para decisões difíceis ao longo do cotidiano.
A dificuldade, porém, reside no fato de que as organizações são compostas de pessoas que, muitas vezes, possuem princípios diferentes e, eventualmente, podem entrar em conflito.
2.1.1.6 Valores
Representa as características, os conceitos, à metodologia de trabalho que uma organização procura e quer preservar e multiplicar. Em outras palavras, têm ligação direta com os bons costumes e com a ética em suas ações.
A ética como preceito de gestão está cada vez mais sendo considerada vantagem competitiva para as organizações.
2.1.1.7 Triângulo estratégico
Antes de tomar decisões de maior amplitude, é necessário que se conheça muito bem o ambiente interno e externo da organização, bem como seus princípios e valores.
2.1.1.8 Estratégias corporativas
As estratégias corporativas representam o resultado final das várias análises anteriormente feitas para definição dos riscos e das oportunidades que iremos encontrar. Tão importante quanto definir as estratégias corporativas é acompanhar o cumprimento das referidas estratégias e estar preparado para eventuais mudanças de planos.
2.2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
É um processo sistemático que analisa criticamente a situação estratégica da organização, visando avaliar qual o seu grau de adequação estratégica.
Prontidão estratégica: É o resultado de uma avaliação crítica da mentalidade estratégica dos dirigentes da organização e de algumas características internas da organização, tais como cultura, estilo de gestão, capacitação e métodos e sistemas da organização. Permite aquilatar o nível de esforço que será necessário para uma efetiva implantação da gestão estratégica na organização.
Gestão estratégica:
Consiste em uma metodologia de trabalho sistêmico, com planejamento das ações a serem tomadas em relação às variáveis do cotidiano organizacional. Este processo envolve a alta administração e os gestores em geral, buscando de salvaguardar as organizações 
em meio às mudanças, tendências e descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo da organização.
Direcionamento estratégico:
Como resultado de um diagnóstico estratégico de uma organização, a alta gestão precisa fazer escolhas de suas prioridades de ação estratégica, uma vez que, no caso mais geral, não é possível atacar ao mesmo tempo todas as lacunas estratégicas detectadas. O direcionamento estratégico é um processo que permite selecionar as prioridades em função da gravidade dos problemas encontrados e estabelecer uma sequência lógica para os processos de intervenção.
Gestão da estratégia competitiva:
É um processo de avaliação, de acompanhamento e de transformação estratégica organizacional que visa colocar (ou recolocar) a organização em condições de enfrentar seus concorrentes atuais e futuros em grau de superioridade ou, pelo menos, de igualdade.
Gestão estratégica do portfólio:
A exemplo da estratégia competitiva, a gestão do portfólio busca avaliar, acompanhar e transformar a estratégica organizacional, adequando o portfólio da organização em condições de correto balanceamento, de aproveitamento de sinergia e de espalhamento de riscos.
Gestão da flexibilidade e da vulnerabilidade:
É um processo de gestão que visa colocar a organização em condições de identificar eventos futuros prováveis, avaliando seu impacto positivo ou negativo sobre a organização. Ela provê a organização de instrumentos gerenciais para aproveitar-se dos eventos com impactos positivos e para enfrentar e proteger se dos eventos com impactos negativos.
Gestão estratégica da capacitação:
O objetivo da estratégia de capacitação é preparar a organização e deixá-la em condições de poder atender, adequadamente, a exigências tecnológicas, de recursos humanos, recursos financeiros, de sistemas, de instalações, de infra-estrutura, de produtos ou serviços e outras, necessárias ao bom cumprimento das estratégias corporativas e competitivas escolhidas.
Sistema de vigilância estratégica:
Processo formal e sistemático de acompanhamento contínuo de temas estratégicos, no mais alto nível da organização, que visa avaliar sua probabilidade, seu impacto e seu timing, para recomendar, se for o caso, em tempo oportuno, ações estratégicas concretas da organização, para prevenir-se dos impactos negativos ou para aproveitar-se dos impactos positivos.
O termo estratégia pode ser definido da seguinte maneira:
Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa.
a busca é um processo interativo que começa com o reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento.
As diferenças entre vocês e seus competidores são a base de sua vantagem. Se você participa do mercado e é auto-suficiente, pode já ter uma vantagem competitiva, não importa se pequena ou sutil. De outra forma já estaria perdendo gradualmente os clientes mais rapidamente do que ganhando.
elementos básicos da competição estratégica são os seguintes:
Capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual os competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagemcontinuamente
Capacidade de usar essa compreensão para dizer como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo.
● Recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos, mesmo que os benefícios sejam de longo prazo. 
● Capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o investimento correspondente.
● Disposição para agir.
2.3 o perfil dos gestores e suas atitudes
O perfil dos gestores, muitas vezes, torna-se o perfil da própria empresa. Estes perfis refletem as várias atitudes que os gestores assumem na condução dos negócios.
Atitude tradicionalista:
Forma de ver e interpretar a realidade externa e interna da organização, com base, predominantemente, no que já aconteceu no passado remoto ou recentemente.
É muito comum aceitarmos que possui maior visão de negócios quem possui mais tempo vivenciado na organização.
Atitude pragmática:
Forma de ver e interpretar a realidade externa e interna da organização, com base, predominantemente, no presente, no que está acontecendo aqui e agora.
Desconsiderar as experiências passadas para tomar decisões com vistas no futuro pode também não ser muito saudável. As experiências vivenciadas nos ensinam, muitas vezes, como devemos agir em certas situações, racionalizando, dessa forma, os fatores e recursos organizacionais.
Atitude estratégica:
Forma de ver e interpretar a realidade externa e interna da organização, com base, predominantemente, no que se espera (ou no que se teme!) que acontecerá no futuro.
O gestor com atitude estratégica normalmente é aquela pessoa que antes de definir ações observa de forma criteriosa o ambiente interno e externo. O ambiente interno demonstra as nossas habilidades e ineficiências, já o ambiente externo busca formatar um cenário previsto, evidenciando as oportunidades e as ameaças que o mercado poderá nos impor.
Atitude otimista:
Forma de ver e interpretar o futuro sempre positivamente, de forma sistemática e persistente, independentemente das circunstâncias ou das perspectivas reais para a organização.
A atitude otimista é muito encontrada em pessoas com perfil empreendedor. Devemos ter cuidado, pois riscos existem e devem ser levados em conta.
Atitude pessimista:
Forma de ver e interpretar o futuro sempre negativamente, de forma sistemática e persistente, independentemente das circunstâncias ou das perspectivas reais para a organização.
A visão meramente pessimista pode ofuscar o brilho das oportunidades.
Mentalidade imediatista:
É a forma de pensar que concentra a atenção, interesse e ação, predominantemente, no que deve acontecer, no máximo, dentro do mês em curso e somente dentro da organização ou, até mesmo, apenas de uma unidade ou departamento onde trabalha.
Esta é uma visão tipicamente brasileira, oriunda da época das altas taxas inflacionárias e que ainda são facilmente encontradas nas empresas. O maior problema encontrado é, muitas vezes, a falta de método e a confusão que é gerada nas organizações.
Mentalidade operacional:
É a forma de pensar que concentra a atenção, o interesse e a ação, predominantemente, no que deve acontecer dentro do ano em curso e somente dentro do estado ou região onde a organização atua presentemente.
Mentalidade estratégica:
É a forma de pensar que concentra a atenção, o interesse e a ação, predominantemente, no que pode acontecer pelo menos nos próximos cinco a dez anos e, considerando o mundo todo como fonte potencial de oportunidades e ameaças.
2.4 desafios para a estratégia
Com alguns fatores que desafiam sua implementação bem como manutenção ao longo do tempo. Estes desafios, muitas vezes, são oriundos do perfil dos gestores que acaba atribuindo uma identidade à própria empresa. Vejamos alguns exemplos:
Modelos mentais:
São formas consagradas e cristalizadas de ver, de explicar e de entender o mundo e a realidade como percebida. São muito úteis, por um lado, para apoio ao aprendizado, à consolidação, à estruturação e à exposição de conceitos consagrados sobre um determinado assunto ou campo de conhecimento. Por outro, podem criar obstáculos para se ver o novo, o diferente, o inusitado e o inesperado.
Mudanças estratégicas:
São alterações consistentes e permanentes em alguns setores que podem impactar, positiva ou negativamente, no longo, médio ou curto prazo, os negócios ou atividades da organização. Podem ser, por exemplo, mudanças tecnológicas, demográficas, no estilo de vida das pessoas, nas regulamentações, geopolíticas ou combinações delas. 
Paradigmas organizacionais:
São os quadros de referência e as regras operativas de um campo de conhecimento e de atuação da organização que condicionam e limitam suas formas de 
pensar e de agir. São as “verdades” da organização, que balizam e condicionam a busca de soluções de problemas, dentro do campo de atuação da organização. Eles podem se constituir em obstáculos culturais que prejudicam ou mesmo impedem a implantação das grandes transformações estratégicas nas empresas e entidades.
Organizações burocráticas:
Normalmente são empresas nas quais a forma de fazer as atividades, de dizer ou de apresentar alguma coisa acaba sendo, ao longo do tempo, mais importante que o conteúdo, que a essência daquilo que é feito, dito, apresentado ou representado.
Organizações em feudos:
São empresas ou entidades demasiadamente fragmentadas e das quais cada fragmento, setor, divisão ou unidade agem como se fossem uma empresa ou organização autônoma, ignorando os interesses, conveniências ou necessidades das demais e mesmo os da organização como um todo. As diretrizes centrais, se existentes, não são obedecidas. Essas unidades, que, desenvolvem suas atividades como se fossem autônomas, são chamadas de feudos.
Administração espasmódica:
Algumas organizações não conseguem manter, por muito tempo, foco e atenção nas diretrizes, nos programas, nas ações ou nos projetos de cunho operacional, administrativo ou muito menos estratégico. São empresas ou entidades que vivem correndo atrás de novas modas, novos “gurus de gestão”, novas soluções mágicas, novas panacéias. O estilo de gestão dessas organizações chama-se de administração espasmódica, ou de “fogo de palha”, pois elas vivem de moda em moda, sem constância de propósitos ou de ações.
Ambiente de aversão a riscos:
São aqueles ambientes internos em organizações nos quais ninguém tem coragem ou disposição de tentar nada novo, pois, em cada novidade ou inovação, sempre existe algum tipo de risco e as pessoas temem se envolver em tais situações. Geralmente, isto acaba acontecendo quando a organização viveu um estilo de gestão que punia sistematicamente as pessoas que se envolveram em alguma tentativa de inovação que não deu certo.
2.5 TRANSFORMAÇÕ ESTRATÉGICA
As estratégias para uma empresa em fase inicial de constituição certamente serão diferentes das estratégias confeccionadas para empresas adultas, com participação no mercado, com políticas e processos definidos. Desta forma vamos observar a transformação estratégica acompanhando as organizações nos vários momentos de sua existência.
Fase pioneira:
É a fase de um empreendimento ou atividade organizacional na qual um empreendedor ou um grupo de empreendedores identifica uma necessidade real ou potencial do mercado ou da sociedade. É quando alguém toma a iniciativa de começar um novo negócio ou de criar uma nova organização. Nesta fase, a idéia inicial é testada para se verificar até que ponto e de que forma é possível sobreviver e crescer nesta nova atividade.
Fase do crescimento:
É a fase de um empreendimento na qual a organização, tendo obtido um sucesso inicial com sua iniciativa pioneira, se estabelece firmemente no seu mercado ou junto 
ao seu público-alvo. Esse sucesso se materializa em aumento progressivo e contínuo de volumes nas atividades, nos produtos ou nos serviços oferecidos.
Fase da maturidade (ou de estagnação):
É a fase de um empreendimento na qual a empresa ou entidade, tendo crescidopraticamente tudo que o mercado ou o público-alvo está disposto a consumir ou usar, com a presente maneira de operar. Nesta fase, os volumes não crescem mais, apesar dos esforços que se façam para promover o crescimento.
Readequação estratégica:
É a fase de um empreendimento que está em declínio, na qual o produto ou serviço oferecido pela empresa ou entidade mostra-se desconforme com as expectativas ou necessidades do seu mercado ou do seu público-alvo. Possivelmente, o ambiente externo, que consumia o produto ou serviço do empreendimento, encontrou outros concorrentes que atendem suas necessidades de forma mais adequada. Nesta fase, a organização começa a perder volumes, progressivamente, demandando ações concretas urgentes em relação ao futuro da organização.
Transformação estratégica:
Há situações em que a forma e maneira de ser e de operar, de uma organização tradicional, cristalizada pelo sucesso do passado, vê-se completamente inadequada aos novos condicionantes do ambiente externo. Chama-se de transformação estratégica ao processo de mudança interna que visa readequar a organização ao novo ambiente externo prevalente.
RESUMO DO TÓPICO 3
O Tópico 3 apresentou conceitos importantes sobre estratégia. Esta, por sua vez, é o “norte” das empresas, ou seja, o rumo a ser seguido. Elaborar a estratégia é uma das mais importantes tarefas dos gestores. O exercício de pensar em boas estratégias para empresa indica que os gerentes estão desempenhando uma boa gerência.
RESUMO DO TÓPICO 3
As estratégias podem ser corporativas e departamentais. No caso das estratégias departamentais ou setoriais, cada departamento da empresa busca elaborar um rumo e, com isso, ações que tornem o referido departamento competitivo e preparado para contribuir com a empresa em si. Os líderes organizacionais, por sua vez, são responsáveis por harmonizar as várias estratégias setoriais no sentido de buscar os principais objetivos da organização. Em outras palavras, a empresa deve ter sua estratégia maior, que vai conduzir os negócios em forma de bloco; as estratégias setoriais devem estar alinhavadas com esta estratégia maior, no sentido de contribuir para que os resultados esperados sejam efetivamente alcançados.
RESUMO DO TÓPICO 3
O Tópico apresentou ainda os vários desafios que encontramos ao tentar implementar a gestão estratégica nas empresas. Estes desafios são absolutamente normais, principalmente tendo em vista que a mentalidade dos gestores, em sua grande maioria, é mais operacional do que estratégica. Normalmente, as empresas são reativas aos vários desafios a que são submetidas. Desta forma, a formulação de estratégias fica em segundo plano, dificultando sua implementação.
RESUMO DO TÓPICO 3
Outro ponto importante discutido foi o perfil dos gestores. Normalmente, o perfil de quem conduz a empresa torna-se o próprio perfil da empresa, e isso pode ser uma vantagem ou um enorme problema a ser resolvido, pois o sucesso de uma organização até o presente momento não é garantia de sucesso futuro.
RESUMO DO TÓPICO 3
Finalmente, um tópico importante da estratégia é a transformação estratégica que deve acontecer nas empresas. A capacitação e a abordagem contínua representam a melhor maneira de se criar uma mentalidade estratégica entre os gestores. A estratégia não se faz em um único evento, mas, sim, deve ser continuamente discutida, pois os cenários estão em contínua transformação.
Ambiente de aversão a riscos: São aqueles ambientes internos em organizações nos quais ninguém tem coragem ou disposição de tentar nada novo, pois, em cada novidade ou inovação, sempre existe algum tipo de risco e as pessoas temem se envolver em tais situações.
UNIDADE 1
TÓPICO 4
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 INTRODUÇÃO
O planejamento estratégico, portanto, não se referencia em apenas pensar no futuro, mas, sim, no reflexo que as ações presentes terão neste futuro incerto. Em outras palavras, o exercício contínuo de planejar a empresa, tendo em vista um futuro desejável, auxilia os gestores no momento de tomar decisões, pois o planejamento estratégico antecede à ação, e por isso, cria um ambiente decisório mais seguro e eficaz.
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Na década de 60, o conceito de estratégia se popularizou no meio empresarial associado ao planejamento. O planejamento estratégico surgiu no momento em que as grandes organizações sentiram a necessidade de aperfeiçoar seus processos de gestão, e manterem-se alerta para possíveis modificações do cenário no futuro. Percebia-se que a visão de longo prazo, quando associada a objetivos específicos e a metodologias de estudos de tendência, já não mais servia às imposições de uma era de mudanças sociais e econômicas muito rápidas.
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Os planos estratégicos têm uma orientação externa forte e envolvem as partes principais da organização. Os altos executivos são responsáveis pelo desenvolvimento e execução do plano estratégico, embora eles não formulem ou implementem pessoalmente o plano todo.
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Os objetivos estratégicos constituem os alvos principais ou resultados finais, que se referem à sobrevivência em longo prazo, ao valor e ao crescimento da organização como um todo. Os administradores estratégicos geralmente estabelecem objetivos que refletem tanto a eficácia (conseguir resultados adequados) quanto à eficiência (alta taxa de resultados em relação aos insumos utilizados). Objetivos estratégicos típicos incluem várias medidas do retorno aos acionistas, da lucratividade, da quantidade e qualidade de resultados – objetivando o lucro econômico, da participação no mercado, da produtividade e das contribuições para a sociedade em geral.
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Uma estratégia é um padrão de ações e de alocações de recursos destinados a atingir os objetivos da organização. A estratégia que uma organização implementa é uma tentativa de equilibrar habilidades e recursos com as oportunidades encontradas no ambiente externo, isto é, cada organização tem pontos fortes e fracos. As ações, ou estratégias, que a organização implementa devem ser direcionadas à construção de pontos fortes em áreas que satisfaçam às necessidades e aos desejos dos consumidores e a outros atores-chaves do ambiente externo. Além disso, certas organizações podem implementar estratégias que modifiquem ou influenciem o ambiente externo.
2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Tecnicamente, é um conjunto estruturado de atividades que visa à elaboração de um documento, chamado plano estratégico, que define para onde a organização pretende ir e como pretende construir o seu futuro. Difere da gestão estratégica, que é mais abrangente, pois esta, além do plano em si, inclui também os mecanismos de implementar, atualizar e manter o plano estratégico. É o planejamento sistêmico das metas de longo prazo e dos meios disponíveis para alcançá-las. Diz respeito aos elementos estruturais mais importantes da empresa e a sua área de atuação, e considera não só o ambiente interno da empresa, mas, principalmente, o externo.
2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e responder à pergunta: Qual é o nosso negócio e como deveria sê-lo? Essa pergunta tem como objetivo a eficácia. Seu propósito geral é influenciar os ambientes internos e externos, para assegurar o desenvolvimento ótimo de longo prazo da empresa de acordo com um cenário aprovado.
O planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente.
2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Ao assunto abordado, que pode ser produção, novos produtos, pesquisa, finanças, marketing, recursos humanos, etc;
 Aos elementos do planejamento,entre os quais podem ser citados propó- sitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros;
 Ao tempo do planejamento, que pode ser de longo, médio ou curto prazo; 
2.1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Às unidades organizacionais onde o julgamento é elaborado, e, nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos, etc.; 
 Às características do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejamento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.
CONDIÇÕES PARA UMA EMPRESA IMPLEMENTAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Tem definido o negócio da empresa? Conhece o parecer estratégico de empresas concorrentes?
 Conhece o ambiente interno e o ambiente externo da empresa? 
 Identificam com clareza quais são as competências internas de sua empresa? 
 Identificam com clareza quais são as competências de seus concorrentes? 
Conhece o mercado ao qual está inserido? 
Possui linhas de gestão uniformes? 
 O plano estratégico é de conhecimento de todos na empresa? 
 Da mesma forma, é feito acompanhamento dos números orçados? 
 Possui planos alternativos para fugir de eventualidades de ordem positiva e/ou negativa?
O planejamento estratégico, dentro das organizações, apresenta princípios gerais e específicos. De acordo com Oliveira (2005), dentre os princípios gerais de planejamento, pode-se citar:
Princípio dos objetivos: o planejamento tem o compromisso de focar os objetivos principais da organização, ou seja, deve preocupar-se em hierarquizar os objetivos gerais e buscar atingi-los, tendo em vista a interligação entre eles. 
 Princípio da precedência do planejamento: a elaboração do planejamento estratégico deve vir antes das demais funções administrativas, como, por exemplo, o processo decisório. 
Princípio da abrangência: o planejamento pode provocar modificações em três grandes áreas da empresa: pessoas, tecnologia e sistemas. Em cada caso, políticas devem ser revistas, metodologias devem ser implementadas, pessoas devem ser capacitadas, enfim, todo o mecanismo organizacional está sujeito a alterações por conta do planejamento estratégico. 
 Princípio da maior eficiência e eficácia: o planejamento deve maximizar a eficiência e a eficácia nas operações do cotidiano organizacional.
Dentre os princípios específicos do planejamento estratégico, podem ser considerados como principais, conforme Ackoff (1974, p. 28 apud OLIVEIRA, 2005):
Planejamento participativo: todas as áreas da organização devem participar da formulação do planejamento estratégico. Esta ação é de fundamental importância para consecução dos planos hierárquicos abordados anteriormente, em busca dos objetivos principais da organização.
Planejamento coordenado: as projeções devem ser coordenadas de forma interdependente, ou seja, deve-se inibir a elaboração de objetivos independentes uns dos outros.
Planejamento integrado: a abordagem dos objetivos deve ser voltada ao ambiente organizacional, e não aos seus indivíduos. Desta forma, os objetivos devem ser geralmente determinados de cima para baixo (nível hierárquico de gerência), e os meios que a empresa deverá adotar para cumprir com estes objetivos devem ser proporcionados de baixo para cima.
Planejamento permanente: com o passar do tempo, em razão do futuro não ser igual ao passado, nenhum planejamento se mantém competitivo. Para lidar com as variações dos cenários, é necessário que se pratique o planejamento estratégico de forma contínua e permanente.
3 PLANEJAMENTO TÁTICO E OPERACIONAL
Uma vez que os objetivos e planos estratégicos foram estabelecidos, tornam-se a base do planejamento empreendido pelos administradores táticos e operacionais. Os objetivos e os planos tornam-se mais específicos e envolvem períodos de tempo menores à medida que o planejamento caminha do nível estratégico para o operacional.
O plano tático focaliza as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico; já o plano operacional identifica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da organização.
Os administradores operacionais geralmente desenvolvem planos para períodos de tempo bastante curtos e focalizam tarefas rotineiras como lotes de produção, roteiros de entrega e requisitos de recursos humanos.
Os tipos de planejamento seguem uma ordem de importância e abrangência dentro das organizações. A figura 6 demonstra os referidos níveis:
– Níveis de planejamento estratégico por grau de importância;
NÍVEL ESTRATÉGICO
NÍVEL TÁTICO
NÍVEL OPERACIONAL
3.1 PLANEJAMENTO TÁTICO
O planejamento tático é a metodologia gerencial que tem por finalidade aperfeiçoar determinada área de resultado da empresa, visando a uma situação futura desejada.
As decisões táticas se dão nos escalões intermediários e geram atos de efeito a prazo mais curto, porém de menor impacto no funcionamento estratégico da empresa. Com relação aos níveis hierárquicos, no nível tático ou gerencial, como pode ser chamado também, está o 
gestor de nível médio, ou seja, as gerências, chefias, coordenações, supervisões da empresa, nas suas respectivas unidades departamentais.
O planejamento tático tem como finalidade aperfeiçoar determinada área de resultado ou função empresarial e não a empresa como um todo. O nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa.
O nível da informação é em grupo (agrupada ou sintetizada), contemplando a junção de determinadas informações de uma unidade departamental e ou de um negócio.
Este planejamento envolve ações de reorganização em cada departamento da empresa. As ações podem ser individuais, ou seja, atua-se em um departamento de cada vez, ou coletivas abrangendo todos os setores da organização. Também é um plano para ações em médio prazo, focalizando o imediato como, por exemplo, a reestruturação para aumento do faturamento, redução de custos, automação em um departamento específico, entre outros.
O planejamento estratégico é amplo e o tático faz parte deste planejamento, porém pode trabalhar com dados mais precisos, reais, ao contrário do estratégico, que, devido ao maior período de execução, opera com dados incompletos e imprecisos. O planejamento tático é um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral.
As fases para a elaboração do planejamento tático são mais rápidas, mas podem ser consideradas as mesmas do estratégico, somente com um enfoque maior ao estudo interno da empresa, pois este plano também vai precisar de organização, orientação, direcionamento, plano de ação e avaliação.
3.2 PLANEJAMENTO OPERACIONAL
É o planejamento anual, bienal, ou com um horizonte de doze meses adiante, com detalhamento semanal, mensal ou trimestral, dependendo do posicionamento dos gestores em relação ao plano propriamente dito. As decisões operacionais estão ligadas ao controle e atividades operacionais da empresa; visam alcançar os padrões de funcionamento preestabelecidos, e com controles do planejamento operacional. Seus esforços são direcionados para cada processo ou projeto da organização, e são aplicados em setores específicos, apresentando impactos limitados.
Com relação aos níveis hierárquicos, no plano operacional está o corpo técnico da empresa, ou seja, engenheiros, assistentes, auxiliares da empresa, nas suas respectivas subunidades departamentais ou setores.
O planejamento operacional é também responsável pela padronização das ações no cotidiano organizacional. Esta padronização, além de possibilitar o controle destas ações, contribui para obtenção de informações úteis para os gestores.
O nível de informação é detalhado, ou seja, é analítico, contemplando pormenores específicos de uma tarefa ou atividade.
O planejamento operacionalé restrito a definir cada tarefa ou atividade que é desenvolvida dentro de cada departamento. Este plano permite definir e/ou padronizar as ações elaborando 
um protocolo para sua execução. É todo direcionado para a tomada de decisão de curto prazo, focalizando o imediato, o presente. Trabalha com dados precisos, e seus métodos possibilitam manipular grande volume de dados.
As principais vantagens do planejamento estratégico para as empresas:
 Identifica áreas que exigem decisões e garante que a devida atenção lhes seja dispensada tendo em vista os resultados esperados. O que propicia essa identificação é justamente a análise do ambiente interno da empresa face às estratégias que se procura alcançar.
 Estabelece um fluxo mais rígido de informações importantes para os tomadores de decisões e que sejam as mais adequadas para o processo. Essa vantagem é eminente, pois o planejamento estratégico dá o devido direcionamento para a empresa e descarta informações que não contemplem os objetivos traçados. Em outras palavras, trata-se da correta utilização dos recursos empresariais.
 Procura o envolvimento dos vários elementos da empresa para os objetivos, desafios e metas, através do direcionamento de esforços. somente é possível se todos estiverem motivados em trabalhar com a cartilha do planejamento estratégico em mãos, e que o entendimento das ações seja mais intenso possível e sem ruídos de comunicação.
 Facilita e agiliza o processo de tomada de decisão. Com as informações relevantes ordenadas, o time trabalhando em prol da causa e os rumos organizacionais definidos, o processo decisório tende a ser mais simples, haja vista todo o trabalho que já foi feito para consecução do plano.
 Facilita a alocação de recursos na empresa. Como sabemos o que queremos produzir, fica mais fácil elaborarmos nossas necessidades de pessoas, matérias-primas e instalações.
 Possibilita maior consenso, compromisso e consciência. Essas características têm maior probabilidade de existirem, haja vista que o planejamento estratégico já define em seu escopo o que deve ser feito em comum acordo com a equipe que o elaborou, dentro de um espaço de tempo.
 Possibilita o comportamento sinérgico das várias unidades organizacionais da empresa. O planejamento estratégico contribui com a integração dos setores da empresa em busca dos macros objetivos.
 Possibilita à empresa manter maior interação com o ambiente.
 Incentiva e facilita a função de direção da empresa.
 Transforma a empresa reativa em empresa proativa. Como os papéis de trabalho estão desenhados no plano estratégico, ficam mais evidentes as decisões e tarefas que deverão ser realizadas por cada integrante da empresa.
 Facilita e desenvolve um processo descentralizado de decisão na empresa. A descentralização ocorre, pois os departamentos são responsáveis pela elaboração das ações que serão tomadas para cumprir com os objetivos estabelecidos. Muitas decisões são tomadas nos próprios ambientes operacionais, pois estão em consonância com o plano estratégico principal.
Cria situações em que os executivos da empresa se sentem obrigados a se afastarem das atividades rotineiras. O processo de planejar exige muita concentração e dedicação. Para que ele ocorra com aproveitamento, é necessário que os gestores abandonem por algum tempo suas atividades operacionais diárias.
 Incentiva a utilização de modelos organizacionais adequados aos diversos contextos ambientais atuais e futuros.
Orienta o desenvolvimento de outros planejamentos em táticos e operacionais, haja vista ser o planejamento um processo organizado que precisa ser discutido ao longo da empresa. Os planejamentos táticos e operacionais são aqueles que carregam as metas e ações que farão do plano estratégico uma realidade.
Possibilita a obtenção de melhores resultados operacionais justamente pelo fato de preparar toda estrutura organizacional para atingir os resultados propostos pelo plano.
 Fortalece e agiliza o processo orçamentário, pois é por meio do orçamento que a empresa consegue simular suas receitas e seus desembolsos de caixa.
O que é planejamento estratégico? Como todos sabem o conceito de “estratégia” é oriundo de um cenário de guerra. “As constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os militares começassem a pensar antes de agir. A condução das guerras passou a ser planejada com antecipação” Este conceito sofreu uma série de refinamentos e hoje, sem planejamento, uma empresa não sobrevive.
A elaboração de um Planejamento Estratégico aumenta a probabilidade de que, no futuro, a organização esteja no local certo, na hora certa. Um plano estratégico oferece uma visão de futuro. Independente do porte da organização, o plano estratégico indica a direção certa.
O processo de Planejamento Estratégico pode conter as seguintes discussões a seguir:
Definição do negócio, missão e visão – a tendência na definição do que é o negócio, muitas empresas têm a tendência de encontrar a resposta no produto / serviço da organização, isto pode levar a uma missão míope do que realmente é o negócio. O correto é analisar o benefício resultante do produto / serviço. A declaração de missão deve refletir a razão de ser da empresa, geralmente é uma declaração curta, que destaca as atividades da empresa, já a visão da empresa é a definição de onde a empresa quer estar em um determinado período de tempo. Estas três etapas são fundamentais para o processo de definição do planejamento estratégico.
Análise de ambiente interno e externo – esta etapa é fundamental para a definição das metas e estratégias, pois é da análise do ambiente que as estratégias são formuladas. A análise do ambiente é a definição das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades da empresa que a afetam no cumprimento da sua missão.
Formulação de Estratégias – as estratégias são escritas com base na análise de ambiente levantada, após uma priorização dos principais objetivos e agrupamento por temas. A estratégia precisa estar voltada para o futuro da organização, porém, para ser bem descrita, necessita estar de acordo com as etapas anteriores (missão, visão, negócio e ambiente).
Programar projetos e controlar – é denominado de Plano de Negócios o resultado deste planejamento. Esta etapa garante a execução de tudo o que foi levantado e priorizado. Não adianta definir um desafiador planejamento se não houver implementação e acompanhamento e para isto o Plano de Negócios precisa ser apresentado à força de trabalho, como também a sua definição. O comprometimento de quem participa destas discussões é fundamental para uma boa análise e definições dos objetivos. Algumas empresas optam por efetuar algumas etapas deste planejamento com a participação de empregados de diversos setores, promovendo um comprometimento de todos, é a chamada gestão participativa.
Outro aspecto importante para o sucesso da implementação do planejamento estratégico está em ficar atento ao mercado, às mudanças, por exemplo: uma empresa define a estratégia para ganhar um percentual de mercado e um ano depois seus dois maiores concorrentes se unem em uma fusão. O cenário mudou e a estratégia precisa ser revisada. O planejamento estratégico não pode ser fixo, o processo precisa ser “vivo” e com a disciplina bem aplicada trará bons resultados para uma organização.
RESUMO DO TÓPICO 4
O planejamento estratégico é um instrumento fundamental que os gestores podem e devem utilizar no objetivo de tomar decisões presentes acertadas acerca de um futuro desejável. Dentre os vários conceitos abordados no Tópico 4, talvez, um dos que mais expressam o objetivo do planejamento estratégico é aquele que o considera um processo gerencial que permite que se estabeleça um direcionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e seu ambiente. Desta forma, podemos concluir que o planejamento estratégico visa observar cenários futuros contribuindo para as decisões a ser tomadas no presente. 
RESUMODO TÓPICO 4
O planejamento estratégico não toma decisões; aliás, a diferença primordial entre planejamento estratégico e a gestão estratégica é que a gestão estratégica inclui a aplicação do planejamento estratégico em suas ações; ao passo que o planejamento visa elaborar um cenário para auxiliar a condução dos negócios. 
RESUMO DO TÓPICO 4
Finalmente, o planejamento estratégico deve ser utilizado, a exemplo da gestão estratégica, de forma contínua pelos gestores, ou seja, devemos motivar as pessoas a desenvolver com 
responsabilidade esta ferramenta de gestão, cada vez mais indispensável no processo de alcançar resultados econômicos nas organizações. 
UNIDADE 2
TÓPICO 1
MISSÃO E VISÃO
1 INTRODUÇÃO
A missão e a visão organizacional como instrumentos indispensáveis na gestão dos negócios.
2.1 MISSÃO
A missão deve provocar, nas pessoas, a imaginação, ou seja, deve-se utilizar de
metáforas buscando construir algo grande, que valha a pena empenhar esforços.
Deve
responder à pergunta mais básica que uma organização pode se propor: “para que existimos”?
Esta pergunta está distante do dia a dia da organização, mas dá sentido às ações diárias.
2.1 MISSÃO
A missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja,
corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. “Portanto, a missão
representa a razão de ser da empresa.” (OLIVEIRA, 2005, p. 76).
A missão também está voltada para organização,
ou seja, é sua carteira de identidade, e não pode focar os produtos desta organização. Uma
empresa de ônibus, por exemplo, deve ter sua missão voltada em transportar pessoas ou cargas,
não conduzir os veículos. Outro exemplo, uma empresa que produz remédios para pessoas
deve focar sua missão em curar pessoas, não em produzir comprimidos com qualidade etc.
Por possuir um caráter inspirador e motivacional, pode ser conveniente expressar
a missão de forma criativa, com o uso de uma metáfora que provoque a
imaginação das pessoas, que mostre como, de alguma forma, elas contribuem
para a construção de algo grande, de um propósito para o qual vale a pena
empenhar seu tempo e esforço. (FERNANDES; BERTON, 2005, p. 144).
De qualquer forma, o negócio da empresa deve aparecer na missão. Ao ler uma missão,
devemos ser capazes de definir o que a organização faz.
Em outras palavras, nos momentos de
dificuldades, deve ser capaz de decidir a questão e, em momentos de investimentos, deve
estar em conformidade com a decisão.
Em momentos de mudanças constantes, a missão deve representar o ponto de estabilidade
da empresa. Por isso, ela não deve estar presa a produtos e serviços específicos.
Finalmente, além de ser agente da comunicação interna, a missão deve ser veículo de
comunicação externa, o que, muitas vezes, é feito por meio de slogans.
Alguns exemplos de missão, apresentados por Fernandes e Berton (2005, p. 144).
Fernandes e Berton (2005) listam algumas vantagens para a organização ter uma
missão:
todos compreendem o que fazem na organização;
 canaliza esforços de todos no que é fundamental para a empresa;
 regra de decisão final – exemplo da Jonhson & Jonhson com o Tylenol. Quando um lote
de fabricação foi entregue ao mercado com inconsistência em sua formulação, a Jonhson
& Jonhson resolveu retirá-lo do mercado e avisar seus consumidores para não consumir
o lote com problema. Tal decisão foi fruto de sua missão (Aliviar a dor e a doença) que
não permitia agir de forma diferente;
 luz na forma de direcionar os investimentos da empresa;
 comunicação interna e externa (marketing).
a missão identifica o negócio, é a partida, a carteira de identidade da
empresa, identifica “quem somos”, tem foco do presente para o futuro e, finalmente, expressa
as vocações para a entidade.
2.2 VISÃO
A visão oferece um quadro em perspectiva de “o que somos”, “o que fazemos” e “para
onde vamos”. Ela representa o rumo e aonde a organização quer chegar no longo prazo. Uma
estratégia eficaz inicia com a visão do rumo que a organização quer seguir.
Uma visão pode fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo por essa
direção. Pode estabelecer ordem no caos e ainda fornecer um critério para medição do êxito.
Mas, para ser realmente eficaz, a visão deve ser:
a) Bastante coerente para criar uma imagem identificável do futuro.
b) Bastante convincente para gerar comprometimento com o desempenho.
c) Enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser.
Em resumo, no entender do especialista em liderança Warren Bennis, autor de Líderes
e Lideranças (ed. Campus), uma visão é, em parte, racional (produto da análise) e, em parte,
emocional (produto da imaginação, intuição e valores); envolve o yin e o yang da estratégia
e do desempenho da organização.
2.3 ESTABELECIMENTO DA MISSÃO E VISÃO
O primeiro passo no Planejamento Estratégico é determinar a missão e a visão da
organização. A missão é o propósito e os valores básicos da organização, bem como seu
escopo de operações. Constitui a declaração básica da razão de existir da organização. A
missão geralmente é escrita em termos dos clientes genéricos a quem ela serve. Dependendo
do escopo da organização, a missão pode ser ampla ou restrita.
Os objetivos estratégicos envolvem a missão e a visão da organização. O CEO –
Chief Executive Officer de uma organização, com a sugestão e a aprovação do conselho de
diretores, estabelece tanto a missão quanto os principais objetivos estratégicos.
RESUMO DO TÓPICO 1
O Tópico 1 apresentou duas ações importantes do Planejamento Estratégico. A primeira delas, a elaboração da missão, a carteira de identidade da organização, a razão dela existir.
A segunda, representando o norte da organização, ou seja, onde os gestores querem chegar e o que a organização pretende ser.
RESUMO DO TÓPICO 1
Ambos os conceitos expressam as ações e a postura que a organização deve tomar em seu dia a dia. Além disso, todas as decisões importantes a serem tomadas devem respeitar o perfil e os objetivos previamente determinados pela missão e pela visão, respectivamente.
Finalmente, pudemos observar que o perfil dos gestores, muitas vezes, passa a ser o perfil da organização, o que nos remete a tomar muito cuidado na hora de discutir as diretrizes que elegem as referidas ações.
UNIDADE 2
Tópico 2
ANÁLISE DE AMBIENTES
1 INTRODUÇÃO
A análise do ambiente consiste em uma criteriosa observação dos aspectos internos e externos que interagem ou que podem interagir com a organização. Estes aspectos podem ser de ordem social, cultural, econômica, política, legal ou tecnológica.
A análise do ambiente permite ainda que os gestores possam identificar, em meio às várias turbulências, oportunidades e ameaças ao seu negócio. Dentro deste complexo cenário de alternativas, as organizações devem estar preparadas para se manter vivas e competitivas.
Em função da globalização, o ambiente a ser considerado deixou de ser o nosso vizinho, o nosso pequeno mercado, a nossa cultura, passou a serem internacional, com legislações distintas, culturas das mais variadas, regimes econômicos de várias naturezas deve-se prestar atenção ao que está acontecendo desde dentro de nossas empresas até nos lugares mais remotos do planeta.
Vantagens e precauções no uso dos cenários
O conhecimento das principais vantagens e, principalmente, das preocupações no uso dos cenários, pode auxiliar, em muito, o processo estratégico das empresas.
Existência de ambiente empresarial da grande incerteza.
 Para situações cujos horizontes são de longo prazo.
Pode-se considerar que as razões mais comuns para o uso de cenários estratégicos são:
 Existência de ambiente empresarial da grande incerteza.
 Para situações cujos horizontes são de longo prazo.
 Quando o futuro da empresa pode ser afetado por eventos sem precedentes (esta pode ser considerada a razão mais importante).
De maneira geral, pode-se considerar que alguns dos benefícios dos cenários estratégicos são:
 Facilitar o processodo entendimento do ambiente empresarial e suas influências.
 Propiciar maior consistência interna no processo decisório.
Propiciar condições para a empresa administrar os riscos que as incertezas e as ameaças proporcionam. 
Propiciar conhecimento de inter-relações entre fatores externos e internos à Empresa. 
 Dar ênfase nos aspectos de interações entre concorrentes. 
 Receber elementos para a formulação das estratégias empresariais, inclusive das competitivas. 
Ao contrário de previsões tradicionais ou pesquisas de mercado, os cenários apresentam imagens alternativas, em vez de extrapolar tendências atuais. Bons cenários têm o poder de quebrar velhos estereótipos e seu idealizador assume propriedade e compromete-se a colocá-lo em prática. O uso dos cenários é um ensaio do futuro e, pelo reconhecimento de sinais de advertência, pode evitar surpresas, adaptá-las e agir efetivamente. As decisões que foram testadas contra atuação do destino produzem estratégias mais elásticas e criam vantagens competitivas. Finalmente, o resultado final da elaboração dos cenários não é um quadro mais preciso do amanhã, mas melhores decisões no presente.
Os cenários e as percepções do futuro apresentam alguns problemas, tais como:
Normalmente são caros.
Envolvem tempo e dedicação dos executivos. 
Necessitam de um senso crítico (feeling) e um pensamento estratégico, que nem todo executivo possui. Existem algumas preocupações a serem consideradas na utilização de cenários estratégicos, tais como: 
Utilizar técnicas de cenários que sejam condizentes com a realidade da empresa. Este talvez seja um dos fatores de sucesso mais evidente, haja vista que muitos projetos de gestão acabam “esquecidos na gaveta” dos gestores. 
Desenvolver os próprios cenários, com paciência e profundidade, e nunca tentando adaptar cenários de outras empresas que tiveram sucesso. As ações, após determinados os cenários, são tomadas em momentos distintos. Por isso, muitas vezes, as empresas perdem o tempo correto para agir. 
Correlacionar os cenários com o processo decisório da empresa, ou seja, o debate dos cenários deve fazer parte do dia a dia dos principais executivos da empresa. Esta questão, além de técnica é também cultural. 
Criar uma situação em que os executivos da empresa estejam comprometidos com os resultados que devem ser alcançados, como resultantes do delineamento dos cenários. Os resultados devem estar de acordo com o que foi previsto quando exercitamos a formulação dos cenários. 
Usar os cenários para quebrar antigos paradigmas da empresa e, inclusive, consolidando uma cultura receptiva a utilização de cenários. Esta forma de pensar deve ser muito bem trabalhada antes mesmo de implementarmos o exercício de determinação de cenários, caso contrário, as chances de cairmos no desinteresse das pessoas é bastante aparente. 
Utilizar um número adequado de cenários, sendo que muitos autores consideram três um número ideal, ressaltando que a limitação a apenas dois cenários tende a polarizar entre o cenário bom e o ruim, o que não é correto.
Usar cenários que tenham credibilidade e utilidade. Para tanto, Godet (1983:41) considera que os cenários devem respeitar quatro condições: pertinência, transparência, coerência e verossimilhança. Assim, é preciso colocar questões corretas e formular as verdadeiras hipóteses – chaves do futuro, apreciar a coerência e a verossimilhança das combinações possíveis, para não se perder oportunidade. A transparência serve para passar, mais claramente, os métodos e as razoes da técnica às pessoas.
Ter horizonte de tempo adequado para os cenários, pois estes devem enxergar oportunidades e ameaças em um horizonte, o mais longo possível, desde que não perca sua validade.
As várias precauções apresentadas estão relacionadas, com maior ou menor intensidade, com o fato de os cenários não representarem uma realidade futura, mais mecanismos de representar essa realidade, visando orientar as estratégias atuais frente aos futuros possíveis e desejáveis.
2 OS DIVERSOS AMBIENTES
Os vários ambientes que interagem com as organizações e, muitas vezes, sua análise é considerada o início do processo estratégico. Podemos destacar segundo Wright ebbt al. (apud FERNANDES; BERTON, (2005, p. 36), “[...] quatro forças macro ambientais: as político-legais, as econômicas, as tecnológicas e as sociais.”
 
2.1 VARIÁVEIS ECONÔMICAS
A economia no Brasil tem apresentado variáveis e tendências econômicas distintas. Entre as principais, podemos citar:
 Mercados globais: 
como os mercados são globalizados, a análise da condição econômica mundial é fundamental, pois crises em países vizinhos ou de relacionamento comercial poderão afetar diretamente o nosso negócio. 
 Abertura da economia: 
a economia aberta significa possibilidade de comercialização com outros países e, por outro lado, permite que empresas estrangeiras venham disputar o mercado interno, muitas vezes, com níveis tecnológicos mais apurados, bem como com uma estrutura de país mais competitiva.
Aumento do comércio entre os países: 
essa tendência tem trazido oportunidades e ameaças para mercados em todo mundo. Cabe às empresas monitorarem o andamento das negociações e analisar as possibilidades de negócios, bem como os riscos que são inevitáveis. 
Queda de barreiras comerciais: 
da mesma forma que as tendências vistas anteriormente, a queda das barreiras comerciais estão provocando mudanças expressivas no cenário comercial mundial. 
Estabilização econômica: 
como já discutimos anteriormente, a estabilização econômica contribui para a implementação do planejamento estratégico nas empresas. Da mesma forma, cria oportunidades de negócios e novos concorrentes nos mais diversos segmentos. Você já percebeu que a parcela de um par de tênis, a conta do celular e o consórcio de um veículo disputam o mesmo consumidor? 
Aumento do poder de compra de classes mais pobres: 
principalmente no Brasil, as classes mais pobres estão adquirindo maior poder de renda, o que contribui diretamente para o aumento no consumo. 
Valorização ou desvalorização da moeda nacional: 
a valorização e desvalorização da moeda nacional frente às moedas fortes mundiais podem alterar de forma significativa as relações comerciais entre países. O ideal é que a paridade entre as moedas se estabilize em níveis moderados para equilibrar o mercado.
Planejamento financeiro: 
Uma economia mais consistente contribui para a definição de cenários com maiores prazos e, por conseqüência, planos financeiros mais longos, com mais assertividade.
Liberação do crédito: 
Com prazos de compra mais dilatados, o consumo torna-se evidente. Por outro lado, o consumo excessivo pode trazer complicações para o mercado. Um dos exemplos mais clássicos é a inflação, que durante muitos anos penalizou o mercado brasileiro. 
Taxa de juros: 
No Brasil, quem regula as taxas de juros é o Banco Central. Esse é um instrumento eficaz para controle do consumo, bem como para a captação de recursos externos (inúmeras vezes utilizadas pelo governo).
Fusões e aquisições entre as empresas mundiais: 
Esse é um dos grandes exemplos de crescimento horizontalizado de instituições. Grandes operações mundiais juntam forças para concentrar mercados específicos com melhores preços, abrangência e qualidade.
Crescimento dos serviços: 
Outra realidade de países em franco desenvolvimento é o crescimento do setor terciário da economia. Muitas oportunidades se abrem com a necessidade de terceirização de processos, bem como o próprio governo passa a contratar mão de obra em maior escala para sustentar o crescimento econômico da nação.
Poderiam ser resumidos em: 
Globalização, estabilidade econômica (Plano Real), fusões e aquisições de empresas e crescimento no setor de serviços.
Globalização: 
A globalização financeira, por exemplo, refere-se às migrações do capital em todo mundo. As crises em vários países no mundo são oriundas justamente da saída de capital destes países, por parte de investidores,muitas vezes em caráter essencialmente especulativo, reduzindo a capacidade destes países de honrar os compromissos assumidos. A globalização refere-se à abertura comercial existente entre os países. A troca de bens de consumo, negociada entre países, pode interferir positiva ou negativamente no mercado interno. Cada país deve produzir em maior escala os produtos em que os fatores de produção lhes são favoráveis. Em uma última abordagem, podemos considerar a globalização da tecnologia como sendo um fator muito relevante na condução dos negócios. Em outras épocas, a tecnologia demorava a ser difundida no mundo, quer seja em razão de barreiras entre países, quer seja pelos meios de comunicação existentes. Hoje, a tecnologia é amplamente difundida, alterando consideravelmente a metodologia de trabalhos das organizações.
Estabilização Econômica: 
O fim da inflação (relevante) trouxe um ambiente favorável à globalização. No contexto inflacionário, as empresas nacionais disputavam apenas internamente, ou seja, suas estratégias não contemplavam disputar mercados fora do país, ao mesmo tempo em que não se admitia a presença de competidores estrangeiros face às dificuldades encontradas em manter-se em economias com altos padrões inflacionários. Os impactos da estabilização econômica também podem ser vistos na demanda de consumo, onde classes menos privilegiadas passam a ter maior poder de consumo, também em razão dos maiores prazos para contrair empréstimos, dentro do sistema financeiro.
Fusões e Aquisições: 
A estabilização da economia também desperta o ambiente das fusões e aquisições. Por várias razões, estas medidas se tornam importantes quando empresas buscam, por exemplo, maior participação de mercados, garantia de fornecimento de insumos, ampliação da escala de produção ou mesmo, diversificação de riscos e maiores perspectivas de rentabilidade.
Crescimento dos Serviços: 
Buscando a competitividade, empresas em todo mundo têm favorecido o crescimento do setor de serviços. Países que apresentam uma economia planificada chegam a ter a maioria do seu PIB oriunda deste setor.
Fatores Econômicos e Concorrência: 
muito importante, a monitoração da concorrência e a observação das mudanças econômicas são cruciais na gestão do negócio. A estabilização econômica observada no Brasil, por exemplo, trouxe um ambiente muito mais competitivo para as empresas nacionais e, por conseqüência, maior exigibilidade nas respostas decisórias.
Outros fatores econômicos que devem ser considerados:
Crescimento do PIB – Produto Interno Bruto: o PIB é o principal indicador econômico de um país. Consiste na totalidade dos bens e serviços produzidos, descontando as despesas com insumos utilizados nos processos de produção. Trata-se da riqueza produzida pela atividade econômica. O Brasil figura entre os maiores países do mundo em relação ao PIB. Taxas positivas de PIB significam superávit, ou seja, que o país está em crescimento econômico. Já índices negativos apresentam déficit, ou seja, o país está com menor atividade econômica do que o período anterior. 
 Balanço de pagamentos: registra a entrada e a saída de dinheiro de um país por meio da importação e exportação de produtos e serviços, além dos recursos financeiros. 
 Reservas Cambiais: é o montante de moeda estrangeira acumulada pelo país. As reservas cambiais são também representadas pela quantidade de ouro de um país. 
Balança comercial: é a rubrica contábil do Balanço de Pagamentos que registra as importações e exportações.